EINLEITUNG

Dieses Kapitel führt den Leser in das Produktionsplanungs- und -steuerungssystem ein. Zuerst werden wir über das System als Ganzes sprechen, dann werden wir auf einige Aspekte der Produktionsplanung näher eingehen. Die folgenden Kapitel konzentrieren sich auf die Hauptproduktionsplanung, die Ressourcenplanung, das Leistungsmanagement, die Produktionssteuerung, den Einkauf und die Prognose.

Die Herstellung ist eine komplexe Aufgabe. Einige Firmen stellen eine begrenzte Anzahl von Produkten her, andere bieten eine breite Palette an. Aber jedes Unternehmen verwendet einen anderen Prozess, Maschinen, Ausrüstung, Arbeitsfähigkeiten und Materialien. Um Gewinn zu machen, muss ein Unternehmen all diese Faktoren so organisieren, dass es die richtigen Produkte in höchster Qualität zur richtigen Zeit zu niedrigsten Kosten produziert. Dies ist ein komplexes Problem und erfordert ein effektives Planungs- und Kontrollsystem, um es anzugehen.

Ein gutes Planungssystem sollte vier Fragen beantworten:

1. Was werden wir produzieren?

2. Was brauchen wir dafür?

3. Was haben wir?

4. Was brauchen wir noch?

Dies sind Prioritäts- und Leistungsprobleme.

Eine Priorität Welche Produkte werden benötigt, wie viele und wann werden sie benötigt? Der Markt setzt die Prioritäten. In Pflichten Produktionsabteilung umfasst die Entwicklung von Plänen, um die Marktnachfrage so weit wie möglich zu decken.

Leistung Ist die Fähigkeit der Produktion, Güter und Dienstleistungen zu produzieren. Letztlich hängt es von den Ressourcen des Unternehmens ab – Ausrüstung, Personal und finanzielle Ressourcen – und von der Fähigkeit, Materialien rechtzeitig von Lieferanten zu beziehen. Über einen kurzen Zeitraum ist die Produktivität (Produktionskapazität) die Menge an Arbeit, die mit Arbeitskräften und Ausrüstung in einem bestimmten Zeitrahmen erledigt werden kann.

Es sollte eine Beziehung zwischen Priorität und Leistung bestehen, wie in Abbildung 2.1 grafisch dargestellt.

Abbildung 2.1 Beziehung zwischen Priorität und Leistung.

Kurz- und langfristig muss die Fertigungsabteilung Pläne entwickeln, um die Marktnachfrage mit den verfügbaren Produktionsressourcen, Lagerbeständen und Produktivität in Einklang zu bringen. Bei langfristigen Entscheidungen wie dem Bau neuer Fabriken oder der Anschaffung neuer Geräte müssen Pläne mehrere Jahre im Voraus entwickelt werden. Bei der Planung der Produktion für die nächsten Wochen wird der betreffende Zeitraum in Tagen oder Wochen gemessen. Diese Hierarchie der Planung, von langfristig bis kurzfristig, wird im nächsten Abschnitt erörtert.

PRODUKTIONSPLANUNG UND KONTROLLSYSTEM

Das Produktionsplanungs- und -steuerungssystem (MPC) besteht aus fünf Hauptebenen:

• Strategischer Geschäftsplan;
• Produktionsplan (Verkaufs- und Betriebsplan);
• Hauptproduktionszeitplan;
• Ressourcenbedarfsplan;
• Beschaffung und Kontrolle der Produktionsaktivitäten.

Jede Ebene hat ihre eigene Aufgabe, Dauer und Detailstufe. Wenn wir uns von der strategischen Planung zur Produktionssteuerung bewegen, ändert sich die Herausforderung von der allgemeinen Richtung zur spezifischen Detailplanung, die Dauer verkürzt sich von Jahren auf Tage und der Detaillierungsgrad steigt von allgemeinen Kategorien bis hin zu einzelnen Förderern und Ausrüstungsteilen.

Da jede Ebene ihre eigene zeitliche Dauer und eigene Aufgaben hat, unterscheiden sich auch folgende Aspekte:

• Der Zweck des Plans;
• Planungshorizont - der Zeitraum vom aktuellen Moment bis zu einem bestimmten Tag in der Zukunft, für den der Plan konzipiert ist;
• Detaillierungsgrad - Detaillierung der für die Umsetzung des Plans erforderlichen Elemente;
• Planungszyklus - Wie oft der Plan überarbeitet wird.

Auf jeder Ebene müssen drei Fragen beantwortet werden:

1. Was sind die Prioritäten – was muss produziert werden, wie viel und wann?

2. Welche Produktionsanlagen stehen uns zur Verfügung – welche Ressourcen haben wir?

3. Wie können die Diskrepanzen zwischen Prioritäten und Leistung gelöst werden?

Abbildung 2.2 veranschaulicht die Planungshierarchie. Die ersten vier Ebenen sind Planungsebenen. ... Das Ergebnis der Pläne ist es, den Kauf oder die Herstellung des benötigten Bedarfs einzuleiten.

Die letzte Ebene ist die Umsetzung von Plänen durch die Kontrolle von Produktionsaktivitäten und Einkäufen.

Abbildung 2.2 Produktionsplanungs- und -steuerungssystem.

In den folgenden Abschnitten betrachten wir Ziel, Horizont, Detaillierungsgrad und Zyklus auf jeder Planungsebene.

Strategischer Businessplan

Ein strategischer Geschäftsplan ist eine Aussage über die wichtigsten Ziele und Ziele, die das Unternehmen in einem Zeitraum von zwei bis zehn Jahren oder länger erreichen will. Es ist eine Aussage über die allgemeine Ausrichtung des Unternehmens, die die Art des Geschäfts beschreibt, das das Unternehmen in Zukunft betreiben möchte - Produktlinien, Märkte usw. Der Plan gibt eine allgemeine Vorstellung davon, wie das Unternehmen diese erreichen möchte Tore. Es basiert auf langfristigen Prognosen und wird von den Abteilungen Marketing, Finanzen, Produktion und Technik entwickelt. Dieser Plan wiederum gibt die Richtung vor und stellt die Koordination von Marketing-, Produktions-, Finanz- und technischen Plänen sicher.

Marketingspezialisten analysieren den Markt und treffen Entscheidungen über das Handeln des Unternehmens in der aktuellen Situation: Sie bestimmen die Märkte, in denen gearbeitet wird, die Produkte, die geliefert werden, das erforderliche Maß an Kundenservice, Preispolitik, Werbestrategie usw.

Die Finanzabteilung entscheidet, aus welchen Quellen und wie die dem Unternehmen zur Verfügung stehenden Mittel, Cashflow, Gewinn, Kapitalrendite und Haushaltsmittel verwendet werden.

Die Produktion muss die Marktnachfrage erfüllen. Dazu setzt es Einheiten, Mechanismen, Ausrüstung, Arbeitskräfte und Materialien so effizient wie möglich ein.

Die technische Abteilung ist verantwortlich für Forschung, Entwicklung und Design neuer Produkte und die Verbesserung bestehender Produkte.

Techniker arbeiten eng mit Marketing und Fertigung zusammen, um Produkte zu entwickeln, die sich auf dem Markt gut verkaufen und kostengünstig herzustellen sind.

Die Entwicklung eines strategischen Businessplans liegt in der Verantwortung der Unternehmensleitung. Basierend auf den Informationen aus den Bereichen Marketing, Finanzen und Produktion legt der Strategische Geschäftsplan den Rahmenplan fest, nach dem die Ziele und Zielsetzungen der weiteren Planung in den Bereichen Marketing, Finanzen, Technik und Produktion festgelegt werden. Jede Abteilung entwickelt einen eigenen Plan zur Umsetzung der Aufgaben des strategischen Geschäftsplans. Diese Pläne stimmen sowohl untereinander als auch mit dem strategischen Geschäftsplan überein. Dieser Zusammenhang ist in Abb. 2.3.

Der Detaillierungsgrad des strategischen Geschäftsplans ist gering. Dieser Plan betrifft Allgemeine Anforderungen Markt und Produktion - beispielsweise der Gesamtmarkt für große Produktgruppen - und nicht der Verkauf einzelner Produkte. Es enthält oft Metriken in Dollar und nicht in Einheiten.

Strategische Geschäftspläne werden in der Regel halbjährlich oder jährlich überprüft.

Produktionsplan

Basierend auf den im strategischen Businessplan festgelegten Aufgaben entscheidet die Leitung der Produktionsabteilung zu folgenden Themen:

• Die Anzahl der Produkte in jeder Gruppe, die in jedem Zeitraum produziert werden müssen;
• Gewünschter Lagerbestand;
• Ausrüstung, Arbeitskräfte und Materialien, die für jeden Zeitraum erforderlich sind;
• Verfügbarkeit der notwendigen Ressourcen.

Der Detaillierungsgrad ist gering. Wenn ein Unternehmen beispielsweise verschiedene Modelle von Kinderfahrrädern, Dreirädern und Rollern herstellt und jedes Modell viele Optionen hat, spiegelt der Produktionsplan die Hauptproduktgruppen oder Familien wider: Zweiräder, Dreiräder, Roller.

Experten müssen einen Produktionsplan entwickeln, der der Marktnachfrage gerecht wird, ohne die dem Unternehmen zur Verfügung stehenden Ressourcen zu überschreiten.

Abbildung 2.3 Geschäftsplan.

Dies erfordert die Bestimmung, welche Ressourcen benötigt werden, um die Marktnachfrage zu decken, sie mit den verfügbaren Ressourcen zu vergleichen und einen Plan zu entwickeln, der aufeinander abgestimmt ist.

Dieser Prozess der Ermittlung der benötigten Ressourcen und des Vergleichs mit den verfügbaren Ressourcen erfolgt auf jeder Planungsebene und ist eine Performance-Management-Aufgabe. Eine effektive Planung erfordert ein Gleichgewicht zwischen Prioritäten und Leistung.

Neben dem Marketing- und Finanzplan beeinflusst der Produktionsplan die Umsetzung des strategischen Geschäftsplans.

Der Planungshorizont beträgt in der Regel sechs bis 18 Monate, der Plan wird monatlich oder vierteljährlich überarbeitet.

Hauptproduktionszeitplan

Der Master Manufacturing Schedule (MPS) ist ein Plan zur Herstellung individueller Endprodukte. Es gliedert den Produktionsplan auf und spiegelt die Anzahl der fertigen Produkte jedes Typs wider, die in jedem Zeitraum hergestellt werden müssen. Dieser Plan könnte beispielsweise festlegen, dass jede Woche 200 A23-Roller produziert werden müssen. Der Produktionsplan, Prognosen für einzelne Endartikel, Bestellungen, Bestandsinformationen und die vorhandene Produktivität werden als Input für die Entwicklung von MPS verwendet.

Der Detaillierungsgrad von MPS ist höher als der des Produktionsplans. Während der Produktionsplan auf Produktfamilien (Dreirädern) basiert, wird der Master-Produktionsplan für einzelne Endprodukte (zum Beispiel für jedes Dreiradmodell) entwickelt. Der Planungshorizont kann drei bis 18 Monate betragen, hängt aber zunächst von der Dauer der Einkaufsprozesse oder der Produktion selbst ab. Wir werden darüber in Kapitel 3 im Abschnitt über die Master-Produktionsplanung sprechen. Der Begriff Master-Terminplanung bezieht sich auf den Prozess der Entwicklung eines Master-Produktionsplans.

Der Begriff Master-Produktionsplan bezieht sich auf das Endergebnis dieses Prozesses. Normalerweise werden Pläne wöchentlich oder monatlich überprüft und geändert.

Ressourcenbedarfsplan

Resource Requirements Plan (MRP) * ist ein Plan für die Produktion und Beschaffung von Komponenten, die bei der Herstellung der vorgesehenen Kalenderplan Produktion von Produkten.

Sie gibt die erforderlichen Mengen und Bedingungen der beabsichtigten Herstellung oder Verwendung in der Produktion an. Einkaufs- und Fertigungskontrollabteilungen verwenden MRPs, um Entscheidungen über die Einleitung des Einkaufs oder die Herstellung eines bestimmten Artikels zu treffen.

Der Detaillierungsgrad ist hoch. Ein Ressourcenbedarfsplan gibt an, wann Rohstoffe, Verbrauchsmaterialien und Teile für die Herstellung jedes Endprodukts benötigt werden.

Der Planungshorizont sollte mindestens die Gesamtdauer der Beschaffungs- und Produktionsprozesse betragen. Sie beträgt wie beim Master-Produktionsplan zwischen drei und 18 Monaten.

Beschaffung und Produktionskontrolle

Abbildung 2.4 Zusammenhang zwischen Detaillierungsgrad und Planungshorizont.

Beschaffung und Produktionssteuerung (PAC) ist die Implementierungs- und Kontrollphase eines Produktionsplanungs- und -steuerungssystems. Der Beschaffungsprozess ist für die Organisation und Steuerung des Flusses von Rohstoffen, Materialien und Komponenten zum Unternehmen verantwortlich. Die Kontrolle über die Produktionsaktivitäten ist die Planung des Ablaufs der technologischen Vorgänge im Unternehmen und die Kontrolle darüber.

Der Planungshorizont ist sehr kurz, von etwa einem Tag bis zu einem Monat. Der Detaillierungsgrad ist hoch, da es sich um spezifische Montagelinien, Ausrüstungen und Aufträge handelt. Pläne werden täglich überprüft und geändert.

In Abb. 2.4 zeigt die Beziehung zwischen auf verschiedene Weise Planungshorizonte, Planungshorizonte und Detaillierungsgrade.

In den folgenden Kapiteln werden wir uns die in den vorherigen Abschnitten besprochenen Ebenen genauer ansehen. Dieses Kapitel ist der Produktionsplanung gewidmet. Als nächstes werden wir über die Hauptplanung, Ressourcenplanung und Produktionssteuerung sprechen.

Leistungsmanagement

Auf jeder Ebene des Produktionsplanungs- und -steuerungssystems muss die Übereinstimmung des Prioritätsplans mit den verfügbaren Ressourcen und der Produktivität der Produktionsanlagen überprüft werden. Kapitel 5 behandelt das Leistungsmanagement ausführlicher. Für den Moment reicht es zu verstehen, dass der Hauptprozess der Verwaltung von Produktions- und Unternehmensressourcen die Berechnung der für die Produktion erforderlichen Produktivität gemäß dem Prioritätsplan und das Finden von Methoden zum Erreichen dieser Produktivität umfasst. Ohne diese kann es keinen effizienten, praktikablen Produktionsplan geben. Kann die geforderte Leistung nicht zum richtigen Zeitpunkt erbracht werden, muss der Plan geändert werden.

Die Ermittlung der geforderten Leistung, der Abgleich mit der bestehenden Leistung und die Durchführung von Ergänzungen (bzw. Planänderungen) sollten auf allen Ebenen des Produktionsplanungs- und -steuerungssystems erfolgen.

Alle paar Jahre können Mechanismen, Geräte und Aggregate in Betrieb genommen werden oder ihre Arbeit einstellen. Während der betrachteten Zeiträume von der Produktionsplanung bis zur Kontrolle der Produktionsaktivitäten können derartige Änderungen jedoch nicht vorgenommen werden. Während dieser Zeiten können Sie die Anzahl der Schichten, die Reihenfolge der Überstunden, die Lohnbearbeitung usw. ändern.

VERTRIEBS- UND BETRIEBSPLANUNG (SOP)

Der Strategische Businessplan fasst die Pläne aller Unternehmensteile zusammen und wird in der Regel jährlich aktualisiert. Diese Pläne sollten jedoch von Zeit zu Zeit im Lichte der jüngsten Prognosen und Kürzliche Änderungen Markt- und Wirtschaftslage. Die Vertriebs- und Betriebsplanung (SOP) ist ein Prozess, der darauf abzielt, den strategischen Geschäftsplan kontinuierlich zu überarbeiten und Pläne abteilungsübergreifend zu koordinieren. SOP ist ein funktionsübergreifender Geschäftsplan für Vertrieb und Marketing, Produktentwicklung, Betrieb und Unternehmensmanagement. Der Betrieb repräsentiert das Angebot und das Marketing repräsentiert die Nachfrage. ... SOP ist das Forum, in dem der Produktionsplan entwickelt wird.

Der strategische Geschäftsplan wird jährlich aktualisiert und die Vertriebs- und Betriebsplanung ist ein dynamischer Prozess, in dem die Unternehmenspläne regelmäßig, in der Regel mindestens einmal im Monat, angepasst werden. Der Prozess beginnt in den Vertriebs- und Marketingabteilungen, die den tatsächlichen Bedarf mit einem Verkaufsziel abgleichen, das Marktpotenzial evaluieren und den zukünftigen Bedarf prognostizieren. Der angepasste Marketingplan wird dann an Produktion, Technik und Finanzabteilung die ihre Pläne gemäß dem überarbeiteten Marketingplan anpassen. Wenn diese Abteilungen entscheiden, dass sie den neuen Marketingplan nicht erfüllen können, muss dieser geändert werden.

So wird das ganze Jahr über der strategische Geschäftsplan ständig überprüft und die Koordination der Aktionen verschiedener Abteilungen sichergestellt. In Abb. 2.5 zeigt die Beziehung zwischen dem strategischen Geschäftsplan und dem Verkaufs- und Betriebsplan.

Die Vertriebs- und Betriebsplanung ist auf eine durchschnittliche Dauer ausgelegt und umfasst einen Marketing-, Produktions-, Technik- und Finanzplan. Die Vertriebs- und Betriebsplanung hat mehrere Vorteile:

• Es dient der Anpassung des strategischen Geschäftsplans an sich ändernde Rahmenbedingungen.
• Es dient als Change-Management-Tool. Anstatt auf Veränderungen des Marktes oder der Wirtschaft zu reagieren, nachdem sie eingetreten sind, verwenden Führungskräfte SOPs, um die wirtschaftliche Situation mindestens einmal im Monat zu untersuchen und sich in einer besseren Position zu befinden, um Veränderungen zu planen.
• Die Planung stellt sicher, dass die Pläne der verschiedenen Abteilungen realistisch, konsistent und im Einklang mit dem Geschäftsplan sind.
• Es ermöglicht Ihnen, einen realistischen Plan zu entwickeln, um die Ziele Ihres Unternehmens zu erreichen.
• Es ermöglicht Ihnen eine effizientere Verwaltung von Produktion, Lagerbeständen und Finanzierung.

PRODUKTIONSRESSOURCENPLANUNG (MRP II)

Aufgrund der großen Datenmenge und vieler Berechnungen muss das Produktionsplanungs- und -steuerungssystem wahrscheinlich computerisiert werden. Wenn Sie keinen Computer verwenden, müssen Sie zu viel Zeit und Mühe mit manuellen Berechnungen aufwenden, und die Leistungsfähigkeit des Unternehmens wird gefährdet. Anstatt Anforderungen für alle Phasen des Planungssystems zu planen, kann das Unternehmen gezwungen sein, Durchlaufzeiten zu verlängern und Lagerbestände aufzubauen, um die mangelnde Fähigkeit zu kompensieren, schnell zu planen, was wann benötigt wird.

Abbildung 2.5 Planung von Vertrieb und Betrieb.

Es soll ein vollständig integriertes Top-Down-Planungs- und Kontrollsystem mit Bottom-Up-Feedback sein. Die strategische Geschäftsplanung integriert die Pläne und Aktivitäten der Marketing-, Finanz- und Produktionsabteilungen, um Pläne zu entwickeln, die darauf ausgerichtet sind, die Gesamtziele des Unternehmens zu erreichen.

Die Masterplanung der Produktion, die Planung des Ressourcenbedarfs, die Steuerung der Produktionsaktivitäten und die Beschaffung zielen wiederum darauf ab, die Ziele des Produktionsplans und des strategischen Geschäftsplans und letztendlich das Unternehmen zu erreichen. Wenn es aufgrund von Leistungsproblemen erforderlich wird, den Prioritätenplan auf einer Planungsebene anzupassen, sollten die vorgenommenen Änderungen auf den oben genannten Ebenen widergespiegelt werden. Daher muss überall im System eine Rückmeldung erfolgen.

Der Strategische Businessplan bündelt die Planungen der Bereiche Marketing, Finanzen und Produktion. Die Marketingabteilung muss ihre Pläne realistisch und erreichbar finden.

Die Finanzabteilung muss zustimmen, dass die Pläne finanziell attraktiv sind und dass die Produktion nachweisen muss, dass sie die Nachfrage decken kann. Wie bereits erwähnt, bestimmt das System der Produktionsplanung und -steuerung die allgemeine Strategie für alle Unternehmensbereiche. Dieses vollintegrierte Planungs- und Steuerungssystem heißt Ressourcenplanungssystem, oder MRP II. Der Begriff „MRP II“ wird verwendet, um zwischen „Ressourcenplanungsplan“ ((MRP II) und „Ressourcenbedarfsplan“ ((MRP)) zu unterscheiden. MRP II dient der Koordination von Marketing und Produktion.

Die Marketing-, Finanz- und Produktionsabteilungen einigen sich auf einen gemeinsamen praktikablen Plan, der im Produktionsplan zum Ausdruck kommt. Marketing- und Produktionsabteilungen sollten wöchentlich und täglich interagieren, um den Plan an die auftretenden Änderungen anzupassen. Es kann erforderlich sein, die Größe der Bestellung zu ändern, die Bestellung zu stornieren oder einen geeigneten Liefertermin zu genehmigen. Änderungen dieser Art werden im Rahmen des allgemeinen Produktionsplans durchgeführt. Marketing- und Fertigungsleiter können die Hauptproduktionszeitpläne anpassen, um Änderungen der prognostizierten Nachfrage widerzuspiegeln. Die Unternehmensleitung kann den Produktionsplan entsprechend der allgemeinen Nachfrage- oder Ressourcensituation ändern. Alle Mitarbeiter arbeiten jedoch nach dem MRP II-System. Es dient als Mechanismus zur Koordinierung der Arbeit der Marketing-, Finanz-, Produktions- und anderen Abteilungen des Unternehmens. MRP II ist eine Methode zur effizienten Planung aller Ressourcen produzierendes Unternehmen.

Das MRP II-System ist schematisch in Abb. 2. 6. Achten Sie auf die bestehenden Zyklen Rückmeldung.

Abbildung 2.6 Produktionsressourcenplanung (MRP II).

UNTERNEHMENSRESSOURCENPLANUNG (ERP)

ERP-System ist ähnlich Dispositionssystem II, ist aber nicht auf die Produktion beschränkt. Dabei wird das gesamte Unternehmen berücksichtigt. Die neunte Ausgabe des APICS Dictionary der American Association for Production and Inventory Control (APICS) definiert ERP als: ein Berichtsinformationssystem zur Identifizierung und Unternehmensplanung - die globalen Ressourcen, die für die Herstellung, den Transport und die Meldung von Kundenaufträgen benötigt werden. Für einen vollwertigen Betrieb sollten auf allen Ebenen der Organisation, in Arbeitsplätzen, Abteilungen, Abteilungen und allen gemeinsam, Anwendungen für Planung, Disposition, Kalkulation usw. bereitgestellt werden.

Es ist wichtig zu beachten, dass ERP das gesamte Unternehmen abdeckt, während MRP II die Produktion abdeckt.

ENTWICKLUNG EINES PRODUKTIONSPLANS

Wir haben kurz das Ziel, den Planungshorizont und den Detaillierungsgrad des Produktionsplans überprüft. In diesem Abschnitt werden wir mehr über die Entwicklung von Produktionsplänen sprechen.

Basierend auf dem Marketingplan und der Kenntnis der verfügbaren Ressourcen legt der Produktionsplan zu einem bestimmten Zeitpunkt in der Zukunft Grenzen oder Niveaus der Produktionsaktivität fest. Es integriert die Fähigkeiten und Leistungen des Unternehmens mit Marketing- und Finanzplänen, um die allgemeinen Geschäftsziele des Unternehmens zu erreichen.

Der Produktionsplan legt die allgemeinen Produktions- und Lagerstände für den Zeitraum fest, der dem Planungshorizont entspricht. Primäres Ziel ist es, die Produktionsstandards zu definieren, die es ermöglichen, die Ziele des strategischen Geschäftsplans zu erreichen. Dazu gehören Lagerbestände, Auftragsbuch (Kundenrückstände), Marktnachfrage, Kundenservice, kostengünstige Gerätewartung, Arbeitsbeziehungen und so weiter. Der Plan sollte einen Zeitraum abdecken, der lang genug ist, um vorherzusehen, welche Arbeitskräfte, Ausrüstung, Produktionskapazitäten und Materialien für seine Durchführung erforderlich sind. Typischerweise reicht dieser Zeitraum von 6 bis 18 Monaten und wird nach Monat und manchmal nach Woche aufgeschlüsselt.

Der Planungsprozess auf dieser Ebene berücksichtigt keine Details wie einzelne Artikel, Farben, Stile oder Optionen. Da ein langer Zeitraum betrachtet wird und es unmöglich ist, den Bedarf für einen solchen Zeitraum mit Sicherheit vorherzusagen, wäre eine solche Detaillierung ungenau und nutzlos, und die Entwicklung eines Plans wäre zu teuer. Die Planung erfordert nur einen allgemeinen Artikel oder mehrere Artikelgruppen.

Produktgruppen definieren

Unternehmen, die einen Produkttyp oder eine Reihe ähnlicher Produkte herstellen, können den Output direkt als Anzahl der von ihnen produzierten Einheiten messen. Beispielsweise könnte eine Brauerei Bierfässer als gemeinsamen Nenner verwenden.

Viele Unternehmen produzieren jedoch mehrere verschiedene Typen Produkte, und es kann für sie schwierig oder unmöglich sein, einen gemeinsamen Nenner zu finden, um den Gesamtoutput zu messen. In diesem Fall müssen Sie Produktgruppen eingeben. Während Marketer Produkte naturgemäß nach Funktionalität und Anwendung aus Kundensicht betrachten, unterteilt die Fertigungsabteilung Produkte nach Prozessen. Daher muss das Unternehmen Produktgruppen basierend auf der Ähnlichkeit der Produktionsprozesse definieren.

Die Produktionsabteilung muss ausreichende Kapazitäten zur Herstellung der benötigten Artikel bereitstellen. Sie beschäftigt sich mehr mit der Nachfrage nach bestimmten Arten von Produktivitätsressourcen, die für die Herstellung von Produkten erforderlich sind, als mit der Nachfrage nach dem Produkt selbst.

Produktivität ist die Fähigkeit, Güter und Dienstleistungen zu produzieren. Dieser Begriff bezeichnet die Verfügbarkeit der Ressourcen, die zur Deckung der Nachfrage erforderlich sind. Über den Zeitraum, auf den sich der Produktionsplan bezieht, kann die Produktivität als verfügbare Zeit oder manchmal als Anzahl der Artikel, die in dieser Zeit hergestellt werden können, oder als Dollar, die verdient werden können, ausgedrückt werden. Die Güternachfrage muss in Produktivitätsnachfrage umgewandelt werden. Auf der Produktionsplanungsebene, wo kleine Details erforderlich sind, erfordert dies Gruppen oder Produktfamilien, basierend auf der Ähnlichkeit der Produktionsprozesse. Zum Beispiel kann die Herstellung mehrerer Rechnermodelle die gleichen Prozesse und die gleiche Leistung erfordern, ungeachtet der Unterschiede zwischen den Modellen. Diese Rechner gehören zur gleichen Produktfamilie.

In dem Zeitraum, auf den sich der Produktionsplan bezieht, sind in der Regel keine größeren Produktivitätsänderungen möglich. In dieser Zeit ist es nicht oder nur sehr schwer möglich, Komponenten von Werkstätten und Geräten zu ergänzen oder außer Betrieb zu nehmen. Es gibt jedoch einige Dinge, die geändert werden können, und es liegt in der Verantwortung der Leitung der Produktionsabteilung, diese Chancen zu identifizieren und zu bewerten. Folgende Änderungen sind in der Regel erlaubt:

• Sie können Mitarbeiter einstellen und entlassen, Überstunden und Kurzarbeit einführen, die Zahl der Schichten erhöhen oder verringern.
• Während eines Abschwungs können Vorräte aufgebaut und bei hoher Nachfrage verkauft oder verwendet werden.
• Sie können Arbeiten auslagern oder zusätzliches Equipment mieten. Mit jeder Option sind Vorteile und Kosten verbunden. Fertigungsleiter müssen die günstigste Option finden, die den Zielen und Zielen des Unternehmens entspricht. Grundstrategien Das Problem der Produktionsplanung hat also in der Regel folgende Merkmale:
• Es wird ein Planungshorizont von 12 Monaten mit periodischen Aktualisierungen wie monatlich oder vierteljährlich verwendet.
• Der Fertigungsbedarf besteht aus einer oder mehreren Produktfamilien oder gemeinsamen Einheiten.
• Es gibt Schwankungen oder saisonale Änderungen in der Nachfrage
• Während des Planungshorizonts werden Werkstatt und Ausstattung nicht verändert.
• Das Management steht vor einer Vielzahl von Herausforderungen, wie zum Beispiel niedrige Lagerbestände, effiziente Produktionsanlagen, exzellenten Kundenservice und eine gute Zusammenarbeit.

Angenommen, die prognostizierte Nachfrage nach einer bestimmten Produktgruppe ist in Abb. 2. 7. Bitte beachten Sie, dass die Nachfrage saisonabhängig ist.

Es gibt drei grundlegende Strategien, die bei der Entwicklung eines Produktionsplans verwendet werden können:

1. Strategie der Verfolgung;

2. Einheitliche Produktion;

3. Vergabe von Unteraufträgen. Verfolgungsstrategie (Nachfrage erfüllen)... Die Verfolgungsstrategie bezieht sich auf die Produktion des zu einem bestimmten Zeitpunkt benötigten Volumens. Die Lagerbestände bleiben gleich und das Produktionsvolumen ändert sich entsprechend der Nachfrage. Diese Strategie ist in Abb. 2.8.

Abbildung 2.7 Hypothetische Nachfragekurve.

Abbildung 2.8 Strategie zur Deckung der Nachfrage.

Das Unternehmen produziert die Menge an Produkten, die gerade ausreicht, um die Nachfrage zu einem bestimmten Zeitpunkt zu decken. In einigen Branchen ist nur diese Strategie möglich. Landwirte müssen beispielsweise Produkte in der Zeit produzieren, in der sie angebaut werden können. Postämter müssen Briefe während der Stoßzeiten vor Weihnachten und während der Ruhe bearbeiten. Restaurants sind verpflichtet, Mahlzeiten zu servieren, wenn Kunden sie bestellen. Solche Unternehmen können keine Produkte einlagern und akkumulieren, sie müssen in der Lage sein, die Nachfrage zu decken, wenn sie entsteht.

In diesen Fällen müssen Unternehmen über eine ausreichende Leistung verfügen, um die Spitzennachfrage zu decken. Die Landwirte müssen über ausreichende Maschinen und Geräte verfügen, um ihre Ernte im Sommer zu ernten, obwohl diese Geräte im Winter nicht verwendet werden. Unternehmen sind gezwungen, in Spitzenzeiten Mitarbeiter einzustellen und zu schulen und sie nach dieser Zeit zu entlassen. Manchmal ist es notwendig, zusätzliche Schichten einzuführen und Überstunden zu machen. All diese Veränderungen treiben die Kosten in die Höhe.

Der Vorteil einer Verfolgungsstrategie besteht darin, dass der Lagerbestand auf ein Minimum beschränkt werden kann. Ein Produkt wird produziert, wenn es nachgefragt wird, und wird nicht akkumuliert. Auf diese Weise werden die mit der Lagerhaltung verbundenen Kosten vermieden. Diese Kosten können recht hoch sein, wie in Kapitel 9 über Inventarisierungsgrundlagen gezeigt.

Abbildung 2.9 Lineare Produktionsstrategie.

Einheitliche Produktion. Bei gleichförmiger Produktion wird konstant eine Produktionsmenge produziert, die der durchschnittlichen Nachfrage entspricht. Diese Beziehung ist in Abb. 2. 9. Die Unternehmen berechnen den Gesamtbedarf für den vom Plan abgedeckten Zeitraum und produzieren im Durchschnitt eine ausreichende Menge, um diesen Bedarf zu decken. Manchmal stellt sich heraus, dass die Nachfrage geringer ist als die produzierte Menge, in diesem Fall häufen sich die Lagerbestände an. In anderen Zeiträumen übersteigt die Nachfrage die Produktion, dann werden Vorräte verwendet.

Der Vorteil einer schlanken Produktionsstrategie besteht darin, dass der Betrieb auf einem konstanten Niveau gehalten wird und die Kosten für unterschiedliche Produktionsstufen vermieden werden.

Das Unternehmen muss keine überschüssigen Produktivitätsressourcen einsparen, um Spitzenbedarf zu decken. Es besteht keine Notwendigkeit, Arbeiter einzustellen und zu schulen und sie dann in ruhigen Zeiten zu entlassen. Es besteht die Möglichkeit einen Stall zu gründen Arbeitskollektiv... Der Nachteil ist die Anhäufung von Lagerbeständen in Zeiten rückläufiger Nachfrage.

Die Führung dieser Vorräte erfordert Barkosten.

Einheitliche Produktion bedeutet, dass das Unternehmen die Produktionskapazität in gleichem Umfang nutzt und an jedem Arbeitstag das gleiche Produktionsvolumen produziert. Die Menge der pro Monat (und manchmal pro Woche) produzierten Produkte variiert, da verschiedene Monate eine unterschiedliche Anzahl von Arbeitstagen haben.

BEISPIEL

10.000 Stück will das Unternehmen in den nächsten drei Monaten konstant produzieren. Im ersten Monat gibt es 20 Arbeitstage, im zweiten - 21 Arbeitstage und im dritten - 12 Arbeitstage aufgrund der Jahresschließung des Unternehmens. Wie viel muss das Unternehmen im Durchschnitt pro Tag produzieren, um eine gleichmäßige Produktion zu erreichen?

Antworten

Gesamtproduktionsvolumen - 10.000 Einheiten

Gesamtzahl der Arbeitstage = 20 +21 +12 = 53 Tage

Durchschnittliche Tagesproduktion = 10.000 / 53 = 188,7 Einheiten

Abbildung 2.10 Vergabe von Unteraufträgen.

Einige Arten von Produkten, für die die Nachfrage von Saison zu Saison stark schwankt, wie zum Beispiel Christbaumschmuck, erfordern eine gleichmäßige Produktion unerschwinglich sein.

Unterauftragsvergabe. Als reine Strategie bedeutet die Untervergabe, kontinuierlich bei minimalem Bedarf zu produzieren und Untervergabe, um eine höhere Nachfrage zu decken. Untervergabe kann bedeuten, einen Mangel zu kaufen oder zusätzliche Nachfrage abzulenken. Im letzteren Fall können Sie die Preise erhöhen, wenn die Nachfrage steigt, oder die Vorlaufzeiten verlängern. Diese Strategie ist in Abbildung 2.10 dargestellt.

Der Hauptvorteil dieser Strategie sind die Kosten.

Es entstehen keine Kosten für die Aufrechterhaltung zusätzlicher Produktionsmittel und durch die gleichmäßige Produktion keine Kosten für die Änderung des Produktionsvolumens Inspektion) kann ein höheres Unternehmen sein.

Unternehmen produzieren selten alles, was sie brauchen, selbst oder kaufen alles, was sie brauchen.Die Entscheidung, welche Produkte sie kaufen und welche sie selbst herstellen, hängt hauptsächlich vom Einstandspreis ab, aber es gibt mehrere andere Faktoren, die berücksichtigt werden können Konto. ...

Das Unternehmen kann sich für die Produktion entscheiden, um die Vertraulichkeit der Prozesse innerhalb des Unternehmens zu wahren, das Qualitätsniveau zu gewährleisten und die Beschäftigung von Mitarbeitern sicherzustellen.

Sie können bei einem Lieferanten einkaufen, der auf die Entwicklung und Herstellung bestimmter Komponenten spezialisiert ist, um dem Unternehmen zu ermöglichen, sich auf sein Spezialgebiet zu konzentrieren, oder um akzeptierte und wettbewerbsfähige Preise anbieten zu können.

Bei vielen Artikeln wie Schrauben und Muttern oder Komponenten, die das Unternehmen normalerweise nicht herstellt, ist die Entscheidung klar, bei anderen Artikeln innerhalb des Fachgebiets des Unternehmens muss entschieden werden, ob eine Untervergabe erfolgen soll.

Hybride Strategie. Die drei oben diskutierten Strategien stellen Varianten sauberer Strategien dar. Jede von ihnen hat ihre eigenen Kosten: Ausrüstung, Einstellung / Entlassung, Überstunden, Lagerbestände und Auslagerung. Tatsächlich kann ein Unternehmen viele Hybrid-Hybride, Hybrid-Hybride oder kombinierte Strategien verwenden mit eigenen Kostenmerkmalen.Die Verantwortung der Leitung der Produktionsabteilung besteht darin, eine Kombination von Strategien zu finden, die die Gesamtkosten minimieren und gleichzeitig das erforderliche Serviceniveau und die Erfüllung der Finanz- und Marketingaufgaben gewährleisten Pläne.

Abbildung 2.11 Hybridstrategie.

Ein mögliches Hybriddesign ist in Abbildung 2.11 dargestellt.

Die Nachfrage ist teilweise gedeckt, die Produktion einigermaßen ausgeglichen und in Spitzenzeiten werden einige Unteraufträge vergeben – dieser Plan ist nur eine von vielen Möglichkeiten, die entwickelt werden können.

Entwicklung des Lagerproduktionsplans

In einer Situation, in der Produkte zum Zwecke der Auffüllung von Lagerbeständen hergestellt werden, werden Produkte hergestellt und gelagert, bis die Bestellung von einem Kunden eingeht. Artikel, die den Lagerbestand bilden, werden verkauft und geliefert. Beispiele für solche Artikel sind Konfektionskleidung, gefroren Essen und Fahrräder.

Firmen produzieren normalerweise Inventar, wenn:

• Die Nachfrage ist ziemlich konstant und vorhersehbar;
• Artikel variieren leicht;
• Der Markt fordert Lieferungen in viel mehr kurze Zeit als die Produktionszeit;
• Produkte haben eine lange Haltbarkeit. Für die Erstellung eines Produktionsplans werden folgende Informationen benötigt:
• Bedarfsprognose für den von der Planungsperiode abgedeckten Zeitraum;
• Angaben zum Bestandsvolumen zu Beginn des Planungszeitraums;
• Daten zu den benötigten Lagerbeständen am Ende des Planungszeitraums;
• Informationen über aktuelle Ablehnungen von Kunden von Bestellungen und über Bestellungen mit Zahlungsverzug von Kundenbestellungen, d.h. über Bestellungen, deren Versandentscheidung verzögert wird;

  Der Zweck der Entwicklung eines Produktionsplans besteht darin, die Kosten für die Lagerhaltung von Lagerbeständen, die Änderung des Produktionsniveaus sowie die Wahrscheinlichkeit des Fehlens der erforderlichen Produkte im Lager zu minimieren (die Unfähigkeit, das gewünschte Produkt an den Kunden zu liefern richtige Zeit).

In diesem Abschnitt werden wir einen gleichmäßigen Produktionsplan und einen Verfolgungsstrategieplan entwickeln.

Betrachten Sie das allgemeine Verfahren zur Entwicklung eines Plans für eine einheitliche Produktion.

1. Berechnen Sie den gesamten prognostizierten Bedarf für den Zeitraum des Planungshorizonts.

2. Legen Sie das Anfangsvolumen der Lagerbestände und das erforderliche Endvolumen fest.

3. Berechnen Sie die Gesamtmenge der Produkte, die Sie produzieren möchten, nach der Formel:

Kumulative Produktion = Kumulierte Prognose + Auftragsbestand + Endbestand - Anfangsbestand

4. Berechnen Sie die Produktionsmenge, die Sie in jeder Periode produzieren möchten, teilen Sie dazu die Gesamtproduktionsmenge durch die Anzahl der Perioden.

5. Berechnen Sie das Endvolumen der Vorräte in jeder Periode.

BEISPIEL

Amalgamated Fish Sinkers stellt Rutensenker her und möchte einen Produktionsplan für dieses Produkt entwickeln.

Der erwartete Anfangsbestand beträgt 100 Sets, und bis zum Ende des Planungszeitraums möchte das Unternehmen diesen auf 80 Sets reduzieren. Die Anzahl der Arbeitstage in jeder Periode ist gleich. Es gibt keine Bounces oder unbezahlten Bestellungen.

Die prognostizierte Nachfrage nach Platinen ist in der Tabelle dargestellt:

Antworten
a) Erforderliche Gesamtleistung = 600 +80 - 100 == 580 Sätze

Produktionsvolumen pro Periode = 580/5 = 116 Sets
b.Endbestand = Anfangsbestand + Hergestellt - Nachfrage

Beenden des Inventars nach der ersten Periode = 100 +116 - 110 == 106 Sets

Ebenso wird für jede Periode das endgültige Lagervolumen berechnet, wie in Abbildung 2.12 dargestellt.

Der Endbestand für Periode 1 ist der Anfangsbestand für Periode 2:

Endbestand (Periode 2) = 106 +116 - 120 == 102 Sets
c) Die Gesamtkosten für die Lagerhaltung betragen: (106 +102 +88 +84 +80) x $ 5 = $ 2300
d) Da es im Lager keine Mangelsituationen gab und sich das Produktionsniveau nicht änderte, sind dies die Gesamtkosten des Plans.

Abbildung 2.12 Linearer Produktionsplan: Lagerproduktion.

Verfolgungsstrategie: Amalgamated Fish Sinkers stellt eine weitere Produktlinie namens „Fischfutter“ her. Sie müssen eine Verfolgungsstrategie verfolgen und die Mindestmenge an Produkten produzieren, die die Nachfrage in jeder Periode decken. Die Kosten für die Lagerhaltung sind minimal, es entstehen keine Kosten im Zusammenhang mit Fehlbeständen. Es entstehen jedoch Kosten aufgrund von die Änderung des Produktionsniveaus.

Betrachten Sie das obige Beispiel unter der Annahme, dass es 20 USD kostet, die Produktion um einen Satz zu ändern, zum Beispiel würde ein Wechsel von 50 auf 60 Sätze (60-50) kosten (60-50)) x 20 USD = 200 USD

Der anfängliche Lagerbestand beträgt 100 Sets und das Unternehmen möchte diesen in der ersten Periode auf 80 Sets reduzieren. In diesem Fall beträgt die erforderliche Produktionsmenge in der ersten Periode: 110 - ((100 - 80)) = 90 Sätze

Nehmen wir an, das Produktionsvolumen in der Periode vor Periode 1 betrug 100 Sets.Abbildung 2.13 zeigt die Veränderungen des Produktionsniveaus und des endgültigen Bestandsvolumens.

Die Plankosten betragen:

Produktionsänderungskosten = 60 x 20 $ = 1200 $

Lagerkosten des Inventars = 80 Sätze x 5 Perioden x 5 $ = 2000 $

Gesamtkosten des Plans = 1200 USD + 2000 USD = 3200 USD

Entwicklung eines Produktionsplans auf Bestellung

Bei der Sonderanfertigung wartet der Hersteller auf einen Auftrag des Kunden und stellt erst dann das Produkt her.

Beispiele für solche Artikel sind maßgeschneiderte Kleidung, Ausrüstung und alle anderen Waren, die nach Kundenspezifikationen angefertigt werden. Sehr teure Artikel werden normalerweise auf Bestellung gefertigt. Normalerweise arbeiten Unternehmen auf Bestellung, wenn:

• Das Produkt wird nach den Spezifikationen des Kunden hergestellt.
• Der Kunde ist bereit zu warten, bis die Bestellung abgeschlossen ist.
• Die Herstellung und Lagerung eines Produkts ist teuer.
• Es werden mehrere Produktvarianten angeboten.

Abbildung 2.13 Demand Compliance Plan: Bestandsproduktion.

Assembly-to-Order: Wenn es mehrere Varianten eines Produkts gibt, wie es zum Beispiel bei Autos der Fall ist, und der Kunde nicht bereit ist, auf die Fertigstellung der Bestellung zu warten, fertigen und lagern die Hersteller die Standardkomponenten . Nach Auftragseingang durch den Kunden montieren die Hersteller das Produkt aus den im Lager verfügbaren Komponenten. Da die Komponenten fertig sind, dauert die Montage im Werk nur noch Zeit, bevor die Ware an den Kunden versandt wird. Beispiele für Produkte, die werden auf Bestellung zusammengebaut sind Autos und Computer.

Zur Erstellung eines Produktionsplans für auftragsbezogen montierte Produkte werden folgende Angaben benötigt:

• Prognose nach Perioden für die Periode des Planungshorizonts.
• Informationen zum Erstauftragsbuch.
• Das erforderliche endgültige Auftragsportfolio.

Gleicher Produktionsplan. Betrachten Sie das allgemeine Verfahren zur Entwicklung eines einheitlichen Produktionsplans:

1. Berechnen Sie den gesamten prognostizierten Bedarf für den Planungshorizont.

2. Bestimmen Sie den Anfangsbestand und den gewünschten Endbestand.

3. Berechnen Sie die erforderliche Gesamtproduktionsmenge mit der Formel:

Kumulierte Produktion = Kumulierte Prognose + anfängliches Auftragsbuch - endgültiges Auftragsbuch

4. Berechnen Sie die erforderliche Produktion für jede Periode, indem Sie die Gesamtproduktion durch die Anzahl der Perioden dividieren.

5. Verteilen Sie den bestehenden Auftragsbestand nach den Planungshorizontperioden entsprechend den Fertigstellungsterminen der Aufträge in jeder Periode.

BEISPIEL

Eine kleine Druckerei fertigt kundenspezifische Aufträge. Da jedes Mal ein anderer Auftrag benötigt wird, wird der Bedarf in Stunden pro Woche hochgerechnet. Das Unternehmen erwartet in den nächsten fünf Wochen 100 Stunden pro Woche. Der Auftragsbestand beträgt derzeit 100 Stunden und mehr diese fünf wochen will das unternehmen auf 80 stunden reduzieren.

Wie viele Arbeitsstunden pro Woche werden benötigt, um den Rückstand abzubauen und wie hoch wird der Rückstand am Ende jeder Woche sein?

Antworten

Gesamtproduktion = 500 +100 - 80 = 520 Stunden

Wöchentliches Produktionsvolumen = 520/5 = 104 Stunden

Das Orderbuch für jede Woche kann nach folgender Formel berechnet werden:

Projizierter Auftragsbestand = alter Auftragsbestand + Prognose - Produktionsvolumen

Für die 1. Woche: Voraussichtliches Auftragsbuch = 100 + 100 - 104 = 96 Stunden

Für die 2. Woche: Voraussichtliches Auftragsbuch = 96 + 100 - 104 = 92 Stunden

Der resultierende Produktionsplan ist in Abbildung 2.14 dargestellt.

Abbildung 2.14 Ausgeglichener Produktionsplan: Auftragsfertigung.

Ressourcenplanung

Nachdem der vorläufige Produktionsplan erstellt wurde, ist es notwendig, ihn mit den Ressourcen abzugleichen, die dem Unternehmen zur Verfügung stehen. Dieser Schritt wird als Ressourcenplanung oder Ressourcenplanung bezeichnet. Es sind zwei Fragen zu beantworten:

1. Verfügt das Unternehmen über die Ressourcen, um den Produktionsplan zu erfüllen?

2. Wenn nicht, wie können die fehlenden Ressourcen ergänzt werden?

Wenn es unmöglich ist, eine Produktivität zu erreichen, die die Erfüllung des Produktionsplans ermöglicht, muss der Plan geändert werden.

Eines der am häufigsten verwendeten Werkzeuge ist ein Ressourceninventar, das die Anzahl der kritischen Ressourcen (Materialien, Arbeitskräfte und eine Liste von Ausrüstungsgegenständen mit Angabe der Produktivität) angibt, die zur Herstellung einer durchschnittlichen Einheit einer bestimmten Produktgruppe erforderlich sind 2.15 zeigt ein Beispiel für den Ressourcenbestand eines Unternehmens, das drei Arten von Produkten herstellt, die eine Familie bilden – Tische, Stühle und Hocker.

Wenn ein Unternehmen 500 Tische, 300 Stühle und 1.500 Hocker zu einem bestimmten Zeitpunkt produzieren will, kann es berechnen, wie viel Holz und Arbeit dafür benötigt werden.

Zum Beispiel das erforderliche Volumen des Baums:

Tische: 500 x 20 = 10.000 lineare Board-Fuß

Stühle: 300 x 10 = 3000 Planken, lineare Füße

Hocker: 1500 x 5 = 7500 Planke, lineare Füße

Erforderliches Gesamtholzvolumen = 20500 Dielenfüße

Abbildung 2.15 Bestandsaufnahme der Ressourcen.

Das erforderliche Volumen der Arbeitsressourcen:

Tabellen: 500 x 1,31 = 655 Standardstunden

Stühle: 300 x 0,85 = 255 Standardstunden

Hocker: 1500 x 0,55 = 825 Standardstunden

Erforderliche Gesamtbelegschaft = 1.735 Standardstunden

Das Unternehmen muss nun den Holz- und Personalbedarf mit den verfügbaren Ressourcen abgleichen. Nehmen wir zum Beispiel an, dass die Arbeitskraft in diesem Zeitraum normalerweise 1600 Stunden beträgt. Der Prioritätsplan erfordert 1735 Stunden, die Differenz beträgt 135 Stunden oder etwa 8,4 %. entweder zusätzliche Produktionsressourcen finden oder den Prioritätsplan ändern. In unserem Beispiel kann es möglich sein, Überstunden zu organisieren, um die mangelnde Produktivität zu decken. Wenn dies nicht möglich ist, sollte der Plan geändert werden, um den Bedarf an Arbeitskräften zu reduzieren oder den Versand verschieben.

ZUSAMMENFASSUNG

Die Produktionsplanung stellt die erste Stufe eines Produktionsplanungs- und -steuerungssystems dar. Der Planungshorizont beträgt in der Regel ein Jahr, der minimale Planungshorizont hängt vom Zeitpunkt der Materialbeschaffung und der Produktion der Produkte ab. Der Detaillierungsgrad ist gering. Typischerweise wird ein Plan für Produktfamilien basierend auf der Ähnlichkeit der Produktionsprozesse oder auf einer gemeinsamen Maßeinheit entwickelt.

Es gibt drei grundlegende Strategien, die verwendet werden können, um einen Produktionsplan zu entwickeln: Verfolgung, lineare Produktion und Untervergabe, jede mit ihren eigenen Vor- und Nachteilen in Bezug auf Betrieb und Kosten. Fertigungsleiter müssen die richtige Mischung dieser Basislinien wählen, die die Gesamtkosten minimiert und einen hohen Kundenservice aufrechterhält.

Der Lagerproduktionsplan legt fest, wie viel Produktion in jeder Periode produziert werden soll für:

• Prognoseimplementierung;
• Aufrechterhaltung des erforderlichen Lagerbestands.

Während die Nachfrage gedeckt werden muss, ist es auch notwendig, die Kosten für die Lagerhaltung mit den Kosten für die Änderung des Produktionsniveaus abzuwägen.

Der Auftragsfertigungsplan definiert die Menge der Produkte, die in jeder Periode produziert werden müssen für:

• Prognoseimplementierung;
• Pflege des geplanten Auftragsportfolios.

Wenn der Rückstand zu groß ist, entsprechen die damit verbundenen Kosten den Kosten für die Ablehnung der Bestellung. Wenn Kunden zu lange auf die Lieferung warten müssen, können sie sich entscheiden, eine Bestellung bei einer anderen Firma aufzugeben. Wie beim Bestandsplan muss die Nachfrage erfüllt und die Kosten für die Änderung der Stufenfertigung müssen mit den Kosten abgewogen werden, die anfallen, wenn der Auftragsbestand größer als erforderlich ist.

SCHLÜSSELBEGRIFFE
Eine Priorität
Leistung
Produktionsressourcenplanung (MRP II)
Verfolgungsstrategie (Demand Matching)
Gleiche Produktionsstrategie
Unterauftragsstrategie
Hybridstrategie
Einheitlicher Produktionsplan
Auftragsbuch
Ressourceninventar

FRAGEN

1. Welche vier Fragen sollte ein effektives Planungssystem beantworten?

2. Produktivität und Priorität definieren Warum sind diese für die Produktionsplanung wichtig?

3. Beschreiben Sie jeden der folgenden Pläne und benennen Sie jeweils das Ziel, den Planungshorizont, den Detaillierungsgrad und den Planungszyklus:

• Strategischer Businessplan
• Produktionsplan
• Hauptproduktionszeitplan
• Ressourcenbedarfsplan
• Kontrolle der Produktionsaktivitäten.

4. Beschreiben Sie die Verantwortlichkeiten und Beiträge der Marketing-, Fertigungs-, Finanz- und technischen Abteilungen bei der Entwicklung eines strategischen Geschäftsplans.

5. Beschreiben Sie die Beziehung zwischen dem Produktionsplan, dem Hauptproduktionsplan und dem Ressourcenbedarfsplan.

6.Was ist der Unterschied zwischen strategischer Geschäftsplanung und Vertriebs- und Betriebsplanung (SOP)? Was sind die Hauptvorteile von SOP?

7.Was ist MRP mit Feedback?

8.Was ist MRP II?

9. Wie können Sie die Leistung kurzfristig ändern?

10.Warum ist es bei der Entwicklung eines Produktionsplans notwendig, eine gemeinsame Maßeinheit zu wählen oder Produktgruppen zu definieren?

11. Auf welcher Grundlage sollen die Produktgruppen (Familien) bestimmt werden?

12. Was sind fünf typische Merkmale des Produktionsplanungsproblems?

13. Beschreibe jeden der drei Grundstrategien die zur Erstellung eines Produktionsplans verwendet werden Nennen Sie die jeweiligen Vor- und Nachteile.

14. Was ist eine Hybridstrategie und warum wird sie verwendet?

15. Nennen Sie vier Bedingungen, je nachdem, ob das Unternehmen auf Lager oder auf Bestellung produziert.

16. Welche Informationen werden benötigt, um einen Lagerproduktionsplan zu entwickeln?

17. Nennen Sie die Phasen der Entwicklung eines Plans für die Produktion von Vorräten.

18. Was ist der Unterschied zwischen Auftragsfertigung und Auftragsfertigung? Nennen Sie Beispiele für beide Möglichkeiten.

19. Welche Informationen werden benötigt, um einen benutzerdefinierten Produktionsplan zu entwickeln? Wie unterscheidet es sich von den Informationen, die für die Entwicklung eines Lagerproduktionsplans benötigt werden?

20. Beschreiben Sie das allgemeine Verfahren zur Entwicklung eines auftragsbezogenen Plans mit einem auftragsbezogenen System.

21. Was ist ein Ressourceninventar und auf welcher Ebene der Planungshierarchie wird es verwendet?

AUFGABEN

2.1 Wenn der Anfangsbestand 500, die Nachfrage 800 und die Produktion 600 beträgt, wie hoch wird dann der endgültige Bestand sein?

Antwort: 300 Einheiten

2.2 Das Unternehmen will in den nächsten vier Monaten in konstantem Tempo 500 Einheiten produzieren. Diese Monate haben 19, 22, 20 bzw. 21 Arbeitstage. Welche Produktmenge soll das Unternehmen bei einheitlicher Produktion durchschnittlich pro Tag produzieren?

Antwort: Durchschnittliche Produktion pro Tag = 6,1 Einheiten

2.3 Das Unternehmen erwartet, in einem Zeitraum von drei Monaten 20.000 Einheiten zu produzieren. Diese Monate haben 22, 24 bzw. 19 Werktage. Welche Produktmenge soll das Unternehmen durchschnittlich pro Tag produzieren?

2.4 Welche Produktmenge wird das Unternehmen gemäß Aufgabe 2.2 in jedem der vier Monate produzieren?

1. Monat: 115, 9 3. Monat: 122

2. Monat: 134, 2 4. Monat: 128, 1

2.5 Welche Produktmenge wird das Unternehmen gemäß Aufgabe 2.3 in jedem der drei Monate produzieren?

2.6 Die Produktionslinie sollte in der Lage sein, 1000 Produkteinheiten pro Monat zu produzieren. Die Verkaufsprognose wird in der Tabelle angezeigt Berechnen Sie den prognostizierten Lagerbestand am Ende des Zeitraums. Das Anfangsvolumen der Vorräte beträgt 500 Einheiten. Alle Perioden haben die gleiche Anzahl von Arbeitstagen.

Antwort: In der 1. Periode wird das Endvolumen der Vorräte 700 Einheiten betragen.

2.7 Ein Unternehmen möchte einen einheitlichen Produktionsplan für eine Produktfamilie entwickeln. Das Bestandsvolumen beträgt zunächst 100 Einheiten, bis zum Ende des Planungszeitraums soll dieses Volumen auf 130 Einheiten steigen. Der Bedarf für jede Periode wird in der Tabelle angezeigt. Welche Produktmenge soll das Unternehmen in jeder Periode produzieren? Wie hoch wird das endgültige Lagervolumen in jeder Periode sein?In allen Perioden die gleiche Anzahl von Arbeitstagen.

Antwort: Gesamtproduktion = 750 Einheiten

Produktionsvolumen in jeder Periode = 125 Einheiten

Das Endvolumen der Vorräte in der 1. Periode beträgt 125, in der 5. Periode - 115 ..

2.8 Das Unternehmen möchte einen gleichmäßigen Produktionsplan für eine Produktfamilie entwickeln. Der anfängliche Lagerbestand beträgt 500 Einheiten und wird voraussichtlich bis zum Ende des Planungszeitraums auf 300 Einheiten sinken. Der Bedarf für jeden Zeitraum ist in der Tabelle aufgeführt. Alle Perioden haben die gleiche Anzahl von Arbeitstagen Welche Produktmenge soll das Unternehmen in jeder Periode produzieren Wie wird die endgültige Menge der Lagerbestände in jeder Periode sein? Gibt es Ihrer Meinung nach Probleme im Zusammenhang mit der Umsetzung dieses Plans?

2.9 Das Unternehmen möchte einen gleichmäßigen Produktionsplan entwickeln.

Der Anfangsbestand ist 0. Der Bedarf für die nächsten vier Perioden wird in der Tabelle angezeigt.

a) Bei welcher Produktionsrate in jeder Periode wird der Lagerbestand am Ende der 4. Periode bei Null bleiben?

b.Wann und in welcher Höhe kommt es bei Bestellungen zu Verzug?

c.Welche gleichmäßige Produktionsrate in jeder Periode wird einen Auftragsrückstand vermeiden?Wie wird der endgültige Lagerbestand in der 4. Periode sein?

Antwort: a. 9 Einheiten

B. 1. Periode, minus 1

C. 10 Einheiten, 4 Einheiten

2.10 Wenn die Lagerhaltungskosten 50 US-Dollar pro Artikel in jeder Periode betragen und der Mangel an Lagerware Kosten in Höhe von 500 US-Dollar pro Artikel verursacht, wie hoch sind dann die Kosten gemäß dem in Aufgabe 2.9a entwickelten Plan? Wie hoch werden die Kosten laut dem in Aufgabe 2.9c entwickelten Plan sein?

Antwort: Die Gesamtkosten des Plans in Aufgabe 2.9 a = $ 650

Gesamtkosten des Plans in Aufgabe 2.9 c = 600 $

2.11 Ein Unternehmen möchte einen einheitlichen Produktionsplan für eine Produktfamilie entwickeln. Das anfängliche Bestandsvolumen beträgt 100 Stück, bis zum Ende des Planungszeitraums soll dieses Volumen auf 130 Stück steigen, der Bedarf für jeden Zeitraum ist in der Tabelle dargestellt. Berechnen Sie die Gesamtproduktion, die Tagesproduktion sowie die Produktion und den Lagerbestand in jedem Monat.

Antwort: Monatliche Produktion im Mai = 156 Einheiten

Endbestand im Mai = 151 Einheiten

2.12 Das Unternehmen möchte einen gleichmäßigen Produktionsplan für eine Produktfamilie entwickeln. Der anfängliche Lagerbestand beträgt 500 Einheiten und wird voraussichtlich bis zum Ende des Planungszeitraums auf 300 Einheiten sinken. Der Bedarf für jeden Monat ist in der Tabelle dargestellt . Monat? Wie sieht die endgültige Bestandsaufnahme für jeden Monat aus? Gibt es Ihrer Meinung nach Probleme bei der Umsetzung dieses Plans?

2.13 Gemäß Arbeitsvertrag das Unternehmen muss genügend Personal einstellen, um 100 Einheiten pro Woche für eine Schicht oder 200 Einheiten pro Woche für zwei Schichten zu produzieren. Die Einstellung zusätzlicher Arbeiter, die Entlassung von Personen oder die Organisation von Überstunden ist nicht zulässig. Eine Woche kann teilweise oder vollständig eingesetzt werden und zusätzliche Verschiebung auf Mitarbeiter einer anderen Abteilung (bis zu 100 Produkteinheiten). In der zweiten Woche wird es eine geplante Stilllegung der Anlage für Wartungsarbeiten geben, wodurch das Produktionsvolumen halbiert wird. Erarbeiten Sie einen Produktionsplan. Die Das Anfangsvolumen der Vorräte beträgt 200 Einheiten, das erforderliche Endvolumen - 300 Einheiten.

2.14 Wenn der Anfangsbestand 400 beträgt, die prognostizierte Nachfrage 600 beträgt und die Produktion 800 beträgt, wie hoch wird dann der endgültige Bestand sein?

Antwort: 200 Einheiten

2.15 Das Anfangsvolumen des Auftragsportfolios beträgt 800 Stück Der prognostizierte Bedarf ist in der Tabelle angegeben Berechnen Sie das wöchentliche Produktionsvolumen bei einheitlicher Produktion, wenn Sie das Volumen des Auftragsbuchs auf 400 Stück reduzieren möchten.

Antwort: Gesamtproduktion = 4200 Einheiten

Wöchentliches Produktionsvolumen = 700 Einheiten

Bestellbestand am Ende der 1. Woche = 700 Stück

2.16 Das Anfangsvolumen des Orderbuchs beträgt 1000 Einheiten.

Die prognostizierte Nachfrage ist in der Tabelle dargestellt Berechnen Sie das wöchentliche Produktionsvolumen bei gleicher Produktion, wenn Sie planen, Ihren Auftragsbestand auf 1200 Einheiten zu erhöhen.

2.17 Berechnen Sie auf der Grundlage der Daten in der Tabelle die Anzahl der Arbeiter, die für eine gleichmäßige Produktion erforderlich sind, und den Gesamtbestand am Ende des Monats. Jeder Arbeiter kann 15 Einheiten pro Tag produzieren, und der erforderliche Endbestand beträgt 9.000 .

Antwort: Die erforderliche Mitarbeiterzahl = 98 Personen

Lagerbestand am Ende des ersten Monats = 12.900 Einheiten

2.18 Berechnen Sie auf der Grundlage der Daten in der Tabelle die Anzahl der Arbeiter, die für die einheitliche Produktion benötigt werden, und das Gesamtvolumen der Lagerbestände am Ende des Monats. Jeder Arbeiter kann 9 Einheiten pro Tag produzieren, und der erforderliche Endbestand beträgt 800 Einheiten.

Warum kann der geplante Endbestand an Lagerbeständen nicht erreicht werden?

Gewinn erzielen, erfolgreiche Entwicklung, Risikominimierung ist das Hauptziel eines jeden Unternehmens. Sie können diese Ziele durch Planung erreichen, die Ihnen Folgendes ermöglicht:

• zukünftige Entwicklungsaussichten vorhersehen;
• rationellere Nutzung aller Ressourcen des Unternehmens;
• Insolvenz vermeiden;
• Verbesserung der Kontrolle im Unternehmen;
• um die Möglichkeiten bei der Bereitstellung der erforderlichen Informationen für das Unternehmen zu erhöhen.

Es empfiehlt sich, den Planungsprozess in drei Phasen zu unterteilen:

1. Einrichtung quantitative Indikatoren für die vom Unternehmen zu erreichenden Ziele.

2. Festlegung der wichtigsten Maßnahmen, die zur Erreichung der Ziele durchgeführt werden müssen, unter Berücksichtigung der Auswirkungen externer und interne Faktoren.

3. Entwicklung flexibles System Planung, die das Erreichen der gesetzten Ziele sicherstellt.

GRUNDSÄTZE UND PLANUNGSARTEN

Jeder Plan, einschließlich eines Produktionsplans, sollte auf bestimmten Grundsätzen basieren. Die Prinzipien werden als theoretische Grundvorgaben verstanden, die das Unternehmen und seine Mitarbeiter im Planungsprozess leiten.

1. Kontinuitätsprinzip bedeutet, dass der Planungsprozess über die gesamte Dauer des Unternehmens kontinuierlich durchgeführt wird.
2. Das Prinzip der Notwendigkeit bedeutet die obligatorische Anwendung von Plänen bei der Durchführung jeglicher Art von Arbeitstätigkeit.
3. Das Prinzip der Einheit besagt, dass die Planung im Unternehmen systematisch erfolgen sollte. Das Konzept eines Systems impliziert die Beziehung zwischen seinen Elementen, das Vorhandensein einer einzigen Richtung für die Entwicklung dieser Elemente, die sich auf gemeinsame Ziele... In diesem Fall wird davon ausgegangen, dass ein einzelner Masterplan des Unternehmens mit den individuellen Plänen seiner Dienste und Abteilungen übereinstimmt.
4. Das Prinzip der Wirtschaftlichkeit... Die Pläne sollten einen solchen Weg zum Erreichen des Ziels vorsehen, der mit der maximalen erzielten Wirkung verbunden ist. Die Kosten für die Erstellung eines Plans sollten die geschätzten Einnahmen nicht übersteigen (der Plan in der Umsetzung sollte sich auszahlen).
5. Flexibilitätsprinzip gibt dem Planungssystem die Möglichkeit, seine Richtung bei Veränderungen interner oder externer Art (Nachfrageschwankungen, Preisänderungen, Tarife) zu ändern.
6. Präzisionsprinzip... Der Plan sollte mit einer Genauigkeit erstellt werden, die für die Lösung der auftretenden Probleme akzeptabel ist.
7. Beteiligungsprinzip... Jeder Unternehmensbereich wird unabhängig von der ausgeübten Funktion zu einem Teilnehmer am Planungsprozess.
8. Das Prinzip der Fokussierung auf das Endergebnis... Alle Glieder des Unternehmens haben ein einziges Endziel, dessen Umsetzung Priorität hat.

Je nach Inhalt der Ziele und Zielsetzungen kann die Planung in folgende Typen unterteilt werden (Tabelle 1).

PLANUNG DER PRODUKTION

Produktionspläne sind ein wichtiger Bestandteil des gesamten Planungssystems im Unternehmen, sprechen wir also genauer über die Entwicklung von Produktionsplänen. Betrachten Sie ein Produktionsplanungssystem, das aus vier Hauptgliedern besteht:

• strategischer Produktionsplan;
• taktischer Plan Produktion;
• Herstellungsprogramm;
• Produktionsplan.

Das primäre Ziel der Produktionsplanung ist Produktionsstandards definieren um die Bedürfnisse von Käufern, Kunden oder Verbrauchern der Produkte des Unternehmens zu erfüllen.

Bei der Erstellung eines Produktionsplans sind vier wichtige Aspekte zu berücksichtigen:

1. Was, wie viel und wann soll produziert werden?

2. Was wird dafür benötigt?

3. Über welche Produktionsanlagen und Ressourcen verfügt das Unternehmen?

4. Welche zusätzlichen Kosten werden erforderlich sein, um die Produktion und den Verkauf von Produkten in der zur Deckung der Nachfrage erforderlichen Menge zu organisieren?

Dies sind Prioritäts- und Leistungsprobleme.

Eine Priorität- das wird benötigt, wie viel und zu welchem ​​Zeitpunkt. Die Prioritäten werden vom Markt gesetzt. Produktivität ist die Fähigkeit der Produktion, Güter zu produzieren, Arbeit zu leisten und Dienstleistungen zu erbringen. Die Produktivität hängt von den Ressourcen der Organisation (Ausrüstung, Arbeits- und Finanzressourcen) sowie von der Fähigkeit ab, rechtzeitig bezahlte Materialien, Arbeiten und Dienstleistungen von Lieferanten zu erhalten.

Über einen kurzen Zeitraum ist die Produktivität (Produktionskapazität) die Menge an Arbeit, die in einer bestimmten Zeit mit Arbeitskräften und Ausrüstung geleistet wird.

Der Produktionsplan spiegelt wider:

• Sortiment und Volumen der Produkte in physischer und wertmäßiger Hinsicht;
• der gewünschte Bestand an Lagerbeständen, um das Risiko von Produktionsunterbrechungen aufgrund von Rohstoff- und Materialmangel zu verringern;
• Veröffentlichungszeitplan Endprodukte;
• Herstellungsprogramm;
• der Bedarf an Rohstoffen und Vorräten;
• Kosten der hergestellten Produkte;
• Kosten pro Einheit;
• Marge Gewinn.

STRATEGIE UND TAKTIK IN DER PRODUKTIONSPLANUNG

Strategischer Produktionsplan bezieht sich auf die allgemeine Entwicklungsstrategie des Unternehmens, Absatz- und Beschaffungspläne, Produktvolumen, geplante Lagerbestände, Personalressourcen usw. Es basiert auf langfristigen Prognosen.

Taktischer Plan zielt darauf ab, die Ziele des strategischen Plans zu erreichen.

Taktische Pläne enthalten detaillierte Daten zu den Produktionseinheiten des Unternehmens (Verfügbarkeit von Arbeitskräften und Materialressourcen, Ausrüstung, Transport, Lagerraum für Lagerbestände, Fertigprodukte usw.), die für die Umsetzung des Produktionsprogramms der Veranstaltung und der Zeitplanung erforderlich sind ihrer Umsetzung.

Taktische Aktionspläne werden durch Kostenpläne ergänzt, die Daten zu Kosten (Kosten) innerhalb von Abteilungen sowie Pläne zum Ressourcenbedarf enthalten.

Detaillierungsgrad der Output im Produktionsplan ist in der Regel gering. Die Detaillierung erfolgt für große Warengruppen (z. B. Kühlgeräte, Öfen usw.).

KALENDERPRODUKTIONSPLAN

Der Produktionsplan wird für Produktionseinheiten entwickelt. Es ist ein Zeitplan für die rechtzeitige Veröffentlichung bestimmter Arten von Produkten. Als Erstinformation dienen:

• Produktionsplan;
• Verkaufsaufträge;
• Informationen über das fertige Produkt im Lager.

Im Zeitplan wird der Produktionsplan nach Terminen aufgeschlüsselt, die Anzahl der Fertigprodukte jeder Sorte, die in einem bestimmten Zeitraum produziert werden müssen, wird festgelegt. Beispielsweise kann der Plan angeben, dass jede Woche 200 Einheiten des Modells "A" und 100 Einheiten des Modells "B" produziert werden sollen.

Die Terminplanung ermöglicht Ihnen:

• die Reihenfolge der Aufträge und die Priorität der Arbeit festlegen;
• Materialressourcen an Produktionseinheiten verteilen;
• produzieren Fertigwaren in strikter Übereinstimmung mit dem Verkaufsplan, wodurch Ausfallzeiten der Ausrüstung, überschüssiger Lagerbestand und ungenutztes Personal minimiert werden.

Detaillierungsgrad hier höher als im Produktionsplan. Für größere Gruppen wird der Produktionsplan erstellt und der Produktionsplan für einzelne Endprodukte und Arbeitsarten entwickelt.

HERSTELLUNGSPROGRAMM

Das Produktionsprogramm ist Teil des Produktionsplans und enthält Daten über das geplante Produktionsvolumen und den Absatz von Produkten.

Das Produktionsprogramm kann umfassen: Berechnungen:

• die Produktionskapazität des Unternehmens;
• Auslastungsfaktor der Produktionskapazität;
• die Intensität der Auslastung der Produktionseinheiten.

Produktionsvolumen

Das geplante Produktionsvolumen wird auf Basis des Absatzplans und des Einkaufsplans berechnet.

Der Verkaufsplan basiert auf:

• Verträge mit Verbrauchern der Produkte des Unternehmens (Kunden von Werken und Dienstleistungen);
• Verkaufsdaten für Vorjahre;
• Daten zur Marktnachfrage nach Produkten von Managern.

Grundlage des Beschaffungsplans:

• Verträge mit Lieferanten von materiellen und technischen Ressourcen;
• Berechnung des Bedarfs an Materialwerten;
• Daten zu Materialwerten in Lagerhallen.

ES IST WICHTIG

Die Produktmenge und -palette muss der Marktnachfrage entsprechen, ohne über die vorhandenen Materialbestände des Unternehmens hinauszugehen.

Das Volumen der Fertigprodukte wird nach Gruppen geplant. Das Produkt gehört zu der einen oder anderen Gruppe nach Klassifizierungskriterien, die es ermöglichen, ein Produkt von einem anderen zu unterscheiden (Modell, Genauigkeitsklasse, Stil, Artikel, Marke, Klasse usw.).

Bei der Planung des Produktvolumens werden Güter mit hoher Nachfrage von Käufern und Verbrauchern bevorzugt (Daten werden vom Vertrieb bereitgestellt).

Produktionskapazität des Unternehmens

Im Produktionsprogramm wird die Produktionskapazität bestimmt und die Bilanz der Produktionskapazität des Unternehmens erstellt.

Unter Produktionskapazität die maximal mögliche Jahresproduktion von Produkten in der im Plan festgelegten Nomenklatur und Sortiment bei voller Nutzung der Produktionsanlagen und -flächen verstehen.

Allgemeine Berechnungsformel Produktionskapazität (M pr) sieht so aus:

M pr = P über × F Tatsache,

wobei P ungefähr - die Produktivität der Ausrüstung pro Zeiteinheit, ausgedrückt in Produktstücken;

F Tatsache - die tatsächliche Betriebszeit der Ausrüstung, h.

Die wichtigsten Elemente der Bilanz der Produktionskapazität:

• die Leistungsfähigkeit des Unternehmens zu Beginn des Planungszeitraums;
• die Höhe der Erhöhung der Produktionskapazität aufgrund verschiedener Faktoren (Anschaffung neuer Anlagegüter, Modernisierung, Umbau, technische Umrüstung usw.);
• das Ausmaß des Rückgangs der Produktionskapazität infolge der Veräußerung, Übertragung und Veräußerung von Anlagevermögen, Änderungen in der Nomenklatur und Produktpalette, Änderungen in der Betriebsweise des Unternehmens;
• der Wert der Ausgangsleistung, dh die Leistung am Ende des Planungszeitraums;
• die durchschnittliche Jahreskapazität des Unternehmens;
• Auslastungsgrad der durchschnittlichen jährlichen Produktionskapazität.

Eingangsleistung wird zu Jahresbeginn anhand der verfügbaren Geräte ermittelt.

Ausgangsleistung am Ende des Planungszeitraums wird unter Berücksichtigung des Abgangs von Anlagevermögen und der Einführung neuer Geräte (oder Modernisierung, Umbau bestehender Geräte) berechnet.

Durchschnittliche Jahreskapazität Unternehmen (M av / g) wird nach der Formel berechnet:

M av / g = M ng + (M cv × n 1/12) - (M wählen × n 2 / 12),

wobei M ng die Eingangsleistung ist;

M cv - Leistungsaufnahme während des Jahres;

М vyb - im Laufe des Jahres stillgelegte Kapazitäten;

n 1 - die Anzahl der vollen Betriebsmonate der neu in Betrieb genommenen Kapazitäten vom Zeitpunkt der Inbetriebnahme bis zum Ende des Zeitraums;

n 2 - die Anzahl der vollen Monate der Abwesenheit von Alterseinrichtungen vom Zeitpunkt der Pensionierung bis zum Ende des Zeitraums.

Durchschnittliche jährliche Auslastung der Produktionskapazität im Berichtszeitraum ( Zu und) wird als Verhältnis der tatsächlichen Leistung zur durchschnittlichen Jahreskapazität des Unternehmens in diesem Zeitraum berechnet:

K und = V Tatsache / M durchschnittlich / g,

wo V Tatsache - das tatsächliche Volumen der Ausgabe, Einheiten.

FÜR IHRE INFORMATION

Wenn die tatsächliche Produktion die durchschnittliche jährliche Produktionskapazität übersteigt, bedeutet dies, dass das Produktionsprogramm des Unternehmens mit Produktionskapazität ausgestattet ist.

Geben wir ein Beispiel für die Berechnung der durchschnittlichen jährlichen Produktionskapazität eines Unternehmens und des Faktors der tatsächlichen Nutzung der Produktionskapazität für die Erstellung eines Produktionsplans.

In der führenden Produktionshalle des Werks sind 10 Maschinen installiert. Die maximale Produktivität jeder Maschine beträgt 15 Stück pro Stunde. Es ist geplant, 290.000 Artikel pro Jahr zu produzieren.

Der Produktionsprozess ist diskontinuierlich, die Anlage arbeitet im Einschichtbetrieb. Die Zahl der Arbeitstage pro Jahr beträgt 255, die durchschnittliche Dauer einer Schicht beträgt 7,9 Stunden.

Um die Produktionskapazität einer Anlage zu berechnen, müssen Sie ermitteln Betriebszeitfonds für ein Gerät Im Jahr... Dazu verwenden wir die Formel:

р = РД г × T cm × K cm,

wobei F p die Betriebszeit einer Geräteeinheit ist, h;

РД г - die Anzahl der Arbeitstage pro Jahr;

T cm - die durchschnittliche Dauer einer Schicht unter Berücksichtigung der Betriebsweise des Unternehmens und der Verkürzung des Arbeitstages in Vorfeiertage, h;

K cm - die Anzahl der Schichten.

Betriebszeitfonds 1 Maschine in einem Jahr:

Fp = 255 Tage. × 7,9 h × 1 Schicht = 2014.5 Stunden.

Die Produktionskapazität des Unternehmens richtet sich nach der Kapazität der führenden Werkstatt. Leadshop-Kapazität wird aber sein:

2014.5 h × 10 Maschinen × 15 Einheiten / h = 302.174 Einheiten

Tatsächliche Auslastung der Produktionskapazität:

290.000 Einheiten / 302 174 Einheiten. = 0,95 .

Der Koeffizient zeigt, dass die Maschinen mit nahezu voller Produktionslast arbeiten. Das Unternehmen verfügt über genügend Kapazitäten, um die geplante Produktmenge herzustellen.

Ladeintensität

Bei der Erstellung eines Produktionsprogramms ist es wichtig zu kalkulieren Arbeitsintensität und vergleichen Sie es mit den verfügbaren Ressourcen.

Daten über die Arbeitsintensität eines Produkts (die Anzahl der Standardstunden, die für die Herstellung einer Produktionseinheit aufgewendet werden) werden in der Regel von der Planungs- und Wirtschaftsabteilung bereitgestellt. Das Unternehmen kann sich selbstständig entwickeln Arbeitsintensitätsraten für die Art der hergestellten Produkte durch Kontrollmessungen der Ausführungszeit bestimmter Produktionsvorgänge. Die für die Freigabe des Produkts erforderliche Zeit wird auf der Grundlage der Design- und Technologiedokumentation des Unternehmens berechnet.

Die Arbeitsintensität von Produkten sind die Kosten der Arbeitszeit für die Produktion einer Produktionseinheit in physischer Hinsicht gemäß der Nomenklatur der Produkte und Dienstleistungen. Arbeitsintensität der Produktion einer Produktionseinheit(T) wird nach der Formel berechnet:

T = PB / Kp,

wobei РВ die für die Herstellung einer bestimmten Produktmenge aufgewendete Arbeitszeit ist, h;

K p - die Menge der für einen bestimmten Zeitraum produzierten Produkte in natürlichen Einheiten.

Das Werk stellt verschiedene Arten von Produkten her: Produkte A, B und C. Zwei Produktionswerkstätten sind an der Herstellung von Produkten beteiligt: ​​Werkstatt Nr. 1 und Werkstatt Nr. 2.

Um ein Produktionsprogramm zu erstellen, muss das Werk die Arbeitsintensität für jeden Produkttyp, die maximale Auslastung der Produktionsanlagen sowie die Produkte bestimmen, auf deren Freigabe dieses Programm ausgerichtet ist.

Für jede Werkstatt berechnen wir die maximal mögliche Arbeitszeit.

Stellt die maximale Arbeitszeit dar, die gemäß Arbeitsrecht... Der Umfang dieses Fonds entspricht dem kalendermäßigen Arbeitszeitfonds, ohne die Anzahl der Personentage des Jahresurlaubs und der Personentage des Urlaubs und der freien Tage.

Shop Nr. 1

Die Werkstatt beschäftigt 10 Mitarbeiter.

Ausgehend von der angegebenen Mitarbeiterzahl beträgt der Kalenderarbeitszeitvorrat:

10 Personen × 365 Tage. = 3650 Personentage

Menge arbeitsfreie Tage in einem Jahr: 280 - Jahresurlaub, 180 - Feiertage.

Dann der maximal mögliche Fundus an Arbeitszeit für Werkstatt Nummer 1:

3650 - 280 - 180 = 3190 Personentage, oder 25 520 Personen.-h.

Ladennummer 2

Die Werkstatt beschäftigt 8 Mitarbeiter.

Arbeitszeitkalenderfonds:

8 Personen × 365 Tage. = 2920 Personentage

Die Anzahl der arbeitsfreien Tage pro Jahr: 224 - Jahresurlaub, 144 - Feiertage.

Der maximal mögliche Arbeitszeitfonds für Workshop Nr. 2:

2920 - 224 - 144 = 2552 Personentage, oder 20 416 Mann-h.

Berechnen wir die Intensität der Werkstattbelastung. Dazu berechnen wir die Arbeitsintensität der Produktion der geplanten Anzahl von Produkten und vergleichen sie mit dem maximal möglichen Arbeitszeitfonds. Die Daten sind tabellarisch dargestellt. 2.

Basierend auf den Daten in der Tabelle. 2 Sie können Folgendes tun Schlussfolgerungen:

• B-Produkte sind am arbeitsintensivsten;
• Shop Nr. 1 wird zu 96 % geladen, Shop Nr. 2 - um 87,8%, dh die Ressourcen von Shop Nr. 2 werden nicht vollständig in Anspruch genommen.

Machbarkeit der Produktion anhand des Verhältnisses von Arbeitsintensität und Grenzgewinn geschätzt. Produkte mit dem geringsten Grenzgewinn pro Normstunde werden in der Regel vom Produktionsprogramm ausgeschlossen.

Die indirekten Kosten werden abgeschrieben und die Herstellungskosten nach der Einzelkostenmethode gebildet, d. h. in den Herstellungskosten werden nur die Einzelkosten berücksichtigt. Indirekte Kosten werden monatlich dem Finanzergebnis belastet. Zu den direkten Kosten zählen Materialkosten und Lohnkosten der Produktionsmitarbeiter. Daher werden wir eine Schätzung der direkten (variablen) Produktionskosten vornehmen. Wir definieren Margengewinn für die Produkte A, B und C. Die Daten sind in der Tabelle dargestellt. 3.

Produkt B hat die niedrigsten Margen, daher konzentriert sich der Produktionsplan auf Produkte mit höheren Margen (A und C).

RESSOURCENBEDARF UND GRUNDSTRATEGIEN FÜR EINEN PRODUKTIONSPLAN PLANEN

Normalerweise an das Produktionsprogramm angehängt Ressourcenbedarfsplan- einen Plan für die Produktion und den Einkauf von Rohstoffen und Materialien, die bei der Herstellung von Produkten oder der Ausführung von Arbeiten verwendet werden, die im Produktionsplan vorgesehen sind.

Ein Ressourcenbedarfsplan zeigt, wann Rohstoffe, Verbrauchsmaterialien und Teile für die Herstellung jedes Endprodukts benötigt werden.

Die Produktionsplanung hat folgende Merkmale:

• Es wird ein Planungshorizont von 12 Monaten mit periodischen Anpassungen (zB monatlich oder vierteljährlich) zugrunde gelegt;
• die Abrechnung erfolgt aggregiert nach Gruppen, unwesentliche Details (Farben, Stile usw.) werden nicht berücksichtigt;
• Die Nachfrage umfasst eine oder mehrere Warenarten oder Produktgruppen;
• während des vom Planungshorizont vorgesehenen Planungszeitraums werden die Werkstätten und Einrichtungen nicht verändert;
• bei der Entwicklung eines Produktionsplans verwendet werden grundlegende grundlegende Strategien:

Verfolgungsstrategie;

Einheitliche Produktion.

FÜR IHRE INFORMATION

Unternehmen, die einen Produkttyp oder eine Reihe ähnlicher Produkte herstellen, können die Produktion als Anzahl der von ihnen produzierten Einheiten messen.

Unternehmen, die mehrere unterschiedliche Arten von Produkten herstellen, führen Aufzeichnungen über homogene Warengruppen mit den gleichen Maßeinheiten. Diese Produktgruppen werden aufgrund der Ähnlichkeit der Herstellungsverfahren definiert.

Verfolgungsstrategie

Die Verfolgungsstrategie (Befriedigung der Nachfrage) wird als die Produktion der zu einem bestimmten Zeitpunkt benötigten Menge an Produkten verstanden (das Produktionsvolumen ändert sich entsprechend der Nachfrage).

In einigen Fällen kann nur diese Strategie verwendet werden. Zum Beispiel bereiten Restaurants, Cafés und Kantinen Mahlzeiten zu, wenn Bestellungen von Besuchern eingehen. Solche Gastronomiebetriebe können keine Produkte akkumulieren. Sie müssen in der Lage sein, die Nachfrage zu decken, wenn sie entsteht. Die Verfolgungsstrategie wird angewendet Bauernhöfe zum Zeitpunkt der Ernte und Betriebe mit saisonaler Nachfrage nach ihren Produkten.

Unternehmen müssen ihre Produktivität in Zeiten hoher Nachfrage maximieren. Mögliche Maßnahmen, um dieses Ziel zu erreichen:

• zusätzlich Arbeitnehmer im Rahmen eines Arbeitsvertrages einstellen;
• die Einführung von Überstunden aufgrund des Produktionsbedarfs;
• die Anzahl der Schichten erhöhen;
• bei nicht ausreichender Kapazität einen Teil der Aufträge an Subunternehmer übergeben oder zusätzliches Equipment mieten.

BEACHTEN SIE

Bei rückläufiger Geschäftstätigkeit ist es zulässig, auf eigene Kosten einen kürzeren Arbeitstag (Woche) einzuführen, die Zahl der Schichten zu reduzieren und den Mitarbeitern einen Urlaub anzubieten.

Die Verfolgungsstrategie ist wichtig Vorteil: Der Lagerbestand kann minimal sein. Ein Produkt wird produziert, wenn es nachgefragt wird, und wird nicht akkumuliert. Dadurch können Kosten für die Lagerhaltung von Vorräten vermieden werden.

Ein Produktionsprogramm für eine Verfolgungsstrategie kann wie folgt entwickelt werden:

1. Bestimmen Sie das prognostizierte Produktionsvolumen für den Zeitraum der Spitzennachfrage (normalerweise ist dies die Saison).

2. Auf Grundlage der Prognose berechnen wir die Produktionsmenge, die während der Spitzenzeit produziert werden muss.

3. Bestimmen Sie den Lagerbestand der Produkte.

• die geplanten Kosten für Fertigprodukte (vollständig oder unvollständig);
• geplante Stückkosten;
• zusätzliche Kosten, die bei der Freigabe von Produkten während des Nachfragezeitraums anfallen;
• der Grenzgewinn einer Produktionseinheit.

Einheitliche Produktion

Bei einheitlicher Produktion produzieren sie ständig eine Menge an Produkten, die der durchschnittlichen Nachfrage entspricht. Unternehmen berechnen den Gesamtbedarf für den Planungszeitraum (zB ein Jahr) und produzieren im Durchschnitt genügend Volumen, um diesen Bedarf zu decken. Manchmal ist die Nachfrage geringer als die produzierte Menge. In diesem Fall werden Lagerbestände an Produkten akkumuliert. In anderen Zeiträumen übersteigt die Nachfrage die Produktion. Dann werden die angesammelten Produktbestände verwendet.

Vorteile Gleiche Produktionsstrategien:

• der Betrieb der Ausrüstung erfolgt auf einem konstanten Niveau, wodurch die Kosten für ihre Erhaltung vermieden werden;
• das Unternehmen nutzt die Produktionsanlagen in gleichem Umfang und produziert jeden Monat ungefähr die gleiche Menge an Produkten;
• das Unternehmen muss keine überschüssigen Produktivitätsressourcen einsparen, um die Spitzennachfrage zu decken;
• keine Notwendigkeit, neue Mitarbeiter einzustellen, zu schulen und in Zeiten der Rezession zu entlassen. Es besteht die Möglichkeit, ein festes Arbeitskollektiv zu bilden.

Fehlende Strategie: in Zeiten rückläufiger Nachfrage häufen sich Vorräte und Fertigwaren an, deren Lagerung Kosten erfordert.

Allgemeine Vorgehensweise zur Entwicklung eines Produktionsprogramms für die einheitliche Produktion:

1. Der projizierte Gesamtbedarf wird für den Zeitraum des Planungshorizonts (in der Regel ein Jahr) ermittelt.

2. Es werden die projizierten Salden der Fertigprodukte zu Beginn der Planungsperiode und die Salden der Produkte am Ende der Periode ermittelt.

3. Die Gesamtmenge der zu produzierenden Produkte wird berechnet. Berechnungsformel:

Gesamtproduktionsvolumen = Gesamtprognose + Reste von Fertigprodukten am Anfang - Reste von Fertigprodukten am Ende.

4. Es wird die Menge der Produkte berechnet, die in jeder Periode produziert werden muss. Dazu wird die Gesamtproduktionsmenge durch die Anzahl der Perioden geteilt. Wird der Plan mit einer Aufgliederung nach Monaten erstellt, wird die geplante Jahresproduktionsmenge durch 12 Monate geteilt.

5. Fertigprodukte werden (auf der Grundlage von Lieferverträgen) vertrieben und zu den in den Lieferabrufen angegebenen Terminen versandt.

Im Produktionsplan spiegeln sie die Plankosten für die Freigabe von Fertigprodukten und die Standardkosten eines Produkts wider, bestimmen den Grenzgewinn pro Produkt und dessen Verkaufspreis.

Hier sind einige Beispiele für die Anwendung der oben vorgestellten Strategien.

Das Chemiewerk verfügt über mehrere Linien zur Herstellung von Anti-Eis-Reagenzien. Diese Produkte sind im Winter gefragt. Bei der Entwicklung eines Produktionsplans für diese Art die Pflanze verwendet Produkte Verfolgungsstrategie.

Spitzenverkäufe sind im Dezember-Februar. Die Haltbarkeit der Reagenzien beträgt 3 Jahre. Die voraussichtlichen Restbestände an Reagenzien im Lager zu Beginn des Planungsjahres betragen 1 t.

Die Veröffentlichung des Reagenzes soll im November beginnen und im März enden. Reste von Fertigprodukten Ende März sind minimal.

Die mengenmäßige Aufstellung des Produktionsprogramms für November-März ist in der Tabelle wiedergegeben. 4.

Im Produktionsprogramm wird der Lieferplan auf Bedarfsebene angenommen. Die Salden der Fertigerzeugnisse zu Beginn eines jeden Monats entsprechen den Salden der Fertigerzeugnisse am Ende des Vormonats.

Produktionsplan für jeden Monat wird nach der Formel berechnet:

Produktionsplan = Lieferplan - Saldo der Fertigprodukte zum Monatsanfang + Saldo der Fertigprodukte zum Monatsende.

Geplante Salden von Fertigprodukten am Ende des Monats sollten nicht überschreiten 5 % vom geplanten Liefervolumen der Produkte an die Kunden.

Während der Nachfrageperiode, die auf Dezember-März fällt, plant das Werk, zu produzieren 194,6 Tonnen Reagenz.

Nachdem im Programm die erforderliche Produktionsleistung in der Spitzenzeit bestimmt wurde, erstellte das Werk eine geplante Produktionskostenschätzung für 1 Tonne Reagenz (Tabelle 5).

Basierend auf dem Produktionsprogramm und dem Kostenvoranschlag für 1 Tonne Reagenz wird ein Produktionsplan erstellt. Die Daten sind in der Tabelle wiedergegeben. 6.

Das geplante Produktionsvolumen beträgt 194,6 Tonnen, die Gesamtkosten betragen 1.977.136 Rubel.

Umsetzungsplan - 195 Tonnen, die Höhe der Umsetzung - 2.566.200 Rubel. (13 160 Rubel × 195 Tonnen).

Profitieren Unternehmen: 2 566 200 Rubel. - 1 977 136 Rubel. = 589.064 Rubel.

Neben Anti-Eis-Präparaten ist das Chemiewerk auf die Herstellung von Haushaltschemikalien spezialisiert. Die Produktion ist einheitlich, die Produkte werden das ganze Jahr über produziert. Das Unternehmen erstellt das Produktionsprogramm und den Produktionsplan für das Jahr.

Betrachten wir das jährliche Produktionsprogramm und den jährlichen Produktionsplan der Fabrik für Waschpulver.

Der Jahresplan für die Produktion von Fertigprodukten wird auf dem Bedarfsniveau des Vorjahres angesetzt. Im Vorjahr betrug der Waschmittelbedarf laut Vertrieb 82 650 kg. Dieser Band gleichmäßig verteilt nach Monaten... In jedem Monat wird es sein:

82.650 kg / 12 Monate = 6887 kg.

Versorgungsplan wird auf Basis bestehender Aufträge und abgeschlossener Lieferverträge unter Berücksichtigung der sich ändernden Marktnachfrage gebildet.

Beispiel für ein Produktionsfreigabeprogramm Waschpulver für das Jahr ist in der Tabelle dargestellt. 7.

Die erwarteten Pulverreste im Lager zu Beginn des geplanten Jahres werden 200 kg betragen.

Reste von Fertigprodukten im Lager am Ende eines jeden Monats bestimmt durch die Formel:

Reste von Fertigprodukten im Lager am Monatsende = geplantes Produktionsvolumen + Reste am Monatsanfang - Liefervolumen.

Reste von Fertigprodukten:

Ende Januar:

6887 kg + 200 kg - 6500 kg = 587 kg;

Ende Februar:

6887 kg + 587 kg - 7100 kg = 374 kg.

Die Berechnung erfolgt für jeden Monat gleich.

Der Produktionsplan wird die folgenden Daten widerspiegeln:

1. Geplante Standardkosten von 1 kg Pulver - 80 Rubel.
2. Der Preis für die Lagerkosten beträgt 5 Rubel. für 1kg.
3. Geplante Produktionskosten:

. im Monat:

6887 kg × 80 Rubel. = 550 960 Rubel;

. Im Jahr:

82 644 kg × 80 Rubel. = 6 611 520 Rubel.

1. Lagerkosten von Fertigprodukten - 19 860 Rubel.

Bei der Berechnung der Lagerkosten wird der Saldo der Fertigerzeugnisse am Ende eines jeden Monats berücksichtigt (Tabelle 8).

1. Es gibt keine vorgefertigten Produktionspläne. Um einen optimalen Produktionsplan unter Berücksichtigung der wirtschaftlichen Aktivitäten und der Produktionstechnologie zu entwickeln, ist ein integrierter Ansatz erforderlich.
2. Der Produktionsplan sollte Veränderungen sowohl bei externen (Schwankungen der Marktnachfrage, Inflation) als auch bei internen Faktoren (Zunahme oder Abnahme der Produktionskapazität, Arbeitsressourcen usw.) widerspiegeln.

E. V. Akimova, Wirtschaftsprüfer

Der Produktionsplan ist integraler Bestandteil eines jeden Businessplans, in dem alle Produktions- oder sonstigen Arbeitsabläufe des Unternehmens beschrieben werden müssen. Hier ist es notwendig, alle Fragen im Zusammenhang mit Produktionsstätten, deren Standort, Ausstattung und Personal sowie auf die geplante Einbindung von Subunternehmern zu achten. Es soll kurz erläutert werden, wie das System der Warenfreigabe (Erbringung von Dienstleistungen) organisiert ist und wie die Kontrolle ausgeübt wird Herstellungsprozesse... Auch der Standort von Produktionsstätten und die Platzierung von Werkzeugen, Geräten und Arbeitsplätzen sollte beachtet werden. Dieser Abschnitt sollte Lieferzeiten angeben und die wichtigsten Lieferanten auflisten; beschreibt, wie schnell das Unternehmen die Produktion von Gütern oder die Bereitstellung von Dienstleistungen steigern oder verringern kann. Ein wichtiges Element des Produktionsplans ist auch eine Beschreibung der Anforderungen des Unternehmens an die Qualitätskontrolle in allen Phasen des Produktionsprozesses.

Die Hauptaufgabe dieses Abschnitts des Geschäftsplans besteht darin, die Wahl eines bestimmten Produktionsprozesses und einer bestimmten Ausrüstung durch das Unternehmen zu bestimmen und zu begründen.

Es ist zu beachten, dass branchenspezifische Designunternehmen an der Erstellung dieses Abschnitts des Geschäftsplans beteiligt sind, was verständlich ist, da die Wahl der Technologie und der Methode zur Organisation des Produktionsprozesses die Wirksamkeit eines Produktionsprojekts maßgeblich bestimmt.

Produktionssystem

Jede Organisation hat ein Produktionssystem, das verschiedene Inputs (Personal, Technologie, Kapital, Ausrüstung, Materialien und Informationen) erhält und in dem sie in Waren oder Dienstleistungen umgewandelt werden (Abb. 1).

Reis. 1. Produktionssystem

Produktionsplanung

Produktionspläne werden normalerweise nach Breite (strategisch und operativ), Zeitrahmen (kurz- und langfristig) klassifiziert; Art (allgemein und spezifisch) und Art der Verwendung (Einweg und dauerhaft) (Tabelle 1).

Tabelle 1. Arten von Produktionsplänen

Wenn wir von einer langfristigen strategischen Planung sprechen, dann werden auf dieser Ebene Entscheidungen in vier Hauptbereichen getroffen: der Auslastung der Produktionskapazitäten (in welcher Menge wird die Ware produziert oder die Dienstleistung erbracht), der Standort der Produktionsanlagen ( wo die Ware hergestellt oder die Dienstleistung erbracht wird), der Produktionsprozess (welche Produktionsmethoden und -technologien werden verwendet, um ein Produkt freizugeben oder eine Dienstleistung zu erbringen) und die Platzierung von Werkzeugen und Ausrüstung (wie Arbeitsplätze und Ausrüstungen sein werden) in Fabriken). Nachdem der Entwickler diese strategischen Fragen für sich selbst gelöst hat, muss er auch die folgenden drei Dokumente erstellen und in den Produktionsplan seines Geschäftsplans aufnehmen: einen allgemeinen (Aggregat-)Plan (was ist der allgemeine Produktionsplan für alle Arten von angebotenen Waren oder Dienstleistungen) durch das Unternehmen), den Hauptarbeitsplan (wie viele Einheiten jeder Art von Produkt oder Dienstleistung muss das Unternehmen für einen bestimmten Zeitraum herstellen oder bereitstellen) und den Plan des Bedarfs des Unternehmens an materiellen Ressourcen (welche Materialien und in welcher Menge das Unternehmen den Hauptarbeitsplan abschließen muss). Diese Pläne werden taktische Pläne genannt.

Kapazitätsplanung

Angenommen, ABV hat beschlossen, Rasenmäher zu bauen. Durch umfassende Marktforschung und Marktanalyse stellt sie fest, dass Mittelklasse-Tools bei den Verbrauchern am stärksten nachgefragt werden. Die Firma weiß also, was sie machen soll. Als nächstes muss sie bestimmen, in welcher Menge die Ware produziert werden soll, d.h. wie viele Rasenmäher des ausgewählten Modells in einem bestimmten Zeitraum produziert werden sollen. Von dieser Entscheidung hängen weitere Fragen im Zusammenhang mit der Planung der Auslastung der Produktionskapazitäten ab.

Die Kapazitätsplanung basiert auf Prognosen des zukünftigen Bedarfs, die in Produktionsbedarfe übersetzt werden. Wenn ABV beispielsweise Rasenmäher nur eines bestimmten Modells herstellen wird, plant es, diese im Durchschnitt für 3000 Rubel zu verkaufen. pro Stück und geht davon aus, dass es im ersten Jahr einen Umsatz von 3 Mio. So werden die physikalischen Voraussetzungen für die Nutzung von Produktionsanlagen ermittelt. Es ist klar, dass die Berechnungen in diesem Fall komplizierter sind, wenn die Firma ABV mehrere Rasenmähermodelle und einige andere Geräte herstellt.

Wenn ein Unternehmen schon lange existiert, wird die kommerzielle Prognose des zukünftigen Bedarfs mit seiner tatsächlichen Produktionskapazität verglichen, um festzustellen, ob es zusätzliche Kapazitäten benötigt, um diesen Bedarf zu decken. Es ist zu beachten, dass die Kapazitätsplanung eine Aktivität ist, die nicht nur von produzierenden Unternehmen, sondern auch von Dienstleistungsunternehmen durchgeführt wird. Also, Administratoren Bildungsinstitutionen Ebenso wird die Anzahl der Sitzplätze bestimmt, die zur Unterstützung der prognostizierten Studentenzahl benötigt werden, und die Manager von Fast-Food-Ketten werden festgelegt, wie viele Hamburger sie während der Hauptverkehrszeit zubereiten müssen.

Wenn die Geschäftsprognosedaten für den zukünftigen Bedarf in Kapazitätsauslastungsanforderungen übersetzt werden, beginnt das Unternehmen, andere Pläne zu entwickeln, um sicherzustellen, dass es diese spezifischen Anforderungen erfüllt. Sowohl das Unternehmen als auch die Personen, denen es seinen Geschäftsplan vorlegt, sollten jedoch bedenken, dass sich die Pläne zur Auslastung der Produktionskapazitäten nachträglich ändern können – sowohl nach oben als auch nach unten. Langfristig ändern sich diese Zahlen ziemlich stark, weil das Unternehmen neue Geräte kauft oder seine bestehenden Produktionskapazitäten verkauft, aber kurzfristig sollten die Änderungen nicht signifikant sein. Das Unternehmen kann eine zusätzliche Arbeitsschicht einführen, das Volumen ändern Überstunden, die Dauer einiger Arbeitsschichten verkürzen, die Produktion vorübergehend einstellen oder Drittorganisationen als Subunternehmer einladen, bestimmte Arbeiten auszuführen. Darüber hinaus kann das Unternehmen, wenn die Waren des Unternehmens lange gelagert werden können und insbesondere saisonaler Natur sind (z Spitzenumsatz, dh zu einer Zeit, in der seine bestehenden Produktionskapazitäten die Nachfrage nach seinen Waren nicht vollständig decken können.

Planung des Standorts von Produktionsstätten

Wenn ein Unternehmen plant, seine Produktionskapazität in Zukunft zu erweitern, sollte es in dem von uns beschriebenen Abschnitt des Geschäftsplans angeben, welche Gebäude und Strukturen es benötigt, um einen normalen Arbeitsablauf zu gewährleisten. Diese Aktivität wird als Kapazitätsplanung bezeichnet. Der Standort von Gebäuden und Strukturen eines Unternehmens wird zuallererst davon bestimmt, welche Faktoren die Gesamtproduktions- und Vertriebskosten am stärksten beeinflussen. Dies sind Faktoren wie die Verfügbarkeit von qualifiziertem Personal, Arbeitskosten, Stromkosten, Nähe von Lieferanten und Verbrauchern etc. Es ist zu beachten, dass die Bedeutung und Bedeutung dieser Faktoren je nach Geschäftsbereich, in dem das Unternehmen tätig ist, tendenziell variiert.

So sind zum Beispiel viele Firmen, die im Bereich der Hochtechnologie tätig sind (und vor allem eine große Anzahl qualifizierter technischer Fachkräfte für das normale Funktionieren benötigen), in Großstädten konzentriert, wo es Universitäten und große Forschungszentren gibt. Auf der anderen Seite verlegen viele arbeitsintensive Fertigungsunternehmen ihre Fertigungsstätten im Ausland – in der Regel in niedrigen Löhne... Zum Beispiel entwickeln viele Unternehmen Software, bauen aktiv Forschungszentren in Indien auf, das in letzter Zeit für seine Spezialisten auf diesem Gebiet bekannt ist und die in der Lage sind, mit nicht weniger hoher Produktivität als ihre amerikanischen und europäischen Kollegen zu arbeiten, jedoch zu einem deutlich niedrigeren Honorar. Amerikanische Reifenhersteller haben traditionell Fabriken im Bundesstaat Ohio gebaut, die es ihnen ermöglichen, in unmittelbarer Nähe zu ihren Hauptkunden, den riesigen Autoherstellern aus Detroit, zu agieren. Bei Dienstleistungsunternehmen ist für sie meist die Convenience der Verbraucher ausschlaggebend, sodass die meisten großen Einkaufszentren befinden sich an den wichtigsten Autobahnen und Cafés und Restaurants an den belebten Straßen der Stadt.

Welche Faktoren werden aus unserem Beispiel für die ABC-Firma am wichtigsten sein? Natürlich braucht sie qualifiziertes technisches Personal, das weiß, wie man Rasenmäher konstruiert und herstellt. Eine ebenso wichtige Rolle spielt in diesem Fall der Standort der Verbraucher, sodass seine Betriebe am besten in der Nähe großer landwirtschaftlicher Zentren angesiedelt sind. Nach der Auswahl einer Region muss das Unternehmen einen bestimmten Ort und ein bestimmtes Grundstück auswählen.

Planung des Fertigungsprozesses

Bei der Planung des Produktionsprozesses legt das Unternehmen genau fest, wie sein Produkt oder seine Dienstleistung hergestellt werden soll. Bei der Ausarbeitung eines Herstellungsprozessplans zur Aufnahme in seinen Geschäftsplan muss ein Unternehmen seine bestehenden Herstellungsmethoden und -technologien sorgfältig analysieren und bewerten und diejenigen auswählen, die am effektivsten zur Erreichung seiner spezifischen Herstellungsziele beitragen. Bei der Wahl eines Produktionsverfahrens, sowohl im Produktions- als auch im Dienstleistungsbereich, gibt es verschiedene Möglichkeiten. Zum Beispiel kann ein Unternehmen zu Beginn seiner Reise in die Gastronomie zwischen einem Fast-Food-Service wählen; ein Fast-Food-Geschäft mit einer begrenzten Speisekarte; ein Unternehmen, das sich auf die Lieferung von Fertiggerichten oder die Bedienung von Autofahrern spezialisiert hat; sie kann eine Option wie ein luxuriöses Gourmetrestaurant wählen und so weiter. Bei der Planung seines Produktionsprozesses muss das Unternehmen eine Reihe von Schlüsselfragen beantworten, die seine endgültige Wahl bestimmen. Welche Technologie wird verwendet: Standard oder personalisiert? Inwieweit wird der Produktionsprozess automatisiert? Was ist für das Unternehmen wichtiger: Effizienz oder Flexibilität des Produktionssystems?

ABV kann sich beispielsweise für eine so verbreitete und effiziente Organisation des Produktionsprozesses wie die Montage von Förderbändern entscheiden, insbesondere wenn es nicht geplant ist, Rasenmäher für spezielle Kundenaufträge zu produzieren. Aber wenn ein Unternehmen personalisierte Produkte nach den spezifischen Wünschen der Verbraucher herstellen will - was zugegebenermaßen sowohl im Fertigungs- als auch im Dienstleistungsbereich immer häufiger vorkommt -, dann braucht es natürlich ganz andere Technologien und Produktionsverfahren.

Dabei ist zu beachten, dass die Planung des Produktionsprozesses eine äußerst wichtige und komplexe Aufgabe ist. Es ist sehr schwierig, die optimale Kombination von Indikatoren wie Kostenniveau, Qualität, Arbeitseffizienz usw. zu bestimmen, da zwischen ihnen ein enger Zusammenhang besteht. Dies bedeutet, dass selbst eine geringfügige Änderung an einer Komponente des Herstellungsprozesses in der Regel eine Reihe von Änderungen an ihren anderen Komponenten nach sich zieht. Aufgrund dieser Komplexität wird die Aufgabe der Planung von Produktionsabläufen in der Regel hochqualifizierten Fachkräften im Produktionsbereich übertragen, deren Aktivitäten direkt von der Unternehmensspitze gesteuert werden.

Planung der Geräteplatzierung

Die letzte strategische Entscheidung im Produktionsteil des Geschäftsplans besteht darin, die optimale Platzierung von Geräten, Werkzeugen und Arbeitsplätzen zu bewerten und auszuwählen. Dieses Verfahren wird als Bestückungsplanung bezeichnet. Das Ziel dabei ist es, Geräte, Werkzeuge, Arbeitsplätze und Standorte physisch so anzuordnen, dass die Effizienz des Produktionsprozesses maximiert und gleichzeitig für die Menschen – und oft auch die Verbraucher – bequem zu nutzen ist.

Die Planung des Gerätelayouts beginnt mit einer Einschätzung des erforderlichen physischen Raums. In dieser Phase muss das Unternehmen festlegen, welche Produktionsbereiche, Lagerräume für Werkzeuge und Geräte, Lager, Werkstätten, Ruheräume für Arbeiter, Büros usw. sie wird es brauchen, um einen normalen Produktionsprozess zu gewährleisten. Anhand der bereits vorliegenden Produktionspläne kann das Unternehmen dann die verschiedenen Konfigurations- und Platzierungsmöglichkeiten der Geräte hinsichtlich ihrer Produktionseffizienz... Dabei helfen eine Vielzahl von Methoden und Werkzeugen Unternehmen bei der Lösungsentwicklung - von elementaren maßstabsgetreuen Plänen und Karten bis hin zu komplexen Computerprogramme, mit denen Sie große Mengen an variablen Anzeigen verarbeiten und verschiedene Versionen von Layouts für Maschinen, Werkzeuge und andere Geräte drucken können.

Es gibt drei Hauptansätze für die physische Organisation des Herstellungsprozesses. Im Schema des Produktionsprozesses werden alle Elemente (Arbeitsplätze, Ausrüstung, Abteilungen) auf der Grundlage der Ähnlichkeit der von ihnen ausgeführten Funktionen in Produktionsbereichen zusammengestellt. Die zweite Methode zum Platzieren von Geräten und Arbeitsplätzen ist ein lineares (oder fließendes) Layout der Geräteplatzierung. Dabei werden die Komponenten des Produktionsprozesses entsprechend den aufeinanderfolgenden Stufen der Warenproduktion im Raum verteilt. Der dritte Ansatz ist das Layout aufgrund der festen Position des Produkts. Es kommt dort zum Einsatz, wo das zu fertigende Produkt aufgrund seiner beeindruckenden Größe oder aus anderen Gründen während des gesamten Produktionsprozesses an einem Ort, in einer festen Position verbleiben muss und ihm Materialien, Werkzeuge, Geräte und Personal geliefert werden . Beispiele für solche Layouts sind Hangars im Flugzeugbau oder Werften im Schiffbau.

Erstellung eines allgemeinen (Gesamt-)Plans

Nach der Entscheidung über die strategischen Fragen geht das Unternehmen zu den taktischen Entscheidungen und vor allem zur allgemeinen Gesamtplanung seiner Produktionsaktivitäten und der dafür erforderlichen Produktionsressourcen. Das Ergebnis dieses Prozesses ist ein Dokument, ein sogenannter Gesamtplan, der für einen bestimmten Zeitraum – in der Regel ein Jahr – erstellt wird.

Die allgemeine (aggregierte) Planung ermöglicht es dem Unternehmen, das große Ganze in den Geschäftsplan einzubeziehen. Bei der Erstellung eines Gesamtplans auf der Grundlage von Prognosen des zukünftigen kommerziellen Bedarfs und der Planung der Auslastung der Produktionskapazitäten ermittelt das Unternehmen die Lagerbestände, Produktionsraten und die Anzahl des Personals (pro Monat), die es im nächsten Jahr benötigt . Dabei ist zu bedenken, dass das Hauptaugenmerk auf dem Gesamtkonzept der Produktion und nicht auf einzelnen Details liegt. Bei der aggregierten Planung werden also ganze Warenkategorien betrachtet und nicht deren einzelne Arten. Im Generalplan eines auf die Herstellung von Farben und Lacken spezialisierten Unternehmens wird beispielsweise angegeben, wie viele Liter Fassadenfarbe es für einen bestimmten Zeitraum produzieren muss, jedoch nicht, welche Farben und in welcher Verpackung es wird freigegeben. Solche Pläne sind besonders wichtig für große produzierende Unternehmen, die eine breite Palette von Gütern produzieren. In einer kleinen Firma, die ein beliebiges Produkt herstellt (wie zum Beispiel die Firma ABV in unserem Beispiel), ähnelt der Gesamtplan eher dem Hauptarbeitsplan, außer vielleicht für einen längeren Zeitraum (mehr dazu im nächsten Sektion). Somit können wir sagen, dass ein korrekt erstellter allgemeiner (Gesamt-)Plan zwei Hauptindikatoren der Unternehmensaktivitäten widerspiegelt: die optimale Produktionsrate und die Gesamtzahl des Personals, das das Unternehmen in jedem bestimmten Zeitraum im Rahmen dieses Plans benötigt.

Erstellung des Hauptarbeitsplans

Der Hauptarbeitsplan wird auf der Grundlage des oben beschriebenen Gesamtplans erstellt. Wir können sagen, dass dies eine detailliertere Version des Gesamtplans ist. Das Hauptdiagramm zeigt die Menge und Art jedes Produkttyps, der vom Unternehmen hergestellt wird; wie, wann und wo sie am nächsten Tag, nächste Woche, nächsten Monat produziert werden; es enthält auch Informationen über den Arbeitskräftebedarf und den Bedarf des Unternehmens an Vorräten (dh die Gesamtheit aller Vorräte des Unternehmens, einschließlich der Bestände an Rohstoffen und Materialien, Komponenten und Halbfabrikaten, unfertigen Arbeiten und Fertigerzeugnissen) .

Zunächst wird der Hauptarbeitsplan erstellt, um den allgemeinen (Gesamt-)Plan zu disaggregieren, d.h. unterteilen Sie es in separate detaillierte Betriebspläne für jedes Produkt oder jede Dienstleistung, die das Unternehmen anbietet. Anschließend werden alle diese separaten Pläne zu einem gemeinsamen Masterplan zusammengefasst.

Materialbedarfsplanung

Nachdem festgestellt wurde, welche Arten von Waren oder Dienstleistungen es produzieren oder bereitstellen wird, muss das Unternehmen jede von ihnen analysieren und seinen Bedarf an Rohstoffen, Materialien, Komponenten usw. so genau wie möglich bestimmen. Die Materialbedarfsplanung ist ein fortschrittliches Planungskonzept, das Modellierungselemente und die Möglichkeit umfasst, je nach Situation unterschiedliche Szenarien für die Entwicklung von Ereignissen zu erstellen. Mit diesem Konzept kann das Unternehmen seinen zukünftigen Materialbedarf für die Herstellung seiner Endprodukte akkurat und in konkreten Zahlen ausdrücken. Dank des Aufkommens ausgeklügelter Computerprogramme konnten moderne Manager alle Spezifikationen detailliert analysieren und technische Eigenschaften ihre Waren und Dienstleistungen sowie alle Materialien, Rohstoffe und Komponenten, die für deren Herstellung oder Bereitstellung erforderlich sind, genau zu bestimmen. Dies wichtige Informationen In Kombination mit computergestützten Bestandsdaten ermöglicht es Managern, die Menge jedes einzelnen Teils auf Lager zu bestimmen und somit zu berechnen, wie lange das Unternehmen auf Lager war. Nachdem das Unternehmen die Durchlaufzeit (dh die Zeit zwischen der Bestätigung der Materialbestellung und dem Eingang dieser Materialien) und den Bedarf an Puffer-(Reserve-)Beständen (wir werden später darüber sprechen) bestimmt, werden all diese Daten eingegeben den Computer, und sie werden zur Basis für die Versorgung des Unternehmens mit den notwendigen Materielle Ressourcen... So hat das Unternehmen dank der Materialbedarfsplanung hinreichend zuverlässige Garantien, dass alle benötigten Materialien im Bedarfsfall im Produktionsprozess in der richtigen Menge zur Verfügung stehen.

Die neueste Materialbedarfsplanungssoftware verfügt über enorme Leistungsfähigkeit bei der Produktionsplanung und Disposition. Dank ihm können Manager bei Entscheidungen über die Verteilung der Ressourcen des Unternehmens verschiedene einschränkende und situative Faktoren wie Maschinenstillstand, Arbeitskräftemangel, Engpässe im Produktionsprozess, Knappheit wichtiger Rohstoffe usw. berücksichtigen.

Produktionsplanungstools

Als nächstes betrachten wir die Werkzeuge zur Erstellung von Produktionsplänen, dank denen ein Unternehmen die Effizienz dieses Prozesses erheblich steigern und in seinem Geschäftsplan einen wirklich klaren und vollständigen Plan seiner zukünftigen Produktionsaktivitäten präsentieren kann.

Wenn Sie die Arbeit der untergeordneten Führungskräfte mehrere Tage lang beobachten, können Sie sicherstellen, dass diese ständig diskutieren, welche Arbeiten von ihren Untergebenen in welcher Reihenfolge erledigt werden müssen, wer welche Operationen ausführt und bis zu welchem ​​​​Zeitpunkt diese oder jene Arbeit erledigt wird sollte abgeschlossen sein. ... Alle diese Aktivitäten sind unter einem gemeinsamen Namen vereint - der Zeitplanung. Im Folgenden sehen wir uns die drei wichtigsten Tools an, die Manager in diesem Prozess verwenden: Gantt-Diagramm, Lastausgleichsdiagramm und PERT-Netzwerkanalyse.

Gantt-Diagramm

Dieses Werkzeug - das Gantt-Diagramm - wurde in den frühen 1900er Jahren von Henry Gantt, einem Mitarbeiter des berühmten Theoretikers und Praktikers auf dem Gebiet des wissenschaftlichen Managements Frederick Taylor, entwickelt. Tatsächlich ist ein Gantt-Diagramm ein Histogramm, auf dem horizontal Zeiträume und alle Arten von Arbeitsaktivitäten, für die tatsächlich ein Zeitplan erstellt wird, vertikal aufgetragen werden. Die Spalten zeigen die geplanten und tatsächlichen Ergebnisse des Produktionsprozesses für einen bestimmten Zeitraum. Somit zeigt das Gantt-Diagramm deutlich an, welche Produktionsaufgaben und wann ausgeführt werden soll, und ermöglicht es Ihnen, das geplante Ergebnis mit der tatsächlichen Ausführung der Arbeit zu vergleichen. Dies ist ein ziemlich einfaches, aber praktisches und nützliches Tool, mit dem Manager ziemlich genau bestimmen können, was noch zu tun ist, um einen bestimmten Arbeitsauftrag oder ein bestimmtes Projekt abzuschließen, und bewerten, wie es ausgeführt wird – vorzeitig, termingerecht oder zu spät. Im letzteren Fall sollten sie Schritte unternehmen, um die Situation zu beheben.

Lastverteilungsschema

Das Lastverteilungsschema ist nichts anderes als ein leicht modifiziertes Gantt-Diagramm. Im Gegensatz zum Gantt-Diagramm zeigt es nicht die Arbeitsarten vertikal an, sondern Abteilungen oder bestimmte organisatorische Ressourcen. Mit diesem Tool können Unternehmen die Nutzung der Kapazitäten einer Organisation effizienter planen und steuern.

PERT-Netzwerkanalyse

Es sollte jedoch beachtet werden, dass das Gantt-Diagramm und das Lastverteilungsschema praktisch sind, wenn Sie die Ausführung einer relativ kleinen Anzahl verschiedener Arten von Arbeiten steuern müssen und nicht miteinander verbunden sind. Wenn ein Unternehmen ein Großprojekt planen muss - zum Beispiel mit dem Ziel, einen seiner Geschäftsbereiche vollständig zu reorganisieren, Kosten zu senken oder eine neue Art von Waren oder Dienstleistungen zu entwickeln -, dann muss es die Maßnahmen der Mitarbeiter von verschiedene Abteilungen und Dienste. Manchmal müssen bei der Umsetzung solcher Projekte Hunderte oder sogar Tausende von Arbeiten koordiniert werden, von denen viele gleichzeitig ausgeführt werden müssen, während andere erst nach Abschluss der vorherigen begonnen werden können. Es ist zum Beispiel klar, dass man beim Bau eines Gebäudes kein Dach ablegen kann, ohne die Wände zu errichten. In diesen Situationen verwenden Manager ein anderes Werkzeug, das als PERT-Netzwerkanalyse (Program Evaluation and Review Technique) bekannt ist.

Die PERT-Netzwerkanalyse ist ein Diagramm, das die Abfolge aller innerhalb des Projekts zu erledigenden Arbeiten sowie den Zeit- und Kostenaufwand für jeden von ihnen zeigt. Diese Methode wurde in den späten 1950er Jahren entwickelt, um den Bau des Polaris-U-Bootes zu koordinieren, an dem mehr als 3000 verschiedene Auftragnehmer beteiligt waren. Durch die PERT-Netzwerkanalyse kann der Projektleiter feststellen, was genau im Projekt zu tun ist und welche Ereignisse voneinander abhängen, sowie potenzielle Projektprobleme identifizieren. Darüber hinaus kann er mithilfe von PERT leicht vergleichen, wie sich alternative Maßnahmen auf den Zeitplan und die Projektkosten auswirken können. Dadurch kann der Manager dank der PERT-Netzwerkanalyse bei Bedarf die seinem Unternehmen zur Verfügung stehenden Ressourcen neu verteilen und so eine Abweichung des Projekts vom geplanten Zeitplan verhindern.

Es gibt vier wichtige Konzepte, die Sie kennen und verstehen müssen, um ein PERT-Netzwerk aufzubauen: Ereignisse, Arbeitsplätze, Rezession und kritischer Pfad. Ereignisse sind Endpunkte, die Hauptaktivitäten voneinander trennen und das Ende der einen und den Beginn der nächsten anzeigen. Jobtypen sind die Zeit oder Ressourcen, die erforderlich sind, um von einem Ereignis zum nächsten zu wechseln. Die Rezessionsperiode ist der Zeitraum, in dem die Ausführung eine eigene Art die Arbeit kann verlangsamt werden, und dies wird die Umsetzung des gesamten Projekts nicht verlangsamen. Ein kritischer Pfad ist die längste oder zeitaufwendigste Abfolge von Ereignissen und Aktivitäten im PERT-Netzwerk. Jede Verzögerung beim Abschluss von Ereignissen entlang des kritischen Pfads führt unweigerlich zu einer Verzögerung des Abschlusses des gesamten Projekts. Anders ausgedrückt haben Jobs mit kritischem Pfad eine Null-Abklingzeit.

Um ein PERT-Netzwerkdiagramm zu erstellen, muss der Manager alle wichtigen Aktivitäten identifizieren, die für den Abschluss eines bevorstehenden Projekts erforderlich sind, sie in der Reihenfolge ihrer Ausführung anordnen und abschätzen, wie lange es dauern wird, sie abzuschließen. Diesen Prozess kann man sich in fünf Schritten vorstellen.

1. Alle definieren bedeutende Arten zu leistende Arbeiten, um dieses Projekt abzuschließen. Bei jeder dieser Arbeiten treten bestimmte Ereignisse auf oder es werden bestimmte Ergebnisse erzielt.

2. Bestimmen Sie die Reihenfolge der Ereignisse, die im vorherigen Schritt aufgetreten sind.

3. Erstellen Sie ein Flussdiagramm der Arbeitstypen von Anfang bis Ende und definieren Sie jeden Arbeitstyp separat und seine Beziehung zu den übrigen Arbeitstypen. Ereignisse im Diagramm werden durch Kreise und Jobs angezeigt - durch Pfeile; Das Endergebnis ist ein klares Blockdiagramm, das als PERT-Netzwerk bezeichnet wird (Abbildung 2).

4. Schätzen Sie die Zeit ein, die für jede Art von Arbeit erforderlich ist. Diese Operation wird unter Verwendung des sogenannten gewichteten Mittels durchgeführt. Um diesen Indikator zu erhalten, wird eine optimistische Schätzung der Zeit genommen, t 0, d.h. Einschätzung der Dauer einer bestimmten Art von Arbeit in ideale Bedingungen; die wahrscheinlichste Schätzung der Zeit, t m, d. h. Einschätzung der Dauer dieser Art von Arbeit, wenn normale Bedingungen; und eine pessimistische Zeitschätzung, t p, d.h. eine Schätzung der Dauer der Arbeiten unter den ungünstigsten Bedingungen. Als Ergebnis haben wir die folgende Formel zur Berechnung der erwarteten Zeit t e:

5.

6. Planen Sie mithilfe eines Netzwerkdiagramms, das das Fälligkeitsdatum für jede Art von Arbeit innerhalb eines Projekts schätzt, die Start- und Enddaten für jede Art von Arbeit und das Projekt als Ganzes.

Reis. 2. Ein Beispiel für ein PERT-Netzwerkdiagramm

Wie bereits erwähnt, wird ein Tool wie die PERT-Netzwerkanalyse normalerweise verwendet, um sehr komplexe Projekte zu planen, die aus Hunderten oder sogar Tausenden von Ereignissen bestehen. Daher werden die Berechnungen in diesem Fall mit Computertechnologie unter Verwendung einer speziellen Software durchgeführt.

Produktionsplanungsmethoden

Moderne Manager müssen eine sehr schwierige Aufgabe lösen – die Aktivitäten ihrer Organisationen komplex und äußerst dynamisch zu planen Außenumgebung... Zur Lösung dieses Problems haben sich Projektmanagement und szenariobasierte Planung bewährt. Beide Methoden verfolgen ein primäres Ziel – die Agilität des Unternehmens zu steigern, ohne die ein Erfolg in der sich ständig verändernden Geschäftswelt von heute nicht möglich ist.

Projektmanagement

Viele produzierende Unternehmen arbeiten heute auf Projektbasis. Ein Projekt ist eine Reihe miteinander verbundener Arbeiten mit klaren Anfangs- und Endpunkten. Projekte variieren in Bedeutung und Umfang; es könnte wie ein Startup-Projekt sein Raumschiff und die Organisation einer Sportveranstaltung auf lokaler Ebene. Warum organisieren und planen Unternehmen zunehmend projektbezogen? Tatsache ist, dass dieser Ansatz am besten für ein dynamisches externes Umfeld geeignet ist, das von modernen Organisationen mehr Flexibilität und schnelle Reaktion auf Änderungen der Situation erfordert. Moderne Firmen realisieren ungewöhnliche und sogar einzigartige Produktionsprojekte, die mit der Lösung einer Vielzahl komplexer zusammenhängender Aufgaben verbunden sind, deren Umsetzung spezifische Fähigkeiten und Qualifikationen erfordert. Das alles passt absolut nicht in Standard Prozeduren Produktionsplanung, die das Unternehmen im Tagesgeschäft nutzen kann. Was sind die Besonderheiten der Projektplanung?

Projektplanungsprozess

In einem typischen Projekt wird die Arbeit von einem dedizierten Projektteam erledigt, dessen Mitglieder temporär mit der Arbeit am Projekt beauftragt werden. Sie alle berichten an den Projektleiter, der ihre Arbeit in Zusammenarbeit mit anderen Abteilungen und Bereichen koordiniert. Da es sich bei jedem Projekt jedoch um eine temporäre Aktivität handelt, existiert das Projektteam nur so lange, bis es seine Aufgaben erledigt hat. Dann wird die Gruppe aufgelöst und ihre Mitglieder werden in andere Projekte versetzt, entweder sie kehren in die Abteilungen zurück, in denen sie ständig arbeiten, oder sie verlassen das Unternehmen.

Der Planungsprozess für jedes Projekt, einschließlich der Produktion, umfasst eine Reihe von Phasen. Es beginnt mit der klaren Definition der Ziele des Projekts. Dieser Schritt ist obligatorisch, da der Manager und die Teammitglieder genau wissen müssen, was sie bis zum Abschluss des Projekts erreichen sollen. Anschließend gilt es, alle im Rahmen des Projekts durchzuführenden Arbeiten und die dafür erforderlichen Ressourcen zu bestimmen. Mit anderen Worten, in dieser Phase muss die folgende Frage beantwortet werden: Welche Personal- und Materialkosten werden für die Umsetzung dieses Projekts benötigt? Diese Phase ist oft mit gewissen Schwierigkeiten verbunden und erfordert einen erheblichen Zeitaufwand, insbesondere wenn das Projekt grundlegend neu oder sogar einzigartig ist, d.h. wenn das Unternehmen keine Erfahrung mit der Umsetzung solcher Projekte hat.

Nach der Bestimmung der Arbeitsarten ist es notwendig, die Reihenfolge ihrer Durchführung und die Beziehung zwischen ihnen zu bestimmen. Was ist als erstes zu tun? Welche Arbeiten können gleichzeitig ausgeführt werden? In diesem Fall kann die Person, die das Produktionsprojekt plant, jedes der zuvor beschriebenen Tools zur Produktionsplanung verwenden: Erstellen Sie ein Gantt-Diagramm, ein Arbeitslastverteilungsdiagramm oder ein PERT-Netzwerkdiagramm.

Dann sollten Sie einen Zeitplan für die Umsetzung des Projekts erstellen. In einem ersten Schritt wird die Dauer der einzelnen Arbeiten vorläufig abgeschätzt, auf deren Grundlage ein allgemeiner Projektplan erstellt und genaues Datum sein Ende. Danach wird der Projektzeitplan mit den zuvor festgelegten Zielen abgeglichen und die notwendigen Änderungen und Anpassungen vorgenommen. Stellt sich heraus, dass der Projektzeitplan zu lang ist - was nicht den Unternehmenszielen für das Projekt entspricht - kann der Manager zusätzliche Ressourcen für die wichtigsten Arbeitsarten bereitstellen, um die Umsetzungszeit des gesamten Projekts zu beschleunigen .

Mit dem Aufkommen vieler verschiedener Arten von Computerprogrammen, die im Internet laufen, ist das Verfahren zur Planung und Verwaltung von Produktionsprojekten viel einfacher geworden. Es sollte auch beachtet werden, dass Lieferanten des Unternehmens und sogar seine Verbraucher häufig aktiv an dieser Aktivität beteiligt sind.

Drehbuchplanung

Ein Szenario ist eine Prognose der wahrscheinlichen zukünftigen Entwicklung von Ereignissen, die durch eine bestimmte Abfolge dieser Ereignisse gekennzeichnet ist. In diesem Fall wird bewertet, wie sich diese oder jene Entwicklung von Ereignissen auf das Umfeld, in dem das Unternehmen tätig ist, das Unternehmen selbst, das Handeln seiner Wettbewerber usw. auswirken wird. Unterschiedliche Annahmen können zu unterschiedlichen Schlussfolgerungen führen. Der Zweck einer solchen Analyse besteht nicht darin, zu versuchen, die Zukunft vorherzusagen, sondern die Situation so gut wie möglich zu klären und so definitiv wie möglich zu machen, mögliche Szenarien für die Entwicklung von Ereignissen unter Berücksichtigung unterschiedlicher Ausgangsbedingungen zu "verlieren". Sogar der Skripting-Prozess selbst zwingt die Unternehmensleiter dazu, die Natur des Geschäftsumfelds zu überdenken und besser zu verstehen, da sie es im Zuge dieser Aktivität aus einer Perspektive betrachten, die sie möglicherweise nie hatten.

Während die skriptgesteuerte Planung eine sehr nützliche Methode ist, zukünftige Ereignisse vorherzusagen (die im Prinzip vorhergesagt werden können), ist es klar, dass die Vorhersage zufälliger, willkürlicher Ereignisse sehr schwierig ist. Kaum jemand hätte beispielsweise eine so rasante Verbreitung und unglaubliche Popularität des Internets in den letzten Jahrzehnten vorhersehen können. Ähnliche Ereignisse werden zweifellos in Zukunft eintreten. Obwohl es äußerst schwierig ist, sie richtig vorherzusagen und darauf zu reagieren, müssen Manager versuchen, ihr Unternehmen irgendwie vor den Folgen zu schützen. Dazu dient eine szenariobasierte Planung auch im Produktionsbereich.

Produktionskontrolle

Ein wichtiges Element eines Produktionsplans in jedem Geschäftsplan ist eine Beschreibung, wie das Unternehmen beabsichtigt, die Kontrolle über sein Produktionssystem auszuüben, insbesondere über Elemente wie Kosten, Beschaffung, Wartung und Qualität.

Kostenkontrolle

Es wird angenommen, dass amerikanische Manager die Kostenkontrolle oft als eine Art "Kreuzzug" bezeichnen, der von Zeit zu Zeit unter der Leitung der Buchhaltung des Unternehmens unternommen und durchgeführt wird. Es sind die Buchhalter, die die Standards für die Stückkosten festlegen, und die Manager müssen eine Erklärung für jede Abweichung finden. Sind die Materialkosten des Unternehmens gestiegen? Kann nicht effektiv genug verwendet werden Arbeitskraft? Um Schrott und Abfall zu reduzieren, ist es vielleicht notwendig, die Fähigkeiten der Arbeitnehmer zu verbessern? Heute sind die meisten Spezialisten jedoch davon überzeugt, dass die Kostenkontrolle bereits in der Phase der Entwicklung und Planung des Produktionssystems der Organisation eine große Rolle spielen sollte und dass ausnahmslos alle Führungskräfte des Unternehmens diese Tätigkeit ständig ausüben sollten.

Derzeit verwenden viele Organisationen aktiv einen Kostenkontrollansatz, der auf den sogenannten Kostenstellen basiert. Dies sind die Verantwortungszentren, für die eine separate Kostenrechnung geführt wird, die jedoch nicht direkt mit der Erzielung von Gewinnen zu tun haben; Die Effektivität der Aktivitäten dieser Einheiten wird anhand der Übereinstimmung der Ist-Kosten mit dem geplanten oder Standardvolumen bestimmt.

Da alle Kosten auf einer bestimmten Organisationsebene kontrolliert werden müssen, muss das Unternehmen klar definieren, auf welcher Ebene bestimmte Kosten kontrolliert werden, und von den Unternehmensleitern verlangen, über die Kosten zu berichten, die in ihre Zuständigkeit fallen.

Kontrolle über Einkäufe

Um bestimmte Waren effizient und effektiv produzieren und Dienstleistungen erbringen zu können, müssen dem Unternehmen ständig alle notwendigen Ressourcen, einschließlich Materialien, zur Verfügung gestellt werden. Sie muss die Lieferdisziplin ständig überwachen, die Eigenschaften der Waren, ihre Qualität, Quantität sowie die von den Lieferanten angebotenen Preise verfolgen. Eine wirksame Kontrolle der Einkäufe ermöglicht es uns, nicht nur die Verfügbarkeit aller für das Unternehmen notwendigen Ressourcen in der richtigen Menge, sondern auch deren ordnungsgemäße Qualität sowie zuverlässige langfristige und für beide Seiten vorteilhafte Beziehungen zu den Lieferanten zu gewährleisten. All diese Punkte sollten sich im Produktionsteil des Geschäftsplans widerspiegeln.

Was kann ein Unternehmen tun, um die Kontrolle der Inputs zu vereinfachen und effizienter zu gestalten? Erstens, um die vollständigsten und genauesten Informationen über die Liefertermine und -bedingungen zu sammeln. Zweitens, um Daten über die Qualität der Lieferungen und ihre Übereinstimmung mit den Produktionsabläufen des Unternehmens zu sammeln. Und drittens, um Daten über die Preise der Lieferanten zu erhalten, insbesondere über die Übereinstimmung der tatsächlichen Preise mit den von ihnen bei der Bestellung angegebenen Preisen.

All diese Informationen werden verwendet, um Bewertungen zu erstellen und unzuverlässige Lieferanten zu identifizieren, die es dem Unternehmen ermöglichen, in Zukunft die besten Partner auszuwählen und verschiedene Trends zu beobachten. So können Lieferanten beispielsweise an ihrer Reaktionsgeschwindigkeit auf Nachfrageänderungen, an der Servicequalität, an der Zuverlässigkeit und Wettbewerbsfähigkeit beurteilt werden. Wir werden im nächsten Abschnitt mehr über Lieferantenbeziehungen sprechen.

Lieferantenkontrolle

Moderne Hersteller streben nach starken Partnerschaften mit Lieferanten. Anstatt sich mit Dutzenden von Verkäufern zu beschäftigen, die sicherlich miteinander um einen Kunden konkurrieren werden, wählen produzierende Unternehmen heute oft zwei oder drei Lieferanten aus und bauen enge Beziehungen zu ihnen auf, was letztendlich sowohl die Qualität der gelieferten Produkte als auch die Effektivität dieser Zusammenarbeit erhöht.

Einige Firmen schicken ihre Konstrukteure und andere Spezialisten zu ihren Lieferanten, um alle möglichen technischen Probleme zu lösen; andere entsenden regelmäßig Teams von Inspektoren zu Zuliefererunternehmen, um verschiedene Aspekte ihrer Aktivitäten zu bewerten, einschließlich Liefermethoden, Herstellungsverfahren, statistische Kontrollen, die von Zulieferern verwendet werden, um Fehler und deren Ursachen zu identifizieren usw. Mit anderen Worten, Unternehmen in allen Ländern tun heute das, was sie in Japan traditionell schon immer getan haben – sie streben langfristige Beziehungen zu ihren Lieferanten an. Lieferanten, die mit einem Fertigungsunternehmen zusammenarbeiten, können höherwertige Ressourcen und niedrigere Ausschussraten sowie niedrigere Kosten bereitstellen. Bei Problemen mit Lieferanten ermöglichen uns offene und direkte Kommunikationswege, diese schnell und effizient zu lösen.

Bestandskontrolle

Um seine Ziele effektiv und effizient zu erreichen, muss jedes Unternehmen die Auffüllung seiner Bestände kontrollieren. Dazu wird bei Erreichen eines bestimmten Lagerbestands ein Nachbestellsystem eingesetzt.

Ein solches Nachbestellsystem dient dazu, die laufenden Kosten für die Lagerhaltung zu minimieren und einen angemessenen Kundenservice zu bieten (da es die Wahrscheinlichkeit verringert, dass das gewünschte Produkt irgendwann nicht vorrätig ist).

Unter Verwendung verschiedener statistischer Verfahren legen Unternehmen normalerweise einen Nachbestellpunkt auf einem Niveau fest, das sicherstellt, dass zwischen Nachbestellung und Erfüllung genügend Lagerbestand vorhanden ist. Gleichzeitig halten sie in der Regel einen zusätzlichen "Sicherheits"-Lagerbestand, der es Ihnen ermöglicht, unter unvorhergesehenen Umständen eine vollständige Erschöpfung des Lagerbestands zu vermeiden. Dieser sogenannte „Puffer“ oder Reserve dient dem Unternehmen als zuverlässiger Schutz, wenn in der Zeit zwischen Nachbestellung und deren Erfüllung ein größerer als üblicher Bedarf an Waren oder Materialien besteht oder sich der Nachschub aus unvorhergesehenen Gründen verzögert .

Eine der einfachsten, aber sehr effektiven Möglichkeiten, ein Nachbestellsystem zu verwenden, wenn ein bestimmter Lagerbestand erreicht ist, besteht darin, den nachverfolgten Lagerbestand in zwei verschiedenen Behältern zu lagern. Dabei werden Waren oder Materialien aus einem Container entnommen, bis dieser leer ist. In diesem Moment wird eine Nachbestellung vorgenommen, und vor ihrer Fertigstellung werden die Produkte aus dem zweiten Behälter entnommen. Wenn das Unternehmen die Nachfrage richtig erkannt hat, kommt das nachbestellte Produkt an, bevor der zweite Behälter leer ist, und es gibt keine Verzögerung.

Die zweite moderne und bereits sehr verbreitete Methode der Nachbestellung bei Erreichen eines bestimmten Lagerbestands basiert auf der Computersteuerung. In diesem Fall werden alle Verkäufe automatisch von einem zentralen Computer erfasst, der so programmiert ist, dass er bei Erreichen eines bestimmten kritischen Lagerbestands einen neuen Bestellvorgang einleitet. Derzeit verwenden viele Einzelhandelsgeschäfte solche Systeme aktiv. Ein weiteres recht verbreitetes System ist das System der Neuordnung nach einem bestimmten Zeitintervall. Die Kontrolle über die Bestände erfolgt in diesem Fall ausschließlich auf Basis eines klar definierten Zeitfaktors.

Wartungskontrolle

Der Produktionsteil des Geschäftsplans sollte auch angeben, wie das Unternehmen die Wirksamkeit der Instandhaltung überwacht. Um Verbraucher schnell und effizient mit Waren oder Dienstleistungen versorgen zu können, muss ein Unternehmen ein Produktionssystem schaffen, das eine möglichst effiziente Nutzung der Geräte und minimale Ausfallzeiten gewährleistet. Daher müssen Manager unter anderem die Qualität der Instandhaltung ständig überwachen. Die Relevanz und Bedeutung dieser Tätigkeit hängt in hohem Maße von den im Unternehmen eingesetzten Produktionstechnologien ab. So kann beispielsweise bereits ein kleiner Ausfall einer Standardmontagelinie Hunderte von Arbeitern zum Stillstand bringen.

In Fertigungsbetrieben gibt es drei Hauptarten der Wartung. Vor dem Unfall wird eine vorbeugende Wartung durchgeführt. Die Aufarbeitung erfordert einen vollständigen oder teilweisen Austausch der Mechanik oder ihre Reparatur vor Ort unmittelbar nach einer Störung. Bedingte Reparatur ist eine umfassende Überholung oder ein Austausch von Teilen basierend auf den Ergebnissen einer vorherigen technischen Inspektion.

Es sollte beachtet werden, dass die Notwendigkeit einer Kontrolle der Wartung bereits in der Konstruktionsphase der Ausrüstung berücksichtigt werden sollte. Wenn also ein Ausfall oder Ausfall von Anlagen zu ernsthaften Problemen des Produktionssystems führt oder für das Unternehmen zu teuer ist, kann die Zuverlässigkeit von Mechanismen, Werkzeugmaschinen und anderen Werkzeugen durch die Einführung zusätzlicher Merkmale in das Anlagendesign erhöht werden. In Computersystemen werden zu diesem Zweck beispielsweise oft doppelte Backup-Subsysteme eingeführt. Zudem kann die Anlage von vornherein so ausgelegt werden, dass die spätere Wartung vereinfacht und verbilligt wird. Dabei ist zu beachten, dass je weniger Komponenten in den Geräten enthalten sind, desto seltener Ausfälle und Störungen auftreten. Darüber hinaus empfiehlt es sich, häufig versagende Teile an einer gut zugänglichen Stelle zu platzieren oder sogar in separaten Einheiten zu montieren, die im Störungsfall schnell ausgebaut und ausgetauscht werden können.

Qualitätskontrolle

Qualitätskontrolle ist ein umfassendes verbraucherorientiertes Programm, das darauf abzielt, die Qualität der Produktionsprozesse eines Unternehmens und der produzierten Waren oder Dienstleistungen stetig zu verbessern. Der Produktionsteil des Geschäftsplans sollte angeben, wie das Unternehmen die Qualitätskontrolle durchführen wird.

Diese Aktivität beinhaltet die ständige Überwachung der Qualität der Produkte, um sicherzustellen, dass sie dem festgelegten Standard entsprechen. Die Qualitätskontrolle muss mehrmals durchgeführt werden, beginnend mit dem anfänglichen Fluss der Inputs in das Produktionssystem des Unternehmens. Und diese Aktivität sollte sich während des gesamten Produktionsprozesses fortsetzen und mit der Kontrolle der fertigen Waren oder Dienstleistungen am Ausgang des Produktionssystems enden. Dieses Verfahren sieht auch eine Qualitätsbewertung in Zwischenstufen des Transformationsprozesses vor; Es ist klar, dass die Kosten für die Behebung der Situation umso geringer sind, je früher Sie einen Fehler oder ein ineffektives oder unnötiges Element des Produktionsprozesses erkennen.

Vor einer Qualitätskontrolle müssen sich Manager fragen, ob 100 % der produzierten Waren (oder Dienstleistungen) geprüft werden sollen oder auf Muster verzichtet werden kann. Die erste Option ist sinnvoll, wenn die Kosten für die laufende Bewertung sehr gering sind oder die Folgen des statistischen Fehlers äußerst schwerwiegend sind (z. B. wenn ein Unternehmen komplexe medizinische Geräte herstellt). Statistische Stichproben sind kostengünstiger und manchmal die einzige wirtschaftlich sinnvolle Möglichkeit der Qualitätskontrolle.

Die selektive Kontrolle bei der Abnahme besteht in der Bewertung von Materialien oder Waren, die vom Unternehmen gekauft oder hergestellt werden; es ist eine Form der proaktiven oder Feedback-Steuerung. In diesem Fall wird eine bestimmte Probe gezogen, wonach die Entscheidung über die Annahme oder Ablehnung der gesamten Charge auf Grundlage der Ergebnisse der Analyse dieser Probe auf Grundlage der Risikobewertung getroffen wird.

Die Kontrolle des Produktionsprozesses ist ein Verfahren, bei dem bei der Umwandlung von Vorleistungen in Waren oder Dienstleistungen Stichproben durchgeführt werden, bei denen festgestellt wird, ob der Produktionsprozess selbst außer Kontrolle geraten ist. Bei dieser Art der Kontrolle werden häufig statistische Tests verwendet, mit deren Hilfe in verschiedenen Phasen des Produktionsprozesses festgestellt wird, wie stark die Abweichungen über das akzeptable Qualitätsniveau hinausgegangen sind. Da kein Produktionsprozess als perfekt angesehen werden kann und kleinere Abweichungen unvermeidlich sind, ermöglichen solche Tests dem Unternehmen, schwerwiegende Probleme rechtzeitig zu erkennen, d.h. Qualitätsprobleme, auf die das Unternehmen sofort reagieren sollte.

Produktionskontrolltools

Offensichtlich ist der Erfolg einer Organisation größtenteils auf ihre Fähigkeit zurückzuführen, Waren effektiv und effizient zu produzieren oder Dienstleistungen bereitzustellen. Diese Fähigkeit kann mit einer Vielzahl von Produktionskontrollmethoden bewertet werden.

Die Produktionskontrolle besteht in der Regel darin, die Produktionsaktivitäten einer Organisation oder einer separaten Unterabteilung zu beobachten, um sicherzustellen, dass der zuvor erstellte Zeitplan eingehalten wird. Die Fertigungskontrolle wird verwendet, um die Fähigkeit von Lieferanten zu bestimmen, eine angemessene Qualität und Quantität der Lieferungen zu den niedrigsten Kosten sicherzustellen und die Qualität der hergestellten Produkte zu überwachen, um sicherzustellen, dass sie den festgelegten Standards entsprechen, und um den Zustand der Produktionsanlagen zu überprüfen. Wir haben bereits die Grundlagen der Fertigungssteuerung besprochen, aber zwei der wichtigsten Fertigungssteuerungswerkzeuge – die TQM-Regelkarte und das schlanke Auftragsgrößenmodell – verdienen genauere Aufmerksamkeit.

TQM-Regelkarten

Es sollte daran erinnert werden, dass eine effektive Qualitätskontrolle, über die wir oben gesprochen haben, nicht nur auf die Freigabe abzielt Qualitätsware oder qualitativ hochwertige Dienstleistungen anzubieten. Um die hohe Qualität sowohl der Produkte selbst als auch der Prozesse, nach denen sie hergestellt werden, sicherzustellen, muss ein Unternehmen alle Aspekte seines Produktionssystems kontrollieren. Moderne Firmen lösen diese Aufgabe mit einem Werkzeug, das als TQM-Kontrollkarte bekannt ist.

Die TQM-Regelkarte ist ein wirksames Werkzeug zur Produktionskontrolle. Im Grunde handelt es sich um eine Grafik, die statistisch ermittelte obere und untere Kontrollgrenzen anzeigt und die Messergebnisse für den Berichtszeitraum anzeigt. Kontrollkarten zeigen Ihnen auf einen Blick, ob der Produktionsprozess vorgegebene Kontrollgrenzen überschritten hat. Solange die Ergebnisse der Kontrollen in verschiedenen Phasen des Produktionsprozesses innerhalb eines bestimmten akzeptablen Bereichs liegen, gilt das System als unter Kontrolle (Abb. 3). Liegen die Messergebnisse außerhalb der festgelegten Grenzen, gelten die Abweichungen als nicht akzeptabel. Kontinuierliche Qualitätsverbesserungsaktivitäten sollten im Laufe der Zeit zu einer Einengung der Spanne zwischen oberer und unterer Kontrollgrenze führen, da sie die häufigsten Ursachen für Abweichungen beseitigen.

Reis. 3. Beispiel für einen Kontrollplan

Bei der Erstellung eines solchen Zeitplans ist zunächst zu berücksichtigen, dass es in jedem Produktionsprozess zwei Fehlerquellen geben kann. Die erste ist die Unvorhersehbarkeit, die zu Abweichungen führen kann. Solche Abweichungen sind in jedem Prozess möglich und ohne grundlegende Veränderungen im Prozess selbst nicht kontrollierbar. Eine andere Quelle sind nicht zufällige Umstände. Solche Abweichungen können erkannt und überwacht werden. Es ist klar, dass Regelkarten verwendet werden, um genau solche Ursachen von Abweichungen zu identifizieren.

Kontrolldiagramme werden unter Berücksichtigung einiger grundlegender statistischer Konzepte erstellt, darunter das bekannte Gesetz der Normalverteilung (das besagt, dass Abweichungen normalerweise in Form einer glockenförmigen Kurve verteilt werden) und der Standardabweichung (ein Maß für die Variabilität in a Gruppe numerischer Daten). Bei der Erstellung einer Regelkarte werden die Ober- und Untergrenzen durch den als akzeptabel erachteten Abweichungsgrad bestimmt. Nach dem Gesetz der Normalverteilung liegen etwa 68% der Wertemenge im Bereich von +1 bis -1 der Standardabweichung. (Mit zunehmender Stichprobengröße nähert sich die Stichprobenverteilung tendenziell dem Normalbereich.) 95 % der Werte liegen im Bereich von +2 bis -2 der Standardabweichung. Bei der Steuerung von Herstellungsvorgängen werden die Grenzen normalerweise im Bereich von drei Standardabweichungen festgelegt; das bedeutet, dass 97,5% der Werte im Regelbereich liegen sollten (Abb. 4).

Reis. 4. Beispiel eines Kontrollplots mit einem Kontrollbereich von drei Standardabweichungen

Liegt der Probenmittelwert außerhalb des Kontrollbereichs, d.h. über oder unter seiner Untergrenze liegt, was bedeutet, dass der Produktionsprozess außer Kontrolle zu geraten scheint und das Unternehmen alles tun muss, um die Ursachen des Problems zu identifizieren.

EOQ-Modell

Wir haben bereits gesagt, dass die Kontrolle über den Lagerbestand eines Unternehmens ein kritischer Aspekt der Produktionskontrolle ist. Die Investitionen der Unternehmen in diese Aktien sind in der Regel beträchtlich; Daher ist jede Organisation bestrebt, so genau wie möglich zu bestimmen, wie viel und wie oft neue Waren und Materialien bestellt werden sollen. Dabei hilft ihnen das sogenannte EOQ-Modell.

Das Modell der ökonomischen Bestellmenge (EOQ) wurde entwickelt, um die Menge der zu bestellenden Artikel zu bestimmen, um die prognostizierte Nachfrage zu decken und die Kosten für die Lagerung und den Einkauf von Inventar zu minimieren.

Mit Hilfe des EOQ-Modells werden zwei Arten von Kosten minimiert – Auftragserfüllung und Betriebskosten. Mit steigendem Auftragsvolumen steigt der durchschnittliche Bestand an Lagerbeständen und auch die laufenden Kosten für deren Instandhaltung. Das Platzieren größerer Aufträge bedeutet jedoch weniger Aufträge und damit niedrigere Ausführungskosten. Am tiefsten Punkt der Gesamtkostenkurve werden die niedrigsten Gesamtkosten und damit die wirtschaftlichste Auftragsgröße beobachtet. Dieser Punkt, an dem Auftragserfüllung und Betriebskosten gleich sind, wird als wirtschaftlichster Auftragsgrößenpunkt bezeichnet. Um dieses Kennzeichen zu berechnen, benötigen Sie folgende Daten: den prognostizierten Bedarf an Beständen für eine bestimmte zukünftige Periode (D); Kosten für eine Bestellung (OS); der Einstands- bzw. Einkaufspreis (V) und die Betriebskosten im Zusammenhang mit der Lagerung und Handhabung des gesamten Inventars in Prozent (KK). Mit all diesen Daten können Sie die Standard-EOQ-Formel verwenden:

Es sollte jedoch daran erinnert werden, dass die Verwendung des EOQ-Modells davon ausgeht, dass die Nachfrage und die Durchlaufzeit bekannt und konstant sind. Andernfalls sollte es nicht verwendet werden. So ist sie beispielsweise für die Ermittlung der Bestellmengen von im Produktionsprozess verwendeten Teilen in der Regel nicht anwendbar, da diese in der Regel in großen und ungleichmäßigen Chargen aus dem Lager kommen. Aber bedeutet dies, dass das EOQ-Modell für produzierende Unternehmen nutzlos ist? Gar nicht. Es kann verwendet werden, um die optimalen Kosten zu bestimmen und die Notwendigkeit zu erkennen, die Auftragschargengröße zu ändern. Es sollte jedoch beachtet werden, dass ausgefeiltere Modelle verwendet werden, um Losgrößen unter Bedingungen mit variablem Bedarf und in anderen nicht standardmäßigen Situationen zu bestimmen.

Moderne Aspekte der Produktion

Bei der Erstellung des Produktionsteils eines Businessplans ist es wichtig, die modernen Realitäten des Produktionssektors zu berücksichtigen. Unternehmen stehen heute vielen der härtesten Produktivitätsherausforderungen gegenüber. Sie sollten danach streben, den Nutzen neuer Technologien zu maximieren, das beschriebene TQM-Konzept umzusetzen; zertifizieren Sie Ihre Produkte, indem Sie die ISO 9000-Zertifizierung erhalten; Lagerbestände ständig reduzieren; Aufbau von Partnerschaften mit Lieferanten; Wettbewerbsvorteil durch Flexibilität und schnelle Reaktion auf Nachfrageänderungen etc. Daher sollte das Unternehmen in seinem Geschäftsplan widerspiegeln, wie all diese Aufgaben erfüllt werden.

Technologien

Der stetig zunehmende Wettbewerb in den meisten Märkten zwingt die Hersteller dazu, den Verbrauchern immer höherwertigere Produkte zu immer niedrigeren Preisen anzubieten und gleichzeitig ihre Time-to-Market deutlich zu verkürzen. Zwei Faktoren tragen zur Beschleunigung des Entwicklungsprozesses neuartiger Produkte bei: der Fokus des Unternehmens auf die Verkürzung des Entwicklungszyklus und die Effektivität der Investitionen in neue Technologien.

Einer der meisten wirksame Instrumente, mit deren Hilfe moderne Hersteller die Zeit verkürzen, um neue Produkte und Dienstleistungen auf den Markt zu bringen, ist komplexe Automatisierung Produktion (Computer Integrated Manufacturing - CIM). CIM ist das Ergebnis der Kombination eines strategischen Geschäftsplans und des Produktionsplans eines Unternehmens mit Computersoftware. Es basiert auf den Technologien Computer Aided Design (CAD) und Computer Aided Manufacturing (CAM). Durch das Aufkommen und die weite Verbreitung von Automatisierungswerkzeugen aller Art ist die alte Art der Produktentwicklung hoffnungslos überholt. Mithilfe von Computertechnologie, die die visuelle Darstellung von grafischen Objekten ermöglicht, entwerfen Konstrukteure neue Produkte viel schneller und effizienter als bisher. Die automatisierte Fertigung wird durch den Einsatz von Computern bei der Steuerung des Produktionsprozesses ermöglicht. So können numerisch gesteuerte Maschinen so programmiert werden, dass sie in Sekundenschnelle neue Modelle auf den Markt bringen.

Experten zufolge wird eine weitere Verbesserung der CIM-Technologie die Kontinuität des gesamten Produktionszyklus sicherstellen. Wenn jeder Schritt – von der Rohstoffbestellung bis zum Versand der fertigen Produkte – numerisch dargestellt und am Computer bearbeitet wird, können Unternehmen sehr schnell auf Marktveränderungen reagieren. Sie werden in der Lage sein, innerhalb weniger Stunden Hunderte von Designänderungen vorzunehmen, schnell auf eine Vielzahl von Produktvarianten umzustellen und diese in sehr kleinen Losgrößen herzustellen. Ein Unternehmen, das eine komplexe Automatisierung der Produktion einsetzt, muss nicht das Fließband anhalten und wertvolle Zeit mit dem Austauschen von Presswerkzeugen oder anderen Geräten für die Freigabe eines neuen Standard- oder Nicht-Standardprodukts verschwenden. Eine Änderung im Computerprogramm, die einige Sekunden dauert, und der Produktionsprozess wird komplett neu aufgebaut.

Die wichtigste Voraussetzung effektive Arbeit moderne Unternehmen ist eine ständige Erneuerung der Technologie, bei der der Inputstrom von Rohstoffen in einen Strom von Fertigprodukten umgewandelt wird. Große technologische Veränderungen betreffen in der Regel die Automatisierung der Produktion, über die wir oben gesprochen haben, sowie die Einführung neuer Geräte, Werkzeuge oder Arbeitsmethoden sowie die Computerisierung.

Der nach allen Angaben bedeutendste technologische Wandel in letzten Jahren wurde zur universellen Computerisierung. Die meisten Organisationen haben heute ausgeklügelte Informationssysteme entwickelt. Viele Handelsketten verwenden beispielsweise Scanner, die mit Computern verbunden sind, mit deren Hilfe Sie sofort vollständige Informationen über das Produkt erhalten, an dem Sie interessiert sind (Preis, Code usw.). Und natürlich findet man heutzutage kein einziges Büro, das keine Computertechnik nutzt.

TQM-Implementierung

Heutzutage haben viele Unternehmen die TQM-Philosophie bereits umgesetzt. Die Idee des Total Quality Management umfasst nicht nur große, sondern auch kleine Firmen und Unternehmen. TQM (Total Quality Management) ist ein Konzept, das die Beteiligung aller Mitarbeiter des Unternehmens an der Verbesserung der Qualität von Produkten und Dienstleistungen, der Optimierung der Produktionsprozesse und des Managements usw.

Leider muss man zugeben, dass nicht alle Bemühungen um die Umsetzung von TQM-Konzepten erfolgreich waren. Untersuchungen in diesem Bereich bestätigen nicht, dass Unternehmen, die TQM eingeführt haben, ausnahmslos mit mehr arbeiten hohe Raten Effizienz als Unternehmen, die dies nicht getan haben. Es gibt eine Reihe von Faktoren, die die Wirksamkeit von TQM erheblich reduzieren können. Insbesondere stellten die Forscher fest, dass der Erfolg einiger der zentralen TQM-Konzepte – zum Beispiel Kommandoeinsatz, Benchmarking, zusätzliche Schulungen und Mitarbeiterbefähigung – stark von der aktuellen Leistung des Unternehmens abhängt.

Technologisch konzentriert sich das TQM-Konzept auf die Entwicklung flexibler Prozesse, die eine kontinuierliche Qualitätsverbesserung unterstützen. Tatsache ist, dass Mitarbeiter, die die TQM-Philosophie übernommen haben, ständig nach Verbesserungs- oder Korrekturmöglichkeiten suchen, sodass sich Arbeitsabläufe leicht an ständige Veränderungen anpassen müssen. Diesbezüglich muss das Unternehmen für die erfolgreiche Umsetzung des TQM-Programms die Qualifikation seines Personals ständig verbessern. Es muss seinen Mitarbeitern die Möglichkeit geben, Fähigkeiten in Bereichen wie Problemlösung, Entscheidungsfindung, Verhandlung, statistische Analyse und Teamarbeit zu erwerben und zu entwickeln. Die Mitarbeiter dieser Unternehmen sollten die Daten analysieren und interpretieren können und die Unternehmen sollten ihren Arbeitsteams alle notwendigen Informationen über die Qualität ihrer Produkte, insbesondere über Schadensquoten, Ausschuss, Verschwendung etc. Sie sollten das Personal auch über die Meinung der Verbraucher informieren und ihnen die Informationen zur Verfügung stellen, die für die Erstellung und Bearbeitung von Kontrollplänen erforderlich sind. Und natürlich muss die Struktur der Organisation den Arbeitsteams ausreichende Befugnisse geben, um den Produktionsbetrieb kontinuierlich zu verbessern.

Reengineering

Reengineering ist ein Begriff für radikale Veränderungen aller oder eines Teils der Arbeitsprozesse eines Unternehmens, um die Produktivität zu steigern und die finanzielle Leistungsfähigkeit zu verbessern. Im Zuge des Reengineerings ändern sich Struktur, Technologie und Personal des Unternehmens erheblich, da in diesem Fall die Arbeitsweise in der Organisation praktisch von Grund auf überarbeitet wird. Während des Reengineerings stellen sich Manager ständig Fragen: "Wie kann man diesen Prozess sonst noch verbessern?" oder "Wie können Sie diesen Arbeitsauftrag schneller und besser erledigen?" usw.

Unabhängig davon, ob der Änderungsbedarf durch Nachfrageschwankungen, eine Änderung der wirtschaftlichen Lage oder eine Änderung der strategischen Ausrichtung der Organisation verursacht wird, muss der Reengineering-Entscheider zunächst die Effektivität der Arbeit der Mitarbeiter und der Qualität der Interaktion der Menschen innerhalb der Organisation. Nach einer kritischen Bewertung der Arbeitsprozesse beginnt das Unternehmen, nach Wegen zur Steigerung der Arbeitsproduktivität und Produktqualität zu suchen: Beginnen Sie mit der Umsetzung des TQM-Programms, ändern Sie die Organisationskultur oder setzen Sie andere Veränderungen um. Die Essenz des Reengineerings besteht aber in jedem Fall darin, dass das Unternehmen die alten Arbeitsweisen komplett aufgibt und beschließt, seinen Workflow radikal zu ändern.

Sie fragen sich vielleicht, ob der Begriff „Reengineering“ gleichbedeutend mit TQM ist? Auf keinen Fall! Obwohl beide Prozesse darauf abzielen, Veränderungen in der Organisation einzuführen, sind die Ziele und Mittel völlig unterschiedlich. Das TQM-Programm basiert auf der Idee des kontinuierlichen, inkrementellen Wandels. Das bedeutet, die Leistungsfähigkeit einer insgesamt guten Organisation kontinuierlich zu verbessern. Darüber hinaus ist TQM ein Bottom-up-Ansatz, bei dem die Beteiligung der Mitarbeiter an Entscheidungen über die Planung und Durchführung des Programms im Vordergrund steht. Und Reengineering ist eine radikale Veränderung der Arbeitsweise einer Organisation. Dieser Prozess beinhaltet grundlegende Veränderungen und eine komplette Überarbeitung der Arbeitsmethoden. Reengineering-Aktivitäten werden von der Geschäftsleitung des Unternehmens initiiert, aber wenn dieser Prozess abgeschlossen ist, erhalten praktisch alle Mitarbeiter in der Regel mehr Autorität an ihrem Arbeitsplatz.

Ein charakteristisches Merkmal des Reengineering ist, dass man bei Null anfangen und das gesamte Arbeitsschema überdenken und neu aufbauen muss, d.h. die Struktur aller Arbeitsprozesse. Herkömmliche, bekannte Wege und Methoden werden sofort ausgeschlossen. Mit anderen Worten, das Unternehmen verzichtet vollständig auf schrittweise Veränderungen im Produktionssystem, weil sich die Art und Weise, mit der das Unternehmen Waren produziert oder Dienstleistungen erbringt, radikal verändert. Völlig neue Arbeitsprozesse und Arbeitsabläufe werden erfunden und implementiert. Beim Reengineering soll das, was vorher war, auf keinen Fall auch noch dienen Startpunkt denn Reengineering ist ein radikaler, radikaler Wandel in den Grundlagen einer Organisation. Trotz des erheblichen Stresses und der erhöhten Unsicherheit des Personals, die typischerweise mit dem Reengineering-Prozess einhergehen, ist es in der Lage, hervorragende Ergebnisse zu erzielen.

ISO-Normen

Um ihr Engagement für die Qualitätsverbesserung offen und explizit zu demonstrieren, streben moderne Organisationen nach einer ISO-Zertifizierung. Was ist seine Essenz? Dies sind die Qualitätsmanagement-Standards, an denen sich Unternehmen auf der ganzen Welt orientieren. Sie decken buchstäblich alles ab, von Vertragsregeln bis hin zur Produktentwicklung und -lieferung. ISO-Standards werden von der International Organization for Standardization festgelegt und dienen als internationaler Maßstab für den Vergleich von Unternehmen, die auf dem Weltmarkt tätig sind. Die Tatsache, dass das Unternehmen über ein Zertifikat verfügt, weist darauf hin, dass es ein wirksames Qualitätsmanagementsystem entwickelt und implementiert hat.

Qualitätszertifikate werden heute an kleine Vertriebs- und Beratungsunternehmen, Softwarefirmen, Stadtwerke und sogar einige Finanz- und Bildungseinrichtungen vergeben.

Es sollte jedoch daran erinnert werden, dass das Zertifikat dem Unternehmen zwar viele Vorteile bietet und seine Wettbewerbsposition erheblich stärkt, das Hauptziel des Unternehmens jedoch die Verbesserung der Qualität seiner Waren oder Dienstleistungen sein sollte. Mit anderen Worten, die Erlangung eines Zertifikats sollte kein Selbstzweck sein; Dafür muss das Unternehmen Arbeitsabläufe und ein Produktionssystem schaffen, das es allen Mitarbeitern ermöglicht, ihre Arbeit mit einer einheitlichen hohe Qualität.

Reduzierung der Lagerbestände

Wie bereits erwähnt, sind die Vorräte der meisten Unternehmen ein sehr bedeutender Teil des Vermögens. Unternehmen, die es schaffen, ihre Lagerbestände deutlich zu reduzieren – d.h. Rohstoffe, Halbfabrikate und Fertigwaren im Lager - können die Kosten ihrer Lagerung deutlich senken und damit ihre Produktivität steigern. Wie das Unternehmen dieser Herausforderung begegnen will, sollte sich auch im Produktionsteil des Businessplans widerspiegeln.

Moderne Unternehmen nehmen dieses Problem sehr ernst. In den letzten Jahren haben Manager in allen Ländern aktiv nach Möglichkeiten gesucht, die Effizienz des Bestandsmanagements zu verbessern. Daher bemühen sie sich in der Phase des Input-Inputs, die informative Beziehung zwischen internen Produktionsplänen und der prognostizierten Verbrauchernachfrage zu verbessern. Marketingmanager müssen zunehmend genaue und zeitnahe Informationen über zukünftige Verkaufsmengen haben, die dann mit spezifischen Daten über die Produktionssysteme des Unternehmens kombiniert werden, um so das optimale Produktionsvolumen zu bestimmen, das die bestehende Nachfrage decken kann. Für diese Funktion sind Prodam besten geeignet.

Heute experimentieren Unternehmen auf der ganzen Welt aktiv mit einer anderen Technik, die in Japan seit langem erfolgreich eingesetzt wird und als Just-In-Time (JIT)-System bezeichnet wird. Nach diesem System kommen Waren und Materialien genau in dem Moment beim Hersteller an, in dem sie im Produktionsprozess benötigt werden, und werden nicht in einem Lager gelagert. Das ultimative Ziel der Implementierung eines JIT-Systems ist es, Rohstofflager durch feinste Koordination der Produktions- und Lieferprozesse vollständig zu eliminieren. Wenn ein solches System effizient arbeitet, bietet dies dem Hersteller erhebliche Vorteile: seine Lagerbestände werden reduziert, die Rüstzeit reduziert, der Transformationszyklus des Produkts wird beschleunigt, die Produktionszeit wird verkürzt, Produktionsraum wird frei und oft die Qualität der Produkte wird sogar erhöht. Um all dies zu erreichen, ist es natürlich notwendig, Lieferanten zu finden, die qualitativ hochwertige Materialien pünktlich liefern.

Zu beachten ist jedoch, dass nicht jeder Hersteller das JIT-System nutzen kann. Für die Umsetzung ist es daher erforderlich, dass sich Lieferanten in der Nähe der Fabriken des Käufers befinden und fehlerfreie Materialien liefern. Dieses System erfordert auch zuverlässige Transportverbindungen zwischen Lieferanten und Herstellern, effektive Methoden Annahme, Verarbeitung und Verteilung von Materialien, sorgfältige Planung des Produktionsprozesses. Wenn all diese Bedingungen erfüllt sind, trägt JIT dazu bei, die Lagerkosten des Unternehmens deutlich zu senken.

Outsourcing und andere Arten von Partnerschaften mit Lieferanten

Der Produktionsteil des Geschäftsplans sollte auch angeben, wie das Unternehmen mit Lieferanten zusammenarbeiten und die Effizienz dieses Prozesses verbessern möchte. Wie bereits erwähnt, hat sich eine der wichtigsten Richtungen im Produktionsbereich in den letzten Jahren zu einem stetigen Trend zur Bildung von Partnerschaften zwischen Herstellern und Lieferanten entwickelt. Dabei ist zu beachten, dass dies unter anderem oft die Übertragung eines Teils der Arbeit beinhaltet, wenn Hersteller, um die hohen Arbeitskosten zu senken, den Produktionsprozess einiger Teile und Komponenten an ihre Lieferanten übertragen, die diese produzieren können zu geringeren Kosten. Diese Beziehung wird als Outsourcing bezeichnet.

Die Allianzen von Herstellern und Zulieferern sind heute viel enger und stärker geworden. Lieferanten werden immer stärker in den Herstellungsprozess des Produktherstellers eingebunden. Viele Tätigkeiten, die bisher ausschließlich im Verantwortungsbereich der Hersteller lagen, werden heute von ihren Hauptlieferanten, d.h. ein Teil der Arbeit wird an Drittausführende übertragen. Gleichzeitig spielen Hersteller zunehmend die Rolle von „Dirigenten“ und beschränken sich darauf, nur die Aktivitäten verschiedener Lieferanten zu koordinieren. Der Trend zu starken und engen Partnerschaften zwischen Zulieferern und Herstellern wird sich nach Einschätzung von Experten auch in Zukunft fortsetzen, da letztere ständig nach neuen Quellen für Wettbewerbsvorteile auf dem Weltmarkt suchen, unter anderem durch enge Beziehungen zu Zulieferern.

Flexibilität als Wettbewerbsvorteil

In der schnelllebigen Geschäftswelt von heute sind Unternehmen, die sich nicht schnell an Veränderungen anpassen können, zum Scheitern verurteilt. Da diese Fähigkeit von der Flexibilität des Herstellungsprozesses herrührt, entwickeln und implementieren viele Unternehmen aktiv flexible Produktionssysteme.

Moderne Fabriken und Fabriken ähneln oft Aufnahmen aus einem Science-Fiction-Film, in dem ferngesteuerte Karren Werkstücke zu computergesteuerten Bearbeitungszentren transportieren. Roboter ändern automatisch die Position der Werkstücke, und die Maschine verwandelt durch die Manipulation von Hunderten von Werkzeugen das Werkstück in ein fertiges Teil. Alle anderthalb Minuten läuft ein fertiges Produkt vom Band, etwas anders als die vorherigen. Es gibt keine Arbeiter oder konventionellen Maschinen in der Werkstatt. Keine kostspieligen Maschinenstillstandszeiten zum Wechseln von Matrizen oder Werkzeugen erforderlich. Eine moderne Maschine ist in der Lage, Dutzende oder sogar Hunderte von verschiedenen Teilen zu produzieren, und zwar in jeder programmierten Reihenfolge.

Ein einzigartiges Merkmal flexibler Fertigungssysteme ist die Integration computergestützter Konstruktions-, Konstruktions- und Fertigungsprozesse, die es Fabriken ermöglicht, kleine, maßgeschneiderte Chargen zu Preisen herzustellen, die bisher nur in der Massenproduktion möglich waren.

Skaleneffekte werden durch flexible Produktionssysteme durch Skaleneffekte ersetzt. Unternehmen müssen nicht mehr Tausende identischer Produkte herstellen, um ihre Stückkosten zu senken. Um mit der Veröffentlichung eines neuen Produkts fortzufahren, müssen sie keine Maschinen und Geräte ändern, sondern nur Änderungen am Computerprogramm vornehmen.

Geschwindigkeit als Wettbewerbsvorteil

Es ist bekannt, dass ein Unternehmen, das in der Lage ist, neue Produkte und Dienstleistungen schnell zu entwickeln und auf den Markt zu bringen, erhebliche Vorteile bietet Wettbewerbsvorteil... Verbraucher bevorzugen ein bestimmtes Unternehmen nicht nur, weil seine Produkte oder Dienstleistungen billiger sind, ein originelles Design haben oder qualitativ hochwertig sind, sondern oft auch, weil sie die Möglichkeit schätzen, sie so schnell wie möglich zu erhalten. Es gibt viele Beispiele für Unternehmen, die erhebliche Fortschritte bei der Verkürzung der Zeit für die Entwicklung und Herstellung von Waren und Dienstleistungen gemacht haben. Um den Produktionsprozess zu beschleunigen und den Wettbewerbsdruck zu erhöhen, versuchen viele Organisationen weltweit, bürokratische Restriktionen abzubauen und ihre Organisationsstrukturen zu vereinfachen; sie bilden komplexe Arbeitsteams, bauen Vertriebsstrukturen um, verwenden JIT-Techniken, CIM-Systeme, flexible Fertigungssysteme und mehr. Und all dies muss sich im Produktionsplan widerspiegeln und aufzeigen, welche Möglichkeiten zur Beschleunigung des Zyklus neuer Produkte oder Dienstleistungen zur Verfügung stehen.

Grundlage für die Arbeitsplanung eines jeden Unternehmens ist der Produktionsplan. Dieses Dokument legt das Volumen und das Verfahren für die Herstellung von Waren oder die Erbringung von Dienstleistungen mit verwandten Merkmalen fest: Menge der verwendeten Rohstoffe, Kosten, Arbeitskosten. Überlegen Sie, wie Sie einen Produktionsplan erstellen, welchen Zwecken er dient, was in diesem Dokument und seinem Muster widergespiegelt werden muss.

Ein Produktionsplan ist ein Dokument, mit dem die Leitung eines Unternehmens die Arbeit organisiert und den Arbeitsprozess, den Verbrauch von Rohstoffen und Energie sowie die Beschäftigung von Personal kontrolliert. Der Produktionsplan ist das Rückgrat des Unternehmens. Ohne sie ist es unmöglich, das Unternehmen effektiv zu steuern, Gewinne und Verluste zu verfolgen und Wege zur Optimierung zu finden.

Ein solches Dokument legt für jede Abteilung / Struktureinheit eine Aufgabe fest. Der Produktionsplan wird in jedem Unternehmen unabhängig erstellt. Eine vorgefertigte Vorlage zu finden ist praktisch unmöglich: Jede Organisation hat ihre eigenen Besonderheiten. Gleichzeitig gibt es allgemein anerkannte Ansätze und Algorithmen zur Erstellung dieses Dokuments. Ihre Verwendung vereinfacht das Verfahren erheblich. Wichtig ist auch zu wissen, dass man eine Planung nicht einmal schreiben und die ganze Zeit verwenden kann. Das Dokument bedarf regelmäßiger Korrekturen.

Erfolgversprechender ist die Arbeit nach dem Produktionsplan

Was gibt er?

Jeder Produktionsplan dient gleichzeitig mehreren Zwecken:

1. Bestimmung der Anzahl der Einheiten von Waren und Dienstleistungen, die benötigt werden, um einen Gewinn zu erzielen.
2. Planen Sie einen bestimmten Gewinnbetrag, das Verhältnis von Ausgaben und Einnahmen und andere wichtige Finanzindikatoren.
3. Bewertung der Effizienz des Ressourcen- und Rohstoffeinsatzes.
4. Qualitätskontrolle. Im Dokument können Sie die spezifischen Eigenschaften der Ware festlegen und erreichen.
5. Planung der Rohstoffkosten.
6. Wege finden, um den Prozess und die Arbeitsmöglichkeiten zu optimieren.
7. Kapazitätskontrolle.
8. Überwachung der Effizienz des Einsatzes von Arbeitsressourcen.
9. Bewertung der Effektivität des Verkaufs.
10. Entwicklung optimaler Möglichkeiten zur Verwendung des Budgets.
11. Standardisierung der Berichterstattung.

Somit ist die Liste der vom Produktionsplan gelösten Aufgaben sehr breit. Darüber hinaus kann das Dokument je nach Wunsch des Managements weitere Indikatoren und Ziele für Struktureinheiten... Das Dokument hilft bei der Formulierung einer Entwicklungsstrategie - einer Liste spezifischer Maßnahmen des Unternehmens, die zum Erreichen der Ziele der Arbeit erforderlich sind. Der Plan hilft Ihnen, Ressourcen effizient zuzuweisen.

Verschiedene Produktionspläne

Alle Produktionspläne können in folgende Typen unterteilt werden:

1. Kurzfristig - 1-2 Jahre. Aufgeteilt in Quartale und Semester. Legen Sie fest, welche Ziele das Unternehmen im Laufe des Jahres erreichen soll.
2. Mittelfristig - von 2 bis 5 Jahren. Das Hauptziel ist es zu bestimmen organisatorische Struktur, die Zahl der Beschäftigten, die Investitionen und die Produktionskapazität, die Höhe des Jahreseinkommens und die Wachstumsdynamik, der Investitionsbedarf, Kredite.
3. Langfristig - ab 10 Jahren. Ziel ist es, eine wirtschaftliche Strategie zu entwickeln, den Platz der Organisation auf dem Markt und ihre Position im Wettbewerb zu bestimmen.

Der langfristige Plan konkretisiert sich mittelfristig, mittelfristig - kurzfristig. Alle drei Pläne müssen miteinander vereinbar sein. Sie können sich nicht widersprechen. Die Planung sollte Entwicklungsdynamiken einbeziehen. Aus den Dokumenten sollte hervorgehen, welche Indikatoren das Unternehmen konsequent erreichen wird.

Große Organisationen erstellen alle 3 Arten von Plänen, kleinere Pläne - nur mittelfristige und kurzfristige. Die Arbeit eines Unternehmens, das insbesondere materielle Werte produziert, ist ohne Plan wirkungslos. Auch im Dienstleistungs- und Handelsbereich ist eine Entwicklungsstrategie erforderlich.

Es ist besser, die Erstellung des Plans Spezialisten mit Fachausbildung zu überlassen.

Merkmale der Erstellung eines Plans

Ein Produktionsplan ist nicht ein Dokument, sondern mehrere Dokumente gleichzeitig. Das Standard-Kit enthält:

1. Ein Plan für die Haupttätigkeit, der die Ziele des Unternehmens, die Warenkategorien und das Produktionsvolumen festlegt.
2. Arbeitsplan - eine Liste von Warenkategorien mit Angabe ihrer Menge, Kosten und benötigten Rohstoffe. Produktionsdynamik - wie viele Güter pro Monat und Jahr produziert und verkauft werden sollen.
3. Die Tabelle des Bedarfs des Unternehmens an Mitteln, Investitionen, Krediten.

Zu den wichtigen Indikatoren, die der Plan eines produzierenden Unternehmens aufzeichnen sollte, sollte man folgendes nennen:

• Tarife für Versorgungsunternehmen, Kosten ihrer Zahlung;
• Gehaltsabrechnungsfonds;
• Rohstoffverbrauch pro Waren- oder Dienstleistungseinheit;
• Produktionsverfahrenstechnik;
• Gewinnspanne;
• Verfügbarkeit von Fachkräften mit einem bestimmten Qualifikationsniveau;
• die Höhe der geliehenen Mittel, die Höhe der Zinsen.

Kapazitätsauslastungserkennung

Die Ermittlung der Kapazitätsauslastung, also der optimalen Verwendung von Geräten und Rohstoffen zur Herstellung der maximalen Produktmenge, ist einer der wichtigsten Bestandteile des Produktionsplans. Wie wird es berechnet?

1. Bestimmen Sie die am meisten nachgefragten Kategorien auf dem Markt und spezifische Produktmodelle.
2. Berechnen Sie die Menge an Ressourcen, die verwendet werden muss, um eine Einheit herzustellen.
3. Sie sagen die Anzahl der Wareneinheiten voraus, die so schnell wie möglich verkauft werden können.
4. Bestimmen Sie, wie viele Wareneinheiten und in welchem ​​Zeitrahmen die vorhandene Ausrüstung produzieren kann.
5. Analysieren Sie, wie lange es möglich ist, die erforderlichen Warensendungen auf den vorhandenen Anlagen zu produzieren.

Dies ist ein vereinfachter Leistungsberechnungsalgorithmus. Diesen Operationen vertrauen in der Regel professionelle Ökonomen. Um die Mods richtig zu berechnen, müssen Sie die Leistung der Ausrüstung, die Geschwindigkeit des Personals und den Rohstoffverbrauch kennen. Dieser Prozess beinhaltet das Planen und Erraten der Marktsituation. Es ist fast unmöglich, das genaue erforderliche Produktionsvolumen zu ermitteln. Als Erfolg gelten die Indikatoren, die der Realität am nächsten kommen.

Musterproduktionsplan mit Produktionseinheiten für jeden Arbeitsmonat

Reflexion des Herstellungsprozesses

Jedes Muster des Produktionsplans eines Unternehmens muss eine Beschreibung des Produktionsprozesses enthalten: sowohl global als auch für jedes Produktmodell. Nur eine genaue Erfassung des gesamten Prozesses hilft, die Arbeit richtig zu planen und zu optimieren.

Am bequemsten ist es, den Produktionsprozess in Form eines Diagramms abzubilden, in dem jede Aktion in Etappen angezeigt wird.

Ein klares Diagramm mit den beteiligten Geräten, Personal und Rohstoffen hilft dem Management, die Wirksamkeit des bestehenden Arbeitsauftrags zu beurteilen und gegebenenfalls Optimierungsmöglichkeiten zu finden. Basierend auf der Analyse können Best Practices ermittelt werden.

Betriebsplan

Der Produktionsplan enthält einen Abschnitt, der den Arbeitsplan beschreibt, nämlich:

• Anzahl der Schichten, Dauer;
• Anzahl der freien Tage / keine freien Tage;
• die Anzahl der Mitarbeiter pro Schicht;
• die erwartete Produktivität jeder Schicht.

Räumlichkeiten oder Territorium zum Aufstellen von Ausrüstung

Dieses Dokument beschreibt alle verfügbaren Räumlichkeiten mit Angabe ihres Verwendungszwecks. Es ist notwendig, den Bereich, die Höhe der Decken, den Zustand (ob Reparaturen erforderlich sind), die angeschlossene Kommunikation, Eingänge, Ausgänge, Fenster festzulegen und gegebenenfalls die Ausführung zu beschreiben. Machen Sie mittel- und langfristig eine Aussage über die Eignung der Räumlichkeiten für die Produktion.

Ergibt die Analyse der Räumlichkeiten, dass diese zur Produktivitätssteigerung nicht geeignet sind, sollte die Suche nach geeigneten Immobilien mit Klärung der konkreten Anforderungen in die Mittelfristplanung aufgenommen werden. Es ist wichtig, die Vor- und Nachteile der bestehenden Werkstatt zu reflektieren, um den Gewinn zu maximieren.

Ein Unternehmen kann planen, neue Werkstätten zu eröffnen, Repräsentanzen in anderen Regionen zu schaffen – all dies muss auch in der mittel- und langfristigen Planung festgelegt werden. Unbedingt mit einer Beschreibung der Anforderungen an Immobilien.

Die Planer denken eigenständig über seine Struktur nach

Materialbedarf und Rohstofflieferanten

Planung hilft, Ressourcen sinnvoll einzusetzen, aber nur, wenn sie Informationen über Materialien und deren Lieferanten enthält. Informationen über Qualität und Kosten von Rohstoffen helfen bei der Beurteilung der Produktqualität und der Möglichkeit, mit einem bestimmten Lieferanten zusammenzuarbeiten. Informationen über die Arbeitsbedingungen mit Gegenparteien helfen bei Bedarf dabei, schnell vorherzusagen, wie sich eine Änderung des Preises einer seiner Waren auf die Produktion auswirken wird.

Der bequemste Weg, den Bedarf an Materialien und deren Lieferanten zu beschreiben, sind Tabellen für jedes Produkt. Angeben:

• Gewicht / Farbe / Größe der Ware;
• seine Hauptmerkmale;
• vollständige Zusammensetzung mit Angabe der verwendeten Rohstoffmengen;
• die Fähigkeit, alle Komponenten zu ersetzen;
• Informationen über den Lieferanten;
• der Preis jeder Komponente.

Fixkosten

Ein wichtiger Abschnitt, der eine Liste der Fixkosten enthält, die den meisten Unternehmen ähnlich sind:

• Vermietung von Räumlichkeiten;
• Gemeinschaftsausgaben;
• Rohstoffe und Rohstoffe;
• Steuern und obligatorische Zahlungen;
• Logistik und Transport;
• Gehaltsabrechnungsfonds.

In dem Dokument sollten die aktuellen und geplanten Werte jeder Durchflussmenge festgehalten werden, ggf. mit Angabe der zulässigen Grenzen. Dieser Ansatz wird dazu beitragen, den Plan flexibler und an sich ändernde Marktbedingungen anzupassen. Die Kenntnis der zulässigen Grenzen der einzelnen Fixkostenrichtungen hilft gegebenenfalls, Produktpreise schneller zu regulieren.

Produktionskosten

Der Hersteller berücksichtigt notwendigerweise den vollen Selbstkostenpreis für jedes seiner Produkte. Ohne diesen Indikator zu kennen, ist es unmöglich, den Preis richtig auszuwählen, was bedeutet, dass er mit Verlusten droht. Um die Gesamtkosten zu berechnen, addieren Sie alle Werte der aufgewendeten Ressourcen:

• Quellenmaterial;
• Abschreibung von Ausrüstung;
• Versorgungs- und andere Energiekosten;
• Gehalt des Arbeitnehmers;
• Gehalt des Managementpersonals;
• Versicherungsprämien;
• Transportkosten;
• Werbung;
• Vertriebskosten.

Beispiel für einen Produktionsplan

Ein typisches Beispiel für einen 1-Jahres-Produktionsplan ist in der Abbildung unten dargestellt. Es ist nach der gängigsten Struktur aufgebaut und spiegelt die wichtigsten Indikatoren für den Hersteller wider. Es lohnt sich nicht, die Pläne anderer Leute zu verwenden, aber Sie können diese analysieren und für Ihre Produktion anpassen.

Produktionsplanvariante

Häufige Fehler

Die häufigsten Fehler bei der Erstellung eines solchen Dokuments sind eine falsche Abrechnung des Materialverbrauchs, eine falsche Schätzung der Anlagenkapazität, überschätzte Nachfrageerwartungen. Diese Ungenauigkeiten wirken sich nachteilig auf den Inhalt des Dokuments aus: Es ist weniger mit der Realität verbunden. Eine falsche Entwicklungsstrategie, die auf Fehlkalkulationen aufbaut, führt unweigerlich zum Bankrott.

Daher ist es äußerst wichtig, die Indikatoren so genau wie möglich zu verfolgen und gegebenenfalls anzupassen. Je intensiver das Unternehmen den Inhalt des Produktionsplans überwacht, desto wahrscheinlicher ist es, ein optimales Gleichgewicht zwischen Einnahmen und Ausgaben zu erreichen.

Bei der Planung ist es äußerst wichtig, die Wahrscheinlichkeit unerwarteter Umstände zu berücksichtigen: Geräteausfall, ein großer privater Auftrag oder eine Unterbrechung der Rohstoffversorgung. Das Unternehmen sollte für jeden solchen Fall Maßnahmen ergreifen. Es ist sinnvoller, zunächst niedrigere Indikatoren festzulegen, die nicht an der Grenze der Fähigkeiten des Geräts liegen, sondern diese im Erfolgsfall leicht erhöhen.

Überwachung der Umsetzung des Plans

Die Kontrolle des Plans erfolgt durch praktisch die gesamte Führungskraft des Unternehmens in ihrem Verantwortungsbereich. So steuert der Produktionsleiter die Produktion der benötigten Warencharge in einem bestimmten Zeitrahmen, der Leiter der Versorgungsabteilung überwacht, wie viele Rohstoffe er täglich an- und ausliefern muss und so weiter. Die Kontrolle über alle Bereiche und die Umsetzung des Gesamtplans ist der Verantwortungsbereich des Managers.

Dieser Artikel ist eine Übersetzung von Material aus der MBA-Wissensdatenbank,
auf der Website http://www.mbaknol.com veröffentlicht und für Leser vorbereitet, die sich mit den Grundprinzipien und Phasen einer effektiven Produktionsplanung vertraut machen möchten.
Für eine genauere Bekanntschaft besuchen Sie bitte die Website www.ortems.ru

Der Planungs- und Steuerungsprozess ist einer der wichtigsten in der Produktion. Tatsächlich ist es das Nervensystem einer Produktionsorganisation. Es ist entscheidend, dass die Produktion so effizient wie möglich zu niedrigsten Kosten durchgeführt wird und dass Waren in der richtigen Qualität zum richtigen Zeitpunkt produziert werden.

Aber Pläne werden nicht von selbst wahr, Produkte werden automatisch veröffentlicht. Der Produktionsleiter muss bestimmte Schritte unternehmen, z. B. Produktionsaufträge zuweisen, den Fortschritt verfolgen und überprüfen, ob die tatsächliche Leistung mit den Zielen übereinstimmt.

Somit ist die Produktionssteuerung eine Managementfunktion, die die Koordination und Integration verschiedener Produktionsprozesse umfasst, um die Produktionseffizienz zu verbessern. Dies wird erreicht durch die richtige Arbeitsplanung, die Festlegung des genauen Arbeitsablaufs, den richtigen Zeitplan, der den Beginn und das Ende jedes Arbeitsvorgangs festlegt, die rechtzeitige Erteilung von Aufträgen und die Ergreifung der erforderlichen Maßnahmen, um das reibungslose Funktionieren der Arbeit zu gewährleisten Unternehmen.

Mit anderen Worten umfasst die Produktionssteuerung die Planung, das Routing, die Produktionsplanung, das Ausgeben von Aufträgen für Fertigungsprodukte und die Überwachung der Leistung.

Produktionsplanungs- und Kontrollschritte

1. Planung

Der erste wichtige Schritt in der Produktionsplanung und -steuerung ist die sorgfältige Erstellung von Produktionsplänen. Produktionspläne legen fest, was wo, von welcher Art, von wem und wie produziert wird. Für die detaillierte Planung von Produktionsabläufen können relevante Informationen aus mehreren Quellen im Unternehmen bezogen werden. Informationen über die Menge und Qualität der herzustellenden Produkte können den Kundenaufträgen und dem Verkaufsbudget entnommen werden, und Informationen über die Produktionskapazität erhalten Sie von der Produktionsleitung und der Konstruktionsabteilung. Auf diese Weise formuliert die Planungsfunktion Produktionspläne und übersetzt diese in Bedarfe an Personal, Technik und Material.

Unabhängig vom Planungszeitraum trägt die Produktionsplanung dazu bei, Produktionsunfälle zu vermeiden, indem sie einen kontinuierlichen Fluss von Produktionsaktivitäten sicherstellt, die Produktionskapazität maximiert, um die Betriebskosten zu minimieren und Lieferzeiten einzuhalten; Koordination verschiedener Abteilungen des Unternehmens, um ein ausgewogenes Gleichgewicht der Aktivitäten zu gewährleisten und vor allem eine Grundlage für die Kontrolle im Unternehmen zu schaffen.

2. Produktionsplanerstellung (Routing)

Die nächste wichtige Funktion der Planung und des Produktionsmanagements ist die Erstellung eines Produktionsplans, der die Bestimmung des Transportweges von Rohstoffen durch verschiedene Arten von Geräten und Vorgängen im Werk umfasst. Das Routing umfasst die Planung, wo und von wem die Arbeiten ausgeführt werden sollen, sowie die Festlegung des Weges, auf dem die Arbeiten ausgeführt werden sollen, und der erforderlichen Arbeitsabfolge. Um diesen Weg zu finden, liegt der Schwerpunkt auf der Definition von Betriebsdaten, was typischerweise die Planung umfasst, WO und VON WEM die Arbeit erledigt werden muss, und die erforderliche Reihenfolge der Operationen. Diese Betriebsdaten sind in einem Standard-Flussdiagramm enthalten, das bei der Gestaltung eines Flussdiagramms hilft, das den Arbeitsablauf und die Liste der verwendeten Maschinen zeigt. Wenn das Diagramm zeigt, dass bestimmte Maschinen fehlen, kann eine alternative Route in den Plan aufgenommen werden. Es ist möglich, dass eine effiziente Route aufgrund der Nichtverfügbarkeit bestimmter Maschinen zu einem bestimmten Zeitpunkt nicht verfügbar ist. Mit anderen Worten, "Routing erstellt eine Liste von Operationen, deren Reihenfolge und die erforderliche Klasse von Maschinen und Personal, die für diese Operationen erforderlich sind".

Daraus können wir schließen, dass das Routing eines der sehr wichtigen Elemente der Produktionssteuerung ist, da viele Funktionen des Produktionsmanagements eng mit den Produktionsprozessen verbunden sind und von der Routing-Funktion abhängen. Daher ist es sehr wichtig, sich zu entscheiden verschiedene Probleme bezogen auf: relevantes Personal; volle Nutzung der Produktionsanlagen und die Ermittlung des genauen Zeitbedarfs in jeder Produktionsstufe.

3. Terminplanung

Die Terminplanung definiert den Zeitpunkt für jede Produktionsstufe, dh sie gibt vor, "wann die Arbeit erledigt werden soll". Es besteht aus den Start- und Endzeiten der verschiedenen Operationen, die ausgeführt werden. Mit anderen Worten, die Planungsfunktion bestimmt, wann jede Operation und der gesamte Job ausgeführt werden soll. Der optimale Zeitplan bestimmt den Zeitpunkt, zu dem jeder Vorgang auf der angegebenen Maschine beginnt und endet, um die gewünschten Liefertermine einzuhalten. Zu einem guten Management gehört nicht nur die Festlegung, wann jeder Vorgang beginnen soll, sondern auch den Fortschritt jedes Produktionsteils, den Arbeitsaufwand für jede Maschine und die Verfügbarkeit jeder Maschine für eine neue Aufgabe.

Es gibt zwei Arten von Zeitplänen: Hauptzeitplan (Hauptproduktionsplan) und detaillierter Zeitplan. Die im Hauptplan beschriebenen Aufgaben dienen der Planung der Auslastung der gesamten Anlage, während die Detailpläne der Planung der für jedes Produkt erforderlichen Fertigungs- und Montagevorgänge dienen.

4. Auftragserteilung (Versand)

Die Disposition ist ein Teil der Produktionssteuerung, die auf Papier geplante Arbeiten in die reale Produktion überführt. Die Dispositionsfunktionen werden unter Berücksichtigung aller Details des erstellten Produktionsplans und Zeitplans ausgeführt. So stellt die Disposition sicher, dass das Material an den richtigen Ort der Produktion gelangt, die Werkzeuge am richtigen Ort sind, dass sich die Arbeit entlang des Streckenplans bewegt. Die Disposition führt die Organisation der direkten Arbeit gemäß dem Plan durch. Somit beinhaltet das Dispatching die Erteilung von Arbeitsaufträgen. Diese Arbeitsaufträge leiten die Produktion ein. Die Outfits enthalten folgende Informationen:

• Name der Produktion
• Bezeichnungen von zu fertigenden Teilen, Unterbaugruppen oder Endmontage
• Bestellnummer
• Menge
• Beschreibung und Anzahl der erforderlichen Operationen, deren Reihenfolge
• An jeder Phase beteiligte Einheiten
• Die Werkzeuge, die Sie für jede Operation benötigen
• Werkzeugmaschinen und Maschinen, die an jedem Vorgang beteiligt sind, und die Startdaten jedes Vorgangs

5. Ausführungskontrolle

Die Ausführungskontrolle ist der letzte Schritt im Produktionsmanagementprozess. Diese Funktion wurde entwickelt, um Produktionsaktivitäten zu verfolgen. Ziel ist es sicherzustellen, dass das Geplante auch umgesetzt wird. Die Überwachungsfunktion besteht aus Produktionsberichtsdaten und einer Prüfung auf Abweichungen von vorgegebenen Zeitplänen. Die Steuerung umfasst folgende Funktionen:

• Prüfen, ob an allen Arbeitsplätzen alle Materialien, Werkzeuge, Komponenten und Zubehörteile, die für die Produktion nach den aktuellen Bestellungen erforderlich sind, in den angegebenen Mengen für die Aufnahme und Durchführung der technologischen Arbeiten verfügbar sind.
• Überprüfung des Arbeitsfortschritts und der Ausführung von Operationen in verschiedenen Produktionsphasen. Dazu gehören das Sammeln von Informationen über die Anfangs- und Endzeiten von Aufgaben und das Fertigstellungsdatum der Arbeit, den Status der tatsächlichen Arbeit in Bezug auf das geplante Fertigstellungsdatum, die Position der Bewegung von Materialien, Komponenten und Baugruppen in der Produktion und die Überprüfung der Ergebnisse.
• Erstellen Sie Fortschrittsaufzeichnungen und kontrollieren Sie deren Relevanz.
• Berichterstattung an die Produktionsleiter über alle signifikanten Abweichungen für Korrekturmaßnahmen. Beinhaltet auch die Berichterstattung an die Produktionsplanungsabteilung, um zukünftige Pläne anzupassen.

Somit stellt die Produktionsplanung und -steuerung, die alle oben betrachteten Phasen durchläuft, die Herstellung von Produkten sicher. richtige Qualität, Menge und sichert den termingerechten Versand. Dabei ist zu berücksichtigen, dass die Produktionsplanung und -steuerung ein kontinuierlicher Prozess ist und seine Funktionen voneinander abhängig sind.

Schwierigkeiten beim Auftragsmanagement und die kompetente Auslastung der Produktionskapazitäten lassen Unternehmen ernsthaft über eine Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit nachdenken.

Einer unserer Kunden, Direktor der IT-Abteilung Managementorganisation"AEM-technologies" veröffentlichte CNews, wie die Einführung des Produktionsplanungssystems einem der größten Maschinenbauunternehmen im Nordwesten Russlands - "Petrozavodskmash" geholfen hat, die Produktionsbedingungen einzuhalten und seine Qualität zu verbessern.