Modul 3
Organisationsstrategiebildung

Thema 6
Referenzstrategen für Organisationen

6.1. Porter-Strategie-Typologie

M. Porter in den frühen 80ern. XX Jahrhundert Ideen zu Wettbewerbsstrategien vorbringen, die aus einigen grundlegenden Postulaten abgeleitet wurden. In seinem Buch Strategie des Wettbewerbs stellte er drei Arten allgemeiner Strategien zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit vor: Führungsrolle bei der Kostensenkung (Kosten auf einem niedrigeren Niveau als die der Wettbewerber halten); Differenzierung (Herstellung einzigartiger Produkte); Fokussierung (Fokussierung auf eine bestimmte Käufergruppe).

Porter schlug vor, sich zu typisieren wettbewerbsstrategienDies basiert einerseits auf der Größe des Marktes (breit, eng) und andererseits auf der Richtung der Bemühungen der Organisation, entweder die Kosten zu minimieren oder einzigartige Produkte herzustellen (unter Angabe der produktspezifischen Merkmale). , wodurch höhere Preise festgelegt werden können. Durch die Kombination der aufgeführten Präferenzen können vier Arten von Strategien unterschieden werden (Abb. 1.18):

Kostenführerschaftsstrategie (Kosten niedriger halten als die der Wettbewerber);

Differenzierungsstrategie;

Kostenfokussierungsstrategie;

Differenzierung im Fokus.

Laut Porter muss die Organisation entscheiden, ob sie einzigartige Produkte herstellen und zu einem überhöhten Preis verkaufen oder die Kosten unter die Kosten der Wettbewerber senken und damit einen Wettbewerbsvorteil erzielen soll.

Zahl: 1.18.Generisches (generisches) Strategiediagramm

Das Konzept der allgemeinen (Referenz-) Strategien von Porter weist mehrere Nachteile auf. Die Konzepte Differenzierung und Kostenführerschaft haben also viele Gemeinsamkeiten: Bei der Differenzierung muss man sich an den Selbstkostenpreis erinnern, und bei der Kostensenkung darf man Qualitätsstandards nicht vergessen. Und Kostenführerschaft bringt nicht immer mehr Vorteile als der zweite oder beispielsweise dritte in der Branche.

Darüber hinaus ergeben sich Schwierigkeiten aufgrund der Inkonsistenz der Anforderungen für die Organisation von Aktivitäten, die jede Strategie impliziert.

Und es ist nicht klar, warum man nur eine der Strategien wählen sollte, während eine Kombination von mehreren die beste Lösung ergeben kann.

6.2. Typologie von Strategien nach Thompson und Strickland

Ein Jahrzehnt später, A.A. Thompson und A.J. Strickland schlug ein etwas anderes Modell für die Klassifizierung solcher Strategien vor - fünf Optionen für Ansätze zur Wettbewerbsstrategie:

Kostenführerschaftsstrategie (Kostensenkung, die anzieht große Menge Käufer);

Breite Differenzierungsstrategie (Bereitstellung produktspezifischer Merkmale, die eine große Anzahl von Käufern anziehen);

Optimale Kostenstrategie (großer Wert für Käufer aufgrund einer Kombination aus niedrigen Kosten und großer Differenzierung);

Fokussierte Strategie oder Nischenmarktstrategie basierend auf niedrigen Kosten (niedrige Kosten und ein enges Käufersegment);

Fokussierte Strategie oder Nischenmarktstrategie basierend auf Produktdifferenzierung (vollständige Befriedigung der Anforderungen von Kunden aus dem ausgewählten Segment).

6.3. Geschäftsentwicklungsstrategien für Kotler

Neben allgemeinen Strategien zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit gibt es Klassifikationen von Strategien, die die Änderung ihrer Größenordnung bestimmen. Zum Beispiel Geschäftswachstumsstrategien für Kotler (Abb. 1.19):

Konzentrierte Wachstumsstrategie: Stärkung der Marktposition (Wachstum durch Sieg über die Wettbewerber); Marktentwicklung (nach der Entwicklung des regionalen Marktes für Zentren wird die Entwicklung des Marktes für Kleinstädte und Dörfer durchgeführt); Produktentwicklung, wenn beispielsweise nach der Veröffentlichung von Joghurt eine Organisation mit der Herstellung von Joghurt mit Himbeeren, Joghurt mit Blaubeeren usw. beginnt, um den Geschmack der Verbraucher besser zu befriedigen und damit das Wachstum des Geschäfts sicherzustellen;

Integrierte Wachstumsstrategie: "umgekehrte vertikale Integration" und "vorwärts" vertikale Integration. Im ersten Fall erwirbt die Organisation einen Anteil am Eigentum des Lieferanten, um die Dinge in seinem Geschäft in Ordnung zu bringen, Kostensenkung, Steigerung der Qualität und des Volumens rhythmisch hergestellter Produkte usw. sicherzustellen. Die Investitionen sorgen für ein Geschäftswachstum sowohl aufgrund der Aktivitäten des Lieferanten als auch aufgrund der Entstehung neuer Wettbewerbsvorteile bei den Produkten der Organisation selbst aufgrund der festgestellten Verbesserungen des Angebots. Im zweiten Fall können Sie durch die Integration mit Großhandelskäufern oder die Schaffung eines eigenen Händlernetzwerks das Wachstum sowohl aufgrund des Volumens sicherstellen zusätzlicher Typ Aktivitäten und durch Erhöhung der Sensibilität für Änderungen der Situation auf dem Markt für Waren der Organisation selbst;

Diversifizierte Wachstumsstrategie: Zentralisierte Diversifizierung (als Erweiterung der Produktpalette, zum Beispiel Autos); horizontale Diversifikation (als teilweiser Übergang zu einer Branche neben der Haupttätigkeit: Zum Beispiel beherrschen wir durch die Herstellung von Autos die Produktion von chemieindustrie - Waschmittel für Autos); Konglomerative Diversifizierung, wenn die Schlüsselkompetenz es ermöglicht, die Produktion von Produkten verschiedener Branchen auf ihrer Grundlage zu organisieren (zum Beispiel ermöglicht die Kompetenz bei der Herstellung von Mikroprozessoren die Produktion von Nähmaschinen, Kühlschränken, Autos und anderen Produkten, die technisch schwierig sind verwalten);

Reduktionsstrategie: Liquidation im Falle eines Konkurses oder eines Konkursstaates; Ernte, wenn ein "gefördertes" Geschäft verkauft wird, um den Erlös in ein schnell wachsendes Marktsegment zu investieren; Kostensenkung (zum Beispiel während eines wirtschaftlichen Abschwungs).

Zahl: 1.19.Wachstumsstrategien kombinieren

stabilitätsstrategie - Konzentration auf bestehende Geschäftsbereiche und deren Unterstützung;

wachstumsstrategie - Steigerung der Organisation, häufig durch Durchdringung und Eroberung neuer Märkte (Arten von Wachstumsstrategien sind vertikale und horizontale Integration; letztere manifestiert sich insbesondere durch Akquisitionen, Fusionen, Übernahmen und die Schaffung gemeinsamer Organisationen);

die Reduktionsstrategie wird in Fällen angewendet, in denen das Überleben der Organisation gefährdet ist (die Varianten der genannten Strategie sind: eine Umkehrstrategie - Verzicht auf ineffiziente Ressourcennutzung und Suche nach einer neuen Strategie; Trennungsstrategie - Verkauf strukturelle Einheit oder seine Trennung in eine unabhängige Organisation; Liquidationsstrategie - Verkauf von Vermögenswerten).

6.4. Kompetente / ressourcenbasierte Typologie

Die erfolgreichste Definition der Kernkompetenz wurde von K. Prahalad und G. Hamel gegeben: Kernkompetenzen sind das kollektive Wissen einer Organisation, das darauf abzielt, verschiedene Arten von Produktionskompetenzen zu koordinieren und mehrere technologische Ströme miteinander zu verbinden.

Kernkompetenz sollte:

Bieten Sie dem Unternehmen die Möglichkeit, in den Markt einzudringen und in mehreren Märkten erfolgreich zu konkurrieren.

Erhöhen Sie den Wert des Produkts in den Augen des Käufers im Vergleich zu seinem wettbewerbsfähigen Gegenstück;

Haben Sie Eigenschaften, die von Wettbewerbern nicht repliziert werden können.

Die Kernkompetenzen und die Besonderheit des Unternehmens helfen zu verstehen, wie ein Unternehmen die Qualität erreichen kann, die ihm eine hervorragende Leistung bietet, und genau zu bestimmen, wo das Unternehmen seine Kompetenzen und Fähigkeiten einsetzen kann.

6.5. Typologie von Strategien basierend auf dem Produktmarktmodell von I. Ansoff

Eines der gebräuchlichsten Modelle zur Analyse anderer möglicher strategischer Richtungen ist die in Abb. 1 gezeigte Ansoff-Matrix. 1,20. Diese Matrix zeigt mögliche Anwendungen für Kernkompetenzen und generische Strategien. Vier breite Alternativen sind möglich:

Penetration auf den Markt - Erhöhung des Marktanteils auf alten Märkten mit Hilfe bestehender Produkte;

Marktentwicklung - Durchdringung neuer Märkte und neuer Marktsegmente mit bestehenden Produkten;

Produktentwicklung - Entwicklung neuer Produkte für alte Märkte;

Diversifikation - Entwicklung neuer Produkte für neue Märkte.

Marktdurchdringung. Das Hauptziel dieser Strategie ist es, den Marktanteil in alten Märkten unter Verwendung bestehender Produkte zu erhöhen. Dies beinhaltet die Entwicklung von Maßnahmen zur Stärkung bestehender oder Schaffung neuer Kernkompetenzen. Mit solchen Maßnahmen sollen die Servicequalität oder die Produktqualität verbessert und gleichzeitig das Ansehen des Unternehmens gestärkt und von den Wettbewerbern unterschieden werden. Bei der Entwicklung einer Kompetenz können Sie sich auf die Steigerung der Produktivität konzentrieren, um die Kosten unter die Kosten der Wettbewerber zu senken.

Zahl: 1,20.Ansoff Matrix

Das Eindringen in reife oder rückläufige Märkte ist schwieriger als das Eindringen in wachsende Märkte. Wenn der Markt im Sterben liegt, kann das Unternehmen in Betracht ziehen ausstieg aus dem Markt und Übertragung von Ressourcen auf profitablere Märkte.

Wenn es auf den Märkten eines Unternehmens Anzeichen einer Sättigung gibt, kann es die Möglichkeiten neuer Richtungen für seine Entwicklung ausloten.

Marktentwicklung verbunden mit dem Eintritt in neue Märkte oder neue Segmente alter Märkte unter Verwendung bestehender Produkte. Grundlage für den Eintritt in neue Märkte ist die Stärkung bestehender Kompetenzen sowie die Schaffung neuer Kompetenzen. Um neue Segmente bestehender Märkte zu erschließen, ist es manchmal erforderlich, neue Kompetenzen zu entwickeln, die den spezifischen Bedürfnissen der Käufer in diesen Segmenten gerecht werden.

Internationalisierung und Globalisierung sind ein Paradebeispiel dafür, wie bestehende Märkte entwickelt werden können. Durch die Durchdringung internationaler Märkte muss das Unternehmen neue Kompetenzen schaffen, um sprachliche und kulturelle Probleme, Verkaufsprobleme usw. erfolgreich zu bewältigen.

Das mit dem Eintritt in einen neuen Markt verbundene Hauptrisiko besteht darin, dass dem Unternehmen möglicherweise die Praxis und Erfahrung in neuen Märkten fehlt.

Produktentwicklung bedeutet die Schaffung neuer Produkte für bestehende Märkte. Ziel dieser Richtung ist es, wie bei den vorherigen, neue Kunden zu gewinnen, alte Kunden zu binden und Marktanteile zu gewinnen. Die Entwicklung eines neuen Produkts kann auf der Grundlage bestehender Kompetenzen erfolgen oder die Schaffung neuer Kompetenzen erfordern (wie sie für die wissenschaftliche Forschung erforderlich sein können).

Die Produktentwicklung hat ihre Vorteile, da das Unternehmen bereits Erfahrung in der Zusammenarbeit mit Kunden auf dem bestehenden Markt hat. Wenn die Lebensdauer eines Produkts heute sehr kurz ist, werden seine Entwicklungsmöglichkeiten zu einem wichtigen Bestandteil der strategischen Ausrichtung vieler Unternehmen.

Diversifikation Ist die Entwicklung des Unternehmens durch neue Produkte und neue Märkte. In einem Umfeld, in dem die heutigen Märkte schnell gesättigt sind und der Lebenszyklus eines Produkts in extrem kurzer Zeit gemessen wird, ist die Diversifizierung eine gute Alternative. Durch die Erweiterung des Produkt- und Marktportfolios können Synergien erzielt und Risiken verteilt werden.

6.6. GAP-Analyse

GAP-Analysemethoden werden am Stanford Research Institute in Kalifornien entwickelt. Sie ermöglichen es durch die Ausarbeitung einer Strategie, die Geschäfte des Unternehmens mit den höchsten Ansprüchen in Einklang zu bringen (Abb. 1.21).

Zahl: 1.21.Die Lücke zwischen Trend und Ziel (Beispiel)

1) vorläufige Formulierung der Tätigkeitsziele für ein Jahr, drei Jahre, fünf Jahre;

2) Prognose der Dynamik der Rendite in Verbindung mit den festgelegten Zielen für bestehende Geschäftsbereiche;

3) Herstellung einer Lücke zwischen Zielen und Prognosen;

4) Ermittlung von Anlagealternativen für jede Einheit und Prognose der Ergebnisse;

5) Ermittlung gemeinsamer alternativer Wettbewerbspositionen für jeden Geschäftsbereich und Prognose der Ergebnisse;

6) Berücksichtigung von Investitionen und Geschäftsstrategie-Alternativen für jeden Geschäftsbereich;

7) Angleichung der Ziele der Strategie jeder Einheit an die Aussichten für das gesamte Geschäftsportfolio;

8) Herstellung einer Lücke zwischen den vorläufigen Zielen der Aktivität und der Prognose für jede Einheit;

9) Klärung des Profils möglicher Akquisitionen neuer Geschäftsbereiche;

10) Ermittlung der für solche Akquisitionen erforderlichen Ressourcen und der Art ihrer möglichen Auswirkungen auf andere Geschäftsbereiche;

11) Überarbeitung der Ziele und Strategien bestehender Einheiten zur Schaffung dieser Ressourcen.

Daher kann die Analyse von "GAP" als organisierter Angriff auf die Lücke zwischen gewünschten und vorhergesagten Aktivitäten bezeichnet werden.

6.7. BCG-Matrix

Häufig wird die Methode der Boston Consulting Group (BCG) der Boston Consulting Group verwendet, nach der ein Unternehmen alle seine Geschäftsbereiche nach einer Wachstums- / Aktienmatrix klassifiziert (Abbildung 1.22).

Zahl: 1.22.Boston Advisory Group Matrix

Die vertikale Achse - die Geschwindigkeit des Marktwachstums - bestimmt das Maß für die Marktattraktivität. Die horizontale Achse - relativer Marktanteil - spiegelt die Stärke der Position des Unternehmens auf dem Markt wider. Bei der Aufteilung der Wachstums- / Aktienmatrix in Sektoren können vier Arten von Geschäftszuständen unterschieden werden.

Die BCG-Matrix wird wie folgt ausgefüllt: Zunächst wird eine Art "Wasserscheide" durch Berechnung und (oder) durch Experten bestimmt - ein Punkt, der dem Wert der durchschnittlichen Marktwachstumsrate und dem durchschnittlichen Anteil entspricht und die vier Sektoren sind ebenfalls dargestellt.

Anschließend werden die vorberechneten Koordinaten (Werte für Wachstumsraten und Marktanteil) für jedes Unternehmen in Form von Kreisen in die Matrix eingegeben, deren Größe direkt proportional zum Verkaufsvolumen des betreffenden Unternehmens ist.

Thema 7
Ansätze zur Entwicklung der Strategie einer Organisation

7.1. Konfigurator für Strategieentwicklungsmethoden

Alle Ansätze zur Entwicklung der Strategie einer Organisation beschränken sich auf die Tatsache, dass eine Strategie eine Kombination aus theoretischer Analyse und der Intuition von Entwicklern ist, die zuallererst diejenigen Themen sein sollten, die die Strategie detailliert beschreiben und umsetzen. Es ist auch wichtig, dass eine Strategie niemals bis zum Ende durchdacht und berechnet werden kann und dass ihre Anpassung an sich ändernde externe und interne Bedingungen ein notwendiges Verfahren ist.

Aus dem Gesagten folgt daraus es gibt keine universelle Strategieentwicklungsmethode, die für alle Gelegenheiten geeignet istDie Erfahrung legt jedoch mehrere mögliche Entwicklungsrichtungen nahe.

Die Harvard Business School gilt als führend bei der Entwicklung von Strategien zur Gestaltung von Strategien. K. Andrews, M. Porter, G. Hamel und K. Prahalad entwickelten die Hauptansätze (35, S. 74 - 136) zur Bildung von Strategien, deren Hauptbestimmungen in der Tabelle aufgeführt sind. 1.11.

Tabelle 1.11

Ansätze zur Entwicklung von Strategien im 20. Jahrhundert.

K. Andrews schlug eine Strategie vor, die auf der Entsprechung zwischen den bestehenden Marktchancen und den Fähigkeiten der Organisation bei einem bestimmten Risikograd basiert (Wirtschaftsstrategie). Ansätze zur Entwicklung einer Geschäftsstrategie auf der Grundlage der Wettbewerbsposition einer Organisation und der Wettbewerbsstrategien selbst wurden von M. Porter entwickelt, und das Konzept der Kernkompetenzen gehört K. Prahalad und G. Hamel.

7.2. Traditionelle Methoden zur Entwicklung von Strategien

Ist heute eine elementare Wahrheit für Manager geworden SWOT-Analyse externe und interne Parameter der Organisation ermöglichen:

Chancen und Risiken identifizieren;

Erstellen Sie eine SWOT-Analysematrix.

Wählen Sie Produkte und Märkte aus, auf denen sie verkauft werden sollen.

Erstellen Sie eine Wirtschaftsstrategie, indem Sie die verfügbaren Ressourcen ermitteln, die für deren Umsetzung erforderlich sind.

Analyse des Fünf-Kräfte-Modells Der Wettbewerb bietet die Möglichkeit, die Stärken und Schwächen einer Organisation auf dem Markt zu identifizieren und Bereiche zu identifizieren, in denen strategische Änderungen (gemäß der Prognose) zu maximalen Ergebnissen für die Geschäftsentwicklung führen können.

Laut Porter ist es notwendig:

Ermittlung einer vorteilhaften Marktposition, die den besten Schutz gegen die fünf Wettbewerbskräfte bietet;

Machen Sie eine Prognose über das wahrscheinliche Rentabilitätspotenzial der Branche.

Entwicklung von Aktivitäten (als strategische Schritte), um die vorteilhafteste Position auf dem Markt einzunehmen.

Kernkompetenzen Die Fähigkeit der Organisation zu etwas Einzigartigem, Führungspositionen unter Wettbewerbern zu schaffen, bildete die Grundlage für die Entwicklung einer Strategie innerhalb der folgenden Verfahren:

Bestimmung der einzigartigen Eigenschaften der Organisation und ihres Endprodukts;

Bewertung der kollektiven Fähigkeiten (kumulative systemische Kompetenz) der Mitarbeiter der Organisation;

Konzentration der Aufmerksamkeit der Organisation auf Kernkompetenzen, die die Grundlage der Strategie bilden;

Gewährleistung der Nichtreproduzierbarkeit der Kernkompetenzen der Organisation;

Entwicklung einer Führungsstrategie.

7.3. Allgemeiner Überblick über die Strategieentwicklung

Das Verfahren zur Entwicklung einer Strategie, die auf der Definition einer Vision, Mission und eines Ziels basiert, besteht darin, in Zukunft die festgelegten Merkmale der Organisation zu bilden. spekulativ transfer der Entwickler auf den Zustand der Organisation, der diesen Merkmalen entspricht; Projizieren des angegebenen Zustands auf die reale Umgebung, um die Aktionen zu bestimmen, die zum idealen Ergebnis führen.

Das Modell, das das Verfahren zur Entwicklung einer Strategie veranschaulicht, ist die Planung seines Lebens durch einen älteren Menschen für sich selbst in der Vergangenheit (in seiner Jugend): Welches Ziel sollte für sich selbst festgelegt werden und welche Wege dorthin müssen eingeschlagen werden? um in der Gegenwart ein Ergebnis zu erzielen, das dem idealen Bild eines möglichen Erfolgs aus Sicht der Person selbst entspricht. Nachdem die Vision, Mission und Ziele formuliert wurden, ist es jedoch verfrüht, mit der Entwicklung einer Strategie fortzufahren. Eine Strategie kann nicht von einer bestimmten Organisation und ihrem tatsächlichen Zustand getrennt werden. Daher ist es notwendig, umfangreiche analytische Arbeiten durchzuführen, um die Stärken und Schwächen der Organisation, die Chancen und Risiken, die sich aus der externen Umgebung für sie ergeben, zu identifizieren, das Problemfeld zu untersuchen und die in der Organisation geltende Strategie zu analysieren.

Das allgemeine Schema zur Entwicklung einer Strategie ist in Abb. 2 dargestellt. 1.23.

Zahl: 1.23.Allgemeiner Überblick über die Strategieentwicklung

Um die Situation als Ganzes für die Organisation darzustellen, ist ein bekannter schwedischer Spezialist auf dem Gebiet des Managements und organisationsentwicklung B. Karlof empfiehlt analysieren Sie die Logik der Branche und der Organisation selbst, und auch portfolio Unternehmenspapiere. Ähnliches wird von O.S. Vikhansky: Berücksichtigen Sie sowohl externe als auch interne Faktoren die Funktionsweise der Organisation sowie das Produktportfolio. Aber nicht in Details und Kleinigkeiten stecken zu bleiben, sondern die Hauptsache und das ganze Bild zu sehen, ermöglicht eine systematische Sicht auf die Organisation. Ein Aggregat eines solchen Systems als Organisation kann in diesem Fall durch Subsysteme dargestellt werden, die in verschiedenen Beschreibungssprachen kompiliert sind. konfigurator... Der Organisationskonfigurator, der aus vier Beschreibungen besteht, sieht folgendermaßen aus:

ideologische Grundlage Organisationen (Vision, Mission, Ziele und Strategien);

markteffizienz (Marktbedürfnisse und deren Zufriedenheit durch die Organisation, Marktanteil der Organisation und Trends bei ihren Veränderungen, Fähigkeit der Organisation, neue Tätigkeitsbereiche zu schaffen, Bewertung des Potenzials der Organisation durch die Verbraucher);

interne Effizienz die Verwendung von Ressourcen - Arbeit, Eigentum und Kapital;

strategisches Management Organisation (die Fähigkeit des Managements, einen strategischen Kurs festzulegen und die Umsetzung der erforderlichen Änderungen zu organisieren).

Bei der Analyse der Strategie einer Organisation ist es schwer vorstellbar, dass es immer möglich ist, eine öffentlich präsentierte Strategie zu finden. Es muss jedoch versucht werden, die Faktoren zu identifizieren, die die Aktivitäten der Organisation charakterisieren, um dann eine Hypothese über den Inhalt einer möglicherweise operativen Strategie aufzustellen. In diesem Fall müssen sowohl interne als auch externe Parameter für die Organisation analysiert werden.

Als Kriterien für die Auswahl einer Strategie ist es ratsam, die Stärken der Organisation und die externen Fähigkeiten, die Ziele der Organisation und alle Arten von Ressourcen sowie die Lösung der Hauptprobleme der Organisation zu verwenden.

Zusammenfassend fassen wir die Frage der Modellierung des Prozesses der Entwicklung einer Organisationsmanagementstrategie zusammen. 1.24, woraus folgt, dass die Strategieentwicklung durch einen konsequenten Ansatz zur Beantwortung der Frage erfolgt: Was wird den Erfolg der Organisation in Zukunft bringen?

Zahl: 1.24.Determinanten der Strategie der Organisation

Zuerst brauchst du "sehen" Ihre Organisation in der Zukunft, und das Image der Organisation wird einerseits als ihr ideales Image erstellt, andererseits muss dieses Image genau der Organisation entsprechen, für die die Strategie entwickelt wird, da dies nicht der Fall ist Jeder Anfangszustand der Organisation kann die gewünschte bessere Zukunft erreichen ... Dieses Bild ist notwendig mit Inhalt füllen was die Organisation der Gesellschaft und sich selbst anbieten möchte - ihren Mitarbeitern, d.h. den Inhalt der Mission, die die Organisation in Zukunft erfüllen möchte.

Die Definition eines bestimmten Ergebnisses, das sich manifestieren kann und aus der Vision der Zukunft und der Mission hervorgeht, liefert formulierung von Zielen Organisationen, für die die Strategie entwickelt wird.

Es wird eine Art Modell entwickelt, dessen Implementierung den Erfolg der Organisation sicherstellen soll. Das Strategiebildungsschema ist in Abb. 2 dargestellt. 1,25.

Zahl: 1,25.Strategiebildungsschema

Das einfachste Modell zur Beschreibung einer Organisation, wie aus der Systemtheorie hervorgeht, ist das Modell "Flugschreiber", bei denen nur die Parameter am Eingang des Systems und am Ausgang des Systems bekannt sind. Die Parameter am Ausgang des Systems sind die Ziele, die wir berücksichtigt haben, und die Parameter am Eingang sind Beschreibungen des tatsächlichen Zustands der Organisation und ihrer Umgebung. Was sich in der „Black Box“ befindet (der Inhalt der Strategie selbst), muss separat betrachtet werden.

Selbst wenn eine Organisation kein Dokument mit dem Namen "Entwicklungsstrategie ..." hat, entwickelt sich die Organisation selbst in eine Richtung, und es ist wichtig, eine solche "versteckte" Entwicklungsstrategie zu identifizieren.

Beziehungen. Fast alle Länder der Welt beteiligen sich in gewissem Maße daran. Gleichzeitig erhalten einige Staaten große Gewinne aus der Außenwirtschaftstätigkeit, bauen die Produktion ständig aus, während andere die verfügbaren Kapazitäten kaum aufrechterhalten können. Diese Situation wird durch die Wettbewerbsfähigkeit der Wirtschaft bestimmt.

Die Dringlichkeit des Problems

Das Konzept der Wettbewerbsfähigkeit ist Gegenstand zahlreicher Diskussionen in den Kreisen der Menschen, die Unternehmen und Regierungen beherbergen managemententscheidungen... Das wachsende Interesse an dem Problem hat verschiedene Gründe. Einer der Schlüssel ist der Wunsch der Länder, die wirtschaftlichen Anforderungen zu berücksichtigen, die sich im Rahmen der Globalisierung ändern. Michael Porter hat einen großen Beitrag zur Entwicklung des Konzepts der staatlichen Wettbewerbsfähigkeit geleistet. Lassen Sie uns seine Ideen genauer betrachten.

Allgemeines Konzept

Der Lebensstandard in einem bestimmten Staat wird anhand des Nationaleinkommens pro Person gemessen. Es wächst mit der Verbesserung wirtschaftssystem im Land. Die Analyse von Michael Porter ergab, dass die Stabilität des Staates auf dem Außenmarkt nicht als makroökonomische Kategorie angesehen werden sollte, die mit den Methoden der Fiskal- und Geldpolitik erreicht wird. Es sollte definiert werden als Produktivität, effiziente Nutzung Kapital und Arbeit. auf Unternehmensebene gebildet. In dieser Hinsicht muss das Wohlergehen der staatlichen Wirtschaft in Bezug auf jedes Unternehmen separat betrachtet werden.

Michael Porters Theorie (kurz)

Zum erfolgreiche Arbeit Unternehmen müssen niedrige Kosten haben oder Produkte mit differenzierter Qualität mit höherem Wert ausstatten. Um ihre Position auf dem Markt zu behaupten, müssen Unternehmen Produkte und Dienstleistungen kontinuierlich verbessern, die Produktionskosten senken und damit die Produktivität steigern. Ausländische Investitionen und Auslandsinvestitionen wirken als besonderer Katalysator. internationaler Wettbewerb... Sie bilden eine starke Motivation für Unternehmen. Zusammen mit auf internationaler Ebene kann dies nicht nur positive Auswirkungen auf die Aktivitäten von Unternehmen haben, sondern auch bestimmte Branchen völlig unrentabel machen. Diese Situation kann unterdessen nicht als absolut negativ angesehen werden. Michael Porter weist darauf hin, dass sich der Staat auf die Segmente spezialisieren kann, in denen seine Unternehmen am produktivsten sind. Dementsprechend ist es notwendig, die Produkte zu importieren, bei deren Herstellung die Unternehmen schlechter abschneiden als ausländische Unternehmen. Infolgedessen wird die Gesamtproduktivität steigen. Der Import wird eine der Schlüsselkomponenten sein. Sie können die Produktivität steigern, indem Sie verbundene Unternehmen im Ausland gründen. Ein Teil der Produktion wird auf sie übertragen - weniger effizient, aber besser an neue Bedingungen angepasst. Die Gewinne aus der Produktion fließen zurück in den Staat und erhöhen so das Nationaleinkommen.

Export

Kein Staat kann in allen Produktionsbereichen wettbewerbsfähig sein. Beim Export in eine Branche erhöhen sich die Arbeits- und Materialkosten. Dies wirkt sich dementsprechend negativ auf weniger wettbewerbsfähige Segmente aus. Ständig steigende Exporte führen zu einer Aufwertung der Landeswährung. Die Strategie von Michael Porter geht davon aus, dass die normale Ausweitung der Exporte durch die Verlagerung der Produktion ins Ausland erleichtert wird. In einigen Sektoren werden zweifellos Positionen verloren gehen, in anderen werden sie stärker. Michael Porter glaubt, dass sie die Fähigkeit des Staates einschränken werden ausländische Märktewird den Anstieg des Lebensstandards der Bürger langfristig verlangsamen.

Das Problem der Ressourcengewinnung

Und ausländische Investitionen können die nationale Produktivität sicherlich erheblich steigern. Sie können jedoch auch bieten negativer Einfluss bei ihrer. Dies liegt an der Tatsache, dass in jeder Branche sowohl absolute als auch relative Produktivität herrscht. Beispielsweise kann ein Segment Ressourcen anziehen, ein Export aus diesem Segment ist jedoch nicht möglich. Die Industrie kann dem Wettbewerb auf dem Gebiet der Einfuhren nicht standhalten, wenn die Wettbewerbsfähigkeit nicht absolut ist.

Fünf Wettbewerbskräfte von Michael Porter

Wenn die Industriesektoren des Landes, die ausländischen Unternehmen nachgeben, zu den produktiveren des Landes gehören, wird seine allgemeine Fähigkeit zur Steigerung der Produktivität insgesamt verringert. Gleiches gilt für Unternehmen, die rentablere Aktivitäten ins Ausland verlagern, da weniger Kosten und Erträge anfallen. Kurz gesagt, Michael Porters Theorie verknüpft mehrere Indikatoren, die die Stabilität des Landes auf dem Auslandsmarkt bestimmen. In jedem Staat gibt es verschiedene Methoden zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit. Michael Porter hat in Zusammenarbeit mit Wissenschaftlern aus zehn Ländern ein System mit folgenden Indikatoren gebildet:

Faktorbedingungen

Das Michael Porter-Modell legt nahe, dass diese Kategorie Folgendes umfasst:

Klarstellungen

Michael Porter weist darauf hin, dass Schlüsselfaktorbedingungen nicht vererbt, sondern vom Land selbst geschaffen werden. In diesem Fall kommt es nicht auf ihre Anwesenheit an, sondern auf das Tempo ihrer Bildung und den Mechanismus der Verbesserung. Ein weiterer wichtiger Punkt ist die Einteilung der Faktoren in entwickelte und grundlegende, spezialisierte und allgemeine. Daraus folgt, dass die Stabilität des Staates auf dem Auslandsmarkt unter den oben genannten Bedingungen recht stark ist, wenn auch fragil und kurzlebig. In der Praxis gibt es viele Belege für das Modell von Michael Porter. Ein Beispiel ist Schweden. Bis zum Hauptmarkt nutzte es seine größten schwefelarmen Eisenvorkommen Westeuropa Der metallurgische Prozess hat sich nicht geändert. Infolgedessen deckte die Qualität des Erzes nicht mehr die hohen Kosten seiner Gewinnung. In einer Reihe wissensintensiver Branchen bieten bestimmte Grundbedingungen (z. B. billige Arbeitskräfte und reichlich vorhandene natürliche Ressourcen) möglicherweise überhaupt keine Vorteile. Um die Produktivität zu steigern, müssen sie auf bestimmte Branchen zugeschnitten sein. Es kann spezialisiertes Personal für die Verarbeitung sein industrieunternehmendas ist problematisch anderswo zu bilden.

Vergütung

Das Modell von Michael Porter geht davon aus, dass das Fehlen bestimmter Grundbedingungen auch eine Stärke sein kann, die Unternehmen zur Verbesserung und Entwicklung motiviert. In Japan herrscht also Landmangel. Das Fehlen davon wichtiger Faktor begann als Grundlage für die Entwicklung und Implementierung kompakter technologischer Abläufe und Prozesse zu dienen, die wiederum auf dem Weltmarkt sehr beliebt geworden sind. Das Fehlen bestimmter Bedingungen muss durch die Vorteile anderer ausgeglichen werden. Für Innovationen ist daher entsprechend qualifiziertes Personal erforderlich.

Zustand im System

Michael Porters Theorie schließt ihn nicht zu den Grundfaktoren ein. Bei der Beschreibung der Faktoren, die den Stabilitätsgrad des Landes auf ausländischen Märkten beeinflussen, wird dem Staat jedoch eine besondere Rolle zugewiesen. Michael Porter glaubt, dass es als eine Art Katalysator wirken sollte. Durch seine Politik kann der Staat alle Elemente des Systems beeinflussen. Darüber hinaus kann der Einfluss sowohl vorteilhaft als auch negativ sein. In diesem Zusammenhang ist es wichtig, die Prioritäten der staatlichen Politik klar zu formulieren. Die allgemeinen Empfehlungen sind, die Entwicklung zu fördern, zu stimulieren innovationsaktivitätenverstärkter Wettbewerb auf den Inlandsmärkten.

Bereiche des staatlichen Einflusses

Produktionsfaktoren werden durch Subventionen, Bildungspolitik, Finanzmärkte usw. beeinflusst. interne Standards und Produktionsstandards bestimmter Produkte, genehmigt Anweisungen, die das Verbraucherverhalten beeinflussen. Der Staat fungiert häufig als Hauptabnehmer verschiedener Produkte (Waren für Transport, Armee, Bildung, Kommunikation, Gesundheitswesen usw.). Die Regierung kann Bedingungen für die Entwicklung der Industrie schaffen, indem sie die Kontrolle über Werbemittel einrichtet und den Betrieb von Infrastruktureinrichtungen regelt. Die Politik des Staates kann die Struktur, Strategie, Merkmale der Unternehmensrivalität durch Steuermechanismen und gesetzliche Bestimmungen beeinflussen. Der Einfluss der Regierung auf die Wettbewerbsfähigkeit des Landes ist recht groß, aber auf jeden Fall nur teilweise.

Fazit

Die Analyse des Systems von Elementen, die die Stabilität eines Staates gewährleisten, ermöglicht es uns, den Entwicklungsstand und die Struktur der Wirtschaft zu bestimmen. Die Klassifizierung einzelner Länder wurde in einem bestimmten Zeitraum durchgeführt. Als Ergebnis wurden 4 Entwicklungsstufen in Übereinstimmung mit vier Hauptkräften identifiziert: Produktionsfaktoren, Wohlstand, Innovation, Investition. Jede Phase hat ihre eigenen Branchen und Geschäftsbereiche. Durch Hervorheben der Phasen können Sie den Prozess der wirtschaftlichen Entwicklung veranschaulichen und Probleme identifizieren, mit denen Unternehmen konfrontiert sind.

Prüfung

Arbeitsthema im Verlauf der strategischen Planung:

Wettbewerbsanalyse. M. Porter Strategien

Wettbewerbsanalyse basierend auf den fünf Wettbewerbskräften nach M. Porter …… ..4

Strategien von M. Porter ……………………………………………………… .9

Schlussfolgerung ……………………………………………………………………… 12

Liste der verwendeten Literatur ………………………………………….

Einführung
Die Essenz der Wettbewerbsstrategie ist die Einstellung des Unternehmens zu seiner außenumgebung . 1
^ M. E. Porter
In den letzten zehn Jahren wurde praktisch überall auf der Welt ein verstärkter Wettbewerb festgestellt. Bis vor kurzem war sie in vielen Ländern abwesend. Die Märkte wurden geschützt und die beherrschenden Positionen klar definiert. Und selbst dort, wo es Rivalitäten gab, war es nicht so heftig. Das Wachstum des Wettbewerbs wurde durch direkte Interventionen von Regierungen und Kartellen gebremst.

Kein Land oder Unternehmen kann es sich heute leisten, die Notwendigkeit des Wettbewerbs zu ignorieren. Sie sollten versuchen, die Kunst des Wettbewerbs zu verstehen und zu beherrschen.

Die Struktur und Entwicklung der Volkswirtschaften sowie die Art und Weise, wie Unternehmen Wettbewerbsvorteile erzielen, stehen im Mittelpunkt der Wettbewerbstheorie. Ein klares Verständnis davon dient als Grundlage für die Wettbewerbsstrategie des Unternehmens.

Der anerkannte Marktführer bei der Entwicklung von Wettbewerbsanalysen ist Professor an der Harvard Business School M. Porter, der Autor der Hauptmodelle zur Bestimmung der Hauptkräfte des Wettbewerbs und der Optionen für Wettbewerbsstrategien.

Tor testarbeit - eine Vorstellung von der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu geben. Die Analyse literarischer Quellen wurde als Forschungsmethode gewählt.

^ Wettbewerbsanalyse basierend auf den fünf Wettbewerbskräften nach M. Porter
Die Wettbewerbsbedingungen in verschiedenen Märkten sind niemals gleich, und die Wettbewerbsprozesse in ihnen sind ähnlich. Dies wurde von Professor Michael Porter von der Harvard Business School demonstriert: - Der Wettbewerbszustand in einer Branche ist das Ergebnis von fünf Wettbewerbskräften. 2

1. 
   Rivalität zwischen konkurrierenden Verkäufern in der Branche.
2. 
   Marktversuche von Unternehmen aus anderen Branchen, Verbraucher mit ihren Ersatzprodukten zu überzeugen.
3. 
   Mögliches Auftauchen neuer Wettbewerber.
4. 
   Verhandlungsmacht und Hebelwirkung der Rohstofflieferanten.
5. 
   Marktmacht und Hebelwirkung der Produktkonsumenten.

Das in Abbildung 1 gezeigte Fünf-Kräfte-Modell von Porter bietet ein leistungsstarkes Instrument zur Diagnose wettbewerbsfähiger Marktbedingungen und zur Bewertung der Bedeutung und Wirksamkeit der einzelnen Faktoren. Es ist die beliebteste Methode zur Wettbewerbsanalyse und in der Praxis einfach anzuwenden.

^ Zahl: 1 Kräfte, die den Wettbewerb in der Branche vorantreiben.
Anhand der fünf Säulen der Wettbewerbsstruktur lassen sich die Voraussetzungen für die langfristige Rentabilität einer Branche und die Art und Weise beschreiben, wie Bagger sie in Schach halten können.

Es gibt immer noch eine enge und pessimistische Sicht des Wettbewerbs, obwohl einige CEOs die gegenteilige Aussage machen.
1. Neue Mitglieder. Ihr Auftreten in der Branche kann durch folgende Eintrittsbarrieren verhindert werden:

• 
  Skaleneffekte und Produktionserfahrung bereits etablierter Unternehmen in der Branche tragen dazu bei, die Kosten auf einem so niedrigen Niveau zu halten, dass potenzielle Wettbewerber dies nicht können.
• 
  Differenzierung von Produkten und Dienstleistungen, dh Abhängigkeit von Marken, die die Einzigartigkeit des Produkts und seine Akzeptanz bei den Kunden betonen (zum Beispiel ist es schwierig, mit den einzigartigen Eigenschaften des Volkshandwerks zu konkurrieren - Palekh, Gzhel zahlreiche gefälschte Waren unterstreichen die praktische Konsistenz dieser Handelsmarken);
• 
  Kapitalbedarf. Sehr oft erfordert ein effektiver Wettbewerb eine große Anfangsinvestition. Diese Barriere schafft in Verbindung mit Erfahrungs- und Größenvorteilen unter anderem ernsthafte Hindernisse für Neuinvestitionen in der russischen Automobilindustrie. Kosten für die Neuorientierung im Zusammenhang mit einem Lieferantenwechsel, Umschulung, wissenschaftlicher und gestalterischer Entwicklung eines neuen Produkts usw.;
• 
  die Notwendigkeit, ein neues System von Vertriebskanälen zu schaffen. Aufgrund des Mangels an gut etablierten Vertriebskanälen war Apple daher nicht in der Lage, mit eingeschalteten PCs in großem Umfang Fuß zu fassen russischer Markt;
• 
  staatliche (Regierungs-) Politik, die die Marktdurchdringung nicht erleichtert, wie die Einführung hoher Zölle für ausländische Wettbewerber oder das Fehlen bevorzugter staatlicher Subventionen für Neuankömmlinge.

Hindernisse für den Ersatz von Produkten können sein:

• 
  Durchführung eines Preiswettbewerbs, der die Aufmerksamkeit des Käufers von Qualitätsproblemen auf Preissenkungen lenkt;
• 
  Werbeangriffe auf Verbraucher;
• 
  Produktion neuer, attraktiver Produkte. Zum Beispiel beginnen die Käsehersteller, die Konkurrenz der Wursthersteller zu spüren, neue, originelle Sorten mit verschiedenen Zusatzstoffen auf den Markt zu bringen.
• 
  Verbesserung der Servicequalität beim Verkauf und Vertrieb von Waren.

• 
  eine große Anzahl von Wettbewerbern;
• 
  Homogenität der hergestellten Waren;
• 
  das Vorhandensein von Hindernissen für die Kostensenkung, beispielsweise konstant hohe Fixkosten;
• 
  hohe Austrittsbarrieren (wenn ein Unternehmen die Branche nicht ohne erhebliche Verluste verlassen kann);
• 
  Reife, Sättigung der Märkte (diese Situation ist heute typisch für den Weltcomputermarkt, der mit der Sättigung der Kundenbedürfnisse konfrontiert ist).

4. Die Stärke der Auswirkungen von Verkäufern. Das Unternehmen konkurriert, das heißt, es führt einen wirtschaftlichen Kampf nicht nur mit seinen eigenen ähnlichen Produzenten, sondern auch mit seinen Gegenparteien, Lieferanten und Wettbewerbern.

Starke Verkäufer können:

• 
  Erhöhen Sie den Preis Ihrer Waren;
• 
  die Qualität der gelieferten Produkte und Dienstleistungen verringern.

• 
  die Präsenz großer Verkaufsunternehmen;
• 
  Mangel an Ersatz für die gelieferte Ware;
• 
  eine Situation, in der die Branche, an die geliefert wird, einer der nicht Hauptkunden ist;
• 
  die entscheidende Bedeutung der gelieferten Waren für die notwendigen wirtschaftlichen Ressourcen;
• 
  die Fähigkeit, das einkaufende Unternehmen durch vertikale Integration zu verbinden.

• 
  Druck auf die Preise, sie zu senken;
• 
  in Anforderungen mehr hohe Qualität;
• 
  in Forderungen nach besserem Service;
• 
  brancheninterne Wettbewerber gegeneinander auszuspielen.

• 
  Zusammenhalt und Konzentration der Verbrauchergruppe;
• 
  die Bedeutung von Produkten für die Verbraucher;
• 
  den Anwendungsbereich;
• 
  Grad der Produkthomogenität;
• 
  Sensibilisierung der Verbraucher;
• 
  andere Faktoren.

M. Porter Strategien

Um die Position des Unternehmens zu stärken, empfahl M. Porter eine von drei Strategien.

^ 1. Führung durch Kosteneinsparungen.

Unternehmen, die sich für diese Strategie entscheiden, sind alle auf die größtmögliche Kostenreduzierung ausgerichtet. Ein Beispiel ist die britische Ukraine Shipbuilders (Bi-Yu-ES) für den Bau von Trockenfrachtschiffen. Niedriglohnarbeiter ukrainischer Werften werden mit der Herstellung von Schiffsrümpfen beschäftigt sein. Bei der Herstellung von Schiffen wird billiger ukrainischer Stahl verwendet. Die Befüllung der Schiffe erfolgt hauptsächlich durch britische Unternehmen. Daher wird erwartet, dass die Kosten für neue Schiffe erheblich niedriger sein werden als die Preise für ähnliche Produkte europäischer und asiatischer Schiffbauer. So wird ein Trockenfrachtschiff mit einer Verdrängung von 70.000 Tonnen auf 25 bis 26 Millionen US-Dollar geschätzt, während ein ähnliches in Japan gebautes Schiff 36 Millionen US-Dollar kostet.

Voraussetzungen:

• 
  großer Marktanteil,
• 
  Verfügbarkeit von Wettbewerbsvorteilen (Zugang zu billigen Rohstoffen, niedrige Kosten für Lieferung und Verkauf von Waren usw.),
• 
  strenge Kostenkontrolle,
• 
  die Möglichkeit, Kosten für Forschung, Werbung und Service zu sparen

• 
  Unternehmen sind auch unter Bedingungen eines starken Wettbewerbs rentabel, wenn andere Wettbewerber Verluste erleiden.
• 
  Niedrige Kosten schaffen hohe Eintrittsbarrieren.
• 
  Wenn Ersatzprodukte erscheinen, hat der Kosteneinsparungsführer mehr Spielraum als die Wettbewerber.
• 
  Niedrige Kosten reduzieren den Einfluss der Lieferanten

• 
  Wettbewerber können Methoden zur Kostensenkung anwenden.
• 
  ernsthafte technologische Innovationen können beseitigen

• 
  Die Konzentration auf die Kosten wird es schwierig machen, Änderungen der Marktanforderungen rechtzeitig zu erkennen.
• 
  Das unvorhergesehene Einwirken von Kostensteigerungsfaktoren kann zu einer Verringerung der Preislücke im Vergleich zu führen wettbewerber.

Unternehmen, die sich für diese Strategie entscheiden, richten alle ihre Maßnahmen auf die Schaffung eines Produkts aus, das für die Verbraucher mehr Wert hat als das Produkt eines Mitbewerbers. Gleichzeitig gehören die Kosten nicht zu den vorrangigen Problemen. Ein Beispiel für eine Differenzierungsstrategie sind die Strategien der Firmen Mercedes, Sony, Brown und anderer.

Voraussetzungen:

• 
  besonderes Prestige des Unternehmens;
• 
  hohes Potenzial für F & E;
• 
  perfektes Design;
• 
  Herstellung und Verwendung von Materialien höchster Qualität;
• 
  eine vollständige Berücksichtigung der Verbraucheranforderungen ist möglich;

• 
  Verbraucher bevorzugen das Produkt dieses Unternehmens;
• 
  Verbraucherpräferenz und Produkt-Einzigartigkeit schaffen hohe Eintrittsbarrieren;
• 
  Produktmerkmale reduzieren den Einfluss der Verbraucher;
• 
  Hohe Gewinnspannen erleichtern die Beziehungen zu Lieferanten.

• 
  Der Preis eines Produkts kann so hoch sein, dass Verbraucher trotz der Loyalität zu dieser Marke das Produkt anderer Unternehmen bevorzugen.
• 
  Nachahmungen anderer Unternehmen sind möglich, was zu einer Verringerung der mit der Differenzierung verbundenen Vorteile führen wird.
• 
  Eine Änderung des Wertesystems der Verbraucher kann zu einer Abnahme oder einem Wertverlust der Merkmale eines differenzierten Produkts führen.

Unternehmen, die sich für diese Strategie entscheiden, richten alle ihre Maßnahmen auf ein bestimmtes Marktsegment aus. Gleichzeitig kann ein Unternehmen nach Führung streben, indem es Kosten spart, ein Produkt differenziert oder das eine oder andere kombiniert.

Voraussetzungen:

Das Unternehmen muss die Kundenanforderungen effizienter erfüllen als die Wettbewerber.

^ Die Vorteile der Strategie:

Früher angegeben.

Strategierisiken:

• 
  Preisunterschiede bei Produkten spezialisierter Unternehmen und Unternehmen, die den gesamten Markt bedienen, entsprechen in den Augen der Verbraucher möglicherweise nicht den Vorteilen der für dieses Segment spezifischen Waren.
• 
  Wettbewerber können ihr Produkt noch weiter spezialisieren, indem sie innerhalb eines Segments Segmente zuordnen.

Wie die Praxis zeigt, haben prosperierende und vielversprechende Märkte hohe Eintrittsbarrieren, staatliche Schirmherrschaft, bescheidene Verbraucher, ein billiges Versorgungssystem und die geringste Anzahl alternativer Industrien, die diese ersetzen können. Geschäfte mit der letzte Stand der Technologie und hohe Effizienz ist am anfälligsten für Angriffe von Wettbewerbern, die Wahrscheinlichkeit eines Bankrotts in solchen Märkten ist sehr hoch.

Für viele kleine Unternehmen besteht der Wettbewerb darin, wie ihre großen (mächtigen) Konkurrenten zu sein. Dies gibt ihnen Selbstvertrauen. Aber andere nachzuahmen bedeutet, sich jeden Vorteil zu nehmen. Das Fehlen eines Wettbewerbsvorteils ist ein sicherer Weg zum Bankrott. Einige Unternehmen, die einen gewissen Wettbewerbsvorteil besitzen, unternehmen keine Anstrengungen, um sie nicht zu verlieren. Das Vorhandensein eines Wettbewerbsvorteils sollte die weitere Suche nicht aufhalten.

Der Wunsch, in allen Bereichen des Wettbewerbs der Erste zu sein, das Streben nach kurzfristigen Gewinnen, zwingt Unternehmen häufig dazu, die zuvor entwickelte Wettbewerbsstrategie aufzugeben, was dem Unternehmen Chaos bringt und es ihm nicht erlaubt, sich auf langfristige Ziele zu konzentrieren das Feld des Wettbewerbs.

Die Frage, wo man konkurrieren kann, auf welchem \u200b\u200bMarkt man Gewinne erzielen kann, ist immer eine der Schlüsselfragen.
Liste der verwendeten Literatur

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   M. Porter. Wettbewerb. M.: Internationale Beziehungen, 1993.
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   Porter M. Internationaler Wettbewerb. / Ed. V.D. Shchetinin. - M.: Internationale Beziehungen, 1993.

Unter allgemeinen Strategien versteht Porter Strategien, die universell anwendbar sind oder aus einigen grundlegenden Postulaten abgeleitet sind. In seinem

Zahl: 3. Die vierzellige Matrix von Porter veranschaulicht die Wahl der Strategie. Quadrant 1 wird beispielsweise von mittelgroßen europäischen Firmen - Herstellern - besetzt personenkraftwagendie eine führende Position bei der Kostensenkung erreicht haben, indem sie die Produktion ausgeweitet und die Kosten für die Herstellung einer Produktionseinheit gesenkt haben. Volvo könnte in Quadrant 2 platziert werden, und BMW, das Luxusautos für eine begrenzte Anzahl von Verbrauchern herstellt, die nicht preisempfindlich sind, in Quadrant 3B

das Buch "Wettbewerbsstrategie" M. Porter präsentiert drei Arten allgemeiner Strategien zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit. Ein Unternehmen, das sich einen Wettbewerbsvorteil verschaffen will, muss eine strategische Entscheidung treffen, um nicht „das Gesicht zu verlieren“. Hierfür gibt es drei grundlegende Strategien:

• führung bei der Kostensenkung;
• unterscheidung;
• fokussierung (besondere Aufmerksamkeit). Um die erste Bedingung zu erfüllen, muss das Unternehmen die Kosten niedriger halten als die seiner Wettbewerber.

Zur Unterscheidung muss es in der Lage sein, auf seine Weise etwas Einzigartiges anzubieten.

Bei der dritten von Porter vorgeschlagenen Strategieoption wird davon ausgegangen, dass sich das Unternehmen auf eine bestimmte Käufergruppe, einen bestimmten Teil des Produkts oder einen bestimmten geografischen Markt konzentriert.

Bei der kostengünstigen Fertigung geht es um mehr als nur um die "Erfahrungskurve". Der Hersteller eines Produkts muss jede Gelegenheit identifizieren und nutzen, um einen Kostenvorteil zu erzielen. In der Regel werden diese Vorteile durch den Verkauf erzielt standardprodukte Kein Mehrwert, wenn Konsumgüter hergestellt und verkauft werden und wenn das Unternehmen starke Vertriebsketten hat.

Porter weist darauf hin, dass es sich ein Unternehmen, das bei der Kostensenkung die Führung übernommen hat, nicht leisten kann, die Prinzipien der Differenzierung zu ignorieren. Wenn Verbraucher keine Produkte finden, die mit den Produkten der Wettbewerber vergleichbar oder akzeptabel sind, muss der Marktführer die Preise diskontieren, um seine Wettbewerber zu schwächen und dabei seine Führungsposition zu verlieren.

Porter kommt zu dem Schluss, dass der Kostensenkungsführer bei der Produktdifferenzierung den Wettbewerbern ebenbürtig oder zumindest nahe sein muss.

Unterscheidung, Laut Porter bedeutet dies, dass das Unternehmen in jedem Aspekt, der als wichtige große Anzahl von Kunden angesehen wird, nach Einzigartigkeit strebt. Sie wählt einen oder mehrere dieser Aspekte aus und verhält sich so, dass die Bedürfnisse der Verbraucher befriedigt werden. Der Preis für dieses Verhalten sind höhere Produktionskosten.

Daraus folgt, dass die Differenzierungsparameter für jede Branche spezifisch sind. Die Differenzierung kann im Produkt selbst, in der Liefermethode, im Marketingumfeld oder in einem anderen Faktor erfolgen. Ein differenzierendes Unternehmen muss Wege finden, um die Produktionseffizienz zu verbessern und die Kosten zu senken.

Es gibt zwei Arten von Fokussierungsstrategien. Ein Unternehmen in einem ausgewählten Segment versucht entweder, Kostenvorteile zu erzielen oder die Produktdifferenzierung zu erhöhen, indem es versucht, sich von anderen Unternehmen der Branche abzuheben. Auf diese Weise kann ein Wettbewerbsvorteil erzielt werden, indem bestimmte Marktsegmente berücksichtigt werden. Die Größe der Zielgruppe hängt vom Grad und nicht von der Art des Fokus ab, während der Kern der betrachteten Strategie darin besteht, mit einer engen Gruppe von Verbrauchern zusammenzuarbeiten, die sich von anderen Gruppen unterscheidet.

Laut Porter kann jede der drei Hauptstrategien als wirksames Mittel zur Erzielung und Aufrechterhaltung von Wettbewerbsvorteilen eingesetzt werden.

Firmen steckten auf halbem Weg fest.

Der folgende Auszug stammt aus der Wettbewerbsstrategie von M. Porter.

„Drei Hauptstrategien sind Alternativen zu robusten Wettbewerbsansätzen. Eine negative Schlussfolgerung, die aus der vorstehenden Diskussion gezogen werden kann, ist, dass ein Unternehmen, das seine Strategie nicht auf einen von drei Wegen gelenkt hat, ein Unternehmen, das auf halbem Weg feststeckt, sich in einer äußerst schlechten strategischen Position befindet. Sein Marktanteil ist unzureichend, es fehlen Investitionen, es muss entweder die Kosten senken oder Produkte in der gesamten Branche differenzieren, um Kostenwettbewerb zu vermeiden, oder um Kosten zu senken und Produkte zu differenzieren, jedoch in einem begrenzten Bereich.

Ein Unternehmen, das auf halbem Weg festsitzt, garantiert fast eine niedrige Rendite. Entweder verliert es zahlreiche Kunden, die niedrige Preise fordern, oder es muss Gewinne opfern, um sich von Unternehmen zu lösen, die niedrige Preise anbieten. Sie verliert auch die Fähigkeit zu führen hochprofitables GeschäftDas heißt, es verliert die Creme und überlässt es Unternehmen, die ihre Bemühungen auf die Erzielung hoher Renditen konzentrieren oder eine Differenzierung erreicht haben. Ein Unternehmen, das "auf halbem Weg" feststeckt, ist wahrscheinlich durch eine niedrige Unternehmenskultur und eine inkonsistente Organisationsstruktur und ein inkonsistentes Anreizsystem gekennzeichnet.

Ein Unternehmen, das auf halbem Weg festsitzt, muss eine grundlegende strategische Entscheidung treffen. Es muss entweder Schritte unternehmen, um eine Führungsrolle bei der Kostensenkung zu erreichen, oder zumindest ein durchschnittliches Niveau erreichen, was normalerweise aktive Investitionen in die Modernisierung und möglicherweise die Notwendigkeit von Kosten zur Erzielung eines größeren Marktanteils oder die Wahl eines bestimmten Ziels mit sich bringt , konzentrieren Sie sich auf einen beliebigen Aspekt oder erreichen Sie eine gewisse Einzigartigkeit (Differenzierung). Die beiden letztgenannten Alternativen dürften zu einem Rückgang des Marktanteils und sogar des Umsatzes des Unternehmens führen. “

Kostenführerschaftsrisiko

Ein Unternehmen, das bei der Kostensenkung führend ist, steht unter ständigem Druck, seine Position zu behaupten. Dies bedeutet, dass der Marktführer in moderne Geräte investieren, veraltete Produkte rücksichtslos ersetzen, der Versuchung widerstehen muss, das Sortiment zu erweitern und technische Innovationen im Auge zu behalten. Kostensenkungen folgen in keiner Weise automatisch der Ausweitung der Produktion, ohne ständige Wachsamkeit ist es auch unmöglich, die Vorteile von Skaleneffekten zu nutzen.

Folgende Gefahren sind zu beachten:

1) technologische Fortschritte, die sich reduzieren auf: Es gibt keinen Wert der getätigten Investitionen und des getätigten Know-hows;

2) neue Konkurrenten und Ihre Anhänger, die. den gleichen Kostenvorteil erzielen, indem Sie fortschrittliche Geräte simulieren oder in diese investieren;

3) Unfähigkeit, die Notwendigkeit eines Pro-Wechsels zu erfassen < Produktion oder Markt infolge des Eintauchens in das Problem der Kostensenkung;

4) Inflationskostensteigerungen, die die Fähigkeit des Unternehmens untergraben, einen ausreichend hohen Preisunterschied aufrechtzuerhalten, um die Bemühungen der Wettbewerber oder andere Differenzierungsvorteile zu negieren.

Mit der Differenzierung verbundenes Risiko

Mit der Differenzierung sind einige Gefahren verbunden. Unter ihnen:

1) Die Kostenlücke zwischen einem Unternehmen, das seine Produkte unterscheidet, und den Wettbewerbern, die eine Führungsstrategie zur Kostensenkung gewählt haben, kann zu groß sein, um dies durch ein spezielles Angebot, Dienstleistungen oder Prestige zu kompensieren, das dieses Unternehmen seinen Kunden bieten kann.

2) Der Bedarf der Käufer an Produktdifferenzierung kann abnehmen, was mit einer Steigerung ihres Bewusstseins möglich ist.

3) Nachahmung kann einen spürbaren Unterschied verbergen, der im Allgemeinen für Branchen typisch ist, die einen Reifegrad erreichen.

Der erste Umstand ist so wichtig, dass er einen besonderen Kommentar verdient.

Ein Unternehmen kann seine Produkte differenzieren, aber die Differenzierung kann nur den Preisunterschied überwiegen. Wenn also ein differenziertes Unternehmen aufgrund von Änderungen in der Technologie oder einfacher Nachlässigkeit bei der Kostensenkung zu weit zurückbleibt, kann das kostengünstige Unternehmen eine starke Angriffsposition einnehmen. Zum Beispiel konnten Kawasaki und andere japanische Motorradhersteller differenzierte Produkthersteller wie Harley Davidson und Triumph angreifen, indem sie die Preise erheblich senkten.

Risiko fokussieren

Mit der Fokussierungsstrategie sind auch verschiedene Gefahren verbunden:

1) Zunehmende Kostenunterschiede zwischen Unternehmen, die eine Fokussierungsstrategie gewählt haben, und anderen Herstellern können die mit der Bedienung einer engen Zielgruppe verbundenen Vorteile zunichte machen oder den durch die Fokussierung erzielten Differenzierungseffekt überwiegen.

2) Die Unterschiede zwischen den Arten von Produkten und Dienstleistungen, die von der strategischen Zielgruppe und dem Markt insgesamt benötigt werden, können verringert werden.

3) Wettbewerber können Zielgruppen innerhalb der Zielgruppe finden, die von einem Unternehmen bedient werden, das eine Fokussierungsstrategie gewählt hat und bei ihrem neuen Bestreben erfolgreich ist.

Viele Geschäftsleute halten Porters Theorien für zu allgemein, um reale Situationen zu erklären. Es besteht jedoch kein Zweifel daran, dass das Verhältnis zwischen der Bewertung der Produktqualität und des Preises durch den Verbraucher ein zentrales Thema ist. Dies spiegelt sich im Konzept der allgemeinen Strategien von Porter wider.

Michael Porter identifiziert drei grundlegende Wettbewerbsstrategien für Unternehmen:

1. Absolute Kostenführerschaft

2. Differenzierung

3. Fokussieren

In einigen, wenn auch seltenen Fällen kann ein Unternehmen mehr als einen Ansatz erfolgreich umsetzen.

Führungsstrategie für niedrige Preise zielt darauf ab, eine Produktion mit den niedrigsten sektoralen Kosten zu erreichen. Der Wettbewerbsvorteil liegt auf der Hand: Niedrige Kosten im Vergleich zu Wettbewerbern ermöglichen es dem Unternehmen, die Untergrenze des Marktpreises zu bestimmen und dadurch seinen Marktanteil zu erhöhen. Dies bietet dem Unternehmen nicht nur eine größere Widerstandsfähigkeit gegenüber Wettbewerbern in der Industrie, sondern auch größere Möglichkeiten, dem Markteintritt externer Unternehmen und Ersatzprodukten zu widerstehen. Diese Art von Strategie ist effektiv, wenn die Branche durch einen hohen Grad an Produktstandardisierung gekennzeichnet ist und die Nachfrage der Branche empfindlich auf Preisänderungen reagiert.

Ein Unternehmen kann nur dann zum Preisführer werden, wenn es a) ein besseres Kostenmanagement (Kontrolle über Produktionsfaktoren) bietet und b) in der Lage ist, Kostenketten in Richtung ihrer Reduzierung zu transformieren. Das erste kann erreicht werden, indem die Produktion durch Technologieentwicklung intensiviert, die Ausrüstung aufgerüstet und die Produktionserfahrung an die Abteilungen verteilt wird sowie Skaleneffekte durch Erhöhung des Marktanteils und Verringerung der Produktdifferenzierung erhöht werden. Die zweite kann durch Reduzierung der Produktionskosten durch Vereinfachung der Produkte, Verwendung einer anderen Technologie, billigerer Materialien und Automatisierung teurer Prozesse sowie durch Reduzierung erreicht werden transaktionskosten durch den Einsatz neuer Methoden zur Förderung von Waren, die Verlagerung der Produktion in wirtschaftlich günstige Regionen (Nähe der Rohstoff- und Käuferquellen, niedrige Steuern) und die Vertiefung der vertikalen Integration sowohl gegenüber Lieferanten als auch gegenüber Vertriebskanälen.

Gleichzeitig ist das Unternehmen aufgrund seines Fokus auf Kostensenkung anfällig für Änderungen der Nachfrage. Bei technologischen Durchbrüchen (Schaffung eines neuen Produkttyps) und Änderungen der Verbraucherpräferenzen kann das Unternehmen trotz des niedrigen Preises jegliche Nachfrage verlieren. Darüber hinaus hat eine kostengünstige Führungsstrategie den Nachteil, dass sie von Wettbewerbern leicht nachgeahmt werden kann, wodurch die Möglichkeit eines langfristigen Betriebs verringert wird, was den Wert dieser Strategie für das Unternehmen einschränkt.

Die Kostenführerschaft stellt das Unternehmen vor eine Reihe von Verpflichtungen, die es erfüllen muss, um seine Position zu behaupten: In moderne Geräte reinvestieren, veraltete Vermögenswerte rücksichtslos abschreiben, eine Ausweitung der Produktionsspezialisierung vermeiden und technologische Verbesserungen verfolgen. „Um Kostenführerschaft zu gewährleisten, müssen Sie aktiv schaffen produktionskapazität Wirtschaftlich effizienter Maßstab, energische Kosteneinsparungen auf der Grundlage von Erfahrung, strenger Kontrolle der Produktions- und Gemeinkosten, Vermeidung kleiner Transaktionen mit Kunden, Minimierung der Kosten in Bereichen wie Forschung und Entwicklung, Service, Vertrieb, Werbung usw. All dies erfordert eine enorme Aufmerksamkeit für die Kostenkontrolle seitens des Managements. Kosten, die im Vergleich zu Wettbewerbern niedriger sind, sind das Thema der Gesamtstrategie, obwohl die Produkt- und Servicequalität und andere Bereiche nicht ignoriert werden können “, schreibt Porter.

Eine kostengünstige Position schützt das Unternehmen vor Wettbewerbern, da dieses Niveau bedeutet, dass es unter Bedingungen, bei denen seine Wettbewerber diese Fähigkeit bereits verloren haben, einen Gewinn erzielen kann. Eine kostengünstige Position schützt das Unternehmen vor starken Käufern, da letztere ihre Macht nur nutzen können, um die Preise auf das Niveau weniger effizienter Wettbewerber zu senken. Niedrige Kosten schützen vor leistungsstarken Lieferanten und geben dem Unternehmen mehr Flexibilität, wenn die Kosten für Inputs steigen. Die Treiber einer Niedrigkostenposition neigen auch dazu, aufgrund von Skaleneffekten oder Kostenvorteilen hohe Eintrittsbarrieren zu errichten. Schließlich schafft eine Niedrigkostenposition tendenziell günstigere Bedingungen für das Unternehmen in Bezug auf Ersatzstoffe im Vergleich zu Wettbewerbern. Eine kostengünstige Position schützt das Unternehmen somit vor allen fünf Wettbewerbskräften.

Die kostengünstige Strategie ist in folgenden Fällen besonders wichtig:

· Der Preiswettbewerb unter den Verkäufern ist besonders stark.

· Das in der Industrie hergestellte Produkt ist Standard.

· Preisunterschiede für den Käufer sind erheblich;

· Die meisten Käufer verwenden das Produkt auf die gleiche Weise.

· Die Kosten der Käufer für den Wechsel von einem Produkt zu einem anderen sind gering.

· Es gibt eine große Anzahl von Käufern, die ernsthaft die Preise senken müssen.

Low-Cost-Strategierisiken: Technologische Änderungen, die frühere Investitionen oder Erfahrungen untergraben; die Fähigkeit von Neulingen in der Branche oder von Followern, Kosten zu senken, indem sie Erfahrungen kopieren oder in die neuesten Geräte investieren; die Unfähigkeit des Unternehmens, auf notwendige Produkt- oder Marktänderungen zu reagieren, weil die Kosten zunehmend besorgt sind; Kosteninflation, die die Fähigkeit eines Unternehmens verringert, ausreichende Preisunterschiede aufrechtzuerhalten, um das Markenprestige oder andere Differenzierungsvorteile der Wettbewerber auszugleichen.

Allgemeine Anforderungen an Ressourcen, Qualifikationen und Organisation der Produktion bei der Umsetzung einer kostengünstigen Strategie:

· Reale Investitionen und Zugang zu Kapital;

· Fähigkeiten zur technologischen Entwicklung von Prozessen;

· Sorgfältige Überwachung und Kontrolle der Arbeitsprozesse;

· Entwicklung von Produkten zur Erleichterung der Produktion;

· Kostengünstiges Vertriebs- und Verkaufssystem;

· Strikte Kontrolle über die Höhe der Kosten;

· Häufige und detaillierte Prüfungsberichte;

· Klare Organisationsstruktur und Verantwortung;

· Anreize basierend auf klaren quantitativen Indikatoren.

Die zweite Grundstrategie ist eine Strategie zur Differenzierung eines von einem Unternehmen angebotenen Produkts oder einer Dienstleistung, dh zur Schaffung eines Produkts oder einer Dienstleistung, die branchenweit als einzigartig wahrgenommen wird. Die Differenzierung kann viele Formen annehmen: nach Design oder Markenprestige, nach Technologie, nach Funktionalität, nach Service, nach Händlernetz oder nach anderen Parametern. Im Idealfall unterscheidet sich das Unternehmen in mehrfacher Hinsicht. Die Differenzierungsstrategie ist damit verbunden, einem Produkt bestimmte Eigenschaften zu verleihen, die einem Unternehmen die Kundenbindung zu seinen Produkten ermöglichen.

Eine Differenzierungsstrategie ist bei erfolgreicher Umsetzung ein wirksames Mittel, um Gewinne zu erzielen, die über dem Branchendurchschnitt liegen, da sie eine starke Position gegenüber den fünf Wettbewerbskräften schafft, wenn auch anders als eine Kostenführerschaftsstrategie. Differenzierung schützt vor Konkurrenzkämpfen, da sie die Markentreue stärkt und die Sensibilität für Produktpreise verringert. Dies führt zu einer Steigerung des Nettogewinns, wodurch die Schwere des Kostenproblems verringert wird. Die Kundenbindung und die Notwendigkeit für Wettbewerber, die Einzigartigkeit der Produkte zu überwinden, bilden ein Hindernis für den Eintritt in die Branche. Die Differenzierung bietet ein höheres Gewinnniveau, um sich der Macht der Lieferanten zu widersetzen, und ermöglicht es auch, die Macht der Käufer zu mildern, da diesen vergleichbare Alternativen vorenthalten werden und sie daher weniger preisempfindlich sind. Schließlich hat ein Unternehmen, das die Kundenbindung differenziert und verdient hat, eine günstigere Position in Bezug auf Ersatzprodukte als seine Konkurrenten.

Die Verwendung einer Differenzierungsstrategie ist effektiv, wenn die besonderen Eigenschaften des Produkts vom Verbraucher hoch geschätzt werden und es verschiedene Verwendungsmöglichkeiten gibt und die Differenzierung des Produkts selbst viele Aspekte hat. Dies kann auf der Grundlage von technischer Exzellenz, Qualität, Leistungserbringung und Mehrwert (Verkauf auf Kredit) erreicht werden. Die attraktivste Unterscheidung besteht darin, dass die Nachahmung schwierig oder teuer ist.

Die Hauptaufgabe bei der Entwicklung einer Differenzierungsstrategie besteht darin, die Gesamtkosten der Verbraucher für die Verwendung eines Produkts zu senken. Dies wird erreicht, indem der Komfort und die Benutzerfreundlichkeit erhöht und das Spektrum der Kundenzufriedenheit erweitert werden. Zu diesem Zweck muss sich das Unternehmen darauf konzentrieren, die Wertquellen für den Verbraucher zu identifizieren, die Produkteigenschaften anzugeben, die die Zufriedenheit der Verbraucher erhöhen, und den Prozess des Verbrauchs des Produkts zu unterstützen. All dies ist mit der Durchführung umfangreicher Forschung und Entwicklung verbunden und aktiv marketing Aktivitäten... Da der Erfolg einer Differenzierungsstrategie von der Wahrnehmung des Verbrauchers über den Wert des Produkts abhängt, bestehen folgende Differenzierungsrisiken:

• die Kostendifferenz zwischen dem differenzierenden Unternehmen und dem Niedrigkostenunternehmen, die möglicherweise zu groß wird, um die Loyalität von Käufern zu wahren, die Einsparungen gegenüber den außergewöhnlichen Merkmalen des Produkts oder der Dienstleistung bevorzugen;

· Mit der Anhäufung von Verbrauchererfahrungen kann die Bedeutung des Differenzierungsfaktors für anspruchsvollere Käufer abnehmen.

· Durch das Kopieren wird die resultierende Differenzierung verringert, die normalerweise während des Alterns der Branche auftritt.

Allgemeine Anforderungen an Ressourcen, Qualifikationen und Organisation der Produktion bei der Umsetzung einer Differenzierungsstrategie:

· Möglichkeiten, hochqualifizierte Arbeitskräfte, Forscher und kreatives Personal anzuziehen;

· Gestaltung von Produkten;

· Kreative Fähigkeiten;

· Hohes Potenzial für Marketing und Grundlagenforschung;

· Hohe Reputation für Produktqualität oder Technologieführerschaft des Unternehmens;

· Bedeutende Branchenerfahrung oder eine einzigartige Kombination von Fähigkeiten, die in anderen Branchen erworben wurden;

· Enge Zusammenarbeit mit Vertriebskanälen;

· Enge funktionale Koordination von F & E, Produktdesign und Marketing;

· Subjektive Bewertungen und Anreize anstelle quantitativer Indikatoren.

Fokus oder Konzentration ist eine Art Strategie, bei der sich ein Unternehmen auf eine bestimmte Käufergruppe, einen bestimmten Produkttyp oder ein bestimmtes geografisches Marktsegment konzentriert. Der Wettbewerbsvorteil des Unternehmens, der durch die Spezialisierung der Aktivitäten entsteht, kann sowohl mit geringeren Kosten als auch mit der Einzigartigkeit der Produkte verbunden sein. Auch wenn die Fokussierungsstrategie nicht zu niedrigen Kosten oder einer Differenzierung aus Sicht des gesamten Marktes führt, kann sie in einem engeren Zielmarkt eine von zwei oder beiden dieser Positionen erreichen. Wenn jedoch die Ziele einer Low-Cost- oder Differenzierungsstrategie für die gesamte Branche gelten, bedeutet eine Fokusstrategie, sich auf ein engeres Ziel zu konzentrieren, das sich in den Aktivitäten aller Funktionsbereiche des Unternehmens widerspiegelt.

Die Vorteile dieser Strategie ergeben sich aus der Kundenbindung, die die Auswirkungen von Skaleneffekten ausgleicht. Ein Unternehmen kann eine solche Strategie umsetzen, wenn es in der Lage ist, die Nische effizient zu bedienen, und die Größe der Nische selbst klein genug ist, um keine großen Unternehmen anzulocken.

Eine Fokussierung ist ratsam, wenn:

· Das Segment ist zu groß, um attraktiv zu sein.

· Das Segment verfügt über ein gutes Wachstumspotenzial.

· Das Segment ist für den Erfolg der meisten Wettbewerber nicht entscheidend.

· Das Unternehmen, das die Fokussierungsstrategie einsetzt, verfügt über ausreichende Fähigkeiten und Ressourcen, um erfolgreich im Segment zu arbeiten.

· Ein Unternehmen kann sich durch den guten Willen seiner Kunden gegen herausfordernde Wettbewerber für seine hervorragende Fähigkeit, Kunden in diesem Segment zu bedienen, verteidigen. Fokussierte Strategierisiken: Es besteht die Möglichkeit, dass Wettbewerber die Möglichkeit finden, sich den Maßnahmen des Unternehmens in einem engen Zielsegment zu nähern. Die Anforderungen und Präferenzen der Verbraucher im Zielmarktsegment breiten sich allmählich auf den gesamten Markt aus.

· Das Segment kann so attraktiv werden, dass es das Interesse vieler Wettbewerber weckt.

Die folgenden Risiken sind mit der Fokussierung verbunden:

* Zunehmende Kostenunterschiede zwischen Wettbewerbern, die in einem umfassenden Strategieplan handeln, und dem Unternehmen, das eine Fokussierungsstrategie verfolgt, führen dazu, dass dessen Kostenvorteil bei der Bedienung eines engen Zielmarkts beseitigt oder die durch Fokussierung erzielte Differenzierung neutralisiert wird.

* Verringerung der Unterschiede zwischen nachgefragten Produkten oder Dienstleistungen auf dem Zielmarkt und Produkten oder Dienstleistungen in der gesamten Branche;

* Eine Situation, in der Wettbewerber engere Marktsegmente innerhalb eines strategischen Zielmarkts finden und dadurch den Vorteil des Unternehmens überwinden, das eine Fokussierungsstrategie verfolgt.

Die allgemeinen Anforderungen an Ressourcen, Qualifikationen und Organisation der Produktion mit der Fokussierungsstrategie sind eine Kombination der oben angegebenen Bedingungen und Maßnahmen für die Strategien der Differenzierung und Führung nach Kosten, um ein bestimmtes strategisches Ziel zu erreichen.