In den letzten Jahren hat die Aufmerksamkeit für Fragen der Steigerung der Produktionseffizienz stark zugenommen. Die Ansichten über den Aufbau des Wirtschaftsmechanismus, die Organisationsstrukturen des Managements, die Methoden der strategischen und operativen Planung ändern sich radikal. Der Übergang zu Marktbeziehungen hat dazu geführt, dass die Unternehmensleiter qualitativ neue Aufgaben lösen müssen.

Wie die Erfahrung eines erfolgreichen Wettbewerbs auf dem Weltmarkt führender Unternehmen und Unternehmen zeigt, sollte der Entwicklung und Implementierung von Methoden zur Senkung der Produktionskosten ein besonderer Stellenwert in Managementprozessen eingeräumt werden. Insbesondere gehen japanische Manager davon aus, dass „nicht derjenige, der viel verdient, sondern derjenige, der wenig ausgibt, reicher wird. Die Methoden des Unternehmensmanagements sollten auf die Umsetzung dieser Idee und des Tals ausgerichtet sein.

Heute können wir sagen, dass es in der Weltpraxis zwei grundlegend unterschiedliche Ansätze für die Organisation der innerbetrieblichen Planung gibt, die beide auf ihrer eigenen Vorstellung von Management und Produktionsinventaren beruhen. Dies sind das Kanban-System und das Just-in-Time-System. Wir werden jedoch näher auf die Methode der Bestandsverwaltung "just in time" oder "just in time", abgekürzt "jit", eingehen.

Wie Sie wissen, erschien das "just in time" -System erstmals in Japan. Die Organisation der Produktion in japanischen Industrieunternehmen hat immer geweckt und ist weltweit von großem Interesse. Forscher des "japanischen Phänomens" suchten zunächst nicht so sehr nach den Gründen für den Erfolg ökonomische Faktorenwie viel in den soziokulturellen Merkmalen des Landes. Beide haben natürlich eine große Rolle gespielt und spielen diese auch weiterhin. Westliche Wissenschaftler - Soziologen legen größten Wert auf den nationalen Charakter, das hohe Bewusstsein japanischer Arbeiter, ihre Fähigkeit, gewissenhaft zu arbeiten, ihre Interessen den Interessen des Kollektivs unterzuordnen, hohe Arbeitsqualität und Wissensdurst. Der Hauptgrund für den Erfolg der japanischen Wirtschaft liegt jedoch in den Managementmethoden. Und Ökonomen wählen unter den vielen Gründen für den Erfolg das dort geborene System "Just-in-Time" aus.

Wenn das Kanban-System ein rein japanisches Wort ist, ist just in time im Allgemeinen nur ein englischer Ausdruck, der in japanischen Geschäftskreisen akzeptiert wird und möglicherweise kein japanisches Äquivalent hat. Fertigungsveteranen sagen, dass der Ausdruck "just in time" um 1960 in Gebrauch kam. Im fraglichen Zeitraum haben japanische Hersteller aufgrund ihrer rasanten Entwicklung einen so großen Produktionsüberschuss angehäuft, dass die Lieferung von Stahlprodukten an die Schiffbauindustrie in äußerst kurzer Zeit begann. Die Schiffbauer haben versucht, diese Situation optimal zu nutzen, indem sie die Produktionsbestände an Stahlprodukten von einer monatlichen Norm auf drei Tage reduziert haben. Sie begannen, „just in time“ Stahl zu erhalten. Diese Idee wurde dann von anderen Endproduktunternehmen aufgegriffen, die ebenfalls Just-in-Time-Lieferungen von ihren Lieferanten forderten und denselben Ansatz in den Herstellungsprozess umsetzten.

Just-in-Time-Methode “wurde weltweit bekannt, weil der Vizepräsident der Toyota-Firma Tahiti Ono und einige seiner Kollegen Mitte der 70er Jahre in einer Reihe von Berichten eine klare Erklärung für das darin enthaltene Konzept gaben , Artikel und Bücher.

Einer der Pioniere bei der Implementierung dieses Systems war die General Electric Corporation. 1980 wurden in zwei Werken Werke zur Umstrukturierung der Produktion nach dem "Just-in-Time" -System entwickelt, 1981 - 10, 1982-20 und 1983 - in 40 Werken. Ein Großteil dieser Arbeit wurde in der US-Autoindustrie geleistet. Wenig später begannen viele US-Unternehmen, dieses System zu nutzen, und sogar eine Beratungsfirma wurde gegründet und funktionierte, die Seminare organisierte und den Managern beibrachte, wie man das System "just in time" implementiert.

"Pünktlich" - ein System zur Planung und Verwaltung der Material- und technischen Versorgung, das die vollständige Synchronisation mit den Produktionsprozessen gewährleistet. Im Rahmen des Rahmens werden Rohstoffe, Halbzeuge und Komponenten (häufig von anderen Unternehmen des jeweiligen Unternehmens oder von verbundenen Unternehmen) in kleinen Mengen direkt an die erforderlichen Punkte des technologischen Prozesses geliefert, wobei das Lager und das fertige Produkt umgangen werden wird sofort versendet.

JIT scheint das Herzstück des Steuerungssystems zu sein industrielle Produktion in Japan und die Grundlage für die Verbesserung der Arbeitseffizienz. Die Idee ist einfach: Fertigerzeugnisse werden zum Zeitpunkt ihrer Implementierung hergestellt und geliefert, Komponenteneinheiten - zum Zeitpunkt der Montage des Endprodukts, Einzelteile - zum Zeitpunkt der Montage von Einheiten, Materialien - zum Zeitpunkt der Teile hergestellt werden. Wie ein Joker es ausdrückte, produziert die japanische Industrie "just in time" kleine Mengen von Waren, während die westliche Industrie "für alle Fälle" riesige Mengen von Waren produziert. Natürlich ist es genauso unmöglich, absolut „pünktlich“ zu produzieren wie ein Produkt mit idealer Qualität herzustellen, aber dieses Ideal muss beharrlich verfolgt werden.

Ein solches Ideal ist die aktive Verwendung aller Materialien als Elemente des Produktionsprozesses im Gegensatz zu ihrer passiven Verwendung in der Lagerphase, wenn sie nur die Rolle von Speichermedien spielen. Dies ist eine Möglichkeit, die Produktion nach dem Prinzip "vom Löffel bis zum Mund" zu organisieren, wenn Lagerbestände und Liefermengen nahe an einer Einheit liegen, dh eine detaillierte Produktion und Werbung für Produkte erfolgt.

Diese Methode ist in der Lage, eine viel höhere Produktivität und qualitativ hochwertige Produkte zu erzielen. Sie macht die Arbeitsergebnisse an jedem Arbeitsplatz sichtbar und erhöht dadurch die Verantwortung und das Interesse der Arbeitnehmer an diesen Ergebnissen. Der Anwendungsbereich von Methode 2 just in time “kann auch auf den Verkauf von Produkten und den Einkauf von Rohstoffen ausgedehnt werden, wobei die Vorteile ebenfalls offensichtlich sind.

Das System basiert auf "Kanban", das in Bezug darauf informativ ist und es Ihnen ermöglicht, die Produktion effektiv zu regulieren, Lagerbestände und Zeitkosten um 90%, Arbeitskräfte - um 10-30%, indirekte Kosten - um 50-60% zu reduzieren. Verbesserung der Qualität um 75-90%.

In diesem Zusammenhang ist es notwendig, die Grundidee der Methode hervorzuheben und zu charakterisieren, die auf drei Voraussetzungen beruht (ihre Richtigkeit wurde wiederholt empirisch bestätigt).

Erstens wird davon ausgegangen, dass nicht die vorab angesammelten Bestände den Anwendungen der Verbraucher von Fertigprodukten entsprechen sollten.
und eine Produktionsstätte, die bereit ist, Rohstoffe und Vorräte zu verarbeiten, die fast von ihren Rädern stammen. " Infolgedessen wird das Volumen der Produktionsbestände, die als eingefrorene Kapazität gelten, minimiert.

Zweitens ist unter Bedingungen mit minimalen Lagerbeständen eine kontinuierliche Rationalisierung der Organisation und des Managements der Produktion erforderlich, da ein hohes Lagervolumen in gewissem Sinne Fehler und Mängel in diesem Bereich ausblendet, Produktionsengpässe, nicht synchronisierte Vorgänge, die nicht genutzt werden Produktionskapazität, unzuverlässige Arbeit von Lieferanten und Vermittlern.

Drittens sollte zur Beurteilung der Effizienz des Produktionsprozesses neben der Höhe der Kosten und der Produktivität der Vermögenswerte die Frist für die Umsetzung des Antrags, die sogenannte Dauer des gesamten Produktionszyklus, berücksichtigt werden. Kurze Fristen für die Implementierung von Anwendungen erleichtern das Unternehmensmanagement und tragen zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit bei, da schnell und flexibel auf Änderungen der externen Bedingungen reagiert werden kann.

Was wird benötigt, um das System "just in time" zu implementieren? Zuallererst sollte der technologische Fortschritt maximal an alle Arten von Innovationen, Änderungen, Verbesserungen und Rationalisierungen angepasst werden, einschließlich der Gewährleistung der Möglichkeit einer rechtzeitigen Änderung der Nomenklatur, der Änderung des Produktionsvolumens, des Austauschs von Geräten, der Variation anderer Parameter und der Implementierung von a Anzahl anderer Faktoren, die nicht im Voraus vorhersehbar sind und die Sie nur im Produktionsprozess entscheiden müssen.

Daher ist die Schaffung eines "starren" technologischen Prozesses, dessen Parameter im Voraus genau berechnet würden, sowohl unmöglich als auch unzweckmäßig, aber das japanische Modell ist ein Beispiel für ein maximales Streben nach solchen Bedingungen, obwohl es das nicht ausschließt Schaffung einer bestimmten "Puffer" -Reserve von Ressourcen. Es muss eine Art Reserve vorhanden sein, die eine Art Spiel für das normale Funktionieren des Produktionsprozesses zulässt.

Natürlich haben Firmen daran gearbeitet, die Lagerbestände zu reduzieren und in Arbeit zu sein. Die Möglichkeiten des klassischen (traditionellen) Systems der Betriebsführung sowohl des Produktionsprozesses als auch der Produktionsbestände sind jedoch praktisch ausgeschöpft. Um die betrachteten Verluste (Überbestände und ein großes Volumen an unfertiger Produktion) weiter zu reduzieren, musste daher ein grundlegend neues System des operativen Produktionsmanagements eingeführt werden. Die Flexibilität des Managements wurde durch die Anhäufung von "Puffer" -Beständen in den Schlüsselbereichen des Produktionszyklus erreicht. Die damals allgemein akzeptierte Planungsmethode harmonisierte (stimmte) mit der Dynamik der Nachfrage nach Produkten und Produktionsprogrammen überein.

Hauptmerkmale des Just-in-Time-Konzepts:

Mindestbestand (Null) von MR, NP, GP;

Kurze (logistische) Produktionszyklen;

Kleine Mengen an SOE-Produktion und Wiederauffüllung (Lieferungen);

MR-Beschaffungsbeziehung mit einer kleinen Anzahl zuverlässiger Lieferanten und Spediteure;

Effektive Informationsunterstützung;

Hochwertiger SOE- und Logistikservice.

Die notwendigen Voraussetzungen für die Implementierung des Systems "just in time" sind:

Produktionsbilanz;

Reduzierte Gerätewechselzeit;

Standardisierung der Arbeit;

Rationelle Platzierung von Produktionsanlagen;

Aktivierung des menschlichen Faktors;

Autonome Produktqualitätskontrolle am Arbeitsplatz.

Die wichtigsten Ergebnisse bei der Implementierung des "Just in Time" -Systems:

Reduzierte Nachschubzeit;

Verbesserung der Produktqualität;

Erhöhte Produktionsflexibilität;

Rationellere Nutzung von Produktionsanlagen.

Die Praxis zeigt, dass es für die effektive Umsetzung der "Just in Time" -Strategie notwendig ist, die Denkweise des gesamten an Produktion und Vertrieb beteiligten Teams zu ändern. Das traditionelle Denken „Mehr ist besser“ muss durch „Weniger ist besser“ ersetzt werden, wenn es um Lagerbestände, Kapazitätsauslastung, voraussichtlichen Produktionszyklus oder Chargengröße geht.

Die Ergebnisse der detaillierten Analyse zur Umsetzung des "Just in Time" -Konzepts in westeuropäischen Werken sind vielversprechend. Die gemittelten Daten, die bei mehr als 100 untersuchten Objekten erhalten wurden (einzelne Projekte wurden kontinuierlich in Unternehmen von 2 bis 5 Jahren durchgeführt), lauten wie folgt:

Die Lagerbestände an unfertigen Erzeugnissen gingen um mehr als 80% zurück.

Die Lagerbestände an Fertigwaren gingen um rund 33% zurück;

Das Volumen der Nichtproduktionsbestände (Materialien und kooperative Teile) lag zwischen 4 Stunden und 2 Tagen im Vergleich zu 5 bis 15 Tagen vor der Einführung der „Just in Time“ -Methode.

Die Dauer des Produktionszyklus (der Zeitraum für die Ausführung von Aufgaben für die gesamte Logistikkette) hat sich um etwa 40% verringert;

Die Produktionskosten gingen um 10-20% zurück;

Die Fertigungsflexibilität wurde erheblich verbessert.

Die mit der Vorbereitung und Umsetzung der "Just in Time" -Strategie verbundenen Kosten sind relativ gering und zahlen sich in der Regel nach einiger Zeit aus
Wie viele Monate haben die Systeme funktioniert?

Die Verwendung der "Just in Time" -Strategie bietet weitere Vorteile, auch nichtwirtschaftliche. Beispielsweise trägt die Schaffung einer transparenten Struktur von Materialflüssen in Form von Zwischenverbindungen dazu bei weit verbreitete Annahme Technologien wie SIM (Computer Integrated Manufacturing). Die Anwendung der Prinzipien des "Just in Time" -Systems wirkt sich auch positiv auf die langfristige Investitionspolitik des Unternehmens aus, die in diesem Fall Maschinen und Anlagen bevorzugt, die mit einer flexiblen Automatisierung von Produktions-, Transport- und Steuerungsprozessen verbunden sind .

Tabelle 1

Im Gegensatz zu herkömmlichen Managementmethoden, nach denen das zentrale Glied in der Produktionsplanung ist
Mit der zentralisierten Planungsmethode "Just in Time" werden Produktionsabteilungen an alle Abteilungen und Industriebereiche vergeben
betrifft nur das letzte Glied der Logistikkette, d. h. das Fertigwarenlager. Alle anderen Produktions- und Liefereinheiten erhalten Aufträge direkt von der nächsten, die sich näher am Ende des Glieds in der Lieferkette befindet.

Zum Beispiel ein Lagerhaus endprodukte einen Antrag (der gleichbedeutend mit der Erteilung eines Produktionsauftrags ist) für eine bestimmte Anzahl von Produkten an die Montagewerkstatt gestellt, bestellt die Montagewerkstatt die Herstellung von Unterbaugruppen durch Verarbeitungsbetriebe und die Kooperationsabteilung usw. (Abb. 1)

Zahl: 1. Produktionsmanagement

A - im traditionellen System

B - im System "just in time"

Dies bedeutet, dass ein Fertigungsauftrag immer unter Verwendung (oder Verarbeitung) des Teils an die Abteilung ausgegeben wird. Somit geht dem Materialfluss von der "Quelle" zum "Verbraucher" der Informationsfluss in die entgegengesetzte Richtung voraus, d.h. Der Just-in-Time-Produktion gehen Just-in-Time-Informationen voraus.

Tabelle 2

Vergleich des Just-in-Time-Konzepts und der traditionellen Bestandsverwaltung

Die kurzen Komponenten der Logistikzyklen in Systemen, die den JIT-Ansatz verwenden, tragen zur Konzentration der Hauptlieferanten von MR in der Nähe des Hauptunternehmens bei, das den Prozess der Herstellung und Montage der GPU durchführt. Das Unternehmen versucht, eine kleine Anzahl von Lieferanten mit einem hohen Maß an Lieferzuverlässigkeit auszuwählen, da jede Unterbrechung der Versorgung den Produktionsplan stören kann. Wie wichtig die Zuverlässigkeit der Lieferanten ist, zeigt die Tatsache, dass amerikanische und europäische Hersteller dieses Konzept nur 10 bis 15 Jahre nach den Japanern umsetzen konnten, hauptsächlich aufgrund der schlechten Lieferzuverlässigkeit. Im Just-in-Time-Konzept werden MR-Lieferanten im Wesentlichen Partner von SOE-Herstellern in ihrem Geschäft.

Nach dem "just in time" -System verfügt im Gegensatz zum ersten (traditionellen) Ansatz nicht jeder Hersteller (Produktionseinheit) über einen vollständigen Nomenklaturplan und einen Zeitplan für seine Umsetzung, sondern ist nicht durch einen allgemeinen Plan fest verbunden, sondern durch eine bestimmte Bestellung der Verbraucherwerkstatt und optimiert ihre Arbeit überhaupt nicht, sondern nur innerhalb dieser Bestellung. Jeder, der zuvor in der Technologiekette tätig war, kann wissen, dass er heute nur dann produzieren wird, wenn die Kanban-Karte für seine Produkte vom Container im Lager gelöst und in den Bestellindex aufgenommen wird.

Die Just-in-Time-Inhouse-Planung erfolgt in zwei Schritten. In der ersten Phase werden Nomenklaturarbeitspläne des Unternehmens für die Herstellung von Endprodukten für das Jahr entwickelt, die nach Monaten aufgeschlüsselt sind. Auf der Grundlage dieser Pläne und der Bestellung des Endprodukts werden monatliche Nomenklaturpläne für alle Produktionsabteilungen erstellt. Diese Pläne sind optional und haben keine Ausführungspläne. Sie dienen der korrekten Arbeitsorganisation am Arbeitsplatz.

Die zweite Stufe ist das Betriebsmanagement, d.h. Entwicklung der täglichen Produktionspläne. Diese Zeitpläne werden nur für die Hauptmontagelinie erstellt, deren Arbeiter zum richtigen Zeitpunkt die Kanban-Karten von den Bauteilen, Baugruppen und Einheiten trennen. Diese Karten werden an die vorhergehenden Abschnitte gesendet, die wiederum genau so viel Produkt freigeben, wie aus ihnen entnommen wurde, was der Anzahl der nicht fixierten Kanban-Karten entspricht. Daher müssen vor der Endmontage keine monatlichen oder täglichen Zeitpläne im Voraus erstellt werden.

Somit ist die Produktion ständig in der Lage, sich an veränderte Marktbedingungen anzupassen. Dies führt dazu, dass in diesem Planungssystem Änderungen im Plan nicht zu spüren sind, da der Plan selbst für jeden Tag dauerhaft erstellt wird. Dies ermöglicht es, eine 100% ige Zuverlässigkeit des Produktionsprozesses innerhalb einer + 10% igen Änderung der Nachfrage im Vergleich zum ursprünglichen Plan sicherzustellen. Größere Veränderungen wie saisonale Schwankungen werden durch zusätzliche regulatorische Maßnahmen lokalisiert. Infolgedessen reduziert das japanische Intrafirm-Planungssystem nicht nur die Lagerkosten, sondern erhöht auch die Anpassung der Produktion an Schwankungen der Marktnachfrage erheblich.

Die Japaner beschränken den Umfang des Just-in-Time-Systems nicht auf einen reinen Produktionsbereich. Sie betrachten die Bildung von nebenbei gekauften Materialbeständen als nicht weniger böse als das Wachstum des internen Produktionsbestands. In der Anwendung auf die materielle und technische Versorgung drückt sich dieses System daher in der Organisation häufiger Lieferungen durch die Erteilung von Arbeitsaufträgen in kurzen Abständen aus. Die Japaner vergleichen die Lieferkette von Teilen von außen mit dem Verhalten eines Schwimmkäfers, der leicht genug ist, um auf der Wasseroberfläche zu bleiben, und endlose Reisen von einer Seite des Teichs zur anderen unternimmt.

Darüber hinaus bevorzugen die Japaner es, Materialien von Jahr zu Jahr bei denselben Lieferanten zu kaufen, wodurch sie die Möglichkeit erhalten, alle Kundenanfragen nach Qualität und Lieferplänen genau zu berücksichtigen. Einem zuverlässigen Lieferanten in Japan kann sogar angeboten werden, Teile direkt an zu liefern fließbandunter Umgehung der Entladeplattform.

Hier finden Sie eine Liste einer Reihe von Funktionen und Vorteilen der Just-in-Time-Beschaffung:

Tisch 3

Funktionen und Vorteile des Just-in-Time-Systems

Alle oben genannten Merkmale der Beschaffungsorganisation sind bis zu dem einen oder anderen Grad charakteristisch für die materielle und technische Versorgung im Werk Kawasaki, und daher ist die Verwendung dieses Systems zumindest in einigen amerikanischen Werken möglich. Der offensichtlichste Vorteil der Just-in-Time-Beschaffung besteht darin, dass der Kunde „die Last des Inventars anderer Personen beseitigt“. Ebenso wichtig sind die Vorteile der Reduzierung der Schrottkosten, der Produktivität und der Produktqualität.

Die Schaffung eines Umfelds für die Just-in-Time-Beschaffung setzt jedoch Folgendes voraus:

1. Die Produktion beim Kunden erfolgt nach einem relativ flachen Zeitplan, so dass die Nachfrage nach Materialien von außen stabil und vorhersehbar ist.

2. Durch die regelmäßige Erteilung von Großaufträgen an eine begrenzte Anzahl von Lieferanten werden Qualität und Zuverlässigkeit der Lieferung gefördert.

3.Langfristiger Liefervertrag sieht häufige Lieferungen mit minimaler unterstützender Dokumentation vor. Bei starker Nachfrage, einer begrenzten Anzahl von Lieferanten und langfristigen Vereinbarungen dürften die Kosten für die Führung von Aufzeichnungen eher sinken als steigen.

Ein Diagramm des integrierten JIT-Systems ist in Abb. 2 dargestellt. 4, die die Programme zeigt, die notwendig sind, um die Bedürfnisse der Kunden und die Verbindungen zwischen ihnen zu erfüllen. Eine Beschreibung dieser Programme und ihrer Wechselbeziehungen wird am Beispiel der Entwicklung der JIT im Toyota-Produktionssystem gegeben.

Flexible Just-in-Time-Massenproduktion Shingo beschreibt Toyotas Produktionssystem als "fortschreitende Entwicklung" von Fords System, Verbesserungen "für den japanischen Markt, Massenproduktion in kleinen Chargen mit minimalem Lagerbestand" (Shingo, 1989). Die wichtigsten Innovationen von Ford - Inline-Produktionsbereiche und ständig wechselnde Montagelinien - wurden beibehalten. Sie trugen dazu bei, Transportverzögerungen zu minimieren, was jedoch auf die Schaffung großer Lagerbestände und unflexibler Arbeitspläne zurückzuführen war. Diese beiden Fragen waren die ersten Verbesserungsgegenstände, die hauptsächlich aus drei Punkten bestanden:

a) Produktion in kleinen Chargen;

b) kontinuierlicher Fluss sowohl bei der Herstellung von Bauteilen als auch bei der Montage;

c) Herstellung einer gemischten Modellreihe.

Unten werden wir sie in der gleichen Reihenfolge betrachten.

1. In den Fabriken von Ford wurde jedes Teil oder jede Baugruppe in großen Mengen hergestellt. Dies lag daran, dass die Umstellung der Ausrüstung sehr lang war. Um beispielsweise auf die Produktion anderer Karosserieteile umzusteigen, mussten die Stempel in der Presse gewechselt werden, und dieser Vorgang dauerte mehrere Stunden. Eine so lange Zeit wurde durch große Mengen gefertigter Teile ausgeglichen. Toyota hat diese Notwendigkeit mit einer Reihe von Programmen wie SMED (One Minute Die Change) beseitigt. Bei SMED musste der Wechsel zu einem anderen Teil innerhalb von neun Minuten oder weniger erfolgen, wodurch die Lagerbestände drastisch reduziert und eine Reihe weiterer Vorteile erzielt wurden.

2. Aufgrund der großen Losgrößen konnte Ford keinen kontinuierlichen Fluss in der Teilefertigung erzielen. Mit Hilfe von SMEDs und kleineren Teilchargen konnte Toyota den gesamten Prozess vom Eingang der Rohstoffe und Materialien bis zur Ausgabe der fertigen Produkte in einem einzigen kontinuierlichen Prozess organisieren und sich damit dem Ideal in Abb. 1 annähern. 2. Darüber hinaus hat sich die Qualität mit abnehmender Chargengröße verbessert. Bei einer rhythmischen Freigabe wurden alle Komponenten kurz nach ihrer Herstellung bei der Montage verwendet. Fehler wurden erkannt, als das Teil noch "lauwarm" war, was es ermöglichte, rechtzeitig zu sehen und die Fehlerursachen zu beseitigen.

3. Darüber hinaus wurde die Umrüstzeit auch in der Montagephase verkürzt, sodass das Werk schnell auf die Produktion neuer Fahrzeuge umstellen konnte. Es wurde rentabel, mehrere Modelle gleichzeitig zu produzieren und sich perfekt in die Besonderheiten des stark segmentierten japanischen Marktes einzufügen. Mit der Veröffentlichung der Mixed Model Production (MMP) wurde die Flexibilität des Ford-Systems erhöht. Dieses Ergebnis nannte Lazonick "flexible Massenproduktion" (Lazonick, 1990). Ford zeichnet sich durch lange, kontinuierliche Veröffentlichungen jedes Modells aus. Der Produktionsplan für einen Monat könnte so aussehen: 20.000 Kombis zu Beginn des Monats, dann 30.000 Coupés und dann 50.000 Limousinen. Toyota produzierte zwei Kombis, drei Coupés und fünf Limousinen mit den gleichen Produktionsverhältnissen. Bei der Herstellung einer gemischten Modellpalette steigt der Kundenservice und der Bestand an Fertigprodukten nimmt ab. Da alle Modelle am selben Tag veröffentlicht werden, können Sie im Falle eines Mangels an einem Modell schnell reagieren. Es wird zwei oder drei Wochen dauern, bis Fords System für die nächste Lieferung verfügbar ist, bis das ausverkaufte Modell veröffentlicht wird.

Wir haben uns drei JIT-Programme angesehen: reduzierte Umrüstzeit, Kleinserienproduktion und Mischproduktion. Wie in Abb. 4, ein wirklich integrierter Ansatz zur Schaffung eines Workflows mit hoher Wertschöpfung erfordert einige weitere „Tools“. Diese Methoden zielen darauf ab, zusätzliche Schwierigkeiten auf dem Weg eines effizienten Flusses zu beseitigen.

Bei der Herstellung in kleinen Chargen nimmt das Arbeitsvolumen ab, jedoch am meisten hauptquelle Überbestände - Sicherheitsbestände und Rückstände zwischen Arbeitsplätzen - bleiben bestehen. Schauen wir uns daher die JIT-Tools zur Minimierung geplanter Sicherheitsbestände an.

Minimierung geplanter Sicherheitsbestände

Geplante Lagerbestände oder Notfallbestände schützen vor Störungen des Produktionsrhythmus, wenn das Fließband stoppt. Stopps können zum Beispiel durch Nichtkonformität von Teilen, Geräteausfall, Mangel an erforderlichen Komponenten verursacht werden. In solchen Fällen werden die fehlenden Teile aus dem Lager genommen und suchen derzeit dringend nach einer Lösung für das Problem. Aktien für solche Eventualverbindlichkeiten sind die bedeutendste Form des Verlusts. Sie nehmen wertvollen Platz ein und verursachen hohe Lagerkosten. Noch wichtiger ist, dass sie durch die „Minderung“ neu auftretender Probleme die Notwendigkeit beseitigen, wirklich zuverlässige Lösungen zu finden. Wenn Lagerbestände beseitigt oder drastisch reduziert werden, treten Schwierigkeiten wie Geräteausfälle von geringfügigen zu langen Ausfallzeiten des gesamten Förderers auf - dies lenkt die Aufmerksamkeit des Managements garantiert auf die Suche nach langfristigen Lösungen und nicht auf die einfachsten Wege aus der Situation.

Um Verluste aufgrund geplanter Sicherheitsbestände zu reduzieren, müssen die Ursachen für Gerätestillstände beseitigt werden. Hierfür werden mehrere JIT-Tools verwendet:

1. Vorbeugende Gesamtwartung: Wie der Name schon sagt, besteht das Ziel darin, Ausfälle und Produktionsunterbrechungen zu verhindern. Dazu müssen Sie die geplanten Reparaturpläne genau befolgen. Um Ausfallzeiten während des Wartens auf Reparaturarbeiten zu reduzieren, werden die meisten Wartungsarbeiten und geringfügigen Anpassungen an den Geräten von den Bedienern selbst durchgeführt. Verschleißbare Maschinenteile wie Lager müssen außerhalb der Arbeitszeit regelmäßig ausgetauscht werden. Dies geschieht, um Ausfälle und Ausfallzeiten der gesamten Produktion zu vermeiden.

2. Umfassendes Qualitätsmanagement: Produktionsverzögerungen aufgrund von Produktqualitätsproblemen werden beseitigt. Das Gesamtqualitätsmanagement umfasst eine Reihe bekannter Programme, die Methoden wie statistische Prozesskontrolle, Qualitätszirkel, Entwurf für die Montage (Entwurf für die Montage DFA) und Prozessentwurf mit "narrensicher" verwenden, um Ausschuss zu verhindern. All dies wird maßgeblich durch die kontinuierliche Produktion in kleinen Chargen unterstützt, bei der die Qualität des Teils am Ende jedes technologischen Vorgangs überprüft wird. Jeder Bediener führt drei zusätzliche Schritte aus: Er überprüft die Qualität des aus dem vorherigen Abschnitt erhaltenen Produkts, kontrolliert die Qualität seines Betriebs und überprüft erneut, was er an den nächsten weitergibt. Es liegt in der Verantwortung des Bedieners, die Montagelinie anzuhalten, wenn ein Qualitätsproblem festgestellt wird. Bis es behoben ist, wird die Produktion nicht wieder aufgenommen.

Diese drei Kontrollen repräsentieren das Konzept eines internen Lieferanten - eines internen Käufers in Aktion. Jeder Betreiber hat sowohl einen vorgelagerten Lieferanten als auch einen nachgelagerten Verbraucher. Jeder Betreiber ist verantwortlich für die "Eingangskontrolle" der vom Lieferanten erhaltenen Produkte und die "Ausgangskontrolle" dessen, was er an seinen Kunden sendet. Diese Kette führt dazu, dass ein externer Kunde ein qualitativ hochwertiges Endprodukt kauft. Qualität an der Quelle ist eine einfache und dennoch effektive Methode, um eine hohe Qualität in der Produktion aufrechtzuerhalten. Außerdem werden Ausfallzeiten am Arbeitsplatz vermieden, die mit dem Warten auf Inspektoren verbunden sind.

3. Partnerschaft mit Lieferanten - JIT-Beschaffung: Viele Teile und Komponenten, die in der Montagephase verwendet werden, stammen von externen Lieferanten. JIT-Käufe von außerhalb werden in Form von Partnerschaften durchgeführt; In der Regel wird für jedes Teil ein einzelner Partner definiert. Die Partner werden nach Konsistenz und Qualität der Versorgung ausgewählt. Um Leitungsunterbrechungen aufgrund eines Mangels an gelieferten Teilen zu vermeiden, müssen Sie sich auf die Zuverlässigkeit der Lieferungen von Partnern konzentrieren und nicht auf deren Häufigkeit. Eines der Missverständnisse über JIT ist, dass es häufige Lieferungen erfordert - manchmal mehrmals am Tag. Offensichtlich ist dies für Unternehmen mit einem geringen Produktionsvolumen oder entfernten Bezugsquellen nicht rentabel. Durch die JIT-Beschaffung werden auch Verzögerungen aufgrund eingehender Inspektionen vermieden: Die Qualität der Teile und Komponenten wird vor dem Versand von den Lieferanten überprüft.

4. Ausbildung der Arbeitnehmer und flexible Arbeitsorganisation: Bei einem Mindestmaß an Sicherheitsbeständen müssen alle Arbeitsplätze im technologischen Prozess mit Bedienern besetzt sein. Abwesende Bediener müssen dringend durch andere qualifizierte Arbeitskräfte ersetzt werden. Zu diesem Zweck müssen die Mitarbeiter für die Durchführung verschiedener Operationen geschult werden, und die Arbeitsorganisation muss flexibel genug sein, damit sie bei Bedarf schnell ersetzt werden kann.

Wenn die Bewegung von Gegenständen nicht mit dem beweglichen Förderband übereinstimmt, reduzieren Sie die Sicherheitsbestände sorgfältig. Mit Null Lagerbeständen wird die Produktivität der Linie aus aufeinanderfolgenden Jobs aufgrund von Ausfallzeiten, die durch natürliche Schwankungen in der Dauer verschiedener technologischer Operationen verursacht werden, verringert. Eine potenzielle maximale Produktion ("Output") kann nur durch "Entkopplung" von Arbeitsplätzen erreicht werden: Schaffung kleiner Sicherheitsbestände zwischen ihnen. Wenn sie vollständig aufgegeben werden, wird der Mehrwert des Produktionsprozesses nicht maximiert.

Mit dem richtigen Einsatz von JIT-Werkzeugen können Sie die Größe des geplanten Sicherheitsbestands erheblich reduzieren. Betrachten wir nun die Verluste, die mit ungeplanten Aktien verbunden sind. Minimierung außerplanmäßiger Sicherheitsbestände Außerplanmäßige Sicherheitsbestände treten auf, wenn unausgeglichene Produktionsraten und nicht synchronisierte Abläufe zwischen Arbeitsplätzen einen Rückstand an laufenden Arbeiten verursachen. Die Schaffung eines ausgeglichenen, synchronisierten Flusses erfordert ein effizientes Fertigungsinformationssystem und einen zugehörigen Produktionsplan.

Kanban oder visuelles Signalisierungssystem wird verwendet, um den Informationsfluss bereitzustellen. Im Kanban werden sowohl der Informationsfluss als auch der Materialfluss gesteuert. Teile und Komponenten werden nur in speziellen Behältern transportiert. Wenn der nächste eingehende Container geleert wird, kehrt er zum vorherigen Abschnitt zurück. Dies dient als Signal, genau so viele Teile freizugeben, wie zum Befüllen des Containers und zum Senden an den Verbraucherbereich erforderlich sind. In Kanban "fordern" Workstations automatisch Nachschub ihrer Werkstückbestände von Produktionsstandorten an, daher der Begriff "Anforderungssignale". Dies steht in krassem Gegensatz zu dem Push-Through-Ansatz, der in der Serienfertigung im MRP-System (Material Supply Planning) verwendet wird. In der Bedarfsplanung werden Nachschubaufträge für zukünftige Anforderungen im Voraus ausgeführt. Eingehende Teile werden basierend auf der geschätzten Vorlaufzeit in die Läden "geschoben". Dies führt zwangsläufig zu einem Unterschied zwischen den vorhergesagten und tatsächlichen Anforderungen sowie den erwarteten und tatsächlichen Vorlaufzeiten. Infolgedessen kann es zu erheblichen ungeplanten Lagerbeständen kommen.

Wenn für den nächsten Abschnitt keine Teile erforderlich sind, enthält der vorherige keine leeren Behälter. Die Arbeiter stellen die Produktion ein und beginnen, ihre eigenen Bereiche zu reinigen, Geräte zu warten oder in überlasteten Bereichen zu helfen. Kanban-Anforderungssignale stellen sicher, dass Teile pünktlich ankommen und der Teilefluss bis zur Endmontagephase synchronisiert wird.

Wenn der Zeitplan für die Endmontage regelmäßig aktualisiert wird und die Palette der produzierten Modelle oder Modifikationen stabil genug ist, können wir über einen synchronisierten Ablauf während der gesamten Produktion sprechen, dh, dass ungeplante Lagerbestände fast vollständig eliminiert werden. Zu diesem Zweck gibt es zwei JIT-Tools. Zunächst wird der Hauptproduktionsplan (langfristig) eingeebnet, in dem die Mengen der fertigen Produkte angegeben werden, was einen stabilen Produktionsrhythmus gewährleistet. Die oben diskutierte gemischte Produktpalette ermöglicht das gewünschte Produktionsvolumen verschiedener Modelle und gewährleistet eine ausgeglichene Last während der gesamten Schicht in den Bereichen, in denen spezielle Komponenten wie Hintertüren für Kombis und Cabriodächer hergestellt werden.

Der resultierende ausgeglichene, synchronisierte Fluss ist entscheidend für effektive Arbeit Kanban-Systeme. Kanban ist im Wesentlichen ein System mit einer kontinuierlichen Überprüfung des Bestellzeitpunkts. Ein solches System funktioniert nur dann gut, wenn die Nachfrage relativ stabil ist und die Vorlaufzeit vorhersehbar ist, da davon ausgegangen wird, dass beide Indikatoren dieselben sind wie in der Vorperiode. Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, werden die Ausrichtung des Hauptproduktionsplans, die Freigabe einer gemischten Modellreihe, die eine stabile Nachfrage nach Komponenten schafft, und die Produktion in kleinen Chargen verwendet, die durch eine kurze und stabile Nachfüllzeit gekennzeichnet ist.

Das Kanban-System signalisiert eindeutig die Notwendigkeit einer Operation, und die Verantwortung für die Reaktion auf diese Signale liegt bei den Produktionsmitarbeitern. Für einen stetigen Containerfluss müssen die Mitarbeiter in der Lage sein, Entscheidungen schnell und korrekt zu treffen, und sie müssen lernen, wie dies zu tun ist. Dieser Workflow ist in seiner scheinbaren Einfachheit und Harmonie wunderschön, aber schwierig auszuführen - wie das gesamte JIT-System. Dynamischer Charakter produktionsaktivitäten macht den Prozess der Entwicklung eines Kanban-Systems iterativ und repetitiv: Es erfordert ständig eine Feinabstimmung, Korrektur durch Versuch und Irrtum, hauptsächlich durch Arbeiter. Ein effektives Mitarbeiterbindungsprogramm ist erforderlich, damit das Detailwarnsystem funktioniert, sowie die kontinuierlichen Verbesserungen, die vor uns liegen. Wir haben also den gesamten JIT-Programmsatz "Toolkit" aus Abb. 4, die ein integriertes JIT-System bilden. Die Entwicklung eines solchen Systems bei Toyota war lang und schwierig. Es begann in den frühen 1950er Jahren, aber alle grundlegenden Arbeitsmethoden wurden erst in den frühen 1970er Jahren zur Perfektion gebracht. Kusumano schreibt: „Ende der 1970er Jahre. es wurde klar ... dass Toyota herausgefunden hatte, wie man den größten "Mehrwert" von seinen Arbeitern bekommt “(Cusumano, 1985).

In diesem und den vorhergehenden Abschnitten technische Aspekte JIT, die Auswirkung dieser Tools auf den Workflow und ihre Beziehung. Wir wenden uns nun dem wichtigen JIT-Konzept der Arbeitsgestaltung und der Rolle der Produktionsmitarbeiter zu.

Es gibt zwei weitere wichtige Komponenten des Gesamtqualitätsmanagements, die die Rolle der JIT-Mitarbeiter erheblich beeinflussen können, in der Literatur jedoch nicht so umfassend behandelt wurden wie die oben aufgeführten Methoden: Baugruppendesign (DFA) und starres Arbeitsdesign. Beides hängt mit der Notwendigkeit zusammen, qualitativ hochwertige Produkte herzustellen - der Notwendigkeit, mit der Volatilität der Produktionsaktivitäten umzugehen.

Im Maschinenbau werden fertige Produkte aus vielen, oft vielen Komponenten zusammengesetzt. Ein Auto kann beispielsweise 15.000 Teile haben. Die Zuverlässigkeit des gesamten Produkts hängt von der Genauigkeit der Interaktion zwischen den Teilen ab, insbesondere den beweglichen. Eine Verbesserung der Zuverlässigkeit kann durch Reduzierung der Anzahl der Komponenten erreicht werden - dies ist das Hauptziel des von Jeffrey Boothroyd und Peter Dewharst vorgeschlagenen Baugruppenentwurfsprogramms. DFA verwendet eine Vielzahl von Entscheidungsregeln, um ein Produkt systematisch zu vereinfachen und seine Qualität zu verbessern. Die Ergebnisse sind manchmal erstaunlich. Der DFA-basierte IBM Proprinter besteht nur aus 32 Teilen, verglichen mit 103 Teilen im ersetzten Epson-Drucker. Die Reduzierung der Anzahl der Teile trägt ebenfalls zur JIT bei: Reduzierung des Lagerbestands, Vereinfachung des Kanban.

DFA minimiert die Wahrscheinlichkeit von Montagefehlern. Zu diesem Zweck sind die Bauteile so ausgelegt, dass der Ort ihrer Installation sofort klar ist und die Installation selbst auf die einzig mögliche Weise durchgeführt wird. Der Wunsch, die Arbeitsabläufe strenger zu gestalten, wird von der Philosophie des "narrensicheren" Produkt- und Herstellungsprozesses bestimmt. Ein solcher "Taylorismus" in der Arbeitsgestaltung ist für die Herstellung hochwertiger technischer Produkte von wesentlicher Bedeutung. Es gibt eine romantische Überzeugung, dass ein hohes Maß an Handarbeit zu einer höheren Qualität führt. Dies gilt zwar für Kristall oder chinesisches Porzellan, gilt jedoch nicht für Autos oder Videokameras. Im zweiten Fall bedeutet Handlungsfreiheit Unbeständigkeit, und Unbeständigkeit führt zu einer Qualitätsminderung. Die Autoren von The Machine That Changed the World, die über die Untersuchung der Automobilindustrie sprechen, kommen zu dem Schluss, dass Hersteller die Initiative der Arbeiter "unterdrücken" sollten, um wettbewerbsfähige Qualität zu erreichen (Womack., 1990). Es stellt sich also die Frage nach der Rolle der Betreiber im JIT-System. Wie man die Notwendigkeit "automatischer", fest codierter Operationen mit in Einklang bringt moderner Ansatz Befugnisse an die Arbeitnehmer zu delegieren und gleichzeitig das Produktionssystem insgesamt zu verbessern? Die Antwort liegt in der Anwendung der vermittelten Arbeitsgestaltung.

Indirekter Taylorismus und Arbeitnehmerbeteiligung

Die Spannung zwischen starrer Arbeitsgestaltung und aktiver Mitarbeiterbeteiligung kann mithilfe des Modells in Terry Hills Arbeit gelöst werden. Das Ganze produktionsarbeit Hill gliedert sich in drei Phasen: Planung, Aktion und Bewertung (Hill, 1994). In dem Taylor-Modell, auf dem Fords Massenproduktion basierte, wurden die erste und dritte Phase der Unternehmensleitung zugewiesen. Die Mitarbeiter waren nur dafür verantwortlich, das zu tun, was das Management für richtig hielt. In der richtigen JIT-Umgebung sind die Arbeitnehmer in alle drei Arbeitsphasen involviert. Neben den Fertigungsabläufen führen sie die Planung (im Rahmen von Projekten zur kontinuierlichen Verbesserung) und die Bewertung (in Form von „Quality at Source“ -Kontrollen und der Kontrolle des Materialflusses im Geschäft durch). Der Taylorismus wird nur im mittleren Produktionsteil der Arbeit angewendet. Daher werden in JIT nur die Errungenschaften des Taylorismus verwendet, die erforderlich sind, um Unsicherheit und Instabilität im Interesse einer stabilen Qualität und eines rhythmischen Outputs zu verringern. Es wird ein Gleichgewicht zwischen der Autonomie der Arbeitnehmer und der Minimierung von Abweichungen erreicht.

Wie aus Abb. 4, Mitarbeiterbeteiligung ist der Klebstoff, der das gesamte JIT-System zusammenhält. Techniken wie kürzere Umrüstzeiten können ohne die Erfahrung, das Wissen und die Kreativität der Arbeitnehmer nicht umgesetzt werden. Dies gilt insbesondere für das Problem der Aufrechterhaltung eines stabilen Flusses hoher Wertschöpfung zwischen Arbeitsplätzen. Alle Arbeitsplätze müssen eine kontinuierliche Versorgung mit hochwertigen Teilen und Baugruppen gewährleisten, die "just in time" eintreffen - Bedingungen, die ein gut etabliertes Kanban-System und die bewusste Anwendung des Prinzips der "Qualität an der Quelle" durch die Arbeitnehmer erfordern.

Eine ebenso wichtige Rolle spielt die Beteiligung der Mitarbeiter an der kontinuierlichen Verbesserung der Produktionsprozesse, die nur mit einem hohen Maß an Mitarbeiterbeteiligung und -bindung möglich ist. Die Erklärung ist einfach: Mit Hilfe von Ingenieuren allein können die erforderliche Dauer und der Umfang der Aktivitäten zur Verbesserung von Prozessen nicht erreicht werden - es gibt zu wenige davon. Nur mit dem Einsatz der Fähigkeiten des gesamten Arbeiterteams können wir alle Bereiche des Unternehmens kontinuierlich weiterentwickeln.

Politik arbeitsressourcen und Arbeitsbeziehungen Die Bedeutung der Arbeitnehmer für den Erfolg der GEG impliziert die Notwendigkeit einer sorgfältigen Auswahl, Schulung, Vergütung und Vermittlung. Diese Faktoren werden durch die Richtlinien und Praktiken der Belegschaft und die Arbeitsbeziehungen bestimmt.

Japanische Fabriken mit Sitz in den USA und Großbritannien sind bekannt für ihre komplexen und intensiven Rekrutierungsverfahren. Sie achten besonders auf die Fähigkeit des Kandidaten, zusammenzuarbeiten und im Team zu arbeiten - die wichtigsten Merkmale für das Engagement der Mitarbeiter.

Für eine effektive Einbeziehung ist es erforderlich, das Personal in den Prinzipien der JIT, den Teamfähigkeiten und dem Management verschiedener Arten von Geräten sowie in der kontinuierlichen Entwicklung von Methoden und Werkzeugen für ein umfassendes Qualitätsmanagement zu schulen. Die Bereitschaft eines Unternehmens, Geld für solche Schulungen auszugeben, wird durch seine Haltung gegenüber seinen Arbeitnehmern bestimmt. Wenn Arbeitnehmer als langfristige Ressourcen angesehen werden, werden Schulungskosten nicht als Kosten, sondern als Investitionen betrachtet. Dieser Ansatz ist für den Aufbau eines effektiven JIT-Systems von wesentlicher Bedeutung.

Es wäre naiv anzunehmen, dass die Menschen begeistert an Entwicklungsprogrammen teilnehmen werden, wenn die Ergebnisse dieser Programme sie ihre Arbeit kosten können. Langfristiges Engagement der Mitarbeiter erfordert eine akzeptable Arbeitsplatzsicherheit, einschließlich der Sicherstellung, dass Mitarbeiter nicht entlassen werden, wenn ein Programm fehlschlägt.

Eines der höchsten Hindernisse für die Einbeziehung von Menschen ist die leistungsabhängige Bezahlung. Stücklohnregelungen priorisieren Quantität vor Qualität und fördern die Geheimhaltung: Arbeitnehmer verbergen vor anderen, wie sie Effizienzgewinne erzielen. Darüber hinaus widerspricht die finanzielle Belohnung für hohe Produktivität einer der grundlegenden philosophischen Annahmen von JIT: Produktion stoppen, wenn keine Anforderungssignale empfangen werden.

Neben diesen Anforderungen an die Personalpolitik sind auch flexible Produktionsverfahren erforderlich. Um am JIT-System arbeiten zu können, müssen alle Arbeitsplätze besetzt sein. Die Leistung wird vom langsamsten Arbeitsplatz bestimmt. Daher müssen alle offenen Stellen schnell mit Fachkräften besetzt werden, und diejenigen, die schneller arbeiten, müssen in überlasteten Gebieten helfen können. Wenn keine Teile benötigt werden und die Arbeit stoppt, sollten die Mitarbeiter darauf vorbereitet sein, in Bereiche mit hohem Volumen zu ziehen. JIT reagiert sehr empfindlich auf Flussunterbrechungen und hängt ganz von der Flexibilität der Mitarbeiter ab, um eine stabile Produktion aufrechtzuerhalten. Dies ist nur mit angemessener Schulung und flexibler Personalvermittlung möglich.

Eine flexible Arbeitsorganisation kann ein großes Problem sein, wenn die Arbeitnehmer von ihren Gewerkschaften unterstützt werden. Vor der Verbreitung der GEG, dh im Zeitalter der Serienproduktion mit ihrer relativen Unempfindlichkeit gegenüber restriktiven Arbeitsregeln, wurden in Unternehmen zwei Grundsätze gebildet: eine enge Klassifizierung der Arbeitsaufträge und eine Unterordnung nach Dienstalter. Letzteres gilt insbesondere für amerikanische Gewerkschaften. Um JIT zu implementieren, müssen Sie beide entfernen. Dies kann sehr schwierig sein, da beide Grundsätze bei den Arbeitnehmern hoch geschätzt werden. Eine Arbeitsplatzsicherheitsgarantie im Austausch für flexible Arbeitspraktiken wird normalerweise als Verhandlungsstrategie mit dem Team verwendet.

Eine flexible Arbeitsorganisation ist nur eine der Voraussetzungen für die JIT-Implementierung. Bevor Sie überhaupt mit der Implementierung beginnen, müssen Sie feststellen, ob JIT eine rentable Möglichkeit ist, die Produktion für das Unternehmen zu organisieren.

Wenn das Just-in-Time-System von Vorteil ist Ein häufiges Missverständnis: JIT gilt nur für die Massenproduktion. Das System hat sich in der Massenproduktion zwar als äußerst effektiv erwiesen, wurde aber auch bei kleinen und mittleren Produktionsmengen erfolgreich eingesetzt. JIT basiert auf sich wiederholenden Flüssen und kann daher verwendet werden, um jedes Produkt zu einer Nachfrage zu machen, die eine zyklische Produktion kostengünstig macht. Um JIT anzuwenden, muss die Nachfrage zwei Anforderungen erfüllen:

1. Lautstärke. Das Verkaufsvolumen einer Produktlinie muss hoch genug sein, um die Schaffung einer dedizierten Reihe miteinander verbundener Arbeitsplätze für ihre Produktion zu finanzieren, und stabil genug, damit die Produktion über lange Zeiträume gleich bleibt.

2. Sortiment. Die Anzahl der Modifikationen oder Modelle innerhalb einer Produktlinie sollte gering sein, damit eine gemischte Produktpalette hergestellt werden kann.

Volumen- und Sortimentsanforderungen sind fest und firmenspezifisch, z. B. Produktkomplexität, Komplexität des Herstellungsprozesses, Kapitalintensität, Kundenerwartungen und Ressourcenverfügbarkeit. Die Ermittlung der Rentabilität von JIT erfordert eine umfassende Analyse und kann nicht auf eine vereinfachte Auswahl reduziert werden, die auf den Kriterien des Volumensortiments - des technischen Prozesses basiert.

Manchmal kann die Begrenzung der Anzahl von Modellen und Modifikationen durch Verwendung modularer Designs umgangen werden. Die Fertigung basiert auf einer kleinen Anzahl von Modulen, die in den meisten hergestellten Modellen verwendet werden und den größten Teil der Wertschöpfung während des Produktionsprozesses übernehmen. Aus diesen Modulen wird ein grundlegender Produktionsplan erstellt Nach Eingang einer Bestellung eines Käufers für ein bestimmtes Modell werden die entsprechenden Teile und Komponenten hinzugefügt. So wechselte ein amerikanischer Möbelhersteller von der Serienproduktion zur JIT-Produktion, obwohl die jährliche Nachfrage nach seiner gesamten Produktpalette 2.400 Stück nicht überstieg. und bestand aus 1500 verschiedenen Konfigurationen. Nach der Neugestaltung des Produkts begann das Unternehmen mit der Produktion von 20 Modulen, die dann 95% aller fertigen Produkte herstellten. Die Produktion der Module ist nach dem JIT-System organisiert, deren Überarbeitung auf Kundenwunsch an einem Tag am Endmontagestandort erfolgt. Die Lieferzeit für Bestellungen wurde von 3 Wochen auf 1 Tag reduziert und die Produktionskosten um 25% reduziert. Dank des modularen Aufbaus und der Einzigartigkeit in letzter Minute konnte das Unternehmen JIT in einem geringen Volumen und einer breiten Produktpalette implementieren.

Was verhindert JIT Die Chancen für eine erfolgreiche JIT-Implementierung sind gering. 1992 befragte Arthur D. Little 500 amerikanische Produktionsunternehmen und stellte fest, dass die meisten von ihnen erfolglose Versuche unternommen hatten, die JIT-Prinzipien umzusetzen. Dafür gibt es viele Gründe. Das wichtigste Hindernis ist bereits aus Abb. 4 ist eine große Anzahl von Programmen, die ordnungsgemäß entwickelt und in ein einziges Ganzes integriert werden müssen. Nur die anpassungsfähigste aller Organisationen ist erfolgreich. JIT ist eine bedeutende kulturelle Abkehr von der traditionellen Produktionsweise. Faktoren, die zuvor als notwendig und äußerst wünschenswert angesehen wurden, wie Sicherheitsbestände, werden jetzt als Verluste angesehen. Die systematische Beseitigung aller Arten von Nachlässigkeit in der Produktion allein führt zu einem anspruchsvolleren und stressigeren Umfeld, und dazu muss der ständige Verbesserungsbedarf hinzugefügt werden. Zusätzlicher Stress ergibt sich aus den radikal neuen Rollen von Ingenieuren, Managern, Vorgesetzten, Gewerkschaftsführern und Produktionsmitarbeitern. Das Ersetzen veralteter Effizienzfaktoren wie Arbeits- und Ausrüstungsnutzung durch neue Konzepte für Zykluszeit, Wertschöpfung, Lagerbestand und Qualität erfordert eine Änderung der Buchhaltungs- und Produktionssysteme.

Änderungen in Organisation, Systemen, Kultur und Beziehungen können nur erfolgreich sein, wenn sie von der Spitze des Unternehmens, dh von seinem Direktor, ausgehen. Nur auf dieser Ebene können Entscheidungen über die Zuweisung der notwendigen Ressourcen, die notwendigen Änderungen in getroffen werden organisatorische Struktur und Arbeitsprinzipien werden die am besten geeigneten Strategien ausgewählt und geeignete Kommunikationsschemata erstellt. Der Top-Down-Prozess muss von normalen Arbeitnehmern unterstützt werden, die entsprechend geschult sein und die Möglichkeit haben müssen, sich sinnvoll zu beteiligen.

Dies ist eine schwierige, aber notwendige Aufgabe. Es erfordert ein sehr hohes Maß an Managementfähigkeiten und Führung - dies ist der einzige Weg, um die technischen, organisatorischen und Verhaltensprobleme zu überwinden, die bei der Implementierung von JIT auftreten. Wenn das Top-Management nicht bereit ist, sich vollständig und vollständig für JIT einzusetzen, ist es besser, die Implementierung abzulehnen.

Konsistenz der Implementierung von Just In Time JIT sollte mit einem Pilotprogramm beginnen, an dem eine der Produktlinien des Unternehmens beteiligt ist. Zuvor wird eine umfassende Schulung für Manager, Ingenieure, Vorarbeiter, Abteilungsleiter und Ladenarbeiter direkt durchgeführt. Besondere Aufmerksamkeit sollte praktischen Übungen gewidmet werden, damit jeder das JIT-System und seine Vorteile verstehen kann. Damit sich alle Mitarbeiter der Ziele der Innovation und ihres Status bewusst sind, muss ein langfristiges Kommunikationsprogramm entwickelt und umgesetzt werden.

Fertigungsänderungen sollten mit der Endmontage beginnen. In der Regel gibt es hier bereits einen gewissen Artikelfluss, und eine Neuorganisation ist nicht schwierig, da hierfür wahrscheinlich keine kapitalintensiven Geräte erforderlich sind. Montageabschnitte müssen mit Karten oder Kanbanbehältern miteinander verbunden werden. Als nächstes folgt die Ausrichtung des Produktionsplans für die Pilotlinie, die Verkürzung der Umrüstzeit und der Produktionsstart einer gemischten Modellreihe. Um den Ablauf zu synchronisieren, müssen die Betriebsdauern an verschiedenen Arbeitsplätzen ausgeglichen und gleichzeitig ein Programm gestartet werden, um die Einrichtungszeit der Geräte in der Hauptproduktion zu verkürzen. Verkäufer sollten am direktesten an allen Programmen beteiligt sein. Kreatur effektives System JIT ist ein iterativer Prozess, der Versuch und Irrtum sowie die kritische Komponente des Feedbacks von Arbeitnehmern umfasst. Wenn Arbeitnehmer gewerkschaftlich organisiert sind, sollten sie während des JIT-Implementierungsprozesses als Partner behandelt werden. Wenn am Arbeitsplatz restriktive Arbeitsregeln gelten, müssen sich die Gewerkschaften unbedingt an Verhandlungen zur Änderung der Arbeitspraktiken beteiligen.

Nachdem die JIT in der Endmontagephase reibungslos funktioniert, können Sie sie auf die Vormontagephase erweitern und so alle experimentellen Montagevorgänge kombinieren. Die letzte Phase nach der Implementierung des Programms zur Verkürzung der Umrüstzeit und damit der Möglichkeit der Produktion in kleinen Chargen wird die Synchronisierung des Ablaufs aller Vorgänge einschließlich der Herstellung von Teilen sein. Die guten Grundsätze des Pilotprogramms müssen auf alle verbleibenden Produktlinien übertragen werden, auf die JIT grundsätzlich angewendet werden kann.

Die zur Implementierung des Systems erforderliche Zeit hängt von mehreren Faktoren ab: der Anzahl der Produktlinien, der Komplexität der Produkte und der Komplexität technologische Prozesse, die Fähigkeiten vorhandener Geräte, das Herstellungsklima und die Verfügbarkeit von Ressourcen. Es ist wichtig, die richtige Änderungsgeschwindigkeit zu wählen. Dies sollte schrittweise erfolgen, damit Zeit für angemessene Änderungen in der Unternehmenskultur bleibt und gleichzeitig schnell genug, damit die Menschen nicht das Interesse verlieren und der Wunsch nach Anstrengung bestehen bleibt. Man muss sich auch damit abfinden, dass die Implementierung eines Systems im Einklang mit der JIT-Philosophie der kontinuierlichen Verbesserung niemals vollständig sein wird.

JIT ist eine effektive, aber fragile Form der Produktionsorganisation. Es erfordert sowohl kontinuierliche Verbesserungen in den Geschäften als auch ständige Aufmerksamkeit der Unternehmensleitung. Das Management muss sicherstellen, dass neue Marketingmöglichkeiten JIT-konform sind, damit das zukünftige Umsatzwachstum die Lebensfähigkeit des Systems nicht beeinträchtigt.

Pünktlich und stressig Kritiker nennen JIT "Stressmanagement" und neue Form "Sweatshop-System". Seine Veränderungen basieren auf einem anstrengenden, extremen Arbeitstempo und einem unermüdlichen Streben nach Kaizen - einer kontinuierlichen Verbesserung. Alle diese Ansprüche sind gerechtfertigt und müssen von den Managern gelöst werden. Die potenziellen Vorteile von JIT sind zu groß, um durch unangemessen hohe Produktionsraten oder Kaizen-Programme bedroht zu werden. Stressbewältigung ist nicht mit der stark abhängigen Natur der JIT und dem Bedarf an engagiertem Personal vereinbar.

Die Kaizen-Kontroverse hängt hauptsächlich mit der Praxis zusammen, die Anzahl der Arbeiter oder die Anzahl der Kanban-Container zu verringern, d. H. Mit den energischen Methoden zur Wiederherstellung normaler Arbeitspraktiken. Der Autor dieses Artikels hat in Japan einen verfeinerten Ansatz beobachtet. Über dem Arbeitsbereich des sechsköpfigen Teams hing ein Banner mit Canjis Aussage und einer großen Nummer 5. Für das laufende Quartal war es ihr Ziel, so viele kleine Verbesserungen zu erzielen, dass nur fünf Personen auf der Website arbeiten konnten. Diese Zusammenarbeit steht im Einklang mit der Personalpolitik von JIT. Die Verringerung der Anzahl der Mitarbeiter erfolgt nach erfolgten Änderungen und nicht umgekehrt, wenn zuerst „zusätzliche“ Personen entlassen werden und dann von den verbleibenden Mitarbeitern mehr Arbeitsproduktivität gefordert wird. Downsizing sollte das Ergebnis einer Verbesserung sein, nicht die treibende Kraft.

JIT ist eine anspruchsvolle und fragile Form der Fertigungsorganisation, die jedoch möglicherweise äußerst effektiv ist. Es sollte nicht durch den Einsatz von Managementpraktiken gefährdet werden, die für die Arbeitnehmer anstößig sind.

Zahlt sich Just-in-Time aus? Es kann sehr gut. Wenn die erforderlichen Markt- und Managementbedingungen erfüllt sind, hat JIT das Potenzial, die Produktion dramatisch zu verbessern. Das System hat wiederholt die Fähigkeit bewiesen, gleichzeitig Lagerbestände zu reduzieren, Kosten zu senken und die Qualität zu verbessern, was zusammen die Wettbewerbsfähigkeit und Rentabilität eines Unternehmens erheblich steigern kann. Ein Beispiel dafür, was mit JIT erreicht werden kann, finden Sie in den Daten der Antenna Manufacturing Division von Texas Instruments (Ellis & Conlon, 1992), siehe Tabelle. 2.

Diese beeindruckenden Ergebnisse wurden zwei Jahre nach dem Start des Just-in-Time-Programms erzielt. Ihr Einfluss ist in Abb. 5, die ein Diagramm der Erhöhung der Kosten des Produkts während der Ausführung eines Auftrags vor und nach der Implementierung dieses Systems zeigt.

Die Art der Kostenakkumulation bei der kontinuierlichen Produktion in kleinen Chargen unter dem JIT-System ist tendenziell linear. Bei der Herstellung großer Chargen und dem sequentiellen Verbrauch und der Verarbeitung von Materialien, die mit Ausfallzeiten und Verzögerungen durchsetzt sind, ist das Muster der Kostenakkumulation abrupt. Die JIT-Verbesserungen bei Kosten und Vorlaufzeiten liegen auf der Hand. Weniger offensichtlich ist ein signifikanter Rückgang der Reserven, wie die Fläche unter den entsprechenden Kurven zeigt.

Wir haben die Philosophie und Logik von Just in Time untersucht und waren vom Potenzial des Systems zur Schaffung überzeugt wettbewerbsvorteil... Was ist die Zukunft dieser innovativen Produktionsmethode?

In naher Zukunft wird es eine "Rückkehr zu den Grundlagen" geben - der Begriff wurde erstmals im Dezember 1993 von Eji Toyoda geprägt. Der rasche Anstieg der für die 1980er Jahre charakteristischen Anzahl von Produkten hat sich nun verlangsamt. Um Schwankungen in der Betriebsdauer an verschiedenen Arbeitsplätzen auszugleichen, werden zwischen ihnen kleine Sicherheitsbestände angelegt. Die Lagerbestände bestimmter Arten von Fertigprodukten werden speziell erhöht, um ein höheres Serviceniveau zu gewährleisten. Ebenso werden zusätzliche Vorräte an Rohstoffen und Materialien geschaffen, um sich gegen Lieferverzögerungen abzusichern. Um Verkehrsstaus und Umweltverschmutzung zu verringern - als Anerkennung der sozialen Verantwortung - sind die Lieferungen selbst weniger häufig. Insgesamt verringern die wirtschaftlichen Realitäten die revolutionäre Leidenschaft und Verbreitung der GEG.

Zurück zu den Grundlagen sollte die Position von JIT auf den Massenkonsumgütermärkten festigen. JIT wird jedoch nicht in der Lage sein, die Bedürfnisse derjenigen Käufer zu erfüllen, die ein hohes Maß an Variabilität benötigen. Dies erfordert viel mehr Flexibilität und viel kürzere Vorlaufzeiten. Dies ist das wichtigste Problem bei der langfristigen Entwicklung von JIT. Es wird notwendig sein, eine flexiblere Produktion einer gemischten Modellreihe zu schaffen, bei der die Anzahl der Produktkonfigurationen praktisch nicht begrenzt ist und alle nach Eingang der entsprechenden Bestellung schnell aufgebaut werden können. Wie schnell dies geschieht, hängt vom Entwicklungstempo der erforderlichen Produktionsprozesse ab und informationstechnologienund ob Systeme geschaffen werden, die diese technischen Aspekte mit einer flexiblen, loyalen und motivierten Belegschaft verbinden.

In diesem Artikel wurden die Grundprinzipien, Vorteile und Merkmale der Arbeitsorganisation nach dem "Just-in-Time" -System sowie die Hauptunterschiede dieses Systems zu herkömmlichen Systemen berücksichtigt. Ich bin zu dem Schluss gekommen, dass die Organisation der Arbeit am System "just in time" dem Unternehmen viele Vorteile bringt. Diese Vorteile betreffen sowohl die Verbesserung der Qualität der fertigen Produkte und Dienstleistungen als auch die Minimierung der Überbestände und die Verkürzung der Vorlaufzeiten. Die Verwendung der "Just in Time" -Strategie bietet weitere Vorteile, auch nichtwirtschaftliche. Die Anwendung der Prinzipien des "Just in Time" -Systems wirkt sich auch positiv auf die langfristige Investitionspolitik des Unternehmens aus, die in diesem Fall Maschinen und Anlagen bevorzugt, die mit einer flexiblen Automatisierung von Produktions-, Transport- und Steuerungsprozessen verbunden sind .

Die Praxis zeigt jedoch, dass es für die effektive Umsetzung der "Just in Time" -Strategie erforderlich ist, die Denkweise des gesamten an Produktion und Vertrieb beteiligten Teams zu ändern. Das traditionelle Denken „Mehr ist besser“ muss durch „Weniger ist besser“ ersetzt werden, wenn es um Lagerbestände, Kapazitätsauslastung, vermuteten Produktionszyklus oder Chargengröße geht. Und wir hoffen, dass ein solches Produktionsorganisationssystem in russischen Unternehmen weiter verbreitet wird.

1. Logistik: Lehrbuch / Ed. B.A. Anikina: 3. Auflage., Überarbeitet. und hinzufügen. ... - M.: INFRA - M, 2002 - 368s

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3. Schonberger R. Japanische Methoden des Produktionsmanagements: 9 einfache Lektionen: abbr. pro. aus dem Englischen / Scientific ed. ed. Vorwort L.A. Konareva - M: Economics, 1988 - 251s

4. Grundlagen des Managements: Lehrbuch. Für Universitäten / Herausgegeben von D.D. Vachugova. - 2. Auflage. - M.: Higher School, 2003.-p. 309

5. Die Rolle der Bestandsverwaltung bei der Organisation eines erfolgreichen Geschäfts / Angewandte Logistik.-№3.-2005.-s16-27

6. www.artkis.ru/just.html#metka1

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Logistikkonzept "JUST-IN-TIME" (just in time)

Das weltweit am weitesten verbreitete Logistikkonzept ist das Just-in-Time-Konzept (JIT). Es erschien in den späten 1950er Jahren, als das japanische Unternehmen Toyota Motors und dann andere Autohersteller in Japan begannen, das KANBAN-Mikrologistiksystem aktiv umzusetzen. Der Name dieses Konzepts wurde wenig später von den Amerikanern gegeben, die auch versuchten, diesen Ansatz in der Automobilindustrie anzuwenden. Der ursprüngliche Slogan des Just-in-Time-Konzepts war der potenzielle Ausschluss von Lagerbeständen an Materialien, Komponenten und Halbzeugen bei der Herstellung von Autos und deren Hauptkomponenten. Die Hauptidee des JIT-Konzepts lautet wie folgt: Wenn der Produktionsplan festgelegt ist (während von Nachfrage oder Aufträgen abstrahiert wird), ist es möglich, die Bewegung von Materialflüssen so zu organisieren, dass alle Materialien, Komponenten und Halbzeuge -fertige Produkte kommen in der erforderlichen Menge am richtigen Ort (am Fließband - Förderband) und pünktlich zur Herstellung oder Montage der fertigen Produkte an. In diesem Fall werden keine Versicherungsaktien benötigt, die die Mittel des Unternehmens immobilisieren.

Das ELA-Glossar definiert Just-in-Time als einen Ansatz zum Erreichen von Erfolg auf der Grundlage der sequentiellen Beseitigung von Abfällen (Abfall bezieht sich auf alle Maßnahmen, die dem Produkt keinen Mehrwert verleihen). Es ist auch die Lieferung von Materialien zum richtigen Zeitpunkt und Ort.

Das Just-in-Time-Konzept diente als Grundlage für die spätere Umsetzung von Logistikkonzepten / -technologien wie "flache" oder "schlanke" Produktion und "Mehrwertlogistik".

Aus logistischer Sicht geht das "just in time" -Konzept davon aus, dass die Flüsse der Materialressourcen sorgfältig mit der Nachfrage nach ihnen synchronisiert werden, die im Produktionsplan für die Freigabe der fertigen Produkte festgelegt ist. Eine solche Synchronisation ist nichts anderes als die Koordination zweier grundlegender Logistikfunktionen: Liefer- und Produktionsmanagement. Dieses Konzept wurde erfolgreich in Distributionen, Distributionssystemen und makrologischen Systemen angewendet. In diesem Sinne können wir die folgende Definition geben.

Das "just in time" -Konzept ist ein modernes Konzept / eine moderne Technologie zum Aufbau eines Logistiksystems in Produktion (Betriebsmanagement), Lieferung und Vertrieb, basierend auf der Synchronisation der Lieferprozesse von Materialressourcen und Fertigprodukten in den erforderlichen Mengen zu der Zeit wenn die Verbindungen des Logistiksystems sie benötigen, um die mit der Erstellung von Lagerbeständen verbundenen Kosten zu minimieren.

Das Konzept "just in time" ist eng mit den Komponenten des Logistikzyklus verbunden. Im Idealfall sollten materielle Ressourcen oder fertige Produkte genau zu dem Zeitpunkt an einen bestimmten Punkt in der Lieferkette (Kanal) geliefert werden, an dem sie benötigt werden, wodurch unnötige Lagerbestände sowohl in der Produktion als auch im Vertrieb vermieden werden. Viele moderne Logistiksysteme, die auf diesem Ansatz basieren, konzentrieren sich auf kurze Komponenten von Logistikzyklen, und dies erfordert eine angemessene Reaktion der Verknüpfungen des Logistiksystems auf Änderungen der Nachfrage und dementsprechend des Produktionsprogramms.

Das Just-in-Time-Logistikkonzept zeichnet sich durch folgende Hauptmerkmale aus:

• * Mindestbestände (Null) an materiellen Ressourcen, unfertigen Erzeugnissen und Fertigwaren;
• * kurze Produktionszyklen (logistisch);
• * geringe Mengen an Produktion und Wiederauffüllung von Fertigwaren (Lieferungen);
• * Beziehung zur Beschaffung materieller Ressourcen mit einer kleinen Anzahl zuverlässiger Lieferanten und Spediteure;
• * effektive Informationsunterstützung;
• * Hochwertige Fertigprodukte und Logistikservice.

Die Einführung und Verbreitung des Konzepts "just in time" in der Welt hat zu einer Änderung des traditionellen Managementansatzes für die Bestandsverwaltung geführt.

Die weit verbreitete Verwendung des Just-in-Time-Konzepts in der Logistikpraxis erklärt sich aus dem geringen Bestand an Lagerbeständen, unfertigen Erzeugnissen und Fertigwaren. Reduzierung der Produktionsflächen; Verbesserung der Produktqualität und Reduzierung von Ausschuss; Verkürzung der Produktionszeit; erhöhte Flexibilität beim Ändern des Produktmix; hohe Produktivität und Effizienz der Gerätenutzung; aktive Beteiligung der Arbeitnehmer an der Lösung von Produktions- und technologischen Problemen; gute Beziehungen zu Lieferanten usw.

Just-in-Time-Ziele ähneln den Zielen eines Materialbedarfsplanungssystems - den richtigen Teil des Artikels zur richtigen Zeit am richtigen Ort zu liefern, aber die Art und Weise, diese Ziele und Ergebnisse zu erreichen, ist völlig unterschiedlich. Während das Materialbedarfsplanungssystem auf Berechnungen basiert, basiert das Kontinuitätssystem auf Wirtschaftsingenieurwesen. Es gibt viele Besonderheiten des Just-in-Time-Systems, die sich in der Praxis in jeder Art von Tätigkeit, in einem Unternehmen jeglicher Art von Eigentum, im verarbeitenden oder nicht verarbeitenden Gewerbe der Wirtschaft manifestieren.

Die Real-in-Time-Realisierung beginnt mit der Beantwortung der Fragen, wie das Produkt verkauft wird und ob es leicht hergestellt werden kann. Wenn diese Fragen bejaht werden, richtet sich die Aufmerksamkeit auf die Gestaltung des Prozesses.

Die Arbeit des Logistiksystems, die auf den Prinzipien des Konzepts "just in time" aufbaut, kann als Zwei-Bunker-Bestandsverwaltungssystem dargestellt werden. Ein Bunker wird verwendet, um die Nachfrage in der Produktion bzw. im Marketing nach materiellen Ressourcen oder Fertigwaren zu befriedigen, der andere wird nachgefüllt, wenn der erste ausgegeben wird. Der Schwerpunkt liegt auf der Platzierung der Geräte so, dass ein kontinuierlicher Produktionsprozess gewährleistet ist. Nach Möglichkeit wird die Automatisierung sowohl des Produktionsprozesses als auch der Verarbeitung von Rohstoffen eingeführt. Oft befindet sich die Ausrüstung in der Form des Buchstabens U, was zur Teamarbeit, Arbeitsflexibilität und zyklischen Verarbeitung von Rohstoffen und Produkten beiträgt. Dabei bemühen sich Produktentwickler, die Zykluszeiten zu standardisieren und eine konsistente Produktpalette auf der Grundlage eines monatlichen Produktionsplans im gesamten System bereitzustellen. Diese Praxis verwandelt den Produktionsprozess in einen Zyklus von mindestens einem Monat.

Somit bestimmt die Herstellung von Fertigwaren in kleinen Chargen für relativ kurze Produktionszyklen die Dauer der Lieferzyklen von Materialressourcen.

Theoretisch beträgt die ideale Auftragsgröße für ein Just-in-Time-Basissystem eine Einheit. Dies wird jedoch aufgrund der hohen Verkaufs- und Bearbeitungskosten für jeden Auftrag im Allgemeinen nicht realisiert.

Logistiksysteme, die die Prinzipien des Konzepts "just in time" verwenden, sind "Pulling" -Systeme (Pull-Systeme), bei denen die Erteilung von Aufträgen zur Wiederauffüllung von Lagerbeständen an materiellen Ressourcen oder Fertigprodukten erfolgt, wenn deren Anzahl in bestimmten Verknüpfungen von Das Logistiksystem erreicht ein kritisches Niveau ... In diesem Fall werden Lagerbestände über Vertriebskanäle von Lieferanten materieller Ressourcen oder Logistikintermediären im Vertriebssystem "gezogen".

Im "Just-in-Time" -Konzept spielt die Nachfrage eine wichtige Rolle und bestimmt die weitere Bewegung von Rohstoffen, Materialien, Komponenten, Halbzeugen und Fertigprodukten. Die kurzen Komponenten der Logistikzyklen in Systemen, die diesen Ansatz verwenden, tragen zur Konzentration der Hauptlieferanten von Materialressourcen in der Nähe des Unternehmens bei, das den Prozess der Herstellung oder Montage von Fertigprodukten durchführt. Das Unternehmen versucht, eine kleine Anzahl von Lieferanten mit einem hohen Maß an Versorgungssicherheit auszuwählen, da jede Unterbrechung der Versorgung den Produktionsplan stören kann.

Die Produktqualität spielt eine Schlüsselrolle bei der praktischen Umsetzung des Just-in-Time-Konzepts. Die japanischen Automobilunternehmen, die zunächst die Prinzipien dieses Konzepts und das KANBAN-Mikrologistiksystem in die Produktion einführten, änderten den Ansatz zur Qualitätskontrolle und -verwaltung in allen Phasen des Produktionsprozesses und des anschließenden Service. Dies führte letztendlich zu der bereits erwähnten Philosophie des gesamten Qualitätsmanagements. Das "just in time" -Konzept trägt dazu bei, die Kontrolle zu stärken und die Produktqualität im Kontext aller Komponenten der Logistikstruktur aufrechtzuerhalten. Auf diesem Ansatz basierende Mikrologistiksysteme, die mit der Synchronisation aller Prozesse und Phasen der Lieferung von Materialressourcen, der Produktion und Montage, der Lieferung von Fertigprodukten an Verbraucher verbunden sind, setzen die Genauigkeit von Informationen und Prognosen voraus. Dies erklärt insbesondere die kurzen Komponenten der Logistikzyklen (Produktionszyklen). Für eine effektive Implementierung müssen JIT-Technologien mit zuverlässigen Telekommunikationssystemen sowie Informations- und Computerunterstützung zusammenarbeiten.

Just-In-Time-System (JIT)

Das "Just in Time" -System in wörtlicher Übersetzung: "just in time oder just in time" wurde im japanischen Automobilunternehmen Toyota entwickelt. Der Autor war Taiishi Ono (der schließlich Vizepräsident des Unternehmens wurde) und mehrere seiner Kollegen. Das System übernimmt die Lieferung der erforderlichen materiellen Ressourcen an den Ort ihres Produktionsverbrauchs in der erforderlichen Menge und zum richtigen Zeitpunkt unter Umgehung von Zwischenlagern. Dies hält unerwünschte Bestände auf ein Minimum.

Mit diesem System wird die Aufgabe zum letzten Glied in der Produktionskette gebracht - dem Fertigwarenlager, das andere Unternehmensbereiche umgeht. Aus dem Lager der fertigen Produkte wird die Aufgabe nacheinander an die Abteilungen gesendet, die die Operationen in den vorherigen Phasen des Technologiezyklus ausführen. Der Hersteller verfügt nicht über einen vollständigen Plan und Arbeitsplan und ist einem bestimmten Kundenauftrag zugeordnet. Einzelheiten der Pläne werden von den direkten Ausführenden der Arbeit unter Berücksichtigung des Volumens der empfangenen Aufgabe und des Zeitpunkts ihrer Ausführung ausgeführt. Das "Justin Time" -System setzt die Zusammenarbeit mit einer einzigen Bezugsquelle auf der Grundlage eines langfristigen Vertrags voraus. Einkäufe erfolgen in der Regel in kleinen Mengen. Die Hauptanforderung an den Lieferanten besteht darin, die hohe Qualität der gelieferten Produkte sicherzustellen, da die Produkte hauptsächlich "von den Rädern" an den Produktionsverbrauch geliefert werden.

Das Just-in-Time-System ist ein logistisches Konzept eines Unternehmens, bei dem die Bewegungen von Produkten im Produktionsprozess und die Lieferung von Lieferanten rechtzeitig sorgfältig geplant werden, sodass in jeder Phase des Prozesses die nächste (normalerweise kleine) Charge eintrifft zur Verarbeitung genau zu dem Zeitpunkt, zu dem die vorherige Charge abgeschlossen ist.

Im Allgemeinen ermöglicht das Just-in-Time-Versorgungssystem die Vermeidung des Problems der Überproduktion, die Reduzierung der Lagerbestände auf das niedrigstmögliche Niveau und die Beseitigung unangemessener Lagerkosten. Mit diesem System können Sie unter anderem die Produktion mit einem Minimum an Fehlern organisieren. Schließlich bemühen sich Unternehmen bei der Bereitstellung von Just-in-Time stets um eine Verbesserung der Produktionsqualität und suchen ständig nach neuen Wegen, um effizienter arbeiten zu können.

Es wird allgemein angenommen, dass Just-in-Time einfach eine angemessene Produktionsplanung ist, die zu einem Mindestmaß an unfertigen Erzeugnissen und Lagerbeständen führt. Im Wesentlichen handelt es sich bei dem System jedoch um eine spezifische Philosophie, die alle Aspekte des Herstellungsprozesses umfasst, von der Produktentwicklung über den Produktverkauf bis hin zum Kundendienst. Diese Philosophie zielt darauf ab, ein System zu schaffen, das mit minimalem Inventar, minimalem Platz und minimalem Papierkram gut funktioniert. Es muss ein System sein, das Störungen und Störungen widersteht und flexibel ist (in Bezug auf Änderungen des Produktmix und des Produktionsvolumens). Das ultimative Ziel ist es, ein ausgeglichenes System mit einem reibungslosen und schnellen Materialfluss durch das System zu erhalten. Im System wird Qualität sowohl in das Produkt als auch in den Herstellungsprozess integriert. Unternehmen, die das System verwenden, haben ein Qualitätsniveau erreicht, das es ihnen ermöglicht, mit kleinen Produktionschargen und engen Zeitplänen zu arbeiten. Diese Systeme sind äußerst zuverlässig, Hauptursachen für Ineffizienz und Störungen werden beseitigt, und die Mitarbeiter werden geschult, nicht nur im System zu arbeiten, sondern es auch kontinuierlich zu verbessern.

Eine Reihe von Unternehmen, die Pionierarbeit bei Toyota leisteten, entwickelten jahrelang das Konzept von Just-in-Time oder JIT oder Just-in-Time in den 1970er Jahren. Diese Methoden haben sich als so effektiv erwiesen, dass alle großen Organisationen Elemente dieses Ansatzes in gewissem Maße verwenden. Der traditionelle Ansatz zur Arbeitsorganisation setzt voraus, dass das Inventar ein wichtiges Element des gesamten Systems ist, um sicherzustellen, dass der Betrieb nicht unterbrochen wird. Die Bedarfsplanung reduziert den Lagerbestand, indem der Hauptplan so verwendet wird, dass Angebot und Nachfrage nach Materialien besser aufeinander abgestimmt werden und bei unvorhergesehenen Problemen dennoch ein gewisser Sicherheitsbestand bereitgestellt wird. Je höher der Übereinstimmungsgrad zwischen Angebot und Nachfrage ist, desto weniger Lagerbestand benötigen wir natürlich. Wenn wir das Missverhältnis zwischen Angebot und Nachfrage vollständig beseitigen können, benötigen wir überhaupt kein Inventar. Darauf basiert die Arbeit "Just in Time".

Ein interessantes Beispiel, das die Essenz des "Just in Time" -Betriebs veranschaulicht, ist der Betrieb eines Gasherds mit Flaschengas und mit Gas, das über eine Rohrleitung zugeführt wird. Im ersten Fall besteht manchmal eine Diskrepanz zwischen der Verfügbarkeit von Kraftstoff im Zylinder und der Notwendigkeit dafür. Um Unterbrechungen zu vermeiden, ist es notwendig, Gasflaschen im Voraus zu kaufen, d.h. Erstellen Sie einen Bestand. Im zweiten Fall entspricht das Gasangebot genau der Nachfrage, und der Verbraucher verfügt über keine Kraftstoffreserven. Dieses Konzept basiert auf der Überzeugung, dass Bestände durch schlechtes Management, schlechte Arbeitskoordination und damit Probleme in Beständen entstehen. Daher die Schlussfolgerung, dass es notwendig ist, die Gründe zu finden, die den Unterschied zwischen Angebot und Nachfrage verursachen, die Ausführung von Operationen zu verbessern, wonach der Bestand verschwinden wird. Im weiteren Sinne betrachtet Just in Time ein Unternehmen als eine Reihe von Problemen, die die effiziente Ausführung von Vorgängen behindern, z. B. lange Vorlaufzeiten, instabile Auftragsabwicklung, unausgeglichene Abläufe untereinander, begrenzte Kapazität, Geräteausfälle, fehlerhafte Materialien, Betriebsunterbrechungen, unzuverlässige Lieferanten, schlechte GPU-Qualität, zu viel Papierkram und mehr. Manager versuchen, diese Probleme zu lösen, indem sie Reserven aufbauen, zusätzliche Kapazitäten erwerben, Backup-Ausrüstung installieren, Feuerwehrspezialisten einladen usw. In Wirklichkeit verbergen diese Aktionen jedoch nur die Ursachen der Probleme. Ein konstruktiver Ansatz besteht darin, reale Probleme zu identifizieren und zu lösen. Nur Konzept mit der Zeit führt zu einer Änderung der Einstellungen in die folgenden Richtungen:

Aktien in Just in Time. Unternehmen müssen Probleme identifizieren und lösen, die zu einer Bestandsaufnahme führen, während sie nach einem Mindest-MR (Null-Bestandsaufnahme) für laufende Arbeiten streben.

Qualität in Just in Time. Es ist notwendig, kein akzeptables Maß an Ehe zu erreichen, sondern deren völlige Abwesenheit auf der Grundlage eines integrierten Qualitätsmanagements.

Lieferanten in Just in Time. Kunden müssen sich voll und ganz auf ihre Lieferanten verlassen, daher müssen sie langfristige Partnerschaften mit einer kleinen Anzahl zuverlässiger Lieferanten und Spediteure eingehen.

Losgröße in Just in Time. Es muss nach Wegen gesucht werden, um das Volumen der Produktionschargen zu reduzieren und kurze Produktionszyklen zu erreichen, damit sich der Produktionsüberschuss nicht in den Beständen der Staatsunternehmen ansammelt.

Vorlaufzeit in Just in Time. Es ist notwendig, die Vorlaufzeiten zu verkürzen, um die Unsicherheiten zu verringern, die bei langen Lieferzeiten einen Unterschied machen können.

Zuverlässigkeit in Just in Time. Alle Operationen müssen kontinuierlich ohne Unterbrechung ausgeführt werden, d.h. Es sollten keine Geräteausfälle, Defekte, Fehlzeiten usw. auftreten.

Mitarbeiter bei Just in Time. Es ist ein Geist der Zusammenarbeit erforderlich, sowohl zwischen Arbeitnehmern als auch zwischen Managern und Arbeitnehmern Das Wohlergehen aller hängt vom allgemeinen Erfolg der Arbeit ab. Alle Mitarbeiter sollten gleich und fair behandelt werden. Irgendein kreative Initiativevon jedem Mitarbeiter über mögliche Leistungsverbesserungen geäußert.

Die Informationsunterstützung in Just in Time sollte den schnellen Informationsaustausch ermöglichen und alle Prozesse der MR-Versorgung, Produktion und Montage sowie der GP-Versorgung synchronisieren.

Just in Time ist somit nicht nur eine Möglichkeit, die Lagerbestände zu minimieren, sondern auch Abfall für alle Arten von Ressourcen zu beseitigen, die Koordination zu verbessern und die Effizienz zu steigern.

Das ultimative Ziel des Systems ist ein ausgeglichenes System; Das heißt, eine, die einen reibungslosen und schnellen Materialfluss durch das System ermöglicht. Die Hauptidee ist es, den Prozess so kurz wie möglich zu halten und die Ressourcen optimal zu nutzen. Inwieweit dieses Ziel erreicht wird, hängt davon ab, inwieweit zusätzliche (Hilfs-) Ziele erreicht werden, wie z.

Beseitigen Sie Störungen und Störungen im Produktionsprozess.

Machen Sie das System flexibel.

Reduzieren Sie die Vorbereitungszeit für den Prozess und alle Produktionszeiten.

Lagerbestände minimieren.

Beseitigen Sie unnötige Kosten.

Ausfälle und Störungen im Prozess wirken sich negativ auf das System aus und stören den reibungslosen Produktfluss. Sie müssen daher vermieden werden. Störungen werden durch eine Vielzahl von Faktoren verursacht: schlechte Qualität, Fehlfunktionen der Ausrüstung, Änderungen der Zeitpläne, verspätete Lieferungen. All diese Faktoren sollten nach Möglichkeit beseitigt werden. Die Vorlaufzeiten und Produktionsvorlaufzeiten verlängern den Prozess, ohne die Produktkosten zu erhöhen. Darüber hinaus wirkt sich die Länge dieser Zeitrahmen negativ auf die Flexibilität des Systems aus. Daher ist ihre Reduzierung sehr wichtig und eines der Ziele einer kontinuierlichen Verbesserung.

Lagerbestände sind nicht genutzte Ressourcen, die Platz beanspruchen und die Produktionskosten erhöhen. Sie sollten minimiert oder wenn möglich ganz beseitigt werden. Unangemessene Ausgaben stellen unproduktive Ressourcen dar; Durch ihre Beseitigung können Ressourcen freigesetzt und die Produktion erweitert werden. In der Just-in-Time-Philosophie umfassen unnötige Ausgaben:

Überproduktion;

wartezeit;

unnötiger Transport;

lagerung von Vorräten;

abfall und Abfall;

unwirksame Arbeitsmethoden;

mängel an Produkten.

Das Vorhandensein solcher unangemessenen Kosten weist auf die Möglichkeit einer Verbesserung hin, oder die Liste der unangemessenen Kosten identifiziert potenzielle Ziele für eine kontinuierliche Verbesserung.

Vorteile von Just-in-Time-Systemen.

"Präzisions" -Systeme bieten eine Reihe wichtiger Vorteile, die die Aufmerksamkeit von Unternehmen mit einem traditionellen Herstellungsansatz auf sich ziehen. Die Hauptvorteile sind:

• - Reduzierung der Lagerbestände im Produktionsprozess (in Arbeit), bei Einkäufen und Fertigprodukten.
• - geringere Anforderungen an die Größe der Produktionsflächen.
• - Verbesserung der Produktqualität, Reduzierung von Ausschuss und Nacharbeit.
• - Verkürzung der Produktionszeit.
• - große Flexibilität bei der Änderung der Produktpalette.
• - reibungsloser Produktionsfluss mit sehr seltenen Störungen aufgrund von Qualitätsproblemen, kürzere Vorbereitungszeiten für den Produktionsprozess; Arbeitnehmer mit multidisziplinären Fähigkeiten, die sich gegenseitig helfen oder ersetzen können.
• - Steigerung der Produktivität und Auslastung der Geräte.
• - Beteiligung der Arbeitnehmer an der Lösung von Problemen.
• - die Notwendigkeit guter Beziehungen zu Lieferanten.
• - weniger Bedarf an nicht produktiven Arbeiten wie Lagerung und Umzug von Materialien.

Das System wird derzeit von den größten japanischen, amerikanischen und europäischen Unternehmen in verschiedenen Branchen eingesetzt. Das System basiert auf dem Prinzip: Produkte nur dann herzustellen, wenn sie in geringerer Menge als erforderlich benötigt werden. Die Just-in-Time-Methode basiert auf einem logistischen Konzept - "nichts wird produziert, bis der Bedarf entsteht". Weigerung, Produkte in großen Mengen herzustellen. Die Lieferung der Produktion erfolgt je nach Bedarf in kleinen Mengen, wodurch ein Rückgang der Lagerbestände erreicht wird.

Die Verwendung dieser Technik ermöglicht es dem Unternehmen, unnötige Kosten zu vermeiden, indem unproduktive Kosten reduziert werden, die insbesondere durch die Freisetzung überschüssiger Produkte, Ausrüstungs- und Personalausfallzeiten, die Wartung unnötiger Lagereinrichtungen und Verluste im Zusammenhang mit dem Vorhandensein entstehen von Produktfehlern. Gleichzeitig begleitet die Nachfrage die Produkte über das gesamte Produktionsvolumen. Die Lagerbestände werden zum Zeitpunkt der Verwendung im Produktionsprozess geliefert. Ein Teil der indirekten Kosten wird in die Kategorie der direkten Kosten übertragen. Der Fokus liegt auf Qualität, Verfügbarkeit und Gesamtkosten der Produkte, nicht auf der Höhe der Kaufpreise. Der Begriff Just-in-Time (JIT) bezieht sich auf industrielle SystemeBei dem die Bewegung von Produkten während der Produktion und Lieferung von Lieferanten rechtzeitig sorgfältig geplant wird - so dass in jeder Phase des Prozesses die nächste normalerweise klein ist, kommt die Charge genau zu dem Zeitpunkt zur Verarbeitung, zu dem die vorherige Charge abgeschlossen ist. Daher der Name just-in-time (just in time, nur pünktlich). Das Ergebnis ist ein System, in dem keine passiven Einheiten auf die Verarbeitung warten und keine untätigen Mitarbeiter oder Geräte auf die Verarbeitung von Gegenständen warten.

Just-in-Time (JIT) ist charakteristisch für Produktionssysteme, die mit sehr geringen „Fettreserven“ arbeiten (z. B. Überbestände, Überarbeit, Überschuss an Produktionsfläche). JIT bezieht sich auf den Zeitpunkt der Bewegung durch ein System von Teilen, Materialien und Dienstleistungen. Unternehmen, die den JIT-Ansatz verwenden, haben normalerweise einen erheblichen Vorteil gegenüber ihren Wettbewerbern, die den traditionelleren Ansatz verwenden. Sie haben niedrigere Produktionskosten, weniger Ausschuss, größere Flexibilität und die Möglichkeit, neue oder verbesserte Produkte schnell auf den Markt zu bringen. In dieser Veröffentlichung werden wir uns mit Just-in-Time (JIT) befassen, einschließlich seiner Schlüsselelemente und der Faktoren, die für einen effektiven Betrieb erforderlich sind.

Implementierungsprobleme.

• - Hohe Anfangsinvestitionen und Kosten für die Just-in-Time-Implementierung.
• - Nichtbeachtung unvorhergesehener Umstände (Pannen, Streik von Versorgungsarbeitern usw.);
• - Abhängigkeit von der hohen Qualität der gelieferten Materialien · Notwendigkeit einer stabilen Produktion, obwohl die Nachfrage häufig schwankt.
• - Verringerte Flexibilität bei der Erfüllung sich ändernder Kundenbedürfnisse.
• - Schwierigkeiten bei der Reduzierung der Umrüstzeit und der damit verbundenen Kosten.
• - Unfähigkeit einzelner Lieferanten, im Just-in-Time-Modus zu arbeiten.
• - Bindungsprobleme Just in time an andere informationssysteme Partner.
• - Die Notwendigkeit, das allgemeine Layout von Strukturen zu ändern.
• - Arbeit der Mitarbeiter in einem Umfeld mit erhöhtem Stress.
• - Fehlender Geist der Zusammenarbeit und des Vertrauens zwischen den Mitarbeitern.
• - Versäumnis einzelner Mitarbeiter, mehr Verantwortung zu übernehmen.

Das Konzept der effektiven Reaktion auf Verbraucheranfragen. Just in Time zwingt die Lieferanten, ihre Arbeitsweise zu ändern, um schnellere Lieferungen, höhere Qualität, kleinere Chargen und absolute Zuverlässigkeit zu gewährleisten. Ein naheliegender Weg, um diese Anforderungen zu erfüllen, besteht darin, dass Lieferanten Just-in-Time-Methoden anwenden. Dies stellt sicher, dass der gesamte LC auf der Grundlage derselben Ziele und Prinzipien konsistent arbeitet. Notwendige Voraussetzungen für die Umsetzung des Konzepts "just in time" Die Präsenz zuverlässiger Lieferanten im Wirtschaftssystem. Beispielsweise konnten amerikanische und europäische Hersteller dieses Konzept 10-15 Jahre später als die japanischen umsetzen, da die Versorgungssicherheit schlecht war.

Partnerschaftsbeziehungen zwischen Organisationen in der Lieferkette. Verwendung von Systemen zum Informationsaustausch über erforderliche MRs, z. B. Kanban für Just in Time und elektronischer Datenaustausch für ECR. Schnelle Geschwindigkeit physische Lieferung von MR, einschließlich durch Verkürzung der Zwischenlagerzeit und Warten auf den Frachtumschlag. Genaue Informationen über den aktuellen Produktionsstand, genaue Prognosen für die nahe Zukunft. Zu diesem Zweck sollten bei der Organisation und dem operativen Management von Produktionsprozessen zuverlässige Telekommunikationssysteme sowie Informations- und Computerunterstützung verwendet werden. Eines der weltweit am weitesten verbreiteten Logistikkonzepte / -technologien ist das Just-in-Time-JIT-Konzept. Die Entstehung dieses Konzepts geht auf die späten 1950er Jahre zurück, als das japanische Unternehmen Toyota Motors und andere japanische Automobilunternehmen mit der aktiven Implementierung des KANBAN-Systems begannen. Der ursprüngliche Slogan des JIT-Konzepts bestand darin, potenzielle Bestände an Materialien, Komponenten und Halbzeugen im Produktionsprozess für die Montage von Autos und ihren Haupteinheiten zu beseitigen.

Die anfängliche Aufgabe sah folgendermaßen aus: Wenn ein Produktionsplan festgelegt ist, muss die Bewegung der Materialflüsse so organisiert werden, dass alle Materialien, Komponenten und Halbzeuge in der richtigen Menge am richtigen Ort (auf der Baugruppe) ankommen Linie) und pünktlich zur Herstellung oder Montage der fertigen Produkte. Mit dieser Formulierung des Problems erwiesen sich große Sicherheitsbestände, die die Mittel des Unternehmens einfrieren, als unnötig. Das ELA Terminology Glossary definiert JIT als Konzept und als Technologie: „Im weitesten Sinne handelt es sich um einen Ansatz zur Erzielung von Erfolg, der auf der sequentiellen Beseitigung von Abfall basiert (Abfall bezieht sich auf Maßnahmen, die dem Produkt keinen Mehrwert verleihen). Im engeren Sinne ist es die Lieferung von Materialien zur richtigen Zeit an den richtigen Ort. "

Konzeptionell diente der JIT-Ansatz als Grundlage für die spätere Entwicklung von Logistikkonzepten / -technologien wie Lean Production ("flache" oder "dünne" Produktion) und Value Loged Logistics - "Value Added Logistics". Aus logistischer Sicht ist JIT eine relativ einfache binäre Logik der Bestandsverwaltung ohne Einschränkung der Mindestbestandsanforderungen, nach der die MR-Abläufe sorgfältig mit dem im Produktionsplan für das fertige Produkt festgelegten Bedarf synchronisiert werden. Eine solche Synchronisation ist nichts anderes als die Koordination zweier Funktionsbereiche der Logistik: Liefer- und Produktionsunterstützung. In Zukunft wurde die JIT-Ideologie erfolgreich in den Vertrieb von Produkten und derzeit in makrologische Systeme verschiedener Ebenen und Zwecke gefördert.

Die Hauptvorteile von Just-in-Time-Technologien, die ihre weit verbreitete Verwendung in der Logistikpraxis erklären, sind:

Niedrige Lagerbestände.

Reduzierung der Produktionsflächen.

Verbesserung der Produktqualität, Reduzierung von Ausschuss und Nacharbeit.

Reduzierte Produktionszeit.

Erhöhte Flexibilität beim Ändern des Produktmix.

Reibungsloser Produktionsfluss mit seltenen Störungen aufgrund von Qualitätsproblemen; kürzere Vorbereitungszeiten für den Produktionsprozess; Arbeitnehmer mit multidisziplinären Fähigkeiten, die sich gegenseitig helfen oder ersetzen können.

Hohe Produktivität und Effizienz der Gerätenutzung.

Beteiligung der Arbeitnehmer an der Lösung von Produktionsproblemen.

Gute Lieferantenbeziehungen.

Weniger nicht produktive Arbeiten wie Lagerung und Materialtransport.

JIT ist ein modernes Konzept / eine moderne Technologie zur Konstruktion eines Arzneimittels als Ganzes oder zur Organisation eines Logistikprozesses in einem separaten Funktionsbereich: Produktion, Lieferung und Vertrieb, basierend auf der Synchronisation der Lieferprozesse von MR, NP, GP in Die erforderlichen Mengen zu dem Zeitpunkt, zu dem die Elemente / Verbindungen des Arzneimittels enthalten sind, werden benötigt, um die mit garantierten Lagerbeständen verbundenen Kosten zu minimieren. Das JIT-Konzept ist eng mit den funktionalen Logistikzyklen und ihren Komponenten verbunden. Im Idealfall sollten MR, NP oder SO genau zu dem Zeitpunkt an einen bestimmten Punkt in der Lieferkette (Kanal) geliefert werden, an dem sie benötigt werden (nicht früher und nicht später), wodurch überschüssige Lagerbestände in den Funktionsbereichen des Geschäft des Unternehmens. Viele moderne Arzneimittel, die auf dem JIT-Ansatz basieren, konzentrieren sich auf kurze Komponenten logistischer Zyklen, was eine schnelle Reaktion der Arzneimittelfabrik auf Änderungen der Nachfrage und dementsprechend ein flexibles Produktionsprogramm erfordert.

Das JIT-Logistikkonzept zeichnet sich durch folgende Hauptmerkmale aus:

minimale (null) garantierte / Versicherungsbestände von MR, NP, GP;

kurze Produktionszyklen (logistisch);

geringe Mengen an SOE-Produktion und Wiederauffüllung (Lieferungen);

beziehungen (für MR-Einkäufe) zu einer kleinen Anzahl zuverlässiger Lieferanten und Spediteure;

effektive Informationsunterstützung.

Eines der weltweit am weitesten verbreiteten Logistikkonzepte / -technologien ist das Konzept Gerade rechtzeitig - JIT (Pünktlich ) ... Die Entstehung dieses Konzepts geht auf die späten 1950er Jahre zurück, als das japanische Unternehmen Toyota Motors und andere japanische Automobilhersteller mit der aktiven Implementierung des Systems begannen KANBAN.

Der ursprüngliche Slogan des Konzepts JITwar die Beseitigung potenzieller Lagerbestände an Materialien, Komponenten und Halbzeugen im Produktionsprozess der Montage von Autos und deren Haupteinheiten. Die anfängliche Aufgabe sah folgendermaßen aus: Wenn ein Produktionsplan festgelegt ist, muss die Bewegung der Materialflüsse so organisiert werden, dass alle Materialien, Komponenten und Halbzeuge in der richtigen Menge am richtigen Ort (auf der Baugruppe) ankommen Linie) und pünktlich zur Herstellung oder Montage der fertigen Produkte. Mit dieser Formulierung des Problems erwiesen sich große Sicherheitsbestände, die die Mittel des Unternehmens einfrieren, als unnötig.

Konzeptionell JIT-Ansatz diente als Grundlage für die spätere Umsetzung von Logistikkonzepten / -technologien wie Lean Production, ("Flache" oder "dünne" Produktion) und Wertschöpfungslogistik - "Wertschöpfungslogistik".

Es ist notwendig, die Grundidee der Methode hervorzuheben und zu charakterisieren, die auf drei Prämissen basiert (ihre Richtigkeit wurde wiederholt empirisch bestätigt).

Erstens wird davon ausgegangen, dass die Anwendungen der Verbraucher von Fertigprodukten nicht den zuvor angesammelten Lagerbeständen, Nichtproduktionskapazitäten, verarbeitungsbereiten Rohstoffen und Materialien entsprechen sollten, die fast von den Rädern stammen. Infolgedessen wird das Volumen der Produktionsbestände, die als eingefrorene Kapazität gelten, minimiert.

Zweitens ist unter Bedingungen von Mindestbeständen eine kontinuierliche Rationalisierung der Organisation und Verwaltung der Produktion erforderlich, da ein hohes Bestandsvolumen in gewissem Sinne Fehler und Mängel in diesem Bereich, Produktionsengpässe, nicht synchronisierte Vorgänge, nicht genutzte Produktionskapazitäten, maskiert. unzuverlässige Arbeit von Lieferanten und Vermittlern ...

Drittens sollte zur Beurteilung der Effizienz des Produktionsprozesses neben der Höhe der Kosten und der Produktivität der Vermögenswerte die Frist für die Umsetzung des Antrags, die sogenannte Dauer des gesamten Produktionszyklus, berücksichtigt werden. Kurze Fristen für die Implementierung von Anwendungen erleichtern das Unternehmensmanagement und tragen zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit bei, da schnell und flexibel auf Änderungen der externen Bedingungen reagiert werden kann.

Im Gegensatz zu herkömmlichen Managementmethoden, nach denen die zentrale Produktionsplanungseinheit Produktionsaufträge an alle Abteilungen und Industrieanlagen mit der Methode „ Pünktlich»Die zentrale Planung betrifft nur das letzte Glied der Logistikkette, dh das Fertigwarenlager. Alle anderen Produktions- und Liefereinheiten erhalten Bestellungen direkt von der nächsten, die sich näher am Ende des Glieds in der Lieferkette befindet. Beispielsweise hat ein Fertigwarenlager einen Antrag (der der Erteilung einer Produktionsaufgabe entspricht) für eine bestimmte Anzahl von Produkten an die Montagewerkstatt gestellt, die Montagewerkstatt erteilt Aufträge für die Herstellung von Unterbaugruppen an die Verarbeitungsbetriebe und die Kooperationsabteilung. usw.

Dies bedeutet, dass ein Fertigungsauftrag immer unter Verwendung (oder Verarbeitung) des Teils an die Abteilung ausgegeben wird. Somit geht dem Materialfluss von der "Quelle" zum "Verbraucher" der Informationsfluss in die entgegengesetzte Richtung voraus, d.h. Produktion " Pünktlich"Vorangegangen von Informationen" Pünktlich».

Methode " Pünktlich„Hat sich als so effektiv erwiesen, dass alle großen Organisationen Elemente dieses Ansatzes in gewissem Maße verwenden. Der traditionelle Ansatz zur Arbeitsorganisation setzt voraus, dass das Inventar ein wichtiges Element des gesamten Systems ist, um sicherzustellen, dass der Betrieb nicht unterbrochen wird. Die Bedarfsplanung reduziert den Lagerbestand, indem der Hauptplan so verwendet wird, dass Angebot und Nachfrage nach Materialien besser aufeinander abgestimmt werden und bei unvorhergesehenen Problemen dennoch ein gewisser Sicherheitsbestand bereitgestellt wird. Je höher der Übereinstimmungsgrad zwischen Angebot und Nachfrage ist, desto weniger Lagerbestand benötigen wir natürlich. Wenn wir das Missverhältnis zwischen Angebot und Nachfrage vollständig beseitigen können, benötigen wir überhaupt kein Inventar. Die Arbeit basiert darauf " Pünktlich".

Ein interessantes Beispiel, das die Essenz der Arbeit veranschaulicht " Pünktlich", besteht im Betrieb eines Gasherds mit Flaschengas und mit Gas, das über eine Rohrleitung zugeführt wird. Im ersten Fall besteht manchmal eine Diskrepanz zwischen der Verfügbarkeit von Kraftstoff in der Flasche und der Notwendigkeit dafür. Um Unterbrechungen zu vermeiden, wird es ist notwendig, um Gasflaschen im Voraus zu kaufen, dh einen Bestand zu erstellen. Im zweiten Fall entspricht das Gasangebot genau der Nachfrage, und der Verbraucher verfügt über keine Kraftstoffreserven.

Dieses Konzept basiert auf der Überzeugung, dass Bestände durch schlechtes Management, schlechte Arbeitskoordination und damit Probleme in Beständen entstehen. Daher die Schlussfolgerung, dass es notwendig ist, die Gründe zu finden, die den Unterschied zwischen Angebot und Nachfrage verursachen, die Ausführung von Operationen zu verbessern, wonach der Bestand verschwinden wird. In einem weiteren Sinne JITbetrachtet das Unternehmen als eine Reihe von Problemen, die die effiziente Ausführung von Vorgängen behindern, z. B. lange Vorlaufzeiten, instabile Auftragsabwicklung, unausgeglichene Abläufe untereinander, begrenzte Kapazität, Geräteausfälle, fehlerhafte Materialien, Arbeitsunterbrechungen, unzuverlässige Lieferanten, schlechte Qualität der fertigen Produkte, zu viel Papierkram und vieles mehr. Manager versuchen, diese Probleme zu lösen, indem sie Reserven aufbauen, zusätzliche Kapazitäten erwerben, Backup-Ausrüstung installieren, Feuerwehrspezialisten einladen usw. In Wirklichkeit verbergen diese Aktionen jedoch nur die Ursachen der Probleme. Ein konstruktiver Ansatz besteht darin, reale Probleme zu identifizieren und zu lösen.

Konzept Gerade rechtzeitig(Pünktlich) führt zu einer Änderung der Ansichten in den folgenden Bereichen:

Bestände. Unternehmen müssen Probleme identifizieren und beheben, die zu Inventar führen, während sie ein Minimum anstreben (kein Inventar). materielle Ressource, unfertige Erzeugnisse, Fertigwaren.

Qualität. Es ist notwendig, kein akzeptables Maß an Ehe zu erreichen, sondern deren völlige Abwesenheit auf der Grundlage eines integrierten Qualitätsmanagements.

Lieferanten. Kunden müssen sich voll und ganz auf ihre Lieferanten verlassen, daher müssen sie langfristige Partnerschaften mit einer kleinen Anzahl zuverlässiger Lieferanten und Spediteure eingehen.

Losgröße. Es muss nach Wegen gesucht werden, um das Volumen der Produktionschargen zu reduzieren und kurze Produktionszyklen zu erreichen, damit sich der Produktionsüberschuss nicht in den Lagerbeständen der fertigen Produkte ansammelt.

Vorlaufzeit. Es ist notwendig, die Vorlaufzeiten zu verkürzen, um die Unsicherheiten zu verringern, die die Situation bei langen Lieferzeiten ändern können.

Verlässlichkeit. Alle Operationen müssen kontinuierlich ohne Unterbrechung ausgeführt werden, d.h. Es sollte keine Geräteausfälle, Heirat, Fehlzeiten usw. geben.

Arbeitskräfte. Es ist ein Geist der Zusammenarbeit erforderlich, sowohl zwischen Arbeitnehmern als auch zwischen Managern und Arbeitnehmern Das Wohlergehen aller hängt vom allgemeinen Erfolg der Arbeit ab. Alle Mitarbeiter sollten gleich und fair behandelt werden. Jede kreative Initiative eines Mitarbeiters in Bezug auf mögliche Verbesserungen der Arbeit wird gefördert.

Die Informationsunterstützung sollte den raschen Informationsaustausch ermöglichen und alle Prozesse der Materialressourcenversorgung, Produktion und Montage sowie der Lieferung der fertigen Produkte synchronisieren.

Auf diese Weise, JITDies ist nicht nur eine Möglichkeit, die Bestände zu minimieren, sondern auch Abfall für alle Arten von Ressourcen zu beseitigen, die Koordination zu verbessern und die Effizienz zu steigern.

Just In Time (JIT) Ist ein Produktionsmanagementkonzept, das darauf abzielt, den Lagerbestand zu reduzieren. Entsprechend diesem Konzept werden die notwendigen Komponenten und Materialien in der richtigen Menge am richtigen Ort und zur richtigen Zeit geliefert.

Die Verwendung von Just in Time verbessert die Produktionseffizienz durch Abfallreduzierung. Abfall bezieht sich auf jede Aktivität, die einen Mehrwert schafft, aber keinen Mehrwert für das Produkt schafft - unnötige Materialbewegungen, Überbestände usw.

JIT wird hauptsächlich auf regelmäßig wiederholte Prozesse angewendet. Das herstellungsprozessein denen Produkte oder Komponenten in Massenproduktion hergestellt werden (hohes Volumen, Masse). Der effektive Einsatz von JIT ist möglich, wenn Prozessabläufe und Materialflüsse in der Produktion synchronisiert werden.

Die Grundelemente von Just In Time wurden in den 50er Jahren des 20. Jahrhunderts in den Fabriken der Toyota Corporation entwickelt und als Produktion bekannt toyota-System... In den frühen 70er Jahren entwickelte sich Just In Time zu einem Produktionsmanagementsystem, das sich über viele verteilte japanische Fabrikenund in den 80er Jahren erschien es in der amerikanischen und europäischen Industrie.

Ziele

Für jedes Unternehmen, das auf dem Markt bestehen möchte, besteht ein wichtiger Vorteil darin, dem Verbraucher in kürzester Zeit das notwendige und qualitativ hochwertige Produkt zu einem niedrigeren Preis anzubieten. Just In Time ermöglicht es, dies zu erreichen, indem eine Reihe von Zielen festgelegt und erreicht werden:

Keine Schäden - Dieses Ziel zielt darauf ab, die Anzahl der Produktionsfehler zu verringern. Während der Produktion sollte kein einziger, auch nur geringfügiger Fehler auftreten.

Null-Einrichtungszeit - Die Installationszeit sollte minimal sein. Kürzere Rüstzeiten führen zu kürzeren Produktionszyklen und weniger Lagerbestand in der Produktion.

Null Aktien - Lagerbestände, einschließlich solcher, die sich in der Verarbeitung, Installation und Montage befinden, sollten gegen Null tendieren.

Keine unnötigen Operationen - Im JIT-System bedeutet dies, dass alle Aktionen, die dem Produkt keinen Mehrwert verleihen, vom Produktionsprozess ausgeschlossen werden sollten.

Keine Latenz - Die Wartezeit sollte gegen Null gehen. Dies verbessert die Genauigkeit der Produktionsplanung und die Konsistenz der Arbeit.

Schlüsselelemente Just in Time

Es gibt mehrere Schlüsselelemente im Herzen eines Produktionsmanagementsystems Just in Time.

1. Stabiles Produktionsprogramm. Damit das Just-in-Time-System funktioniert, muss eine gleichmäßige Belastung aller Fertigungs- und Montagevorgänge erstellt werden. Die Änderung des Programms sollte nur auf eine Änderung der Nachfrage zurückzuführen sein.
2. Verkürzung der Installationszeit. Ziel ist es, eine One-Touch-Einstellung der Teile für die Bearbeitung zu erreichen. Dies kann durch Optimierung der Planung, Änderung der Fertigungsabläufe oder der Form der Werkstücke erreicht werden.
3. Reduzierte Losgrößen (sowohl in der Produktion als auch in der Beschaffung). Damit dieses Element des Systems pünktlich funktioniert, ist eine engere Zusammenarbeit mit den Lieferanten erforderlich. Es sind häufigere Sendungen erforderlich, daher müssen die Lieferanten zuverlässige und genaue Sendungen sicherstellen.
4. Reduzierte Wartezeit (während Produktion und Lieferung). Die Reduzierung der Latenz kann erreicht werden, indem die Geräte näher beieinander platziert, Massenverarbeitungstechnologien angewendet, die Länge der Verarbeitungswarteschlange verringert und die Koordination und Konsistenz zwischen aufeinanderfolgenden Prozessen verbessert werden. Reduzierte Lieferwartezeiten können durch eine engere Nähe zu den Lieferanten erreicht werden.
5. Vorbeugende Wartung. Vorbeugende Wartung der Geräte sollte während Ausfallzeiten oder außerhalb der Geschäftszeiten durchgeführt werden.
6. Einsatz einer Belegschaft aus einer Hand. Das Just-in-Time-System umfasst die Schulung der Mitarbeiter für die Bedienung verschiedener Arten von Geräten und Maschinen. Dies ermöglicht es den Mitarbeitern, Wartungs- und Qualitätskontrollarbeiten von ihrem Arbeitsplatz aus durchzuführen. JIT erfordert die Schaffung kompetenter Produktionsteams, die für die Ergebnisse ihrer Arbeit voll verantwortlich sind.
7. Anwendung des Programms "Null Fehler". Damit das Just-in-Time-System funktioniert, müssen alle Aktionen eliminiert werden, die zu Fehlern oder Ablehnungen führen. Dieses System bietet keine Reserven für ihre Beseitigung. Die Umsetzung des Programms ermöglicht es, die persönliche Verantwortung der Mitarbeiter für die Qualität ihrer Arbeit zu übernehmen. Im JIT-System sollte jeder Mitarbeiter das Recht haben, die Produktion einzustellen, wenn eine Verletzung der Arbeitsqualität möglich ist.
8. Die Verwendung kleiner Chargen beim Umzug. Um dieses Element zu implementieren, sieht das JIT-System die Verwendung eines Signalisierungssystems (zum Beispiel Kanban-Karten) vor. Dies gewährleistet den Transfer von Teilen zwischen Arbeitsstationen (Produktionsanlagen) in kleinen Mengen. Idealerweise sollte ein Teil pro Zeiteinheit übertragen werden.

Vor- und Nachteile von Just In Time

Just In Time ist ein System, das in vielen Produktionsstätten erfolgreich eingesetzt wurde. Wie jedes Produktionssystem hat JIT bestimmte Vor- und Nachteile. Die Hauptvorteile des Systems Pünktlich sind:

1. Die Ermäßigung gelderforderlich für die Bestandsverwaltung. Ein geringeres Aktienvolumen ermöglicht es, die Menge der in den Aktien „eingefrorenen“ Finanzmittel zu reduzieren.
2. Die Fähigkeit, Bereiche für andere Bedürfnisse zu nutzen, die zuvor für Reserven vorgesehen waren. Das System reduziert just in time das Volumen der Rohstoffbestände, der Produktionsbestände und der Fertigwarenbestände. Infolgedessen können wichtige Bereiche freigegeben werden, die für andere Zwecke verwendet werden können.
3. Reduzierung des Volumens nicht verkaufter Waren bei gleichzeitiger Reduzierung der Nachfrage. Das Ziel des Systems Just in Time ist es, so viele Produkte zu produzieren, wie der Verbraucher benötigt. Wenn daher die Nachfrage nach Produkten stark sinkt, ist die Menge an nicht verkauften Waren im JIT-System minimal.
4. Reduzierung des Produktvolumens. Dies ermöglicht eine schnellere Reaktion auf sich ändernde Marktanforderungen. Aufgrund kleiner Chargen im JIT-System ist es möglich, Änderungen basierend auf den Kundenanforderungen schnell einzuführen.
5. Reduzierung der Anzahl der Fehler, was zu einer Reduzierung der Ausschussmenge und der Kosten für deren Behebung führt. Für den effektiven Betrieb des Systems sollte die Anzahl der in der Produktion festgestellten Mängel pünktlich gegen Null tendieren. Um dies zu erreichen, werden große Anstrengungen unternommen, um die Arbeitsqualität zu verbessern.

Die schwerwiegendsten und offensichtlichsten Mängel des Just In Time-Systems sind:

1. Reduzierung der Fähigkeit zur Korrektur des aufgetretenen und fehlenden Fehlers für die nächste Operation. weil JIT sieht keine materiellen und vorübergehenden Bestände und Reserven vor (oder sie werden minimiert), so dass es im Produktionsprozess ziemlich schwierig wird, die zugelassene Ehe zu wiederholen oder zu reparieren. Um die Ehe zu reparieren, müssen Sie die gesamte Produktion stoppen.
2. Starke Abhängigkeit der Produktion von der Qualität der Lieferanten. Die Lieferanten befinden sich normalerweise außerhalb des Kontrollbereichs des Unternehmens, sodass jedes Problem in der Lieferkette dazu führen kann, dass die Produktion eingestellt wird.
3. Wenig Gelegenheit, dem plötzlichen Anstieg der Nachfrage gerecht zu werden. weil Da das JIT-System keine Lagerbestände an Fertigprodukten vorsieht, ist zusätzliche Zeit erforderlich, um die gestiegene Nachfrage zu befriedigen.

Implementierung des Just In Time-Systems

Die Implementierung von JIT erfordert einen großen und langfristigen Aufwand von der Organisation. Die wichtigsten Erfolgsfaktoren für die Implementierung sind:

• Unterstützung durch Manager aller Führungsebenen der Organisation;
• Angemessene Ressourcenzuweisung;
• Aufbau langfristiger, vertrauensvoller Beziehungen zu Lieferanten;
• Veränderung unternehmenskultur Organisationen;
• Änderung der Prozessabläufe und Prinzipien der Produktionsorganisation;
• Optimierung der Beladung und des Betriebs von Geräten;
• Optimierung der Gerätewartung, um die Anzahl der Ausfälle zu reduzieren;
• Umsetzung von Qualitätsverbesserungsprogrammen;
• Verkürzung der Lieferzeiten und Erhöhung ihrer Anzahl. Implementierung eines Systems häufiger Lieferungen in kleinen Mengen;
• Implementierung eines Such-, Analyse- und Verlustreduzierungssystems.

Der JIT-Implementierungsprozess ist langwierig und zeitaufwändig. Damit das System funktioniert, müssen Sie sich bewerben verschiedene Methoden, Werkzeuge und Techniken der Qualität. Vor allem aber wird es notwendig sein, das Bewusstsein der Mitarbeiter und die Unternehmenskultur zu ändern.

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