Produktionssystemsynthese von Toyota-Praktiken. Toyota Produktionssystem. Systemstruktur und Hauptmerkmale

toyota Produktionssystem (TPS)

BEIM 1930er Jahre Toyota Motor Corporation hauptsächlich hergestellt einfache Lastwagen... Zunächst handelte es sich um Autos von geringer Qualität mit einer primitiven Fertigungstechnologie (z. B. wurden Karosserieteile mit einem Hammer an den Rahmen genagelt). Toyota war nicht eines der erfolgreichen Unternehmen.

In den 1930er Jahren studierten Führungskräfte von Toyota Henry Fords Today and Tomorrow (1926) und reisten nach Amerika, zu Ford- und GM-Fabriken, um Fließbänder zu studieren. Das Fördersystem, die Präzisionswebstühle und die Idee eines Scale-up-Effekts wurden in Fabriken getestet, in denen Webstühle hergestellt wurden.

Bereits vor dem Zweiten Weltkrieg erkannte Toyota, dass der japanische Markt zu klein und die Nachfrage zu heterogen war, um sich auf eine Massenproduktion zu verlassen, die in den USA rentabel wäre. Eine US-amerikanische Autoproduktionslinie könnte 9.000 Einheiten pro Monat produzieren, während Toyota nur 900 Autos pro Monat produzierte, was bedeutet, dass Fords Produktivität zehnmal höher war. Toyotas Manager erkannten, dass die Idee der Massenproduktion an den japanischen Markt angepasst werden muss, damit das Unternehmen weiter bestehen kann. Aber wie geht das?

Fest produktion Ford wurde entwickelt, um eine begrenzte Anzahl von Modellen in großen Stückzahlen zu produzieren. Deshalb waren alle T-Modelle schwarz. Toyota musste viele verschiedene Modelle in kleinen Mengen auf einer Montagelinie produzieren. Die Anforderungen der Verbraucher auf dem sehr begrenzten japanischen Automarkt waren zu unterschiedlich, um für jedes Modell eine eigene Montagelinie zu erstellen.

Ford war voller Geld und verfügte über einen riesigen amerikanischen und internationalen Markt. Toyota hatte nicht mittelund sie arbeitete für ein kleines Land. Mit sehr bescheidenen Ressourcen und Kapital musste Toyota den Cashflow maximieren (vom Eingang der Bestellung bis zum Verkauf des Produkts).

Ford hatte eine stromlinienförmige versorgungs SystemToyota nicht. Toyota konnte sich nicht hinter großen Mengen verstecken und im Maßstab sparen wie Ford. Sie musste den Herstellungsprozess an unterschiedliche Bedingungen anpassen und gleichzeitig hohe Qualität, niedrige Kosten, enge Entwicklungszeiten und maximale Flexibilität erreichen.

Als Eiji Toyoda und seine Manager in den 1950er Jahren eine 12-wöchige Studienreise durch US-Fabriken unternahmen, dachten sie, sie würden über die Fortschritte in der Fertigung erstaunt sein.

Überraschenderweise stellten sie fest, dass die Massenproduktionstechnologie seit den 1930er Jahren weitgehend unverändert geblieben ist. Dieses Produktionssystem hatte viele Nachteile. Sie sahen, dass sperrige Geräte für die Herstellung großer Produktmengen verwendet wurden und die Teile selbst lange Zeit regungslos lagen und darauf warteten, dass sie zum nächsten Abschnitt geschickt wurden, wo sich die Geschichte nach der Verarbeitung wiederholen würde. Sie stellten fest, dass die Inkonsistenz bestimmter Phasen des Prozesses zur Anhäufung großer Bestände an Komponenten führt. Sie sahen, dass die Ausrüstung teuer war und dass die sprichwörtliche Effizienz, den Preis für einen Artikel zu senken, die Arbeiter dazu brachte, den reibungslosen Betrieb der Ausrüstung im Auge zu behalten.

Nachdem sie sich mit dem traditionellen System der finanziellen Belohnungen vertraut gemacht hatten, stellten sie fest, dass die Manager, die es schafften, die meisten Teile zu produzieren und das Anhalten der Maschinen und Arbeiter zu verhindern, Geldprämien erhielten, obwohl ihre Arbeit zu einer Überproduktion führte, Mängel, die bei großen Mengen fertiger Teile lange Zeit unbemerkt blieben. und sehr ungleichmäßiger Fluss. Die Arbeitsplätze waren in Unordnung, und niemand überwachte ihren Zustand. Hier und da huschten Gabelstapler und bewegten Berge von Teilen von Ort zu Ort. Fabriken ähnelten Lagern, keine Produktionsstätten. Um es milde auszudrücken, was sie sahen, machte auf sie keinen großen Eindruck. Sie erkannten, dass sie mit einem solchen Rivalen konkurrieren konnten.

Als er zurückkam, lud Eiji Toyoda den Werksleiter Taiichi Ono in sein Büro ein und stellte ihn vor eine neue Herausforderung: den Produktionsprozess von Toyota zu verbessern, damit das Unternehmen hinsichtlich der Produktivität mit Ford mithalten kann.

BEIM 1950er Jahre Ono ging zu einer Produktion, die er wie seine Westentasche kannte, und begann die Spielregeln zu ändern... Er begann seine unzähligen Razzien in Toyota-Fabriken und setzte die Prinzipien von Jidoka und One-Piece Flow konsequent um. Es dauerte viele Jahre, bis er schrittweise ein neues Produktionssystem entwickeln konnte - das Toyota-Produktionssystem. Natürlich waren nicht nur Ono und sein Team an der Entwicklung beteiligt.

Zusammen mit den Lehren von Henry Ford hat TPS viele andere Ideen aus den USA ausgeliehen. Eines der wichtigsten war das Konzept des Ziehens, das auf dem Arbeitsprinzip der Amerikaner basiert supermärkte... In jedem guten Supermarkt wird der Warenbestand in den Regalen wieder aufgefüllt, wenn die Kunden sie auseinander nehmen, dh wenn sie verbraucht werden. Für eine Werkstatt bedeutet dies, dass die Herstellung oder Wiederauffüllung von Teilen in Stufe 1 durchgeführt werden sollte, da in der nächsten Stufe 2 fast der gesamte Bestand an Teilen, die in Stufe 1 hergestellt wurden, aufgebraucht ist (d. H. Es ist nur noch ein geringer Sicherheitsbestand vorhanden). In TPS wird die nächste Charge von Teilen aus Stufe 1 nur angefordert, wenn die Anzahl der in Stufe 2 verwendeten Teile auf ein vorbestimmtes Minimum namens Kanban reduziert wurde. Es gibt ein Signal an die vorherige Stufe, dass es Zeit ist, den Teilebestand aufzufüllen. Es stellt sich heraus, dass die Teile entlang der Kette "gezogen" werden - von den letzten Phasen des Produktionszyklus bis zu den ersten.

Ohne ein Pull-System ist Just-in-Time, eine der beiden wichtigsten Komponenten von TPS, nicht möglich.

Toyota nahm auch die Lehren des amerikanischen Qualitätspioniers Edward begeistert an Deming... Er hielt in Japan Seminare zu Qualität und Leistung ab und lehrte, dass in jedem Geschäftssystem die erste Priorität aller Mitarbeiter in einer Organisation darin besteht, Kundenwünsche zu befriedigen und zu antizipieren. Er erweiterte das Konzept des "Verbrauchers", um nicht nur einen externen, sondern auch einen internen Verbraucher einzubeziehen. Jede Person und jede Bühne fertigungsprozess sollte als Verbraucher angesehen werden, der mit allem Notwendigen und zum richtigen Zeitpunkt versorgt werden muss. Auf diese Weise wurde Demings Prinzip „Der nächste Prozess ist Ihr Verbraucher“ geboren. Dies ist eines der wichtigsten Just-in-Time-Prinzipien. Dieses Prinzip bedeutet: Der vorhergehende Prozess muss immer das tun, was der nächste Prozess erfordert. Andernfalls funktioniert das Just-in-Time-Konzept und das Pull-System nicht.

Darüber hinaus bewaffnete Deming die Japaner mit einem systematischen Lösungsansatz, der als Deming-Zyklus oder PDCA-Zyklus (Plan-Do-Check-Act) bekannt ist. Dieser Ansatz ist zum Eckpfeiler der kontinuierlichen Verbesserung geworden. Auf Japanisch kontinuierliche Verbesserung - kaizen... Dieses Wort bezieht sich auf einen Prozess der allmählichen aber kontinuierliche VerbesserungenAbfall zu beseitigen, der die Kosten erhöht, ohne Mehrwert zu schaffen. In der Tat bedeutet Kaizen "Veränderung zum Besseren" und kann sich sowohl auf grundlegende Veränderungen als auch auf geringfügige, schrittweise Veränderungen beziehen. Westliche Unternehmen ziehen es vor, sich auf Innovationen zu verlassen, die eine einmalige Revolution ermöglichen, und eine ständige und schrittweise Verbesserung ist ihre Schwachstelle. Deshalb liegt bei der Ausbildung westlicher Unternehmer der Schwerpunkt genau auf kleinen, schrittweisen Veränderungen. Manchmal werden signifikante radikale Transformationen als Kaikaku (oder Kairio) bezeichnet. Kaizen lehrt, wie man in kleinen Gruppen effektiv arbeitet, Probleme löst, Prozesse beschreibt und verbessert, Daten sammelt und analysiert und im Team arbeitet. Kaizen geht davon aus, dass eine Entscheidung oder ein Vorschlag von den Arbeitnehmern stammen muss, und verlangt, dass jeder Entscheidung eine offene Diskussion und ein Konsens vorausgehen. Kaizen ist eine ganze Philosophie, die das Streben nach Exzellenz voraussetzt und die Grundlage von TPS bildet.

BEIM 1960er Jahre TPS ins Detail verwandelt ausgefeiltes SystemDas kann auf jede Art von Geschäft und auf jeden Prozess angewendet werden.

Die HauptkomponentenTPS Stahl:

das Konzept von "Just-in-Time" (JIT, "Just-in-Time");

jidoka - Einbettungsqualität, Autonomie (intelligente Automatisierung), eingebetteter Fehlerschutz.

Werkzeuge TPSbeinhaltet das Folgende die Elemente(Methoden):

bestimmen des Wertes des zukünftigen Produkts;

aufbau eines Wertstroms;

standardisierung;

visualisierung;

total Equipment Maintenance (TPM);

schnelle Umstellung (SMED);

rationale Organisation von Arbeitsplätzen (5S);

fehlerschutz - Jidoka (Poka-Joch);

gesamtqualitätsmanagement (TQM);

kontinuierliche Verbesserung ist Kaizen.

Die aufgelisteten Elemente bildeten die Basis 14 Prinzipiendas macht Toyotas Ansatz aus. Die Prinzipien sind in vier Kategorien unterteilt:

langfristige Philosophie;

der richtige Prozess führt zu den richtigen Ergebnissen (wir sprechen über die Verwendung einer Reihe von TPS-Tools).

mehrwert für die Organisation durch Entwicklung Ihrer Mitarbeiter und Partner;

die kontinuierliche Lösung grundlegender Probleme stimuliert das kontinuierliche Lernen.

Prinzip 1. Treffen Sie Managemententscheidungen langfristig, auch wenn dies kurzfristigen finanziellen Zielen schadet.

Verwenden Sie bei der Festlegung von Zielen einen systematischen und strategischen Ansatz, und alle operativen Entscheidungen müssen diesem Ansatz untergeordnet sein. Verwirklichen Sie Ihren Platz in der Unternehmensgeschichte und versuchen Sie, ihn auf ein höheres Niveau zu bringen. Arbeiten Sie an der Organisation, verbessern Sie sie und bauen Sie sie wieder auf, um das Hauptziel zu erreichen, das wichtiger ist als Gewinn zu erzielen. Ein konzeptionelles Verständnis Ihrer Mission ist die Grundlage aller anderen Prinzipien.

Ihre Hauptaufgabe ist es, Wert für Verbraucher, Gesellschaft und Wirtschaft zu schaffen. Überlegen Sie bei der Bewertung von Aktivitäten in einem Unternehmen, ob dieses Problem dadurch gelöst wird.

Verantwortlich sein. Bemühen Sie sich, Ihr Schicksal zu kontrollieren. Glaube an deine Stärken und Fähigkeiten. Seien Sie verantwortlich für das, was Sie tun, pflegen und verbessern Sie Fähigkeiten, die es Ihnen ermöglichen, Mehrwert zu generieren.

Prinzip 2. Ein kontinuierlicher Flussprozess hilft bei der Identifizierung von Problemen.

Gestalten Sie Ihren Workflow neu, um einen kontinuierlichen Ablauf zu erstellen, der effektiv Mehrwert schafft. Minimieren Sie die Zeit, in der die laufenden Arbeiten inaktiv sind.

Erstellen Sie einen Waren- oder Informationsfluss und stellen Sie Verbindungen zwischen Prozessen und Personen her, damit Probleme sofort erkannt werden.

Dieser Fluss sollte Teil der Organisationskultur werden, die jeder verstehen kann. Dies ist der Schlüssel zur kontinuierlichen Verbesserung und Entwicklung der Menschen.

Prinzip 3. Verwenden Sie ein Zugsystem, um eine Überproduktion zu vermeiden.

Stellen Sie sicher, dass der interne Verbraucher, der Ihre Arbeit annimmt, zur richtigen Zeit und in der richtigen Menge das bekommt, was er braucht. Das Grundprinzip: Mit dem System "just in time" sollte der Warenbestand nur beim Verbrauch wieder aufgefüllt werden, um die laufenden Arbeiten und die Lagerhaltung zu minimieren. Halten Sie eine kleine Anzahl von Artikeln auf Lager und füllen Sie diese auf, wenn der Verbraucher sie abholt.

Seien Sie anfällig für tägliche Schwankungen der Verbrauchernachfrage, die mehr Informationen liefern als Computersysteme und Grafiken. Dies hilft, Verluste aufgrund der Anhäufung von überschüssigem Inventar zu vermeiden.

Prinzip 4. Verteilen Sie den Arbeitsaufwand gleichmäßig(heijunsh):arbeite wie eine Schildkröte, nicht wie ein Hase.

Die Beseitigung von Verschwendung ist nur eine von drei Voraussetzungen für den Erfolg von Lean. Ebenso wichtig ist es, die Überlastung von Personen und Geräten zu beseitigen und ungleichmäßige Produktionspläne auszugleichen. Dies wird häufig in Unternehmen missverstanden, die versuchen, schlanke Prinzipien anzuwenden und die Last über alle Produktions- und Serviceprozesse hinweg auszugleichen. Dies ist eine Alternative zum für Massenproduktion typischen Wechsel von Eilaufträgen und Ausfallzeiten.

Prinzip 5. Machen Sie die Einstellung der Produktion, um Probleme zu lösen, zu einem Teil der Produktionskultur, wenn die Qualität dies erfordert.

Qualität für den Verbraucher bestimmt Ihr Wertversprechen. Verwenden Sie alle verfügbaren modernen Qualitätssicherungsmethoden.

Bauen Sie Geräte, die Probleme unabhängig erkennen und stoppen können, wenn sie identifiziert werden. Entwickeln Sie ein visuelles System, um den Teamleiter und die Teammitglieder zu warnen, wenn eine Maschine oder ein Prozess ihre Aufmerksamkeit erfordert. Jidoka (Maschinen mit Elementen menschlicher Intelligenz) - die Grundlage für die "Einbettung" von Qualität.

Stellen Sie sicher, dass Ihre Organisation über ein Support-System verfügt, das bereit ist, Probleme umgehend zu beheben und Korrekturmaßnahmen zu ergreifen.

Das Prinzip, den Prozess anzuhalten oder zu verlangsamen, sollte sicherstellen, dass die erforderliche Qualität "beim ersten Mal" erreicht wird und ein wesentlicher Bestandteil der Produktionskultur des Unternehmens wird. Dies wird in Zukunft die Produktivität von Prozessen erhöhen.

Prinzip 6. Standardaufgaben sind die Grundlage für die kontinuierliche Verbesserung und Übertragung von Befugnissen an die Mitarbeiter.

Verwenden Sie konsistente, reproduzierbare Arbeitsmethoden, um die Ergebnisse vorhersehbarer zu machen, die Teamarbeit zu verbessern und eine gleichmäßigere Ausgabe zu erzielen. Dies ist die Basis für Flow und Pull.

Erfassen Sie Ihr gesammeltes Prozesswissen, indem Sie aktuelle Best Practices standardisieren. Beeinträchtigen Sie nicht den kreativen Ausdruck, der darauf abzielt, den Standard zu erhöhen. Konsolidieren Sie das Erreichte mit einem neuen Standard. Dann kann die Erfahrung eines Mitarbeiters auf denjenigen übertragen werden, der ihn ersetzen wird.

Prinzip 7. Verwenden Sie die visuelle Kontrolle, damit kein Problem unbemerkt bleibt.

Verwenden Sie einfache visuelle Hilfsmittel, damit Mitarbeiter schnell erkennen können, wo sie sich treffen und vom Standard abweichen.

Verwenden Sie keinen Computermonitor, wenn dieser den Arbeiter vom Arbeitsbereich ablenkt.

Erstellen Sie einfache Systeme visuelle Kontrolle an Arbeitsplätzen, um den Fluss aufrechtzuerhalten und zu ziehen.

Reduzieren Sie nach Möglichkeit das Berichtsvolumen auf ein Blatt, auch wenn es um die wichtigsten finanziellen Entscheidungen geht.

Prinzip 8. Verwenden Sie nur zuverlässige, bewährte Technologie.

Technologie soll Menschen helfen, nicht sie ersetzen. Es lohnt sich oft, den Vorgang zuerst manuell durchzuführen, bevor Sie zusätzliche Hardware hinzufügen.

Neue Technologien sind oft unzuverlässig und schwer zu standardisieren, was den Fluss gefährdet. Anstelle einer nicht getesteten Technologie ist es besser, ein bekanntes, gut etabliertes Verfahren zu verwenden.

Vor dem Eintreten neue Technologie und Ausrüstung sollte unter tatsächlichen Bedingungen getestet werden.

Das Ablehnen oder Ändern von Technologien, die Ihrer Kultur zuwiderlaufen, kann die Stabilität, Zuverlässigkeit oder Vorhersagbarkeit beeinträchtigen.

Ermutigen Sie Ihre Mitarbeiter dennoch, neue Technologien nicht zu vergessen, wenn es darum geht, neue Wege zu finden. Implementieren Sie schnell bewährte Technologien, die getestet wurden, und verbessern Sie den Fluss.

Prinzip 9. Entwickeln Sie Führungskräfte, die ihr Geschäft genau kennen, sich zur Unternehmensphilosophie bekennen und diese anderen beibringen können.

Es ist besser, Ihre Führungskräfte auszubilden, als sie außerhalb des Unternehmens zu kaufen.

Ein Leiter muss nicht nur die ihm zugewiesenen Aufgaben erfüllen und über die Fähigkeiten verfügen, mit Menschen zu kommunizieren. Er muss sich an die Unternehmensphilosophie halten und ein persönliches Beispiel für die Einstellung zum Geschäft geben.

Ein guter Leiter muss die tägliche Arbeit wie seine Westentasche kennen, nur dann kann er ein echter Lehrer der Unternehmensphilosophie werden.

Prinzip 10. Bilden Sie herausragende Mitarbeiter und bilden Sie Teams, die der Unternehmensphilosophie folgen.

Bauen Sie eine starke, stabile Arbeitskultur mit lang anhaltenden Wertorientierungen und Überzeugungen auf, die von allen geteilt und akzeptiert werden.

Trainieren Sie herausragende Mitarbeiter und Arbeitsteams, um gemäß einer Unternehmensphilosophie zu handeln, die außergewöhnliche Ergebnisse liefert. Arbeiten Sie unermüdlich an der Stärkung der Produktionskultur.

Bilden Sie funktionsübergreifende Teams, um Qualität und Produktivität zu verbessern und den Fluss durch die Lösung komplexer technischer Probleme zu verbessern. Rüsten Sie die Mitarbeiter mit den Tools aus, um Ihr Unternehmen zu verbessern.

Trainieren Sie Menschen unermüdlich, um als Team auf ein gemeinsames Ziel hinzuarbeiten. Jeder sollte lernen, in einem Team zu arbeiten.

Prinzip 11. Respektieren Sie Ihre Partner und Lieferanten, fordern Sie sie heraus und helfen Sie ihnen, sich zu verbessern.

Respektieren Sie Ihre Partner und Lieferanten und behandeln Sie sie als gleichberechtigte Teilnehmer an einer gemeinsamen Sache.

Schaffen Sie Bedingungen für Partner, um deren Wachstum und Entwicklung zu fördern. Dann werden sie verstehen, dass sie geschätzt werden. Fordern Sie sie heraus und helfen Sie ihnen, sie zu lösen.

Prinzip 12. Um die Situation zu verstehen, müssen Sie alles mit eigenen Augen sehen (genchi Genbutsu).

Wenn Sie Probleme lösen und Prozesse verbessern, müssen Sie mit eigenen Augen sehen, was passiert, und die Daten persönlich überprüfen. Sie müssen nicht theoretisieren, indem Sie anderen Personen zuhören oder auf einen Computermonitor schauen.

Ihre Gedanken und Überlegungen sollten auf Daten basieren, die Sie selbst überprüft haben.

Selbst leitende Angestellte und Führungskräfte müssen das Problem mit eigenen Augen sehen, nur dann ist das Verständnis der Situation echt und nicht oberflächlich.

Prinzip 13. Treffen Sie eine Entscheidung langsam, basierend auf Konsens, und wägen Sie alle möglichen Optionen ab. Zögern Sie nicht(Nemawashi).

Treffen Sie keine eindeutige Entscheidung über eine Vorgehensweise, bis Sie alle Alternativen abgewogen haben. Wenn Sie sich entschieden haben, wohin Sie gehen möchten, folgen Sie unverzüglich dem gewählten Pfad, aber seien Sie vorsichtig.

Nemawasi -es ist ein Prozess der gemeinsamen Diskussion von Problemen und möglichen Lösungen, an dem alle beteiligt sind. Seine Aufgabe ist es, alle Ideen zu sammeln und eine gemeinsame Meinung darüber zu erarbeiten, wohin er als nächstes gehen soll. Obwohl dieser Prozess ziemlich lange dauert, hilft es, eine größere Suche nach Lösungen durchzuführen und die Bedingungen für die rasche Umsetzung der Entscheidung vorzubereiten.

Prinzip 14. Werden Sie durch unerbittliche Selbstbeobachtung zu einer Lernstruktur(Hansei) und kontinuierliche Verbesserung(Kaizen).

Sobald sich der Prozess stabilisiert hat, verwenden Sie Tools zur kontinuierlichen Verbesserung, um die Hauptursachen für Ineffizienzen zu identifizieren und wirksame Maßnahmen zu ergreifen. Erstellen Sie einen Prozess, der fast kein Inventar erfordert. Dies zeigt verschwendete Zeit und Ressourcen. Wenn Verluste für alle offensichtlich sind, können sie durch kontinuierliche Verbesserung (Kaizen) beseitigt werden.

Schützen Sie die Wissensbasis über die Organisation Ihres Unternehmens, verhindern Sie Fluktuation, überwachen Sie die schrittweise Beförderung von Mitarbeitern und bewahren Sie die gesammelten Erfahrungen.

Analysieren Sie am Ende der Hauptphasen und am Ende aller Arbeiten (hansei) ihre Mängel und sprechen Sie offen darüber. Entwickeln Sie Maßnahmen, um die Wiederholung von Fehlern zu verhindern.

Anstatt das Rad neu zu erfinden, wenn Sie einen neuen Job beginnen oder wenn ein neuer Manager eintrifft, lernen Sie, Best Practices und Techniken zu standardisieren.

Nach Ansicht vieler Experten geht es bei Lean Manufacturing nicht um das Kopieren toyota WerkzeugeEntwickelt für einen bestimmten Herstellungsprozess. Lean bedeutet, die Prinzipien einer bestimmten Organisation zu entwickeln und einzuhalten und so einen Mehrwert für Verbraucher und Gesellschaft zu schaffen. Dennoch kann man allgemeine Schritte auf diesem Weg herausgreifen.

Zum schlanke Fertigung schaffen In einem bestimmten Unternehmen müssen Sie Folgendes ausführen schritte:

Bestimmen Sie den Wert des Produkts.

Bestimmen Sie den Wertstrom dieses Produkts.

Stellen Sie den kontinuierlichen Fluss des Produktwertstroms entsprechend der Taktzeit sicher.

Erstellen Sie ein Pull-System für die Produktionssteuerung.

Verwenden Sie Kaizen, um Abfall kontinuierlich zu beseitigen, Chargenmengen zu reduzieren, Supermärkte zu reduzieren und die Verbreitung des kontinuierlichen Flusses zu erweitern.

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1. Toyota Produktionssystem- TPS

TPS konzentriert sich auf die vollständige Beseitigung von Verlusten und basiert auf zwei Prinzipien:

Das Just-in-Time-Prinzip, wenn die für die Montage erforderlichen Teile genau zum richtigen Zeitpunkt und in der unbedingt erforderlichen Menge mit Kanban-Informationsmitteln in der Produktionslinie sind;

Das Prinzip der Autonomie (Automatisierung mit einem Element der Intelligenz).

Um den Lagerbestand zu minimieren endprodukte Das Fertigungssystem von Toyota konzentriert sich hauptsächlich auf die auftragsbezogene Fertigung. Aus diesem Grund wird ein "Pull" -System verwendet, bei dem nachfolgende Prozesse auf vorherige verweisen, um die erforderlichen Produkte zu erhalten.

Der Produktionsplan, in dem die erforderlichen Automodelle, ihre Menge und Produktionszeit angegeben sind, wird an die Endmontagelinie gesendet. Dann wird die Materialübertragungsmethode umgekehrt. Um die Unterbaugruppen für die Endmontage zu erhalten, bezieht sich die Endmontagelinie auf die Unterbaugruppenlinie und gibt den unbedingt erforderlichen Namen und die Anzahl der Unterbaugruppen sowie deren Lieferzeiten an. Auf diese Weise bewegt sich der Produktionsprozess von der Bühne endprodukte an die Abteilung für Rohstoffbeschaffung. Jedes Glied in der Just-in-Time-Prozesskette ist mit anderen verbunden und synchronisiert.

Dieses System funktioniert einwandfrei, aber im Westen wurde es nur zur Grundlage für die Entwicklung eines neuen Konzepts - Lean Production - ein bahnbrechender Ansatz für Management und Qualitätsmanagement, der eine langfristige Wettbewerbsfähigkeit ohne nennenswerte Investitionen sicherstellt.

Durch die Verwendung dieses Systems wird Avtovaz seine Produktivität und wirtschaftliche Leistung erheblich verbessern.

Die Essenz von Lean ist die Beseitigung von Aktivitäten, die Zeit brauchen, aber keinen Wert schaffen, sowie die Schaffung von Bedingungen, unter denen die verbleibenden Aktivitäten (Prozesse), die Wert schaffen, in einem kontinuierlichen Fluss ausgerichtet sind, der vom Verbraucher gezogen wird.

Moderne "westliche" Kontrollmethoden werden häufig kritisiert, was in den meisten Fällen das Ergebnis von Versuchen ist, Methoden anzuwenden, ohne die für ihren Betrieb erforderlichen Bedingungen zu kennen, was keine Möglichkeit bietet, sowohl die richtige Wahl als auch die richtige Anpassung an bestimmte Bedingungen zu treffen. Dies geschieht nicht nur in Russland.

Die Hauptmerkmale von Lean Production.

1. Ein Unternehmen ist wie eine große Familie. Es sollte mit dem Aufbau eines Beziehungssystems in Toyota beginnen, das zu einem Schlüsselfaktor für den Erfolg der Umsetzung von Ohnos Ideen geworden ist.

Nehmen wir ein Beispiel:

Toyota musste ein Viertel seiner Arbeiter entlassen, die Gewerkschaften waren vehement dagegen, und dann entstand die Vereinbarung, die die Grundlage für die Beziehung zwischen Arbeitern und Arbeitgebern in vielen japanischen Unternehmen bildete und die Arbeiter in vielerlei Hinsicht zu Vollmitgliedern des Unternehmens machte, das tatsächlich zu einer großen Familie wurde:

* Toyota entlässt ein Viertel der Arbeiter

* Die übrigen Mitarbeiter erhalten eine lebenslange Beschäftigungsgarantie mit dem Recht, alle Leistungen zu nutzen: Wohnen, Ferienhäuser, ...

* Die Bezahlung für Arbeit wird konstant, sie wächst mit der Erfahrung und es werden Gewinnprämien hinzugefügt.

* Das Unternehmen kann hoffen, dass die Mehrheit der Mitarbeiter für die Dauer der Arbeit bei ihm bleibt

* Die Mitarbeiter verpflichten sich, verschiedene für das Unternehmen erforderliche Aufgaben auszuführen und durch die Einleitung von Verbesserungen zur Verwirklichung der Interessen des Unternehmens beizutragen.

Das Gehalt eines Mitarbeiters ist zudem Teil der Fixkosten geworden und steigt im Laufe der Zeit. Daher war es notwendig, das Beste aus ihren Fähigkeiten herauszuholen. Das heißt, es war rentabel, die Produktion so zu organisieren, dass die zunehmende Erfahrung der Arbeitnehmer maximiert wurde. Es war auch sinnvoll, in Schulungen zu investieren, da neue Kenntnisse und Fähigkeiten im Unternehmen verblieben.

* Natürlich ist das lebenslange Beschäftigungssystem in Russland nicht anwendbar, aber die allgemeine Idee ist es wert, von Avtovaz als Grundlage genommen zu werden, da ganz bestimmte positive Ergebnisse erzielt wurden.

Infolgedessen empfing das Unternehmen Mitarbeiter, die ganz speziell am Erfolg des Unternehmens interessiert waren (dh das Motivationsproblem wurde praktisch gelöst), mit einem Gefühl der Sicherheit, das bereit war, proaktiv nach Möglichkeiten zur Verbesserung der Arbeitsergebnisse zu suchen.

Die Qualität des Arbeitsprozesses und die Qualität der hergestellten Produkte sind für jeden Mitarbeiter in jeder Arbeitsphase wichtig geworden.

Das Unternehmen interessierte sich für die Erweiterung des Sortiments professionelles Wissen und Fähigkeiten der Arbeiter.

Es ist für das Unternehmen rentabel geworden, in die Schulung der Mitarbeiter zu investieren.

Es wurde möglich, einen Teil der Verantwortung (Rechte und Pflichten) auf die unteren Ebenen zu übertragen.

Einer der Hauptunterschiede: Im Gegensatz zu den ersten Unternehmen erstreckt sich bei Toyota die Verantwortung (Rechte und Pflichten) für die Arbeitsergebnisse weit über die hierarchische Vertikale. Dies macht einerseits die Arbeit stressiger und andererseits stimuliert es sowohl die Entwicklung des Mitarbeiters als auch sein Zugehörigkeitsgefühl zur gemeinsamen Sache.

Ein weiterer wichtiger Unterschied, der sich aus der Bildung von Teams und der Erweiterung ihrer Funktionen ergab, ist folgender.

Die besten Teamplayer werden durch die Reihen befördert, keine außergewöhnlichen Spezialisten auf engstem Raum.

Noch eine wichtiges Merkmal Im Allgemeinen Unternehmen, die den Weg der schlanken Produktion eingeschlagen haben. Die Einstellung zu einer Karriere in einem solchen Unternehmen muss sich ändern. Hauptgründe:

Das Gehalt hängt hauptsächlich von der Betriebszugehörigkeit ab.

Ein Teammitglied führt immer mehr Funktionen aus, wird qualifizierter und wichtiger für das Team.

Die Zahl der Führungskräfte nimmt ab, und einige Funktionen von Spezialisten werden von Basisarbeitern übernommen.

Der Mitarbeiter ist fast lebenslang mit dem Unternehmen verbunden.

Unter solchen Bedingungen wird ein Mitarbeiter benötigt und ist möglich, der nicht an vertikalem Wachstum interessiert ist, sondern mit dem Team zusammenwächst und die Qualifikationen für immer komplexere Aufgaben erhöht. Das Unternehmen sollte dem Mitarbeiter die Möglichkeit geben, seine Fähigkeiten zu verwirklichen.

Mit der Einführung von Lean Production wird Avtovaz von anderen Fabriken in den folgenden Bereichen profitieren:

Einführung eines obligatorischen Leitungsstopps, wenn der Defekt nicht behoben wird.

Das Team selbst verteilt die Arbeit innerhalb der zugewiesenen Phase.

Die Mitarbeiter bereiten selbst Werkzeuge und Geräte vor, sind für die Vorbereitung des Arbeitsplatzes verantwortlich (Sauberkeit, Ordnung, Verfügbarkeit des Notwendigen und das Fehlen von Unnötigem). Das heißt, der Bedarf an Hilfskräften und Einstellern entfällt.

Wenn Probleme auftreten, sollte das Team versuchen, die Quelle und die Ursache des Problems unabhängig zu finden und zu beseitigen.

Ein Team mit ausreichenden Qualifikationen und Erfahrungen muss voll verantwortlich für die Qualität der Produkte sein, die seinen Verantwortungsbereich verlassen haben.

Dadurch werden der Status und die Rolle der Basisarbeiter erheblich verbessert. Sowohl das Mandat als auch das Spektrum der Rechte wurden erweitert. Jene. löste das Problem der Übertragung von Befugnissen.

In dieser Hinsicht können Sie direkt zum zweiten Prinzip übergehen: Der Prozess in Form eines kontinuierlichen Flusses hilft, Probleme zu identifizieren.

2. Prinzip2: prozess in Form eines kontinuierlichen Flusses hilft zu identifizierenprobleme

Was auf folgenden Postulaten basiert:

* Neugestaltung des Workflows, um einen kontinuierlichen Flow zu erstellen, der effektiv Mehrwert schafft. Minimieren Sie die Zeit, in der die laufenden Arbeiten inaktiv sind.

* Erstellen Sie einen Bewegungsfluss von Produkten oder Informationen und stellen Sie Verbindungen zwischen Prozessen und Personen her, sodass jedes Problem sofort erkannt wird.

* Dieser Ablauf sollte Teil der Organisationskultur werden, die jeder versteht. Dies ist der Schlüssel zur kontinuierlichen Verbesserung und Entwicklung der Menschen.

Aufgrund der oben genannten Vorteile von Lean Production können wir sagen, dass der kontinuierliche Produktionsprozess im Zuge der Verbesserung der Mitarbeiter und der Organisation ihrer Arbeit verbessert wird.

Es ist anzumerken, dass die Entwicklung, das Design und die Herstellungstechnologie eines Autos in Massenproduktion anfangs auf Spezialisten mit enger Spezialisierung verteilt wurden, die normalerweise wenig miteinander verbunden sind und in verschiedenen Unternehmen arbeiten. Infolgedessen gab es Probleme bei der Montage, Koordination von Teilen, Technologien, Fristen und Qualität. Es war kein einziger Prozess, sondern viele einzelne Werke, untereinander wenig einverstanden und sogar konkurrierend, was die Verbreitung der besten Lösungen behinderte und nur ein besseres Verständnis der Aufgaben.

Der Verbindungsprozess begann mit der Vereinigung der Lieferanten zu einem einzigen Mechanismus, der die Idee einer weiteren Vereinheitlichung, Entwicklung und Gestaltung neuer Produkte und der Gestaltung von Technologien zu einem einzigen Prozess ermöglichte, beginnend mit dem Entwurf und endend mit der Technologie zur Herstellung eines fertigen Produkts. Gleichzeitig wurde es von Anfang an möglich, sowohl die Möglichkeiten als auch die bestehenden Einschränkungen zu berücksichtigen. Und der Prozess selbst wird durch Marketing ausgelöst, dh durch die Bedürfnisse des Endkunden.

Bei Toyota bildeten sich Teams, die aus allen Spezialisten bestanden, die für diese komplexe Aufgabe erforderlich waren. Das Niveau ihrer Ausbildung und Erfahrung musste hoch sein, da die Kosten des Fehlers erheblich anstiegen, die psychologische Belastung zunahm, aber sie erhielten von Anfang an auch die Gelegenheit, das Wesentliche der Aufgaben und die Möglichkeit einer anfänglichen Koordination mit der Arbeit des restlichen Teams klar zu verstehen. Der fehlende interne Wettbewerb ermöglichte eine freie Diskussion und den Austausch der besten Lösungen. Die Teammitglieder stammten möglicherweise von verschiedenen Lieferanten in der Kette, arbeiteten jedoch alle eng zusammen.

Derzeit hat diese Idee meiner Meinung nach ihren Höhepunkt erreicht. Mit anderen Worten, ich glaube, dass die Weiterentwicklung der kontinuierlichen Produktion keine globalen Veränderungen bewirken wird, aber Avtovaz muss aus Toyotas Fehlern lernen, sowohl die positiven als auch die negativen Aspekte der Produktion untersuchen, um Engpässe zu ermitteln und Maßnahmen zu ihrer Behebung zu ergreifen. Verbesserung oder vollständig durch andere ersetzen. Dies gilt insbesondere für Technologien und Geräte, die im Produktionsprozess verwendet werden, da, wie Sie wissen, neue Technologien auftauchen, die die Produktivität steigern und die Zeit- und Energiekosten minimieren können.

In dieser Hinsicht können wir ein anderes Prinzip betrachten.

toyota Stock Lean Manufacturing

3. Prinzip 8: Verwenden Sie nur zuverlässige, bewährte Technologie

Technologie soll Menschen helfen, nicht sie ersetzen. Es lohnt sich oft, den Vorgang zuerst manuell durchzuführen, bevor Sie zusätzliche Hardware hinzufügen.

Vor der Einführung neuer Technologien und Geräte sollte diese unter realen Bedingungen getestet werden.

Das Ablehnen oder Ändern von Technologien, die Ihrer Kultur zuwiderlaufen, kann die Stabilität, Zuverlässigkeit oder Vorhersagbarkeit beeinträchtigen.

Mehrwert für das Unternehmen durch die Entwicklung seiner Mitarbeiter und Partner Avtovaz muss seine Produktion auf die Einführung neuer Technologien und Geräte konzentrieren. Ich glaube, dass die Technologie, die Toyota verwendet, sehr kompetent und durchdacht ist und dass unsere heimische Automobilproduktion dieselben Methoden wie Toyota anwenden muss, die Folgendes verwenden: 1) die Methode zur Nivellierung der Produktion in Bezug auf das Volumen, die als „Feinabstimmung“ der Produktion mit dem System bezeichnet wird Kanban "ist die wichtigste Voraussetzung für die Minimierung der Zeitverschwendung von Arbeitskräften und Ausfallzeiten von Geräten.

Um große Abweichungen in der Anzahl der erforderlichen Teile in allen Produktionsphasen sowie bei externen Lieferanten zu vermeiden, müssen Schwankungen in der Produktion der Produkte auf der Endmontagelinie minimiert werden. Daher muss die Montagelinie die Mindestcharge jedes Automodells verlassen, um das Ideal der Stückproduktion und -lieferung zu verwirklichen. Mit anderen Worten, je nach täglicher Produktion der einzelnen Typen werden nacheinander verschiedene Fahrzeugtypen zusammengebaut. Die Montagelinie erhält auch die erforderlichen Teile in kleinen Mengen von vorgelagerten Standorten.

Die größte Herausforderung bei der Sicherstellung einer gleichmäßigen Produktion besteht darin, Geräte einzurichten und umzurüsten, um die Produktionszeit zu verkürzen.

2) Für ein störungsfreies Funktionieren des Systems "just in time" müssen 100% der Produkte fehlerfrei in die nachfolgenden Produktionsbereiche geliefert werden, und dieser Fluss muss kontinuierlich sein. Eine automatische Qualitätskontrolle sollte eingeführt werden.

Im Allgemeinen wird Avtovaz durch die Anwendung der Prinzipien und Werkzeuge der schlanken Produktion eine signifikante Steigerung der Effizienz der Kernaktivitäten des Unternehmens erzielen: Verkürzung der Zeit für die Entwicklung, Herstellung und Lieferung neuer Produkte auf den Markt; Steigerung der Arbeitsproduktivität, Steigerung der Ressourcenfluktuation, Reduzierung des Arbeits- und Lagerbestands, Reduzierung des Produktionsraums und der Kosten für Transport / Lagerung; Verbesserung der Produktqualität und Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit ohne nennenswerte Kapitalinvestitionen. Zusätzlich zu den oben genannten Vorteilen impliziert die matrixmodulare Organisation des technologischen Prozesses die Zuweisung von funktional (oder inhaltlich), logisch und strukturell vollständigen Arbeitsplätzen in der TPS-Struktur, die geschlossene Zellen für die Gruppenverarbeitung von Teilen und Roboterkomplexen (in der Terminologie der Systemtechnik - Aktoren / IUs) sind, die als arbeiten Eigenständige Module nach ihren eigenen Steuerungsprogrammen und bieten die Möglichkeit, die Bearbeitung von Teilen in einer Installation abzuschließen.

Ein schneller Gerätewechsel ist das TPS-Prinzip, mit dem viele Stunden Werkzeugwechsel auf wenige Minuten reduziert werden können.

3) Mit dem SMED-System können Sie schnell auf Änderungen der Verbrauchernachfrage reagieren, die Produktionszykluszeit verkürzen, auf kleine Produktionschargen umsteigen und die Überproduktion beseitigen.

Es gibt 8 Hauptmethoden des SMED-Systems, mit denen die Umrüstzeit für jede dieser Funktionen verkürzt wird:

Methode 1 - Trennen Sie interne und externe Setup-Vorgänge. Es muss klar definiert werden, welche der Setup-Vorgänge ausgeführt werden sollen, während die Maschine gestoppt ist (internes Setup oder IED) und welche ausgeführt werden können, während die Maschine läuft (externes Setup oder OED).

Methode 2 - Umwandlung interner in externe Aktionen.

Methode 3 - Standardisieren von Features, nicht von Formularen. Durch die Standardisierung der Form und Größe der Matrizen können die Rüstzeiten erheblich verkürzt werden. Die Standardisierung des Formulars ist jedoch teuer. Andererseits erfordert die Standardisierung der Funktion nur die Homogenität der Teile, die für die Einrichtungsvorgänge erforderlich sind.

Methode 4 - Anbringen von Funktionsklemmen oder vollständiges Entfernen von Befestigungselementen.

Methode 5 - Verwendung von Zubehör. Einige der Verzögerungen, die mit internen Einstellungen verbunden sind, können durch Verwendung von Standardvorrichtungen beseitigt werden. Wenn ein Werkstück bearbeitet wird, das in einer Vorrichtung befestigt ist, wird das nächste Werkstück in einer zweiten Vorrichtung eingestellt. Wenn die Bearbeitung des ersten Werkstücks abgeschlossen ist, kann die zweite Vorrichtung leicht zur Bearbeitung auf die Maschine gesetzt werden.

Methode 6 - Anwendung von Paralleloperationen.

Methode 7 - Anpassungen beseitigen. In der Regel dauern Anpassungen und Testläufe 50-70% der internen Rüstzeit. Ihre Beseitigung spart erstaunlich viel Zeit.

Methode 8 - Mechanisierung. Während das Ersetzen kleiner Fräser, Vorrichtungen, Matrizen und Werkzeuge kein Problem darstellt, ist die Mechanisierung häufig für den effizienten Einsatz großer Matrizen, Gießereien und Matrizen unerlässlich. Eine Mechanisierung sollte in Betracht gezogen werden, wenn alle Anstrengungen unternommen wurden, um den Umstellungsprozess auf die oben beschriebene Weise zu verbessern.

Im Laufe der Jahre wird von mehreren hundert SMED-Verbesserungen die effektivste für Avtovaz sein:

Klare Trennung von internen und externen Anpassungen;

Möglichkeiten zur vollständigen Umstellung der internen Anpassung auf externe Anpassung;

Beseitigung von Anpassungen;

Befestigung ohne Schrauben.

Diese Methoden können die Installation um das 20-fache der Startzeit verkürzen.

4) Autonomie - Autonomie - Vorautomatisierung - Automatisierung mit einem Element der Intelligenz oder unter Berücksichtigung des menschlichen Faktors

Das automatische Stoppen abnormaler Produktionsprozesse (z. B. Stoppen einer Produktionslinie oder -maschine), um fehlerhafte Produkte oder Überproduktion zu verhindern, bedeutet die Installation von Geräten in der Linie, die eine Massenproduktion oder einen Geräteausfall verhindern können.

Das Wort "Autonomisierung" ("Jidoka") sollte als Organisation und autonome Kontrolle über die Verletzung des Verarbeitungsprozesses verstanden werden. In Toyota-Werken sind fast alle Werkzeugmaschinen mit automatischen Abschaltvorrichtungen ausgestattet, die es ermöglichen, Defekte in der Massenproduktion zu vermeiden und Geräte im Falle eines Ausfalls auszuschalten. Der sogenannte "Schutz vor Unachtsamkeit oder Misshandlung" ist ein solches Gerät, das Arbeitsfehler verhindert. Wenn die Leitung abnormal ist, stoppt der Mitarbeiter die gesamte Leitung per Knopfdruck. Die Express-Anzeigetafel im Toyota-System spielt eine wichtige Rolle bei der visuellen Kontrolle. Wenn ein Mitarbeiter Hilfe benötigt, um Verzögerungen bei der Arbeit zu vermeiden, schaltet er das gelbe Licht auf der Anzeigetafel ein. Wenn er die Leitung zur Fehlerbehebung anhalten muss, schaltet er das rote Licht ein. Folglich kann ein Bediener mehrere Maschinen bedienen. Wenn die Maschinen ohne Wissen der Manager repariert werden, werden niemals Verbesserungen erzielt und die Kosten werden nicht gesenkt. Das Anhalten der Maschine im Falle eines Problems schafft ein allgemeines Bewusstsein dafür. Eine Verbesserung ist nur möglich, wenn das Problem klar verstanden wird. Bei jeder Maschine muss die Unterscheidung zwischen normalen und abnormalen Arbeitsabläufen klar sein, und die Maßnahmen zur Verhinderung von erneuten Ausfällen müssen klar sein. In einem autonomen System hilft "visuelle Steuerung" oder "Signalsteuerung", Produktionsmängel zu identifizieren.

Im Allgemeinen ist die Automatisierung ein Mechanismus, mit dem das Werk in Avtovaz Abweichungen im Produktionsprozess autonom erkennen kann.

Dies ist eines der Grundprinzipien des Toyota Production System - TPS. Das Konzept stammt vom Toyota Sakichi Webstuhl mit Eigenantrieb. Seine Erfindung war mit einer Vorrichtung ausgestattet, die die Maschine automatisch stoppte, sobald der Faden brach oder auslief. Mit anderen Worten, die Maschine konnte auf abnormale Situationen reagieren.

5) Andon - ein Gerät zur visuellen Überwachung des Produktionsbereichs, das die Arbeiter mit Licht, Ton und ähnlichen Signalen vor Defekten, Fehlfunktionen der Ausrüstung oder anderen Problemen warnt. Das TPS-System wird ein wichtiges Werkzeug für das Avtovaz-Produktionssystem.

Es ist ein Indikator für die Leistung der Produktionslinie, der hoch über der Linie platziert ist und eine visuelle Kontrolle darstellt. Signallampen funktionieren wie folgt. Das grüne Licht leuchtet während des normalen Betriebs. Wenn ein Arbeiter etwas in der Leitung einstellen und um Hilfe rufen muss, schaltet er das gelbe Signal ein. Wenn ein Leitungsstopp erforderlich ist, um den Fehler zu beheben, wird ein rotes Signal eingeschaltet. Die Arbeitnehmer sollten keine Angst haben, die Produktionslinie anzuhalten, um den normalen Prozessverlauf vollständig wiederherzustellen.

Baka-Joch - Baka-Joch - Narrenwiderstand - Schutz vor dem Narren.

Um Defekte vollständig zu beseitigen, müssen Werkzeuge und Geräte modernisiert werden, indem sie mit Geräten zur Verhinderung von Baka-Eke-Defekten ausgestattet werden. Das wird auch ein wichtiges Werkzeug des Avtovaz-Produktionssystems.

Hier sind einige Beispiele:

Wenn im Workflow ein Fehler auftritt, passt das Teil nicht zum Werkzeug.

Wenn ein Defekt am Teil festgestellt wird, schaltet sich die Maschine nicht ein.

Wenn im Workflow ein Fehler auftritt, beginnt die Maschine nicht mit der Bearbeitung des Teils.

Bei Fehlern im Workflow oder beim Weglassen einer der Operationen werden automatisch Korrekturen vorgenommen und die Verarbeitung fortgesetzt.

Das Vorhandensein von Verstößen zu einem früheren Zeitpunkt wird zu einem späteren Zeitpunkt überprüft, um Mängel zu vermeiden.

Wenn Sie einen Vorgang überspringen, wird der nächste Schritt nicht gestartet.

6) Visuelle Kontrolle - Signalkontrolle - Visuelle Kontrolle - Management durch Sicht

Wir sprechen über Visualisierung, Visualisierung von Steuerungsmethoden durch geeignete Anzeigen, Bildschirme, Karten, Signale auf Leitungen, Maschinen und Geräten.

Fazit

Die Automobilindustrie ist einer der größten Sektoren der Volkswirtschaft und gibt daher allgemeine Eigenschaften In Bezug auf das Niveau der Automobilproduktion ist festzustellen, dass es in Bezug auf die Hauptparameter (Automatisierungsgrad, Kapazitätsauslastungskoeffizienten und Verschiebungen des Anlagenbetriebs usw.) eine führende Position unter anderen Zweigen des Maschinenbaus einnimmt. Wenn wir uns mit der ausländischen Automobilindustrie vergleichen, sind wir in vielerlei Hinsicht weit zurück.

Japanische Autos waren schon immer für ihre unglaubliche Qualität der Teile, Montage, reichhaltige Ausstattung und technischen Eigenschaften bekannt. Nicht umsonst haben Autohersteller des "Landes der aufgehenden Sonne" ihre Fabriken in Europa und Amerika angesiedelt, die nicht von Autoherstellern getrennt sind - auch in diesen Regionen besteht eine stabile Nachfrage nach Toyota und vielen anderen Automarken in Japan.

Die russische Automobilindustrie sollte viel aus den Erfahrungen Japans lernen, nämlich Orientierung an der langfristigen Perspektive, Ablehnung einer engen Spezialisierung, universelle Entwicklung des Arbeitnehmers und die damit verbundene stabile Beschäftigung, Rotation des Personals innerhalb des Unternehmens, Schulung im Arbeitsprozess, Bewegung in Richtung des gesetzten Ziels, es ist notwendig, das Bewährte zu verwenden Erfahrung in der Produktionstechnologie, Einführung neuer Kapazitäten und allgemeine Aktualisierung des gesamten Produktionssystems usw. All dies ist notwendig für jedes Unternehmen, das nicht nur erfolgreich sein, sondern zumindest existieren will.

Referenzliste

1) Geferry K. Liker. "DAO Toyota 14 Managementprinzipien des weltweit führenden Unternehmens." Buch 5.

2) http://www.autoconsulting.ua/article.php? sid \u003d 20871

3) http://www.pelta.org/index.php

4) http://www.cfin.ru/management/manufacturing/manufacturing_sys-02.shtml

Gepostet auf Allbest.ru

Kapitel 1. Beginnen Sie mit den Bedürfnissen

Die Ölkrise im Herbst 1973, gefolgt von einer wirtschaftlichen Rezession, negativer Einfluss für die Geschäftsentwicklung. Es stellte sich heraus, dass Unternehmen mit traditionellen Produkten nicht mehr gedeihen konnten amerikanisches System Massenproduktion, die so lange so gut funktioniert hat. Die Zeiten haben sich geändert. Das Hauptziel von Toyotas Produktionssystem war es, eine breite Palette von Automodellen in kleinen Mengen zu produzieren.

Das Fertigungssystem von Toyota basiert auf zwei Prinzipien: Just-in-Time, Autonomie oder Automatisierung mit Intelligenz. Die traditionelle Herstellungsmethode bestand darin, Materialien vom vorherigen zum nächsten Prozess zu liefern. Also habe ich versucht, darüber nachzudenken, Materialien in die entgegengesetzte Richtung zu übertragen. Der spätere Produktionsprozess, der sich am Ende des Streams befindet, benötigt nur gute Teile in der richtigen Menge zur richtigen Zeit aus dem früheren Prozess. Wäre es in diesem Fall nicht sinnvoll, nur die Teile zu produzieren, die im früheren Prozess benötigt werden? Wäre es nicht ausreichend, bei Interaktionen zwischen mehreren Prozessen klar anzugeben, wie viel, was und wann? Wir werden dieses Kommunikationsmedium "Kanban" (Karte, Zeiger) nennen.

Toyota bevorzugt Autonomie - Maschinen, die Fehler (Defekte) selbst oder "autonom" mit einfacher Automatisierung behandeln können. In allen Fabriken des Unternehmens sind die meisten Geräte mit verschiedenen Sicherheitsmechanismen, Präzisionsstoppsystemen, Schnellwechselvorrichtungen und kinderleichten (Baka-Yoke) oder, milder, Poka-Yoke- (Fehlerschutz-) Vorrichtungen ausgestattet.

Ich beschloss, die Arbeitsorganisation zu ändern, sodass ein Bediener für mehrere Maschinen anstelle einer und für verschiedene Arten von Maschinen verantwortlich war. Mit anderen Worten, der erste Schritt bestand darin, den Produktionsablauf in der Maschinenwerkstatt einzuführen. Ich habe verschiedene Maschinen an einem Standort zu einer einzigen Technologiekette zusammengefasst. Dies stand in krassem Gegensatz zu dem traditionellen System, bei dem eine große Menge identischer Teile in einem Produktionsbereich hergestellt und dann in einen anderen geliefert wurde.

Wenn für die Produktion ein Teil in Höhe von 1000 Stück pro Monat benötigt wird, müssen Sie innerhalb von 25 Tagen 40 Teile pro Tag produzieren. Als nächstes müssen wir die tägliche Leistung klar berechnen. Wenn der Arbeitstag 480 Minuten beträgt, sollte ungefähr alle 12 Minuten ein Stück hergestellt werden. Diese Berechnungen bildeten die Grundlage des Konzepts nivellierung der Produktion.

Die schlimmste Form des Geschäftsverlusts ist die Überproduktion. Unsere Vorfahren bauten Reis für Lebensmittel an und lagerten ihn bei Naturkatastrophen. Natürlich hält auch die moderne Industrie an diesem Denken fest. Geschäftsleute haben Angst, der Konkurrenz nicht standhalten zu können, ohne über bestimmte Bestände an Rohstoffen, Halbzeugen und Fertigprodukten zu verfügen. Diese Akkumulation ist jedoch bereits unpraktisch. Eine Industriegesellschaft sollte sich vom gesunden Menschenverstand leiten lassen und kaufen, was wann und wie viel benötigt wird.

Kapitel 2. ENTWICKLUNG DES TOYOTA-PRODUKTIONSSYSTEMS

Wenn Sie mit einem Problem konfrontiert werden, stellen Sie sich fünf Mal hintereinander die Frage: "Warum ist das passiert?" Stellen Sie sich zum Beispiel vor, Ihr Auto funktioniert nicht mehr:

Warum hielt das Auto an? Weil es eine Überlastung gab und die Sicherung ausging.
Warum gab es eine Überlastung? Weil das Lager schlecht geschmiert war.
Warum wurde das Lager schlecht geschmiert? Weil die Pumpe, die das Schmiermittel liefert, nicht gut funktionierte.
Warum hat es schlecht funktioniert? Weil der Kolben abgenutzt und locker ist.
Warum ist der Kolben abgenutzt? Weil der Filter nicht installiert war und Metallspäne in den Kolben gelangten.

Fünfmalige Wiederholung der Frage "Warum?" hilft Ihnen, die Grundursache des Problems zu verstehen und zu lösen. Wenn Sie nicht den gesamten Zyklus der Fragen durchlaufen, können Sie entscheiden, dass es ausreicht, einfach die Sicherung oder den Pumpenkolben auszutauschen. Dann, buchstäblich in ein paar Monaten, wird das gleiche Problem mit dem Auto wieder auftreten.

Der erste Schritt zur Verwendung des Toyota-Produktionssystems besteht darin, Verluste vollständig zu identifizieren: Überproduktion, Warten, unnötiger Transport, unnötige Verarbeitungsschritte, Überbestände, unnötige Bewegungen und Freigabe fehlerhafter Produkte.

"Alles beginnt ab Werk". Die produktivste Zeit für mich in Bezug auf die Menge an wichtigen Informationen, die im Bereich Management eingehen, ist genau die Zeit, die ich im Werk und nicht im Büro des Vizepräsidenten verbringe.

Die visuelle Kontrolle wird in jedem Werk der Toyota Motor Company sowie bei unseren Partnern, die das Toyota Manufacturing System verwenden, sorgfältig implementiert. Über jeder Workstation hängt ein Standardarbeitsblatt. Wenn der Arbeiter den Kopf hebt, befindet sich ein Andon (ein elektronisches Display, das den Stand der Dinge auf der Produktionslinie anzeigt) direkt vor seinen Augen, das sofort alle erkannten Fehler auf der Linie, ihren Standort und ihre Art widerspiegelt. Darüber hinaus sind die auf die Linie gebrachten Teilebehälter mit Kanbans ausgestattet - eine Art visuelles Symbol für das Toyota-Produktionssystem.

In den letzten 40 Jahren hat sich wenig geändert, seit ich zum ersten Mal gebeten wurde, ein Standard Operations Sheet für eine Textilfabrik zu entwerfen. Es werden drei Elemente einer Standardoperation klar formuliert: Zykluszeit, Abfolge von Aktionen, Standardbestände.

In einem Produktionszyklus mit vier oder fünf Personen werden Teile wie ein Schlagstock von einem Arbeiter zum nächsten weitergegeben. Wenn sich der Mitarbeiter, der den nachfolgenden Prozess ausführt, verzögert, hilft ihm der Mitarbeiter aus dem vorherigen Abschnitt beim Einrichten der Maschine. Wenn die Arbeit auf der Baustelle besser wird, übergibt der Mitarbeiter der vorherigen Baustelle den Stab sofort an den Mitarbeiter der nächsten Baustelle - die Arbeit hat bereits begonnen - und kehrt an seinen ursprünglichen Ort zurück.

Ich hatte die Idee für Kanban in amerikanischen Supermärkten. Ein Supermarkt ist ein Ort, an dem ein Verbraucher zum einen zur richtigen Zeit und zum anderen in der richtigen Menge das bekommen kann, was er braucht. Supermarktmitarbeiter müssen sicherstellen, dass Verbraucher jederzeit das kaufen können, was sie benötigen. Supermärkte sind rationaler als herkömmliche Handelsmethoden. Aus Sicht des Verkäufers entsteht keine Arbeitszeitverschwendung, wenn Produkte angeboten werden, die nicht gefragt sind. Der Käufer muss sich keine Sorgen machen, dass er etwas in Reserve kaufen muss.

Der nachfolgende Prozess (Verbraucher) bezieht sich auf den vorherigen Prozess (Supermarkt), um die erforderlichen Teile (Produkt) zum richtigen Zeitpunkt und in der richtigen Menge zu erhalten. Der vorherige Prozess produziert sofort neue Teile, um die an den Verbraucher gesendeten zu ersetzen (füllt die Regale wieder auf). 1953 haben wir dieses System in der Maschinenwerkstatt am Hauptsitz angewendet. Die Hauptverwaltungsmethode des Toyota-Produktionssystems ist Kanban (Abbildung 1).

Zahl: 1. Probieren Sie Kanban

Nach der ersten Kanban-Regel werden Teile in der im Kanban angegebenen Menge vom vorherigen in den nachfolgenden Prozess eingegeben. Für den vorherigen Prozess bedeutet dies, dass der Produktionsplan, der so lange eingehalten wurde, entfällt. Es ist für die Arbeitnehmer psychologisch schwierig, die Idee zu akzeptieren und sich daran zu gewöhnen, dass es nicht mehr ihre Hauptaufgabe ist, einfach so viele Teile wie möglich herzustellen. Der Wunsch, nur die Anzahl der Produkte zu produzieren, die für den nachfolgenden Prozess erforderlich sind, bedeutet häufigere Gerätewechsel.

Toyotas System und Kanban sind nicht dasselbe. Das Toyota-Produktionssystem ist die Produktionsmethode und das Kanban-System ist die Organisationsmethode.

Die Implementierung des Kanban-Systems bei der Toyota Motor Company dauerte zehn Jahre. Während dieser Zeit wurde Toyota von einem sehr vorausschauenden Mann geführt, der mir ohne weiteres die Erlaubnis gab, dieses Experiment durchzuführen. Und als ich die Vorarbeiter des Werks praktisch zwangsweise zwang, sich mit der Arbeit des Kanban-Systems zu befassen, erhielt der Leiter des Unternehmens - mein Chef - viele Beschwerden. Die Leute argumentierten, dass diese Art von Es eine Art Unsinn machte, dass es gestoppt werden sollte. Wahrscheinlich befand sich der Anführer manchmal in einer schwierigen Situation, aber selbst dann glaubte er mir anscheinend weiter und befahl mir nicht aufzuhören, wofür ich ihm sehr dankbar bin.

Das Fertigungssystem von Toyota ist nicht nur mit jedem Herstellungsprozess im Unternehmen synchronisiert, sondern auch mit den Herstellungsprozessen der Lieferanten. Um Schwankungen zu neutralisieren, muss die Endmontagelinie von Autos scharfe Höhen und Tiefen in der Produktion vermeiden, damit der Durchfluss so reibungslos wie möglich funktioniert. In Toyotas Produktionssystem wird dies als "Produktionsnivellierung" oder "Lastglättung" bezeichnet. Dieser Ansatz zeigte die Notwendigkeit eines schnellen Umrüstens der Ausrüstung.

In den 40ern. Das Ersetzen des Stempels im Toyota-Werk dauerte zwei bis drei Stunden. In den 50er Jahren. Da sich die Produktionsausrichtung im gesamten Unternehmen ausbreitete, dauerte die Umstellung weniger als eine Stunde und ging dann auf 15 Minuten zurück. Ende der 60er Jahre. es dauerte nicht länger als 3 Minuten.

Das Fertigungssystem von Toyota wurde ursprünglich entwickelt, um eine breite Palette von Automodellen in kleinen Mengen für den japanischen Verbraucher herzustellen. Auf dieser Grundlage entwickelte es sich allmählich zu einem Produktionssystem, das dem Test der Marktdiversifikation standhalten konnte.

Seit der Ölkrise von 1973 ist das Toyota-Produktionssystem ernsthafter geworden. Ich möchte betonen, dass der Grund dafür in der beispiellosen Flexibilität liegt, mit der sich das System an veränderte Bedingungen anpasst.

Eine der Kanban-Regeln schreibt vor, dass 100% der Produkte fehlerfrei hergestellt werden (dh das Verbot, fehlerhafte Produkte an nachfolgende Prozesse zu senden).

Just-in-Time-Produktionsprozesse erfordern kein zusätzliches Inventar. Wenn daher im vorherigen Prozess fehlerhafte Teile hergestellt werden, muss der Arbeiter im nächsten Prozess die Produktionslinie anhalten. Darüber hinaus kann jeder sehen, zu welchem \u200b\u200bZeitpunkt dies geschieht, und das defekte Teil wird zum vorherigen Prozess zurückgeführt. Dies ist eine sehr unangenehme Situation, deren Bedeutung es ist, das Wiederauftreten eines solchen Defekts zu verhindern.

Mangelnde Standardisierung und Rationalisierung verursachen Verschwendung (auf Japanisch "m beimja "), Inkonsistenz (" m beimra ") und Unzweckmäßigkeit (" m beimri ") in Arbeitsmethoden und in der Arbeitszeitverteilung, die zu fehlerhaften Produkten führt.

Es sollte in der Verantwortung derjenigen liegen, die mit Kanban arbeiten, das Kanban kreativ und erfinderisch kontinuierlich zu verbessern, damit es zu keinem Zeitpunkt zu einer verfestigten Form wird.

Kapitel 3. WEITERE ENTWICKLUNG

Ereignisse in der realen Welt entwickeln sich nicht immer streng nach Plan, so dass sich letztere schnell ändern müssen, um auf neue Umstände zu reagieren. Wenn Sie der Meinung sind, dass sich der Plan nach seiner Genehmigung nicht ändern sollte, wird das Unternehmen nicht lange leben. Ich denke, ein Unternehmen sollte die gleichen Reflexe haben wie eine Person. Reflexe, die es ihm ermöglichen, schnell und einfach auf kleine Planänderungen zu reagieren, ohne ins Gehirn zu gehen.

Je größer das Geschäft, desto mehr braucht es gut geölte Reflexe. Wenn eine kleine Änderung des Plans nur mit einem Befehl des Gehirns vorgenommen werden kann (z. B. durch Entwickeln eines Auftrags und Senden von Änderungen des Plans durch die Produktionsmanagementabteilung), kann das Unternehmen "Verbrennungen" und "Verletzungen" nicht vermeiden und verpasst große Chancen.

Wie andere Unternehmen entwickelt Toyota eigene Produktionspläne. Der Tagesablauf geht jedoch nur bis zur Endmontagelinie. Dies ist die Besonderheit des Toyota-Informationssystems. In anderen Unternehmen werden Zeitpläne für jede Phase des Produktionsprozesses gesendet. Wenn Arbeiter am Fließband Teile in der Nähe der Linie zum Zusammenbau verwenden, entfernen sie das Kanban und senden es an einen unterstützenden Prozess. Ein früherer Hilfsprozess erzeugt so viele Teile, wie in einem späteren verwendet werden. Dadurch ist kein spezifischer Produktionsplan erforderlich. Eine Überfülle an Informationen sollte im Geschäftsleben vermieden werden. Toyota tut dies, indem es den Produkten selbst erlaubt, Informationen über sich selbst bereitzustellen.

Marktprognosen und das Konzept der Automobilproduktion im Allgemeinen erfordern eine ständige Änderung der Anzahl und des Modells der produzierten Autos. Der Wert von Kanban besteht darin, dass diese Änderungsreihenfolge automatisch ohne Einmischung von außen erfolgen kann. Wenn wir Marktveränderungen ignorieren und uns nicht rechtzeitig darauf einstellen, müssen wir früher oder später globale Anpassungen am Produktionsplan vornehmen.

Ich hatte lange Mühe, ein Produktionssystem zu implementieren, das nicht so einfach zu verstehen war. Wenn ich auf den Weg zurückblicke, den ich mit solcher Beharrlichkeit zurückgelegt habe, kann ich sicher Ratschläge geben: „Korrigieren Sie Fehler sofort. Wenn Sie den Fehler nicht sofort beheben, führt dies später zu Arbeitsausfällen. "

In der Fertigung bezieht sich Abfall auf alle Elemente der Produktion, die die Kosten erhöhen und keinen Mehrwert schaffen, wie z. B. überschüssige Arbeitskräfte, Lagerbestände und Ausrüstung. Der Überschuss an Arbeitskräften, Ausrüstung und Produkten erhöht nur die Produktionskosten und verursacht indirekte Verluste. Wenn zum Beispiel zu viele Arbeitnehmer beschäftigt sind, müssen Sie zusätzliche Arbeit für sie erfinden, was zu einer Erhöhung des Energie- und Materialverbrauchs führt. Dies gilt für indirekte Verluste.

Der größte Verlust ist jedoch der Überbestand. Wenn zu viele Lagerbestände vorhanden sind und das Werk diese nicht bewältigen kann, müssen Sie ein Lager bauen und Mitarbeiter einstellen, um die Produkte zum Lager zu transportieren. Jeder Arbeiter benötigt möglicherweise seinen eigenen Transportwagen. Das Lager benötigt Personal, um das Lager zu verwalten und den Status der gelagerten Materialien zu überwachen. Trotz alledem rosten und lagern einige der gelagerten Produkte. Aus diesem Grund müssen zusätzliche Mitarbeiter eingestellt werden, um das Produkt aufzuräumen, bevor das Lager zur Verwendung verlassen wird. Die im Lager befindlichen Produkte müssen regelmäßig inventarisiert werden. Dies erfordert zusätzliche Arbeitskräfte. Irgendwann werden einige Mitarbeiter über die Notwendigkeit nachdenken, Computer für Inventar zu kaufen ...

Durch sorgfältige Beobachtung der Prozesse können wir alle Handlungen der Arbeitnehmer in Verluste und Arbeit aufteilen:

Abfall ist eine nutzlose sich wiederholende Aktivität, die sofort beseitigt werden muss. Zum Beispiel Wartezeit oder Lagerung von Einheiten.
Arbeit wird in zwei Typen unterteilt: Arbeit, die keinen Mehrwert schafft, und Arbeit, die Mehrwert schafft.

Um eine Überproduktion zu vermeiden und die erforderlichen Teile einzeln herzustellen, müssen wir wissen, wann sie benötigt werden. Daher besteht die Notwendigkeit, den Zeitschritt zu bestimmen. Takt - die Zeitdauer in Minuten und Sekunden, die zur Herstellung einer Produktionseinheit erforderlich ist. Die Taktzeit wird bestimmt, indem die tatsächliche Zeitbasis durch die Anzahl der pro Tag zu produzierenden Teile geteilt wird.

Verringert sich der Wert von Geräten im Laufe der Zeit wirklich? Ich möchte alte Ausrüstung verteidigen. In der Sprache der Betriebswirtschaft gibt es Konzepte wie "Abschreibung", "Restwert", "Buchwert" - künstliche Begriffe, die in der Buchhaltung, bei Steuertransaktionen und nur der Einfachheit halber verwendet werden. Leider haben die Leute vergessen, dass solche Begriffe nichts mit dem wahren Wert der Maschine zu tun haben.

Zum Beispiel hören wir oft: „Diese Maschine ist abgelaufen. Es hat sich bezahlt gemacht und wir können es jederzeit ohne Verlust für uns selbst wegwerfen "oder:" Der Restwert dieser Ausrüstung ist Null. Warum Geld für Reparaturen ausgeben, wenn es durch ein neues ersetzt werden kann? modernes Modell? " Diese Denkweise ist grundlegend fehlerhaft.

Das Toyota-System ist ein integriertes Unternehmensmanagementsystem, das nahezu alle Aspekte des Produktions- (Betriebs-) Managements betrifft, einschließlich:

eliminierung aller unnötigen Elemente des Produktionsprozesses, um die Produktionskosten zu senken;
verkürzung der Dauer des Produktionszyklus, der Bestandsgröße und des Auftragsbestands;
flexible Reaktion auf Schwankungen der Nachfrage nach Produkten;
qualitätssicherung in allen Produktionsphasen;
aktivierung des "menschlichen Faktors".

Die japanische Volksweisheit sagt: a) Es ist nicht derjenige, der viel verdient, der reicher wird, sondern derjenige, der wenig bezahlt; b) Vereinfachung ist der zuverlässigste Weg zur Perfektion; c) Qualität ist der einzige neu geschaffene Wert, alles andere sind Kosten. Toyotas System verkörpert diese Weisheit in vollen Zügen. Seine Ziele können wie folgt dargestellt werden:

Senkung der Produktionskosten -\u003e Senkung der Profitrate -\u003e Senkung der Produktpreise -\u003e Eroberung der Absatzmärkte -\u003e Steigerung des Umsatzes -\u003e Erweiterung des Produktionsumfangs -\u003e Steigerung der Gewinnmasse.

Verbesserung der Produktionsstruktur (Umstrukturierung der Produktion). Diese Methode ist mit dem Übergang zur Fachspezialisierung von Produktionsverbindungen verbunden. Die Fachspezialisierung umfasst die vollständige Herstellung einer Gruppe ähnlicher Teile des Produkts unter Verwendung einer Vielzahl von Prozessen und Vorgängen an Arbeitsplätzen entlang des technologischen Prozesses. Dies ist zumindest die Organisation von Themenbereichen. Die beste Option sind Produktionslinien mit einer detaillierten oder themengruppenbezogenen Organisationsform. Dies ist die erste Voraussetzung für die Verwendung des JIT-Systems zur betrieblichen Steuerung der Produktion. Seine Machbarkeit ist entscheidend für die Anwendung des Toyota-Systems.

Die strukturelle Umstrukturierung schafft die Voraussetzungen für die Organisation eines präzisen Zusammenspiels ziemlich autonomer Produktionsverbindungen auf der Grundlage eines Systems horizontaler Verbindungen. Direkte horizontale Verbindungen zwischen benachbarten Produktionslinien gewährleisten die Integrität des Produktionssystems auf rationellste Weise und gewährleisten die Kontinuität und den direkten Fluss aller Prozesse. Autonomie wiederum gewährleistet den Betrieb wirtschaftlicher Managementmethoden. Beispielsweise werden den Mastern nach bestimmten Standards Ressourcen zugewiesen, über die sie verfügen.

Die Entwickler des Toyota-Systems identifizieren vier Stufen, um die Struktur des Unternehmens optimal zu erreichen. Die erste Stufe ist die technologische Form der Spezialisierung von Produktionseinheiten. Es zeichnet sich durch Vielseitigkeit und gleichzeitig komplexe technologische Routen, hohe Transportkosten, lange Zeit für den Gerätewechsel, hohe Kosten für aus lohn hochqualifizierte Arbeitskräfte. Auf dieser Ebene ist das JIT-System nicht implementiert. Die technologische Form der Spezialisierung wird verwendet, wenn ein Unternehmen einmalige oder kleine wiederkehrende Aufträge ausführt.

Die zweite Stufe ist die Organisation der sogenannten verteilten Linienproduktion, die möglich wird, wenn ein Unternehmen einen Großauftrag erhält. Die verteilte Produktion erfolgt in zwei Formen: a) abwechselnde Arbeit mehrerer Einzelproduktionslinien bei der Herstellung verschiedener Produktmodifikationen; b) Arbeit einer neu einstellbaren Mehrfach-Betreffzeile; Herstellung einer Produktcharge und Umstellung der Linie auf eine neue Charge. In der zweiten Phase werden alle Vorteile der Inline-Produktion erreicht und die Bedingungen für die Verwendung des JIT-Systems geschaffen. Lassen Sie uns die Vorteile von Produktionslinien erwähnen, die für das JIT-System besonders wichtig sind: 1) die Verwendung eines einzigen Begleitdokuments für die Charge bei allen Vorgängen der Linie (der Prototyp der Kanban-Karte); 2) Reduzierung der Reserven auf eine einzige Reserve für die gesamte Linie; 3) Minimierung oder vollständige Beseitigung interoperativer Rückstände.

Zahl: 1 Die wichtigsten Teile des Toyota-Systems

Die dritte Stufe ist die Organisation von Multisubjektlinien mit kontinuierlichem Start. Voraussetzungen hierfür sind die Minimierung der Zeit oder der vollständige Ausschluss von Umstellungen sowie eine flexible Anordnung der Arbeitnehmer. Infolgedessen wird es möglich, einteilige Produkte des gleichen Typs wie bei Gruppenströmen mit mehreren Subjekten herzustellen. Die Vorteile einer solchen Arbeitsorganisation: das Fehlen eines Arbeitsstaus in den Linien, die Gewährleistung der Kontinuität der Freigabe jedes Modells des Endprodukts und damit eine hohe Produktionsflexibilität, das Fehlen von Sicherheitsbeständen an Produkten. Die Vorteile eines soliden Starts gegenüber einer verteilten Produktion sind in Abb. 2 dargestellt. Die Abbildung zeigt, dass bei der Organisation der verteilten Produktion die Versorgungsleitungen rhythmisch arbeiten, jedoch mit dem maximal zulässigen Arbeitsrhythmus. Wenn sich die Struktur der Ausgabe ändert (das quantitative Verhältnis von Produkten unterschiedlicher Standardgrößen), ändert sich außerdem der Rhythmus der Linien, und das Problem der Synchronisierungsvorgänge tritt auf den Linien auf. An Montagelinien, an denen Handarbeit vorherrscht, stellen diese keine Probleme dar, da Handarbeit ein ziemlich flexibler Produktionsfaktor ist. Bei Bearbeitungslinien kann dies jedoch zu ernsthaften Problemen führen.

Die vierte Stufe ist die Konvergenz im Raum und, wenn möglich, die Vereinheitlichung heterogener technologischer Prozesse; Reduzierung von Transportbewegungen und entsprechenden Transportrückständen, endgültige Schaffung der Voraussetzungen für die Einführung von Kanban-Karten. Die Verlagerung von Geräten innerhalb des Unternehmens und die Neuordnung von Arbeitsplätzen ist ein ziemlich schwieriger und radikaler Schritt. Dies ist daher nur dann gerechtfertigt, wenn die Top-Manager von den günstigen Marktaussichten einer Großproduktion überzeugt sind.

Technische Vorbereitung der Produktion. Zuallererst geht es darum, eine schnelle Anpassung der Produktion und die Fähigkeit zu gewährleisten, in kleinen Chargen oder Stück für Stück Produkte zu produzieren. Dies ist die zweite Voraussetzung für die Verwendung des LT-Systems zur Betriebsführung der Produktion. Japanische Ingenieure teilen die Umstellung in zwei Teile: intern und extern. Die externe Neueinstellung erfolgt außerhalb des Geräts und wird mit der Arbeit an der vorherigen Charge kombiniert. Die interne Umschaltung erfolgt nach Abschluss der vorherigen Charge; Sie bemühen sich, die Zeit zu minimieren. Ein markantes Beispiel ist die Umstellung von Pressen mit einer Kraft von 40 auf 100 te. Nach nationalen Standards sollte es nach Toyota-Standards vier Stunden dauern - vier Minuten. Zu den Aufgaben des technischen Supports gehören auch die Gruppierung von Produkten, die Vereinheitlichung von Komponenten oder die Entwicklung eines Systems von Modulen, aus denen eine Vielzahl von Modifikationen fertiger Produkte zusammengesetzt werden können, die Neusynchronisierung von Vorgängen in Streams mit Änderungen im Rhythmus ihrer Arbeit, Organisation und Ausstattung von Arbeitsplätzen für Mitarbeiter mit mehreren Werkzeugen usw. Der technische Support impliziert eine kontinuierliche Verbesserung Ingenieure der Elemente des Produktionsprozesses direkt in den Läden zusammen mit Arbeitern und Vorarbeitern.

Zahl: 2 Schemata zum Organisieren von zwei Arten von Streams:
a - verteilte Produktion einer Charge von Produkten B;
b - kontinuierliche Einführung von drei Standardgrößen von Produkten: 1 - Versorgungsleitungen; 2 - Montagelinie

Ausbildung von Kombis und ein flexibles Schema ihrer Platzierung.Diese Maßnahmen zielen darauf ab, die Hauptaufgabe zu lösen - Gewährleistung der Produktionsflexibilität bei gleichzeitiger Einhaltung der Bedingungen für einen rationellen Einsatz von Arbeitskräften. Eine Änderung des Rhythmus der Produktionslinien, die Organisation der verteilten Produktion ist ohne die ständige Verlagerung von Arbeitnehmern in neue Arbeitsplätze, ohne Änderung der Betriebsstruktur und der Methoden ihrer Umsetzung, ohne Änderung der Normen für den Mehrstationsdienst unmöglich. Die unabdingbaren Voraussetzungen dafür sind die Ausbildung von Universalarbeitern (Multi-Station-Arbeitern), zeitlöhne ihre Arbeit, rationale Planung von Standorten (Produktionslinien).

Die Personalschulung für die Arbeit an neuen Arbeitsplätzen erfolgt außerhalb der Hauptarbeitszeit unter Anleitung von Vorarbeitern. Die Stärkung der Fähigkeiten von Multi-Tool-Mitarbeitern erfolgt während der Rotation des Personals innerhalb des Standorts. Rotation, d. H. Jobwechsel, in normale Bedingungen erfolgt nach einem vorgefertigten Zeitplan mit einem Zyklus von zwei Stunden (bei intensiver und eintöniger Arbeit) bis zwei Wochen. Neben der Verbesserung der Qualifikation von Arbeitnehmern in Arbeitnehmern mit vielen Stationen bietet die Rotation eine Reihe weiterer Vorteile: eine Änderung der Arbeit, eine Verringerung ihrer Monotonie und Müdigkeit; Vermeidung der Konzepte "profitabler" und "unrentabler" Arbeit; erhöhte Verantwortung für die Arbeit des gesamten Standorts; Beschleunigung des Transfers rationaler Arbeitsmethoden durch die Arbeitnehmer.

Eine große Verantwortung liegt bei den Vorarbeitern der Standorte. Sie standardisieren neue Abläufe und überarbeiten die Normen bei der Einführung neuer Arbeitsmittel oder Arbeitsmethoden, während sie gleichzeitig die Gestaltung der Arbeitsplätze verbessern. Dafür muss der Meister über die Fähigkeiten verfügen, an allen Arbeitsplätzen seines Standortes zu arbeiten. Vorarbeiter ändern die Anordnung der Arbeiter und die Normen des Mehrstationsdienstes, wenn sich der Rhythmus der Produktionslinien ändert, unter Berücksichtigung des Ausbildungsniveaus der Arbeiter. Die Vorarbeiter beteiligen sich an der Entwicklung von Karten des Arbeitsprozesses, die besonders für Mitarbeiter mit mehreren Stationen wichtig sind, bilden neue Mitarbeiter aus und organisieren die Rotation des Personals.

Es ist besonders schwierig, den rationellen Einsatz von Arbeitnehmern sicherzustellen, wenn das Produktionsvolumen um mehr als 10% schwankt. In diesem Fall ist es notwendig, eine Resynchronisation durchzuführen, die Karten der Arbeitsprozesse zu ändern usw. Bei einer Verringerung des Leistungsvolumens innerhalb derselben Grenzen nutzen die Arbeiter die freie Zeit für die Wartung der Geräte, die Beherrschung der Arbeiten an benachbarten Arbeitsplätzen, die Reinigung der Produktionsräume und die Teilnahme an der Arbeit der Kontrollkreise Qualität ". Bei Bedarf werden zusätzliche Arbeitskräfte für Zeitarbeit eingestellt. Gut etablierte Leiharbeiter bilden eine Reserve für die Einstellung von festangestellten Arbeitskräften. Eine dauerhafte Steigerung der Arbeitsproduktivität sollte zu einem Überschuss an Arbeitskräften führen, der entweder durch eine Erhöhung des Produktionsvolumens absorbiert wird oder in den Rahmen eines natürlichen Personalverlusts passt.

Die Wichtigkeit Die Toyota-Gruppe hat eine Richtlinie für die Auswahl der am Arbeitsplatz installierten Ausrüstung. Der Haupttrend in diesem Bereich ist die umfassende Vereinfachung und Verbilligung der Ausrüstung, die es den Hauptarbeitern ermöglicht, ihren technischen Zustand unabhängig zu überwachen, um die Fähigkeiten ihres Betriebs schnell zu beherrschen. Das Unternehmen verursacht keine großen Verluste aufgrund seiner Ausfallzeit (was der Preis für Flexibilität ist). Im Allgemeinen bieten eine solche technische Richtlinie sowie die Tatsache, dass die Ausrüstung weder in Bezug auf die Nutzung (die Produktionsraten werden von den Arbeitnehmern zu 100% eingehalten) noch in Bezug auf die Lebensdauer überlastet ist, Bedingungen, unter denen praktisch keine Notausfälle auftreten. Dies schafft wiederum günstige Bedingungen für die Aufrechterhaltung eines gleichmäßigen rhythmischen Betriebs der Produktionslinien.

Teure und schwer zu bedienende automatisierte und automatische Produktionslinien werden von den Unternehmen mit großer Sorgfalt und nur dort eingesetzt, wo sie zweifellos ihre wirtschaftliche oder soziale Notwendigkeit beweisen. Ein Beispiel ist die komplexe Automatisierung mit einem System von Industrierobotern zum Schweißen und Stanzen von Karosserien. Die Arbeit hier zeichnet sich durch schädliche und gefährliche Arbeitsbedingungen aus, daher war das Hauptkriterium für die Machbarkeit der Automatisierung die Lösung sozialer Probleme. Für den Komfort von Mehrstationsbetreibern wird keine lineare, sondern eine t-förmige Anordnung der Produktionslinien verwendet. Es reduziert Übergänge zwischen einzelnen Geräten und verbessert die Übersicht. Eine scheinbar rationalere Version der kreisförmigen Anordnung der Ausrüstung wird aufgrund des psychologischen Drucks eines geschlossenen Raums auf den Arbeiter (den sogenannten Vogelkäfig) abgelehnt.

Produktion "nivellieren". Es handelt sich um eine Sammlung von Managementmethoden, mit denen sich die Serienfertigung nach einem modularen Prinzip an veränderte Anforderungen anpasst. Wie bereits erwähnt, sind Pull-Systeme darauf ausgerichtet, in einem Rhythmus zu arbeiten, der sich je nach Bedarf ändert. Die Planung einer solchen Produktion wird als "Ausrichtung" des gesamten Produktionsprozesses an die sich ändernde Nachfrage angesehen. Diese "Ausrichtung" erfolgt hinsichtlich Volumen und Produktpalette. Die größte Schwierigkeit ist das "Nivellieren" in Bezug auf die Produktion, die in zwei Stufen durchgeführt wird. In der ersten Phase werden Änderungen der monatlichen Nachfrage im Laufe des Jahres angepasst. Dies wird durch monatliche Produktionsplanung erreicht. In den erweiterten Plänen werden die durchschnittlichen täglichen normativen Produktionsniveaus in jeder Produktionseinheit festgelegt, die die Grundlage für die Erstellung von Beständen an laufenden Arbeiten, die Bestimmung der erforderlichen Anzahl von Arbeitnehmern usw. bilden. Die Berechnungen in der ersten Phase basieren auf dreimonatigen und monatlichen Bedarfsprognosen, die auf der Grundlage der von erhaltenen Informationen erstellt wurden verkaufsorganisationen.

Der zweite Schritt besteht darin, sich an die täglichen Änderungen der Nachfrage im Laufe des Monats anzupassen. Hier spielt das Kanban-System die Hauptrolle bei der Betriebsführung der Produktion, bei der das Prinzip der "Nivellierung" der Produktion sowohl hinsichtlich des Volumens als auch der Nomenklatur verwirklicht wird. Grundlage für die operative Planung ist der Zeitplan für die Montage verschiedener Produktmodifikationen an der Hauptmontagelinie, der auf der Grundlage der täglichen Bestellungen von Vertriebsorganisationen (innerhalb von 2 Tagen) erstellt wurde. Das System stellt die rhythmische Arbeit anderer Produktionsabteilungen und Lieferanten sicher, und alle Änderungen, die sich ergeben, sind auf den Übergang zu einem neuen Produktionsrhythmus zurückzuführen. Die "Nivellierung" der Produktion in dieser Phase wirkt sich auf zwei Indikatoren aus: die durchschnittliche Gesamtproduktion der fertigen Produkte und die durchschnittliche Leistung jeder einzelnen Produktänderung. Das "Nivellieren" in der zweiten Stufe ist nur innerhalb von + 10% des Produktionsvolumens zulässig; das Produktionssystem ist kurzfristig nicht für große Mengen bereit.

Daher werden tägliche Produktionspläne, die den täglichen Umsatzbedarf widerspiegeln, nur für die Hauptmontagelinie erstellt. Für andere Produktionseinheiten wie Bearbeiten, Gießen oder Stanzen wird nur die geschätzte monatliche Produktion ermittelt, die zur Unterstützung der Hauptmontagelinie erforderlich ist. Basierend auf diesen vorgegebenen Metriken können Standortmanager die Mitarbeiter am besten für den aktuellen Monat einstellen und den Einsatz anderer Produktionsressourcen planen, die ihnen zur Verfügung stehen.

Zahl: 3 Schema zum "Nivellieren" des Produktionsvolumens im Toyota-System

Bei der Montage von Autos auf dem Hauptförderer erhalten die Arbeiter die erforderlichen Mengen der erforderlichen Komponenten, die an den vorherigen Produktionsstandorten hergestellt werden. Diese Abschnitte wiederum stellen dann genau so viele Produkte her, wie ihnen von der Baugruppe „entzogen“ wurden. Daher ist es nicht erforderlich, vor der Endmontage einen täglichen Produktionsplan für eine technologische Phase im Voraus zu erstellen. Mit anderen Worten, das "Ausrichtungssystem", das das "Kanban" -Informationssystem verwendet, arbeitet so, dass Produktionsaufträge vom Ende des Produktionsprozesses von der nächsten technologischen Stufe zur vorherigen "verschoben" werden. Die Kanban-Karten selbst mit Informationen zum Thema Arbeit können an den Standorten als Elemente der täglichen Schichtzuweisung verwendet werden.

Betriebsführung nach dem LT-Konzept. Es basiert darauf, die erforderliche Anzahl von Produkten aus dem vorherigen Produktionslink zu "ziehen", wenn der Bedarf für sie entstanden ist. Ziel ist es, Lagerbestände und Rückstände aller Art, das Arbeitsvolumen und die Dauer des Produktionszyklus zu minimieren. Gewährleistung der "Nivellierung" der Produktion, dh einer Kombination von Fließmethoden mit ziemlich häufigen Änderungen der Nomenklatur und des Produktionsvolumens. Beachten Sie, dass das „Pulling“ -LT-System im Wesentlichen nur ein Mittel zur Beseitigung von Lagerbeständen ist, das sowohl im internen Produktionsbereich als auch im Bereich der Außenbeziehungen von Unternehmen (in den Liefer- und Vertriebskanälen) gleichermaßen wirksam ist. Die Unterschiede beziehen sich nur auf die Komplexität der Implementierung des LT-Systems: Dies ist im internen Umfeld des Unternehmens einfacher als im externen. Es wurde ursprünglich von Toyota für den internen Gebrauch entwickelt. Gleichzeitig wurde das LT-System noch nicht als Konzept betrachtet, das neue Möglichkeiten zur Regulierung der Freigabe marktfähiger Produkte entsprechend Nachfrageschwankungen eröffnet. Diese Gelegenheit wurde in Zukunft äußerst relevant. Ursprünglich hatte das LT-System ein lokales Ziel: Produktionsbestände zu beseitigen und einen Teil des Betriebskapitals für die Entwicklung der Produktion freizusetzen.

Die Hauptidee des LT-Systems besteht darin, Lagerbestände aufgrund einer solchen Organisation der Lieferungen in der technologischen Kette zu beseitigen, wenn Materialien in der erforderlichen Menge rechtzeitig zum angegebenen Ort eintreffen. Aufgrund der durch den Produktionsplan festgelegten Synchronisation der Lieferungen mit der Nachfrage nach ihnen arbeiten die Abteilungen "auf Rädern" ohne Versicherungsbestände und mit minimalem Arbeitsstau. Mit der Entwicklung moderner Informationstechnologien und Telekommunikationsnetze ist der Informationsaustausch zwischen Lieferanten und Verbrauchern zu einem erschwinglichen und kostengünstigen Mittel geworden, mit dem Unternehmen Lagerbestände (und Bestellungen) nicht nur in ihrer eigenen Produktion, sondern auch bei Beschaffung und Vertrieb effektiv verwalten können.

Wie bereits erwähnt, hat das LT-System einen erheblichen Nachteil: Wenn die Nachfrage über ± 10% des Gesamtplans schwankt, beginnt das System zu versagen. Um Nachfrageschwankungen auszugleichen, müssen Sicherheitsbestände verwendet werden, was der JIT-Ideologie widerspricht und die Effizienz ihrer Anwendung verringert. Daher ist es weit verbreitet, das Kanban-System mit anderen modernen zu verwenden informationssysteme, z.B, mRP-System... Dieser Nachteil von "Kanban" wurde im ORT-System weitgehend beseitigt.

Total Quality Management. Dies ist einer der wichtigsten notwendige Bedingungen normaler Betrieb des JIT-Systems. Die vorrangige Qualitätssicherung basiert auf folgenden Grundsätzen:

die Verantwortung für die Qualität der Produkte wird an das Produktionspersonal weitergegeben, das sie herstellt und von Hand zu Hand weitergibt. Spezielle Kontrolldienste werden nicht erstellt.
methoden zur vorbeugenden Kontrolle und Regulierung von Produktionsparametern haben Vorrang;
"Qualitätssichtbarkeit" ergibt sich aus der Tatsache, dass der Kunde oder Käufer nicht nur die Qualität des fertigen Produkts, sondern auch den Herstellungsprozess kennenlernen kann;
der Arbeitnehmer ist verpflichtet, die gesamte technologische Kette im Falle eines Mangels zu stoppen, den er nicht vor Ort beheben kann.
weit verbreitete Verwendung von automatischen Steuerungen;
die Universalität des Kampfes um Qualität. Einbeziehung aller Mitarbeiter des Unternehmens - vom Arbeitnehmer bis zum Direktor
ernsthafte Einstellung zu Sauberkeit und Ordnung am Arbeitsplatz.

6. November 2017

Qualität durch optimale Bestandsaufnahme erreichen

Wenn Sie an Toyota denken, denken Sie an Weltklasse-Qualität. Was ist der Grund für Toyotas Erfolg? Ein sehr einfaches Konzept namens Toyota Production System (TPS).

Mal sehen, wie alles begann. Eine Delegation von Toyota-Vertretern besuchte die Autowerke in Michigan, die der Ford Motor Company gehörten, dem damals weltweit führenden Automobilhersteller. Die Delegation war jedoch nicht beeindruckt von dem, was sie sah - es wurde festgestellt, dass große Menge Aktien werden einfach nicht verwendet. Die Vertreter von Toyota waren auch schockiert über die Tatsache, dass der Workflow zwischen den Unternehmensbereichen von Tag zu Tag unterschiedlich war, was auf einen nicht optimalen Ressourceneinsatz hinwies. Auf diese Weise wurde das Automatisierungspotential bei Ford identifiziert! Diese Ankündigung ersetzt in keiner Weise den Beitrag von Henry Ford zur Automatisierung der Automobilindustrie, sondern spiegelt nur die mangelnde Konzentration auf eine ordnungsgemäße Bestandsverwaltung wider.

Dieselbe Delegation besuchte einen amerikanischen Supermarkt namens Piggly Wiggly, und der Besuch machte einen großen Eindruck auf sie. Sie stellten fest, dass im Supermarkt nach dem Verkauf der Lagerbestände Lagerbestände aufgefüllt und umstrukturiert wurden. Dies veranlasste Toyota, seine Bestandsverwaltungspraktiken ernsthaft zu überdenken.

Die Delegation kehrte nach Japan zurück und wandte das bei Piggly Wiggly gewonnene Wissen auf den Automatisierungsprozess an. Sie reduzierten die Menge der Bestände auf ein Mindestmaß, wonach sich die Bestände je nach Verbrauch neu zu organisieren begannen. Dieses Prinzip legte den Grundstein für eine Just-in-Time-Bestandsverwaltung.

Eine auf Best Practices basierende Managementphilosophie brachte Toyota Production hervor. TPS integriert das Produktions- und Logistikmanagement sowie die Interaktion zwischen Kunde und Lieferant. Es gibt zwei Hauptprinzipien, auf denen TPS basiert. Die erste heißt "Jidoka", was "Automatisierung mit menschlicher Intelligenz" bedeutet. Wenn ein Problem auf einem Förderband auftritt, ist der Bediener berechtigt, die gesamte Produktionslinie anzuhalten. Dies soll die Produktion fehlerhafter Produkte verhindern. Der zweite ist gerade noch rechtzeitig. Das TPS-System basiert auf den Prinzipien des Toyota-Gründers Sakichi Toyoda. Sie wurden zwischen 1948 und 1975 von einem Toyota-Team entwickelt, zu dem Eiji Toyoda, Shigeo Shingo und Taiichi Ono gehören.

Die drei Frauen in TPS: Muri, Mura und Muda:

Was ist Muri? Muris wörtliche Übersetzung ist überladen. Der Prozess sollte so geplant werden, dass maximale Leistung ohne Muri oder Überlastung gewährleistet ist.

Was ist Moore? Ein Prozess, der entwickelt wurde, um das zu produzieren, was Sie benötigen, ohne Abweichungen oder Mura.

Was ist Muda? Es ist logisch, dass jede Inkonsistenz oder jeder Stress im Prozess Abfall oder „Muda“ erzeugt, der angegangen werden muss.

Die Konzepte von Muri, Mura und Muda sind sehr einfach, aber so tiefgreifend und kritisch, um sie zu verstehen. Es ist keine Überraschung, dass Toyota jetzt ein Synonym für Qualität ist.

Die ultimative Voraussetzung für jeden Prozess ist die Reduzierung oder Beseitigung von Abfall. Das TPS spricht von 7 Arten von Verlusten (Muda). Sie manifestieren sich in Überproduktion, unnötiger Bewegung, Warten, unnötigem Transport, unnötiger zusätzlicher Verarbeitung oder Schaffung unnötiger Merkmale durch den Kunden, unnötiger Verschwendung und Korrektur von Mängeln. Die Beseitigung von Verlusten ist das Herzstück des TPS-Systems. Die Übernahme dieses Konzepts bei Toyota hat zu geringeren Kosten und kürzeren Lagerumschlagszeiten geführt. Dies ist der Grund, warum Toyota zu einem der zehn weltweit führenden Unternehmen geworden ist.

Die Gewinne des Unternehmens steigen stetig und 2007 nahm Toyota schließlich die führende Position in der Rangliste der Automobilhersteller in Bezug auf die Produktion ein. Jeffrey Likers Buch Tao Toyota beschreibt das TPS-System.

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