ETOM-Analyse

Die ETOM-Analyse kann auch verwendet werden, um den Einfluss von Makroumweltfaktoren zu analysieren. ETOM steht für Environmental Threats and Opportunities Matrix. außenumgebung... Der Vorteil dieser Analyse ist die Einführung einer begrenzten Anzahl von Faktoren und Ereignissen, die von Experten identifiziert wurden. Diese Art der Analyse ermöglicht es, die Reaktion eines bestimmten Unternehmens auf eine Reihe von Makroumweltfaktoren zu belegen.

QUEST-Analyse

Ein häufiger Nachteil von STEP- und ETOM-Methoden besteht darin, dass sie nicht berücksichtigt werden mögliche Beziehung und die gegenseitige Beeinflussung von Faktoren und Ereignissen der Makroumgebung. Die QUEST-Technik zur Analyse von Makroumgebungsfaktoren beseitigt diesen Nachteil.

Der Begriff "QUEST" ist eine Abkürzung für "Quick Environment Scanning Technique", eine Technik zum schnellen Scannen der Umgebung.

Im Allgemeinen diese Technik ermöglicht einen ausgewogeneren Ansatz bei der Entwicklung von Aktionsprogrammen, um die Auswirkungen des Makroumfelds auf das Unternehmen zu berücksichtigen.

SWOT-Analyse

Eine der weit verbreiteten Methoden zur gemeinsamen Analyse der Mikroumgebung und der internen Umgebung eines Unternehmens ist die SWOT-Analyse. Der Begriff "SWOT" ist eine Abkürzung für die Stärken und Schwächen eines Unternehmens, Chancen und Bedrohungen auf dem Markt. Die SWOT-Analyse umfasst: Untersuchung der Entwicklungstrends des Unternehmens, Analyse der Ressourcen, Analyse der Möglichkeiten zur Nutzung der Vor- und Nachteile des Unternehmens, Ermittlung der Ziele und Vorgaben des Unternehmens, Untersuchung der Makroumgebung, um die daraus resultierenden Chancen und Risiken zu ermitteln .

Ziel der SWOT-Analyse ist es, die Stärken und Schwächen des Unternehmens sowie die Chancen und Risiken des Marktes zu identifizieren und zu untersuchen. Wenn Sie die Stärken kennen, können Sie die Marktchancen effektiver nutzen und ihre Bedrohungen vermeiden. Wenn Sie Schwachstellen verstehen, können Sie deren Schutz rechtzeitig aufbauen und Aktivitäten planen, um Verluste durch Bedrohungen zu minimieren.

Die SWOT-Analyse kann sowohl mit qualitativen als auch mit quantitativen Methoden durchgeführt werden.

Qualitative Methoden ermöglichen es Experten, Indikatoren für die möglichen Stärken und Schwächen des Unternehmens, die vom Markt ausgehenden Chancen und Risiken auszuwählen. Die Tatsache, dass ein Experte einen Indikator ausgewählt, begründet und in die Liste aufgenommen hat, gibt seine qualitative Bewertung als wichtigen Indikator für ein Unternehmen an.

Quantitative Methoden der SWOT-Analyse ermöglichen es uns, die Bedeutung und Stärke des Einflusses eines Faktors auf ein Unternehmen zu bewerten. In der Praxis werden Entscheidungen über mögliche Maßnahmen und Programme eines Unternehmens häufig unter Bedingungen begrenzter Ressourcen getroffen: Zeit, Verwaltung, Material und Finanzen. In diesem Fall ist es sehr wichtig, die Ressourcen korrekt zuzuweisen, um die festgelegten Geschäftsziele zu erreichen, wobei Priorität und Effizienz berücksichtigt werden. Darüber hinaus werden bei Verwendung quantitativer Methoden der Informationsgehalt und die Bequemlichkeit der Arbeit mit den Analyseergebnissen erhöht.

eTOM (Enhanced Telecom Operations Map) - mehrebenenmodell Geschäftsprozesse des Produktionsmanagements. Eine erweiterte Karte der Prozesse eines Telekommunikationsunternehmens - eTOM - ist die Grundlage für die Analyse und das Design von Geschäftsprozessen in der Kommunikationsbranche und eine Richtlinie für das Design und die Entwicklung von OSS / BSS-Lösungen. Es ist ein Referenzmodell oder eine Geschäftsprozessarchitektur für Dienstleister und ihre Partner in der Telekommunikationsbranche. Ist ein teil von Ansatz zur Entwicklung operativer Unterstützungssysteme für Telekommunikationsunternehmen NGOSS.

Merkmale der eTOM-Architektur:

1. eTOM ist eine Referenzarchitektur, die die Geschäftsprozesse berücksichtigt, die bei den Aktivitäten eines Telekommunikationsunternehmens möglich sind. 2. Bei der Entwicklung von eTOM lag der Schwerpunkt auf Verbindungen zwischen Prozessen, der Definition von Schnittstellen zwischen diesen und dem Austausch von Informationen über Kunden, Dienste, Ressourcen usw. durch verschiedene Geschäftsprozesse. 3. es berücksichtigt Interaktionen mit dem externen Umfeld: Kunden, Partner, Lieferanten, Regulierungsbehörden usw.; 4. Es zeichnet sich durch seine Vielseitigkeit und Offenheit aus und ist auf alle Netzwerktechnologien, -dienste und -arten der Unternehmensorganisation des Unternehmens anwendbar. 5. die Fähigkeit zur Integration in andere weit verbreitete Modelle: ITIL (IT Infrastructure Library), RosettaNet usw.; 6. ETOM hat sich seit mehr als 10 Jahren ständig verbessert und basiert auf den Erfahrungen der führenden Unternehmen der Branche.

Geschichte

Die Hauptarbeiten zur OSS / BSS-Standardisierung wurden vom TMF-Konsortium durchgeführt. 1995 schlug TMF die erste Version der Telecom Operations Map (TOM) der Geschäftsprozesse des Telekommunikationsunternehmens vor und kündigte zwei Jahre später den Beginn der Arbeiten an der Entwicklung des darauf basierenden TMN-Konzepts an, das Impulse für die Verwendung des Prozessansatz bei der Entwicklung globaler Steuerungssysteme. Im Jahr 2000 wurden alle Initiativen des TM-Forums in diesem Bereich im Rahmen des Projekts zusammengefasst Betriebssysteme und Software der neuen Generation (Die nächste Generation von Systemen und Verwaltungssoftware betriebliche Tätigkeiten Telekommunikationsunternehmen), kurz NGOSS.

Heute basiert das NGOSS-Konzept auf:

• erweiterte Karte der eTOM-Geschäftsprozesse, die die Struktur der Geschäftsprozesse von Telekommunikationsunternehmen beschreibt;
• sID-Informationsmodell, das den Ansatz zur Beschreibung und Verwendung von Daten bestimmt, die an den Geschäftsprozessen eines Kommunikationsunternehmens beteiligt sind;
• eine TAM-Anwendungskarte, die die typische Struktur der Komponenten der Informationsumgebung eines Kommunikationsunternehmens beschreibt;
• integrationsarchitektur TNA & CID (Definitionen für technologieneutrale Architektur und Vertragsschnittstellen), die die Prinzipien der Interaktion und Integration von Anwendungen, Daten und Geschäftsprozessen in einer verteilten NGOSS-Umgebung definiert;
• ein System zur Überwachung der Einhaltung der Grundsätze von NGOSS (NGOSS Compliance), mit dem die Komponenten einer NGOSS-Lösung auf die Einhaltung der Grundsätze des Konzepts überprüft werden können.

Beschreibung

eTOM ist ein Strukturmodell der Geschäftsprozesse eines Telekommunikationsunternehmens - eines Kommunikationsdienstleisters. Ziel von eTOM ist es, ein gemeinsames Verständnis der für die gesamte Branche typischen Geschäftsprozesse und deren anschließende Standardisierung zu schaffen. Die eTOM Business Process Map bietet eine strukturierte Reihe von Geschäftsprozessen, die den Erfolg eines Kommunikationsdienstleisters bestimmen. Gleichzeitig ist eTOM ein Referenzmodell zur Kategorisierung aller Geschäftsprozesse eines Unternehmens und bietet die Möglichkeit, eine Karte der Geschäftsprozesse zu erstellen und diese in Zukunft mit dem erforderlichen Detaillierungsgrad zu verwenden. Somit dient eTOM als Empfehlung für das Prozessmanagement, als Ausgangspunkt für die Arbeit an der Umgestaltung von Geschäftsprozessen und für den Abschluss von Vereinbarungen mit Lieferanten und Partnern. Das Strukturmodell basiert auf einer hierarchischen Zerlegung von Prozessen, die aus 4 Ebenen besteht.

Nullpegel

Auf der höchsten Ebene - Null (konzeptionell) - gibt es drei Hauptbereiche von Geschäftsprozessen: "Strategie, Infrastruktur und Produkt", "Betriebsprozesse" und "Unternehmensmanagement". Die Strategie-, Infrastruktur- und Produktprozesse sind für das gesamte Spektrum des Strategie-, Infrastruktur- und Produktlebenszyklusmanagements verantwortlich. "Betriebsprozesse" sind die Hauptgeschäftsprozesse von Telekommunikationsdienstleistern, die auf der Bereitstellung, Bereitstellung und Abrechnung von Diensten beruhen. "Unternehmensmanagement" behandelt allgemeine Fragen der Unterstützung der Aktivitäten des Unternehmens, wie Personalmanagement, Finanz- und Vermögensmanagement, Wissensmanagement, Management von Außenbeziehungen usw.

Erste Ebene

Der nächste Schritt nach der konzeptionellen Ebene zur Detaillierung der Architektur von eTOM ist die Zerlegung der dargestellten Blöcke (Prozesse der Ebene 0) in Gruppierungen von Prozessen der Ebene 1. Diese Zerlegung gibt eine allgemeine Vorstellung von eTOM und bietet die erste Ebene von Detail, bei dem die Aktivitäten des gesamten Unternehmens berücksichtigt werden können. Eine solche Darstellung der Gesamtheit der Geschäftsprozesse des Unternehmens erweist sich für das Management des Unternehmens als nützlich: Executive Director, CIO, Head technische Abteilung usw., da die Effektivität der hier reflektierten Prozesse den Erfolg des gesamten Unternehmens vorbestimmt. Gleichzeitig werden für eine spezifischere Beschreibung und Analyse des Geschäfts in der Praxis häufig Geschäftsprozesse der Ebene 2 verwendet, die durch Zerlegung der Ebene 1 erhalten werden.

Anwendung

Die Verwendung von eTOM bietet:

• zeit und Kosten für die Entwicklung der Struktur von Unternehmensprozessen sparen;
• lösung typischer Probleme bei der Analyse und Optimierung von Geschäftsprozessen;
• identifizierung und Beseitigung von doppelten Prozessen mit der gleichen Funktionalität

• ein Framework für die Verwaltung einer Suite von IT-Anwendungen basierend auf den Geschäftsanforderungen;
• die Fähigkeit, klare und qualitativ hochwertige Modelle der Geschäftsprozessabläufe zu erstellen;
• weitere Anwendung von Wissen im Bereich der Geschäftsprozesse.

Der Einsatz der eTOM-Technologie in vielen Telekommunikationsunternehmen ermöglicht es, viele Geschäftsprozesse mehrerer Unternehmen miteinander zu integrieren, die Lieferanten-Partner voneinander sind oder durch andere Verbindungen verbunden sind.

die IT wird von Oracle, Amdocs und Agilent Technologies verwendet. Ein Beispiel für eine eTOM-Implementierung ist die Entwicklung einer globalen IT-Architektur durch Vodafone, die auf der eTOM-Struktur basiert und an die Besonderheiten des Unternehmens angepasst ist. Mit der Entwicklung des Telekommunikationssektors in Russland wird das Problem der umfassenden Analyse und Optimierung von Geschäftsprozessen für Telekommunikationsbetreiber immer dringlicher. Dementsprechend steigt der Wert und die Bedeutung des gesamten Programms für die Entwicklung der NGOSS-Struktur und ihrer Geschäftskomponente eTOM.

Literatur

Nechaev Kim Vyacheslavovich Markenmanager eines großen westlichen Verlags, [E-Mail geschützt]

Marketing Management in einem Beratungsunternehmen

• unternehmensmerkmale
• situationsanalyse
• organisation marketing Aktivitäten Unternehmen
• das derzeitige System zur Planung und Finanzierung der Marketingaktivitäten des Unternehmens
• projekt zur Reorganisation des Managementsystems für Marketingaktivitäten im Unternehmen

Erster Teil: Unternehmensprofil

Beschreibung des Unternehmens

Stellen Sie sich ein Unternehmen vor, das russisch-deutsche Beziehungen zwischen Kundenunternehmen aufbaut und im Rahmen dieser Beziehungen berät. Nennen wir es "Ost-West-Verbindung". Die Organisation hat ihren Hauptsitz in Hamburg und Repräsentanzen in Moskau und Celle. Jede dieser Strukturen verfügt über ein Geschäftszentrum. Die Hauptdienstleistung des Unternehmens ist die Eröffnung von Repräsentanzen russischer Unternehmen in Deutschland [Registrierung einer Rechtsadresse, Auswahl und Schulung von Personal, Rechtsberatung zur deutschen Steuergesetzgebung] und Unterstützung deutscher Unternehmen bei ihrer Einführung in den russischen Markt.

Als Teil ihres Kerngeschäfts bieten die Unternehmen eine zusätzliche Servicestruktur an, die als „East-West Connection Business-Center“ bezeichnet wird. Die Hauptaufgabe Das Business Center ist die Erbringung von Dienstleistungen im Zusammenhang mit der Abhaltung von Präsentationen und Besprechungen zu den Projekten der Muttergesellschaft [Vermietung von Konferenzräumen, Besprechungsräumen, Buchung von Flugtickets und Hotelzimmern, Nutzung der Dienste des Sekretariats usw.]. Da die Beratungsprojekte des Unternehmens derzeit keine 100% ige Auslastung der Kapazitäten des Business Centers gewährleisten, führt das Unternehmen eine Reihe unabhängiger Aktivitäten durch, um die Dienstleistungen des Business Centers auf dem Markt zu fördern.

Zusätzliche Dienstleistungen für Kunden von „East-West Connection“ werden von Partnern [Multiplikatorunternehmen] bereitgestellt. Das folgende Diagramm beschreibt den Informationsfluss zwischen den Funktionselementen eines Unternehmens.

SCHEMA 1. Struktur der Informations- und Kommunikationsflüsse des Unternehmens.

Abbildung 1 zeigt zwei Arten von Kunden, von denen der erste angezogen wird und unabhängig mit der Organisation zusammenarbeitet, und der zweite über einen Vermittler [Multiplikatorunternehmen] interagiert. Ein Teil der Funktionen im Rahmen eines Projekts "Ost-West-Verbindung" kann auf andere Organisationen [Multiplikatoren] übertragen werden. Dies betrifft beispielsweise die Produktion von Werbematerial oder einer Internetseite sowie Transport- und Hoteldienstleistungen.

Zusammensetzung des Geschäftsportfolios

Beratungsleistungen:

• suche nach Partnern und Vertretern auf dem ausländischen Markt
• marktforschung der europäischen Märkte im Rahmen der Erweiterung der geografischen Lage des Kundengeschäfts
• beratung bei der Geschäftstätigkeit in Deutschland und Russland
• auswahl und Schulung von Personal für die Umsetzung der Aktivitäten des Unternehmens auf dem ausländischen Markt
• organisation [Registrierung, Geschäftsplanung und Unterstützung von Aktivitäten] von Unternehmen und Repräsentanzen von Unternehmen in Deutschland, Österreich und anderen Ländern Westeuropas
• organisation und Unterstützung von Informations- und Geschäftsreisen
• planung, Organisation und Durchführung von Präsentationen von Projekten oder einer Produktlinie eines Kundenunternehmens in Deutschland und Russland [Kunden sind in der Regel produzierende Unternehmen, die daran interessiert sind, ihr Geschäft auf dem ausländischen Markt zu entwickeln]
• investitionen anziehen und Venture-Projekte im Bereich der Hochtechnologien starten

Dienstleistungen von Geschäftszentren in Hamburg und Moskau zur Unterstützung der Aktivitäten von Unternehmen:

• anpassung der Werbe- und Informationsmaterialien des Unternehmens für die Geschäftstätigkeit auf dem internationalen Markt
• anpassung der bestehenden Internetlösung des Unternehmens an ein ausländisches Publikum
• design und Entwicklung einer Corporate Internet-Lösung in Englisch, Deutsch und Russisch
• direktmarketing-Dienstleistungen
• bereitstellung von Referenzinformationen aus Datenbanken zu Regierungs- und Handelsstrukturen in Deutschland und Russland
• professionelle Dolmetschen und Übersetzen [Deutsch, Englisch und Russisch]
• virtuelle Büro- und Sekretariatsdienste
• bereitstellung von Räumlichkeiten und Ausrüstung für Verhandlungen, Präsentationen von Kundenprojekten und anderen Veranstaltungen
• visaunterstützung in Deutschland und Russland
• transport- und Kurierdienste

Positive und negative Aspekte der Struktur und Zusammensetzung des Geschäftsportfolios des Unternehmens:

Die Möglichkeit, die Preise für Dienstleistungen in Abhängigkeit von der Zahlungsfähigkeit des potenziellen Kunden zu variieren; eine breite Palette von Diensten, die es dem Verbraucher ermöglichen, ein „vollständiges Paket von Diensten aus einer Hand“ zu erhalten; ein positives Image des Unternehmens als Organisation mit großen Chancen; Mindestwartung des ständigen Personals und einfache Koordinierung zwischen den Projekten im bestehenden Arbeitsplan

Fehlen eines gebildeten Kundenimages und damit einer klaren Positionierung der Dienstleistungen des Unternehmens auf dem Markt; hohe Risiken [Qualität der Dienstleistungen] und die Komplexität des Projektmanagements im Zusammenhang mit der Übertragung eines Teils der Arbeit auf die externe Ausführung

Schlüsselindikatoren für die wirtschaftliche Aktivität des Unternehmens:

• die Wachstumsrate der Geschäftsrentabilität des Unternehmens [gemäß dem Geschäftsplan des Unternehmens sollte die Rentabilität des Unternehmens jährlich steigen]
• projektdurchsatz des Unternehmens [die Anzahl der vom Unternehmen pro Jahr abgeschlossenen Projekte unter Berücksichtigung der Kosten jedes Projekts] - dieser Indikator sollte nicht sinken
• indikator für die Kosten des Unternehmens - Die Wachstumsrate der Kosten für die Aufrechterhaltung eines Geschäfts sollte die Wachstumsrate der Geschäftsrentabilität nicht überschreiten

Bei solchen Indikatoren für die Unternehmensleistung tritt häufig eine sogenannte „Kundenverzerrung“ auf, wenn es für einen Berater „rentabler“ ist, mit einem bestimmten Kundentyp zusammenzuarbeiten und gleichzeitig die Kommunikation mit anderen Kunden zu vermeiden. Das praktisch festgelegte Budget des Kostenteils des Marketings erlaubt es nicht, das Geschäft aktiv weiterzuentwickeln, da die Marketingkosten bei unvorhergesehenen Umständen zunächst "gesenkt" werden. Diese Strategie ermöglicht es dem Unternehmen nicht, sich intensiv zu entwickeln, mit dem Markt zu wachsen. Die Steigerung des Umsatzes mit Dienstleistungen erfolgt aufgrund von Verkäufen chaotischer persönlicher Natur, die nicht effektiv sind. Trotzdem besetzt das Unternehmen eine bestimmte Nische auf dem Markt für Beratungsdienstleistungen, die es ihm ermöglicht, nicht nur zu überleben, sondern auch Geschäftsinhabern Gewinn zu bringen.

Die Dienstleistungen des Unternehmens sind hauptsächlich für die Arbeit mit kleinen und mittleren Unternehmen konzipiert. Gleichzeitig versucht das Unternehmen, mit großen Öl- und Metallurgieunternehmen zusammenzuarbeiten.

Der Gesamtmarkt kann mit der höchsten Anzahl von Unternehmen in Russland und Deutschland [unabhängig von der Branche] geschätzt werden, die daran interessiert sind, ihr Geschäft auf dem internationalen Markt zu entwickeln. Die Größe des Marktes, in dem „East-West Connection“ monetär tätig ist, verpflichtet sich der Autor dieses Artikels aufgrund des Mangels an eindeutigen Daten derzeit nicht zu schätzen. In der Größenordnung liegen die Gesamtkosten dieser Dienstleistungen bei Hunderten von Millionen Euro pro Jahr. Es ist erwähnenswert, dass derzeit ein aktives Marktwachstum mit der Tatsache verbunden ist, dass reife russische Unternehmen aktiv in die europäischen Märkte eintreten. Der Marktanteil des Unternehmens wächst langsamer als der Markt selbst, was in Zukunft zu Verlusten führen kann.

In Russland gibt es ungefähr zweihundert konkurrierende Unternehmen. Meist handelt es sich dabei um Beratungszentren in allen Arten von Handels- und Industriekammern, Herstellergewerkschaften und Fonds zur Unterstützung des Unternehmertums.

Um den langfristigen Entwicklungstrend des Unternehmens zu identifizieren, werden wir die Methode zur Bewertung des Geschäftsüberlebens anwenden. Die Methode ist subjektiver Natur [die Methode der Expertenbewertung], daher hängt die Wahrscheinlichkeit der Richtigkeit des Urteils davon ab, wie richtig der Einzelne bestimmte Merkmale des Geschäfts des Unternehmens bewertet.

In der Tabelle wird jedes Merkmal mit 0 bis 10 Punkten bewertet, wobei 0 einer negativen Bewertung entspricht und 10 die höchstmögliche Bewertung für den Indikator ist. In ähnlicher Weise werden wir die Tabelle ausfüllen, in der die Leistung des Unternehmens im Vertriebsbereich beschrieben wird.

Wenn wir die Daten in den Tabellen zusammenfassen, können wir den Schluss ziehen, dass sich das Unternehmen im Bereich der „Unsicherheit“ befindet, die vor allem zum Sektor „Überleben des Geschäfts“ gehört. Die Grenzen des "Überlebens" -Bereichs sind für verschiedene Branchen unterschiedlich.

Zweiter Teil: Situationsanalyse

Lassen Sie uns die Hauptfaktoren analysieren, die das Potenzial eines Unternehmens mit der "SWOT" -Methode charakterisieren. Basierend auf der folgenden Tabelle werden wir die Richtungen festlegen, in die es notwendig ist, sich zu bewegen, um die negativen Aspekte der Aktivitäten des Unternehmens zu überwinden. Das Folgende sind die Hauptfaktoren, die das Geschäft des Unternehmens insgesamt beeinflussen, obwohl eine detaillierte Analyse die Erstellung von SWOT-Tabellen für einzelne Tätigkeitsbereiche erfordert.

Die Tabelle zeigt, dass es einen gewissen Dualismus gibt organisatorische Struktur Firmen. Einerseits ist Flexibilität und Anpassungsfähigkeit die Stärke des Unternehmens, andererseits ist es eine Schwachstelle bei der Entscheidungsfindung. Um das Unternehmen auf dem Markt zu stärken, sind folgende Maßnahmen erforderlich: Positionieren Sie Ihre Dienstleistungen eindeutig für den Verbraucher, der nur über die erforderliche Flexibilität verfügt, um die Zusammensetzung des Geschäftsportfolios zu manipulieren, und optimieren Sie den Informationsfluss innerhalb des Unternehmens über ein einziges Informationssystem auf der Grundlage von Intranet und Internet, Widerstand gegen die Konsolidierung des Geschäfts der Wettbewerber durch eine individuelle Herangehensweise an den Kunden und die Mobilität der Unternehmensstruktur, kontinuierliche Verbesserung der Qualität der angebotenen Dienstleistungen und die Suche nach zusätzlichen wettbewerbsvorteile Auf dem Markt.

Mithilfe der Analysemethode „PEST“ identifizieren wir die Faktoren, die die Aktivitäten des Unternehmens aus der Makroumgebung beeinflussen. Es sei noch einmal darauf hingewiesen, dass das Unternehmen hier als Ganzes betrachtet wird, ohne das Geschäft in Komponenten aufzuteilen [Beratung und Business Center-Dienstleistungen].

"East-West Connection" ist auf dem internationalen Markt tätig und daher besteht eine starke Abhängigkeit von externen makroökonomischen Faktoren. In der Zeit der wirtschaftlichen Instabilität in Russland ging die Nachfrage nach Dienstleistungen des Unternehmens sowohl auf russischer als auch auf deutscher Seite auf nahezu Null zurück. In dieser Hinsicht muss das Risiko, in Zeiten der Instabilität das gesamte Geschäft des Unternehmens zu verlieren, minimiert werden, indem ein zusätzliches Backup-Leistungspaket des Business Centers und eine Beratungseinheit vorhanden sind, die nicht in direktem Zusammenhang mit den Aktivitäten auf dem internationalen Markt steht.

Es ist auch erwähnenswert, dass der globale Umwelttrend eine zusätzliche Nachfrage nach den Dienstleistungen des Unternehmens von Kundenunternehmen hervorruft, die daran interessiert sind, ihre Produktion zu „säubern“ und sie auf internationale Umweltstandards zu bringen, um in den europäischen Markt einzutreten. Zum Beispiel arbeitet die Firma "East-West Connection" mit einem großen Russen zusammen Öl Firma über ein Projekt zur Lokalisierung eines Tankstellennetzes in Deutschland.

Faktoren wie die wirtschaftliche Einheit Europas, die Geschäftskonsolidierung und das globale technologische Wachstum sollten vom Unternehmen als selbstverständlich angesehen werden, und nur die Anpassung des Unternehmens an das sich schnell ändernde Geschäftsumfeld ist erforderlich.

Matrix der ETOM-Analyse der Makroumgebung des Unternehmens:

Wenn wir die Daten in der Tabelle zusammenfassen, können wir den Schluss ziehen, dass im Makroumfeld des Unternehmens negative Faktoren vorherrschen. Gleichzeitig kann sich das Unternehmen nur an äußere Bedingungen anpassen, diese aber in keiner Weise beeinflussen.

Berücksichtigen Sie die Faktoren der Mikroumgebung des Unternehmens anhand des Porter-Modells. Hier beschreiben wir die Auswirkungen des Geschäftsumfelds auf das gesamte Dienstleistungsportfolio des Unternehmens, ohne es in Komponenten zu unterteilen.

Analyse des Wettbewerbsumfelds

Wettbewerb in russischer Markt Es sollte gesagt werden, dass es immer noch viele freie profitable Nischen gibt, die sehr schwer zu „verarbeiten“ sind. Zum Beispiel Registrierung und Verkauf und Kauf von Fertigunternehmen [Rechtsadresse + Bankkonto] in Kleinstädten in Deutschland. Wie die Praxis zeigt, gibt es viele Aufträge dieser Art. Interessant ist auch der Dienst „Information Trip“, der in der Regel für Vertreter der Wirtschaft oder der Wissenschaft von Interesse ist, um das Land, in dem Außenwirtschaft betrieben werden soll, oder in erster Linie kennenzulernen wissenschaftliche Tätigkeit... Reisebüros, die einen solchen Service anbieten, sind nicht in der Lage, dem Kunden den Fluss der erforderlichen Geschäftstreffen ohne eine geeignete Basis bereitzustellen. Hier kommt „East-West Connection“ ins Spiel um den Markt.

Teil drei: Organisation der Marketingaktivitäten des Unternehmens

Die aktuelle Organisationsstruktur des Unternehmensmarketings

Erstens ist anzumerken, dass jeder Mitarbeiter des Marketingdienstes direkt dem Direktor der Repräsentanz unterstellt ist, was dazu beiträgt, Entscheidungen zur Förderung der Dienstleistungen des Unternehmens auf dem Markt schnell zu treffen und zu genehmigen.

Zweitens gibt es auf der negativen Seite keinen separaten Posten der GMO. Dies führt zu Kollisionen innerhalb der Marketinggruppe und zum Mangel an zentral koordinierter Arbeit aufgrund der periodischen Nichtverfügbarkeit des Direktors.

Ein weiteres Problem in der Struktur des Unternehmens ist die Kombination der Aufgaben eines Beraters, eines Verkaufsleiters und eines Marketingleiters in einer Person, während der Verkauf von Dienstleistungen nicht in Pakete unterteilt ist. Oft führt diese „Vielseitigkeit“ des Personals zu Doppelarbeit und „gespaltenen Persönlichkeiten“ in der Marketingabteilung [Beratungsabteilung]. Trotzdem ist jeder Mitarbeiter der Marketingabteilung für eine bestimmte Richtung oder ein bestimmtes Projekt verantwortlich. Im kontrollierten Bereich berichtet der Berater direkt an den Direktor.

DIAGRAMM 2. Organisationsstruktur des Unternehmens

Die Hauptprobleme der Organisationsstruktur der Marketingabteilung:

• kein Koordinator und Supervisor der Marketinggruppe innerhalb der Abteilung
• mangelnde Spezialisierung von Vertriebsleitern, Beratern und Vermarktern
• mangelnde Spezialisierung auf die Komponenten des Geschäftsportfolios
• mangelnde Spezialisierung auf die Komponenten des Marketing-Mix

Marketing-Service-Ziele:

• gewährleistung eines stabilen Verkaufsvolumens
• erfüllung der Anforderungen des Marktes für Beratungsdienstleistungen
• analyse der Verbraucheranforderungen zur Aufrechterhaltung der Wettbewerbsfähigkeit der Dienstleistungen des Unternehmens
• bedarfsbildung für Unternehmensdienstleistungen

Organisation des Managements von Marketing-Mix-Elementen

• Produktrichtlinienverwaltung

Derzeit wird das Leistungsspektrum des Unternehmens nur durch das Sammeln und Verarbeiten von Kundenanforderungen ergänzt, dh in der Marketingabteilung ist der Mechanismus zur Implementierung der Funktion der ständigen Entwicklung neuer Dienste sehr schwach. Ein neuer Service im Geschäftsportfolio des Unternehmens erscheint nur unter dem Druck eines aktiven Kunden und schließt sich in der Regel einem Paket zusätzlicher Services an. Der Fokus liegt nicht auf den Bedürfnissen des Marktes, sondern auf dem, was das Unternehmen dem Kunden anbieten kann, dh es gibt eine „Auferlegung“ von Dienstleistungen.

Der Lebenszyklus der Dienstleistungen des Unternehmens hat einen langen Zeitraum, und soweit der Autor weiß, wurden die Komponenten des Geschäftsportfolios in der gesamten Unternehmensgeschichte nicht neu positioniert. In der Entwicklungsstrategie hält sich das Unternehmen nur an die Richtung der Werbung für seine Marke [Markenstrategie].

• Preisverwaltung

Bei der Festlegung der Preise für Dienstleistungen hält sich das Unternehmen an den Einfluss der Kosten der angebotenen Dienstleistungen und der Kosten ähnlicher Dienstleistungen von Wettbewerbern auf den Preis. Nachfrageorientierungs-, „Profit from Price“ - und „Profit from Turnover“ -Strategien werden in keiner Weise ausgedrückt.

• Verwaltung des Verteilungssystems

Der Prozess der Erbringung einer Dienstleistung steht in direktem Zusammenhang mit dem sogenannten Moment der Wahrheit [nur der Hersteller kann eine Dienstleistung erbringen, obwohl Vermittler am Verkauf der Dienstleistungen des Unternehmens teilnehmen können]. Daher kann der Vertriebskanal [für das Basisdienstleistungspaket] in den meisten Fällen als direkter Kanal charakterisiert werden, dh ohne die Beteiligung von Vermittlern. Manchmal treten Situationen auf, in denen Multiplikatorunternehmen an der Verteilung beteiligt sind [Schema 1].

• Management von Promotionssystemen

Um seine Dienstleistungen auf dem Markt zu bewerben, nutzt das Unternehmen aktiv die Instrumente des persönlichen Verkaufs und der Öffentlichkeitsarbeit. Unter den Werbemitteln ist die Verwendung von Online-Werbung zu erwähnen. Eine Reihe von Aktivitäten wird durchgeführt, um Kunden durch alle Arten von Herstellerverbänden und Handels- und Industriekammern Russlands und Deutschlands anzulocken.

Lassen Sie uns die Hauptprobleme bei der Verwaltung der Marketingaktivitäten des Unternehmens hervorheben.

Erstens ist der Prozess der Entwicklung neuer Dienste, wie oben erwähnt, nicht dauerhaft - es gibt keinen expliziten Fokus auf die Kundenbedürfnisse. Zweitens gibt es aufgrund der geringen Priorität der Finanzierung von Marketingkosten eine starke Einschränkung der Möglichkeiten zur Förderung der Dienstleistungen des Unternehmens, was sich negativ auf das Wachstum der Rentabilität des Unternehmens auswirkt. Das Fehlen einer klaren Positionierung von Diensten für verschiedene Verbrauchergruppen führt auch zu negativen Aspekten des Marketing-Management-Systems der Organisation.

Vierter Teil: Planung und Finanzierung von Marketingaktivitäten

Derzeit in Planung finanzkennzahlen Die Aktivitäten des Unternehmens werden auf der Grundlage früherer Erfahrungen und erwarteter Gewinne für das laufende Jahr durchgeführt. Es gibt keine starre Ausrichtung auf die Marktnachfrage. Das Marketing wird aus dem erzielten Gewinn finanziert und ist ein Prozentsatz des Gewinns. Darüber hinaus kann der Prozentsatz je nach Kundenstrom von Saison zu Saison variieren. Ein solches System ist sinnvoll, wenn ein Unternehmen einen oder mehrere Eigentümer hat, die im Prinzip mit vielen Dingen in der Arbeit des Unternehmens zufrieden sind.

Fünfter Teil: Das Projekt zur Reorganisation des Marketing-Management-Systems

Angesichts der oben genannten Probleme im System der Organisation und Verwaltung der Marketingaktivitäten des Unternehmens wird vorgeschlagen, eine Reihe von Maßnahmen zu ergreifen, um die Effizienz der Organisation auf dem Markt zu verbessern.

Aktivitäten des Projekts zur Reorganisation des Marketing-Management-Systems des Unternehmens:

• Die Aufteilung der Beratungs- und Marketingabteilung in getrennte Strukturen mit der Einführung der Positionen des Direktors für Marketing und Vertrieb, des Direktors der Beratungsabteilung sowie des Beraters, Verkaufsleiters [Vertragsmanagers], Marketingmanagers, Werbeleiters, Marketinganalysten und PR-Manager
• Schaffung der Position des Direktors für Marketing und Vertrieb, der dem Direktor einer Repräsentanz unterstellt ist, als Person, die die Aktivitäten der Marketing- und Vertriebsabteilungen koordiniert, plant und überwacht
• Aufgabentrennung zwischen Vermarktern und Vertriebsleitern [Vertragsmanager]
• Spezialisierung innerhalb der Marketing- und Vertriebsabteilung auf die Komponenten des Servicepakets und den Marketing-Mix
• Schaffung eines einheitlichen Informationssystems innerhalb des Unternehmens, insbesondere zur Koordinierung der Arbeit zwischen Beratungs- und Marketingabteilungen

SCHEMA 3. Unternehmensstruktur nach der Reorganisation

Bei der Durchführung von Reorganisationsmaßnahmen werden folgende Probleme des Unternehmens gelöst:

• es erscheint ein Koordinator und Controller der Marketing- und Vertriebsabteilung, der die Effizienz der Arbeit innerhalb der Gruppe erhöht und gleichzeitig bestimmte Unternehmensziele erreicht
• die Spezialisierung auf die Bereiche "Marketing und Vertrieb" und "Beratung" beseitigt Interessenkonflikte zwischen Mitarbeitern des Unternehmens und reduziert Stress
• die Spezialisierung auf die Komponenten des Geschäftsportfolios und des Marketingkomplexes erhöht auch die Arbeitseffizienz, indem doppelte Funktionen vermieden werden, verringert die Komplexität der Suche nach neuen Mitarbeitern zur Besetzung einer Position und ermöglicht die Arbeit in mehreren Bereichen des Unternehmens

Da das Unternehmen privat ist, werden die Hauptrichtungen für die Planung eines Marketing-Mix direkt vom Eigentümer gemäß dem Geschäftsplan des Unternehmens und den bisherigen Markterfahrungen vorgegeben. Es ist nicht möglich, in diesem Bereich etwas Neues anzubieten, da nur die Interessen der Eigentümer im Unternehmen berücksichtigt werden. Das einzige, was der Autor angesichts der festgestellten Probleme anbieten könnte, ist die Trennung der Planung des Marketing-Mix in zwei Bereiche - Beratung und Business Center-Dienstleistungen. In Bezug auf die Finanzierung möchte ich darauf hinweisen, dass es sich lohnt, ein bestimmtes vorhergesagtes Budget und eine Mittelreserve für bestimmte Programme und Aktivitäten zu haben, die mit den Ergebnissen des Vorjahres und nicht mit den aktuellen Ergebnissen versehen sind. Gleichzeitig sollten innerhalb des Marketingbudgets flexible Grenzen zwischen Marketingbereichen (Forschung, Entwicklung der Zusammensetzung des Geschäftsportfolios, Markenwerbung usw.) bestehen, die vom Direktor der Abteilung reguliert werden, abhängig von der Priorität des Richtung zu einem bestimmten Zeitpunkt.

prüfung

3.1.2 ETOM-Analyse

Die ETOM-Analyse kann auch verwendet werden, um den Einfluss von Makroumweltfaktoren zu analysieren. ETOM ist eine Abkürzung für Environmental Threats and Opportunities Matrix - eine Matrix von Bedrohungen und Chancen in der externen Umgebung. Der Vorteil dieser Analyse ist die Einführung einer begrenzten Anzahl von Faktoren und Ereignissen, die von Experten identifiziert wurden. Diese Art der Analyse ermöglicht es, die Reaktion eines bestimmten Unternehmens auf eine Reihe von Makroumweltfaktoren zu belegen.

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Das Telekommunikationsgeschäft befindet sich in einer schwierigen Zeit. Trotz der Tatsache, dass diese Branche eine der krisenresistentesten ist, ist für viele Akteure der Übergang von aggressivem Wachstum zu interner Optimierung zu einer Notwendigkeit geworden. Um solche Änderungen umzusetzen, müssen die meisten Telekommunikationsunternehmen ein neues Management verwenden und informationstechnologienEines der effektivsten und gefragtesten ist das Management von Geschäftsprozessen (Business Process Management, BPM), deren Elemente im eTOM-Modell beschrieben werden.

Die Branche zeichnet sich durch eine erhöhte Wissensintensität und den Bedarf an hochqualifizierten IKT-Spezialisten aus, die die Hauptargumente für die Erzielung der größten Wirkung des Prozessmanagements sind. Darüber hinaus ist die rasante Entwicklung der Branche in letzten Jahren erforderte eine rasche Modernisierung der IKT-Infrastruktur - als Reaktion auf die wachsenden Bedürfnisse der Kunden nach Geschwindigkeit und Umfang der erhaltenen Informationen. Neben technologischen Aspekten mussten die internen Geschäftsprozesse, die sowohl von der verwendeten Ausrüstung als auch von Veränderungen der Marktsituation abhängen, ständig verbessert werden. Krise, Wettbewerb, hohe Volatilität, kurze Lebensdauer - all dies wirkt sich unweigerlich auf das Managementsystem eines Telekommunikationsunternehmens aus und führt zu einer Fokussierung auf Geschäftsprozesse zur Optimierung der Aktivitäten.

Bestimmte positive Auswirkungen auf die Telekommunikationsbranche sind zweifellos die Aktivitäten der internationalen Industrie gemeinnützige Organisation TeleManagement Forum (TMF), das sich mit der Entwicklung und Optimierung des Geschäfts von Telekommunikationsbetreibern, der Standardisierung des Managements und dem Einsatz von Informationstechnologien befasst. Eine der Hauptkomponenten des von TMF entwickelten NGOSS-Standards ist die erweiterte Telecom Operations Map (eTOM). Es formuliert eine gemeinsame Terminologie für alle Operatoren und Ansätze zur Beschreibung interner Prozesse. Russische Telekommunikationsbetreiber haben jedoch ein Missverständnis über dieses Modell, das durch eine falsche Übersetzung seines Namens erklärt wird: Viele entschlüsseln eTOM als "Modell der Geschäftsprozesse eines Telekommunikationsunternehmens". Die meisten in der Telekommunikation tätigen Geschäftsanalysten und Berater sehen keinen Unterschied zwischen dem Geschäftsprozessmodell und dem eTOM-Referenzmodell für den Betrieb, was grundsätzlich falsch ist und es Ihnen nicht ermöglicht, den Prozessansatz voll auszunutzen. Bei der Durchführung von Projekten zur Beschreibung und Modernisierung von Geschäftsprozessen für unsere Kunden aus der Telekommunikationsbranche standen wir vor der Unmöglichkeit, eTOM als Modell für Geschäftsprozesse zu verwenden.

Nach dem eTOM-Modell ist es unmöglich, eine vollständige Beschreibung der Geschäftsprozesse eines Unternehmens zu erstellen und diese daher zu verbessern. Darüber hinaus sind die Funktionsbereiche des eTOM-Modells für die Geschäftsbereiche der Betreiber ungewöhnlich. Es wurde bereits mehr als einmal gesagt, dass es zur korrekten Identifizierung und Beschreibung eines Geschäftsprozesses erforderlich ist, eine Kette logisch zusammengehöriger Vorgänge nach dem folgenden Prinzip zu bilden: Ein End-to-End-Geschäftsprozess muss Objekte außerhalb von verbinden das Unternehmen zum Beispiel "Markt-Markt" oder "Kunde-Kunde". Dies ist der Hauptunterschied zwischen dem Geschäftsprozessmodell und eTOM, das nach Funktionsprinzip gruppierte Vorgänge darstellt. Der entscheidende Punkt bei der Definition eines Geschäftsprozesses ist die Betriebskette. Daher kann die Struktur von eTOM nicht mit der Struktur von Geschäftsprozessen übereinstimmen. Für die Arbeit an der Implementierung des Prozessmanagements wird ein Geschäftsprozessmodell benötigt, und eTOM dient nur als "Lieferant" einzelner Bausteine \u200b\u200b(Operationen) dafür. In der Praxis werden für ein Telekommunikationsunternehmen Entwicklungsprozesse separat unterschieden, die nach dem „Market-to-Market“ -Prinzip (von der Bedarfsanalyse bis zur Schaffung von Diensten, Diensten und Infrastrukturen) aufgebaut sind.

Die Hauptgeschäftsprozesse des Telekommunikationsbetreibers werden nach dem "Client-Client" -Schema aufgebaut (von der Anforderung der Verbindung bis zur Trennung des Teilnehmers). Mit diesem Ansatz können Sie eine systematische, ganzheitliche Beschreibung der Geschäftsprozesse erhalten, den End-to-End-Geschäftsprozess anzeigen und mit der Verbesserung dieser Prozesse beginnen. Um die Geschäftsprozesse der Telekommunikationsbetreiber zu standardisieren, haben wir einmal ein Referenzmodell der Prozesse eines Telekommunikationsunternehmens entwickelt, das auf der Grundlage der Erfahrungen mit abgeschlossenen Projekten zusammengestellt wurde. Das resultierende Modell wurde mit dem eTOM-Transaktionsmodell korreliert, um seine Vollständigkeit zu überprüfen. Tatsächlich wurden alle eTOM-Transaktionen in das Geschäftsprozessmodell aufgenommen und dann miteinander verkettet. Die Erstellung eines Modells für "End-to-End" -Geschäftsprozesse auf der Grundlage der Erfahrung mit der Implementierung realer Projekte und Vorgänge im eTOM-Modell ist die Grundlage unserer vorgeschlagenen Methodik. Es wurde bereits in mehreren Projekten getestet und hat die Arbeitskosten für die Beschreibung von Geschäftsprozessen gesenkt.

Wie die Praxis gezeigt hat, ist unser Modell für die Verwendung bequemer als eTOM, da es die Terminologie enthält, die russischen Spezialisten auf dem Gebiet der Telekommunikation vertraut ist. Bei der Lösung von Problemen im Zusammenhang mit der Verwaltung der Geschäftsprozesse eines Telekommunikationsunternehmens ist das Modell eher Hilfscharakter, da es ursprünglich für die Implementierung von IT entwickelt wurde. Unter dem Gesichtspunkt der Verbesserung des Prozessmanagements kann das Modell die Rolle eines Benchmarks spielen, der dazu dient, die Vollständigkeit von Geschäftsprozessen zu überprüfen. Nachdem ein bestimmter Prozess beschrieben wurde, müssen die einzelnen Vorgänge auf ihre Anwesenheit im eTOM analysiert und diejenigen Vorgänge identifiziert werden, die im eTOM beschrieben, aber in der Praxis nicht implementiert sind. Die Verwendung anderer NGOSS-Elemente (TAM, SID, KPI) für Aufgaben wie die Implementierung einer Balanced Scorecard (BSC), das Management der IT-Architektur und die Datenbeschreibung hat sich in der Praxis als sinnvoll erwiesen. Es sollte jedoch berücksichtigt werden, dass NGOSS-Modelle nur einen Rahmen bieten, der ernsthaft an bestimmte Bedingungen angepasst werden muss.