Logistikakontseptsioon "JUST-IN-TIME" (just in time)

Maailmas enim kasutatav logistikakontseptsioon on "just in time" (just-in-time, JIT) kontseptsioon. See ilmus 1950. aastate lõpus, kui jaapanlased Toyota Motors ja seejärel ka teised Jaapani autotööstuse ettevõtted hakkasid KANBANi mikrologistikasüsteemi aktiivselt juurutama. Selle kontseptsiooni nime andsid veidi hiljem ameeriklased, kes püüdsid seda lähenemist kasutada ka autotööstuses. "Just õigel ajal" kontseptsiooni algseks loosungiks oli materjalide, komponentide ja pooltoodete laovarude potentsiaalne kõrvaldamine autode ja nende põhisõlmede kokkupanemise tootmisprotsessis. JIT kontseptsiooni põhiidee on järgmine: kui tootmisgraafik on paika pandud (abstraheerides esialgu nõudlusest või tellimustest), siis on võimalik materjalivoogude liikumist korraldada nii, et kõik materjalid, komponendid ja pooltooted jõuavad vajalikus koguses õigesse kohta (koosteliinile - konveier) ja õigel ajal tootmiseks või komplekteerimiseks valmistooted. Samas kindlustusreservid, mis immobiliseerivad sularaha ettevõtteid pole vaja.

ELA terminoloogiasõnastik defineerib "just in time" mõistet kui lähenemist edule, mis põhineb jäätmete järkjärgulisel kõrvaldamisel (raiskamine viitab igale tegevusele, mis ei anna tootele lisaväärtust). See on ka materjalide tarnimine õigel ajal ja õiges kohas.

Mõiste "just in time" oli aluseks selliste logistikakontseptsioonide/tehnoloogiate, nagu "tasane" või "lahje" tootmine ja "lisandväärtuslogistika" hilisemale kasutuselevõtule.

Logistiliselt tähendab mõiste "õigel ajal" seda, et voolab materiaalsed ressursid on hoolikalt sünkroonitud nende vajadusega, mis on määratud valmistoodete vabastamise tootmisgraafikuga. Selline sünkroniseerimine pole midagi muud kui kahe logistilise põhifunktsiooni koordineerimine: tarnimine ja tootmise juhtimine. Seda kontseptsiooni on edukalt kasutatud valmistoodete turustus-, turundussüsteemides ja makroloogilistes süsteemides. Seda silmas pidades võib anda järgmise definitsiooni.

Just-in-time on kaasaegne kontseptsioon/tehnika ehitamiseks logistikasüsteem tootmises (operatiivjuhtimises), tarnimisel ja jaotamisel, mis põhineb materiaalsete ressursside ja valmistoodete tarnimise protsesside sünkroniseerimisel vajalikes kogustes selleks ajaks, kui logistikasüsteemi lülid neid vajavad, et minimeerida sellega seotud kulusid. varude loomine.

Mõiste "just in time" on tihedalt seotud logistikatsükli komponentidega. Ideaalis tuleks materiaalsed ressursid või valmistoodang tarnida logistilise ahela (kanali) teatud punktini täpselt sel hetkel, kui neid vaja läheb, mis välistab üleliigsed laovarud nii tootmises kui ka turustuses. Paljud sellel lähenemisviisil põhinevad kaasaegsed logistikasüsteemid on keskendunud logistikatsüklite lühikestele komponentidele ja see eeldab logistikasüsteemi seoste adekvaatset reageerimist nõudluse muutustele ja vastavalt tootmisprogramm.

Logistikakontseptsiooni "õigel ajal" iseloomustavad järgmised põhijooned:

• * materiaalsete ressursside minimaalsed (null)varud, lõpetamata toodang, valmistoodang;
• * lühikesed tootmis(logistika) tsüklid;
• * väikesed valmistoodangu tootmismahud ja varude (varude) täiendamine;
• * suhted materiaalsete ressursside ostmiseks väikese hulga usaldusväärsete tarnijate ja vedajatega;
• * tõhus infotugi;
• * kõrge kvaliteet valmistooted ja logistikateenused.

Mõiste "just in time" kasutuselevõtt ja levik maailmas on toonud kaasa muutuse traditsioonilises juhtimiskäsitluses varude juhtimisel.

Mõiste "õigel ajal" laialdane kasutamine logistikapraktikas on seletatav materiaalsete ressursside, lõpetamata toodangu ja valmistoodete madalate varude tasemega; tootmispindade vähendamine; toodete kvaliteedi parandamine ja abielu vähendamine; tootmisaja vähendamine; suurem paindlikkus tootevaliku muutmisel; seadmete kasutamise kõrge tootlikkus ja efektiivsus; töötajate aktiivne osalemine tootmis- ja tehnoloogiliste probleemide lahendamisel; head suhted tarnijatega jne.

Just-in-time eesmärgid on sarnased materjalivajaduste planeerimise süsteemi eesmärkidega – pakkuda õiget osa tootest õige aegõiges kohas, kuid nende eesmärkide saavutamise viis ja tulemused on täiesti erinevad. Kui materjalinõuete planeerimise süsteem on üles ehitatud arvutustele, siis järjepidevuse süsteem on üles ehitatud tööstuslikule inseneriteadusele. "Just õigel ajal" süsteemil on palju eristavaid jooni, mis avalduvad praktikas igasuguses tegevuses, mis tahes omandivormiga ettevõttes, majanduse töötlevas või mittetootvas sektoris.

Just-in-time juurutamine algab sellest, kuidas toodet müüakse ja kas seda on lihtne valmistada. Kui neile küsimustele vastatakse jaatavalt, lülitub tähelepanu protsessi enda arendamisele.

"Just in time" kontseptsiooni põhimõtetele üles ehitatud logistikasüsteemi tööd saab kujutada kahe prügikastiga laohaldussüsteemina. Ühte punkrit kasutatakse nõudluse rahuldamiseks tootmises või turunduses vastavalt materiaalsete ressursside või valmistoodangu järele, teist täiendatakse esimese kulumisel. Rõhk on seadmete paigutamisel selliselt, et oleks tagatud pidev tootmisprotsess. Võimaluse korral juurutatakse nii tootmisprotsessi kui ka tooraine töötlemise automatiseerimist. Harvad ei ole seadmed U-kujuliseks paigutamiseks, mis aitab meeskonnatöö, töö paindlikkus, tsüklilisus tooraine ja toodete töötlemisel. Samal ajal püüavad tootearendajad standardiseerida ajatsükleid ja pideva igakuise tootekomplekti tootmist. tootmisplaan kogu süsteemi ulatuses. See tava muudab tootmisprotsessi vähemalt kuu pikkuseks tsükliks.

Seega määrab valmistoodete tootmine väikeste partiidena suhteliselt lühikeste tootmistsüklite jaoks materiaalsete ressursside tarnetsüklite kestuse.

Teoreetiliselt on põhilise just-in-time süsteemi ideaalne tellimuse suurus üks ühik, kuid tavaliselt ei realiseeru seda kõrgete turundus- ja töötlemiskulude tõttu tellimuse kohta.

Logistikasüsteemid, mis kasutavad kontseptsiooni "just in time" põhimõtteid, on "tõmbesüsteemid" (pull system), milles materiaalsete ressursside või valmistoodete varude täiendamise tellimuste esitamine toimub siis, kui nende arv on teatud lülides. logistikasüsteem saavutab kriitilise taseme. Samal ajal "tõmmatakse" varusid turustuskanalite kaudu materiaalsete ressursside tarnijatelt või jaotussüsteemi logistikavahendajatelt.

"Just in time" kontseptsioonis mängib olulist rolli nõudlus, mis määrab tooraine, materjalide, komponentide, pooltoodete ja valmistoodete edasise liikumise. Logistikatsüklite lühikesed komponendid seda lähenemist kasutavates süsteemides aitavad kaasa peamiste materiaalsete ressursside tarnijate koondumisele ettevõtte lähedusse, mis teostab valmistoodete tootmis- või komplekteerimisprotsessi. Ettevõte püüab valida väikese arvu tarnijaid, kellel on kõrge tarnekindlus, kuna kõik tarnehäired võivad häirida tootmisgraafikut.

"Just õigel ajal" kontseptsiooni praktilisel rakendamisel mängib võtmerolli toote kvaliteet. Jaapani autotootjad, kes algselt võtsid tootmisse selle kontseptsiooni põhimõtted ja mikrologistikasüsteemi KANBAN, muutsid lähenemist kvaliteedikontrollile ja -juhtimisele tootmisprotsessi ja järgneva teeninduse kõikides etappides. Lõppkokkuvõttes sündis sellest juba mainitud täieliku kvaliteedijuhtimise filosoofia. Mõiste "just in time" aitab tugevdada kontrolli ja säilitada tootekvaliteedi taset logistikastruktuuri kõigi komponentide kontekstis. Sellel lähenemisviisil põhinevad mikrologistikasüsteemid, mis on seotud materiaalsete ressursside tarnimise, tootmise ja montaaži kõigi protsesside ja etappide sünkroniseerimisega, valmistoodete tarbijatele tarnimisega, nõuavad teabe ja prognoosimise täpsust. See seletab eelkõige logistiliste (tootmis)tsüklite lühikesi komponente. JIT-tehnoloogiate tõhusaks rakendamiseks peavad nad töötama usaldusväärsete telekommunikatsioonisüsteemide ning teabe- ja arvutitoega.

Dell suutis omal ajal tõusta suuresti tänu just-in-time süsteemi pädevale korraldusele. Oma teekonna alguses otsustas Michael Dell tugineda otsemüügile, mis võimaldas tal oluliselt vähendada ettevõtte kulusid. Samal ajal kui teiste arvutitootjate ladudes kogunes tuhandeid komponente, organiseeris Dell süsteemi, mis võimaldas laos olla vaid vajalik kaup. Arvuti kokkupanek algas alles pärast selle tellimist.

Selle tulemusena müüs Dell arvuti konkurentidest odavamalt ja sai komponentide sarja palju kiiremini uuendada. Võrdluseks, Dell hakkas Pentium 4 protsessorit oma arvutitesse panema 85 päeva enne HP seda. Lihtsalt firma ladudes ei olnud sellist müümata P3-de rohkust.

Mis mõte sellel on?

Võib-olla on Delli edulugu kõige kuulsam ja sageli mainitud just-in-time tarnete kontseptsiooni osas. Kuid see kontseptsioon ei sündinud üldse USA-s, vaid Jaapanis, nagu enamik kaasaegsed tehnoloogiad juhtimisega seotud lahja tootmine. Miks just Jaapanis? Põhjuseid võib olla mitu. Esiteks on jaapanlased ise üsna kokkuhoidvad inimesed. Nende riik on väga piiratud loodusvarad, seega pole need inimesed harjunud materjale raiskama. Teiseks tasub tähelepanu pöörata Jaapani kultuurile. Siin oleme harjunud seda sõna usaldama. Kui ettevõte peab iga päev toote tarnima, siis ta seda ka teeb. Nii sagedasi intsidente ja rikkeid nagu USA-s ja Euroopas Jaapanis pole. Ja ei olnudki. See on puhtalt kultuuriline aspekt.

Niisiis, mis on just-in-time kontseptsiooni olemus. Just-in-time on kaupade tarnimise süsteem, mis võimaldab ettevõttel vabaneda suurtest laovarudest. Just-in-time tarnesüsteemi kasutamisel koostatakse spetsiaalne ajakava, kus on kirjas, millal ja kui palju kaupa kohale toimetatakse. Sel juhul toimub tarne sageli iga päev. Ilmselgelt on sellise süsteemi peamiseks eeliseks selle paindlikkus (näide ülaltoodud Delli ja Hewlett-Packardiga) ning võimalus salvestuskulusid vähendada.

Siin on ka teatav probleem. Sellist tarneahelat, mis toimiks ilma tõrgeteta, on üsna keeruline korraldada. Lõppude lõpuks selgub, et just-in-time tarneid kasutades hakkab ettevõte sõltuma oma tarnijast. Kui tema poolel tekivad ootamatud probleemid, kannatab ka ettevõte. Võimalik, et peate isegi ajutiselt peatama toodete tootmise või müügi. Lõpuks võib transpordikulude hinna tõstmine muuta just-in-time süsteemi igal konkreetsel juhul ebaefektiivseks. Täiesti võimalik, et kaupu oleks tulusam hoida laos kui pidevalt tarnida (siinkohal tasub kohe ära märkida veel üks oluline punkt, miks just-in-time tarned Jaapanist pärinevad - vahemaad siin riigis on palju väiksemad kui need, mida Euroopa ja Ameerika tarnijad on sunnitud läbima).

Tänapäeval kasutatakse Just-in-time mitte ainult tootmises, kus tehnoloogiat tutvustati, vaid ka sees jaekaubandus. Samal ajal võivad isegi väikeettevõtted seda süsteemi hästi kasutada. Tõsi, mitte alati ja mitte igal pool. Siin on kõik väga individuaalne. Alati tuleb arvutada, kas ettevõttel on kasulik sellist tarneahelat kasutada või on parem jätkata varude kogumist. Näiteks Venemaal on just-in-time tarnetega palju probleeme, kuna statistika järgi pole meie tarnijad kaugeltki nii kohustuslikud kui Jaapanis. See aga ei takista kodumaistel ettevõtetel seda tarneahelat edukalt rakendamast.

Kuidas see kõik algas?

Just-in-time tarnesüsteemile andis Toyota elu eelmise sajandi keskel. Arvatakse, et sel ajal toimus ettevõtte autode tootmise tugev kasv. Tootmise kasvuga tekkis märkimisväärne probleem. Firma laod kogunesid suur summa lisadetailid. Kogu aeg pidin järgmist sünnitust kohandama ja need võtsid tühja ruumi. Varuosade ladustamiskulud kasvasid. Ühel ilusal päeval mõtlesid jaapanlased, et kuidas seda süsteemi parandada? Nii jõudsid nad selleni, et korraldasid ettevõttes kogu tarneahela täielikult ümber. Nüüd tarniti kõik osad igasse tootmiskohta, olenevalt sellest, kui palju nõudis järgmine, kes oli valmistatud detaili saaja. Tarneid hakati läbi viima palju sagedamini, kuid samal ajal oli laos jooksvaks tootmiseks vajalikku kaupa minimaalselt. Ja ei midagi muud.

Selle süsteemiga suurendas Toyota tootlikkust ja suutis vähendada laokulusid. Kauba tarnimine tervikuna toimus nii, et ettevõte saaks tootmismahtu 10% ulatuses varieerida. Lisaks hakkas Toyota omandama aktsiaid tarnijaettevõtetes. Muidugi on Jaapan kuulus selle poolest, et suudab oma sõna pidada ja lubadusi pidada, kuid palju parem on julgelt mängida. Seda tegi Toyota.

Mõne aja pärast moderniseeris ettevõte tarneahelat veelgi, võttes kasutusele kanbani mehhanismi. Minu kanbani kirjeldus ei olnud kõige parem. Annan Dmitri Karpichi selle artikli kommentaaridest variandi:

„Kanban (canban – jaapani kaart) on tehnoloogilised kaardid toodang, mis kajastab toote või teenuse loomise skeemi ja mida selles tootmises tegelikult kasutatakse. "Kaart" näitab, kui palju, mida ja kellelt võetakse "tarnijate" "toorainest" "valmis" (antud objekti jaoks) toote saamiseks. Lihtsamalt öeldes on see retsept. See ei ole üldse tootmis- ega tarneplaan (nagu ma varem kirjutasin - artikli autori märkus).

Kanban on vajalik tootmisprotsessi spetsiifilisuse tõttu – nn "tõmbe" tootmine, kui ühele õlale langevad nii tootmisülesanne kui ka vastutus ressursside olemasolu eest. Võrdle nõukogudeaegsega "aga nad ei toonud meile pähkleid, nii et traktoreid ei tule"!

Ütlematagi selge, et see sissejuhatus on muutunud revolutsiooniliseks. Tehnoloogia levis peagi kogu Jaapanis. Ja siis (80ndatele lähemal) tunneb ta huvi USA ja Euroopa vastu. Tänapäeval on just-in-time tarned levinud üle kogu maailma ja on logistikas üks tuntumaid kontseptsioone.

Eelised ja miinused

Kokkuvõttes väldivad just-in-time tarned ületootmise probleemi, viivad varud võimalikult madalale tasemele ja välistavad ebamõistlikud laokulud. Selline süsteem võimaldab muu hulgas korraldada tootmist minimaalsete defektidega. Lõpuks, just-in-time tarnete puhul püüavad ettevõtted alati oma toodangu kvaliteeti tõsta, otsides alati uusi viise, mis võimaldavad neil tõhusamalt töötada. Loetleme selguse huvides punkthaaval sellise tarneahela eelised ja puudused. Eelised hõlmavad järgmist:

— lõpptoote valmistamise aja lühendamine;

— kauba ladustamise kulude vähendamine;

- Suurem paindlikkus toote vahetamisel (meenuta Delli näidet artikli alguses);

- Suurem tootlikkus - Tootmiseks ettevalmistamise aja lühendamine;

- Täiustatud kvaliteedikontroll - Ühtsem tootmisgraafik;

– minimaalselt vabatahtlikku tööd, mis on seotud laos toimuvaga;

- Minimaalne häire tootmises;

- Madal ületootmise tõenäosus;

Puuduste hulka kuuluvad:

- Transpordikulude suurenemine. Kauba laos hoidmine võib olla odavam kui pidev tarnimine;

- majanduslik olukord, näiteks naftahindade hüpped võivad kogu süsteemi üleöö hävitada;

— sõltuvus tarnepartneritest;

— lisatöö, mida tuleb mahalaadimise ajal pidevalt läbi viia;

- töötajate seisakute võimalus. Võimalik on olukord, kus materjale ei tule, aga töö saab tehtud. Töötajad löövad lihtsalt ämbrid;

- seda süsteemi pole nii lihtne korraldada. Vaja head juhtimist

Üks enim kasutatavaid logistikakontseptsioone maailmas on kontseptsioon Täpselt õigeks ajaks-JIT(Õigel ajal) . Selle kontseptsiooni esilekerkimine on tingitud 1950. aastate lõpust, mil Jaapani ettevõte Toyota Motors ja seejärel ka teised Jaapani autotööstuse ettevõtted hakkasid KANBAN-süsteemi aktiivselt juurutama.

Esialgne loosungi kontseptsioon JIT oli võimalike materjalide, komponentide ja pooltoodete laovarude väljajätmine autode ja nende põhiagregaatide kokkupanemise tootmisprotsessis. Algne ülesanne nägi välja selline: kui on paika pandud tootmisgraafik, siis on vaja korraldada materjalivoogude liikumine nii, et kõik materjalid, komponendid ja pooltooted jõuaksid õiges koguses, õigesse kohta (koostule rida) ja täpselt valmistoodete tootmiseks või kokkupanemiseks ettenähtud ajal. Probleemi sellise sõnastuse korral osutusid suured kindlustusreservid, mis külmutasid ettevõtte rahalisi vahendeid, tarbetuks.

Kontseptuaalselt JIT- lähenemine oli aluseks selliste logistiliste kontseptsioonide/tehnoloogiate edasisele kasutuselevõtule nagu Lean Production (“Lame” ehk “õhuke” tootmine) ja Lisandväärtuslogistika – “Lisandväärtuslogistika”.

Eraldi on vaja välja tuua ja iseloomustada meetodi põhiidee, mis põhineb kolmel eeldusel (nende õigsust on korduvalt empiiriliselt kinnitatud).

Esiteks eeldatakse, et valmistoodete tarbijate taotlused ei peaks vastama nende eelakumuleeritud varudele, vaid tootmisvõimsus, valmis töötlema toorainet ja peaaegu "ratastelt" tulevaid materjale. Selle tulemusel minimeeritakse külmutatud võimsuseks kvalifitseeruvate varude hulk.

Teiseks on minimaalsete laovarude tingimustes vajalik pidev ratsionaliseerimine tootmise korraldamisel ja juhtimisel, sest suur laovarude maht tasandab teatud mõttes selle valdkonna vigu ja puudujääke, tootmise kitsaskohti, sünkroniseerimata toiminguid, kasutamata tootmist. võimsused, tarnijate ja vahendajate ebausaldusväärne töö.

Kolmandaks, tootmisprotsessi efektiivsuse hindamiseks tuleks lisaks kulude tasemele ja rahaliste vahendite tootlikkusele arvestada taotluse rakendamise perioodi ehk nn kogu tootmistsükli kestusega. Lühike aeg rakenduste juurutamine hõlbustab ettevõtte juhtimist ja aitab kaasa konkurentsivõime kasvule tänu võimalusele kiiresti ja paindlikult reageerida välistingimuste muutustele.

Erinevalt traditsioonilistest juhtimismeetoditest, mille kohaselt tootmise planeerimise keskne lüli annab tootmisülesanded kõikidele osakondadele ja tööstusüksustele, meetodil “ Õigel ajal» keskne planeerimine puudutab ainult tarneahela viimast lüli ehk valmiskaupade ladu. Kõik teised tootmis- ja tarneüksused saavad tellimusi otse järgmiselt, mis asub tarneahela lüli lõpus. Näiteks valmistoodete ladu on andnud komplekteerimistsehhile tellimuse (mis võrdub tootmisülesande väljastamisega) teatud arvule toodetele, montaažitsehh tellib alamkoostude valmistamise töötlemistsehhidele ja koostööosakonnale, jne.

See tähendab, et tootmistellimus määratakse alati osakonnale, mis detaili kasutab (või töötleb). Seega eelneb materjalivoolule "allikast" "tarbijani" info liikumine vastupidises suunas, s.t. tootmine " Õigel ajal» millele eelneb teave « Õigel ajal».

See kontseptsioon põhineb veendumusel, et varud tekivad halvast majandamisest, töö halvast koordineerimisest ja seetõttu on probleemid varude peidus. Siit järeldub järeldus, et on vaja leida põhjused, mis põhjustavad pakkumise ja nõudluse erinevust, parandada toimingute tulemuslikkust, misjärel varud kaovad. Kontseptsioon Täpselt õigeks ajaks (Õigel ajal) toob kaasa vaadete muutumise järgmistes valdkondades:

· Aktsiad. Organisatsioonid peavad tuvastama ja lahendama laoseisuga seotud probleemid, püüdes saavutada minimaalse (nullvaru) materjaliressurssi, pooleliolevat tööd ja valmistoodangut.

· Kvaliteet. Integreeritud kvaliteedijuhtimise alusel on vaja saavutada mitte vastuvõetav abielu tase, vaid selle täielik puudumine.

· Tarnijad. Kliendid peavad täielikult lootma oma tarnijatele, seega peavad nad looma pikaajalised partnerlussuhted väikese arvu usaldusväärsete tarnijate ja vedajatega.

· Partiide maht. Tuleb otsida võimalusi tootmispartiide mahu vähendamiseks, saavutada lühikesed tootmistsüklid, et ületoodang ei koguneks valmistoodangu varudesse.

· Ettevalmistusaeg. Tarneaegu on vaja lühendada, et vähendada ebakindlust, mis võib pika tarneaja jooksul olukorda muuta.

· Töökindlus. Kõik toimingud peavad jooksma katkematult, s.t. ei tohiks olla seadmete rikkeid, abielu, töölt puudumisi jne.

· Töölised. Vaja on koostöövaimu nii töötajate vahel kui ka juhtide ja töötajate vahel. üldisest tööedukusest sõltub kõigi heaolu, kõiki töötajaid tuleb kohelda võrdselt ja õiglaselt. Ükskõik milline loominguline algatus mis tahes töötaja poolt võimaliku töö parandamise kohta.

· Infotugi peaks võimaldama kiiret teabevahetust ja kõigi materiaalsete ressursside tarnimise, tootmise ja komplekteerimise ning valmistoodete tarnimise protsesside sünkroniseerimist.

Seega JIT ei ole mitte ainult viis varude minimeerimiseks, vaid ka jäätmete kõrvaldamiseks mis tahes tüüpi ressurssidest, koordineerimise parandamiseks ja tõhususe suurendamiseks.

Üks esimesi katseid Just-in-Time JIT kontseptsiooni praktiliseks rakendamiseks töötas välja Toyota Motors Corporation. süsteem KANBAN (tõlkes jaapani keelest - "kaart"). Süsteem KANBAN esindab esimest "tõmbavat" JIC-i tootmises, mille juurutamiseks kulus Toyotal arenduse algusest alates umbes 10 aastat. Nii pikk periood on tingitud sellest, et süsteem ise KANBAN ei saaks töötada ilma sobiva logistilise keskkonnata.

Selle keskkonna põhielemendid olid:

Tootmise ratsionaalne korraldamine ja tasakaal;

· terviklik kvaliteedijuhtimine tootmisprotsessi kõikides etappides ja tarnijate tooraineressursside kvaliteet;

partnerlus ainult usaldusväärsete tarnijate ja vedajatega;

· Kogu personali suurem professionaalne vastutus ja kõrge töömoraal.

Süsteem KANBAN, mille esmakordselt tutvustas Toyota Motors Corporation 1972. aastal. Takahama tehases (Nagoya) on pideva tootmise korraldamise süsteem, mis võimaldab tootmist kiiresti ümber ehitada ja praktiliselt ei nõua turvavarusid. Süsteemi olemus KANBAN seisneb selles, et kõik tehase tootmisüksused, sealhulgas lõplikud koosteliinid, varustatakse materiaalsete ressurssidega ainult sellises koguses ja ajaks, mis on vajalik tarbijaüksuse tellimuse täitmiseks. Seega, erinevalt traditsioonilisest lähenemisest, ei ole struktuurijaotis-tootjal ühtset jäika tootmise töögraafikut, vaid optimeeritakse oma tööd tellimuse mahus, järgides ettevõtte divisjoni tootmis- ja tehnoloogilist tsüklit.

Mikroloogilised süsteem KANBAN toodetakse koosteliinil tootmisel, kuid selle põhimõtteid saab rakendada kogu tarneahelas ja igat tüüpi tootmises. KANBAN on "tõmbesüsteem", mida juhib nõudlus tarneahela "õiges" punktis.

Peamine eesmärk on toota ainult vajalik kogus tooteid vastavalt lõpp- või vahe- (järglase) tarbija nõudlusele. Näiteks kui komponente vajatakse konveieril, tarnitakse need eelmisest tootmiskohast mööda ketti õiges koguses ja õigel ajal. Ja nii edasi kogu tarneahelas.

Süsteem KANBAN vähendab oluliselt materiaalsete ressursside varu sisendis ja pooleliolevaid töid väljundis, võimaldades tuvastada tootmisprotsessi "pudelikaelu". Juhtkond saab juhtida tähelepanu nendele "pudelikaeladele", et probleeme kõige tulusamal viisil lahendada. Kui probleem on lahendatud, vähendatakse puhvervaru uuesti kuni järgmise kitsaskoha leidmiseni. Seega süsteem KANBAN võimaldab teil luua tasakaalu tarneahelas, minimeerides varusid igas etapis. Lõppeesmärk on "optimaalne ühe tarne partii".

Teabe edastamise vahendiks süsteemis on spetsiaalne kaart KANBAN plastümbrises. Levinud on kahte tüüpi kaarte: valik ja tootmisjärjekord. Valikukaardil on märgitud osade arv (komponendid, pooltooted), mis tuleb võtta eelmises töötlemis(kooste)kohas, tootmistellimuse kaardil aga detailide arv, mis tuleb eelmisel tootmisel valmistada (monteerida). saidile. Need kaardid liiguvad nii Toyota ettevõtete sees kui ka korporatsiooni ja sellega suhtlevate ettevõtete vahel, aga ka sidusettevõtetes. Nii et kaardid KANBAN kandma teavet tarbitud ja toodetud toodete koguste kohta.

Süsteemi olulised elemendid KANBAN

Süsteemi juurutamine KANBAN ja selle muudetud versioonid võimaldavad:

1. Parandada oluliselt toodete kvaliteeti;

2. vähendada logistiliste tsüklite kestust, suurendades seeläbi oluliselt käivet käibekapitali ettevõtted;

3. vähendada tootmiskulusid;

4. Likvideerige praktiliselt kindlustusvarud ja vähendage oluliselt pooleliolevate tööde varusid.

Süsteemi kasutamise maailmakogemuse analüüs KANBAN paljud tuntud inseneribürood näitavad, et see võimaldab vähendada laoseisu 50%, kaupu - 8% ja käibe oluliselt kiireneb käibekapitali ja valmistoodete kvaliteedi parandamine.

Süsteemi toimimist illustreeriv näide KANBAN

Diagrammil on kujutatud kaks töötluskeskust (MC): MC1 kasutab osa A pooltoote B tootmiseks ja MC2 kasutab pooltooteid B toote C valmistamiseks. Kõigepealt tuleb otsustada, millist tüüpi mahuteid tuleks kasutada iga positsiooni A, B , C ja nende suuruste puhul, st. mitu ühikut iga eset mahub konteinerisse.

Süsteemis puudub kohapealne ladu, konteinerid viiakse ühest laokeskusest teise tehnoloogilise transpordi abil.

Igal täielikult täidetud konteineril on kaart KANBAN järgmise teabega:

1. tootekood (pooltoode, NP);

2. kirjeldus;

3. tooted (lõpp-, vahetooted), kus neid komponente kasutatakse;

4. töökoha number (töötaja kood), kus toode on valmistatud;

5. OC number (töötaja kood), mida see komponent kasutab;

6. esemete arv antud konteineris;

7. konteinerite (kaartide) arv KANBAN) OC kõrval.

Kaardid KANBAN Seal on kaks värvi: valge ja must. Valged kaardid on OC 1 ja OC 2 sissepääsu juures (sisse) konteineritel ja on mõeldud transportimiseks. Mustad kaardid KANBAN asub konteineritel väljumiskohas (väljas) ja tähendab töötlemise luba.

Konteinerite külge kinnitatud kaartidel olev info viitab konkreetsele konteinerile.

Must tootekaart C on tühja konteineri väljund. Sel juhul tähistab see OC2 (selle keskuse taga töötav töötaja) otsust toota nii palju ühikuid toodet C, kui on vaja tühja konteineri täitmiseks. Selleks kasutab OC2 kogu B osade konteinerit, kus neid hoiti OC2 sissepääsu juures ja vabastab valge kaardi KANBAN(skeem 2).

See kaart lubab teise B-osade konteineri transporti OC1-st (väljapääsu juurest) OC2 sissepääsuni. Tühja konteineri ja valge kaardiga tõstukiga töötaja saabub SC1-sse, kus ta eemaldab osadega B täidetud konteinerist musta kaardi ja jätab selle tühja konteineri kõrvale, samal ajal kui ta kinnitab täidetud konteinerile valge kaardi. osad B ja transpordib selle OC2-sse. Tasuta must kaart B on tellimus OC1-le järgmise osade B täis mahuti valmistamiseks. Tootmisprotsessi käigus tühjendatakse osade A konteiner ja valge kaart annab tarnijale märku, et ta täiendaks ühe konteineri jaoks osade A varu, jne.

Vaadeldav näide on tüüpiline tootmissisese logistikasüsteemi "tõmbamise" skeem, kus osadega konteinerid (mis moodustavad tootmisvaru) teisaldatakse alles pärast osade tarbimist järgmistes piirkondades.

Süsteemi olulised elemendid KANBAN on Teabe tugi, mis sisaldab mitte ainult kaarte, vaid ka tootmist, transpordi- ja tarnegraafikuid, vooskeeme, infovalgusnäidikuid jne; personali vajaduste ja ametialase rotatsiooni reguleerimise süsteem; integreeritud (TQM) ja valikulise ("Jidoka") tootekvaliteedi kontrolli süsteem; tootmise tasandussüsteem ja mitmed teised.

slaid 2

Omadused: põhivundament tootmissüsteem Toyota, tootmise korraldamise meetod; Tootmisprotsessi käigus on kokkupanekuks vajalikud osad tootmisliinil täpselt õigel ajal ja täpselt õiges koguses. Tulemused: kõrvaldage seisakud, minimeerige aktsiad või vähendatakse nullini. Põhifunktsioonid: Vajadusel on saadaval ainult vajalikud tarvikud; kvaliteet on parandatud "null defekti" olekuni; tootmistsükli kestus väheneb; vähendatakse järjekorra suurust ja tootmispartii suurust; toiminguid muudetakse järk-järgult; kulud on viidud miinimumini. 2

slaid 3

Just-in-time meetod, mille leiutas 1954. aastal Toyota Corporation Traditsiooniline tootmisorganisatsioon Just-in-time tootmisorganisatsioon 3

slaid 4

JIT 4 rakendused

slaid 5

Toormaterjalide, materjalide, pooltoodete, valmistoodete liikumine "õigel ajal" meetodi kasutamisel 5

slaid 6

Süsteemi komponendid: tootmise nivelleerimine; tõmba tootmine; Kanban süsteem (sildid või sildid); kord töökohal; tootmine väikestes partiides; ümberlaadimisaja vähendamine; täielik ennetav hooldus; täielik kvaliteedikontroll; ostmine Just-in-time süsteemi järgi; tasakaalustatud tootmisliinid; paindlik tootmine; tegevused väikestes rühmades; personali koolitus Just-in-time süsteemi raames toimub lühikeste sessioonidena (paar tundi nädalas), et vältida info üleküllust; Just-in-time tootmisele eelneb just-in-time infovoog. 6

Slaid 7

Kaizen, kaizen- (jaapani 改善 kaizen, romaji Kaizen) on Jaapani filosoofia või praktika, mis keskendub tootmise, arenduse, äriprotsesside ja juhtimise toetamise, aga ka kõigi eluvaldkondade pidevale täiustamisele. Kaizen äris pidev täiustamine tootmisest kõrgema juhtkonnani, direktorist lihttööliseni Kaizeni eesmärk on kadudeta tootmine. 7

Slaid 8

Kaizen põhimõtted: Tootmise tõmbesüsteem (pull-principle); Pideva voolu tootmine; Taktiaeg. Jaapani juhtkond saavutab "just in time" põhimõtte, vältides süstemaatiliselt kolme ebasoovitavat komponenti: MURI – ülejäägid; MUDA - kaotused; MURA – tasakaalutus. 8

Slaid 9

Õigel ajal. Kaotused (Muda)