3.3.2. Organisatsioonilised planeerimisstruktuurid

Planeerimise protsessis osaleb:

Esiteks, organisatsiooni kõrgeim juhtimine;

Teiseks, planeerimise meeskond;

Kolmandaks, osakonna juhid ja spetsialistid.

Ideaalne, nagu juba mainitud, on selline olukord, kui kõik organisatsiooni töötajad osalevad plaanide arutelusse ja koostamisse.

Kuidas osalejate vahelised ülesanded jaotatakse kavandatud tegevus?

Tippjuhtkond See on planeerimisprotsessi arhitekt, määrab selle peamised faasid ja planeerimisjärjestus.

Kõrgeim juhtimine peaks tegema planeerimisprotsessi kättesaadavaks ja arusaadavaks iga organisatsiooni töötaja jaoks, peab ta suutma oma töötajaid maksimeerida.

Joonis fig. 3.4 Planeerimisskeemi organisatsioonis

Teine tippjuhtimisfunktsioon on töötada välja ettevõtte strateegia ja otsustusprotsess strateegilise planeerimise kohta. Ettevõtte juhtkond määrab ühised eesmärgid Selle arendamine ja põhilised viisid nende saavutamiseks. Strateegia väljatöötamine nõuab kõige kõrgemat analüütiliste võimete ja suurte mõtlemise juhtimist.

Keskmine ja madalaim juhtimine, sama hästi kui spetsialistidjaotused tegelevad operatiivkavade arendamisega. Ekspertide kohustused sisaldavad ka organisatsiooni sise- ja väliskeskkonna analüüsi, prognoose koostamisel. Jagude ja töötajate juhid kombineeritakse organisatsioonile pakutud alternatiivsete strateegiate hindamisel.

Planeerimise protsessis osaleb:

esiteks, organisatsiooni kõrgeim juhtimine;

teiseks, planeerimise meeskond;

kolmandaks, osakonna juhid ja spetsialistid.

Ideaalne, nagu juba mainitud, on selline olukord, kui kõik organisatsiooni töötajad osalevad plaanide arutelusse ja koostamisse.

Kuidas on kavandatava tegevuse osalejate ülesanded?

Ülemine juhtkond on planeerimisprotsessi arhitekt, määrab selle peamised faasid ja planeerimisjärjestus.

Kõrgeim juhtimine peaks tegema planeerimisprotsessi kättesaadavaks ja arusaadavaks iga organisatsiooni töötaja jaoks, peab ta suutma oma töötajaid maksimeerida.

Joonis fig. üks.

Teine tippjuhtimisfunktsioon on töötada välja ettevõtte strateegia ja otsustusprotsess strateegilise planeerimise kohta. Ettevõtte juhtkond määrab selle arengu üldised eesmärgid ja peamised võimalused nende saavutamiseks. Strateegia väljatöötamine nõuab kõige kõrgemat analüütiliste võimete ja suurte mõtlemise juhtimist.

Kesk- ja madal lingihaldus, samuti osakute spetsialistide tegelevad tegevuskavade arendamisega. Ekspertide kohustused sisaldavad ka organisatsiooni sise- ja väliskeskkonna analüüsi, prognoose koostamisel. Jagude ja töötajate juhid kombineeritakse organisatsioonile pakutud alternatiivsete strateegiate hindamisel.

Sisse viimased aastad Paljudes funktsioonide suuremates organisatsioonides strateegiline planeerimine Jagunemistele edastatud, st intrafürelaratiivse planeerimise detsentraliseerimine toimub. See protsess on järgmine.

Kogu organisatsiooni korraldamise ringkond on jagatud peamistesse segmentidesse - "Strateegiline segmenteerimine" (Terminit on välja pakutud tuntud ettevõte, mis on spetsialiseerunud strateegiate analüüsile ja arendamisele, "Boston Nõustamise Group" - BKG).

Strateegiliste volituste ümberjaotamine segmentide juhtide kasuks.

Kõrgeim administratsioon vastutab organisatsiooni üldise arengu eest: investeeringute paigutamine ja struktuur, kogutoodang ja kasum. Lisaks määrab keskjuhang madalamale tasemele ressursside (peamiselt rahalise) piirangute jaoks.

Planeeritud teenuse detsentraliseerimine toimub - keskse osakonna arv väheneb, planeeritud väljade osakonnad on loodud.

Eraldi üksuse tasemel moodustub strateegiline majanduskeskus (SKC). Ta arendab ja rakendab oma strateegilised plaanid. SKC loodud ettevõtete näited on tuntud Ameerika firma "General Electric", Inglise firma "Impeiriel Kemik Industries" ja mõned teised.

SKC eelised:

SKC võimaldab kõige täpsemaid võtta arvesse juhtimise tingimusi üksikute suurte üksuste tasandil, loob võimalusi paindlikumaks kohanemisüksus tarbijatele, väliskeskkond üldiselt;

sCC raames väheneb põhiteabe läbiviimise aeg, otsuste tegemine kiireneb;

sKC olemasolu võimaldab töötajate laiemat osalemist nende tegevuse planeerimisel.

SKC puudused:

tippjuhtimise ülekoormus suureneb järsult, kuna teave on nüüd üheaegselt moodustatud mitmetes kohtades;

oht tekib, et strateegia ja taktika organisatsiooni tegevuse ise maetakse Avalanši all kavandatud tegevus SKC ja äriühingu keskteenused (ülepakkumine planeerimine);

soci-inimese eesmärkidel on oht ja asendades need paljude jaotuste kooskõlastamata eesmärkidega.

Kui laiaulatuslik suundumus on planeeritud tegevuse detsentraliseerimine, püüavad väikesed organisatsioonid vastupidi keskenduda keskplaneerimise teenuse planeerimise, loomise ja laiendamise suuremale tsentraliseerimisele.

Seade planeeritud töötajate ettevõttes tegutseb vormis sobiva organisatsiooniline struktuur millega kehtestatakse vajaliku arvu regulaarse personali ja juhtimisseadme osakonna poolt selle jaotamise, määrab kavandatavate asutuste koosseisu reguleerib planeeritud töötajate ja osakute vaheliste lineaarsete, funktsionaalsete ja informatiivsete suhete vahel, kehtestab planeerimise õigused, kohustused ja kohustused, \\ t määrab nõuded nende kutsetasemele jne. P.

Kokkuvõtete planeerimine ettevõtte juhtimisprotsessi lahutamatu osana võib olla järgmine organisatsioonilised vormid:

• - tsentraliseeritud planeerimisvorm;
• - detsentraliseeritud planeerimisvorm.

Seega on see vormid ehitatud konkreetse äriüksuse kavandatavate asutuste süsteemiga.

Ettevõttes S. tsentraliseeritud planeerimise funktsioonid Kõrgeima juhendiga luuakse spetsiaalne planeerimisteenus, näiteks planeerimine ja juhtimisamet. See obeys otse direktor või asedirektor, arendada paljutõotavaid ja praeguseid plaane ja jälgib edusamme nende rakendamise.

Joonis fig. 1.2.

Tsentraliseeritud planeerimissüsteemiga on lihtsam koordineerida ettevõtte omavaheliste osakondade töö. Kuid selle tegevuse laiendamisega muutub mitmekesistamise protsessi tugevdamine, ühe keskuse töö planeerimine.

Jaoks detsentraliseeritud vorm Suure organisatsioonide planeerimise planeerimine planeeritud töö toimub kolmel tasandil. Ülaosa juhtimise tasandil on ettevõttel keskse planeerimise teenus, arendades ainult paljutõotavaid plaane. Igal tootmisosakonnal on oma planeeritud osakond, mis moodustab selle ettevõtete kompleksi praeguse kava. Igal ettevõttel on tootmisplaneerimise ja kontrolli osakond, mis tegeleb praeguse tehnilise ja majandusliku ja operatiivse ajakava planeerimisega.

Osakond - See on suur tootmisühing, mis hõlmab kahe taset ettevõtete. Esimese taseme - ettevõtete kõrge spetsialiseerumise, tootmise pooltooted. Nad tarnivad tooteid teise taseme kaasaskondadele, kus lõpptoote valmistatakse.

Iga ettevõte on organisatsioonilise planeerimise struktuuri valikule rangelt individuaalselt. Siiski võib eristada mitmeid funktsioone, mis määravad organisatsioonilise planeerimise struktuuri skeemi.

1. Kavandatava töö korraldamine sõltub suuresti ettevõtte suurusest ja tüübist.

Väikeettevõte Sellel on kõige lihtsam juhtimisstruktuur ja seetõttu peab iga töötaja täitma mitmeid funktsioone.

Direktor(Reeglina tegev omanik) täidab ülesanded ülesanded strateegilise, praeguse ja operatiivse planeerimise, samuti organisatsiooni kontserni tegevuse, kontrolli, tööjõu motivatsiooni. Lisaks on sageli vaja täita funktsioone turundusjuht, edendades oma kaupu turule ja reklaamib seda, samuti personalijuht ja teised.

Pearaamatupidaja,lisaks otsestele kohustustele majandustegevuse ja bilansi raamatupidamise eest, finantseerimis- ja majandustegevuse analüüsi ja planeerimise ülesanded, mis on seotud kulude kokkuhoidudega, finantsvoogude liikumisega, ressursside tõhusust.

Tootmisjuht,Üldjuhul ühendab oma otsese tootmise funktsioone ressursside tarnimise, toodete müügiga, tagades tootmise, tööriista, töölevõtmisega.

Keskmine äri Vastutav ettevõtja (või peadirektor) on juba delegeerib teatavate planeerimisfunktsioonide rakendamise asjakohaste juhtide poolt: turundus vastavalt rahalisele ja majandusbürooPersonali juhtimises jne töölevõtmiseks osalevad kaasaegse juhtimise tehnoloogia, otsuste tegemise ja ärijuhtimise omavad spetsialistid. Siiski on funktsionaalsed kontrollrühmad ise väikesed.

Sisse suured ettevõtted Planeerimisteenuste suurused ulatuvad ühest või kahest kuni 100 inimesest. Suured planeerimisteenused hõlmavad nii professionaalse planeerijate kui ka tehnilise personali. Suurte planeerimisteenuste töö korraldamiseks on vaja administraatori ametikoht, mis koordineerib planeerimisprotsessi: kehtestab menetluse ja teostab kontrolli planeerimise dokumentatsiooni koostamise kontrolli, korraldab professionaalseid kohtumisi ja levitab nende kohtumiste lõppdokumente jne . Hiljuti on SCC-de loomise tõttu suurte organisatsioonide ja üldise kalduvuse loomise tõttu kasumitaotluse vähendamise planeerimise vähendamine 20-25 inimesele iseloomulik.

InterMuenunicative aparatuurSiseriikliku praktika iseloomulik sisaldab funktsionaalseid üksusi ettevõtte juhtimise eri tasanditel. Planeerimissüsteemi kõrgeim tase võib pidada juhatusMis teeb otsuseid ettevõtte strateegia ja taktika kõige olulisemate küsimuste kohta.

Planeerimine funktsionaalsete teenuste Paljud keskmised ja suured ettevõtted eraldatakse sõltumatutele osakondadele allutatud majandusteaduskonna asedirektorile ja rahandus - planeeritud ja finantsosakonnad (samuti ärijuht - turundusosakond; tehnikadirektor - tootmisosakond) (Joonis 1.3 ja joonis 1.4).

Joonis fig. 1.3

Joonis fig. 1.4 Ettevõtte planeerimise peamiste teemade funktsioonid

Siseriiklikus praktikas Majandusliku planeerimise juhtimine ettevõttes, mis on suunatud ratsionaalsete majandustegevuse korraldamisele, tootmisreservide identifitseerimiseks ja kasutamisest teostab planeerimis- ja majandusosakond (PEO). Ta korraldab terviklikku majanduslik analüüs Ettevõtte tegevused osalevad meetmete väljatöötamisel, et kiirendada tootlikkuse kasvutempo, tootmisrajatiste tõhusat kasutamist, materjali ja tööressursidsuurendada tootmise kasumlikkust. Peo kõige olulisemad ülesanded on intraproduktiivse majandusliku lahendamise organisatsioon ja parandamine, ettevõtete toodete ja teenuste hindade arendamine.

Planeerimine ja majandusosakond suhtleb peaaegu kõigi ettevõtete osakondade ja kõigi peamiste, abiteenuste ja teenindavate seminaride jaoks.

Organisatsioonilise planeerimise protsessis moodustatakse ettevõtte organisatsiooniline struktuur, mille eesmärk on luua selged suhted oma individuaalsete üksuste vahel: seminaride arv ja suurus, nende ühendamine, teenuste suurus ja organisatsiooniline struktuur (turundus, \\ t materjali toetus, müük jne), samuti administratsioon.

Teoreetiliselt ja praktikas erinevaid organisatsioonilisi struktuure, mida saab kasutada, võttes arvesse konkreetsete ettevõtete omadusi (skeem 2.8).

Organisatsioonilise struktuuri peamised omadused on: juhtimisfunktsioonide juhtimisülesannete arv, lineaarsete juhtimispersonali arv, ettevõtte juhtimissüsteemi hierarhia taseme tase, struktuuriliste linkide arv igal tasandil juhtimise tsentraliseerimine.

Nende omaduste väärtus mõjutav domineeriv tegur on ettevõtte juhtimise ulatus, mis sõltub juhtimisfunktsioonide koostisest ja sisust, tööülesannete lahendamise ja perioodilisusest.

Skeem 2.8. Organisatsiooniliste struktuuride tüübid

Skeem 2.9. Lineaarne funktsionaalne struktuur

Skeem 2.10. Jaotis ja funktsionaalne struktuur

Skeem 2.11. Maatriksi struktuur

Organisatsiooniliste juhtimisstruktuuride eelised ja puudused

Ettevõtte organisatsioonilise struktuuri arendamiseks on vaja:

Valmistama koostisosad ja kasumlike regulatiivsete sätete sissetoomine;

Määrata kindlaks põhi- ja abiühikute loetelu, nende ülesanded ja nende vahelise suhtluse kord;

Jaotavad ülesandeid vertikaalse juhtimisstruktuuri kohta;

Andke põhihaldajatele iseloomulik - kvalifikatsioon, kogemus, palgapõhimõtted jne;

Loo ettevõtte asutajate kirjeldus (omanikud)

isikute loetelu ja kõigi osade nimekiri volitatud kapital Ja muud andmed.

2.5. Finantsplaan ja eelarve ettevõte

Lõpliku otsuse tegemiseks ettevõtlusprojekti kohta on vaja selgelt määratleda investeeringud ja tootmiskulud, arvestades, et projekti kasumlikkus sõltub lõppkokkuvõttes nende suurusest, struktuurist ja rakendamise ajakavadest.

Kava eelmistes osades määratletud tootmiskulude investeeringud ja peamised elemendid vähenevad finantsplaan Üldiste investeerimiskulude arvutamiseks ja projekti finants- ja majandusliku kasumlikkuse arvutamiseks.

Investeerimis- ja tootmiskulude summa täitmiseks tuleks erilist tähelepanu pöörata nende rakendamise ajakavale, kuna need tähtajad mõjutavad raha liikumist projekti rakendamisel ja selle kasumi määra rakendamisel. Planeerimise investeeringud ja tootmiskulud tuleks läbi viia ulatuslikul alusel, võttes arvesse rahavoogude analüüsi tulemusi.

Ettevõtlusalade rakendamise investeerimiskulud hõlmavad kõigepealt põhikapitali moodustamise (investeeringute), käibekapitali ja tootmiskulude moodustamise kulud. Lisaks on põhivarad investeerimisprojekti ehitamiseks ja varustamiseks vajalikud vahendid ning töökapital on projekti toimimiseks vajalikud vahendid (tabel 2.17).

Põhikapital koosneb esialgsetest investeeringutest ja kapitalikuludest tootmise ettevalmistamiseks.

Ettevõtluse projekti ühised kulud

Esialgne investeering hõlmab kulusid:

Maa krundi ja ettevõtte valdkonna ettevalmistamine;

Hooned ja tsiviilvahendid;

Masinad ja seadmed, sealhulgas abisaaja;

Mõned omandatud põhikapitali osa, näiteks tööstusomandi õigused.

Esialgse investeeringu summa saamiseks koostatakse spetsiaalne vorm (tabel 2.18).

Alginvesteering

Lisaks mis tahes algse investeeringule

ettevõtlusprojekt toob kaasa mõned kulud eelmises toodangus, mis moodustatakse näiteks põhikapitali omandamise või moodustamise ajal. Neid kulusid koosneb mitmest väljatöötamisel artiklite projekteerimise ja rakendamise erinevates etappides ning sisaldama järgmisi kulusid.

1. Esialgsed kulud (tulenevad ettevõtte registreerimisest ja haridusest) ning väärtpaberite väljastamise kulud. Viimane sisaldab prospektide ettevalmistamise ja vabastamise kulud, reklaamid vahendite kaudu massimeediaVäärtpaberite, maaklertoimingute paigutamise komisjon aktsiate töötlemise taotluste ja aktsiate jaotamise eest. Esialgsed kulutused hõlmavad ka laenude taotluste õigusliku registreerimise tasu, maapindade ostmise lepingute sõlmimist jne.

2. Kulud esialgsete teadusuuringute, sealhulgas:

Projekti rakendamiseks läbi viidud kulutused eelinvesteerimise, kondenseerimisel, inseneri- ja muudel uuringutel (näiteks disainilahenduse projekteerimise projekti projekt);

Töötasu konsultandid teadusuuringute ettevalmistamiseks, \\ t

ehitus- ja paigaldustööde projekteerimine ja haldamine;

Muud kulud.

3. Kulud tootmise ettevalmistamiseks, mis hõlmavad järgmist: \\ t

Palk, mahaarvamised sotsiaalkindlustuse ja hüvitamise personali ettevalmistamisperioodi jooksul;

Reisikulud;

Töötajate, ajutiste haldusruumide, ladude jms ettevalmistavate võimaluste kulud;

Koolituse kulud;

Pay intressi laenude ajal ehitamise ajal.

4. Küsimused ja kasutuselevõtu kulud, sealhulgas

töötasu startimisoperatsioonide haldamiseks, töötasu, sotsiaalkindlustuse mahaarvamised ja täiendavad personalitoetused kasutuselevõtule hõivatud, kulud

tootmis- ja abimaterjalid, abiteenuste ja muude kasutuselevõtuvahendite kulud (tabel 2.19).

Kapitalikkulud (investeeringud) ettevalmistusetapis

tootmine

Töökapital tähendab rahastamisvahendi toimimiseks vajalikke rahalisi vahendeid vastavalt oma tootmisprogrammile. Kapitali kapitali on praegune katvus Miinus lühiajalised kohustused, st võlgnike kontode, kauba ja materiaalsete väärtuste (toorained, abimaterjalid, varuosad ja väikesed tööriistad), mittetäielikud ja valmistooted ja raha. Lühiajalised kohustused on peamiselt valmistatud makstavatest kontodest (võlausaldajad), mille suhtes huvi ei võeta.

Töökapitali vajalikkuse arvutamisel on esiteks kindlaks määrata jooksvate varade ja kohustuste minimaalne päevade arv. Siis tuleks arvutada iga-aastase tehase maksumuse ja tootmiskulude, kuna see on just nende alusel, et arvutatakse mõnede käibevarade komponentide maksumus. Arvestades, et töökapitali vajadus suureneb projekti järkjärguliseks toodanguks täieliku võimsusega, tuleks andmeid koostada tehase maksumuse ja tootmiskulude kasutuselevõtu ja tootmiskulude kohta.

Järgmine samm on käibe koefitsiendi määramine komponentide osad Praegused varad ja -kohustused, mida võib leida 360 päeva jagamise tulemusena minimaalse toetuse päevade arvu kohta. Tulevikus jagatakse iga käibevarade ja -kohustuste iga artikli kulude kohta andmed asjakohaseks käibe koefitsientideks. Ja lõpuks, lahutades lühiajalised kohustused jooksvate varade hulgast, saadakse vajaliku puhas käibekapitali summa erinevate tootmistappide jaoks. Samal ajal määrati nõutav summa Sularaha ettevõtte kontoris.

Tabel 2.20.

Eriti oluline on töökapitali vajalikkuse arvutamine tehniliste ja majanduslike uuringute etapis, kuna see sunnib ettevõtjat kaaluma projekti toimimise rahastamiseks vajalikke vahendeid.

Seega põhineb tootmise ettevalmistamise kulude summad, fikseeritud investeeringud ja puhta käibekapitali arvutused, arvutada rahaliste vahendite üldise vajaduse (tabel 2.21).

Tabel 2.21.

Rahaliste vahendite üldine vajadus

Arvutamine töökapitali vajaduste iga etapi hinnangulise perioodi tehakse vastavalt järgmistele valemitele (lihtsustada nende astumise arvu neid).

Artiklite käibevarad

4. Arvutused eelarve ja Extrabudgetary fondidega on artiklite kohustuste summa: palkade tekkepõhised; Käibemaksu maksed eelarvele; kasumite maksud; Maksed muude maksude (tasud).

Iga maksude (tasud, tekkepõhised) vastava arvu jooksev kohustused (PNI) määratakse kindlaks valemiga:

VN - maksu väärtus (kogumine) kvartali jaoks;

PV on selle maksude maksete sagedus (kollektsioon) päevadel.

Artikli "arvutused eelarvete ja ekstrabudgetary fondidega" arvutatud arvutuste kogusumma määratakse kindlaks kõigi maksude arvutatud väärtuste kokkuvõtmine (tasud, tekkepõhised).

5. Arvutused laenude, laenude, rendi ja liisingu kohta on iga laenu lühiajalised kohustuste summa (laenu, rendileping, rendileping).

Arvuti praegused kohustused iga laenu jaoks (laen, rendileping, rendileping) määratakse kindlaks valemiga:

PRK - intressimaksete summa laenu (laenu), rentimise või liisingu tasumise kvartali;

PVC on selle makse sagedus päevadel.

Praeguste kohustuste kogusumma liinil "laenude, laenude, rendi ja liisingu arvutused määratakse kindlaks kõigi laenude arvutatud väärtuste kokkuvõtmine (laenud, rent või liisingulepingud).

Nagu juba mainitud, ei tohi töökapitali individuaalseid komponente arvesse võtta, kui arvutus teostava spetsialist leiab, et neid ei tohiks arvesse võtta ja nende arvamuse põhjenduse kaasa toob oma arvamuse põhjenduse.

Arvutuste tulemused esitatakse tabelina 2.22.

Töökapitali vajalikkuse arvutamine

Töökapitali vajalikkuse kindlaksmääramine aktsiakapitali tõhususe kindlaksmääramisel

Aktsiakapitali tõhususe arvutamisel määratakse töökapitali vajadus samamoodi nagu projekti kaubandusliku tõhususe arvutamisel järgmiste erinevuste arvutamisel: \\ t

Praeguste varade arvutamisel muudetakse rida "nõuete arved" tingitud asjaolust, et kõik komponendid võetakse arvesse, sealhulgas rentimise, liisingu ja laenude väärtust;

Praegustele kohustustele lisatakse uus rida - "laenude, laenude, rendi ja liisingu arvutused. Seega tabel arvutamise arvutamise nõudluse kasv käibekapitali antud juhul on vorm (vt tabel 2.23).

Käibekapitali vajalikkuse arvutamine aktsiakapitali tõhususe kindlaksmääramisel

Ettevõtlusprojekti rakendamiseks äriplaanis, sõltuvalt konkreetsetest tingimustest, võib pakkuda erinevaid rahastamisallikaid (skeem 2.12.).

Skeem 2.12. Projekti rahastamise allikad

Finantskorralduste puhul kasutatakse eriaruannet - rahavoogude tabel (tabel 2.24);

Rahavoogude mudel on koostatud, et see vastaks rahaliste vahendite sissevoolu ajale (müügitulu ja muud tulud) investeeringute, tootmiskulude ja muude kulude väljavooluga.

Tulud toodete müügist (tabel 2.24., Lk 1) määratakse kindlaks prognoositava müügi aastaga ja prognoositud hinnad toodete ühiku kohta. Müügiprognoos - tulemus turuuuringtootmise eeldatav tõus ja tootmisvõimsus Ettevõtted.

Raha liikumine (rahavoogude mudel)

Tabel 2.24.

Tootmisüksuse hindamine peaks jätkuma ettevõtte tööstuse arendamise ja retrospektiivsete suundumuste väljavaadete analüüsi analüüsist.

Ettevõtte toodete hindade aastase aastase suurenemise hindamine põhineb makromajanduslikel ja valdkondlikel uuringutel ning viimastel aastatel hinnatõusude andmed.

Müügi kasum on võrdne müügitulude erinevusega (lk 1) ja kogukulud (lk 2).

Puhas sissetulek on müügitulu kasum, vähendas maksumaksete summa võrra (lk 3 - lk 4). Kasumi maksumäärad on seadusega kehtestatud.

Puhas rahavoog (lk 6) arvutatakse järgmiselt:

Rakendamise netotulu summa kohandatakse kogunenud kulumise summaga (lk 6,1 + lk. 6.2),

Plus võlakasv või miinus selle vähenemine (tagasimaksmine) (lk 6,1 + lk. 6.2 ± Page 6.3),

Pluss põhivara müügist saadud vahendite väärtus või miinus nende omandamise kulude summa (lk. 6.1+ lk. 6.2 ± Page 6.3 ± Page 6.4)

Miinus kavandatud investeering (lk. 6.5), mida praegused tootmisseadmed nõuavad prognoositud kasvumäärade saavutamiseks.

Kui tootmise kasvutempo on juba stabiliseerunud ja uute võimsuste sisestamist ei ole ette nähtud, saadetakse investeeringud ainult jooksvate varade asendamisele nende kulumisena. Kui täpne arvutus ei ole võimalik võimalik, investeeringuid võetakse võrdne kulumisega, sest piisavalt pika ajavahemikus (rohkem kui viis aastat) kulumise väärtus on võrdne reservidega, mis on vajalikud praeguste varade asendamiseks.

Töökapitali suurendamine (lk 6.6) arvutatakse iga kavandatud aasta nõutava väärtuse alusel, mis on töökapital, mis peaks olema ettevõtte alguses ettevõte. Vajaliku käibekapitali väärtus arvutatakse rakendamise tulude osa väärtuse (rubla) väärtuse alusel, mis saadetakse töökapitali investeeringutele (varud, nõuded jne) Ettevõtte vajaduste analüüs viimase aasta töökapitalis, samuti selle tüüpiline suurus sarnastes ettevõtetes.

Raha tasakaalu ajavahemiku alguses (lk. 7) näitab jooksva perioodi ettevõtte rahasummat.

Kogunenud raha (lk 8) määratakse summa leheküljel 6 ja lk. 7.

Praegune väärtus koefitsient arvutatakse diskontomäära alusel (lk 9).

Rahavoogude praegune väärtus aasta võrra määratakse kindlaks iga aasta neto rahavoogude korrutamisel arvutatud jooksva kulude suhe (lk 6 lk 9).

Praeguse rahavoogude summa arvutatakse kogu planeeritud perioodi rahavoo kehtivate kulude kokkuvõte.

Lisateave ettevõtte organisatsioonilise struktuuri teema kohta:

1. 3.1 Organisatsiooni turundusteenuse juhtimisstruktuur
2. Ettevõtte kogu- ja tootmisstruktuur. Tootmisstruktuuri elementide spetsialiseerumine. Ettevõtte tootmisüksuste liigitamine nende funktsionaalseks tegevuseks. Tootmisstruktuuri moodustamine. Tootmisstruktuuri optimeerimise juhised.
3. Ettevõtte infrastruktuuri, koosseisu ja eesmärgi infrastruktuuri selle moodustamise kohta. Parandusteenused. Parandusteenuste ülesanded. Hooldus mõistmine. Hoolduse klassifikatsioon. Seadmete remonditeenuse korraldamine.

Kõrge tulemuslikkuse saavutamine on see, mida kõik ettevõtted otsivad eranditult. Kuid ilma väljakujunenud organisatsioonilise struktuuri, ettevõtte riskib Fiazo.

Selles artiklis analüüsime, milline on ettevõtte juhtimise organisatsiooniline struktuur ja kuidas seda õigesti valida.

Ettevõtte organisatsioonilise struktuuri valiku funktsioonid

Organisatsiooniline struktuur on ettevõtte juhtimisfunktsioonide tegemise alus. Niisiis, see mõistab selle all üksikute töötajate ja kogu rajoonide vaheliste teoste koostist, alluvust, koostoimet ja jaotamist.

Lihtsas keeles on ettevõtte organisatsiooniline struktuur jaotuste kogum, samuti juhid juhivad tegevdirektor. Selle valik sõltub tegurite komplektist:

• organisatsiooni vanus (kui noorem ettevõte, seda lihtsamat organisatsiooni);
• organisatsiooniline ja õiguslik vorm (AO, LLC, IP, ...);
• tegevusvaldkond;
• ettevõtte skaala (töötajate arv, osakonnad jne);
• ettevõtte töös osalevad tehnoloogiad;
• suhtlemine ettevõtte sees ja väljaspool seda.

Loomulikult tuleb kontori organisatsioonilise struktuuri kaalumisel arvesse võtta ettevõtte omadusi koostoimetasemena. Näiteks kuidas edastada ettevõtte osakonnad, töötajate töötajad ja isegi organisatsiooni väliskeskkonnaga.

Ettevõtte juhtimise organisatsiooniliste struktuuride liigid

Olgem tutvuda liiki organisatsiooniliste struktuuride lähemale. On mitmeid klassifikaatoreid ja me kaalume kõige populaarsemat ja samal ajal nende kõige täielikum.

Lineaarne

Lineaarne struktuur on kõige lihtsam ettevõtte juhtimisstruktuuride liikide lihtsaim. Direktor juhib, siis osakondade juhid, siis lihtsad töötajad. Need. Kõik organisatsioonis on vertikaalselt seotud. Tavaliselt võib selliseid organite struktuure leida väikestes organisatsioonides, kus nn funktsionaalsed üksused ei erista.

Seda tüüpi on lihtsus ja organisatsiooni ülesanded teostatakse tavaliselt kiiresti ja professionaalselt. Kui mingil põhjusel ülesanne ei ole täidetud, teab juht alati, et on vaja küsida ülesande täitmist osakonna juhiga ja osakonna juhataja omakorda teab, kes osakonnas on huvitatud töö edenemisel.

Puuduseks võib nimetada kõrged nõudmised juhtivtöötajatele, samuti nende õlgadele kuuluv koormus. Seda tüüpi juhtimist kohaldatakse ainult väikestele ettevõtetele, vastasel juhul ei suuda juhid tõhusalt töötada.

Lineaarne personal

Kui väike firma, kes kasutas lineaarse juhtimisstruktuuri areneb, siis selle ordsurgatsioon varieerub ja muutub lineaarse personali. Vertikaalsed ühendused jäävad paigale, kuid juht ilmub nn "peakorter" - rühma inimesi, kes täidavad nõustajate rolli.

Peakorteril ei ole volitusi esitama esitajatele tellimusi, kuid see mõjutab pea pea. Otsuste põhjal moodustatakse peakorter ja juhtimislahendused.

Funktsionaalne

Kui töötajate koormus suureneb ja organisatsioon kasvab veelgi, liigub organisatsioon lineaarselt hunnikust funktsionaalsesse, mis tähendab tööde jaotust mitte osakondade poolt, vaid läbi viidud funktsioonide järgi. Kui kõik oli lihtne varem, nüüd juhid võivad end turvaliselt suunata ise direktorite rahanduse, turustamise ja tootmise.

See on funktsionaalsel struktuuris, et organisatsiooni jagamist võib näha eraldi osadeks, millest igaühel on oma ülesanded ja ülesanded. Stabiilne väliskeskkond on ettevõtte arengutoetuse kohustuslik element, mis on valinud funktsionaalse struktuuri.

Sellistel ettevõtetel on üks tõsine puudus: juhtimispersonali ülesanded on väga hägused. Kui lineaarse organisatsioonilise struktuuri puhul on kõik selgelt (mõnikord ka), siis funktsionaalse ORG-struktuuriga on kõik väga udune.

Näiteks müügiprobleemide korral ei ole direktoril aimugi, kes täpselt süüdistatakse. Seega on juhtide ülesanded mõnikord lõikuvad ja esinemise korral raske kindlaks määrata, kelle süü toimus.

Eelised on, et ettevõte võib olla multidistsiplinaarne ja sellega toime tulla. Lisaks sellele võib ettevõttel funktsionaalse osakonna tõttu olla mitu eesmärki.

Lineaarne funktsionaalne

Sellist organisatsioonilist struktuuri kohaldatakse ainult suurtele organisatsioonidele. Niisiis ühendab see mõlema organisatsiooni eeliste siiski vähem vigu.

Seda tüüpi juhtimisega on kõik peamised ühendused lineaarsed ja täiendavad on funktsionaalsed.

Jagatud

Nagu eelmine, ainult suurettevõtted. Organisatsiooni funktsioone jagatakse mitte alluvate vastutusalasvöönditele, vaid toote toote või jagunemise piirkondlikule kuuluvusele.

Divisjonis on selle osakond ja jagunemine sarnaneb lineaarse või lineaarse funktsionaalse organisatsiooni struktuuriga. Näiteks divisjonis võib esineda pakkumise osakond, turundus, samuti tootmisosakond.

Sellise organisatsiooni struktuuri puuduseks on osakondade vaheliste suhete keerukus, samuti juhtide juhtimise suured kulud.

Maatriks

Kohaldatakse nende ettevõtete puhul, kes töötavad turul, kus tooted peavad pidevalt parandama ja ajakohastama. Selleks loob ettevõte töörühmi, mida nimetatakse ikka veel maatriksiks. Sellest järeldub, et ettevõttel on nii kahekordne esitamine kui ka erinevate üksuste töötajate pidev koostöö.

Sellise ettevõtte organisatsioonilise struktuuri eeliseks on uute toodete kasutuselevõtu lihtsus tootmises, samuti ettevõtte paindlikkus väliskeskkonnale. Puuduseks on kahekordne esitamine, mille tõttu töörühmades sageli esinevad konfliktid.

järeldused

Niisiis on ettevõtte organisatsiooniline struktuur ettevõtete juhtimise süsteem ja ülesannete lihtsus, ettevõtte paindlikkus väliskeskkonnale, samuti koormuse, mis asub juhtide õlgadel, sõltub selle valikust.

Kui ettevõte on väike, siis kujunemise etapis, reeglina, esineb loomulikult lineaarne organisatsiooniline struktuur loomulikult ja ettevõtte arendamisega muutub selle struktuur üha keerulisemaks liikideks, muutudes maatriksiks või jagamiseks.

Video - ettevõtte organisatsioonilise struktuuri näide: