برنامه ریزی عملیاتی است

سلام به همه، خوانندگان عزیز. آنها من را برای یک بازدید کاری به شرکتی فرستادند که مایل است مشتری ما شود.

وقتی رسیدم در شوک بودم. شرکت از نظر مسائل سازمانی در هرج و مرج کامل بود. مردم نمی دانستند چه کسی قرار است چه کاری انجام دهد. باید به آنها می گفتم برنامه ریزی عملیاتی- چیست و چگونه به رفع کل آشفتگی کمک می کند.

برنامه ریزی عملیاتی

برنامه ریزی عملیاتی آخرین مرحله برنامه ریزی در شرکت است. این برنامه برنامه تولید را برای یک دهه (10 روز)، یک هفته، یک روز و یک شیفت دقیق و جزئی می کند، از تحویل به موقع اهداف برنامه ریزی شده به بخش ها اطمینان می دهد، و همچنین عملکرد هماهنگی را انجام می دهد و از هماهنگی کار همه بخش ها اطمینان می دهد. شرکت، پروژه.

هدف اصلی برنامه ریزی عملیاتی اطمینان از تولید یکنواخت و بدون وقفه محصولات در مقادیر معین و به موقع با رعایت استانداردهای کیفیت محصول و با استفاده بهینه از ظرفیت تولید است.

کارکردهای اصلی برنامه ریزی عملیاتی و تولیدی را می توان به شرح زیر شناسایی کرد:

1. تدوین تقویم و استانداردهای برنامه ریزی برای تولید (مدت چرخه تولید، میزان عقب ماندگی، اندازه دسته و غیره)؛
2. محاسبات حجمی تجهیزات و بارگذاری فضا؛
3. تهیه برنامه های عملیاتی برای کارگاه های اصلی تولید و تدارکات؛
4. حسابداری مدیریت عملیاتی و کنترل بر اجرای برنامه های عملیاتی؛
5. تنظیم عملیاتی فرآیند تولید، تشخیص به موقع انحرافات از برنامه، توسعه و اجرای اقدامات برای از بین بردن آنها.

برنامه ریزی عملیاتی بسته به محتوا و مدت زمان به دو نوع تقویمی و جاری تقسیم می شود.

این دو نوع برنامه ریزی عملیاتی توسط اقتصاددانان - مدیران و متخصصان بخش های برنامه ریزی و تولید و کارگاه های شرکت انجام می شود.

برنامه ریزیشامل توزیع اهداف ماهانه به تفکیک واحدهای تولیدی و مهلت‌ها و نیز رساندن شاخص‌های تعیین‌شده به مجریان کار خاص است.

با کمک آن، وظایف شیفت روزانه توسعه می یابد و توالی کارهای انجام شده توسط مجریان فردی هماهنگ می شود.

داده های اولیه برای توسعه برنامه های تقویمحجم سالانه خروجی، پیچیدگی کار انجام شده، زمان تحویل کالا به بازار و سایر شاخص های برنامه های اجتماعی و اقتصادی شرکت است.

اعزام تولید کنترل عملیاتی و تنظیم روند فرآیندهای تولید و همچنین حسابداری برای انتشار محصولات و هزینه منابع مختلف را فراهم می کند.

در اکثر شرکت های ماشین سازی، برنامه ریزی عملیاتی، بسته به محدوده، به برنامه ریزی بین فروشگاهی و درون فروشگاهی تقسیم می شود.

برنامه ریزی بین فروشگاهی توسعه، تنظیم و کنترل اجرای طرح های تولید و فروش محصولات توسط تمام بخش های شرکت را تضمین می کند و همچنین کار اصلی و اصلی را هماهنگ می کند. مغازه های کمکی، طراحی و خدمات فناوری، برنامه ریزی و اقتصادی و سایر خدمات کاربردی.

در شرکت های ماشین سازی، به عنوان یک قاعده، برنامه های تولید توسط خدمات برنامه ریزی شده برای سال آینده با تفکیک سه ماهه و ماهانه، تدوین و به کارگاه ها صادر می شود.

سیستم های OP

در تولید مدرن، سیستم های برنامه ریزی عملیاتی مختلف گسترده هستند که هم توسط عوامل داخلی و هم توسط شرایط بازار خارجی تعیین می شوند.

تحت سیستم برنامه ریزی عملیاتی تولید در ادبیات اقتصادیمرسوم است که کلیت روش ها و فن آوری های مختلف کار برنامه ریزی شده را درک کنیم که با درجه تمرکز، موضوع مقررات، ترکیب تقویم و شاخص های برنامه ریزی شده، روش حسابداری و حرکت محصولات و ثبت اسناد حسابداری مشخص می شود.

ضمن اینکه به طور کلی با این تعریف موافق هستیم، لازم می دانیم که مفهوم یک سیستم برنامه ریزی عملیاتی مطابق با روابط جدید بازار شرکت ها روشن شود.

این سیستم مجموعه‌ای از روش‌ها و روش‌های محاسبه برنامه‌ریزی اصلی و شاخص‌های سازمانی لازم برای تنظیم روند تولید و مصرف کالاها و خدمات به منظور دستیابی به نتایج برنامه‌ریزی‌شده بازار با حداقل مصرف منابع اقتصادی و زمان کاری است.

ویژگی های اصلی هر سیستم برنامه ریزی عملیاتی عبارتند از: روش های تکمیل وظایف تقویم برای بخش های شرکت، روش هماهنگی و هماهنگی کار کارگاه ها و بخش ها، واحد برنامه ریزی و حسابداری انتخاب شده، مدت زمان برنامه ریزی، روش ها و تکنیک های محاسبه شاخص های برنامه ریزی شده، ترکیب اسناد همراه و غیره.

توجه!

انتخاب یک یا سیستم برنامه ریزی عملیاتی دیگر در شرایط بازار عمدتاً با حجم تقاضا برای محصولات و خدمات، هزینه ها و نتایج برنامه ریزی، مقیاس و نوع تولید تعیین می شود. ساختار سازمانیشرکت ها و سایر عوامل

معروف ترین آنها در حال حاضر سیستم های دقیق، سفارشی و کامل برنامه ریزی عملیاتی و انواع آنها است که در بسیاری از شرکت ها و شرکت های بزرگ و همچنین در مشاغل کوچک و متوسط ​​استفاده می شود.

سیستم برنامه ریزی دقیقبرای تولید بسیار سازمان یافته و پایدار طراحی شده است.

بر اساس این سیستم، پیشرفت کار، عملیات تکنولوژیکی و فرآیندهای تولید برای هر بخش برای یک دوره برنامه ریزی مشخص - یک ساعت، یک شیفت، یک روز، یک هفته و غیره برنامه ریزی و تنظیم می شود.

سیستم تفصیلی مبتنی بر برنامه ریزی دقیق درایت و ریتم کار است خطوط تولیدو سایت های تولید، تعریف صحیح ذخایر معمولی تکنولوژیکی، حمل و نقل، بیمه، بین عملیاتی و چرخه ای و نگهداری مداوم آنها در فرآیند تولید در سطح محاسبه شده دقیق.

استفاده از این سیستم مستلزم تدوین برنامه های عملیاتی-تقویمی پیچیده حاوی شاخص های حجم خروجی و مسیر حرکت قطعات هر کالا در تمامی مراحل تولید و عملیات فناورانه است.

بنابراین توصیه می شود از برنامه ریزی دقیق با طیف محدود و پایدار محصولات استفاده شود که در شرایط تولید در مقیاس بزرگ و انبوه صورت می گیرد.

سیستم برنامه ریزی عملیاتی مبتنی بر سفارشبا طیف متنوع محصولات و حجم کمی از محصولات و خدمات تولیدی عمدتاً در تولیدات تکی و کوچک استفاده می شود.

در این حالت، موضوع برنامه ریزی یا واحد برنامه ریزی و حسابداری اصلی، یک سفارش تولید جداگانه است که شامل چندین شغل از یک نوع مصرف کننده-مشتری خاص است.

این سیستم برنامه‌ریزی مبتنی بر محاسبات مدت چرخه‌های تولید و زمان‌های تحویل است که به کمک آن مهلت‌های مورد نیاز مشتری یا بازار برای تکمیل هر دو فرآیند یا کار و کل سفارش به‌طور کلی تعیین می‌شود. .

سیستم کاملاین عمدتا در تولید ماشین سازی سریال استفاده می شود.

به عنوان واحد برنامه ریزی و حسابداری اصلی، از قطعات مختلفی استفاده می شود که در یک واحد مونتاژ یا مجموعه ای از کالاهای مشترک، با توجه به ویژگی های خاص گروه بندی می شوند.

وظایف تقویم برای واحدهای تولیدی نه بر اساس جزئیات یک نام جداگانه، بلکه بر اساس گروه های بزرگ شده یا مجموعه ای از قطعات برای یک واحد، ماشین، سفارش یا مقدار معینی از کار و خدمات توسعه می یابد.

این سیستم به کاهش شدت کار در کارهای برنامه ریزی و محاسباتی و همچنین فعالیت های سازمانی و مدیریتی پرسنل خدمات خطی و عملکردی شرکت کمک می کند.

با استفاده از این سیستم، انعطاف‌پذیری برنامه‌ریزی عملیاتی، کنترل جاری و تنظیم فرآیند تولید به میزان قابل‌توجهی افزایش می‌یابد که در شرایط عدم اطمینان بازار، به عنوان ابزار مهمی برای تثبیت تولید برای بنگاه‌ها عمل می‌کند.

علاوه بر سه سیستم برنامه‌ریزی عملیاتی در نظر گرفته شده، شرکت‌های داخلی از زیرسیستم‌هایی مانند برنامه‌ریزی بر اساس چرخه تولید، پیش از موعد مقرر، به انبار و غیره استفاده می‌کنند.

سیستم برنامه ریزی درایت. برنامه ریزی بر اساس چرخه انتشار محصول، همراستایی طول مدت عملیات تکنولوژیکی را در تمام مراحل فرآیند کلی تولید مطابق با یک زمان تخمینی واحد برای تکمیل کارهای مرتبط فراهم می کند.

منبع: http://website/www.ecanomika.ru/operate.php

اتوماسیون فرآیندهای برنامه ریزی عملیاتی

برنامه های عملیاتی اجرای متوالی برنامه های تاکتیکی است. این یک فعالیت عادی و روزانه است که به شما امکان می دهد وظایف تاکتیکی و استراتژیک سازمان را در طول زمان انجام دهید.

وظیفه اصلی برنامه های عملیاتی سازماندهی فعالیت های روزانه کارکنان، هدایت آن به سمت اولویت اهداف و مقاصد است.

برنامه ریزی عملیاتی به ویژه در مرحله اولیه یک تجارت مهم است: در طول توسعه سریع یا کار بر روی یک خط جدید کسب و کار.

هنگامی که فرآیندهای کسب و کار به اندازه کافی اشکال زدایی نشده باشند و کارکنان سازماندهی نشده باشند، به احتمال زیاد، او اولویت های خود را تعیین می کند.

برنامه ریزی عملیاتی کنترل بر کار پرسنل را افزایش می دهد، نتیجه می دهد و عملکرد کلی را بهبود می بخشد.

شما می توانید ببینید که این یا آن کارمند چقدر سریع و کارآمد با آن کنار می آید، آیا کیفیت، استانداردهای کار (در تولید، خدمات مشتری) می تواند تحمل کند.

توجه!

همچنین مهم است که ببینیم کارمند چقدر به کار داده شده است، چه دستاوردهایی دارد. بنابراین، برنامه های عملیاتی نیز بر انگیزه تأثیر می گذارد.

بخشی از کارهای عملیاتی و وظایف دوره ای است. به عنوان مثال، نوشتن گزارش، تعمیر و نگهداری برنامه ریزی شده، تبریک به مشتریان در تعطیلات و غیره.

وجود ابزارهای اتوماسیون کسب و کار به شما امکان می دهد فقط یک بار چنین وظایفی را تنظیم کنید و سپس به صورت دوره ای سیستم نیاز به انجام این کار را به کارمند یادآوری می کند.

به طور کلی، اتوماسیون کسب و کار تنظیم برنامه های عملیاتی و نظارت بر اجرای آنها را بسیار کارآمدتر می کند. برنامه عملیاتی لیستی از وظایفی است که یک کارمند باید انجام دهد تا به نتیجه مطلوب برسد.

به عنوان مثال، برای آوردن طرح ها به کارمندان، باید آنها را جمع آوری کنید، با آنها تماس بگیرید یا برای هر کدام ارسال کنید پست الکترونیک. در عین حال برای هر کارمند در هر کار، اولویت، مهلت و گاهی بودجه را تعیین کنید.

علاوه بر این، ممکن است در سایت غایب باشید (اغلب کارمندان یک سفر کاری سر را به یک روز تعطیل در محل کار تبدیل می کنند) و کار با کارکنان از راه دور باعث می شود جلسات برنامه ریزی عملیاتی غیرممکن یا بی اثر باشد.

در جریان کار، تعدیل برنامه های عملیاتی امکان پذیر است که باید به موقع انجام شود.

این مشکل را می توان به سرعت توسط سیستم اتوماسیون تجاری حل کرد، که به طور قابل توجهی سرعت کار را افزایش می دهد و برنامه ریزی عملیاتی را واقعاً عملیاتی می کند.

بعنوان بخشی از مدیریت پروژه، اگر فعالیت های سازمان مربوط به اجرای پروژه ها باشد، اتوماسیون تاثیر بیشتری می دهد.

مدیر می تواند از صرفه جویی در زمان برای تنظیم برنامه ها، تجزیه و تحلیل نتایج میانی و انجام اقدامات اضافی برای اصلاح استفاده کند.

برنامه های عملیاتی با اهداف تاکتیکی و برنامه عمل آغاز می شود. برای هر مورد از برنامه برای یک دوره معین، باید لیستی از وظایف لازم برای روز برای هر کارمند یا بخش تهیه کنید.

اگر سازمان دارای بخش‌هایی باشد، منطقی است که برنامه‌ریزی عملیاتی را به مدیران میانی منتقل کنیم، اما با کنترل اجباری برنامه‌هایی که به زیردستان می‌دهند.

شاخص ها را فراموش نکنید - هر کار باید معیارهای عملکرد یا کارت امتیازی داشته باشد.

به عنوان مثال، برای یک نماینده فروش حجم فروش یا درآمد حاصل از فروش، برای یک برنامه نویس کد برنامه است، مطابق با شرایط مرجع، برای یک بازاریاب انطباق تبلیغات با استراتژی یا بودجه بازاریابی است.

برای برنامه های عملیاتی، فرآیندهای جلب توجه کارکنان و نظارت بر اجرای آنها مهم است.

فرمول بندی وظایف باید برای کارمند ساده و قابل درک باشد و کنترل نه تنها به مجازات افراد سهل انگار اجازه می دهد، بلکه همچنین کسانی را که خود را متمایز کرده اند تشویق می کند - اطلاعاتی را برای تنظیمات احتمالی در برنامه های تاکتیکی به دست آورند.

برنامه های عملیاتی و توزیع وظایف بین کارکنان باید به هم پیوسته و با هدف یک هدف باشد - کسب سود و حل وظایف تاکتیکی شرکت.

منبع: https://www.prostoy.ru/845.html

برنامه ریزی برای دوره های زمانی کوتاه

برنامه‌ریزی عملیاتی یکی از انواع برنامه‌ریزی است که شامل ترسیم برنامه‌هایی برای دوره‌های زمانی کوتاه با تمرکز بر حداکثر جزئیات در برنامه‌های کاری از قبل برنامه‌ریزی‌شده و زمان‌بندی آن‌ها می‌شود.

بی درنگ برنامه ریزی مالیبرنامه ریزی صندوق مالی و منابع سازمان است.

ضرورت آن در این واقعیت نهفته است که حوزه مادی بدون توجه به شرایط داخلی شرکت تغییر می کند و برای "سرپا ماندن" به مقداری پس انداز نیاز دارد.

برنامه ریزی عملیاتی - یک برنامه دقیق برای اجرای کار، تعیین زمان بندی دوره های شروع و پایان ساخت هر محصول یا اجرای محدوده دیگری از کار.

انواع

برنامه ریزی عملیاتی در رابطه با تابعیت در شرکت به 2 نوع تقسیم می شود:

• اینترشاپ. توسعه و کنترل کلیه محصولات تولید شده در شرکت را به طور کلی تضمین می کند و همچنین کار هر کارگاه یا بخش را در جهت درست هدایت می کند. این نوع برنامه ریزی انسجام کل فرآیند تولید را تضمین می کند.
• اینتراشاپ. با هدف اجرای همزمان همه کارکنان برنامه کاری خود. این شامل توسعه برنامه های ماهانه یا فصلی جدید برای تولید محصولات، تهیه برنامه های جریان برای روبات ها است.

مواد و روش ها

در برنامه ریزی عملیاتی، بسته به ویژگی های تولید، از چند روش اساسی استفاده می شود.

روش حجم. برای توزیع حجم سالانه تولید و فروش آن در نظر گرفته شده است. این روش نه تنها به توزیع مقدار کار، بلکه به استفاده بهینه از دارایی های تولید کمک می کند.

روش تقویم یا برنامه ریزی عملیاتی. این یک طرح دقیق برای اجرای یک ربات است که زمان شروع و پایان دوره ساخت هر محصول یا اجرای جلوی دیگری از ربات را تعیین می کند.

روش حجمی-تقویمی. به شما امکان می دهد شرایط و حجم کار انجام شده در شرکت را به طور همزمان برنامه ریزی کنید.

روش حجمی دینامیکی. این برای تعامل نزدیک شاخص های برنامه ریزی شده و محاسبه شده مانند زمان، حجم و پویایی تولید محصولات، کالاها یا خدمات فراهم می کند.

وظایف

در ابتدا باید گفت که وظیفه اصلی برنامه های عملیاتی سازماندهی فعالیت های روزانه کارکنان و همچنین هدایت آن در جهت ضروری برای شرکت است.

تعدادی ثانویه از وظایف برنامه ریزی نیز وجود دارد که عبارتند از:

1. انجام وظایف برای انتشار محصولات نهایی؛
2. سازمان تولید پیچیده؛
3. استفاده موثر از زمان کار

اصول

برای اولین بار اصول کلی برنامه ریزی توسط A. Fayol تدوین شد. او به نوبه خود 5 اصل اساسی را مشخص کرد.

• اصل نیاز به برنامه ریزی.
• اصل وحدت طرح ها.
• اصل تداوم طرح ها.
• اصل انعطاف پذیری طرح ها
• اصل صحت طرح ها.

مراحل برنامه ریزی عملیاتی برای هر یک از روش های ارائه شده در بالا فردی است. اکنون مراحل برنامه ریزی حجمی را در نظر خواهیم گرفت:

1. توسعه برنامه های نامگذاری و تقویم برای راه اندازی قطعات، واحدهای مونتاژ محصولات.
2. توسعه اهداف برنامه برای شروع و پایان چرخه تولید به طور جداگانه برای هر کارگاه یا بخش.
3. تشکیل برنامه تولید برای عرضه محصولات نهایی به بازار.

منبع: http://site/womanadvice.ru/operativnoe-planirovanie

برنامه ریزی عملیاتی

برنامه سالانه اقتصاد، واحد تولیدی، با تعریف برنامه سال، تأثیری در سازماندهی کارهای فردی که در کشاورزیویژگی های آن مرتبط با ماهیت فصلی تولید، نیاز به انجام فرآیندها در شرایط بهینه کشاورزی.

توجه!

در این راستا، آنها برنامه های عملیاتی (کاری) را برای دوره های کار در صنایع و ادارات اقتصاد ترسیم می کنند.

برنامه ریزی عملیاتی به عنوان وسیله ای برای تنظیم فعلی دوره تولید به منظور اطمینان از عملکرد ریتمیک و بدون وقفه شرکت، استفاده مؤثر از منابع تولید و نیروی کار عمل می کند.

وظیفه آن تفصیل شاخص های اصلی برنامه سالانه یک واحد اقتصادی، واحد ساختاری آن و ارائه آنها به مجریان مستقیم است. برای این اهداف:

• جداول و برنامه های شبکه از عملکرد کار توسعه داده شده است تاریخ های مشخصو مجریان، شرایط برای کار بسیار پربار در طول زمان کار فراهم می شود.
• تامین بی وقفه مشاغل تضمین می شود مواد لازمبا کیفیت مناسب (دانه ها، کودهای معدنی، سوخت و روان کننده ها و غیره)، برق، خوراک؛
• کنترل بر روی آماده سازی عملیاتی تولید، اجرای برنامه ها توسط هر واحد ساختاری، هر مجری مطابق دقیق با برنامه های عملیاتی توسعه یافته سازماندهی می شود.
• مدیریت عملیاتی کل دوره فرآیند تولید بر اساس دستور فعلی انجام می شود تا از مشکلات یا ناسازگاری های سازمانی و فنی شناسایی شده که مزاحم یا مانع ایجاد می شود جلوگیری یا حذف شود. فعالیت های تولیدی;
• ذخایر موجود منابع مادی و نیروی کار شناسایی شده و اقداماتی برای استفاده از آنها در تولید ایجاد می شود.

برای برنامه ریزی عملیاتی، روش های محاسباتی-تحلیلی، آماری، اقتصادی-ریاضی و گرافیکی به طور گسترده ای مورد استفاده قرار می گیرد که امکان سازماندهی مدیریت عملیاتی فرآیند فن آوری با استفاده از رایانه های شخصی را فراهم می کند.

برنامه های عملیاتی جزئیات بیشتر برنامه های سالانه است. توسعه شرکت های کشاورزی:

1. برنامه ریزی برای دوره های کار کشاورزی (برای شخم زدن، کود دهی، کاشت، مراقبت از محصولات، برداشت و غیره)؛
2. برنامه های ده روزه، ماهانه، سه ماهه (وظایف) دامپروری، ساختمانی، صنعتی و خدماتی.
3. برنامه های کاری - وظایفی برای مجریان خاص برای انجام کار معین برای مدت یک یا چند روز.

برنامه های عملیاتی (کاری) هستند برنامه تولیدانجام کارهای مربوطه در دوره های معینی از سال.

در بخش‌های دام، برنامه‌های عملیاتی برای تولید و فروش محصولات، قرار دادن دام در قلمرو اقتصاد، استفاده از مرتع و نوار نقاله سبز، برنامه‌ریزی برای تأمین خوراک مزارع مشخص می‌شود.

صنایع جانبی برای دوره های پذیرش، فرآوری و فروش محصول برنامه های عملیاتی دارند.

برنامه‌های عملیاتی باید با طرح‌هایی برای استفاده از منابع نیروی کار، تراکتور، ماشین‌های کشاورزی و ناوگان وسایل نقلیه به یکدیگر مرتبط شوند.

برنامه های کاری در تولید محصول بر اساس دوره های کاری سازماندهی فرآیندهای کار را در شرایط بهینه کشاورزی، محاسبه ابزار تولید لازم برای این کار و نیروی کار.

آنها ابتدا توسط تیم ها، با در نظر گرفتن تجهیزات فنی، بر اساس مناطق کاشته شده واقعی و عملکرد مورد انتظار در مزارع و کرت های جداگانه توسعه می یابند.

برنامه کاری برای دوره های کار کشاورزی شامل شاخص های اصلی زیر است:

• فهرست (به ترتیب زمانی) و دامنه کار، الزامات کشاورزی فنی برای اجرای آنها.
• تقویم و شرایط بهینه کشاورزی (تعداد روزهای کاری) برای اجرای هر کار؛
• محل کار (تیم، پیوند، شماره مزرعه، تناوب محصول، فرهنگ، جریان و غیره)؛
• ترکیب واحدها (مارک و تعداد ماشین آلات موجود در واحد) یا نحوه انجام کار - به صورت دستی یا با استفاده از نیروی پیش نویس زنده.
• تعداد پرسنل خدمات در واحد یا هنگام انجام کار با اسب؛
• شیفت، خروجی روزانه و فصلی واحد و کارگران در کار با اسب.
• نیاز روزانه به تراکتور، کمباین، سایر ماشین آلات و ابزار کشاورزی، وسایل نقلیه، نیروی کار (از جمله اپراتور ماشین آلات) و مواد مختلف (بذر، کود، سوخت و غیره).

مواد منبع از نقشه های تکنولوژیکی گرفته شده است، که نمی توانند جایگزین برنامه کاری شوند، زیرا آنها برای محصولات فردی جمع آوری شده اند.

وظیفه اصلی برنامه کاری ایجاد رابطه و توالی عملیات در کشت کلیه محصولات واگذار شده به تیپ، نیاز روزانه به تجهیزات، کارگران و مواد است.

توجه ویژه ای به ایجاد شرایط برای تحقق نوبت و نرخ تولید روزانه، استفاده با کارایی بالا از تجهیزات می شود.

تقاضای روزانه برای واحدهای تراکتور، کمباین های خودکششی با تقسیم حجم مورد انتظار (برنامه ریزی شده) کار بر خروجی فصلی یک واحد، کمباین محاسبه می شود.

تعداد ماشین آلات و ادوات مورد نیاز بر اساس نیاز روزانه به واحدهای تراکتور و تعداد ماشین آلات و ادوات در یک واحد تعیین می شود.

نیاز به نیروی کار به عنوان حاصل ضرب تعداد پرسنل خدماتی در یک واحد، تعداد واحدها و نسبت شیفت تعریف می شود.

برای کارهای دستی، تعداد کارکنان از تقسیم حجم کار دستی بر خروجی یک مجری برای کل دوره اجرای این کارها تعیین می شود.

نیاز روزانه به مواد بر اساس هنجارهای مصرف آنها در هر واحد کار و میزان کاری که می تواند در روز توسط خانواده یا تیم انجام شود تعیین می شود.

کل تقاضای روزانه برای تراکتور و نیروی کار با استفاده از برنامه ای تعیین می شود که به وضوح روزهای حداکثر استرس را نشان می دهد. برای حذف "اوج ها"، برنامه با تغییراتی در شرایط تقویم کار یکسان می شود.

اگر این امکان پذیر نیست، تجهیزات و نیروی کار اضافی را در نظر بگیرید.

این مشکل با کمک یک نمودار شبکه حل می شود، که تصویری از اجرای متوالی هر دو فرآیند کاری فردی و مجتمع های آنها با درجات مختلف پیچیدگی است.

با کمک آن، آنها پویایی کار، انحراف از مهلت ها و هنجارهای تعیین شده را در نظر می گیرند و راه هایی برای غلبه بر مشکلات پیش آمده پیدا می کنند.

برنامه شبکه به شما امکان می دهد تا اجرای طرح را نه تنها از نظر زمان، بلکه از نظر هزینه کار، به موقع بودن تامین مواد نیز کنترل کنید.

توجه!

بخشی جدایی ناپذیر از برنامه های کاری برنامه ها هستند - مسیرهای حرکت سنگدانه ها در قطعات و مزارع. توسعه آنها این امکان را فراهم می کند که مکان ها و زمین ها برای کار به موقع آماده شود، از جابجایی های غیرضروری واحدها جلوگیری شود، به موقع و بدون وقفه مشاغل را با مواد و واحدهای ماشین تراکتور با تعمیر و نگهداری فراهم کنند.

نقشه مسیر واحد نشان دهنده برند و شماره اقتصادی تراکتور، کمباین، تعداد مزرعه در تناوب زراعی، نوع و میزان کار، شروع اجرای آنها، طرح انتقال واحد از یک می باشد. سایت به دیگری

برنامه های شغلی، تکالیفی برای انجام یک کار خاص توسط یک تیپ، یک پیوند، یک واحد جداگانه است.

آنها برای یک دوره معین - یک دهه، یک هفته، یک دوره پنج روزه، یک تا سه روز یا به صورت آکورد - برای انجام یک نوع و مقدار مشخص کار داده می شوند.

برنامه کاری نام مجری (یا گروهی از مجریان)، کلاس او، ترکیب واحد، عمر مفید تراکتور، کمباین، نوع و محل کار، الزامات کشاورزی برای اجرای آن، میزان تولید، مواد را نشان می دهد. نرخ مصرف، دسته تعرفهکار و دستمزد

برنامه کاری نه تنها یک برنامه ریزی شده، بلکه یک سند گزارش است. پس از تکمیل برنامه کاری، سرکارگر، کارشناس کشاورزی و حسابدار در پشت این سند، زمان، حجم و کیفیت کار انجام شده، مصرف سوخت و سایر مواد و درآمد اصلی و اضافی را یادداشت می کنند.

برنامه های عملیاتی دارای تعدادی ویژگی هستند. از نظر زمان تدوين و عمل، به فرايند توليد نزديكتر بوده و ارتباط نزديكي با آن دارند. آنها اغلب ساخته می شوند، که به آنها خاصیت تداوم می دهد. از طریق برنامه ریزی عملیاتی، کل سیستم برنامه های درون مزرعه به مدیریت تولید مرتبط می شود.

منبع: http://site/eclib.net/30/27.html

برنامه ریزی سازمانی

برای اطمینان از عملکرد عادی شرکت، برنامه ریزی مداوم فعالیت ها ضروری است.

برنامه ریزی فرآیند توسعه و متعاقباً نظارت بر اجرای یک برنامه برای ایجاد، توسعه و بهره برداری یک شرکت است.

اهداف برنامه ریزی می تواند واحدهای زیر باشد: محصولات (نوع و کیفیت آن)، پرسنل، فروش، امور مالی، سرمایه گذاری، توسعه علمی و فناوری و حفاظت از محیط زیست.

برای اینکه یک طرح موثر واقع شود، باید شامل موارد زیر باشد:

1. ارزیابی محیط خارجی شرکت؛
2. ارزیابی توانایی های شرکت با در نظر گرفتن عوامل مطلوب و نامطلوب محیط خارجی.
3. تعریف و تدوین اهداف؛
4. تعریف جریان وظایف عملیاتیمطابق با اهداف؛
5. روش های تجزیه و تحلیل و کنترل بر اجرای طرح، ارائه بازخورد در چرخه بعدی برنامه ریزی.

اشکال برنامه ریزی سازماندهی:

• از بالا به پایین - این برنامه ریزی است، زمانی که مدیریت اهداف اصلی شرکت و مکانیسم های دستیابی به آنها را تعیین می کند و سپس برای تحقق برنامه آن را به کارکنان ابلاغ می کند. عیب چنین برنامه ریزی این است که مدیریت شرکت نمی تواند همیشه فرصت های بالقوه سطوح پایین را ببیند و در نظر بگیرد.
• از پایین - به بالا - در اینجا هر کارمند کار فعلی خود را تجزیه و تحلیل می کند، ذخایری را برای بهبود آن پیدا می کند و پیشنهادات شغلی را به مدیریت واحد خود در دوره آینده ارائه می دهد.

بر اساس پیشنهادات ارائه شده، رئیس واحد به طور مستقل یا با کارکنان، برنامه ای برای کار واحد خود در سال برنامه ریزی تشکیل می دهد و این اطلاعات را به بخش برنامه ریزی منتقل می کند و در آنجا روند برنامه ریزی و هماهنگی کار انجام می شود. از همه واحدها در واقع اتفاق می افتد.

سپس طرح به ادارات برگردانده می شود و در آنجا مورد بررسی و تصویب قرار می گیرد و در صورت لزوم با در نظر گرفتن نظرات اصلاح می شود و برای تصویب به رئیس شرکت ارائه می شود.

برنامه ریزی مختلط - مدیریت شرکت شاخص های اصلی عملکرد را در دوره برنامه ریزی توسعه داده و به بخش ها منتقل می کند.

در آنجا امکان انجام وظایف تعیین شده تجزیه و تحلیل می شود، برنامه هایی برای دستیابی به اهداف تدوین می شود و پس از اصلاح، اطلاعات به بخش برنامه ریزی منتقل می شود و در آنجا به یک پیش نویس طرح کاهش می یابد که پس از بررسی و اصلاح در مطابق با خواست هر دو طرف موافقت و تصویب می شود.

هر شرکت به طور مستقل شکل برنامه ریزی را تعیین می کند، اما نوع مختلط اغلب موفق تر است، زیرا. رئیس اهدافی را تعیین می کند که او به عنوان مالک می خواهد به آنها برسد و تقسیمات آنها را بسته به امکانات تنظیم می کند ، بنابراین "امیال و فرصت ها" در نظر گرفته می شود.

فن آوری

فناوری برنامه ریزی شامل مراحل زیر است:

1. تعریف هدف؛
2. تعیین وظایفی که به هدف دست می یابد؛
3. تعیین راهها و ابزارهای رسیدن به هدف؛
4. توسعه جایگزین ها؛
5. تعیین زمان برای رسیدن به هدف؛
6. تقسیم مسئولیت ها بین بخش ها؛
7. طراحی سیستمی برای نظارت و تنظیم طرح.

اصول و روشها

اصول برنامه ریزی:

• تداوم - برنامه ریزی باید هم به بلندمدت و هم بیشتر گسترش یابد زمان کوتاه.
• علمی - برنامه ریزی باید بر مبنای علمی انجام شود، یعنی. بر اساس اطلاعات قابل اعتماد، انجام شده توسط روش های علمی معتبر.
• انعطاف پذیری – برنامه ها باید با توجه به تغییرات محیطی تنظیم شوند.
• دقت.
• اولویت با تابعیت همه برنامه ها و طرح هاست هدف استراتژیکتوسعه سازمانی
• اصل مشارکت، تدوین شده توسط و. Ansoff - به این معنی است که هر یک از کارکنان شرکت باید در ساخت برنامه های شرکت مشارکت داشته باشند که مستقیماً تحت تأثیر این طرح قرار می گیرند.

چندین روش برنامه ریزی وجود دارد. برنامه-هدف - برنامه ریزی که مبتنی بر تدوین برنامه های جامع متمرکز بر دستیابی به اهداف است.

روش تعادل - کامپایل انواع مختلفترازنامه های شرکت روش هنجاری - شرکت از یک سیستم کامل از هنجارها و استانداردها در فرآیند برنامه ریزی استفاده می کند.

هنجار مقدار تنظیم شده مصرف مطلق منابع در واحد خروجی یا برای اجرای یک واحد کار است. بر اساس چنین هنجارهایی، تعادل مصرف منابع مختلف شکل می گیرد.

مدل‌سازی اقتصادی و ریاضی - شامل استفاده از مدل‌های مختلف اقتصادی و ریاضی در فرآیند برنامه‌ریزی است که توصیفی رسمی از فرآیند اقتصادی مورد مطالعه (شیء) در قالب وابستگی‌ها و روابط ریاضی است.

روش پیش‌بینی - مجموعه‌ای از تکنیک‌ها و روش‌هایی که بر اساس مطالعه الگوهای داخلی توسعه یک شی و روابط خارجی آن، اجازه می‌دهد تا یک قضاوت (پیش‌بینی) از یک قابلیت اطمینان خاص در مورد وضعیت آینده شیء بدست آورید. پیش بینی

پیش بینی یک قضاوت علمی مبتنی بر احتمالات در مورد چشم انداز، وضعیت های احتمالی یک پدیده خاص و آینده و (یا) راه های جایگزین و زمان اجرای آنها است.

روش های شهودی مبتنی بر تفکر شهودی-منطقی است. آنها زمانی استفاده می شوند که به دلیل پیچیدگی قابل توجه جسم غیرممکن باشد که تأثیر بسیاری از عوامل را در نظر بگیرید یا اینکه شی خیلی ساده است و نیازی به محاسبات پر زحمت ندارد.

انواع

انواع برنامه ریزی زیر وجود دارد:

1. عملیاتی - شامل یک برنامه برای یک هفته، شیفت، دهه است.
2. جاری - از یک ماه تا یک سال، با توزیع بر اساس چهارم و ماه.
3. میان مدت - تا 5 سال.
4. بلند مدت - از 5 سال، با هدف حل مشکلات فردی مستقل از استراتژی شرکت.
5. استراتژیک - یک برنامه بلند مدت که یک دوره 10-15 ساله یا بیشتر را پوشش می دهد.

درست تر است که برنامه ریزی عملیاتی را تولید عملیاتی (OPP) بنامیم. PPP اجرای فعالیت های جاری برنامه ریزی و خدمات اقتصادی برای مدت کوتاه است.

توجه!

PPP بر اساس برنامه تولید برای تولید محصولات نهایی است که با کمک PPP این برنامه به تفصیل و مشخص شده است.

هدف OPP اطمینان از تولید یکنواخت محصولات در مقادیر معین و به موقع، با کیفیت بالا و بهترین استفاده از دارایی های تولید است.

مراحل OPP:

• برنامه ریزی حجمی توزیع کار انجام شده توسط بخش ها و دوره های برنامه ریزی با در نظر گرفتن بارگیری تجهیزات و فضا است. برای توزیع موثر، منابع لازم و در دسترس شرکت با هم مقایسه می شود.
• برنامه ریزی تقویم عبارت است از تعیین زمان تولید، روشن شدن وظایف هر کارگاه و در صورت لزوم تنظیم نتایج محاسبات.
• برنامه ریزی تولید عملیاتی، مشخصات نهایی برنامه تولید و سازماندهی اجرای آن است. در صورت لزوم، تغییراتی در برنامه کاری انجام می شود.

برنامه ریزی استراتژیک (SP) یک فرآیند مدیریتی است که هدف آن توسعه اهداف توسعه شرکت و راه های دستیابی به آنها است.

وظیفه اصلی سرمایه گذاری مشترک، ارائه انعطاف پذیری، انطباق و نوآوری در فعالیت های سازمان است که برای دستیابی به اهداف در یک محیط متغیر ضروری است.

زمانی که سرمایه گذاری مشترک پارامترهای محیط خارجی، محدوده محصولات و خدمات، قیمت ها، تامین کنندگان، بازارها، اهداف بلندمدت و استراتژی های دستیابی به آنها و همچنین مدیریت سیستماتیک تغییرات پارامترها را تعیین و پیش بینی می کند.

امروزه تعیین این شاخص ها بسیار مهم است، زیرا. این شرکت در یک اقتصاد بازار مبتنی بر رقابت عمل می کند.

مراحل SP:

1. تعریف مأموریت و هدف؛
2. تجزیه و تحلیل خارجی و محیط داخلیشرکت ها، از جمله تجزیه و تحلیل نقاط قوت و ضعف شرکت، و همچنین پتانسیل آن؛
3. انتخاب استراتژی؛
4. اجرای استراتژی؛
5. ارزیابی و کنترل اجرا.

در نتیجه سرمایه گذاری مشترک، شرکت طیف کاملی از اطلاعات را در مورد بازار و موقعیت خود در آن دریافت می کند، مکانیسم عمل خود را در شرایط موجود تعیین می کند و از همه مهمتر، شرکت گزینه های مختلفی را برای اقدام در شرایط خارجی در حال تغییر شناسایی می کند. محیط و تطبیق موثر استراتژی با محیط را تضمین می کند.

رقابت و موفقیت فعالیت کارآفرینانه یک شرکت با توجه به اهداف دقیق تدوین شده و توسعه یافته فعالیت های شرکت و ابزارهای دستیابی به آنها تعیین می شود.

این اهداف و وسایل به طور کامل در برنامه ریزی عملیاتی، جاری و استراتژیک منعکس می شود.

منبع: http://site/koi.tspu.ru/koi_books/klemasheva/page8.htm

سیستم طرح های سازمان اقتصادی

نتیجه فرآیند برنامه ریزی سیستمی از برنامه ها است. این طرح شامل شاخص های کلیدی عملکرد است که باید تا پایان دوره برنامه ریزی به دست آید.

اساساً، یک طرح مجموعه ای از دستورالعمل ها برای مدیران است که توضیح می دهد هر بخش از سازمان چه نقشی را در دستیابی به اهداف شرکت باید ایفا کند.

فرآیند برنامه ریزی پیچیده و متنوع است. این ماهیت پیچیده سیستم نقشه ها را تعیین می کند که می توان آن را به عناصر زیر تقسیم کرد.

• برنامه استراتژیک که به عنوان طرح اصلی شرکت شناخته می شود (اغلب 5 سال قبل تهیه می شود) و برنامه های کل شرکت که در ادامه برنامه استراتژیک تهیه می شود.
• برنامه های استراتژیک برای واحدهای تجاری فردی که شرکت را تشکیل می دهند.
• برنامه های عملیاتی سازمان:
  • برنامه های کل شرکت برای فعالیت های جاری، به اصطلاح "طرح های اقتصادی" یا "طرح های سود" برای یک سال محاسبه می شود. با کمک برنامه های فعلی فعالیت، کالاها و خدمات تولید و به بازار عرضه می شود.
  • برنامه های جاری زیرمجموعه ها، از جمله برنامه های بودجه ای، مکمل برنامه های کل شرکت برای فعالیت های جاری است.
• علاوه بر طرح ها، نتایج فرآیند برنامه ریزی، برنامه ها (یا طرح-برنامه ها) و پروژه ها هستند.

برنامه راهبردی راهنمای تصمیم گیری در سطوح پایین تر است. اهداف مشترکسازمان های تعریف شده در برنامه استراتژیک در اهداف فعالیت های جاری مشخص می شوند که وظایف نامیده می شوند.

علاوه بر این، برنامه استراتژیک یک محدودیت برای برنامه های سطوح پایین تر است، زیرا تعداد منابع مورد نیاز برای حل وظایف برنامه ریزی عملیاتی را محدود می کند.

برنامه های عملیاتی هر سازمانی را می توان تهاجمی یا تدافعی توصیف کرد.

برنامه های تهاجمی شامل توسعه سازمان است: تولید کالاها و خدمات جدید، ورود به بازارهای جدید، کسب مزیت رقابتی. طرح های تهاجمی معمولا توسط شرکت های بزرگ با پتانسیل اقتصادی بالا ایجاد می شود.

بنگاه های متوسط ​​و کوچک در بسیاری از موارد به طرح های تدافعی با هدف حفظ موقعیت خود در بازار و جلوگیری از ورشکستگی بنگاه بسنده می کنند.

برنامه توسعه سازمان که بیانگر برنامه های تهاجمی است شامل مجموعه ای از اقدامات لازم برای ایجاد حوزه های جدید فعالیت شرکت می باشد.

برنامه توسعه باید راه های ورود به موقعیت های جدید را مشخص کند و بتواند به سوالات زیر پاسخ دهد:

1. شرایط تقاضا در آینده چگونه خواهد بود، مصرف کنندگان سازمان اقتصادی مورد نظر چه کالاها و خدماتی را انتظار دارند؟
2. ماهیت عناصر داخلی سازمان که برای توسعه آن ضروری است چگونه باید باشد؟
3. چه نوع محصولات جدیدی باید به نام شرکت اضافه شود یا چه بخشی از محصولات اصلی باید با کالاها و خدمات جدید جایگزین شود؟
4. روش های پیشگیری از خطا هنگام سرمایه گذاری و توسعه محصولات جدید چگونه باید باشد؟
5. محدوده منابع اقتصادی مورد نیاز برای تولید کالاها و خدمات جدید چقدر باید باشد؟
6. چه باید باشد راه های سازمانیایجاد صنایع جدید، خواه تصرف در قالب خرید (اکتساب) شرکت های دیگر، ادغام با سازمان هایی که محصولات لازم را تولید می کنند، یا ایجاد صنایع جدید به تنهایی با انجام. تحقیق علمیو توسعه و اجرای پروژه های کارآفرینی.

طرح توسعه برای یک واحد تجاری جداگانه در فرم تهیه شده است طرح کسب و کار. ویژگی سازمان اقتصادی توسعه برنامه ها و پروژه هاست.

برنامه ها معمولاً توسعه یکی از جنبه های مهم زندگی یک سازمان اقتصادی را تعیین می کنند. اینها می توانند برنامه هایی برای بهبود فناوری، برنامه هایی برای سازماندهی کنترل کیفیت، برنامه هایی برای حسابداری حرکت سهام و غیره باشند.

توجه!

پروژه‌ها با برنامه‌ها از این جهت متفاوت هستند که «با تمرکز بر جنبه خاصی از زندگی و توسعه یک سازمان، دارای هزینه ثابت، برنامه زمان‌بندی برای اجرا، شامل پارامترهای فنی و مالی هستند، یعنی با سطح بالایی از توضیح خاص

به طور معمول، پروژه ها با ایجاد و ترویج در بازار محصولات و خدمات جدید شرکت همراه است.

اغراق در مورد امکانات پروژه ها در تعیین مهلت های دقیق و ویژگی های خاص یک محصول جدید غیرممکن است. یک طرح تجاری معمولاً در قالب یک پروژه نوشته می شود.

علاوه بر این نوع اسناد برنامه ریزی، سازمان باید برنامه های کمکی مورد نیاز را تهیه کند بهترین سازمانبرنامه ریزی سازمانی: برنامه ریزی سازمان برنامه ریزی، طرح های احتمالی، برنامه ها بازخورد، طرح های ارزیابی برنامه.

برنامه ریزی تاکتیکی

برنامه ریزی تاکتیکی (عملیاتی) تصمیم گیری در مورد چگونگی تخصیص منابع سازمان برای دستیابی به اهداف استراتژیک است.

برنامه ریزی تاکتیکی تصمیم گیری در مورد چگونگی تخصیص منابع سازمان برای دستیابی به اهداف استراتژیک است.

سوال اصلی برنامه ریزی استراتژیک این است که سازمان می خواهد به چه چیزی دست یابد. برنامه ریزی تاکتیکی بر چگونگی دستیابی سازمان به این وضعیت متمرکز است.

یعنی تفاوت برنامه ریزی استراتژیک و تاکتیکی، تفاوت بین هدف و وسیله است.

تفاوت های دیگر:

• تصمیم‌گیری در سطح برنامه‌ریزی تاکتیکی کمتر ذهنی است زیرا برنامه‌ریزان تاکتیکی اطلاعات خوب و خاص بیشتری در دسترس دارند. در برنامه ریزی تاکتیکی، فناوری های مبتنی بر کامپیوتر قابل اجرا هستند. روش های کمیتحلیل و بررسی؛
• اجرای تصمیمات تاکتیکی بهتر مشاهده می شود، کمتر در معرض خطر است، زیرا چنین تصمیماتی عمدتاً به مشکلات داخلی مربوط می شود.
• ارزیابی تصمیم‌های تاکتیکی آسان‌تر است، زیرا می‌توان آن‌ها را در نتایج عددی خاص‌تری بیان کرد (به عنوان مثال، ارزیابی مزایای خاص معرفی محصولات تحت برند خود برای یک کشاورز دشوارتر از محاسبه افزایش تولید مرغ است. در بسته بندی های ویژه هنگام دستیابی به امکانات جدید)؛
• برای برنامه ریزی تاکتیکی، علاوه بر تمرکز آن بر سطوح میانی و پایین مدیریت، همچنین جذب به سطوح تقسیمات فردی - محصول، منطقه ای، عملکردی، مشخص است.

استخراج عملیاتی تقریباً همان برنامه ریزی تاکتیکی است.

اصطلاح "عملیاتی" واضح تر از اصطلاح "تاکتیکی" است، تأکید می کند که این برنامه ریزی عملیات فردی در جریان عمومی اقتصادی در دوره های کوتاه و میانی است، به عنوان مثال برنامه ریزی تولید، برنامه ریزی بازاریابی و غیره.

برنامه ریزی عملیاتی نیز به عنوان تهیه بودجه سازمان درک می شود.

روند

فعالیت های برنامه ریزی را می توان به چند مرحله اصلی تقسیم کرد:

1. فرآیند برنامه ریزی یا فرآیند مستقیم برنامه ریزی، یعنی تصمیم گیری در مورد اهداف آتی سازمان و چگونگی دستیابی به آنها. نتیجه فرآیند برنامه ریزی سیستمی از برنامه ها است.
2. فعالیت برای اجرای تصمیمات برنامه ریزی شده. نتایج این فعالیت، شاخص های واقعی عملکرد سازمان است.
3. کنترل نتایج در این مرحله نتایج واقعی با شاخص های برنامه ریزی شده مقایسه می شود و همچنین پیش نیازهایی برای تنظیم اقدامات سازمان در جهت درست ایجاد می شود.

با وجود اینکه کنترل آخرین مرحله از فعالیت های برنامه ریزی است، اهمیت آن بسیار بالاست، زیرا کنترل اثربخشی فرآیند برنامه ریزی را در سازمان تعیین می کند.

بنابراین، فرآیند برنامه ریزی اولین مرحله از فعالیت کلی شرکت است.

فرآیند برنامه ریزی یک توالی ساده از عملیات برای ترسیم برنامه ها نیست، و نه رویه ای که معنای آن این باشد که یک رویداد لزوما باید پس از دیگری رخ دهد.

این فرآیند به انعطاف پذیری و مهارت مدیریتی زیادی نیاز دارد. در صورتی که نقاط خاصی در فرآیند برآورده کننده اهداف سازمان نباشد، می توان آنها را دور زد که در رویه امکان پذیر نیست.

افراد درگیر در فرآیند برنامه ریزی فقط وظایف محوله را انجام نمی دهند، بلکه خلاقانه عمل می کنند و در صورت اقتضای شرایط قادر به تغییر ماهیت عمل هستند.

فرآیند برنامه ریزی شامل یک سری مراحل است که یکی پس از دیگری دنبال می شوند.

مرحله اول. این شرکت تحقیقاتی را در مورد محیط بیرونی و داخلی سازمان انجام می دهد. اجزای اصلی محیط سازمانی را شناسایی می کند، مواردی را که واقعا برای سازمان مهم هستند برجسته می کند، اطلاعات مربوط به این اجزا را جمع آوری و نظارت می کند، وضعیت آینده محیط را پیش بینی می کند و وضعیت واقعی شرکت را ارزیابی می کند.

فاز دوم. این شرکت جهت ها و دستورالعمل های مورد نظر را برای فعالیت های خود تعیین می کند: چشم انداز، ماموریت، مجموعه اهداف. گاهی مرحله تعیین اهداف مقدم بر تحلیل محیط است.

مرحله سوم. تحلیل استراتژیک این شرکت با مقایسه اهداف (شاخص های مورد نظر) و نتایج مطالعات عوامل محیطی بیرونی و داخلی (محدود کردن دستیابی به شاخص های مورد نظر)، فاصله بین آنها را مشخص می کند. با کمک روش های تحلیل استراتژیک، گزینه های مختلفی برای استراتژی شکل می گیرد.

مرحله چهارم. انتخاب یکی از راهبردهای جایگزین و توسعه آن انجام می شود.

مرحله پنجم. برنامه استراتژیک نهایی شرکت در حال تهیه است. مرحله ششم. برنامه ریزی میان مدت طرح ها و برنامه های میان مدت در حال تهیه است.

مرحله هفتم. شرکت بر اساس برنامه راهبردی و نتایج برنامه ریزی میان مدت، برنامه ها و پروژه های عملیاتی سالانه را تدوین می کند.

مراحل هشتم و نهم اگرچه مراحل برنامه ریزی مستقیم نیست، اما پیش نیازهای ایجاد برنامه های جدید را تعیین می کند که باید در نظر داشت:

• آنچه سازمان با تحقق برنامه های خود توانست انجام دهد.
• فاصله بین شاخص های برنامه ریزی شده و عملکرد واقعی چیست؟

به طور کلی فرآیند برنامه ریزی یک چرخه بسته با ارتباط مستقیم (از تدوین استراتژی تا تعیین برنامه های عملیاتی تا اجرا و کنترل) و معکوس (از در نظر گرفتن نتایج اجرا تا تدوین مجدد طرح) است.

سازمان

اگر فرآیند برنامه ریزی از همان ابتدا به درستی سازماندهی شود، برنامه ریزی درون شرکتی نتایج خوبی به همراه دارد.

توجه!

قبل از اقدام به برنامه ریزی مستقیم، مسئولین برنامه ریزی در شرکت باید محتوا و توالی فرآیند برنامه ریزی را بپذیرند.

یک شرکت بزرگ، به عنوان یک قاعده، کل فرآیند برنامه ریزی را بدون استثناء قابل توجه انجام می دهد.

یک شرکت پیچیده سازمان یافته هم به یک برنامه استراتژیک و هم به برنامه ها و برنامه های میان مدت و هم به انواع برنامه ریزی عملیاتی نیاز دارد.

یک شرکت بزرگ باید از آماده سازی و اجرای پروژه هایی برای توسعه محصولات جدید، بخش های جدید مراقبت کند

شرکت های کوچکتر اغلب فرآیند برنامه ریزی را ساده می کنند و آن را به یک برنامه استراتژیک 5 ساله و برنامه های عملیاتی سالانه تقلیل می دهند.

در عین حال، اگر سازمان کوچکی بر ایجاد طرح های تهاجمی متمرکز باشد، پروژه ای را نیز برای توسعه تولید (کسب و کار) خود آماده می کند.

پس از شناسایی عناصر تشکیل دهنده فرآیند برنامه ریزی، مسئولین این فعالیت باید دنباله ای از فعالیت های برنامه ریزی را ایجاد کنند.

به طور منطقی، همانطور که از طرح فرآیند برنامه ریزی بر می آید، توسعه برنامه های تاکتیکی از برنامه ریزی استراتژیک پیروی می کند.

با این حال، بسیاری از مدیران و برنامه‌ریزان، به‌عنوان متخصصان قوی و داشتن تجربه‌ی گسترده در برنامه‌ریزی عملیاتی، در اولین گام‌های برنامه‌ریزی استراتژیک از شروع فعالیت‌های برنامه‌ریزی با تعریف استراتژی هراس دارند.

تدوین کلی ترین جهت های فعالیت سازمان به نظر آنها بسیار انتزاعی، نه کاملا مفید و حتی خطرناک از نظر اتلاف وقت و توجه به وظایف فوری است.

چنین مدیرانی به عنوان اصلی ترین نوع فعالیت برنامه ریزی به تدوین برنامه های عملیاتی می پردازند و برنامه ریزی استراتژیک به عنوان یک فعالیت آزمایشی و جانبی در نظر گرفته می شود.

در چنین مواردی توالی برنامه ریزی معکوس می شود: ابتدا تهیه برنامه های عملیاتی و سپس تدوین استراتژی.

اما، همانطور که تجربه نشان می دهد، به تدریج، پس از چرخه های 2-3 ساله، مدیران به اهمیت برنامه ریزی استراتژیک پی می برند، مهارت های لازم را به دست می آورند و در می یابند که دنبال کردن از استراتژی به تاکتیک برای آنها راحت تر است.

شرایطی وجود دارد که برنامه های استراتژیک و عملیاتی به طور همزمان اجرا می شوند.

نقطه ضعف اصلی این عمل ظاهر مانعی برای برنامه ریزی مؤثر است: فوریت تصمیمات عملیاتی بر مشکلات استراتژیک غالب می شود و شرکت دستورالعمل های اصلی خود را برای فعالیت های خود از دست می دهد.

فرآیند برنامه ریزی در سازمان به طور مستمر در طول سال ادامه دارد.

دو بخش اصلی برنامه ریزی در دوره های مختلف سال انجام می شود: تهیه یک برنامه استراتژیک معمولاً در سه ماهه اول و دوم سال مالی انجام می شود، زمان باقی مانده توسط برنامه ریزی عملیاتی اشغال می شود. برنامه های عملیاتی محتوای برنامه های 5 ساله برای اولین سال اقدام را مشخص می کند.

برای اینکه فرآیند برنامه ریزی مستمر باشد و بین دو برنامه 5 ساله فاصله نباشد، بسیاری از سازمان ها برنامه های به اصطلاح نورد (انتقالی) را تدوین می کنند.

در یک برنامه چرخشی، هر بار به جای سال سپری شده، یک سال جدید اضافه می شود. این تغییرات در وضعیت بازار، فناوری، سیاست ها، عوامل داخلیدر سال گذشته سازماندهی شده و تغییرات لازم در برنامه های جدید تدوین شده صورت گرفته است.

در طرح‌های برنامه‌ریزی متوالی، فعالیت‌های برنامه‌ریزی خاصی (مانند بودجه‌بندی) به طور منظم، سالانه، تقریباً در همان زمان از سال انجام می‌شود.

اما اگر انحرافات جدی در تحقق برنامه ها وجود داشته باشد، در آن زمان که این انحرافات کشف می شود (مثلاً بازنگری بودجه نه در ژانویه، بلکه در اردیبهشت) راهی جز بازنگری در طرح وجود ندارد.

موارد زیر در فرآیند برنامه ریزی نقش دارند:

1. اول، مدیریت ارشد سازمان؛
2. دوم، تیم برنامه ریزی.
3. ثالثاً رؤسا و متخصصان بخش ها.

ایده آل، همانطور که قبلا ذکر شد، وضعیتی است که همه کارکنان سازمان درگیر بحث و ترسیم برنامه ها باشند.

توجه!

مدیریت ارشد، معمار فرآیند برنامه ریزی است، مراحل اصلی و ترتیب برنامه ریزی آن را تعیین می کند.

مدیریت ارشد باید فرآیند برنامه ریزی را برای هر یک از کارکنان سازمان قابل دسترس و قابل درک کند، او باید بتواند تا حد امکان کارکنان خود را در آن مشارکت دهد.

یکی دیگر از وظایف مدیریت ارشد، توسعه استراتژی شرکت و اتخاذ تصمیمات برنامه ریزی استراتژیک است. مدیریت شرکت اهداف کلی توسعه و راه های اصلی دستیابی به آنها را تعیین می کند.

توسعه یک استراتژی مستلزم آن است که مدیریت ارشد تحلیلگر باشد و بزرگ فکر کند.

مدیریت سطوح میانی و پایین و همچنین متخصصان ادارات در تدوین برنامه های عملیاتی مشارکت دارند.

وظایف متخصصان همچنین شامل تجزیه و تحلیل محیط داخلی و خارجی سازمان، انجام پیش بینی می باشد. روسای بخش و کارکنان در ارزیابی استراتژی های جایگزین پیشنهاد شده برای سازمان گرد هم می آیند.

سرویس برنامه ریزی در توسعه استراتژی شرکت شرکت می کند و اهداف اصلی آن را روشن می کند. با این حال، برنامه ریزان این عملکرد را انجام می دهند و به عنوان مشاور، مشاور عمل می کنند.

اغلب، مسائل کلیدی استراتژی توسط برنامه ریز و مدیر ارشد در یک گفتگوی شخصی، بحث و گفتگو مورد بحث قرار می گیرد. تصمیمات نهایی مربوط به تصویب استراتژی توسط مدیریت عالی اتخاذ می شود.

برنامه ریزان به همراه سایر متخصصان، محیط بیرونی و داخلی شرکت را تحلیل و ارزیابی می کنند. آنها اغلب ارزشمندترین اطلاعات مربوط به شرکت را در اختیار دارند.

برنامه ریزان همراه با مدیران در پیش بینی آینده احتمالی شرکت مشارکت می کنند و قسمت پیش بینی برنامه نهایی را تهیه می کنند.

برنامه ریزان در مورد تکنیک های برنامه ریزی مشاوره و مشاوره می دهند، انتشار را ترویج می کنند روش های حرفه ایبرنامه ریزی.

سرویس برنامه ریزی به مدیریت ارشد در سازماندهی و اجرای آموزش های لازم کمک می کند تا اطمینان حاصل شود که همه برنامه ریزان آماده اجرای نوآوری های موثر در این فرآیند هستند.

برنامه ریزان باید تلاش کنند تا روحیه نگرش خلاقانه کارگران را برای برنامه ریزی آینده خود ایجاد کنند و به مردم بیاموزند که با یکدیگر تعامل داشته باشند.

مقدمه………………………………………………………………………….3

فصل 1. برنامه ریزی عملیاتی ……………………………………………….4

1.1. انواع و سیستم های برنامه ریزی عملیاتی……………………………..4

1.2. تدوین برنامه های عملیاتی…………………………………………………………………………………………………

1.3. تولید کمکی……………………………………………………………………………………

فصل 2. تجزیه و تحلیل شرکت AZMK LLC…………………………….14

2.1. ویژگی های شرکت و ارزیابی شاخص های اصلی …………14

2.2. تجزیه و تحلیل اموال شرکت …………………………………………………………………………………………………

فصل 3. برنامه ریزی عملیاتی در شرکت AZMK LLC………………….28

نتیجه گیری……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

فهرست ادبیات مورد استفاده ………………………………….34

معرفی

برنامه های مالی سازمان های تجاری بسته به مدت اعتبار آنها معمولا به برنامه های استراتژیک، بلند مدت، تجاری، جاری و عملیاتی تقسیم می شوند.

برنامه ریزی عملیاتی از موقعیت های استراتژیک تایید شده در فعالیت های روزانه برای دستیابی به اهداف تعیین شده استفاده می کند.

برنامه ریزی عملیاتی شامل توسعه و برقراری ارتباط با مجریان بودجه، تقویم پرداخت و سایر اشکال اهداف برنامه ریزی عملیاتی، در مورد تمام موضوعات عمده فعالیت مالی، توانایی مدیریت موثر سرمایه در گردش و حساب های پرداختنی بر اساس معیار انتخاب بهترین گزینه ها است. در چارچوب بودجه مصوب

توسعه یک تقویم پرداخت برای تعیین توالی و زمان بندی خاص همه پرداخت ها است که به شما امکان می دهد بودجه را به موقع، فعالیت اقتصادی عادی شرکت را منتقل کنید. در بسیاری از سازمان ها، همراه با تقویم پرداخت، تقویم مالیاتی نیز تدوین می شود که مشخص می کند چه زمانی و چه مالیاتی باید پرداخت شود. این از تاخیر و جریمه جلوگیری می کند.

هدف از نوشتن این مقاله ترممفهوم برنامه ریزی عملیاتی به عنوان مثال شرکت با مسئولیت محدود "کارخانه سازه های فولادی آرامیل" مورد بررسی قرار گرفت.

مطابق با هدف، ما وظایف زیر را حل کردیم:

1. مطالعه مفهوم، انواع، سیستم ها و روش های برنامه ریزی عملیاتی.

2. بررسی مفهوم و انواع تولید کمکی.

3. تجزیه و تحلیل شاخص های تولید و دارایی مؤسسه به منظور شناسایی انواع کار کمکی (نه اصلی) مؤسسه و برنامه ریزی برای بهبود فعالیت های این بخش ها.

فصل 1. برنامه ریزی عملیاتی

1.1. انواع و سیستم های برنامه ریزی عملیاتی

مرحله نهایی برنامه ریزی درون شرکتی، تدوین برنامه های عملیاتی برای فعالیت های تولیدی و اقتصادی شرکت برای دوره جاری است. برنامه ریزی عملیاتی برای اطمینان از تحقق به موقع و با کیفیت بالا اهداف سالانه پیش بینی شده توسط برنامه های توسعه اجتماعی-اقتصادی یک شرکت یا شرکت طراحی شده است. برنامه ریزی فعلی در یک شرکت معمولاً ارتباط نزدیکی با تصمیمات عملیاتی و مدیریتی با هدف توزیع منطقی منابع تولید برای دستیابی به اهداف استراتژیک مورد نظر دارد. دوره های کوتاه مدت و میان مدت تولید و فعالیت های اقتصادی بنگاه را پوشش می دهد. برنامه ریزی عملیاتی به عنوان اجرای فعالیت های جاری برنامه ریزی و خدمات اقتصادی برای یک دوره کوتاه درک می شود، به عنوان مثال، توسعه یک برنامه تولید سالانه، تهیه بودجه های فصلی برای یک شرکت، کنترل و تنظیم بودجه های دریافتی. بر شرکت های صنعتیمرسوم است که بین چندین نوع و سیستم برنامه ریزی عملیاتی تمایز قائل شود.

برنامه ریزی عملیاتی بسته به محتوا و مدت زمان به دو نوع تقویمی و جاری تقسیم می شود.

برنامه ریزی تقویم شامل توزیع اهداف برنامه سالانه به تفکیک واحدهای تولیدی و سررسیدها و نیز رساندن شاخص های تعیین شده به مجریان کار خاص است. با کمک آن، وظایف شیفت روزانه توسعه می یابد و توالی کارهای انجام شده توسط مجریان فردی هماهنگ می شود. داده های اولیه برای توسعه برنامه های تقویم، حجم سالانه خروجی، پیچیدگی کار انجام شده، زمان تحویل کالا به بازار و سایر شاخص های برنامه های اجتماعی و اقتصادی شرکت است. برنامه ریزی یا برنامه ریزی فعلی تولید شامل فرآیندها و همچنین حسابداری برای انتشار محصولات و هزینه منابع مختلف است.

بسته به دامنه کاربرد، برنامه‌ریزی عملیاتی در اکثر شرکت‌های ماشین‌سازی به دو بخش بین‌فروشی و داخل فروشگاهی تقسیم می‌شود. برنامه ریزی بین فروشگاهی تضمین کننده توسعه، تنظیم و کنترل اجرای طرح های تولید و فروش محصولات توسط کلیه فروشگاه های شرکت است و همچنین هماهنگی کار مغازه های اصلی و فرعی، طراحی و فناوری، برنامه ریزی و اقتصادی و غیره خدمات عملکردی در شرکت های ماشین سازی، به عنوان یک قاعده، برنامه های تولید توسط کارگاه ها توسط خدمات برنامه ریزی شده برای سال آینده با تفکیک فصلی و ماهانه تهیه و صادر می شود. محتوای برنامه ریزی درون فروشگاهی، تدوین برنامه های عملیاتی و تهیه برنامه های کاری جاری برای سایت های تولید، خطوط تولید و مشاغل فردی بر اساس برنامه های سالانه تولید و فروش محصولات برنامه های سالانه اصلی تولید و فروش است. از محصولات کارگاه های اصلی شرکت.

در تولید مدرن، سیستم های مختلف برنامه ریزی عملیاتی گسترده است که هم توسط عوامل داخلی و هم توسط شرایط بازار خارجی تعیین می شود. تحت سیستم برنامه ریزی عملیاتی تولید در ادبیات اقتصادی، مرسوم است که مجموعه ای از روش ها و فناوری های مختلف کار برنامه ریزی شده را درک کنیم که با درجه تمرکز، موضوع تنظیم، ترکیب تقویم و شاخص های برنامه ریزی شده مشخص می شود. روش حسابداری و جابجایی محصولات و ثبت اسناد حسابداری. این سیستم مجموعه‌ای از روش‌ها و روش‌های محاسبه برنامه‌ریزی اصلی و شاخص‌های سازمانی لازم برای تنظیم روند تولید و مصرف کالاها و خدمات به منظور دستیابی به نتایج برنامه‌ریزی‌شده بازار با حداقل مصرف منابع اقتصادی و زمان کاری است.

ویژگی های اصلی هر سیستم برنامه ریزی عملیاتی عبارتند از: روش های تکمیل وظایف تقویم برای بخش های سازمانی، روش هماهنگی و پیوند کارگاه ها و بخش ها، واحد برنامه ریزی و حسابداری انتخاب شده، مدت زمان دوره برنامه ریزی، روش ها و تکنیک های محاسبه شاخص های برنامه ریزی شده، ترکیب اسناد همراه. انتخاب یک یا سیستم برنامه ریزی عملیاتی دیگر در شرایط بازار عمدتاً با حجم تقاضا برای محصولات و خدمات، هزینه ها و نتایج برنامه ریزی، مقیاس و نوع تولید، ساختار سازمانی شرکت و سایر عوامل تعیین می شود. معروف ترین آنها در حال حاضر سیستم های دقیق، سفارشی و کامل برنامه ریزی عملیاتی و تنوع آنها است که در بسیاری از شرکت های بزرگ داخلی و شرکت های خارجی و همچنین در مشاغل کوچک و متوسط ​​استفاده می شود.

سیستم برنامه ریزی دقیق برای یک محیط تولید بسیار سازمان یافته و پایدار طراحی شده است. طبق این سیستم عملیات و فرآیندهای تولید برای هر قسمت برای یک دوره برنامه ریزی مشخص - یک ساعت، یک شیفت، یک روز، یک هفته. اساس سیستم تفصیلی، برنامه ریزی دقیق درایت و ریتم کار خطوط تولید و ذخایر تولید و نگهداری مداوم آنها در طول فرآیند تولید در سطح حساب شده دقیق است. استفاده از این سیستم مستلزم تدوین برنامه های عملیاتی-تقویمی پیچیده حاوی شاخص های حجم خروجی و مسیر حرکت قطعات هر کالا در تمامی مراحل تولید و عملیات فناورانه است. بنابراین توصیه می شود برنامه ریزی دقیق با طیف محدودی از محصولات که در شرایط تولید در مقیاس بزرگ و انبوه یا کم محصول صورت می گیرد، اعمال شود.

سیستم سفارش به سفارش برنامه ریزی عملیاتی عمدتاً در تولید تک و در مقیاس کوچک با نامگذاری توسعه یافته و حجم کمی از محصولات و خدمات تولیدی استفاده می شود. در این مورد، هدف برنامه ریزی، یا واحد برنامه ریزی و حسابداری اصلی، یک قزاق تولید جداگانه است که شامل چندین اثر مشابه یک مشتری-مصرف خاص است. این سیستم برنامه‌ریزی مبتنی بر محاسبات مدت چرخه‌های تولید و زمان‌های تحویل است که به کمک آن مهلت‌های مورد نیاز مشتری یا بازار برای تکمیل هر دو فرآیند یا کار و کل سفارش به‌طور کلی تعیین می‌شود. .

سیستم پیچیده عمدتاً در تولید ماشین سازی سریال استفاده می شود. به عنوان واحد اصلی برنامه ریزی و حسابداری، از قطعات مختلفی استفاده می شود که بخشی از یک واحد پیش ساخته یا مجموعه ای مشترک از کالاها هستند که بر اساس ویژگی های خاصی گروه بندی می شوند. با یک سیستم برنامه ریزی یکپارچه، وظایف تقویم برای واحدهای تولیدی توسعه می یابد؛ وظایف واحدهای تولیدی نه بر اساس جزئیات یک نام جداگانه، بلکه بر اساس گروه های بزرگ یا مجموعه ای از قطعات برای یک واحد، ماشین، سفارش یا یک قطعه خاص توسعه می یابد. میزان کار و خدمات این سیستم به کاهش پیچیدگی کار برنامه ریزی و محاسباتی و فعالیت های سازمانی و مدیریتی پرسنل خدمات خطی و عملکردی شرکت کمک می کند. با استفاده از این سیستم، انعطاف‌پذیری برنامه‌ریزی عملیاتی، کنترل جاری و تنظیم فرآیند تولید به میزان قابل توجهی افزایش می‌یابد که در شرایط عدم اطمینان بازار، به عنوان ابزار مهمی برای تثبیت تولید برای شرکت عمل می‌کند.

طبق آمار ما، به دلیل کیفیت پایین برنامه ریزی تولید عملیاتی (OP)، تا 50٪ از سفارشات ارائه شده توسط بخش های تجاری شرکت ها به موقع تکمیل نمی شود. یعنی برای خریداران محصولات کارخانه های روسیهقرار دادن سفارشات برای آنها به رولت تبدیل می شود: با احتمال زیاد، لازم است برای مدت طولانی برای پیش پرداخت وجه از گردش خارج شود و مدت زیادی برای تحویل منتظر بمانید. در عین حال، میانگین بار تجهیزات شرکت ها به 60٪ نمی رسد.

برنامه ریزی عملیاتی "قلب" فرآیندهای تولید است. بدون یک برنامه "بزرگ"، شرکت می تواند برای مدتی زندگی کند، بدون برنامه مالی - همچنین. و هیچ روزی نمی تواند بدون برنامه ریزی عملیاتی بگذرد: هر کارگری که صبح به مغازه می آید، باید برای شیفت کاری برنامه داشته باشد. هرچه کیفیت OP بالاتر باشد، کل کارخانه کارآمدتر خواهد بود.

چگونه یک سیستم برنامه ریزی عملیاتی درست بسازیم؟

ارزش طرح تولید را بازیابی کنید.در طول دوره اصلاحات شرکتی در دهه 1990-2000، بسیاری از صاحبان کارخانه مدیران بخش مالی را جذب کردند. در نتیجه، برنامه ریزی تقریباً منحصراً مالی شده است.

تقریباً در هر کارخانه، ما می بینیم که چقدر بودجه و کنترل مالی ایجاد شده است، مدیران قادر به محاسبه هزینه، سودآوری و غیره هستند. طرح مالی قانون است، خدمات مالی نیرو است. "خط قرمز" بودجه سالانه و شاخص های کلیدی عملکرد مالی از بسیاری از فرآیندهای مدیریتی عبور می کند. طرح تولید و دپارتمان برنامه ریزی اغلب جایگاهی را که شایسته آن است ندارند.

این دلیل تقابل تقسیمات تجاری و تولید است. به طور رسمی، آنها یک شاخص عملکرد مالی مشترک دارند - حداکثر درآمد، حداقل هزینه، حداکثر سود. اما KPIهای محلی که راه های دستیابی به این هدف را تعیین می کنند متفاوت هستند. بخش های تجاری با خریدار موجود در بازار کار می کنند. اغلب اینها سفارشات در مقیاس کوچک، مقدارهای کوچک با حمل و نقل مکرر و سودآوری متفاوت هستند. تولید سعی می کند سفارشات را در دسته های بزرگ انجام دهد تا تجهیزات بازسازی نشود و با قلاب یا کلاهبرداری، دسته های کوچک برای بعد باقی می مانند. از سوی دیگر، برنامه ریزان، اغلب تنها شاهدان طناب کشی هستند.

در یکی از شرکت های تولید قطعات برای موتورها، هم خود برنامه عملیاتی و هم اجرای آن زمینه ای برای کشیدن پتو بین بخش بازرگانی و تولید بود. اولاً ، بخش برنامه ریزی از زیرمجموعه مدیر تولید که در آن مستقر بود خارج شد و گزارش داد به مدیر عامل. وظایف داوری به او داده شد: شناسایی تضادها بین بخش تجاری و مغازه ها، جستجوی بهترین مصالحه برای منافع شرکت بین احزاب کوچک و بزرگ. علاوه بر این، KPIهای کارکنان بخش فروش و سرکارگرهای شیفت همگام شدند. واضح است که آنها نمی توانند کاملاً یکسان شوند ، اما همه آنها معیاری را برای انجام برنامه عملیاتی تعیین شده از بالا ، محاسبه شده بر اساس الزامات حمل و نقل از "تجار" تعیین کردند. مجازات در روبل برای عدم تحقق برنامه عملیاتی به سرعت به این واقعیت منجر شد که طرفین مذاکره را یاد گرفتند. از یک طرف، ما اندازه دسته "سرقت" را برای هر مقاله تعیین کردیم تا تولید را با دسته های کوچک بیش از حد بارگذاری نکنیم، که هزینه تغییر ساختار تولید به سفارش بیشتر از درآمد حاصل از سفارش است. از سوی دیگر، از گذاشتن سفارش‌های «مناسب» برای مغازه‌ها برای بعد و در نتیجه، ایجاد اختلال در مهلت‌های اجرایی آن‌ها، زیرا هر سفارشی که برنامه تولید، مهم است.

بنابراین، مرکز برنامه ریزی در شرکت بازسازی شد و هیچ یک از دم ها - نه بخش تجاری و نه کارگاه ها - دیگر سگ را تکان نمی داد. که بلافاصله تأثیر مثبتی بر عملکرد مالی داشت.

برنامه ریزی عملیاتی نباید خیلی "سخت" باشد.تمام محدودیت هایی که در فرآیند تولید ایجاد می شود را می توان به سخت و نرم تقسیم کرد. محدودیت های سخت - کدام کارگاه می تواند عملیات خاصی را انجام دهد، در کدام خطوط تولید و با چه بهره وری، با چه ترتیبی. محدودیت های نرم - کدام یک از چندین ماشین قابل تعویض قابل استفاده است، تنظیم کننده به چه ابزاری برای کار نیاز دارد، ترکیب تیم های پرسنل برای شیفت بعدی چگونه است. اولی باید توسط اطلاعات نظارتی و مرجع رفع شود و در طرح منعکس شود، دومی باید در اختیار سرپرست سایت گذاشته شود و فرآیند برنامه ریزی را با اطلاعات اضافی و به سرعت در حال تغییر پیچیده نکند.

در یک شرکت ماشین سازی با اندازه متوسط، مشخصات بسیار دقیقی از اطلاعات نظارتی و مرجع معرفی شد و یک سیستم برنامه ریزی بر روی آن ساخته شد. محاسبه طرح روزانه 3-4 ساعت طول کشید و در خروجی، وظایف شیفتی برای هر شماره موجودی تجهیزات تشکیل شد. با این حال، در اجرای این وظایف، به طور مداوم شکست رخ می داد. تجزیه و تحلیل نشان داد که دلیل آن این است که این طرح کار در کارگاه را با جزئیات بیش از حد تنظیم می کند: تا انتخاب تجهیزات و انتساب کارگران به کار. در همان زمان، اشتباهاتی در انتخاب تجهیزات رخ داد - تعمیرات ترمیم، تعویض و آسیب به تجهیزات در نظر گرفته نشد. با انتصاب کارگران نیز شرمساری وجود داشت: سیستم به سادگی نمی دانست که این یا آن کارمند مرخصی استعلاجی گرفته یا از کار مرخصی گرفته است.

آنها می خواستند با پیچیده تر کردن روند جمع آوری داده ها مشکل را حل کنند. اما سپس خود برنامه ریزان شورش کردند - این آنها بودند که باید تمام حقایق حرکت هزاران موقعیت تجهیزات را جمع آوری و در سیستم منعکس کنند و محل اختفای صدها کارمند را تعمیر کنند. با توجه به اعمال محدودیت‌های نرم به اختیار مغازه‌ها، می‌توان از هزینه‌های جدید برای اتوماسیون و افزایش کارکنان کنترلرها جلوگیری کرد. مثلاً انتخاب وسایل و ابزار توسط خود کارگر انجام می شد. و انتساب مجریان به عملیات توسط سرکارگر شیفت پس از دریافت تکلیف شیفت با لیست عملیات فناورانه شیفت انجام شد. به همین دلیل اجرای طرح ها به 100 درصد نزدیک شد. و زمان محاسبه طرح به 1 ساعت کاهش یافت.

افق زمانی خود را گسترش دهید.در بسیاری از شرکت ها، برنامه ریزی عملیاتی به طور اغراق آمیز عملیاتی می شود: به چند روز کاهش می یابد. این امر منجر به عدم انجام سفارشات و استفاده ناکارآمد از تجهیزات می شود. از این گذشته، شرایط انجام سفارش، که بخش بازرگانی با آن موافقت می کند، چرخه های تکنولوژیکی تولید محصولات و چرخه های طولانی تر تامین قطعات را نمی توان در مدت زمان کوتاهی هماهنگ کرد. برنامه ریزی عملیاتی باید آینده را در نظر بگیرد و مهمتر از همه، تا آخرین روز ماه تقویمی قطع نشود. تفاوت بین دوره برنامه ریزی و دوره حسابداری در این است که بر خلاف دوره گذشته، افق تمایلی به فروپاشی تا نقطه 31 ندارد. هر روزی که در تولید سپری می‌شود، یک روز جدید دیگر را اضافه می‌کند - با سفارش‌ها، تاریخ‌های ارسال، تعویض و صف‌های خاص خود.

در یکی از کارخانه های فولاد، یک چرخه ماهانه برای گرفتن سفارش در بخش بازرگانی وجود داشت. سفارشات روزانه گرفته می شد و تا اواسط ماه برنامه تولید مشخص شد. انحرافات مربوط به پرداخت و تنظیم زمان تحویل حمل و نقل توسط مشتریان مجاز بود. اما تولید کل این تصویر تنها یک روز دید. یک "روز گراند هاگ" واقعی... نتیجه این برنامه ریزی میزان استفاده کم از تجهیزات بود که اغلب برای تولید مجموعه یک روز دوباره پیکربندی می شد. انتقال به افق برنامه ریزی عملیاتی چهار روزه امکان تشکیل دسته های پرتاب بزرگ را برای به حداقل رساندن تغییرات و خرابی ها و تلفات مرتبط با آن فراهم کرد. این امکان وجود داشت که میزان استفاده از تجهیزات را به 84 درصد افزایش داد و حدود 35 ساعت در هفته اضافه کرد که قبلاً صرف تعویض می شد. شایان ذکر است، بخش بازرگانی موفق شد تولید را از وسوسه "دیدن" سفارشات عقب افتاده در یک ماه آینده دور نگه دارد. در این مورد، به دلیل افزایش بیش از حد دسته های تولید و تشکیل مازاد محصولات نهایی در انبارها، خطر نقض شرایط حمل و نقل بالا بود. این شرکت موفق شد "میانگین طلایی" را در افق برنامه ریزی عملیاتی پیدا کند و قاعده ای را برای مدت زمان افق در 3-4 دوره چرخه فناوری تعیین کند.

برنامه ریزی "کشش" از طریق حمل و نقل.حمل و نقل بدون خرابی، انباری که مانند یک ساعت کار می کند، به شما امکان می دهد برنامه ریزی عملیاتی تولید را "بالا بکشید".

یک شرکت تولید لوازم التحریر واقع در منطقه مسکو کاهش رشد تولید را تجربه کرده است. گسترش قلمرو غیرممکن است و انتقال سایت بی سود است. معلوم شد که گلوگاه انبار شرکت است: حمل و نقل محصولات کند است. کامیون ها در یک منطقه کوچک از انبار تجمع می کنند یا در ورودی های باریک کارخانه بیکار می ایستند.

انبار با استفاده از WMS (سیستم مدیریت انبار)، یک سیستم مدیریت انبار، خودکار شد. معرفی ذخیره سازی سلولی و اتوماسیون انتخاب دسته های کوچک امکان افزایش گردش مالی انبار را سه تا چهار برابر کرد.

پس از آن، تولید از "مطابقت" متوقف شد: آن نوع محصولاتی را که خریداران منتظر آن بودند تولید نکرد و محصولاتی را تولید کرد که خودشان باید منتظر خریداران باشند و فضایی در انبار اشغال کردند. ناهماهنگی های شناسایی شده در انبار و KPIهای تولید (سرعت حمل و نقل در ساعت و حداکثر کردن خروجی در پالت ها) با جایگزینی آنها با یک شاخص کلی - تحویل به انبار مجموعه برنامه ریزی شده برای حمل و نقل در 2-3 روز آینده برطرف شد. بنابراین، امکان همگام سازی زمان عرضه محصولات در تولید و زمان بندی اجرای سفارشات از خدمات تجاری وجود داشت.

همانطور که در مثال اول، معنی و عملکرد بخش برنامه ریزی تغییر کرد، برنامه ریزان الگوریتم هایی را برای هماهنگی درخواست های بخش تجاری و تولید ایجاد کردند و مشکلات انتظار برای حمل و نقل و بسته بندی انبار حل شد. زمان انتظار از سفارش محصولات در واحد فروش تا رسیدن به مشتری از پنج روز به یک روز کاهش یافته است.

عملکرد اطلاعات OP را تنظیم کنید.یکی از کارکردهای اصلی برنامه ریزی بازخورد و شفافیت جریان ها در تولید است. اطلاعات در مورد تاریخ های برنامه ریزی شده برای عرضه محصولات از کارگاه در درجه اول برای خدمات تجاری و مدیر تولید مهم است.

در شرکت تولید کننده تجهیزات پزشکی، عدم رعایت مهلت های تعیین شده برای انجام سفارشات به طور مداوم وجود داشت. بخش بازرگانی از این واقعیت که "ما به شما سفارش می دهیم، تجهیزات وجود دارد، اما چرا نیمی از مجموعه مورد نیاز تولید می شود؟" ناراضی بود.

مدیران خدمات بازرگانی کارگران تولید را مقصر می‌دانستند و استدلال می‌کردند که بازرگانان تعهدات بیش از حدی را بر عهده می‌گیرند که نمی‌توان آنها را در یک بازه زمانی قابل قبول از نظر فنی انجام داد.

نه بهترین وضعیتدر تولید شکل گرفته است. فناوران هنجارهای تولید را متورم کردند - این معمولاً به منظور افزایش صورتحساب دستمزد انجام می شود. برای اینکه کارگر درآمد بیشتری داشته باشد، برای یک عملیات ساده به او نرخ زمانی دو برابری داده می شود.

علاوه بر این، سرعت تولید نشان داده شده توسط فن‌آوران و سرعت تولید واقعی ممکن است متفاوت باشد. بدون منابع مستقل اطلاعات، مدیریت تولید مجبور شد تنها بر گزارش های متخصصان تکیه کند. و برای مشاهده حرکت دستورات «آنها» به سوی مغازه بدوید.

برای حل مشکل، فرآیند برنامه ریزی مجددا سازماندهی شد. به جای پنج برنامه ریز، یک نفر شروع به کار با برنامه ریزی عملیاتی در یک سیستم اطلاعاتی تخصصی کرد. بخش برنامه ریزی سازماندهی مجدد شد - چهار متخصص آزاد شده به موقعیت های اعزام کننده که با مغازه ها کار می کردند منتقل شدند. آنها وظیفه جدید- رساندن وظایف برنامه ریزی شده تهیه شده در سیستم اطلاعاتی به مغازه ها و نظارت بر اجرای آنها. بدون هزینه اضافی برای افزایش کارکنان و سرمایه گذاری در آن امکان پذیر بود سیستم اطلاعاتبه خوبی پرداخت کرد برنامه ریزی عملیاتی واقعاً عملیاتی شده است - زمان تهیه طرح از 3 روز به 2 ساعت کاهش یافته است! معمولاً دیسپچرها از تمام انحرافات در مسیر تولید مطلع هستند، اما روزی یک بار در گزارش ها و جلسات گزارش می دهند. حالا این را به یک سامانه تخصصی گزارش می دهند و از طریق آن به مدیریت تولید و واحد بازرگانی اطلاع می دهند. داده های واریانس حمل و نقل "در زمان واقعی" قابل مشاهده است و قبل از اینکه خیلی دیر شود توسط برنامه ریز تصحیح می شود.

به عنوان مثال، اطلاعات مربوط به مواد مورد نیاز، بارگیری تجهیزات و رهاسازی هر ساعت به اداره تولید منتقل می شد و در مواقع اضطراری انتقال داده های اضطراری اضافه می شد. بخش بازرگانی این فرصت را به دست آورد تا از نحوه انجام هر سفارش مطلع شود و مهلت واقعی اجرای آنها را مشاهده کند. در صورت بروز شرایط فورس ماژور که منجر به نقض مهلت‌ها می‌شود (و در هر تولیدی اتفاق می‌افتد)، می‌توان به موقع به مشتریان اطلاع داد.

بخش روتین OP را خودکار کنید.در بسیاری از صنایع، انجام بدون اتوماسیون برنامه ریزی عملیاتی دشوار است. اول از همه، این مربوط به تولید در مقیاس کوچک با طیف وسیعی از خروجی است. برای حل مشکلات برنامه ریزی عملیاتی، ابزارهایی در فرم وجود دارد سیستم های تخصصی APS (برنامه ریزی پیشرفته). کار با APS برنامه ریز را از کارهای روزمره و اشتباهات رها می کند، به عنوان مثال، از استفاده از جداول "اکسل" ناراحت کننده با هزاران سلول. لیستی از سفارشات و داده های مربوط به فناوری تولید (محدودیت ها) به سیستم خودکار وارد می شود. بر اساس این داده ها، یک برنامه تولید ساخته می شود و وظایف شیفتی شکل می گیرد.

APS (برنامه ریزی پیشرفته) و MES (سیستم اجرای تولید) باید متمایز شوند. سیستم های برنامه ریزی - APS. آنها شامل برنامه ریزی پیشرفته با بهینه سازی و زمان بندی تولید می شوند. MES سیستم هایی هستند که مسئول اجرا هستند: اجرای آنچه برنامه ریزی شده بود، با مقادیر آماده تولید شده توسط APS. در حالت ایده آل، یک شرکت باید APS یکپارچه داشته باشد (به عنوان مثال، ORTEMS)، MES و WMS.

شرکت لوازم التحریر باید در مورد بهبود کارایی OP فکر می کرد، زیرا یکی از زنجیره های خرده فروشی بزرگ از نحوه تحویل ابراز نارضایتی کرد. رهبران شبکه تجارتیک الزام سخت تعیین کنید: "قفسه نباید برای یک دقیقه خالی باشد." و آنها نه تنها با جریمه، بلکه با "حذف از قفسه" به دلیل نقض این الزام تهدید کردند. چرا از نظر تحویل انحراف داشت؟

بیایید ببینیم که سیستم برنامه ریزی قبل از اتوماسیون چگونه عمل می کرد. بانوی برنامه ریز، کهنه کار شرکت، تنها در نوع خود در چندین بخش تولید، معمولاً قبل از ساعت 12 لیستی از سفارشات را دریافت می کرد که از بخش بازرگانی می رسید. اکثر سفارشات با علامت "فوری" مشخص شده اند: آنها باید فردا ارسال شوند.

بنابراین، برنامه ریز چهار ساعت فرصت دارد تا محصول را با استفاده از اکسل منفجر کند. محصول باید با در نظر گرفتن تمام گزینه های آن به اجزای سازنده آن تجزیه شود. بعد، اندازه حداقل لات را محاسبه کنید و بار تجهیزات و استانداردهای هر کارگر را محاسبه کنید.

سیندرلا برنامه ریز باید همه این کارها را قبل از ساعت 16:00 انجام دهد - تا زمانی که وظیفه شیفت به کارگاه صادر شود. در واقع، سیندرلا، تا ساعت 4 بعد از ظهر، فقط زمان داشت تا سفارشات را باز کند: بسته بندی را باز کنید. کالاهای تمام شدهبر روی اجزای تشکیل دهنده آنها، دامنه و کمیت آنها را محاسبه کنید. او در توزیع تجهیزات موفق نبود: او زمان و درک کافی از تصویر فعلی در مغازه ها نداشت.

هنگامی که کارهای برنامه ریزی شده به مغازه ها رسید، جمع کننده ها در اطراف مغازه ها می دویدند و به دنبال رنگ های مناسب می گشتند، جایی که قالب های تولید قطعات لازم در آن نصب شده بود، آیا آنچه دیروز تولید کردند موجود بود یا نه. به همین دلیل، ضرب الاجل بیشتر سفارش ها شکسته شد.

مدیریت وظیفه برنامه ریزی خودکار را تعیین کرد. ما به سیستمی نیاز داشتیم که بتواند کارهای معمول یک برنامه ریز را انجام دهد: به سرعت مشخصات را باز کنید، یعنی نیاز به محصولات نیمه تمام ورودی را که در محصول نهایی گنجانده شده است محاسبه کنید، و سپس گره ها را به قطعات تجهیزات "تجزیه" کنید. - ده ها دستگاه قالب گیری تزریقی و صدها قالب.

با کمک مشاوران انتخاب شده است سیستم APS ORTEMSکه تمام این وظایف را انجام داده است. اکنون، در چند دقیقه، سیستم مجموعه ای از سفارشات را برای یک ماه قبل باز می کند. سفارشات محصولات نیمه تمام مربوط به محصولات نهایی از قبل تشکیل می شود. مطابق نقشه تکنولوژیکی تجهیزات قرار می گیرند. قالب های مورد نیاز و ماشین های قالب گیری تزریقی لازم انتخاب می شوند. این سیستم الزامات دسته های تولید بهینه را تجزیه و تحلیل می کند و آنها را با در نظر گرفتن آنچه در انبار موجود است تولید می کند.

سیستم APS همچنین به شما کمک می کند تا از تجهیزات خود بهینه استفاده کنید. اگر قالبی داریم که قطعات مربعی را به رنگ زرد تولید می کند، به احتمال زیاد، باید بعد از آن، تولید قطعات مربعی همرنگ را برنامه ریزی کنیم. این مربوط به زمانی است که تولید زیاد باشد و باید ظرف چند روز انجام شود (یعنی از همان قالب استفاده کنید). و اگر چنین قطعاتی در طرح وجود ندارد، تولید قطعات زرد اما با رنگ متفاوت را برنامه ریزی کنید (در نتیجه تغییر رنگ به دستگاه قالب گیری تزریقی را به حداقل برسانید).

به لطف سیستم ORTEMS، برنامه ریز اطلاعات آماده را در عرض یک ساعت دریافت می کند تا پیکربندی، در دسترس بودن مواد، بارگیری تجهیزات را تجزیه و تحلیل کند و تنظیمات مربوط به محدودیت های نرم را انجام دهد، یعنی مواردی که سیستم خودکارنمی تواند در نظر گرفته شود. بنابراین، کیفیت برنامه ریزی عملیاتی و راندمان تولید به ترتیبی افزایش می یابد.

از برنامه ریزان قدردانی کنید!حتی یک سیستم برنامه ریزی خودکار نیز یک سیستم انسان و ماشین است. برنامه ریزی نمی تواند کاملاً «خودکار» باشد. البته اتوماسیون منجر به کاهش تعداد «دفترداران» در بخش برنامه ریزی می شود. اما کاهش سهم کار معمول باید با افزایش سهم مولفه خلاق در کار برنامه ریزان جبران شود.

علاوه بر این، سیستم های خودکار، هر چقدر هم که کامل باشند، قادر به در نظر گرفتن تمام محدودیت های موجود در تولید نیستند. و الگوریتم‌های بهینه‌سازی نمی‌توانند مطلقاً تمام دستورات و عملیات را در یک توالی ایده‌آل مرتب کنند. برنامه ریز که به طور انتقادی برنامه تشکیل شده توسط ماشین را درک کرده است، باید قبل از رفتن به کارگاه، نکته نهایی را در برنامه عملیاتی قرار دهد. فقط برنامه ریز می تواند در پرتره یک طرح بهینه سنگ تمام بگذارد. این هم افزایی افراد و فناوری ها است که سیستم EP را به ابزاری عالی برای حفظ کارایی یک سازمان تبدیل می کند.

درباره ORTEMS

APS-system ORTEMS (برنامه ریزی و برنامه ریزی پیشرفته، سیستم برنامه ریزی تولید خودکار) خطی منحصر به فرد از راه حل های نرم افزاری برای برنامه ریزی تولید عملیاتی و زمان بندی بهینه تولید است.

اهداف کلیدی پروژه:

• ارسال به موقع دسته ها
• کاهش بقایای محصول نهایی
• بهینه سازی تولید با تغییر
• بهینه سازی بارگذاری تجهیزات

وظایف معمول پروژه اجرایی:

• تشکیل یک برنامه تولید متعادل
• بهینه سازی برنامه تولید توسط مراکز کاری با در نظر گرفتن محدودیت های فرآیند تولید
• تجسم قرار دادن دسته ای در تولید
• ادغام دو طرفه با سیستم های موجود
• تنظیم برنامه تولید بر اساس واقعیت تولید دسته های تولید

برنامه ریزی فعلی یا عملیاتی کاری است که مدیر به صورت روزانه در شرکت انجام می دهد. این شامل برنامه ریزی کار شرکت برای مدت زمان کوتاه است. می تواند یک روز یا یک ماه، یک ربع، نیم سال یا حتی یک سال باشد. بستگی به اهداف استراتژیک و تاکتیکی شرکت دارد.

برنامه ریزی مستمر معمولاً با نیاز به پاسخگویی به عوامل زیادی هدایت می شود. به عنوان مثال، باید واکنش فوری مدیر نسبت به وقوع شرایط فورس ماژور که می تواند منجر به تلفات جانی شود، وجود داشته باشد. از جمله بلایای طبیعی (سیل، آتش سوزی، زلزله و غیره). فورس ماژور شامل اعتصاب نیز می شود. مدیر باید به سرعت به شرایط اضطراری ایجاد شده، به تغییرات در محیط خارجی یا داخلی شرکت پاسخ دهد تا از پیامدهای نامطلوب جلوگیری کند یا حداکثر سود را برای شرکت به دست آورد. این شامل حل مشکلات و وظایف فعلی، مانند درگیری ها می شود.

در برنامه ریزی فعلی (عملیاتی)، بر خلاف استراتژیک و تاکتیکی، فاصله زمانی قابل توجهی بین تثبیت در سطح آگاهی یک عمل در حالت واقعی وجود ندارد. مدیر باید آگاه باشد که واکنش های برنامه ریزی عملیاتی و اقدام عملیاتی می تواند پیامدهای استراتژیک بسیار مهمی داشته باشد. او باید بتواند پیامدهای یک تصمیم عملیاتی، برنامه ریزی فعلی، اقدام عملیاتی را برای یک دوره زمانی آینده طولانی (طول) کند. در غیر این صورت ممکن است پدیده ها و موقعیت هایی به وجود بیاید که برای شرکت بسیار خطرناک است.

فرآیند برنامه ریزی فعلی یا عملیاتی شامل چند مرحله است:

شناسایی مشکل؛

· تعریف اقدامات ممکن;

پیش انتخاب یکی از اقدامات ممکن خاص؛

تجزیه و تحلیل پیامدهای احتمالی؛

انتخاب نهایی عمل

علاوه بر این، مدیر باید بتواند نه تنها لحظه فعلی را ببیند، بلکه بتواند تأثیر تصمیم را بر دوره زمانی آینده نیز پیش بینی کند.

1 معنا و هدف برنامه ریزی جاری

مدیر به عنوان یک مجری موظف است دستورالعمل های خاصی را تدوین کند که مبنای اجرای برنامه ها و کنترل بر این فرآیند قرار گیرد. این دستورالعمل‌ها یا برنامه‌های فعلی به‌گونه‌ای تدوین می‌شوند که همه زیردستان مسئول اجرای استراتژی بلندمدت، ایده روشنی از اینکه چه، چگونه و چه زمانی باید انجام دهند تا به اهداف خود دست یابند، داشته باشند. علاوه بر این، برنامه‌های فعلی مکانیزمی را ارائه می‌کنند که به وسیله آن مدیران ارشد می‌توانند بر نحوه هماهنگی فرآیند تولید با نکات برنامه استراتژیک نظارت کنند. برنامه ریزی فعلی میانجی فرآیند اجرای استراتژی است، در حالی که ساختار سازمانی، سیستم پاداش و کنترل نقش به همان اندازه مهم را ایفا می کنند. جالب است که تحقیقات بسیار محدودی در مورد تأثیر برنامه های فعلی بر روند اجرای استراتژی وجود دارد. با این حال، از نتایج این چند مطالعه، مد است که بگوییم برنامه های فعلی تأثیر مثبتی بر روند تولید دارند. به عنوان مثال، یک مطالعه اعدادی را ذکر می کند که نشان می دهد یک شرکت تا چه حد از رقبای خود با استفاده از برنامه های کاربردی در بازاریابی، مالی، فناوری و منابع انسانی بهتر عمل کرده است. علاوه بر این، این ارقام نشان می‌دهد که تنها استفاده از یک برنامه استراتژیک نتایج کمتری نسبت به ترکیب آن با برنامه‌های کاربردی دارد.

طرح های فعلی دارای تعدادی ویژگی متمایز هستند. به عنوان مثال، تهیه پیش نویس وظیفه انحصاری روسای ادارات و بخش ها (مدیران عملکردی) است. این امر مشارکت در روند توسعه برنامه های استراتژیک آن دسته از مدیرانی را که مستقیماً در اجرای آنها در تولید مشارکت دارند، تضمین می کند. نسخه نهایی برنامه های فعلی بر اساس استراتژی تولید و اهداف کلی شرکت شکل می گیرد و همچنین مبنای انجام تجارت بر اساس اهداف تعیین شده می باشد. تدوین برنامه های جاری مرحله اولیه مرحله اجرای فرآیند برنامه ریزی استراتژیک است. یکی دیگر مشخصه مهمبرنامه های جاری مطابقت آن با کلیه عملکرد ترازنامه شرکت است. در واقع، ترازنامه تنها سندی است که داده های آن به طور دقیق وضعیت امور تولید را منعکس می کند. بنابراین، تعادل و اشکال دیگر گزارش آماریانجام دو وظیفه مهم در رابطه با برنامه ریزی فعلی:

1) منعکس کننده توزیع منابع مطابق با برنامه ها (از جمله مالی، کار، مادی) برای زمینه های خاص فعالیت.

2) عملکرد نظارت و ارزیابی اثربخشی اجرای استراتژی را انجام دهد.

سه نوع طرح فعلی

مدیران سطوح پایین هر سازمان باید سه نوع برنامه مختلف برای نظارت بر فرآیند تولید روزانه و همسویی آن با استراتژی کلی شرکت ایجاد کنند.

برنامه های کاربردی برای اجرای تصمیمات مدیریتی در حوزه های مختلف عملکردی تولید که دستخوش تغییرات سریع هستند، ضروری است.

برنامه های یکبار مصرف معمولاً در ارتباط با اجرای پروژه یا برنامه ای ایجاد می شوند که نقش حمایتی در اجرای استراتژی کلی ایفا می کند. بنابراین، برای مثال، یک شرکت ممکن است طرحی یکباره برای سازماندهی کمک های جستجوی کار برای کسانی که مطابق با برنامه کاهش اخراج شده اند، تهیه کند.

برنامه‌های پایدار معمولاً شامل توسعه دستورالعمل‌های خاص برای عملیات‌های تکراری منظم فرآیندهای تولید معمولی است که در دراز مدت در معرض تغییر نیستند. خلاصه ای از این سه نوع طرح در حال انجام در نمودار 1 آورده شده است و جزئیات آنها در سه بخش بعدی آورده شده است.

نمودار 1 سه نوع طرح فعلی

2 طرح های کاربردی

هنگام تنظیم برنامه های عملکردی، پاسخ به این سوال ضروری است: هر شرکتی برای اجرای استراتژی کلی شرکت چه باید بکند؟ بنابراین، برنامه عملکردی اقداماتی را که باید در آینده نزدیک در یک منطقه خاص از تولید انجام شود، توصیف می کند، معمولاً شامل فهرستی از اهداف فوری و یک چارچوب زمانی برای دستیابی به آنها است. تهیه طرح های عملکردی را در نظر بگیرید زمینههای مختلف.

2.1 بازاریابی

مدیران بخش بازاریابی مسئول ایجاد برنامه های بازاریابی مداوم هستند. آنها برای اینکه چه کسی، چه چیزی، کجا، چه زمانی، به چه کسی، در چه مقدار و چگونه بفروشد، پیش بینی می کنند. جاری برنامه ی بازاریابیمعمولاً حاوی اطلاعاتی در مورد اینکه هر بخش چه کالاهایی را دریافت می کند، چگونه قیمت گذاری می شود، آیا تبلیغات ضروری است و چه نوع خدماتی باید به خریداران این نوع کالاها ارائه شود. نمودار 2 شامل فهرستی از سوالات اصلی است که یک برنامه بازاریابی باید شامل شود.

2.2 امور مالی (حسابداری)

رؤسای بخش‌های مالی معمولاً مسئول تهیه برنامه‌های مالی جاری هستند که تخصیص منابع را با شرح سیستم کنترل برای این فرآیند مشخص می‌کند. به طور جداگانه، این طرح شامل محاسبات برای جذب مقدار مورد نیاز وجوه استقراضی، حجم سرمایه گذاری های سرمایه و تجزیه و تحلیل مقدار مورد نیاز وجوه نقد است. نمودار 3 شامل انواع اصلی موضوعات در نظر گرفته شده در برنامه مالی است.

2.3 تولید (فعالیت های عملیاتی)

مدیریت تولید یکی از وظایف کلیدی در اکثر مشاغل است.

مدیر تولید، فرآیند دریافت مواد اولیه، مواد، فناوری‌های جدید، منابع نیروی کار و تجهیزات را برنامه‌ریزی و تجزیه و تحلیل می‌کند تا حد زیادی با شرکت‌های صنعتی مطابقت داشته باشد، اما در سازمان‌های دیگر نیز تا حدی وجود دارد. برنامه مدیریت تولید فعلی باید شامل موضوعات اصلی مرتبط با عناصر فرآیند تولید باشد: بهره وری عملیات برای فرآوری مواد خام، محصولات نیمه تمام، کار در حال انجام، موقعیت اقتصادی تجهیزات و ماشین آلات در قلمرو مجتمع تولید و غیره نمودار 4 یک برنامه کنترل تولید معمولی است.

طرح 2 جنبه های اصلی یک برنامه بازاریابی عملکردی

گذار از یک مدل اقتصادی برنامه ریزی شده به توسعه نوآورانه در کشور ما با انکار شدید فعالیت های برنامه ریزی شده در تمام مراحل مدیریت همراه بود.

کار به جایی رسید که حتی خود اصطلاحات حاوی ریشه "طرح" به طور کامل از فرهنگ واژگان تمرین کنندگان پاک شدند.

از همه بیشتر نشان دهنده علاقه روزافزون دانشمندان در روزگار ما به موضوع برنامه ریزی است.

اگرچه توجه برنامه‌ریزان عمدتاً بر جنبه‌های استراتژیک آن متمرکز است، اما برنامه‌ریزی عملیاتی اگر مهم‌تر نباشد کمتر از آن تلقی می‌شود. این نشان دهنده روز آینده است و اینکه چه کاری و چه زمانی انجام خواهید داد.

اگر برنامه ریزی استراتژیک برای موفقیت بلندمدت شرکت و دستیابی به وضعیت مطلوب در آینده تلاش کند، عملیاتی حل وظایف کوچک و فعلی را در این مسیر طولانی تضمین می کند.

برنامه ریزی عملیاتی توسعه برنامه های کوتاه مدت است

برنامه ریزی عملیاتی آخرین مرحله برنامه ریزی در شرکت است. این برنامه برنامه تولید را برای یک دهه (10 روز)، یک هفته، یک روز و یک شیفت دقیق و جزئی می کند، از تحویل به موقع اهداف برنامه ریزی شده به بخش ها اطمینان می دهد، و همچنین عملکرد هماهنگی را انجام می دهد و از هماهنگی کار همه بخش ها اطمینان می دهد. شرکت، پروژه.

هدف اصلی برنامه ریزی عملیاتی اطمینان از تولید یکنواخت و بدون وقفه محصولات در مقادیر معین و به موقع با رعایت استانداردهای کیفیت محصول و با استفاده بهینه از ظرفیت تولید است.

کارکردهای اصلی برنامه ریزی عملیاتی و تولیدی را می توان به شرح زیر شناسایی کرد:

1. تدوین تقویم و استانداردهای برنامه ریزی برای تولید (مدت چرخه تولید، میزان عقب ماندگی، اندازه دسته و غیره)؛
2. محاسبات حجمی تجهیزات و بارگذاری فضا؛
3. تهیه برنامه های عملیاتی برای کارگاه های اصلی تولید و تدارکات؛
4. حسابداری مدیریت عملیاتی و کنترل بر اجرای برنامه های عملیاتی؛
5. تنظیم عملیاتی فرآیند تولید، تشخیص به موقع انحرافات از برنامه، توسعه و اجرای اقدامات برای از بین بردن آنها.

برنامه ریزی عملیاتی بسته به محتوا و مدت زمان به دو نوع تقویمی و جاری تقسیم می شود. این دو نوع برنامه ریزی عملیاتی توسط اقتصاددانان - مدیران و متخصصان بخش های برنامه ریزی و تولید و کارگاه های شرکت انجام می شود.

برنامه ریزی تقویم شامل توزیع اهداف ماهانه به تفکیک واحدهای تولیدی و سررسیدها و نیز رساندن شاخص های تعیین شده به دست اندرکاران کار خاص است. با کمک آن، وظایف شیفت روزانه توسعه می یابد و توالی کارهای انجام شده توسط مجریان فردی هماهنگ می شود.

داده های اولیه برای توسعه برنامه های تقویم، حجم سالانه خروجی، پیچیدگی کار انجام شده، زمان تحویل کالا به بازار و سایر شاخص های برنامه های اجتماعی و اقتصادی شرکت است.

اعزام تولید کنترل عملیاتی و تنظیم روند فرآیندهای تولید و همچنین حسابداری برای انتشار محصولات و هزینه منابع مختلف را فراهم می کند.

در اکثر شرکت های ماشین سازی، برنامه ریزی عملیاتی، بسته به محدوده، به دو فروشگاه بین فروشگاهی و داخل فروشگاهی تقسیم می شود:

• برنامه ریزی بین فروشگاهی تضمین کننده توسعه، تنظیم و کنترل اجرای طرح های تولید و فروش محصولات توسط کلیه فروشگاه های شرکت است و همچنین هماهنگی کار مغازه های اصلی و فرعی، طراحی و فناوری، برنامه ریزی و اقتصادی و غیره خدمات عملکردی

در شرکت های ماشین سازی، به عنوان یک قاعده، برنامه های تولید توسط خدمات برنامه ریزی شده برای سال آینده با تفکیک سه ماهه و ماهانه، تدوین و به کارگاه ها صادر می شود.

• محتوای برنامه ریزی درون فروشگاهی، تدوین برنامه های عملیاتی و تهیه برنامه های کاری جاری برای سایت های تولید، خطوط تولید و مشاغل فردی بر اساس برنامه های سالانه تولید و فروش محصولات کارگاه های اصلی بنگاه است.

سیستم های OP

در تولید مدرن، سیستم های برنامه ریزی عملیاتی مختلف گسترده هستند که هم توسط عوامل داخلی و هم توسط شرایط بازار خارجی تعیین می شوند.

تحت سیستم برنامه ریزی عملیاتی تولید در ادبیات اقتصادی، مرسوم است که مجموعه ای از روش ها و فناوری های مختلف کار برنامه ریزی شده را درک کنیم که با درجه تمرکز، موضوع تنظیم، ترکیب تقویم و شاخص های برنامه ریزی شده مشخص می شود. روش حسابداری و جابجایی محصولات و ثبت اسناد حسابداری.

ضمن اینکه به طور کلی با این تعریف موافق هستیم، لازم می دانیم که مفهوم یک سیستم برنامه ریزی عملیاتی مطابق با روابط جدید بازار شرکت ها روشن شود.