مدل Shell/DPM

برخلاف مدل‌های BCG و GE/McKinsey که قبلاً در آن زمان رایج بودند، مدل Shell/DPM کمتر از همه بر ارزیابی دستاوردهای گذشته شرکت مورد تجزیه و تحلیل متکی بود و عمدتاً بر تجزیه و تحلیل توسعه وضعیت فعلی صنعت متمرکز بود. . ماتریس Shell/DPM از نظر ظاهری شبیه به ماتریس GE/McKinsey است و همچنین نوعی توسعه ایده موقعیت‌یابی استراتژیک کسب‌وکار است که اساس مدل BCG است. اما در مقایسه با ماتریس یک عاملی BCG 2x2، ماتریس Shell/DPM، مانند ماتریس GE/McKinsey، یک ماتریس دو عاملی 3x3 است که بر اساس ارزیابی‌های چندگانه پارامترهای تجاری کیفی و کمی است. علاوه بر این، رویکرد چند متغیره مورد استفاده برای ارزیابی موقعیت‌های استراتژیک یک کسب‌وکار در مدل‌های GE/McKinsey و Shell/DPM در عمل واقعی‌تر از رویکرد مورد استفاده توسط ماتریس BCG بود.

در مدل Shell/DPM، در مقایسه با مدل GE/McKinsey، تاکید بیشتری بر پارامترهای کمی کسب و کار وجود دارد. اگر ملاک انتخاب استراتژیکدر مدل BCG مبتنی بر ارزیابی جریان نقدی است که اساساً یک شاخص برنامه ریزی کوتاه مدت است و در مدل GE / McKinsey برعکس، بر اساس ارزیابی بازده سرمایه گذاری که شاخصی از برنامه ریزی بلندمدت، مدل Shell/DPM پیشنهاد می کند که روی هر دوی این شاخص ها به طور همزمان تمرکز کنید.

مدل Shell/DPM می‌تواند انواع کسب‌وکارهایی را در نظر بگیرد که در مراحل مختلف چرخه حیات خود هستند. در ابتدا، هنگام استفاده از مدل DPM، شل بیشتر نگران اطمینان از یک جریان نقدی منطقی بود. در ادبیات، می توان توصیفی از اولین استفاده از مدل DPM به عنوان معیاری برای طبقه بندی انواع کسب و کار هنگام تصمیم گیری در مورد قرار دادن کالاهای مالی، مادی و بسیار واجد شرایط پیدا کرد. منابع کار. با این حال، بعداً مشاهده شد که سلول های جداگانه ماتریس 3x3 موقعیت استراتژیک به سمت استراتژی "تولید پول نقد" جهت گیری می کنند. بنابراین، چنین مدلی هم برای تحلیل پویایی کسب و کار از نظر دورنمای بازگشت سرمایه اولیه و هم برای تحلیل ترازنامه مالی کل سبد تجاری شرکت از نظر جریان نقدی مناسب است.

ایده زیربنایی مدل Shell/DPM این ایده است که استراتژی کلی شرکت باید تضمین کند که تعادل بین مازاد نقدی و کسری نقدی از طریق کسب‌وکارهای نویدبخش جدید بر اساس آخرین پیشرفت‌های علمی و فناوری که جذب می‌شوند حفظ شود. عرضه پول مازاد تولید شده توسط انواع مشاغل واقع در مرحله بلوغ چرخه عمر آنها. مدل Shell/DPM مدیران را هدایت می‌کند تا جریان‌های نقدی خاصی را از حوزه‌های تجاری که در یک حوزه تجاری با پتانسیل بالایی برای بازگشت سرمایه در آینده تولید می‌کنند، دوباره توزیع کنند.

مدل DPM یک جدول دو بعدی را نشان می دهد که در آن محورهای X و Y به ترتیب نقاط قوت شرکت (موقعیت رقابتی) و جذابیت صنعت (محصول-بازار) را منعکس می کنند (شکل ???). به طور دقیق تر، محور x منعکس کننده رقابت پذیری بخش تجاری شرکت (یا توانایی آن در استفاده از فرصت هایی است که در حوزه تجاری مربوطه وجود دارد). بنابراین، محور y یک معیار کلی از وضعیت و چشم‌انداز یک صنعت است.

برنج. 34. نمایش مدل Shell/DPM

هر یک از 9 سلول مدل مربوط به یک استراتژی خاص است.

موقعیت ” رهبر کسب و کار».این صنعت جذاب است و شرکت در آن جایگاه قدرتمندی دارد و پیشرو است. بازار بالقوه بزرگ است، نرخ رشد بازار بالا است. نقاط ضعف شرکت و همچنین تهدیدات آشکار رقبا ذکر نشده است.

استراتژی های ممکن:به سرمایه گذاری در تجارت ادامه دهید در حالی که صنعت به رشد خود ادامه می دهد تا از موقعیت پیشرو خود محافظت کند. سرمایه گذاری های بزرگ مورد نیاز خواهد بود (بیش از آنچه می توان توسط دارایی های خود تامین شود). به سرمایه گذاری ادامه دهید و سودهای لحظه ای را به نام سودهای آتی قربانی کنید.

موقعیت "راهبرد رشد".این صنعت نسبتاً جذاب است، اما این شرکت در آن جایگاه قدرتمندی دارد. چنین شرکتی یکی از رهبران است که در سن بلوغ چرخه حیات این تجارت است. بازار نسبتاً در حال رشد یا با ثبات است و نرخ بازدهی خوبی دارد و رقیب قوی دیگری در آن حضور ندارد.

استراتژی های ممکن:سعی کنید جایگاه خود را حفظ کنید. موقعیت می تواند لازم را فراهم کند منابع مالیبرای تامین مالی خود و همچنین پول اضافی که می تواند در سایر زمینه های امیدوار کننده از کسب و کار سرمایه گذاری شود.

موقعیت "استراتژی های مولد پول نقد".این شرکت در یک صنعت غیرجذاب جایگاه نسبتاً قدرتمندی را اشغال می کند. اگر رهبر نیست، یکی از رهبران اینجاست. بازار با ثبات اما رو به کاهش است و نرخ بازدهی در صنعت رو به کاهش است. همچنین تهدید خاصی از سوی رقبا وجود دارد، اگرچه بهره وری شرکت بالا و هزینه ها پایین است.

استراتژی های ممکن:کسب‌وکاری که در این جعبه قرار می‌گیرد منبع اصلی درآمد شرکت است. از آنجایی که در آینده نیازی به توسعه این تجارت نیست، استراتژی این است که سرمایه گذاری های کوچک انجام دهید و حداکثر درآمد را استخراج کنید.

موقعیت "استراتژی تقویت مزیت رقابتی”. این شرکت در یک صنعت جذاب جایگاه متوسطی را به خود اختصاص داده است. از آنجایی که سهم بازار، کیفیت محصول و شهرت شرکت بسیار بالاست (تقریباً مشابه با رهبر صنعت)، اگر منابع خود را به طور مناسب تخصیص دهد، شرکت می تواند رهبر شود. قبل از انجام هرگونه هزینه در این مورد، لازم است وابستگی را به دقت تجزیه و تحلیل کنید اثر اقتصادیاز سرمایه گذاری در این صنعت.

استراتژی های ممکن:سرمایه گذاری کنید اگر منطقه تجاری ارزش آن را دارد، در حالی که تجزیه و تحلیل سرمایه گذاری دقیق لازم را انجام می دهید. برای انتقال به یک موقعیت رهبری، سرمایه گذاری های بزرگ مورد نیاز است. یک حوزه تجاری در صورتی برای سرمایه گذاری بسیار مناسب در نظر گرفته می شود که بتواند مزیت رقابتی را افزایش دهد. سرمایه گذاری مورد نیاز بیشتر از بازده مورد انتظار خواهد بود و بنابراین ممکن است سرمایه گذاری اضافی برای رقابت بیشتر برای سهم بازار مورد نیاز باشد.

موقعیت "با احتیاط به تجارت خود ادامه دهید."این شرکت جایگاه متوسطی در صنعت با جذابیت متوسط ​​دارد. شرکت هیچ نقطه قوت یا فرصت خاصی برای توسعه اضافی ندارد. بازار به کندی در حال رشد است. متوسط ​​نرخ بازده صنعت به آرامی در حال کاهش است.

استراتژی های ممکن:با دقت و در بخش های کوچک سرمایه گذاری کنید، مطمئن باشید که بازگشت سریع خواهد بود و دائماً وضعیت اقتصادی خود را تجزیه و تحلیل کامل کنید.

موقعیت "استراتژی برای کاهش جزئی".این شرکت در یک صنعت غیرجذاب جایگاه متوسطی را اشغال می کند. شرکت هیچ نقطه قوت خاصی ندارد و در واقع هیچ فرصتی برای توسعه ندارد. بازار غیرجذاب است (نرخ بازده پایین، مازاد بالقوه ظرفیت تولید، تراکم سرمایه بالا در صنعت).

استراتژی های ممکن:زیرا بعید است که با قرار گرفتن در این موقعیت، شرکت به درآمد خود ادامه دهد درآمد قابل توجه، تا جایی که استراتژی پیشنهادی توسعه نیافته است این گونهکسب و کار، و سعی می کنند دارایی های فیزیکی و موقعیت بازار را به عرضه پول تبدیل کنند و سپس از منابع خود برای توسعه مشاغل امیدوارکننده تر استفاده کنند.

موقعیت "تولید را دو برابر کنید یا کسب و کار را تعطیل کنید."این شرکت در یک صنعت جذاب در موقعیت ضعیفی قرار دارد.

استراتژی های ممکن:سرمایه گذاری یا ترک این تجارت. از آنجایی که تلاش برای بهبود موقعیت رقابتی چنین شرکتی با حمله در یک جبهه گسترده، نیازمند سرمایه گذاری بسیار بزرگ و پرخطر است، تا جایی که تنها پس از تجزیه و تحلیل دقیق می توان آن را انجام داد. اگر مشخص شود که شرکت قادر به رقابت برای موقعیت پیشرو در صنعت است، خط استراتژیک "دوبرابر" می شود. در غیر این صورت، تصمیم استراتژیک باید ترک کسب و کار باشد.

موقعیت "با احتیاط به تجارت خود ادامه دهید یا تولید را کاهش دهید."این شرکت در یک صنعت نسبتاً جذاب موقعیت ضعیفی را اشغال می کند.

استراتژی های ممکن:بدون سرمایه گذاری؛ تمام مدیریت باید بر تعادل جریان نقدی متمرکز شود. سعی کنید تا زمانی که سود دارد در این موقعیت بمانید. کسب و کار را متوقف کنید

موقعیت "استراتژی خروج از کسب و کار".این شرکت در یک صنعت غیرجذاب در موقعیت ضعیفی قرار دارد.

استراتژی های ممکن:از آنجایی که شرکتی که در این جعبه قرار می گیرد معمولاً ضرر می کند، باید تمام تلاش خود را برای خلاص شدن از شر چنین تجارتی انجام داد و هر چه زودتر بهتر باشد.

در مدل DPM / Shell می توان از متغیرها برای مشخص کردن رقابت پذیری یک شرکت و جذابیت یک صنعت استفاده کرد (جدول ???).

جدول 24

مشخصات مدل DPM/Shell

مانند بسیاری از مدل های کلاسیک دیگر تحلیل استراتژیکو مدل برنامه ریزی Shell/DPM توصیفی-آموزنده است. این بدان معنی است که مدیر می تواند از مدل هم برای توصیف موقعیت واقعی (یا مورد انتظار) تعیین شده توسط متغیرهای مربوطه و هم برای تعیین استراتژی های ممکن استفاده کند. با این حال، استراتژی های تعریف شده باید با احتیاط در نظر گرفته شوند. این مدل برای کمک طراحی شده است تصمیمات مدیریتیبه جای جایگزینی آنها

مدل Shell/DPM نیز می تواند زمان را در نظر بگیرد. از آنجایی که هر بخش نشان دهنده یک نقطه زمانی خاص است، مدیری که می خواهد تغییرات را بعد از یک دوره مشخص ببیند، فقط باید از پایگاه داده برای هر دوره استفاده کند و نتایج را با هم مقایسه کند. لازم به ذکر است که این مدل به ویژه برای تجسم تغییرات و توسعه موقعیت های استراتژیک در طول زمان موثر است، زیرا به آن وابسته نیست. شاخص های مالی، و بنابراین تأثیر عواملی را که می توانند باعث خطا شوند (مثلاً تورم) را تجربه نمی کند.

تصمیمات استراتژیک اتخاذ شده بر اساس مدل Shell/DPM به این بستگی دارد که تمرکز مدیر بر چرخه عمر نوع کسب و کار یا جریان نقدی شرکت باشد.

در حالت اول (نگاه کنید به شکل ???، جهت 1)، مسیر زیر برای توسعه موقعیت شرکت بهینه در نظر گرفته می شود: از دو برابر کردن حجم تولید یا محدود کردن کسب و کار - تا استراتژی تقویت مزیت های رقابتی - تا استراتژی رهبر از نوع کسب و کار - به استراتژی رشد - به استراتژی مولد پول نقد - به استراتژی کاهش نسبی - به استراتژی کاهش (خروج از تجارت).

مرحله دوبرابر کردن حجم تولید یا محدود کردن کسب و کار. انتخاب شد منطقه جدیدکسب و کار، که البته، باید به عنوان بخشی از استراتژی کلی شرکت توسعه یابد. بازار جذاب است، اما از آنجایی که حوزه تجاری برای شرکت جدید است، موقعیت رقابتی شرکت در این تجارت هنوز ضعیف است. استراتژی - سرمایه گذاری.

مرحله تقویت مزیت های رقابتی. با سرمایه گذاری، موقعیت شرکت در حوزه تجاری بهبود می یابد که دلیل حرکت افقی به لبه سمت راست ماتریس است. بازار همچنان به رشد خود ادامه می دهد. استراتژی این است که به سرمایه گذاری ادامه دهید.

مرحله رهبر نوع کسب و کار. با ادامه سرمایه گذاری، موقعیت شرکت در حوزه تجاری همچنان بهبود می یابد، که دلیل حرکت افقی بیشتر به سمت راست است. بازار همچنان به رشد خود ادامه می دهد و سرمایه گذاری همچنان ادامه دارد.

مرحله رشد. نرخ رشد بازار در حال کاهش است. این باعث شروع حرکت عمودی موقعیت شرکت به سمت پایین می شود. سودآوری حوزه تجاری برای شرکت در همان سطح با میانگین صنعت در حال رشد است.

مرحله مولد پول نقد. توسعه بازار متوقف می شود و باعث حرکت نزولی بیشتر موقعیت شرکت می شود. استراتژی - سرمایه گذاری فقط در سطح لازم برای حفظ موقعیت های به دست آمده و اطمینان از سودآوری کسب و کار.

مرحله انعقاد جزئی. بازار شروع به کوچک شدن می کند، سودآوری صنعت کاهش می یابد و به طور طبیعی موقعیت شرکت نیز شروع به تضعیف می کند.

سرمایه گذاری بیشتر در این کسب و کار را می توان به طور کامل متوقف کرد و سپس تصمیم گرفت که آن را به طور کامل کاهش دهد.

در صورت افزایش توجه به جریان نقدی (نگاه کنید به شکل ???، جهت 2)، مسیر توسعه موقعیت های شرکت از سلول های سمت راست پایین ماتریس Shell/DPM به سمت چپ بالا در نظر گرفته می شود. بهینه این بدان معناست که وجه نقد تولید شده توسط شرکت در مراحل تولید کننده نقدی و بازگرداندن جزئی برای سرمایه‌گذاری در حوزه‌های تجاری که با موقعیت‌های دوبرابر کردن بازده و تقویت مزیت رقابتی مطابقت دارند، استفاده می‌شود.

تعادل استراتژیک شامل توازن تلاش های شرکت در هر یک از حوزه های کسب و کار، بسته به مرحله چرخه حیاتی است که در آن قرار دارند. چنین تعادلی این اطمینان را ایجاد می کند که در مرحله بلوغ حوزه تجاری همیشه مقدار کافی منابع مالی برای حفظ چرخه بازتولید شرکت با سرمایه گذاری در انواع نویدبخش کسب و کار وجود خواهد داشت. تراز مالی به این معنی است که کسب و کارهای درآمدزا دارای فروش هایی هستند که برای تامین مالی یک تجارت در حال رشد کافی است.

بیشتر مفروضات نظری زیربنایی در مدل Shell/DPM مشابه مدل GE/McKinsey است. در اینجا نیز، حوزه‌های کسب‌وکار مستقل فرض می‌شوند که از نظر منابع یا نتایج به دیگران مرتبط نیستند. مشخص کردن رقابت پذیری کسب و کار یک شرکت به عنوان محور X نشان می دهد که بازار یک انحصارطلبی است. به همین دلیل است که برای شرکت‌هایی که موقعیت رقابتی ضعیفی دارند، استراتژی محدود کردن آنی یا تدریجی چنین کسب‌وکاری توصیه می‌شود. فرض بر این است که شکاف موجود در موقعیت‌های رقابتی شرکت‌ها بر اساس نوع کسب‌وکار، در صورت یافتن منبع جدیدی از مزیت رقابتی، لزوماً افزایش می‌یابد.

مدل توسعه یافته توسط شرکت شیمیایی بریتانیایی هلندی Shell Shell / DPM (ماتریس خط مشی مستقیم) نامیده شد - یک ماتریس خط مشی جهت دار (شکل 5.3). ماتریس Shell / DPM یک ماتریس دو عاملی 3x3 است که هدف آن ارزیابی پارامترهای کمی و کیفی کسب و کار است، یعنی برای تحلیل استراتژیک چند پارامتری در نظر گرفته شده است. محورهای ماتریس نشان دهنده رقابت پذیری کسب و کار و جذابیت صنعت (محصول - بازار) است. اجازه دهید در مورد ویژگی های نه موقعیت تجاری استراتژیک قابل قبول صحبت کنیم.

موقعیت "رهبر نوع کسب و کار" با جذابیت بالای صنعت و رقابت پذیری کسب و کار مشخص می شود. هیچ فشار رقابتی آشکاری وجود ندارد.

موقعیت "رشد". در این موقعیت، شرکت دارای موقعیت رقابتی قوی است و صنعت از جذابیت متوسطی برخوردار است. این شرکت ممکن است یکی از رهبران بازار باشد که با رشد متوسط ​​مشخص می شود، که در آن رقیب قوی دیگری وجود ندارد.

موقعیت "مولد پول نقد". این نقش را معمولاً شرکتی ایفا می کند که یک تجارت قوی و تثبیت شده دارد، اما در یک صنعت غیرجذاب فعالیت می کند. این شرکت یکی از پیشتازان صنعت است، بازار باثبات است، اما رو به افول است، تهدیدات متوسط ​​از سوی رقبا برای شرکت خطرناک نیست.

موقعیت "تقویت مزیت رقابتی" مشخصه یک شرکت تجاری متوسط ​​و کارآمد است که در یک صنعت جذاب فعالیت می کند. شهرت این شرکت تقریباً مانند یک پیشرو در صنعت بالا است که در صورت تقویت مزیت های رقابتی می تواند به آن نزدیک شود.

موقعیت "ادامه تجارت با احتیاط" برای شرکت هایی است که موقعیت های تجاری متوسطی را در منطقه ای با جذابیت متوسط ​​اشغال می کنند. بازار به کندی در حال رشد است و شرکت جایی برای رشد اضافی ندارد.

موقعیت "تا حدی محدود کردن کسب و کار". این شرکت هیچ نقطه قوت خاصی و هیچ فرصت توسعه ای ندارد، زیرا بازار جذاب نیست.

موقعیت "تولید مضاعف یا از بین بردن کسب و کار" برای شرکتی است که در یک صنعت جذاب فعالیت می کند، اما موقعیت رقابتی ضعیفی دارد.

موقعیت "ادامه کسب و کار با احتیاط یا کاهش جزئی تولید" شامل شرکت هایی با موقعیت های رقابتی ضعیف است که در یک صنعت نسبتاً جذاب فعالیت می کنند.

موقعیت "برش کسب و کار" برای شرکتی است که در یک صنعت غیرجذاب موقعیت ضعیفی دارد.

مدل Shell/DPM به شرکت اجازه می دهد تا بسته به چرخه عمر نوع خاصی از محصول یا جریان نقدی، استراتژی خاصی را انتخاب کند.

مدل توسعه یافته توسط Charles W. Hofer و Dan Shendel مدل Hofen / SchendeL نامیده می شود.نویسندگان این مدل معتقدند که مدل هایی مانند BCG و GE / McKinsey برای تجزیه و تحلیل انواع جدید فعالیت های تولیدی و تجاری احتمالی در بازارهای جدید مناسب نیستند. یعنی تجزیه و تحلیل سازمان های نوظهور.

این مدل بر این فرض استوار است که تنها دو راه برای بهینه‌سازی مجموعه‌ای از انواع کسب‌وکار سازمان وجود دارد: خرید یک نوع جدید (و/یا تقویت یک نوع کسب‌وکار موجود). فروش (و/یا تضعیف یک نوع تجارت موجود). این مدل انواع زیر مجموعه کسب و کار ایده آل را برای یک شرکت پیشنهاد می کند: مجموعه رشد. مجموعه سود؛ مجموعه متعادل در ساختار مدل، در امتداد محور ارتین، مراحل توسعه بازار و در امتداد محور آبسیسا، موقعیت رقابتی نسبی منعکس شده است. گونه های جداگانهکسب و کار (شکل 5.4).

استفاده از این مدل به شما اجازه می دهد تا مراحل تکامل یا چرخه حیات بازار را تعیین کنید. در عین حال، از متغیرهای زیر به عنوان پارامترهای مورد مطالعه استفاده می شود: نرخ رشد بازار، نرخ تغییرات تکنولوژیکی محصول، نرخ تغییرات تکنولوژیکی فرآیند، تغییرات در رشد بازار، تقسیم بندی بازار و اهمیت عملکردی.

ارسال کار خوب خود در پایگاه دانش ساده است. از فرم زیر استفاده کنید

دانشجویان، دانشجویان تحصیلات تکمیلی، دانشمندان جوانی که از دانش پایه در تحصیل و کار خود استفاده می کنند از شما بسیار سپاسگزار خواهند بود.

آژانس فدرال آموزش

دانشگاه دولتی کمروو

بخش بازاریابی

انشا

برنامه مدلپوسته/ DPMدر بازاریابی استراتژیک

اجرا شده توسط دانشجوی گروه E - 063

پانافیدین ک.ع.

بررسی شده توسط دکتری، دانشیار

کوتیکوا جی.پی.

کمروو 2010

در سال 1975 شیمی بریتانیا-هلندی شرکت شلمدل خود را که «ماتریس خط مشی هدایت شده» نامیده می شود، توسعه داده و در عمل به تحلیل استراتژیک و برنامه ریزی معرفی کرده است. ظاهر آن به طور مستقیم با ویژگی های پویایی محیط اقتصادی در شرایط بحران انرژی که در آن زمان رخ داد مرتبط بود: سرریز شدن بازار جهانی نفت خام، کاهش مداوم قیمت نفت خام، پایین و مداوم. کاهش حاشیه سود صنعت، تورم بالا. روش های سنتی پیش بینی مالیوقتی نوبت به انتخاب یک استراتژی سرمایه گذاری بلندمدت در چنین شرایطی می رسید، بی فایده بود. برخلاف مدل‌های BCG و GE/McKinsey که قبلاً در آن زمان رایج بودند، مدل Shell/DPM کمتر از همه بر ارزیابی دستاوردهای گذشته شرکت مورد تجزیه و تحلیل متکی بود و عمدتاً بر تجزیه و تحلیل توسعه وضعیت فعلی صنعت متمرکز بود. .

در چنین یکپارچه عمودی ساختارهای شرکتیکه شامل ساختار Shell و همچنین ساختارهای دیگر می شود شرکت های نفتیتصمیم گیری هم در مورد تامین مالی پالایشگاه ها و سایر واحدهای تجاری و هم در مورد تخصیص حجم موجود نفت خام ضروری است. این شرایط کار را سخت می کند استفاده مستقیممدل های تحلیل استراتژیک و برنامه ریزی از نوع ماتریس BCG. عارضه دیگر این است که کل کسب و کار در چنین شرکت هایی حول یک خط تکنولوژیک ساخته شده است که بر روی آن واحدهای تجاری جداگانه تجهیزات تولیدی مشابهی را بین خود به اشتراک می گذارند. کل مجموعه محصولاتی که در بخش‌های مختلف بازار هدف قرار می‌گیرند، خروجی یک پالایشگاه است و بنابراین، حجم و هزینه‌های تولید مربوطه، و همچنین سود، کاملاً به یکدیگر وابسته هستند. علاوه بر این، باید اضافه کرد که اغلب محصولاتی که از یکی از این گیاهان بیرون می آیند به سادگی با یکدیگر در بازار رقابت می کنند.

ماتریس Shell/DPM از نظر ظاهری شبیه به ماتریس GE/McKinsey است و همچنین نوعی توسعه ایده موقعیت‌یابی استراتژیک کسب‌وکار است که اساس مدل BCG است. با این حال، تفاوت های اساسی بین آنها وجود دارد. اما در مقایسه با ماتریس یک عاملی BCG 2x2، ماتریس Shell/DPM، مانند ماتریس GE/McKinsey، یک ماتریس دو عاملی 3x3 است که بر اساس ارزیابی‌های چندگانه پارامترهای تجاری کیفی و کمی است. علاوه بر این، رویکرد چند متغیره مورد استفاده برای ارزیابی موقعیت استراتژیک کسب‌وکارها در مدل‌های GE/McKinsey و Shell/DPM در عمل واقعی‌تر از رویکرد مورد استفاده توسط ماتریس BCG بود.

در مدل Shell/DPM، در مقایسه با مدل GE/McKinsey، تاکید بیشتری بر پارامترهای کمی کسب و کار وجود دارد. اگر معیار انتخاب استراتژیک در مدل BCG بر اساس ارزیابی جریان نقدی (Cash Flow) که اساساً شاخص برنامه ریزی کوتاه مدت است و در مدل GE / McKinsey برعکس، بر اساس ارزیابی بازده بود. بر روی سرمایه گذاری (بازده سرمایه گذاری) که شاخص برنامه ریزی بلندمدت است، سپس مدل Shell/DPM پیشنهاد می کند که هنگام تصمیم گیری استراتژیک، روی این دو شاخص به طور همزمان تمرکز کنید.

قابل توجه ترین ویژگی بعدی مدل Shell/DPM این است که می تواند کسب و کارها را در مراحل مختلف چرخه عمرشان در نظر بگیرد. بنابراین، در نظر گرفتن تغییرات در الگوی موقعیت‌یابی استراتژیک انواع کسب‌وکار پس از مدتی به بخشی جدایی ناپذیر از مدل‌سازی Shell/DPM تبدیل می‌شود.

اما، علیرغم مزایای ظاهری مدل Shell / DPM به عنوان ماتریس تحلیل استراتژیک چند پارامتری، محبوبیت آن به تعدادی از صنایع بسیار سرمایه بر مانند شیمیایی، پالایش نفت و متالورژی محدود شد.

در ابتدا، هنگام استفاده از مدل DPM، شل بیشتر نگران اطمینان از یک جریان نقدی منطقی بود. در ادبیات، می توان توصیفی از اولین استفاده از مدل DPM به عنوان معیاری برای طبقه بندی انواع کسب و کار هنگام تصمیم گیری در مورد تخصیص منابع مالی، مادی و نیروی کار بسیار ماهر یافت. با این حال، بعداً متوجه شد که سلول های جداگانه ماتریس 3x3 موقعیت استراتژیک به سمت استراتژی "تولید پول نقد" گرایش دارند. بنابراین، چنین مدلی هم برای تحلیل پویایی کسب و کار از نظر دورنمای بازگشت سرمایه اولیه و هم برای تحلیل ترازنامه مالی کل سبد تجاری شرکت از نظر جریان نقدی مناسب است. ایده زیربنایی مدل Shell/DPM این ایده است که از مدل BCG وام گرفته شده است، که استراتژی کلی شرکت باید حفظ تعادل بین مازاد نقدی و کسری نقدی از طریق انواع نویدبخش جدید کسب و کار بر اساس آخرین پیشرفت‌های علمی و فناوری، که مازاد عرضه پول تولید شده توسط کسب‌وکارهایی را که در مرحله بلوغ چرخه حیات خود هستند جذب می‌کند. مدل Shell/DPM مدیران را هدایت می‌کند تا جریان‌های نقدی خاصی را از حوزه‌های تجاری که در یک حوزه تجاری با پتانسیل بالایی برای بازگشت سرمایه در آینده تولید می‌کنند، دوباره توزیع کنند.

مانند تمام مدل های کلاسیک دیگر برنامه ریزی استراتژیک، مدل DPM یک جدول دو بعدی را نشان می دهد که در آن محورهای X و Y به ترتیب نشان دهنده، نقاط قوتجذابیت بنگاه ها (موقعیت رقابتی) و صنعت (محصول-بازار) (شکل 1). به طور دقیق تر، محور x منعکس کننده رقابت پذیری بخش تجاری شرکت (یا توانایی آن در استفاده از فرصت هایی است که در حوزه تجاری مربوطه وجود دارد). بنابراین، محور y یک معیار کلی از وضعیت و چشم‌انداز یک صنعت است.

شکل 1.- نمایش مدل Shell/DPM

تقسیم مدل Shell/DPM به 9 سلول (به صورت ماتریس 3x3) تصادفی انجام نشد. هر یک از 9 سلول مربوط به یک استراتژی خاص است.

سمت "رهبر تجاری"

این صنعت جذاب است و شرکت در آن جایگاه قدرتمندی دارد و پیشرو است. بازار بالقوه بزرگ است، نرخ رشد بازار بالا است. نقاط ضعف شرکت و همچنین تهدیدات آشکار رقبا ذکر نشده است.

استراتژی های ممکن: همچنان به سرمایه گذاری در کسب و کار ادامه دهید در حالی که صنعت به رشد خود ادامه می دهد تا از موقعیت پیشرو خود محافظت کند. سرمایه گذاری های بزرگ مورد نیاز خواهد بود (بیش از آنچه می توان توسط دارایی های خود تامین شود). به سرمایه گذاری ادامه دهید و سودهای لحظه ای را به نام سودهای آتی قربانی کنید.

موقعیت« راهبرد رشد»

این صنعت نسبتاً جذاب است، اما این شرکت در آن جایگاه قدرتمندی دارد. چنین شرکتی یکی از رهبران است که در سن بلوغ چرخه حیات این تجارت است. بازار نسبتاً در حال رشد یا با ثبات است و حاشیه های خوبی دارد و رقیب قوی دیگری در آن حضور ندارد.

استراتژی های ممکن: سعی کنید موقعیت ها را حفظ کنید. این موقعیت ممکن است وجوه لازم را برای تأمین مالی خود فراهم کند و همچنین پول اضافی را فراهم کند که می تواند در سایر زمینه های امیدوارکننده تجارت سرمایه گذاری شود.

موقعیت "استراتژیست هامنمولد پول نقد"

این شرکت در یک صنعت غیرجذاب جایگاه نسبتاً قدرتمندی را اشغال می کند. اگر رهبر نیست، یکی از رهبران اینجاست. بازار با ثبات اما رو به کاهش است و نرخ بازدهی در صنعت رو به کاهش است. همچنین تهدید خاصی از سوی رقبا وجود دارد، اگرچه بهره وری شرکت بالا و هزینه ها پایین است.

استراتژی‌های ممکن: کسب‌وکاری که در این جعبه قرار می‌گیرد منبع اصلی درآمد شرکت است. از آنجایی که در آینده نیازی به توسعه این تجارت نیست، استراتژی این است که سرمایه گذاری های کوچک انجام دهید و حداکثر درآمد را استخراج کنید.

موقعیت« راهبردهای تقویت مزیت رقابتی»

این شرکت در یک صنعت جذاب جایگاه متوسطی را به خود اختصاص داده است. از آنجایی که سهم بازار، کیفیت محصول و شهرت شرکت بسیار بالاست (تقریباً مشابه با رهبر صنعت)، اگر منابع خود را به طور مناسب تخصیص دهد، شرکت می تواند رهبر شود. قبل از انجام هرگونه هزینه در این مورد، لازم است وابستگی اثر اقتصادی به سرمایه گذاری در این صنعت را به دقت مورد تجزیه و تحلیل قرار داد.

استراتژی های ممکن: در صورتی که حوزه تجاری ارزش آن را داشته باشد، سرمایه گذاری کنید، در حالی که تجزیه و تحلیل سرمایه گذاری دقیق لازم را انجام دهید. برای انتقال به یک موقعیت رهبری، سرمایه گذاری های بزرگ مورد نیاز است. یک حوزه تجاری در صورتی برای سرمایه گذاری بسیار مناسب در نظر گرفته می شود که بتواند مزیت رقابتی را افزایش دهد. سرمایه گذاری مورد نیاز بیشتر از بازده مورد انتظار خواهد بود و بنابراین ممکن است سرمایه گذاری اضافی برای رقابت بیشتر برای سهم بازار مورد نیاز باشد.

موقعیت« با دقت به تجارت خود ادامه دهید»

این شرکت جایگاه متوسطی در صنعت با جذابیت متوسط ​​دارد. شرکت هیچ نقطه قوت یا فرصت خاصی برای توسعه اضافی ندارد. بازار به کندی در حال رشد است. متوسط ​​نرخ بازده صنعت به آرامی در حال کاهش است.

استراتژی‌های ممکن: با دقت و در بخش‌های کوچک سرمایه‌گذاری کنید، مطمئن باشید که بازگشت سریع خواهد بود و دائماً وضعیت اقتصادی خود را تجزیه و تحلیل کنید.

موقعیت« بااستراتژی کاهش نسبی"

این شرکت در یک صنعت غیرجذاب جایگاه متوسطی را اشغال می کند. شرکت هیچ نقطه قوت خاصی ندارد و در واقع هیچ فرصتی برای توسعه ندارد. بازار جذاب نیست (نرخ بازده پایین، ظرفیت مازاد بالقوه، تراکم سرمایه بالا در صنعت).

استراتژی های احتمالی: از آنجایی که بعید است که با قرار گرفتن در این موقعیت، شرکت همچنان به درآمد قابل توجهی دست یابد، تا جایی که استراتژی پیشنهادی توسعه این نوع کسب و کار نیست، بلکه تلاش برای تبدیل دارایی های فیزیکی و موقعیت بازار به پول است. عرضه کند و سپس از منابع خود برای توسعه تجارت امیدوارکننده تر استفاده کند.

موقعیت "تولید دوبرابر یا تعطیلی کسب و کار»

این شرکت در یک صنعت جذاب در موقعیت ضعیفی قرار دارد.

استراتژی های ممکن: سرمایه گذاری کنید یا کسب و کار را ترک کنید. از آنجایی که تلاش برای بهبود موقعیت رقابتی چنین شرکتی با حمله در یک جبهه گسترده، نیازمند سرمایه گذاری بسیار بزرگ و پرخطر است، تا جایی که تنها پس از تجزیه و تحلیل دقیق می توان آن را انجام داد. اگر مشخص شود که شرکت قادر به رقابت برای موقعیت پیشرو در صنعت است، خط استراتژیک "دوبرابر" می شود. در غیر این صورت، تصمیم استراتژیک باید ترک کسب و کار باشد.

موقعیت "تجارت را با احتیاط ادامه دهید یا تولید را تا حدی کاهش دهید»

این شرکت در یک صنعت نسبتاً جذاب موقعیت ضعیفی را اشغال می کند.

استراتژی های ممکن: بدون سرمایه گذاری. تمام مدیریت باید بر تعادل جریان نقدی متمرکز شود. سعی کنید تا زمانی که سود دارد در این موقعیت بمانید. کسب و کار را متوقف کنید

موقعیت"استراتژی خروج از کسب و کار"

این شرکت در یک صنعت غیرجذاب در موقعیت ضعیفی قرار دارد.

استراتژی های احتمالی: از آنجایی که شرکتی که در این جعبه قرار می گیرد عموماً ضرر می کند، باید تمام تلاش خود را برای خلاص شدن از شر چنین تجارتی انجام داد و هر چه زودتر بهتر باشد.

متغیرهای زیر را می توان در مدل DPM/Shell برای توصیف رقابت پذیری یک شرکت و جذابیت یک صنعت استفاده کرد:

1. متغیرهای مشخص کننده رقابت پذیری شرکت (محور X):

سهم نسبی بازار؛

پوشش شبکه توزیع؛

اثربخشی شبکه توزیع؛

مهارت های تکنولوژیکی؛

عرض و عمق خط محصول؛

تجهیزات و مکان؛

بهره وری تولید؛

منحنی تجربه؛

ذخایر تولیدی؛

کیفیت محصول؛

پتانسیل تحقیقاتی؛

صرفه جویی در مقیاس در تولید؛

خدمات پس از فروش.

2. متغیرهای مشخص کننده جذابیت صنعت (محور Y):

نرخ رشد صنعت؛

نرخ بازده صنعت نسبی؛

قیمت خریدار؛

وفاداری خریدار به برند؛

اهمیت پیش دستی رقابتی؛

ثبات نسبی نرخ بازده بخشی؛

موانع تکنولوژیک برای ورود به صنعت؛

اهمیت انضباط قراردادی در صنعت؛

نفوذ تامین کنندگان در صنعت؛

تأثیر دولت در صنعت؛

میزان استفاده از ظرفیت های صنعت;

جایگزینی محصول؛

تصویر صنعت در جامعه

مانند بسیاری دیگر از مدل های کلاسیک تحلیل و برنامه ریزی استراتژیک، مدل Shell/DPM توصیفی و آموزنده است. این بدان معنی است که مدیر می تواند از مدل هم برای توصیف موقعیت واقعی (یا مورد انتظار) تعیین شده توسط متغیرهای مربوطه و هم برای تعیین استراتژی های ممکن استفاده کند. با این حال، استراتژی های تعریف شده باید با احتیاط در نظر گرفته شوند. این مدل برای کمک به تصمیم گیری های مدیریتی طراحی شده است نه جایگزینی آنها.

مدل Shell/DPM نیز می تواند زمان را در نظر بگیرد. از آنجایی که هر بخش نشان دهنده یک نقطه زمانی خاص است، مدیری که می خواهد تغییرات را بعد از یک دوره مشخص ببیند، فقط باید از پایگاه داده برای هر دوره استفاده کند و نتایج را با هم مقایسه کند. لازم به ذکر است که این مدل به ویژه برای تجسم تغییرات و توسعه موقعیت های استراتژیک در طول زمان موثر است، زیرا به شاخص های مالی وابسته نیست و بنابراین تحت تأثیر عواملی که می تواند خطا ایجاد کند (مثلا تورم) نیست.

تصمیمات استراتژیک اتخاذ شده بر اساس مدل Shell/DPM به این بستگی دارد که تمرکز مدیر بر چرخه عمر نوع کسب و کار یا جریان نقدی شرکت باشد.

در حالت اول (شکل 1، جهت 1)، مسیر زیر برای توسعه موقعیت شرکت بهینه در نظر گرفته می شود: از دوبرابر کردن حجم تولید یا محدود کردن کسب و کار - تا استراتژی تقویت مزیت های رقابتی - تا استراتژی رهبر نوع کسب و کار - به استراتژی رشد - به استراتژی مولد پول نقد - به استراتژی محدود کردن جزئی - به استراتژی کاهش (خروج از تجارت).

بیاوریم توضیح مختصرمراحل این حرکت

مرحله دوبرابر کردن حجم تولید یا محدود کردن کسب و کار

حوزه جدیدی از کسب و کار انتخاب شده است که البته باید به عنوان بخشی از استراتژی کلی شرکت توسعه یابد. بازار جذاب است، اما از آنجایی که حوزه تجاری برای شرکت جدید است، موقعیت رقابتی شرکت در این تجارت هنوز ضعیف است. استراتژی - سرمایه گذاری.

مرحله تقویت مزیت های رقابتی

با سرمایه گذاری، موقعیت شرکت در حوزه تجاری بهبود می یابد که دلیل حرکت افقی به لبه سمت راست ماتریس است. بازار همچنان به رشد خود ادامه می دهد. استراتژی این است که به سرمایه گذاری ادامه دهید.

مرحله رهبر نوع کسب و کار

با ادامه سرمایه گذاری، موقعیت شرکت در حوزه تجاری همچنان بهبود می یابد، که دلیل حرکت افقی بیشتر به سمت راست است. بازار همچنان به رشد خود ادامه می دهد و سرمایه گذاری همچنان ادامه دارد.

مرحله رشد

نرخ رشد بازار در حال کاهش است. این باعث شروع حرکت عمودی موقعیت شرکت به سمت پایین می شود. سودآوری حوزه تجاری برای شرکت در همان سطح با میانگین صنعت در حال رشد است.

مرحله مولد پول نقد

توسعه بازار متوقف می شود و باعث حرکت نزولی بیشتر موقعیت شرکت می شود. استراتژی - سرمایه گذاری فقط در سطح لازم برای حفظ موقعیت های به دست آمده و اطمینان از سودآوری کسب و کار.

مرحله انعقاد جزئی

بازار شروع به کوچک شدن می کند، سودآوری صنعت کاهش می یابد و به طور طبیعی موقعیت شرکت نیز شروع به تضعیف می کند.

سرمایه گذاری بیشتر در این کسب و کار را می توان به طور کامل متوقف کرد و سپس تصمیم گرفت که آن را به طور کامل کاهش دهد.

در صورت افزایش توجه به جریان نقدی (شکل 1، جهت 2)، مسیر بهینه توسعه موقعیت های شرکت از سلول های سمت راست پایین ماتریس Shell/DPM به سمت چپ بالا در نظر گرفته می شود. این بدان معناست که وجه نقد تولید شده توسط شرکت در مراحل تولید کننده نقدی و بازگرداندن جزئی برای سرمایه‌گذاری در حوزه‌های تجاری که با موقعیت‌های دوبرابر کردن بازده و تقویت مزیت رقابتی مطابقت دارند، استفاده می‌شود.

تعادل استراتژیک اول از همه شامل توازن تلاش های شرکت در هر یک از حوزه های کسب و کار بسته به مرحله چرخه حیاتی است که در آن قرار دارند. چنین تعادلی این اطمینان را ایجاد می کند که در مرحله بلوغ حوزه تجاری همیشه مقدار کافی منابع مالی برای حفظ چرخه بازتولید شرکت با سرمایه گذاری در انواع نویدبخش کسب و کار وجود خواهد داشت. تراز مالی به این معنی است که کسب و کارهای درآمدزا دارای فروش هایی هستند که برای تامین مالی یک تجارت در حال رشد کافی است.

بیشتر مفروضات نظری زیربنایی در مدل Shell/DPM مشابه مدل GE/McKinsey است. در اینجا، مانند مدل جنرال الکتریک/مک کینزی، حوزه‌های کسب‌وکار مستقل فرض می‌شوند که از نظر منابع یا نتایج به دیگران مرتبط نیستند. مشخص کردن رقابت پذیری کسب و کار یک شرکت به عنوان محور X نشان می دهد که بازار یک انحصارطلبی است. به همین دلیل است که برای شرکت‌هایی که موقعیت رقابتی ضعیفی دارند، استراتژی محدود کردن آنی یا تدریجی چنین کسب‌وکاری توصیه می‌شود. فرض بر این است که شکاف موجود در موقعیت‌های رقابتی شرکت‌ها بر اساس نوع کسب‌وکار، در صورت یافتن منبع جدیدی از مزیت رقابتی، لزوماً افزایش می‌یابد.

محور Y (جذابیت بخش تجاری) به معنای وجود پتانسیل توسعه بلندمدت برای همه شرکت کنندگان در این تجارت است و نه فقط برای شرکت مورد نظر.

در عمل، دو اشتباه اصلی هنگام استفاده از مدل Shell/DPM وجود دارد که در اصل مشابه مدل GE/McKinsey است. اولاً، مدیران اغلب استراتژی های توصیه شده توسط این مدل را به معنای واقعی کلمه می گیرند. ثانیاً، تلاش برای ارزیابی هر چه بیشتر عوامل ممکن است، با این مفهوم که این امر منجر به تصویری عینی‌تر می‌شود. در واقع، اثر معکوس حاصل می شود و شرکت هایی که موقعیت آنها به این ترتیب ارزیابی می شود، قاعدتاً همیشه در مرکز ماتریس قرار می گیرند.

یکی از مزایای اصلی مدل Shell/DPM این است که مشکلات ترکیب متغیرهای کمی و کیفی را در یک سیستم پارامتریک حل می‌کند. برخلاف ماتریس BCG، مستقیماً به رابطه آماری بین سهم بازار و سودآوری تجاری بستگی ندارد.

به عنوان نقد می توان به موارد زیر اشاره کرد:

انتخاب متغیرها برای تجزیه و تحلیل بسیار مشروط است.

· هیچ معیاری وجود ندارد که با آن بتوان تعیین کرد که چند متغیر برای تحلیل مورد نیاز است.

ارزیابی اینکه کدام یک از متغیرها مهمتر هستند دشوار است.

وظیفه وزن مخصوصمتغیرها هنگام ساخت مقیاس های ماتریس بسیار دشوار است.

· مقایسه حوزه های تجاری در بین صنایع دشوار است، زیرا متغیرها بسیار خاص صنعت هستند.

اسناد مشابه

عوامل موثر بر ساختار تبلیغات در بازاریابی، برنامه ریزی و انواع تبلیغات. مفهوم یکپارچه ارتباطات بازاریابی. روابط عمومی، تبلیغات و پیشبرد فروش. عناصر تشکیل دهنده مدل ارتباطی.

دوره سخنرانی ها، اضافه شده در 04/09/2009


نظریه نیازها، مطالعه مصرف کننده در بازاریابی. مدل ها رفتار خریدفرآیند تصمیم گیری خرید، رضایت مشتری. روانشناسی، روشی برای تحقیق مصرف کننده در بازاریابی. اندازه گیری سبک زندگی مصرف کننده

مقاله ترم، اضافه شده در 04/09/2009


نقش قیمت گذاری در بازاریابی استراتژی هایی که برای معرفی یک محصول جدید به بازار استفاده می شود. شرح انواع بازارها، اهداف سیاست قیمت گذاریبازار یابی. عوامل و مراحل قیمت گذاری. اشکال قیمت گذاری و سیاست قیمت گذاری در بازاریابی بین المللی

مقاله ترم، اضافه شده 06/04/2011


ویژگی های جهت گیری خدمات اینترنتی در بازاریابی. معایب و مزایای استفاده فناوری اطلاعات V فعالیت های بازاریابی. فناوری های اینترنتی در بازاریابی گردشگری تجزیه و تحلیل موقعیت و تعیین هدف برای OJSC Rostelecom.

مقاله ترم، اضافه شده در 2015/04/16


ماهیت و معنای قیمت ها در بازاریابی. قیمت به عنوان مهمترین عاملرقابت. تعریف تبعیض قیمتی ماهیت سیاست قیمت گذاری شرکت. روش قیمت گذاری با تمرکز بر قیمت های بازار. کشش قیمت مستقیم تقاضا.

تست، اضافه شده در 2010/02/20


شاخص های کنترل، اثربخشی فروش فعالیت های بازاریابی. طرح کلی قیمت گذاری در بازاریابی، تعیین اهداف سیاست قیمت گذاری سازمان. برنامه ریزی و کنترل در بازاریابی، افزایش کارایی تجاری و عملیاتی بنگاه.

تست، اضافه شده در 2010/08/24


جایگاه و نقش مصرف کننده در بازاریابی مدرنسازمان های. ماهیت و جلوه های مشخصه مصرف گرایی، انواع اصلی و تاریخچه توسعه آن در بازاریابی، استدلال های انتقادی و مکانیسم عمل. توسعه محصول تبلیغاتی برای قهوه "چیبو".

مقاله ترم، اضافه شده در 10/04/2010


ویژگی های تحلیل پایه در بازاریابی نمونه ای از تجزیه و تحلیل فرکانس مصرف کنندگان با نام تجاری "Nike". کاربرد سری تغییرات، تحقیقات بازاریابیمصرف کنندگان TS "Rainford Electronics". مشخصات نظرسنجی (تخصص مصرف کننده).

کار کنترل، اضافه شده در 11/02/2009


مفهوم کالا در سیستم بازاریابی رویکردهای مربوط به صلاحیت کالاها و خدمات. رویکرد بازاریابی برای توسعه محصول جدید نامگذاری کالا و مجموعه کالاها. مدیریت، به روز رسانی و تغییر گستره محصول. تحلیل ABC در بازاریابی

مقاله ترم، اضافه شده 06/08/2010


خط مشی ارتباطی: ماهیت، اهداف، وظایف. عناصر تشکیل دهنده سیاست ارتباطات در بازاریابی. ویژگی های فعالیت شرکت "انرژی هیولا". سازماندهی کارکردهای بازاریابی کارایی فناوری های ارتباطی، تبلیغات و کمپین های روابط عمومی.

مدل شل / DPM (ماتریس سیاست مستقیم) در سال 1975 در چارچوب بحران انرژی که در آن زمان در حال وقوع بود، پیشنهاد شد. ماتریس Shell/DPM مشابه ماتریس GE/McKinsey است و توسعه ایده موقعیت‌یابی کسب‌وکار در پشت BCG است. آنچه Shell/DPM را متمایز می کند این فرض است که بازار یک انحصارطلبی است. بنابراین برای سازمان هایی با موقعیت های رقابتی ضعیف، یک استراتژی خروج فوری یا تدریجی توصیه می شود. همچنین جذابیت این صنعت به معنای وجود پتانسیل توسعه بلندمدت برای همه فعالان بازار و نه فقط برای شرکت مورد نظر است.

مدل یک جدول دو بعدی است (شکل 12.10). تصمیمات استراتژیک به آنچه تمرکز مدیریت است بستگی دارد: چرخه حیات یک نوع کسب و کار یا جریان نقدی شرکت.

شکل 12.10. تصمیمات استراتژیک ماتریس شل/DPM

در حالت اول (جهت 1، شکل 12.10)، مسیر توسعه شرکت بهینه در نظر گرفته می شود: از موقعیت «دوبرابر کردن حجم یا محدود کردن کسب و کار» تا موقعیت «کاهش کسب و کار». در مورد افزایش توجه به جریان نقدی (جهت 2، شکل 12.10)، مسیر توسعه موقعیت ها از سلول های سمت راست پایین به سلول های سمت چپ بالا بهینه در نظر گرفته می شود. بنابراین، ماتریس Shell/DPM اجازه می دهد تا مسائل مربوط به ترکیب متغیرهای کمی و کیفی را حل کند. سیستم واحدو برخلاف ماتریس BCG مستقیماً به رابطه آماری بین سهم بازار و سودآوری تجارت بستگی ندارد. در مدل Shell/DPM، در مقایسه با مدل GE/McKinsey، تاکید بیشتری بر پارامترهای کمی کسب و کار وجود دارد. همچنین، ماتریس می‌تواند انواع کسب‌وکارهایی را که در مراحل مختلف چرخه حیات خود هستند، در نظر بگیرد.

به عنوان نظرات، می توان اشاره کرد که محبوبیت این ماتریس توسط تعدادی از صنایع سرمایه بر (شیمیایی، پالایش نفت، متالورژی) محدود شده است. علاوه بر این، از آنجایی که متغیرها مختص صنعت هستند، مقایسه SBA در بین صنایع دشوار است.

مدل Shell/DPM به عنوان توسعه ای از مدل گروه مشاوره بوستون (BCG) ایجاد شد.ماتریس خط مشی کارگردانی شباهت ظاهری به آن دارد ماتریس "جنرال الکتریک - مک کینزی"، اما در عین حال نوعی توسعه ایده موقعیت یابی استراتژیک کسب و کار است که در مدل BCG تعبیه شده است. ماتریس Shell/DPM یک ماتریس دو عاملی 3x3 است. این بر اساس ارزیابی پارامترهای کمی و کیفی کسب و کار است.

اندیکاتورهای زیر در امتداد محورهای ماتریس Shell/DPM قرار دارند:

• دیدگاه های صنعت کسب و کار؛
• رقابت تجاری

مدل Shell/DPM بیشتر از مدل GE-McKinsey بر کمی سازی تاکید دارد. مدل Shell/DPM هر دو جریان نقدی (ماتریس BCG) و بازگشت سرمایه (ماتریس GE-McKinsey) را ارزیابی می کند. همانطور که در مدل GE-McKinsey، کسب و کارهایی که در مراحل مختلف چرخه زندگی خود هستند، می توانند در اینجا ارزش گذاری شوند.
محور X در ماتریس خط مشی هدایت شده، نقاط قوت شرکت (موقعیت رقابتی) را منعکس می کند و محور Y نشان دهنده جذابیت صنعت است. محور y یک معیار کلی از وضعیت و چشم انداز یک صنعت است.

برنج. 1. ماتریس خط مشی کارگردانی پوسته.

هر یک از نه سلول ماتریس مربوط به یک استراتژی خاص است:

• رهبر کسب و کار - این شرکت دارای موقعیت قوی در یک صنعت جذاب است. استراتژی توسعه شرکت باید در جهت محافظت از موقعیت های پیشرو آن باشد پیشرفتهای بعدیکسب و کار.
• استراتژی رشد - این شرکت در یک صنعت نسبتاً جذاب دارای موقعیت قوی است. شرکت باید برای حفظ موقعیت خود تلاش کند.
• استراتژی تولید کننده پول نقد - این شرکت در یک صنعت غیرجذاب در موقعیت قوی قرار دارد. وظیفه اصلی شرکت استخراج حداکثر درآمد است.
• استراتژی مزیت رقابتی - شرکت در یک صنعت جذاب موقعیت متوسطی را اشغال می کند. برای انتقال به سمت رهبری سرمایه گذاری لازم است.
• ادامه تجارت با احتیاط - این شرکت با جذابیت متوسط ​​در جایگاه متوسط ​​​​در صنعت قرار دارد. سرمایه گذاری دقیق با بازدهی سریع.
• استراتژی خروج جزئی - شرکت در یک صنعت غیرجذاب در موقعیت متوسط ​​قرار دارد. شما باید حداکثر درآمد را از آنچه باقی مانده است استخراج کنید و سپس در صنایع امیدوار کننده سرمایه گذاری کنید.
• تولید مضاعف یا از بین بردن کسب و کار - شرکت در یک صنعت جذاب در موقعیت ضعیفی قرار دارد. شرکت یا باید سرمایه گذاری کند یا کسب و کار را ترک کند.
• تجارت را با احتیاط ادامه دهید یا تولید را تا حدی محدود کنید - این شرکت در یک صنعت نسبتاً جذاب موقعیت ضعیفی را اشغال می کند. سعی کنید در صنعت بمانید در حالی که سود دارد.
• استراتژی خروج - شرکت در یک صنعت غیرجذاب در موقعیت ضعیفی قرار دارد. این شرکت باید از شر چنین تجارت خلاص شود.

اساساً، ماتریس شل پیشنهاد می کند که تمرکز بر جریان نقدی و ارزیابی بازده سرمایه گذاری باشد. ایده اصلی ماتریس این است که استراتژی کلی سازمان باید تعادل بین مازاد نقدی و کسری آن را با توسعه منظم انواع نویدبخش کسب و کار بر اساس آخرین پیشرفت‌های علمی و فناوری که مازاد را جذب می‌کند، حفظ کند. عرضه پول حاصل از انواع کسب‌وکارهایی که در مرحله بلوغ چرخه عمر خود هستند. ماتریس پوسته بر توزیع مجدد جریان‌های مالی خاص از مناطق تجاری که عرضه پول را به مناطق تجاری با پتانسیل بالا برای بازگشت سرمایه در آینده تولید می‌کنند، تمرکز دارد.
شل همچنین تعدادی توصیه به ماتریس خود اضافه کرده است و یک جدول تصمیم گیری اضافی ارائه می دهد (جدول 1).

جدول 1. جدول تصمیم گیری بسته به چشم انداز سود و بازگشت سرمایه

همانند ماتریس های BCG و GE-McKinsey، ماتریس در ادبیات، متغیرهای رقابت پذیری شرکت و جذابیت صنعت را شناسایی می کند که در ساخت ماتریس Shell/DPM و رفتار تحلیل پورتفولیو استفاده می شود (جدول 2).

جدول 2. متغیرهای رقابت شرکت و جذابیت صنعت.