Juhi käitumine mõjutab ülemuse ja alluva vahelisi suhteid. Mõnes meeskonnas jumaldavad spetsialistid oma juhte, teistes aga tunnevad nad järgmiseks koosolekuks kontorisse sisenedes hirmu. Mõned osakonnad töötavad nagu korralik kellavärk, isegi kui juht töökohalt puudub. Samal ajal kui teiste osakondade töötajad joovad kohvi ja arutavad isiklikke uudiseid. Selgitame välja, millised osakondade ja talituste juhtide juhtimisoskused mõjutavad tõhusate töökollektiivide organiseerimist ning millised rikuvad neid aktiivselt.

Juhi ja alluvate vahelise suhtluse reeglid

Suhtlemine alluvatega on kunst, mida tuleb õppida. Haldades organisatsiooni kõige väärtuslikumat ressurssi – selle töötajaid – võite saavutada silmapaistvaid tulemusi või mitte täita lihtsaid tööülesandeid hästi.

Kõige tõhusad juhid oskab luua alluvatega suhtlust nii, et töötajad on entusiastlikud ja oma tööst huvitatud ning hindavad kogu meeskonna saavutusi.

Selliste juhtide suhtlemise põhireeglid põhinevad mitmel põhiprintsiibil:

• Eneseaustus ja alluvate austus.
• Suunatud mõju töötajatele.
• Saavutuste hindamine.
• Pakkudes tagasisidet.
• Regulaarne ülesannete täitmise jälgimine.

Nii juhid kui ka alluvad omandavad töökogemust omandades koos sellega palju stereotüüpe:

• ülemused usuvad, et nende töötajad ei erine palju kõigist teistest;
• Töötajad ootavad sageli pigem kriitikat kui kiitust.

Halb on see, et juht saab endale lubada alluvale öelda, et ta ei ole tema usaldust täitnud ega erine teistest palju. Sellised laused vähendavad oluliselt töötajate motivatsiooni.

Oluline on saavutatud tulemusi ja kasutamist hoolikalt uurida konstruktiivne kriitika, mis on suunatud eranditult tööle või valesti tehtud ülesannetele, mitte aga suhtumisele vigadesse üldiselt.

Tuleb meeles pidada, et igasugune alusetu üldistamine viib ülemuse ja alluva vastastikuse mõistmise halvenemiseni.

Läheme olukorda

Üheks veaks, mida juhid teevad, on töösituatsiooni tüüpiliseks pidamine, mis oli kunagi nende kogemus. Siit see paistab suur hulk stereotüüpsed otsused, juhised ja korraldused, mida alluvatele jagatakse.

Seetõttu pole ühtegi juhti, kes ei ütleks vähemalt korra oma karjääri jooksul: "Kuidas ma igatsesin... Miks sa mulle ei öelnud...". See juhtub seetõttu, et olukorda hinnatakse tähelepanelikult, võtmata arvesse uute tingimuste nüansse ja mõju.

Seetõttu on tõhusate moodustamiseks oluline enne tegutsemist uurige olukorda või motiveerige töötajaid tegutsema.

Me kaalume otsuseid

Probleemi kiiret lahendamist peetakse sageli vajalikuks oskuseks. Aga tegelikult suur kiirus ei taga alati kõige positiivsemat mõju. See kehtib eriti otsuste puhul, mis on seotud alluvate karistamisega määratud ülesannete täitmata jätmise või halva täitmise eest.

Kui emotsioonid on laes, siis on suur tõenäosus, et valitud karistus on tarbetult karm.

Seetõttu tuleb enne otsuse tegemist maha rahuneda ja ise üle vaadata, kas karistuseks peetav on süüteo jaoks adekvaatne.

Anname tagasisidet

Tagasiside ja selle andmise oskus on iga juhi üks olulisemaid oskusi. Vastutustundlik töötaja on huvitatud hinnangu saamisest oma tegevusele – nii õigele kui valele. Saate aru, kui rahul on ettevõte tema tööga.

Tagasiside lubab

• analüüsida koos alluvaga töö tulemusi;
• mõista ebaõnnestumiste põhjuseid;
• kiitus suure jõudluse eest;
• luua motivatsiooni muutusteks ja arenguks;
• parandada töötaja tegevust.

Tagasiside edastamise põhiprintsiibid

1. Õigeaegsus. Hindamine tuleks anda kohe pärast sündmuse või ülesande täitmist, mitte nädal või kuu hiljem.
2. Spetsiifilisus. Arutada tuleb konkreetseid tegevusi, mitte kogu spetsialisti töökogemust.
3. Tagasiside on dialoog alluva ja juhi vahel, mitte ülemuse monoloog. Vajalik on küsida alluvalt arvamust juhtunu kohta, tema nägemust olukorrast ja lahendusi, mida ta ise saaks selle parandamiseks välja pakkuda.
4. Alluva isiksuse üle arutlemise keeld. Rääkida saab ainult konkreetsest tegevusest või faktist, aga mitte inimesest endast ja tema professionaalsusest tervikuna.
5. Keskenduge konkreetse tulemuse saavutamisele, mitte olukorra arutamise protsessile.
6. Suletud ustega. Suhtlemine peab olema rangelt individuaalne, ilma kolmandate isikute juuresolekuta. Kui tagasiside edastamisel tehakse kriitikat, vähendab võõraste inimeste kohalolek järsult alluva motivatsiooni käitumist muuta.

Liidri selge positsioon

Juhi suutmatus oma seisukohtadest kinni pidada ja pidevad muutused suhtumises tööolukordadesse halvendavad suhteid alluvatega.

Töötajad peavad sellist ülemust ebajärjekindlaks, ebakindlaks enda ja oma otsuste suhtes.

Kui juht pole mingil põhjusel veel arvamust kujundanud, siis on parem kõigepealt olukorrast aru saada ja alles seejärel oma seisukoht töötajatele välja öelda.

Meeskonna juhtimine ei seisne ainult ülesannete püstitamises ja nende täitmise jälgimises. Kõigil töötajatel pole ülesande tõhusaks täitmiseks piisavalt kogemusi. Seda arvesse võttes tuleb olla valmis töötajat nõuga aitama ja lisaaega andma. Mõnel juhul määrake ajutiselt kogenum töötaja.

Seame konkreetsed eesmärgid

Eesmärgi selge sõnastus on kvaliteetse tulemuse saamise võti. Eesmärgita töö tekitab tunde, et lõpu ja alguseta on kasutu töö, mis läheb tööle protsessi, mitte tulemuse pärast.

Töötajate motivatsiooni tõstmiseks on oluline, et eesmärgid aitasid kaasa spetsialistide professionaalsele arengule. Näitas, kuidas töötajad töötavad võimaldab ettevõttel lahendada ambitsioonikaid probleeme.

Kui ülesande täitmine hõlmab saavutamist mitu eesmärki, peate prioritiseerima, mis näitab, millised neist on kõige olulisemad.

Tagajärgede hindamine

Võttes ükskõik millise juhtimisotsus, on juht kohustatud hindama, kuidas see mõjutab mitte ainult üldist tootmisprotsess, aga ka alluvate edasist suhtlemist omavahel. Eriti puudutab see töötajate premeerimist ja karistamist, olukordade ja meeskonnasiseste vastuolude lahendamist.

Samuti on oluline hinnata juhi käitumise ja tema juhtimisstiili mõju osakonna üldisele kliimale: Kas ülemus lisab tööle entusiasmi ja motivatsiooni või pärsib soovi ülesandeid täita?.

Me kontrollime tulemusi

Kontrolli puudumine ülesannete täitmise üle tekitab vastutustundetust. Iga töötaja peab teadma, et talle määratud ülesannet kontrollitakse. Iga tulemust, isegi kõige ebaefektiivsemat, võib pidada rahuldavaks, kui puudub kontroll.

Kuid isegi kui ülesande täitmise tähtajad on määratud ja lõpuks ülemuse kontroll puudub, harjuvad töötajad sellega, et nende tööd ei kontrollita. Osakond näitab tulevikus kehva tulemust.

Hindame end kainelt

Mingil ajahetkel tekib üksikutel juhtidel lubavuse illusioon, kuna oluline on ainult tulemus ja ülesandeid täitvad inimesed on muutuv väärtus.

Selles olukorras on ainult üks ravi – eluterve enesekriitika. Ja alluvad annavad sellisele juhile kiiresti märku, et ta ületab lubatu: ülemuse peale tekib rohkem töötajate kaebusi, ilmuvad keeldumised korraldustele alluda, spetsialistid kuulutavad avalikult, et väärivad austust, mitte pidevat turgutamist ja kriitikat. .

Tõhusad juhid määratlevad alati oma arenguhorisondid ja püüavad õppida uusi personalijuhtimise ja tootmisprotsesside tehnoloogiaid.

Põhiprintsiipe järgides ärisuhtlus, suudab juht saavutada osakonna töös kõrgeid tulemusi ning töötajad tulevad hea meelega tööle ja täidavad määratud ülesandeid.

» Tellimise kunst

© Victor Sorotšenko

Tellimise kunst.
Kuidas juhtida alluvaid

Ammu on möödas ajad, mil alluvad olid tänavale sattumise ohu tõttu valmis taluma kõiki ülemuse näägutamist ja kapriise. Tänapäeval tegelevad juhid üha enam mitte lahkunud “halli massiga”, vaid ambitsioonikate ja ambitsioonikate töötajatega, kes teavad oma väärtust. Intellekti taseme, hariduse või professionaalne kogemus, ja üleüldse ei saa alluv inimesena, inimesena oma ülemusele kuidagi alla jääda. Ja sageli ületavad seda kõigis nendes parameetrites. Ähvardused, ülemuste kaebused ja vallandamise väljavaade ei hirmuta teda sugugi. Kõrgelt kvalifitseeritud spetsialist on nii kindel oma võimetes ja erialases pädevuses, et võimaluse korral võib ta kergesti “ukse kinni lüüa” ja jätta teid teise ettevõttesse tööle. Seetõttu on kogenud juhid tänapäeval huvitatud ennekõike pehmetest ja konfliktivabadest juhtimismeetoditest. Mitteagressiivse, mittesolvava õhkkonna loomine loob vastastikuse usalduse ja koostöö soodsa psühholoogilise kliima. Õrna "silitamise" meetodid stimuleerivad tööd palju paremini kui solvamised ja karistused.

Noorte juhtide ebaõnnestumise põhjus ei pruugi peituda madalas kutsekvalifikatsiooni ja teadmiste puudumine, ütlevad psühholoogid. Palju sagedamini ebaõnnestuvad äsja vermitud ülemused, kuna nad ei suuda alluvatega korralikult suhteid luua. Kamandamisoskus mängib selles olulist rolli. See on kunst, mida iga juht peab valdama.

Miks korraldusi ei täideta?

Iga organisatsiooni edu sõltub suuresti juhtimiskorralduste selgest ja koordineeritud täitmisest. Ja mida kõrgem on juhtimistase, seda kallim on ebaõnnestumine või tellimuste ebaõige täitmine. Keskmine juht annab päevas kümneid või isegi sadu tellimusi. Enamik neist on esmapilgul nii ilmsed, et nende mõistmine ja rakendamine ei nõua palju pingutusi. Seetõttu mõtlevad juhid harva oma nõuete korrektse sõnastamise tähtsusele. Ja täiesti asjata! Milliseid vigu võib juhtkond tellimuste vormistamisel teha? Mida tuleks tellimuste andmisel arvestada?

Tellimuste mittetäitmisel või halval täitmisel on mitu põhjust. Esimene on lihtne arusaamatus teie tellimusest. Tundub, et me kõik räägime sama keelt. Tegelikult võivad erinevad inimesed samu sõnu tajuda täiesti erineval viisil. On mitmeid tingimusi, mis määravad, kas alluvad saavad teie tellimuse olemusest aru:

• erialakeele ühtsus,
• intelligentsuse tase,
• haridustase,
• esitlusloogika,
• tähelepanu koondumine (tihtipeale alluv kuulab ülemust, kuid ei kuule teda, vaid "pea on pilvedes", sest tema teadvus on tema mõtetega blokeeritud)
• ja paljud teised

Kõige tavalisem arusaamatuse põhjus on ebamäärased korraldused. Kahjuks võrreldakse paljusid juhte lastemuinasjutu tegelastega, kes nõuavad oma alluvatelt pidevalt midagi sellist: "Minge sinna - ma ei tea, kuhu, tooge see - ma ei tea mida." Tulemus on asjakohane. Tihti ajavad juhid korralduse (mis on alati konkreetne: “kaeva aiast lõunani...”) segamini abstraktse üleskutsega (“töötle tõhusalt...”). Esimese funktsioon on juhtimis- ja ergutav ning teise hinnanguline ja motiveeriv funktsioon.

Järjestuse mõistmine pole aga kõige tähtsam. Kogenud juhid teavad, et alluvad saavad väga hästi aru, mida nende ülemus neilt soovib. Kuid seda ei tehta alati. Sageli nad lihtsalt teesklevad, et ei saa aru, mängides "mittemõistmist". Põhjustest võib rääkida pikalt. Enamasti peitub probleem inimestevaheliste meeldimiste/ei meeldimiste tasandil.

See toob kaasa korralduste mittetäitmise teise põhjuse - alluva suutmatuse aktsepteerida juhi (ja juhi enda kui indiviidi) nõudmisi. Mõistmine ei tähenda ju aktsepteerimist. Asi pole tavaliselt mõistmise puudumises (mille üle paljud juhid kurdavad), vaid pigem alluva kokkuleppe saavutamises ülemuse positsiooniga.

Mitteaktsepteerimine võib esineda erinevates vormides: alates saadud käsu avalikust vaidlustamisest kuni varjatud sabotaažini. Siin teevad juhid sageli suure vea: nad ütlevad: "Nüüd ma tõestan seda teile ..." ja hakkavad alluvale argumentide vooga pähe valama. Kuid mõte pole sugugi selles, et inimest veenda asja kasuks! Tagasilükkamine ei tulene tavaliselt sellest, et töötaja oleks millestki valesti aru saanud või ei näe organisatsioonile praktilist kasu. Esiteks ei näe ta isiklikult sellest kasu! Oluline on mõista, et töötajatel on enamasti täiesti erinevad eesmärgid ja eesmärgid: nad ei tulnud äri tegema, vaid selleks, et kuidagi oma palka teenida. Lõppude lõpuks, see EI OLE NENDE ETTEVÕTE!

Kindlasti pead välja selgitama, miks su alluv sinu seisukohta ei aktsepteeri. Mis on mitteaktsepteerimise taga? Lahkarvamused teie vaadetega ettevõtte juhtimise kohta või konkreetse töötaja puhtalt "isekad" huvid ja ambitsioonid, hoolimata sellest, kui ilusaid argumente need on varjatud ("Mulle läheb organisatsiooni hüvanguks" jne)? Lahkarvamus juhtimismeetoditega või isiklik vastumeelsus ülemuse vastu? Siit järeldus: tegutseda tuleb mitte väliste ilmingute (“ta ei saa millestki aru...”), vaid sisemise põhjuse alusel.

Tuleb meeles pidada, et juhi ja alluva vahelised konfliktid pole mitte niivõrd avalikud, kuivõrd varjatud, looritatud. Põhjused on selged – kõik ei julge ju oma ülemusele avalikult vastu hakata. Ja enamasti tekivad need just tellimuste väljastamisel. Ju siis just selles juhtimissuhtluse etapis tungib juht kõige enam teise inimese privaatsusse, s.t. sunnib teda aktiivselt tegema mis tahes toiminguid, mis võivad olla põhimõtteliselt vastuolus tema vaadete, tõekspidamiste ja eluväärtustega.

Paar saladust

Tellimuste tõhususe suurendamiseks soovitavad psühholoogid järgida mõnda lihtsat reeglit. Neid saab tulemuslikult kasutada juhtimispraktikas inimestevaheliste kontaktide tasandil. Esiteks tõsta juhi kuvandit. Teiseks pehmendada sundi vormi, ilma milleta paraku ükski ülemus hakkama ei saa. Kolmandaks, kõrvaldada vastuolud alluvate isiklike soovide ja organisatsiooni eesmärkide vahel.

1. Suhtluspartneri infofondi arvestus

Inimene korreleerib kõik talle adresseeritud sõnad tema enda teabesõnavaraga, mis on moodustatud ainulaadse elukogemuse põhjal. See salvestab paljude terminite tõlgendused. Arusaamatuste vältimiseks on ülemusel alati vaja arvestada alluva intelligentsi, haridustasemega (inimene on 5. klassi või ülikooli lõpetanud) ning oma kõnet vastavalt sellele kohandada.

2. Üks tähendus

Tellimusel ei tohiks olla irooniat ega kahetist tähendust. Lisaks ei tohiks see sisaldada abstraktseid metafoore ega muid kunstilisi kujutisi, mis erinevad inimesed võib tajuda erinevalt. Järjekord peab olema võimalikult konkreetne, välistades topelttõlgendused. Pidage meeles vana ütlust: "Kui millestki võib valesti aru saada, saadakse sellest kindlasti valesti aru."

3. Ärge isikupärastage

Te ei tohiks öelda pealetükkiva tooniga "ma tahan...", "ma vajan...", "Ma ütlesin...", kuna alluva meeles toimub kohe transformatsioon "tahan..."-st sõnaks "tahan...". "Oh, näete, ta tahab...". Tekib emotsionaalne tagasitõmbumine. Juht kannab tahtmatult ametlikud korraldused inimestevaheliste suhete tasandile. Kuid ülemuse isiklik soov ei pruugi täituda ja kui see täitub, on see kuidagi puhtalt formaalne. Eelistatavamad on järgmised valikud: “See on meie ettevõttele vajalik...”, “On parem, kui sa...”, “See on vajalik, et meiega seda ei juhtuks...”. Nii ei ole nõuded seotud suure bossi kapriisiga, vaid organisatsiooni vajaduste ja eesmärkidega.

4. Pea meeles intonatsioon!

Juhtub, et juht ütleb üsna õigeid asju, kuid teeb seda väga ebaviisakalt, agressiivselt ja töötajat solvavalt. Siia kuuluvad käsuga kaasas käivad solvavad naljad alluvale ja iroonilised märkused ja sarkastilised naeratused ning viisakalt tõrjuv korralduste toon ja põlglikud noodid ülemuse hääles... Käskude andmise protsessi kasutatakse sageli ka teise põhjusena, näidata oma üleolekut. Nii püüavad mõned juhid oma psühholoogilisi probleeme oma alluvate kulul ise lahendada.

Sellisel kujul antud käsu mõistmine on alati keeruline. Kogu alluva tähelepanu ei koondu mitte ordu olemusele, vaid suhtumisele tema isiksusesse. Kohe tekib kaitsev emotsionaalne reaktsioon, mis blokeerib aju analüütilise aktiivsuse ja sõnad jäävad peaaegu realiseerimata. Tellimuse mõistmine on blokeeritud. Nii lõi emake loodus meid kõiki: inimese aju suudab samaaegselt töötada kas loogika või emotsioonidega. Pealegi blokeerivad esilekerkivad negatiivsed emotsioonid alati loogilise mõtlemise!

Oluline on, et tellimus täidaks oma funktsiooni ja samas ei traumeeriks töötajat psühholoogiliselt, ei oleks solvav ega solvav. Möödas on ajad, mil alluvad olid tänavale sattumise ohu tõttu valmis taluma kõiki ülemuste vigureid! Just 90ndate teisel poolel hirmutas kvalifitseeritud spetsialiste tööpuuduse tont surnuks. Tänapäeval tegelevad juhid üha enam mitte lahkunud “halli massiga”, vaid ambitsioonikate, ambitsioonikate töötajatega, kes teavad oma väärtust. Intellekti, hariduse või töökogemuse poolest ja üldiselt ei pruugi alluv inimesena, üksikisikuna olla juhist kuidagi madalam ja ületab teda sageli igas mõttes. Ülemuste ähvardused ja vallandamise väljavaade ei hirmuta neid sugugi. Seetõttu on kogenud juht huvitatud ennekõike pehmetest juhtimismeetoditest, mis säästavad alluva uhkust. Mitteagressiivse, mittesolvava õhkkonna loomine loob vastastikuse usalduse ja koostöö soodsa psühholoogilise kliima.

Samuti ei tasu unustada, et töötaja, kes on ülemuse liiga karmi käitumise peale solvunud, võib üritada kätte maksta. Näiteks mitte väga ammu ühe suure venelase töötaja ravimifirma, olles nördinud oma ülemuse nigelatest harjumustest, ei leidnud ta kättemaksuks midagi paremat, kui teavitada asjassepuutuvaid ametkondi oma ettevõtte “töö iseärasustest”. Tulemuseks on kohtuprotsess koos kõige sellega kaasnevaga. Muidugi pole keegi kaitstud "suudmiste" eest, kuid juht peaks siiski ettevaatlikult käituma nendega, kellel on juurdepääs konfidentsiaalsele teabele, et mitte provotseerida "seadistust".

5. Ei mingit negatiivsust!

Käsk ei tohiks alata negatiivsete sõnadega, et mitte kujundada alluvas negatiivset hoiakut juba enne, kui ta selle sisu teada saab. Taju ei tohiks toimuda negatiivsel emotsionaalsel taustal (vt eelmist lõiku). Samal põhjusel ei saa korralduse andmist kombineerida kriitikaga ega rääkida üheaegselt eesseisva töö olemusest ja töötaja isiklikest või ametialastest puudustest. Tellimuste vormistamisel tuleks vältida kriitilisi “maitseaineid” nagu “Tee ära, aga mitte nii nagu eelmine kord...”.

6. Reegel „Õigenimi”

Alati eelistatakse alluva poole nime ja isanime järgi pöördumist näota pöördumisele: "Hei, kuidas läheb...". Inimese jaoks pole meeldivamaid helisid kui tema nime kõlad, ütlesid muistsed. Inimese nimepidi pöördumine rõhutab austust tema isiksuse vastu, tekitab kaudselt rahulolutunnet, positiivseid emotsioone (mis, muide, alati ei realiseeru) ja selle tulemusena äratab kiindumust positiivsete emotsioonide allika vastu. Psühholoogid on leidnud, et hoolimata muudest võrdsed tingimused alluvad võtavad kergemini vastu selle juhi korraldusi, kelle suhtes nad on positiivselt meelestatud, ja palju sagedamini lükkavad tagasi (väljakutsuvad) selle nõudmised, kelle suhtes neil on antipaatia.

7. Komplimentide kasutamine

Kui alluv on tugevalt negatiivne, võivad juhid püüda vestluse alguses vastupanu vähendada kiituse või komplimentidega. Kõige tõhusam kompliment on kompliment, millega kaasneb väike antikompliment iseendale (eriti nende töötajate puhul, kellel on eeldatavasti antipaatia oma ülemuse suhtes). Näide: „Kuidas teil õnnestub need probleemid nii kiiresti lahendada? Veetsin eile kaks tundi ja sa said kümne minutiga kõik korda. Palun tehke rohkem ja..." Loomulikult meeldib igale töötajale konkreetses asjas parem välja näha kui tema ülemus. Eriti kui ülemus ise seda rõhutab. Nii rahuldatakse inimese tunnustusvajadus.

Tuletan meelde, et komplimenti peetakse VÄIKESEKS liialduseks reaalsetest eelistest, mida vestluskaaslane endas näeb või näha tahab. See eristab komplimenti ebaviisakast meelitusest, millel on palju suurem tõenäosus tagasi lükata. Kõik inimesed armastavad kiitust. See rahuldab nende vajaduse positiivsete emotsioonide järele. Ja positiivsed emotsioonid, nagu juba mainitud, tekitavad kalduvuse nende allika suhtes. On soovituslik efekt.

Kahjuks on meie riigis välja kujunenud alluvate üsna karmi kohtlemise traditsioon. Paljudele juhtidele ei meeldi töötajat kiita, eriti avalikult. Nad kardavad "üle kiita" või "rikkuda". Palju sagedamini kasutavad meie ülemused manitsemist ja hirmutamist, püüdes töötajaid sel lihtsal viisil "motiveerida". Samas on ammu kindlaks tehtud, et õrnad “silitamise” meetodid stimuleerivad tööd palju paremini kui solvamised ja karistused.

8. "Rüütli käik"

Kui on oodata passiivset või aktiivset vastupanu korraldusele, on parem mitte anda käsku "peapealt", vaid kasutada keerulist lahendust: kõigepealt küsige nõu alluvalt. Midagi nagu "Mida sa arvad...?" ja nii edasi. Kui inimesega konsulteerib keegi kõrgemal hierarhia tasandil, tekitab see alati enesest lugupidamise tunde, millega kaasnevad loomulikult positiivsed emotsioonid, mis assotsiatsiooniseaduse järgi on seotud nende allikaga. Selline taktika tagab juhile töötaja lojaalsuse ja tänulikkuse. Kuid seda meetodit ei saa kõigiga kasutada ja see kaotab aja jooksul oma mõju. On inimesi, kes ei hinda heldeid žeste. Nad võivad ekslikult pidada "inimlikku" suhtumist neisse juhi nõrkuse ja võimalusega "pea peale istuda".

9. Küsimuste vorm

Enamasti tajuvad alluvad kõige paremini käskude küsitlevat vormi. Kõik saavad aru, et ülemuse palve on varjatud käsk, kuid sellise vormiga on psühholoogiliselt keerulisem keelduda: “Kallis V.V., kas sa saaksid homme...?”, “Kas oleksite nõus...?”, “Kas teil on Kas teil on võimalus...?"

10. Isikliku hüve reegel

Tellimust täidetakse palju tõhusamalt, kui alluv näeb selles mitte ainult kasu organisatsioonile, vaid ka kasu endale isiklikult. Kui inimene töötab ilma isikliku huvita, teeb ta ainult nii palju, kui on vajalik (C), et oma ülemuste nõudmisi formaalselt rahuldada.

Aerobaatika

Parimal moel teeb töötaja seda, mida ta ise vajalikuks peab, mitte seda, mida ülemused käsivad (teada, et see ei lange alati kokku). Seetõttu on soovitav, et alluv ise teeks juhi plaanile vastava otsuse. Viimase ülesanne on sundida töötajat iseseisvalt tegutsema ja aidata tal iseseisvalt õigeid järeldusi teha. Ideaalis ei peaks juht käskima, vaid looma olukorra, kus alluv ise jõuab soovitud otsuseni. See esindab spetsiifilist juhtimisstiili – juhi ja tema alluvate vahelise suhtluse spetsiaalselt organiseeritud protsessi. Läänes on see stiil praegu väga populaarne. Töötajate juhtimine on üles ehitatud selliselt, et nad tegutsevad praktiliselt iseseisvalt, jäädes samal ajal juhi-mentori järelevalve alla. Selline vaatlus sisaldub igapäevases ärisuhtluses juhtide ja alluvate vahel: nõupidamine koosolekute ajal, läbirääkimised, pidev töötajate tööülesannete täitmise jälgimine jne.

Loomulikult eeldab see head psühholoogia tundmist ja alluvate motivatsiooni. See on tõeline kunst tippklass inimeste juhtimine, kes sel juhul tunnevad end täiesti iseseisvana. Usaldus, mida nad tunnevad, ja austus oma alluvate vastu on parim motivatsioon nende tõhusaks tööks. Ja nad on valmis tööle minema, proaktiivsemad ja oma tööga rahulolevamad.

Kahjuks praegusel arengutasemel juhtimis- ja ärikultuur meie riigis ei tajuta seda juhtimisstiili kui midagi vähemat kui Ulme. Kahjuks. Seetõttu saab meie tingimustes soovitud olukordade loomise läbi viia näiteks lihtsalt küsimuste ahela esitamisega, mis võimaldab meil vestluspartneri soovitud lahenduseni juhtida. Järjestikuste küsimuste loogika on selline, et iga vastuse järel vastaja vabadusastmete arv aheneb, sest igale küsimusele vastates määrab inimene oma positsiooni ja temast saab eelmiste vastuste vang.

Näiteks peate andma ülesande hooletule töötajale, kes (see on kogemusest teada) hakkab kindlasti nördima, tõestama, et see ei kuulu tema tööülesannete hulka jne. Siin on võimalik dialoogivalik:

Pealik: "Muidugi olete tuttav ametijuhendiga, mis kirjeldab teie töökohustusi?"
Alluv: "Mmm-jah, muidugi."
Pealik: "Sel juhul peate teise jaotise neljanda lõigu viiendat lõiku hästi meeles pidama?"
Alluv: "Uh-uh, mis see on?"
Pealik: “See punkt on otse sulle adresseeritud: sa pead tegema...” (antakse korraldus ja määratakse tähtaeg).

Hooletu alluv on muidugi uus töö kirjeldus, ja kui ma seda kunagi lugesin, unustasin selle sisu ammu. Kuid ta ei julge oma ülemusele "ei" öelda. Ja öeldes "jah", lõikab ta maha oma taganemistee.

Mõjutamise sihtmärk võib olla ka erinev isikuomadused alluv: ambitsioon, ambitsioon, soov tõestada oma eksklusiivsust, temperamendi ja iseloomu omadused jne. Nende ridade autor oli kord tunnistajaks olukorrale, kus osakonnajuhataja ütles oma töötajale: “Vassili Ignatjevitš, teil on vaja täita üks ülesanne. Ma ei varja seda, see on väga raske ülesanne. Seetõttu ei saa te seda ilmselgelt teha (läbipaistev vihje: öeldakse, mitte teie kvalifikatsiooniga...). Kellele teie kolleegidest saab seda teie arvates usaldada? Ambitsioonikas ja ambitsioonikas töötaja, kes armastab oma ülemusele kõiges vastuollu minna ja otsib võimalust näidata, et ülemuseks oleks tulnud määrata just tema, mitte praegune, lööb koheselt lõkkele:

Millest? Ma saan ka hakkama!
- Kas sa teed nalja?
- Ei, ma ei tee nalja. Ma tean, kuidas kõik kiiresti tehtud!
- Kas tõesti?
- Täpselt!
- Vau! Fantastiline! (ülemus teeskleb siirast üllatust)
- 3 päeva pärast toon teile tulemuse!
- Sa oled lihtsalt suurepärane! Aga suur tänu! Mu hingelt on raskus tõstetud! 3 päeva pärast teatage valmimisest! jne.

Sellise ülesande "ebaõnnestumine" tähendab oma täieliku ametialase ebaõnnestumise tunnistamist, nii et töötaja läheneb sellele ülesandele palju vastutustundlikumalt kui tavaline juhtkonna korraldus, mis antakse "ülevalt".

Järeldus. Mida saate Jaapani samuraidelt õppida?

Iidsetel aegadel täiustasid Jaapani samuraid oma sõjalisi oskusi, sooritades pidevalt eriharjutusi. Samuraimõõga omamine jagati eraldi tehnikateks, mida hoolikalt harjutati kuni meisterlikkuse saavutamiseni: täiuslikkus, automatism, teostamise lihtsus ja lihtsus.

Ka inimeste juhtimise kunst nõuab pidevat treenimist. Käsu andmise oskus seisneb ülalloetletud tehnikate doseeritud ja diferentseeritud kasutamises. Pole raske aru saada (ka selle artikli abil), millised on vajalikud oskused. Kuid mõistmine ei tähenda oskuste valdamist! Teadmine ja oskamine ei ole sama asi! Ideid saab täna hõlpsasti õppida ja homme unustada. Ainult kannatlikkuse ja harjutamisega saate neist aru. Pidage meeles: samurai oskused nõuavad, et iga mõõgatehnika oleks lihvitud täieliku täiuslikkuseni!

Mida mitte teha, et mitte kaotada töökoht? Vaatleme alluvate peamisi vigu, simuleerides olukordi ülemuste ja töötajate poolt. Millised on 7 viga, mis võivad teile töö maksma minna?

Tervitasid riided

Sina:“Olen alati uskunud, et tööl ei pea kenasti riietuma, peamine on vastutustundlik suhtumine oma tööülesannetesse. Seetõttu panin selga selle, mis hommikul käepärast.”

Ülemus:"Ma kahtlen, et inimene, kes on oma suhtes nii hoolimatu välimus, oskavad oma ülesandeid vastutustundlikult täita, ju tossude ja teksadega tööle ilmuda on lihtsalt sündsusetu!

Välimus on teie karjääri oluline osa. Järgige riietumisstiili, ärge lubage hooletust ja lohakust.

Kuid siin on peamine asi mitte üle pingutada. Liiga kallid riided ja ehted pane kõrvale kuni firmapidu, sellega ei pane te ebamugavasse olukorda oma kolleege ja juhti, kes ei saa endale lubada tippasjade riietamist.

Käsuahela tähtsus

Sina:“Mulle on mu ülemus inimesena alati meeldinud ja plaanisin temaga sõbraks saada. Hiljuti kutsus ta mind oma kontorisse, et aidata teda arvutiga. Otsustasin, et on aeg temaga lähedasemaks saada ja rääkisin talle oma mehega tekkinud tülist. Mingil põhjusel tegi ta kõik, et ma tema kontorist kiiresti lahkuks.

Ülemus:«Palusin hiljuti ühel alluval arvutiga abiks olla ja ta ütles mulle seda isiklik ajalugu et pidin punastama. Aga temal ja minul on ainult ärisuhe! Ta osutus äärmiselt häbematuks. ”

Hea töötaja oluline reegel on tuttavlikkuse ja alluvuse austamise lubamatus. Jätke lugusid oma isiklikust elust kolleegidele.

Ärge sattuge meie endi võrku

Ülemus:"Mulle on alati meeldinud tüdrukud, kes oma "ilu" kõigile vaatamiseks välja panevad. Ja ma olin ärritunud, kui nägin tema lehel liiga paljastavaid fotosid oma töötajast, olen temas pettunud.

Ärge unustage, et teie ülemused võivad proovida teie profiile Internetist leida, seega on parem teha need kättesaadavaks ainult teatud inimeste ringile.

Lõunasöögiks sobib hästi lusikas

Sina:«Tihti luban endal meie ülemuse eest põgeneda ega pea selliseid tegusid halvaks. Jõuan oma tööga valmis saada lühema ajaga, kui selleks on ette nähtud. Niisiis, miks mitte varem lahkuda või hiljem tulla, ma teen ikka tööd!”

Ülemus:"Ma arvan, et pean ühe oma alluvaga kiiresti hüvasti jätma. Tema kadumisi tema töökohast hakkasin avastama juba ammu, kuid olin neile lojaalne. Hiljuti oli mul kiiremas korras vaja hommikul kõik töötajad kokku saada, kuna mõned tähtsad inimesed olid kohale jõudnud. Häda-alluv Pidin pool tundi ootama. Lisaks hilinemisele rikkus ta ka ettevõtte mainet.

Minema tööaeg või hilinemine juhti hoiatamata on suur viga, mille eest karistatakse sageli vallandamisega.

Isegi kui olete üks neist parimad töötajad, olge täpne ja ärge kuritarvitage ülemuste usaldust.

Oma eesmärk

Sina:«Lahkusin eelmisest töökohast tõelise skandaaliga. Olles saanud uue töökoha, rääkisin rõõmsalt ja värvikalt skandaalsest vallandamisest. Arvasin, et selline lugu äratab minu vastu kaastunnet, kuid pärast seda lugu hakkasid kõik mind halvasti vaatama.

Ülemus:“Ma palkasin tüdruku ja olin alguses temaga rahul. Kuid teisel päeval kuulsin teda rääkimas eelmisest töökohast vallandamise põhjustest, ja ta valas välja suur summa mustus sellel organisatsioonil. Ja ta ei kõhelnud oma endist ülemust solvata, puudutades väga isiklikke detaile. See on rõve"!

Peal uus töökoht peate jälgima, mida ütlete: ärge kritiseerige eelmist juhtkonda ja töökohta. Kui proovite end sel viisil kaunistada, võib see anda vastupidise tulemuse.

Ma ei taha ega taha

Sina:“Olen otsekohene inimene ja kui mulle tööl midagi ei meeldi, pole mul üldse piinlik sellest ülemusele rääkida. Eriti kui see nõuab mul lisaaega või midagi, mille eest ma palka ei saa. Seega, kui ma ei taha töötada, ütlen seda otse.

Ülemus:«Arvan, et ühe alluva vallandamine on vältimatu. Esiteks keeldub ta tegemast kõike, mille eest ma talle ei maksa. Ma saan aru, et töö on töö, aga tuleb püüda inimeseks jääda ja aidata! Ja teiseks ignoreerib ta isegi olulisi ülesandeid, mille eest ta raha saab, ega kõhkle ebaviisakalt keeldumast, kuigi mina olen siin boss!

Kategooriline töötamisest keeldumine: "Ma ei saa", "Ma ei taha", "Ma ei taha" on halb mõte. Kui te pole millegagi rahul, peate seda delikaatselt selgitama.

Ja kui teile ei meeldi teie töö, on parem sellest täielikult loobuda, et mitte teisi ja ennast piinata.

On aeg äri teha

Sina:“Minu töö on üksluine ja saan selle eest palka, mistõttu luban endale sageli pausi kohvitassi ja kolleegiga isiklikuks vestluseks. Ülemus ei räägi mulle midagi ja ma pean oma käitumist normiks.

Ülemus:«Hiljuti läksin koridori ja nägin nördinud klientide rida. Selgus, et töötaja puudus oma töökohalt ja vestles meeldivalt kõrvalkontoris kolleegiga. Pidin talle meelde tuletama, et puhkamiseks oli eeskirjaga kehtestatud tehniline paus. Järgmine kord jätan su boonusest ilma!”

Tegevust, mis toob kaasa vallandamise, võib pidada töölt kõrvale hiilimiseks. Tööl peaksite püüdma teha ainult asjakohaseid asju.

Kõik isiklik tuleks kuni vaheajani kõrvale jätta, isegi kui keegi ei noomi.

Raamatu lugemise põhjal

Kuidas seda öelda esmakordsetele juhtidele: võidusõnad ja strateegiad oma meeskonna enesekindluse teenimiseks

Jack Griffin
Prentice Hall Press 2010

Algaja juhi jaoks pole oluline ainult andekus ja töökus, vaid ka oskus alluvatega suhelda. Juht, kes ei oska oma sõnumit töötajatele edastada, on nagu kala, kes ei oska ujuda.

Mida peaks siis tegema äsja uuele ametikohale asunud juht? Parim väljapääs on lugeda Jack Griffini imelist raamatut, mis kirjeldab kõige olulisemaid võtteid alluvatega suhtlemiseks. Autor selgitab asjatundlikult, mida ja kuidas peaks juht tööl ütlema, milliseid sõnu ja žeste kasutada ning milliseid vältida.

Kes ei suuda suhelda, ei oska juhtida.

Iga juht peab ennekõike oskama suhelda alluvatega. Tõhus suhtlus sõltub suutlikkusest nendega rääkida juhtimiskeeles, mis hõlmab mitmesuguseid verbaalseid ja mitteverbaalseid suhtlustehnikaid. Eelkõige on juht kohustatud jälgima oma näoilmeid ja žeste, kuna suhtluses ei tähenda need vähemat kui sõnu.

Negatiivsete mitteverbaalsete signaalide saatmisega lakkab juht alluvaid inspireerimast ja motiveerimast. Rahuliku jõu tunde edasiandmiseks kontrolli oma käitumist suhtlemisel. Ära pabista ega haiguta. Et huvi üles näidata vestlusele noogutage ja kallutage vestluskaaslase poole. Tervituskäepigistus ei tohiks olla liiga tugev, kuid mitte ka nõrk. Rääkides proovige mitte puudutada oma nina, kõrvu ega silmi, sest need žestid annavad märku teie ebakindlusest. Pea sügamine näitab segadust. Ärge unustage naeratada.

Ärikeeles rääkimine

Juhtimiskeele valdamine võimaldab uuel juhil võita alluvate seas usaldust ja autoriteeti. Küll aga peab ta oskama ärikeelt, mille põhimõisted on raha ja aeg. Töötajatega vesteldes kasutage sagedamini selliseid mõisteid nagu "kulutatud raha" ja "teenitud raha", "kulutatud aeg" ja "säästetud aeg". Juhi ja tema alluvate vahelise suhtluse aluseks peaks olema kümme põhimõtet:

Vastutus. Ühtegi projekti ei tohi alustada enne, kui on leitud inimene, kes selle elluviimise eest vastutab.

Koostöö. Selleks, et meeskond saavutaks oma eesmärgid, peavad töötajad töötama ühe meeskonnana.

Otsuste tegemine. Juhid peavad iga päev langetama raskeid otsuseid – see on nende töö põhiolemus.

Ärieetika. Inimestel, kes ei soovi rangelt järgida eetilisi standardeid, pole äris kohta.. Praktiline väärtus. Hinda kainelt ideid, ettepanekuid ja projekte.

Töö kvaliteet. Julgustage oma alluvaid kvaliteetset tööd tegema.

Haridus. Õpetage inimesi kogemustest õppima. Rõhutage pidevalt, et nad peavad midagi "õppima", "hoolsalt mõistma" ja "välja mõtlema".

Missioon. Selge ettekujutus sellest ühine eesmärk ettevõte sunnib töötajaid individuaalseid ülesandeid vastutustundlikumalt võtma.

Esitus. Julgustada töötajaid professionaalselt arenema.

Laitmatus. Ettevõttel, mis ei pürgi oma tegevuses tipptaseme saavutamise poole, pole tulevikku.

Kas sa kuulad?

Tõhus suhtlemine eeldab vestluskaaslaste oskust üksteist kuulata. Juht ei saa endale lubada olla diktaator. Ta vajab elavat dialoogi oma töötajatega, kui soovib nende koostööd saavutada. Alluvaga vesteldes demonstreeri žestide ja miimikaga, et kuulad teda tähelepanelikult. Vältige käte ristamist üle rinna või nende asetamist puusadele. Korrake aeg-ajalt seda, mida teie vestluskaaslane ütleb. Näiteks kui töötaja ütleb: "Soovitasin tal osta võimsama arvuti", siis võib teie reaktsioon olla järgmine: "Seega soovitasite tal osta võimsama arvuti? Pole paha mõte." Järgige ka mõnda muud juhist:

Kallutage rääkides veidi ettepoole. See näitab teie vestluskaaslasele, et olete vestlusest huvitatud.

Ärge raputage pead. Vestluspartner võib arvata, et väljendate eriarvamust.

Säilitage silmside. Vaadake hoolikalt oma vestluskaaslast.

Ärge langetage lõua. Langetatud lõug on märk kaitsereaktsioonist.

Jälgige oma vestluskaaslase hingamist. Kiire hingamine on ärevuse märk.

Uue juhi esimene päev

Uue juhi käitumine ei tähenda töötajatele vähemat kui tema sõnad. Teie edu ülemusena sõltub suuresti sellest, kui põhjalikult te oma esimeseks tööpäevaks valmistute. uus positsioon. Kõigepealt tutvu põhjalikult oma uue ettevõtte tegemistega. Kui tulete tööle, ärge kiirustage oma kontorisse pensionile minema. Jalutage kontoris ringi ja kohtuge oma alluvatega. Küsige neilt, milliste projektidega nad praegu töötavad. Ärge proovige rutiini kohe muuta. Arutage töötajatega üksikasjalikult ainult neid küsimusi, milles olete hästi kursis. Kui te pole kindel, et valdate teemat hästi, on parem vaikida.

Mõelge oma esimesele ärikohtumisele hoolikalt läbi. Kui on teie kord rääkida, tehke mõneks sekundiks paus, et kohalviibijad saaksid teile tähelepanu pöörata. See paus annab neile aega valmistuda teid kuulama. Alustage rääkimist alles pärast silmside loomist teie ees istuvate inimestega.

Oma alluvatega üks-ühele suheldes kasutage sõnu ja väljendeid, mis hõlbustavad vastastikust mõistmist. Näiteks kui töötaja räägib ebameeldivast olukorrast, siis öelge talle "Tundub, et teil on probleem" asemel: "Ma näen, et meil on probleem." Seda tehes annad alluvale teada, et oled valmis talle appi tulema.

Kuidas suhtluses selgust saavutada

Suheldes töötajatega kirjalikult, suhtle selgelt, selgelt ja asjalikult. Nendega vesteldes keskenduge väärtustele, mida jagate – see äratab neis huvi. Kui nõuate alluvatelt teatud teabe esitamist, selgitage alati, millist tüüpi andmeid vajate ja millise aja jooksul. Personali juhendamisel pidage meeles, et kõik teie juhised peavad vastama viiele küsimusele: kes, mis, millal, kus ja miks. Ärge püüdke kontrollida oma alluvate iga sammu. Teie juhised ei pea olema sõnalised – esitage need samm-sammult juhiste kujul kronoloogilises järjekorras. Proovige oma tööd kirjalikult reguleerida, unustamata märkida iga uue reegli rakendamise praktilist kasu.

Töötajad saavad paremini hakkama, kui suhtlete nendega sellistes keeltes nagu "tugi", "räägime koos", "mõtleme koos" ja "peame võtma vastutuse". Mõned sõnad ja fraasid on parem oma sõnavarast välja jätta, näiteks "täielik segadus", "suur viga", "puudus", "katastroof" ja "ebakompetentsus". Kui määrate oma alluvatele ülesande, struktureerige vestlus järgmiselt:

Kirjeldage üksikasjalikult eesmärki, mida soovite saavutada.

Selgitage, kuidas selle eesmärgi saavutamine ettevõttele kasulik on.

Selgitage, kuidas see eesmärk sobib ettevõtte üldise strateegiaga.

Loetlege ülesanded, mis tuleb eesmärgi saavutamiseks täita.

Jaotage need ülesanded üksikuteks ülesanneteks.

Määrake need ülesanded konkreetsetele töötajatele.

Selgitage, mida on vaja teha ja millise aja jooksul iga ülesande täitmiseks.

Kaaluge indikaatorite süsteemi, mis aitab teil jälgida iga ülesande edenemist. Töögraafikut planeerides ole võimalikult konkreetne. Näiteks võib ülesanne olla järgmine: „Intervjueerige kümmet klienti kolmandaks juuniks.”

Coaching ja mentorlus

Hea juht mitte ainult ei jaga ülesandeid, vaid võtab endale ka treeneri ja mentori rolli. Nendel juhi olulisematel funktsioonidel on vaja vahet teha. Coaching on keskendunud konkreetse oskuse või oskuse arendamisele. Juhid tegutsevad sageli treeneritena, selgitades alluvatele oma eesmärke, eesmärke ja kohustusi. Mentorlus põhineb individuaalsel kokkuleppel õpetajana tegutseva juhi ja tema alluva vahel, kelle ta võtab määramata ajaks oma tiiva alla. Mentor juhendab teda Professionaalne areng, jagab oma kogemusi ja aitab luua kasulikke ärisidemeid. Lisaks aitab mentor mentiil sõnastada mentii probleeme ja ideid. Mentori ja mentii kohtumised peaksid toimuma regulaarselt vastavalt eelnevalt kindlaksmääratud ajakavale. Treenerina või mentorina julgustage töötajaid seadma olulisi eesmärke, mille saavutamiseks on vaja tõsist pingutust.

Treenerid peaksid oma sõnavaras kasutama julgustavaid sõnu ja väljendeid, nagu "alustame uuesti", "saage sellest üle" ja "võtke initsiatiiv". Samuti on fraase, mida ta peaks vältima, näiteks "tee lihtsalt seda, mida sulle öeldakse" või "Ma olen teie boss".

Positiivse suhtumise tähtsus

Juht peab pidevalt kiirgama optimismi, sisendama oma alluvatesse rõõmsat suhtumist ja usku edusse. Proovige kõike otsida positiivseid külgi. Võtke harjumus öelda "probleem" asemel "väljakutse", "kriitika" asemel "arvamus", "kulu" asemel "investeering". Arutades töötajatega nende töö tulemusi, näidake neile, et hindate nende pingutusi ja jätke kriitika hilisemaks. Ei tasu loota, et töötaja saab kohe aru kõigest, mida talle räägid. Seetõttu peaksite vestluses regulaarselt küsima, kas talle on kõik selge. Teie suhtlusstiil võib meeskonna moraalile nii positiivset kui ka negatiivset mõju avaldada. Pidage alati meeles, et juhi ülesanne on innustada oma alluvaid tegema oma tööd veatult. Näita üles kirge selle vastu, mida teed. Ärge vaikige probleeme, vaid rääkige neist avalikult, unustamata pakkuda võimalusi nende lahendamiseks. Iga juht peaks teadma, kuidas probleemsete töötajatega toime tulla. Probleemseid töötajaid on neli peamist tüüpi, millest igaüks nõuab erilist lähenemist:

• Pahad. Selliste töötajatega on parem kirjavahetust pidada e-mail, mitte suhelda isiklikult, et mitte konflikti esile kutsuda.
• Passiiv-agressiivse käitumisega töötajad. Nende töötajate puhul on suurepärane see, et nende peale ei saa loota. Sellistele inimestele meeldib rääkida oluline töö: "Kõik saab korda!", aga nad ei tee seda õigesti. Juht peab pidevalt jälgima selliste töötajate töö kvaliteeti. Ärge püüdke mõista nende psühholoogiat, vaid laske neil töötada nii, nagu nad peaksid.
• Kroonilised kaebajad. Ignoreeri selliste töötajate rahulolematust, kui nad oma kohustustega toime tulevad. Ärge võtke nende kaebusi südamesse. Selliste inimestega suheldes on oluline järgida põhimõtet: "Töö on esikohal."
• Ebaviisakas inimesed. Te ei tohiks sallida inimesi, kes teisi verbaalselt solvavad. Kõrvaldage needussõnad oma kõnest. Selliste töötajate jahutamiseks tehke neile õigeaegselt märkusi.

Mõnikord sunnivad asjaolud alluvate taotlustele vastates "ei". Sel juhul järgige mõnda lihtsat soovitust:

• Rääkige selgelt, et inimene ei ootaks teilt asjata positiivset vastust.
• Selgitage oma keeldumise põhjuseid.
• Paku midagi vastutasuks. Liikuge arutamisest selle üle, mida ei saa teha, selle üle, mida saab teha.
• Kui ütlete "ei", olge järjekindel. Püüdke töötaja taotlust vähemalt osaliselt rahuldada.

Ideaalseid juhte pole olemas – me kõik teeme aeg-ajalt vigu. Kui teete vea, tunnistage oma süüd oma alluvate ja ülemuste juuresolekul. Enesepiitsutamisest ei tasu siiski end lasta. Olge vea tagajärgede hindamisel objektiivne. Võtke meetmeid selle parandamiseks. Pole midagi hullemat, kui lükata oma ebaõnnestumises süüdi kellelegi teisele.

Koosolekute pidamine

Igal koosolekul peaks olema päevakord, mis peaks näitama selle eesmärki ja loetlema arutatavad küsimused. Otsustage eelnevalt, kui palju aega igale päevakorrapunktile eraldate. Koosolekul ei tohiks olla rohkem inimesi kui vaja. Kui kavatsete koosolekut pidada briifingu eesmärgil, ei tohiks osalejate arv ületada 30. Kui koosolekul on päevakajalised teemad, siis piisab 12 osalejast. Kui otsite nendele probleemidele lahendust, võtke kokku kuni 5 inimest. Kui aga koosolek toimub töötajate motivatsiooni tugevdamiseks või väljapääsu leidmiseks kriisiolukord, osalejaid peaks olema nii palju, kui ruum mahutab. Ärikohtumine peab sisaldama üheselt mõistetavat üleskutset tegevusele, näiteks: "Ülesanded X, Y ja Z tuleb viivitamatult täita." Koosoleku läbiviimine formaadis ajurünnak, keskenduge järgmisele plaanile:

Määrake teema või eesmärk.

Julgustage osalejaid väljendama mis tahes ideid, ükskõik kui kummalised need ka ei tunduks. Hoidu kriitilistest kommentaaridest.

Paluge ühel osalejal oma ideed tahvlile üles kirjutada, et kõik näeksid.

Järgmistel koosolekutel arutage valitud ideid üksikasjalikult.

Juht ei ole nii lihtne amet. Oletame, et lõite oma ettevõtte ja palkasite töötajaid. Või on teid edutatud juhtivale kohale. Palju oleneb sellest, kuidas te oma alluvatega suhteid õigesti loote. Seetõttu tuleb olla juhtimiseks valmis ja osata personaliga käituda.

Juhendi tüübid

Alluvate juhtimiseks on kaks peamist süsteemi. Esimest neist nimetatakse demokraatlikuks, teist - käsu- või autoritaarseks.

Demokraatlik süsteem eeldab lühemat distantsi juhi ja alluvate vahel. Juht kasutab eelkõige veenmismeetodeid. Autoritaarne süsteem hõlmab töötajatele selgete juhiste andmist, mida nad on kohustatud järgima.

Esimesel juhul on töötajatel initsiatiiv, teisel mitte. Mida on parem kasutada - igaüks valib ise. Kuid soovitame siiski otsida kuldset keskteed. Sa ei saa meeskonnale liiga palju survet avaldada ega eirata alluvussuhteid. Esimesel juhul hakkavad nad sind kohe vihkama, teisel juhul istuvad nad sulle kaela.

Tundke oma alluvate elu vastu huvi ja kuulake neid

Hea juht teab alati mida tähtsaid sündmusi esinevad tema alluvate elus: pulmad, sünnipäev, lapse sünd. Küsige märkamatult, kuidas teie töötajatel läheb. Näete - nad on rahul.

Kui nad tulevad teie poole kaebusega, kuulake lihtsalt lõppu ilma töötajat segamata. Lihtsalt häälestuge mõistmisele. Võib-olla piisab sellest probleemi osaliseks lahendamiseks.

Tasu ja karistus

Kindlasti peab olemas olema preemiate ja karistuste süsteem. Lisaks tuleks seda kohaldada võrdselt kõikidele töötajatele. Seda on kõige raskem rakendada, kui teie alluvate hulka kuuluvad sugulased, sõbrad või isegi lähedane.

See viib mitmete oluliste järeldusteni. Esiteks ei ole soovitatav palgata lähedasi inimesi - objektiivsust on raske säilitada. Teiseks ärge kunagi alustage kontoriromaane - olete pidevalt sõltuv. Ja kui romantika ebaõnnestub, on olukord üks ebameeldivamaid.

Meeskond näeb alati ülekohut, mida ülemus teeb. Igaüks peaks mõistma, et kui nad teevad head tööd, saavad nad tasu, kui nad teevad halba tööd, siis karistatakse. Ja kui kõik on ebaõiglane, ei näe te autoriteeti.

Karistuste ja preemiate süsteemi asjatundlikuks rakendamiseks peate keskenduma teatud objektiivsetele tulemuslikkuse kriteeriumidele. Seetõttu on vaja väga hästi teada, mida see või teine ​​töötaja tegi. Mõnikord on raske selliseid kriteeriume paika panna, aga kuna oled juht, siis tuleb need välja mõelda ja igale töötajale edastada.

Kuidas noomida ja kuidas kiita?

Mis puudutab rahulolematuse suulist väljendamist, siis seda tuleks teha ainult isiklikult. Kui töötajat kolleegide seas noomida, siis teda alandatakse ja tõenäosus, et ta sellest tulenevalt hästi töötab, kipub nulli minema. Võib-olla ainult korraks, kartes uuesti alandada. Seetõttu on näost näkku vestlus kõige tõhusam. Aruandes peate üksikasjalikult selgitama, millise vea töötaja tegi ja mida ta saab selle parandamiseks teha.

Vastupidi, tõhusam on töötajat avalikult julgustada. Soodustus ei pea olema rahaline, kui see on teie ettevõttele kulukas. Kiitus võib olla suuline või premeerida töötajat vaba päeva võtmise õigusega.

Kas alluvate peale on võimalik karjuda?

Peaaegu kõik ülemused on mingil hetkel oma alluvate peale häält tõstnud. Selle meetodi eeliseks on see, et see võib tegelikult tõsta töötajate tootlikkust. Kuid kui kasutate pidevalt karjumist, on selle efektiivsus null.

Karjudes saad midagi saavutada vaid sellelt töötajalt, kes saab aru, et sa ei kiida tema isiksust, vaid tööd. Selliseid inimesi on väga vähe, seega soovitame olla reserveeritud.

Ülaltoodud näpunäidete rakendamine võimaldab teil säilitada meeskonnas normaalse õhkkonna ja omandada töötajate autoriteedi.

1. Määrake alati ainult selgelt määratletud ülesanded. Töötajad peavad hästi aru saama, mida neilt nõutakse. Samal ajal võite mõnikord sundida seda või teist töötajat oma kutseoskusi täiendama, andes talle ülesande "võimaluse piiril". Kuid selline ülesanne peab olema teostatav.
2. Plii. Töötajad ootavad teilt aktiivset tegevust ja kui te seda ei tee, siis pole tootlikkust üldse ja teie autoriteet juhina langeb. Hinnake regulaarselt oma töötajate töö tulemusi: nad ootavad seda.
3. Ärge andke valmislahendusi. Kui alluv küsib sinult nõu, pole vaja valmislahendust postitada. Peame ta õigetele mõtetele suunama.
4. Ärge vedelege ringi. Ülemus, kes ei tee muud, kui käib kontoris ringi ja joob kohvi, kaotab autoriteedi väga kiiresti.

Video

Videost saate teada juhi ja alluvate vaheliste suhete tüüpide kohta.