راهبرد رشداولین بار توسط Ansoff توضیح داده شد. او همچنین الگویی برای رشد شرکت ساخت. شامل پنج مرحله است:

1. مرحله برنامه ریزی. 2-مرحله اولیه.

3 مرحله نفوذ

4. رشد سریع.

5. مرحله انتقالی.

استراتژی اولیه. هدف استراتژی اولیه رشد متوسط ​​است تا اطمینان حاصل شود که شرکت به کارایی مطلوب می رسد. مدیریت نسبت به سرعت بخشیدن به سرعت توسعه هوشیار است و تلاش می کند تا اطمینان حاصل کند که گلوگاه ها شناسایی و حذف می شوند تا همچنان به موقعیت تهاجمی مداوم در بازار ادامه دهند. همانطور که قبلا ذکر شد، مدیریت باید برای این واقعیت آماده باشد که در مرحله اول ممکن است مشکلاتی در تولید، اصطکاک اداری، تنش وجود داشته باشد. وضعیت مالیبا هزینه های بالا و عدم سودآوری همراه است. اما یکی از اهداف استراتژی اولیه سرعت این مرحله و انتقال به استراتژی بعدی است.

استراتژی نفوذاین استراتژی تلاش های شرکت را به سمت نفوذ عمیق تر در بازار و تلاش های اضافی برای افزایش نرخ رشد فروش هدایت می کند. اگر این امر مستلزم اکتساب و اکتساب باشد، در چارچوب این استراتژی ساخته می شوند. برنامه های بلندمدت برای تقویت و توسعه اقدامات در تمام زمینه های عملیات شرکت، به ویژه توجه به تقویت موقعیت های مالی، نوسازی دارایی های ثابت و تحقیق و توسعه، پیش بینی می شود. پس از دستیابی به این اهداف و انجام تجدید ساختار داخلی لازم، شرکت می تواند به سمت استراتژی بعدی حرکت کند.

استراتژی رشد سریع. هدف این استراتژی استفاده کامل از فرصت های داخلی و خارجی است. این مرحله از چرخه رشد باید تا زمانی که ممکن است انجام شود، زیرا در این مرحله است که استفاده کامل از منابع رخ می دهد، رشد درآمد از رشد فروش فراتر می رود و سهم بازار به میزان برنامه ریزی شده نزدیک می شود. اما در مرحله رشد شتابان، روندهای منفی در فعالیت های بنگاه شروع به ایجاد و انباشت می کند، بنابراین یکی از اهداف این استراتژی شناسایی هر چه زودتر آنها و تلاش برای رفع آنها است. اگر حل مشکلات پیش آمده امکان پذیر نباشد، مدیریت شرکت در چارچوب این استراتژی آغاز می شود. انتقال آرامبه استراتژی بعدی

استراتژی انتقالهدف از این استراتژی این است که پس از یک دوره رشد شتابان، دوره ای از سازماندهی مجدد و تجدید ساختار فعالیت های شرکت را برای ورود هرچه سریعتر به چرخه رشد جدید، یعنی اجتناب از رکود طولانی مدت، فراهم کند. این استراتژی پس انداز، رد تولید جدید را فراهم می کند. تحلیل عمیقی از وضعیت فعلی امور در شرکت به منظور کاهش هزینه ها، افزایش سودآوری محصولات و تجدید ساختار سیستم مدیریت وجود دارد.

استراتژی تثبیت و بقا.در یک اقتصاد مختل شده، مطابق با چرخه های تجاری و چرخه های توسعه یک شرکت، شرکت ها می توانند دوره دردناکی از بی ثباتی را تجربه کنند که فروش و سود شروع به کاهش می کند. استراتژی تثبیت. هدف استراتژی تثبیت دستیابی به یکسان سازی اولیه فروش و سود و به دنبال آن افزایش آنها، یعنی انتقال به مرحله بعدی رشد است. بسته به میزان کاهش، یک شرکت ممکن است یکی از سه رویکرد محتمل را در پیش بگیرد: پس انداز با قصد واضح بهبود سریع. تغییر در یک رکود طولانی مدت با امید کمتر برای بهبودی سریع. تثبیت، زمانی که برنامه های بلند مدت برای دستیابی به وضعیت متعادل شرکت در بازار مورد نیاز است

انواع رویکردها برای توسعه استراتژی شرکت

استراتژی شرکت - به عنوان یک سیستم پیچیده - می تواند چندین ساختار مفهومی متفاوت داشته باشد که بر اساس زیرسیستم های کلیدی آن است. در این پاراگراف ها، 3 منطق این گونه سازه ها هم در بعد طراحی-تحلیلی و هم در جنبه فعالیت-عملی با جزئیات نسبتاً منعکس شده است.

اولا،از میان تمامی استراتژی‌های زیرسیستم‌های اصلی سازمان، یک استراتژی کلیدی (بازاریابی محصول) مشخص می‌شود که از طریق آن - از بسیاری جهات تعیین و اساساً تعیین می‌شود - کل فرآیند اجرای تمام استراتژی‌های خصوصی دیگر سازمان، به عنوان و همچنین استراتژی شرکتی آن به عنوان یک کل.

این منطق ساخت یک استراتژی شرکتی را می توان نامید منطقاولیه تخصیص منتهی شدن کلیداستراتژی-زیر سیستم با ساخت مشتق بعدی بر اساس سایر استراتژی ها-زیر سیستم ها، و همچنین استراتژی شرکت - به عنوان یک سیستم به عنوان یک کل.

ثانیاًبر مرحله حاضریکی از موثرترین ساختارهای استراتژی شرکت ایجاد یک سیستم موثر است استراتژی های موثرمشاغل فردی سازمان

بنابراین، دومین منطق شکل‌گیری استراتژی شرکت است منطق سیستم استراتژی مشاغل فردی

سوم،درک استراتژی شرکت به عنوان مجموعه ای از استراتژی ها برای حوزه های اصلی عملکردی سازمان.

به عبارت دیگر، منطق سوم استراتژی شرکت، منطق ساختن سیستمی از استراتژی های عملکردی است.

در رابطه با موارد فوق، باید توجه داشت که منطق یا اصول دیگری هم در تقسیم اولیه (تحلیل) و هم اتحاد مجدد (ترکیب) بعدی استراتژی شرکت وجود دارد.

بنابراین، به موازات موارد فوق، به اصطلاح "رویکرد منابع"به استراتژی شرکت

علاوه بر این، نه تنها محبوب، بلکه، به گفته بسیاری از کارشناسان، - بسیار سازنده و امیدوارکننده - مفهومی است که اول از همه، ایجاد یک استراتژی شرکتی را پیشنهاد می کند - مستقراستراتژی عناصر اصلی به اصطلاح « قابلیت اصلی» سازمان های.

لازم است فقط 2 موقعیت اساسی دیگر برجسته شود.

1. دو منطق (رویکردها) که نامشان اضافه شده است، و همچنین تمام منطق های بی نام دیگر، به خودی خود بدتر و بهتر از سه منطق ارائه شده قبلی برای ایجاد یک استراتژی شرکتی نیستند.

2. در روسیه، در مقایسه با سایر مفاهیم، ​​رویکرد عملکردی نسبتاً شناخته شده‌تر است.

با در نظر گرفتن این مواضع، در رابطه با توسعه استراتژی شرکت و به طور کلی مدیریت استراتژیک، لازم است بر موارد زیر تأکید شود:

1) با توجه به معیار کارایی نهایی، یک رویکرد عملکردی بیش از حد مطلق یا سنتی محدودیت‌های داخلی قابل توجه خود را دارد.

2) بنابراین - برای پیروزی در رقابت مدرن در یک یا آن دیدگاه استراتژیک - به مصلحت است که رویکرد سنتی کارکردی-استراتژیک با رویکردهای روش‌شناختی مختلف و روش‌های مناسب برای ساخت راهبردهای مؤثر تکمیل شود.

در این زمینه، چند صدایی در توسعه یک استراتژی شرکتی نه تنها از نظر واقع بینانه ممکن می شود، بلکه مهمتر از همه، بسیار مفید و موثر است.

کفایت معقول یا اصل «تیغ اوکام» برای استراتژی

بسیاری از سازمان‌های تجاری خاص وجود دارند که در موقعیت‌های خاص مختلف عمل می‌کنند.

از این رو انتخاب نهایی– هم از نظر رویکرد اصولی و هم از نظر ابزارهای خاص – باید خودت انجامش بدی.

بنابراین، این انتخاب:

اولاً، لزوماً باید مبتنی بر تحلیل بسیار جدی از موقعیت خاص شما باشد.

بنابراین، یک نوع بهینه سازی استراتژیک- این توانایی ترکیب کفایت معقول از نظر اثربخشی استراتژی با حداقل نسبی از نظر تلاش و به طور کلی از نظر کل هزینه های ایجاد آن است.

استراتژی سازمانی ارگانیک

بین استراتژی شرکت و اجرای عملیاتی - تاکتیکی آن، باید اثربخشی وجود داشته باشد انتقال ارگانیکاستراتژی شرکت به عنوان "توسعه" - باید باشد ارگانیک. آلیطرح تمامیت; اما به عنوان یک برنامه بلندمدت از اقدامات ملموس از چنین یکپارچگی برخوردار است ارگانیک بودن -باید جهان را عملاً نشان دهد. و غیره. به همین دلیل باید بر دو موضع زیر تأکید کرد.

1. دستاورد واقعا کامل، آن ها فراگیر و انتها به انتها استراتژی سازمانی ارگانیک هم در تمام زیرسیستم ها و عناصر آن، و هم در تمام فرآیندهای توسعه آن - این یک نیاز ضروری ضروری برای استراتژی یک سازمان تجاری مدرن است.

چنین الزامی توسط روندهای عینی رقابت مدرن - تقریباً در هر حوزه تجاری - تعیین می شود.

2. استراتژی اولیه شرکت و به طور کلی مدل اولیه مدیریت استراتژیک - هر سازمان - باید به اندازه کافی مؤثر باشد. و در عین حال (و در برخی شرایط خاص - به ویژه) آنها می توانند نسبتاً ساده باقی بمانند. اما در آینده، مسیر بلندمدت حرکت یک سازمان تجاری مدرن باید با توسعه کافی استراتژی کلی آن تعیین شود.

از همین رو استراتژی مدرن شرکت ، چگونه کلی ترین استراتژی سازمان، تحت تأثیر اتفاقاتی که قبلاً رخ داده و همچنین تغییرات احتمالی در یک محیط خارجی نامشخص و دائماً پیچیده تر می شود. موظف است خود به طور مداوم، انعطاف پذیر و مناسب تغییر دهید یعنی توسعه دادن نسبتاً مستقل و واقعاً کامل است سیستم ارگانیک

استراتژی های رقابتی پایه

M. Porter سه نوع استراتژی کلی با هدف افزایش رقابت پذیری ارائه می کند. شرکتی که می خواهد برای خود مزیت رقابتی ایجاد کند باید انتخاب استراتژیکبرای از دست دادن چهره

سه استراتژی اساسی برای این کار وجود دارد:

1) رهبری در کاهش هزینه؛

2) تمایز؛

3) تمرکز (توجه خاص).

برای ارضای شرط اول، یک شرکت باید هزینه ها را کمتر از هزینه های رقبای خود نگه دارد.

برای اطمینان از تمایز، باید بتواند چیزی منحصر به فرد را به روش خود ارائه دهد.

سومین استراتژی ارائه شده توسط پورتر نشان می دهد که شرکت بر روی گروه خاصی از مشتریان، بخش خاصی از محصول یا در یک بازار جغرافیایی خاص تمرکز دارد.

تنها دو راه برای دستیابی به عملکرد بهینه وجود دارد: یا به تولیدکننده کم‌هزینه در صنعت خود تبدیل می‌شوید، یا محصولات/خدمات خود را به روش‌هایی متمایز می‌کنید که توسط مشتری ارزش‌گذاری می‌شوند تا جایی که او بالاترین قیمت را برای دریافت آنها بپردازد. شرکت‌ها می‌توانند انتخاب کنند که آیا این استراتژی‌ها را در یک بازار گسترده یا در یک بخش محدود از بازار که در آن فعالیت‌هایشان متمرکز است، اعمال کنند.

استراتژی های مدل

موقعیت های معمولی

استراتژی جامع سازمان

1. استراتژی بازار کالا -مجموعه ای از تصمیمات استراتژیک که محدوده، حجم و کیفیت محصولات و شیوه های رفتار شرکت را در بازار کالا تعیین می کند.

2. استراتژی بازار منابع -مجموعه ای از تصمیمات استراتژیک که رفتار یک بنگاه اقتصادی را در بازار تولید، عوامل مالی و سایر عوامل و منابع تولید تعیین می کند.

3. استراتژی فناوری -تصمیمات استراتژیک که پویایی فناوری سازمانی و تأثیر عوامل بازار بر آن را تعیین می کند.

4. استراتژی یکپارچه سازی -مجموعه ای از تصمیمات که یکپارچه سازی تعاملات عملکردی و مدیریتی یک شرکت با سایر شرکت ها را تعیین می کند.

5. استراتژی مالی و سرمایه گذاری -مجموعه ای از تصمیماتی که راه های جذب، انباشت و مصرف منابع مالی را تعیین می کند.

6. استراتژی اجتماعی -مجموعه ای از تصمیمات که نوع و ساختار تیم کارکنان شرکت و همچنین ماهیت تعامل با سهامداران آن را تعیین می کند.

7. استراتژی مدیریت -مجموعه ای از تصمیماتی که ماهیت مدیریت شرکت را در اجرای استراتژی انتخاب شده تعیین می کند.

که در اخیرابسیاری از شرکت ها در حال بازسازی ساختار داخلی تولیدی-فناوری و سازمانی-مدیریتی خود هستند و حقوق و مسئولیت های بخش ها و زیر سیستم های مختلف را توزیع می کنند. در این راستا، به نظر می رسد در این مرحله از توسعه اقتصادی، بخش دیگری از استراتژی مشخص شود.

8. استراتژی تجدید ساختار -مجموعه ای از تصمیمات برای منطبق ساختن ساختار تولیدی-فناوری و سازمانی-مدیریتی با شرایط و استراتژی تغییر یافته بنگاه.

لازم به ذکر است که اساس استراتژی جامع شرکت، استراتژی بازار کالا (محصول-بازاریابی) است.

بازاریابی محصول استراتژی

استراتژی بازاریابی محصول زیر سیستمی از استراتژی شرکت است که هدف آن برای تجزیه و تحلیل، توسعه و اتخاذ مجموعه ای از تصمیمات استراتژیکدر منطقه نامگذاری، مجموعه، کیفیت و حجم تولید محصولاتسازمان ها و همچنین فروش محصولات در بازارهای مربوطه.

سطح اولیه استراتژی بازاریابی محصول

یک استراتژی بازاریابی محصول باید حداقل به سوالات کلیدی زیر پاسخ دهد:

1. محصولات چیستتوسط سازمان تولید و به فروش می رسد؟

2. به چه کسیآیا محصولات این سازمان به فروش می رسد؟

3. جایی که(در کدام مناطق و مکان ها) محصولات سازمان به فروش می رسد؟

4. قیمت ها چطورهدر مورد محصولات سازمان ها در حال حاضر رقابت می کنند و اراده رقابت کنندبا قیمت آنالوگ های مربوطه؟

5. چگونهسازمان قیمت ها را تعیین می کنددر مورد محصولات خود: آیا این یک رهبر قیمت است یا آنها را پس از رقبا قرار می دهد؟

6. استراتژی چیستسازمان ها در زمینه های ترویج و توزیعاز محصولات خود در بازارهای مربوطه خود؟

تجزیه و تحلیل محصول توسعه (اصلاح) تجاری

سازمان های

بازاریابی محصول استراتژی/برنامه

مدل های معمولی از استراتژی های کسب و کار

به طور تاریخی اتفاق افتاده است که بسیاری از شناخته شده ترین مدل ابزارهای مدیریت استراتژیک تقریباً بر اساس طرح منطقی زیر توسعه یافته اند: یک استراتژی شرکتی مؤثر عمدتاً نتیجه تعدادی تصمیمات استراتژیک استاندارد است، از جمله انتخاب یک جایگزین از بین مجموعه ای معین از استراتژی های استاندارد برای هر کسب و کار خاص سازمان.

مقایسه نرخ رشد و سهم بازار (مدل BCG)

اولین مدل برنامه ریزی استراتژیک شرکت، مدل «رشد-سهم» در نظر گرفته می شود که بیشتر به مدل BCG معروف است. این مدل نگاشت موقعیت یک کسب و کار در یک فضای استراتژیک است که توسط دو محور مختصات تعریف شده است که یکی نرخ رشد بازار محصول و دیگری سهم نسبی محصولات شرکت در بازار این محصول است. .

(مدل GE/McKincey)

تمرکز این مدل بر سودهای آتی و بازگشت سرمایه آتی است که می تواند توسط شرکت دریافت شود. انواع کسب و کار شرکت از نظر دریافت سرمایه گذاری های اضافی از نظر پارامترهای کمی و کیفی رتبه بندی می شوند. علاوه بر این، نه تنها حجم فروش فعلی، سود و بازده سرمایه در نظر گرفته می شود، بلکه عوامل دیگری نیز در نظر گرفته می شوند: نوسانات سهم بازار و فناوری، وفاداری کارکنان، سطح رقابت و نیاز اجتماعی.

ماتریس GE / McKincey دارای ابعاد 3x3 است. محورها جذابیت بازار و مزیت نسبی شرکت در بازار مربوطه است.

ماتریس سه حوزه از موقعیت های استراتژیک را مشخص می کند:

1) منطقه برندگان؛

2) منطقه بازندگان؛

3) ناحیه میانی

انواع کسب‌وکارهایی که در منطقه «برندگان» قرار می‌گیرند، نسبت به بقیه، مقادیر بهتر یا متوسطی از عوامل جذابیت بازار و مزیت‌های شرکت در بازار دارند.

منطقه "وسط" شامل موقعیت هایی است که به طور مداوم از کسب و کار سود ایجاد می کند، موقعیت های تجاری متوسط ​​انواع مشکوک کسب و کار هستند.

«بازندگان» شامل آن دسته از مشاغلی است که حداقل یکی از پارامترهای پایین تر را دارند و هیچ یک از پارامترهای بالاتر را روی محورها ترسیم نمی کنند.

مقایسه جذابیت و رقابت پذیری بازار

(مدل Shell/DPM)

این مدل یک ماتریس دو بعدی است که در آن محورها نقاط قوت شرکت و جذابیت صنعت را منعکس می کنند. ماتریس به 9 سلول تقسیم می شود که هر کدام مربوط به یک استراتژی خاص است. موقعیت های موجود:

رهبر کسب و کار؛

راهبرد رشد؛

استراتژی مولد پول نقد؛

استراتژی تقویت مزیت های رقابتی؛

با احتیاط به تجارت ادامه دهید؛

استراتژی حذف تدریجی جزئی؛

تولید مضاعف یا انحلال کسب و کار؛

با احتیاط به تجارت ادامه دهید یا تولید را تا حدی محدود کنید.

استراتژی خروج از کسب و کار

تجزیه و تحلیل تحول بازار (مدل هوفر / شندل)

این مدل بر موقعیت‌یابی کسب‌وکارهای موجود در ماتریس توسعه بازار محصول، شناسایی مجموعه‌ای ایده‌آل از این کسب‌وکارها و توسعه راه‌هایی برای تشکیل چنین مجموعه ایده‌آلی تمرکز دارد.

در اصل، دو مجموعه بهینه وجود دارد: خرید یک نوع کسب و کار جدید (و/یا تقویت یک نوع موجود)، یا فروش (و/یا تضعیف یک نوع کسب و کار موجود).

هوفر و شندل در مدل خود سه نوع مجموعه تجاری ایده آل را در سطح شرکت پیشنهاد می کنند:

1. کیت رشد.

2. مجموعه ای از سود.

3. مجموعه متعادل.

در انجام این کار، شرکت‌ها ممکن است هدفشان دستیابی به یک مجموعه سه تایی باشد.

ماتریس دارای ابعاد 3x3 است. در یک محور، مراحل توسعه بازار نمایش داده می شود: توسعه بازار، رشد، جابجایی محصول قدیمی از بازار، بلوغ و اشباع. در محور دیگر - موقعیت رقابتی نسبی نوع کسب و کار در صنعت: قوی، متوسط ​​و ضعیف.

بسته به موقعیت نوع کسب و کار، استراتژی های کلی وجود دارد:

استراتژی های افزایش سهم بازار؛

استراتژی های رشد؛

استراتژی های سود؛

تمرکز بازار و استراتژی کاهش دارایی؛

استراتژی های ارتقا یا تغییر.

استراتژی های انحلال و جداسازی؛

مدل Hofer/Schendel در درجه اول برای ایجاد تعادل بین سبد کسب و کار شرکت طراحی شده است. همچنین، این مدل را می توان برای تجزیه و تحلیل رقبا، هم در سطح شرکت و هم در سطح تجاری استفاده کرد.

فرض نظری اساسی این مدل این فرض است که یک چرخه عمر صنعت معمولی یا منحنی توسعه بازار محصول وجود دارد. در عین حال این منحنی در واقع شبیه منحنی حجم فروش است.

تجزیه و تحلیل چرخه عمر صنعت (مدل ADL/LC)

موضع نظری اصلی این مدل این است که یک واحد تجاری یک شرکت می تواند در یکی از مراحل چرخه حیات باشد و بنابراین باید مطابق با این مرحله تحلیل شود.

ماتریس از 20 سلول تشکیل شده است. محورها بیانگر 4 مرحله از چرخه حیات و 5 موقعیت رقابتی هستند. بسته به موقعیت نوع کسب و کار در ماتریس، مجموعه ای از تصمیمات استراتژیک با دقت فکر شده انتظار می رود.

مفهوم اصلی این است که سبد تجاری یک شرکت باید متعادل باشد. این پورتفولیو دارای ویژگی های زیر است:

1. انواع کسب و کار در مراحل مختلف چرخه حیات خود هستند.

2. جریان نقدی مثبت است.

3. میانگین وزنی نرخ بازده دارایی خالص(RONA) برای همه انواع کسب و کار اهداف شرکت را برآورده می کند.

4. هر چه تعداد کسب و کارهایی که دارای موقعیت پیشرو، قوی یا مطلوب باشند، بیشتر باشد، سبد کسب و کار شرکت بهتر است.

تعریف موقعیت استراتژیک

برای تعیین موقعیت استراتژیک از روش محاسبه تقریبی استفاده می شود. بر اساس این متدولوژی، موقعیت های استراتژیک سازمان بر اساس میزان انطباق با استراتژی توسعه، شرایط کلان، شرایط خرد، شرایط بازار و شرایط صنعت تعیین می شود.

شرایط کلانی که قرار است استراتژی تحت آن اجرا شود، اول از همه عبارتند از:

شرایط اجتماعی؛

شرایط سیاسی؛

شرایط اقتصادی؛

شرایط تکنولوژیکی

شرایط خرد استراتژی توسط سیستم های سازمانی زیر شکل می گیرد:

سیستم تولید و فناوری؛

سیستم مالی و اقتصادی؛

سیستم کنترل؛

آماده سازی تولید و سیستم بازاریابی؛

سیستم فرهنگ شرکتی

شرایط صنعت برای اجرای استراتژی تحت تأثیر موارد زیر شکل می گیرد:

ساختارها و دینامیک محیط رقابتیصنایع؛

تهدیدهای رقابت بالقوه؛

موقعیت خریداران در صنعت؛

موقعیت تامین کنندگان در صنعت؛

فشار تولید کنندگان محصولات جایگزین

شرایط بازار برای اجرای استراتژی توسط:

پتانسیل (اندازه) بازار؛

ساختار بازار و بخش بالقوه؛

سن بازار؛

کشش تقاضا؛

عوامل کلیدی موفقیت در بازار

استراتژی های عملکردی

استراتژی تولید

برای دوره t-year استراتژی شرکت

ویژگی های مقایسه ای انواع استراتژی

تاکنون جنبه های تحلیل داخلی و خارجی را در نظر گرفته ایم. این تحلیل باید اطلاعاتی را در اختیار استراتژیست های سازمان قرار دهد تا بفهمند سازمان در حال حاضر کجاست. سوال بعدی که اکنون می تواند مورد توجه قرار گیرد این است که سازمان در توسعه استراتژیک خود به کجا می تواند حرکت کند.

همه رویکردهای توسعه استراتژی یک سازمان به تجزیه و تحلیل نظری همراه با شهود توسعه دهندگان منتهی می شود، که اول از همه، باید موضوعاتی باشند که استراتژی را به تفصیل و پیاده سازی کنند. همچنین مهم است که استراتژی هرگز نمی تواند تا انتها اندیشیده و محاسبه شود و تعدیل آن با تغییر شرایط بیرونی و درونی یک رویه ضروری است. از آنچه گفته شد، چنین نتیجه می شود که هیچ روش جهانی برای توسعه یک استراتژی، مناسب برای همه موقعیت ها وجود ندارد، اما تجربه چندین جهت ممکن را برای توسعه پیشنهاد می کند.

مدرسه بازرگانی هاروارد پیشرو در توسعه روش های شکل گیری استراتژی در نظر گرفته می شود. K. Andrews، M. Porter، G. Hamel و K. Prahalad رویکردهای اصلی برای شکل‌گیری استراتژی‌ها را توسعه دادند که مفاد اصلی آن در جدول 4 آمده است.

جدول 4 - رویکردهای توسعه استراتژی

K. Andrews استراتژی مبتنی بر تطابق بین فرصت های موجود بازار و قابلیت های سازمان در سطح معینی از ریسک (استراتژی اقتصادی) پیشنهاد کرد. رویکردهای توسعه استراتژی کسب و کار بر اساس موقعیت رقابتی سازمان و خود استراتژی های رقابتی توسط M. Porter ایجاد شد و مفهوم شایستگی های اصلی متعلق به K. Prahalad و G. Hamel است.

تجزیه و تحلیل SWOT پارامترهای خارجی و داخلی سازمان که امروزه به یک حقیقت ابتدایی برای مدیران تبدیل شده است، اجازه می دهد:

1) شناسایی فرصت ها و تهدیدها؛

2) یک ماتریس تجزیه و تحلیل SWOT بسازید.

3) محصولات و بازارهایی را انتخاب کنید که محصولات در آنها فروخته می شود.

4) ساخت یک استراتژی اقتصادی با شناسایی منابع موجود مورد نیاز برای اجرای آن.

تجزیه و تحلیل مدل پنج نیروی رقابت، تعیین نقاط قوت و ضعف سازمان در بازار و شناسایی مناطقی که تغییرات استراتژیک (مطابق با پیش‌بینی) می‌تواند حداکثر نتایج را برای توسعه کسب‌وکار به ارمغان آورد، ممکن می‌سازد. به گفته پورتر، شما نیاز دارید:

1) شناسایی موقعیت سودمند در بازار که بهترین محافظت را در برابر پنج نیروی رقابت فراهم می کند.

2) پیش بینی پتانسیل سودآوری احتمالی صنعت.

3) توسعه فعالیت ها (به عنوان حرکات استراتژیک) با هدف گرفتن سودمندترین موقعیت در بازار.

شایستگی‌های اصلی به‌عنوان توانایی سازمان برای انجام کاری منحصربه‌فرد، فراهم کردن موقعیت رهبری در میان رقبا، پایه و اساس توسعه استراتژی را در چارچوب رویه‌های زیر تشکیل می‌دهد:

1) تعیین ویژگی های منحصر به فرد سازمان و محصول نهایی آن؛

2) ارزیابی مهارت های جمعی (شایستگی سیستم کلی) کارکنان سازمان.

3) توجه سازمان به شایستگی های اصلی که اساس استراتژی را تشکیل می دهند.

4) اطمینان از عدم تکرارپذیری شایستگی های اصلی سازمان؛

5) توسعه استراتژی رهبری.

در بسیار نمای کلیبه طور انتزاعی، سازمان پنج گزینه دارد توسعه استراتژیک:

همه چیز را بدون تغییر رها کنید؛

تضمین رشد داخلی؛

استراتژی رشد خارجی را انتخاب کنید.

برداشت سرمایه ها؛

وارد بازار بین المللی شوید.

همه چیز را بدون تغییر رها کنیدو "هیچ کاری نکن" نیز یک استراتژی است. می توانید سعی کنید همه چیز را همانطور که هست درست کنید و آن را تثبیت نامید. با این حال، انفعال همیشه منجر به انحطاط می شود، زیرا واقعیت اطراف ما پویا است و در وضعیت توسعه مداوم است. با این حال، ارزیابی چنین استراتژی فقط به عنوان یک پدیده منفی اشتباه است: می توان آن را با مطالعات محیط داخلی و خارجی به خوبی اثبات کرد و به این معنی است که شرکت همان محصول یا همان خدمات را به همان مشتریان تولید یا ارائه می دهد. چنین استراتژی‌هایی اغلب در شرکت‌هایی با چرخه عمر محصول طولانی (مثلاً در صنایع) اعمال می‌شوند مهندسی سنگینو اغلب در سازمان های آموزش عمومی، بهداشت و درمان، قوه قضائیه مطلوب تلقی می شوند. خدمات شهریو سایر موارد که عدم اجرای تغییر به طور همزمان تهدیدی برای موجودیت سازمان نیست.

انتخاب استراتژی برای یک سازمان خاص به موقعیت خاص بستگی دارد. جهت گیری سازمان تا حد زیادی با موقعیت سازمان در بازار مرتبط است، بنابراین سازمان در تعیین جهت آن با سه سوال اصلی مواجه است: چه کسب و کاری را ادامه دهد. چه کسب و کاری را متوقف کنیم؛ وارد چه کسب و کاری شویم

در تئوری مدیریت، سه حوزه اصلی برای تدوین استراتژی برای رفتار سازمان در بازار تعریف شده است:

1) رهبری در به حداقل رساندن هزینه های تولیدزمانی که یک سازمان بر روی کمترین هزینه های تولید و فروش محصولات خود تمرکز می کند. در نتیجه به دلیل بیشتر قیمت های پایینمحصولات مشابه می توانند سهم بازار بیشتری را به دست آورند. شرکت هایی که این استراتژی را دنبال می کنند باید تکنولوژی و سیستم های توزیع محصول خوبی داشته باشند که به کاهش هزینه ها کمک کند.

2) تخصص محصول، یعنی یک سازمان باید تولید و بازاریابی بسیار تخصصی را انجام دهد تا بتواند در تولید محصولات خود پیشرو باشد. در این صورت، مصرف کنندگان این محصول را انتخاب می کنند، حتی اگر قیمت آن بسیار بالا باشد. برای اجرای استراتژی، سازمان باید پتانسیل بالایی برای تحقیق و توسعه و سیستم بازاریابی توسعه یافته داشته باشد.

3) تثبیت بخش معین و تمرکز اهداف سازمان در بخش انتخابی بازار.شرکت در این مورد باید نیازهای بازار برای محصولات خاص را به طور کامل مطالعه کند، برای کاهش هزینه ها تلاش کند یا سیاست تخصصی در تولید محصولات را دنبال کند. در عین حال، نیازهای بازار به طور کلی مهم نیست، بلکه نیازهای مشتریان کاملاً خاص و حتی خاص است.

مطابق با زمینه های فوق توسعه استراتژی، به اصطلاح استراتژی های مرجعبا عمل ثابت شده است آنها نماینده چهار نفر هستند رویکردهای مختلفبه رشد سازمان و با تغییر در عناصر زیر همراه است: محصول، بازار، صنعت، موقعیت شرکت در صنعت، فناوری. هر یک از این عناصر می تواند در دو حالت باشد: حالت موجود یا حالت جدید.

اولین گروه از استراتژی های مرجع شامل به اصطلاح استراتژی های رشد متمرکزمربوط به تغییرات محصول و بازار است و بر سایر عناصر تأثیر نمی گذارد. این شرکت در تلاش است تا محصول خود را بهبود بخشد یا محصول جدیدی را بدون تغییر در صنعت تولید کند. در همان زمان، جستجوی فرصت هایی برای بهبود موقعیت خود در بازار موجود یا حرکت به بازار جدید انجام می شود.

این استراتژی ها بر این فرض استوار است که سازمان کار درستی انجام می دهد و ارزش گسترش این فعالیت را دارد. فرض بر این است که سازمان منابع کافی برای توسعه دارد. سوال دیگر این است که آن را در چه جهتی قرار دهیم. چهار استراتژی وجود دارد که یک سازمان می تواند دنبال کند: تمرکز بر رشد داخلی:

1. تقویت موقعیت در بازار، نفوذ عمیق تر به بازار.این شرکت در تلاش است تا با محصول خود بهترین موقعیت را در این بازار کسب کند. نیاز بزرگ تحقیقات بازاریابی. چنین استراتژی ای مستلزم تمرکز شرکت بر انجام بیشتر و بهتر مواردی است که شرکت را موفق می کند، و زمانی مناسب است که:

بازارهای موجود با یک محصول یا خدمات خاص ارائه شده توسط شرکت اشباع نشده اند.

تعداد خریداران موجود را می توان افزایش داد.

سهم بازار رقبای اصلی در حال کاهش است، در حالی که فروش در صنعت به طور کلی در حال رشد است.

رابطه نزدیکی بین حجم فروش و هزینه های بازاریابی از نظر ارزش وجود دارد.

صرفه جویی در مقیاس افزایش یافته است مزایای رقابتی.

2. توسعه بازار. این شامل ارائه اصلاحات مختلف کالا به بازارهای توسعه یافته است. این استراتژی در صورتی قابل قبول است که:

کانال های توزیع جدید در دسترس هستند: قابل اعتماد، ارزان و با کیفیت بالا.

سازمان در کاری که انجام می دهد موفق است.

بازارهای جدید باز نشده یا غیراشباع وجود دارد.

سازمان دارای سرمایه لازم و منابع کاربه منظور توسعه تولید؛

سازمان مازاد دارد ظرفیت تولید;

تجارت اصلی یک سازمان به سرعت در حال تبدیل شدن به وسعت جهانی است.

3. توسعه محصول, توسعه یک محصول جدیداین شامل حل مشکل رشد از طریق تولید یک محصول جدید و اجرای آن در بازاری است که از قبل تسلط یافته است. این استراتژی شامل اصلاحات قابل توجه محصول یا افزودن محصولات جدید به محصولات موجود به منظور توسعه حضور آن در بازار است. زمانی استفاده می شود که:

شرکت فعالیت جدیدی را آغاز می کند.

سازمان محصولات موفقی دارد که در مرحله بلوغ چرخه عمر خود هستند. ایده این است که مشتریان را از کالاها (قیمت ها) خود به عنوان مصرف کنندگان محصولات خود در آینده راضی نگه دارد.

ارائه محصولات جدید (بهبود) بر اساس تجربه مثبت فروش محصولات و خدمات موجود منطقی است.

این سازمان در صنعتی فعالیت می کند که با توسعه سریع فناوری مشخص می شود.

4. به روز رسانی.این استراتژی با تغییرات قابل توجهی در کالاها یا خدمات همراه است. شامل جایگزینی محصولات موجود با محصولات جدید است که به معنای چرخه عمر محصول جدید است.

به روز رسانی جزء توسعه محصول جدید است. این شامل تغییرات قابل توجهی در یک محصول یا خدمات است. ارتقاء می تواند اعتبار یک شرکت را تا حد زیادی افزایش دهد و به آن امکان ایجاد مزیت رقابتی را بدهد. با این حال، این یک استراتژی گران است. تمدید مستمر مستلزم موفقیت سایر محصولات و استراتژی ها و تامین بودجه کافی است.

دسته دوم راهبردهای مرجع هستند استراتژی های رشد یکپارچه. این استراتژی‌ها معمولاً توسط شرکت‌هایی که در تجارت قوی هستند، اما قادر به اجرای استراتژی‌های رشد متمرکز نیستند، مورد توجه قرار می‌گیرند. رشد یکپارچه می تواند هم از طریق کسب دارایی و هم از طریق گسترش داخلی انجام شود. در هر صورت، تغییری در جایگاه بنگاه در صنعت وجود دارد.

این گزینه توسعه استراتژیک معمولاً از طریق اکتساب، ادغام و سرمایه گذاری مشترک دنبال می شود، یا ممکن است شامل تملک یا ترتیبات با شرکت هایی باشد که در ابتدا یا انتهای زنجیره ارزش موجود شرکت هستند، از تولیدکنندگان مواد خام تا مصرف کنندگان نهایی. معمولا سازمان تحت فشار قرار می گیرد رشد خارجینتایج تجزیه و تحلیل محیط خارجی: شرایطی را نشان می دهد که امکان ترکیب نقاط قوت سازمان و توانایی مدیریت فعالانه عناصر محیط خارجی را تا گنجاندن برخی از آنها در شرکت فراهم می کند. استراتژی‌های رشد خارجی زیر برجسته هستند:

1. ادغام افقیاستراتژی به این معنی است که یک شرکت با رقبای اصلی یا با شرکت دیگری که در همان مرحله از زنجیره ارزش فعالیت می کند، خریداری یا ادغام می شود.

2. ادغام عمودی.این استراتژی معمولاً شامل خرید شرکتی است که مواد اولیه شرکت را تامین می کند یا خریدار محصولات و خدمات آن است:

2.1 استراتژی ادغام عمودی معکوسهدف آن رشد شرکت از طریق کسب یا تقویت کنترل بر تامین کنندگان و همچنین از طریق ایجاد شرکت های تابعه درگیر در تامین است. اجرای این استراتژی وابستگی به نوسانات قیمت قطعات، تغییر در درخواست تامین کنندگان را کاهش می دهد.

یکپارچه سازی پشتی در مواردی انجام می شود که:

تامین کنندگان موجود سازمان فوق العاده گران یا غیرقابل اعتماد هستند یا نیازهای شرکت را برای قطعات، اجزاء یا مواد خام برآورده نمی کنند.

این سازمان در یک صنعت تولیدی که به سرعت در حال رشد است رقابت می کند. این امر با توجه به این واقعیت در نظر گرفته می شود که انواع استراتژی های یکپارچه سازی توانایی سازمان را برای تنوع بخشیدن به صنعت با کاهش تولید کاهش می دهد.

این سازمان هم سرمایه و هم نیروی انسانی لازم برای مقابله با نوع جدید کسب و کار تامین مواد اولیه خود را دارد.

مزایای ثبات قیمت ها به ویژه مهم است. با اتخاذ این استراتژی، یک سازمان می تواند هزینه مواد اولیه و قیمت های مربوط به محصولات خود را از طریق یکپارچه سازی به عقب تثبیت کند.

2.2 استراتژی ادغام عمودی رو به جلو (مستقیم).در رشد شرکت از طریق اکتساب یا تقویت کنترل بر ساختارهای واقع بین شرکت و مصرف کننده نهایی بیان می شود. بیش از سیستم های توزیع و فروش

ادغام مستقیم زمانی اتفاق می افتد که:

شبکه توزیع موجود سازمان بسیار گران یا غیرقابل اعتماد است یا قادر به تامین نیازهای توزیع محصول (خدمات) سازمان نیست.

شبکه توزیع با کیفیت به گونه ای محدود است که به شرکت هایی که دارای آن هستند مزیت های رقابتی می دهد.

سازمان هم سرمایه و هم نیروی کار مورد نیاز برای مقابله با آن را دارد فعالیت های جدیددر مورد توزیع کالاهای خود؛

مزایای تولید پایدار به ویژه بسیار زیاد است. در این صورت سازمان می تواند از طریق یکپارچه سازی مستقیم تقاضا برای محصولات خود را افزایش دهد.

عمده فروشان یا خرده فروشان موجود حاشیه سود بیشتری نسبت به شرکت دارند. این وضعیت نشان می دهد که یک شرکت می تواند به طور سودآور محصولات خود را توزیع کند و از طریق یکپارچه سازی مستقیم آنها را به صورت رقابتی تر قیمت گذاری کند.

دسته سوم استراتژی ها هستند استراتژی های رشد متنوع. زمانی محقق می شوند که شرکت ها نتوانند با این محصول در این صنعت مدت بیشتری در این بازار توسعه پیدا کنند. این شامل:

1. تنوع متحدالمرکز (افقی).این شامل جستجوی فرصت های رشد در بازار موجود از طریق است محصولات جدیدنیاز به مشارکت تکنولوژی جدیدمتفاوت از مورد استفاده شده شرکت باید بر تولید چنین محصولات غیرمرتبط با فناوری که از قابلیت های موجود شرکت استفاده کند، به عنوان مثال در زمینه عرضه، تمرکز کند.

این استراتژی فرصتی برای هم افزایی فراهم می کند، یعنی. موقعیت هایی که نتیجه کلی از مجموع نتایج فردی دو نوع مشکوک بیشتر است. استفاده از آن در موارد زیر توصیه می شود:

شاخه اصلی فعالیت سازمان کاهش فروش و سود سال را تجربه می کند.

افزودن محصولات جدید، اما مرتبط با موجود، فروش محصولات موجود را به میزان قابل توجهی تحریک می کند.

محصولات جدید اما مرتبط را می توان با قیمت های بسیار رقابتی ارائه کرد.

محصولات جدید اما مرتبط دارای سطوح فروش فصلی هستند که اوج و فرودهای موجود در عملیات سازمان را متعادل می کند.

کالاهای تولید شده توسط سازمان در حال افول چرخه عمر خود هستند.

این سازمان دارای یک تیم مدیریت قوی است.

2. تنوع ناهمگون.این شامل این واقعیت است که شرکت از طریق تولید محصولات غیرمرتبط با محصولاتی که قبلاً تولید شده اند، توسعه می یابد، محصولات جدیدی که در بازارهای جدید فروخته می شوند. اجرای موفقیت آمیز آن به شایستگی کارکنان، فصلی بودن بازار، در دسترس بودن منابع مالی لازم و غیره بستگی دارد.

این یک استراتژی با ریسک بالا تحت شرایط زیر در نظر گرفته می شود:

صنعتی که سازمان عمدتاً در آن فعالیت می کند، کاهش فروش و سود سالانه را تجربه می کند.

این سازمان دارای سرمایه و مدیران با استعداد برای رقابت موفق در شاخه جدید تولید است.

واحد تجاری این فرصت را دارد که یک تجارت غیرمرتبط را که یک فرصت سرمایه گذاری جذاب است به دست آورد.

هم افزایی مالی بین شرکت های تملک کننده و تملک کننده وجود دارد.

بازارهای موجود سازمان برای فروش محصولات تولیدی اشباع شده است.

قوانین ضد رقابتی را می توان علیه سازمانی استفاده کرد که از لحاظ تاریخی در یک صنعت متمرکز شده است.

نوع چهارم استراتژی است استراتژی های کاهش. آنها زمانی اجرا می شوند که شرکت پس از یک دوره طولانی رشد و یا در ارتباط با نیاز به افزایش کارایی، زمانی که رکود و تغییرات اساسی در اقتصاد رخ می دهد، نیروها را مجددا جمع آوری کند. در مورد این استراتژی ها، پول برای رشد بیشتر سرمایه گذاری نمی شود. این استراتژی ها معمولاً شامل تجمیع و جابجایی سرمایه می شوند و در موقعیت های مدیریت بحران استفاده می شوند.

چهار نوع استراتژی کاهش هدفمند وجود دارد:

1. پس انداز (کاهش هزینه).این اقدام شامل اجرای اقداماتی برای بهبود به منظور مقابله با وضعیت کاهش سود، بر اساس جستجوی فرصت‌هایی برای کاهش هزینه‌ها است. بر ایجاد منابع درآمد اضافی، حذف منابع هزینه ها، کاهش دارایی ها، اخراج کارکنان، توقف تولید محصولات زیان آور یا همه این اقدامات به طور همزمان متمرکز است. اجرای پس انداز در ماهیت اقدامات موقت یا کوتاه مدت است.

2. خروج سرمایه گذاری ها ("برداشت").این شامل کنار گذاشتن تجارت بلندمدت به نفع به حداکثر رساندن درآمد در کوتاه مدت است. معمولاً استراتژی فروش بخشی از شرکت است که می تواند منابع بسیار مورد نیاز را فراهم کند. اغلب در رابطه با یک تجارت مرده استفاده می شود که نمی تواند سودآور فروخته شود، اما می تواند در طول "درو" درآمد ایجاد کند. این استراتژی شامل کاهش هزینه های تدارکات، توسط نیروی کارو به حداکثر رساندن درآمد حاصل از فروش یک محصول موجود به منظور کاهش تولید.

3. تغییر مکانشامل اتخاذ یک موقعیت استراتژیک جدید برای گونه های جداگانهکالا یا خدمات این شامل این واقعیت است که شرکت یکی از بخش ها یا مشاغل خود را می بندد یا می فروشد تا تغییرات بلندمدت در مرزهای تجارت اعمال شود. زمانی اجرا می شود که یکی از صنایع به خوبی با سایر صنایع تناسب نداشته باشد، یا زمانی که نیاز به کسب بودجه برای توسعه بیشتر باشد. کسب و کارهای آینده دار;

4. انحلال- یک مورد شدید از یک استراتژی کاهش و زمانی اجرا می شود که شرکت نتواند تجارت بیشتری را انجام دهد. این شامل فروش یک شرکت، به طور کلی یا جزئی، به یک یا خریداران مختلف است.

در طیف ارائه شده، استراتژی ها متقابلاً انحصاری نیستند و سازمان ها می توانند از ترکیبات مختلفی از آنها برای دستیابی به اهداف خود استفاده کنند.

اکنون به رخ کشیدن کلمه "استراتژی" مد شده است. به هر کجا که نگاه کنید، این عبارت در همه جا درج شده است. علاوه بر این، و همچنین با یا سازمان ها، بسیاری از نظریه پردازان و / یا دست اندرکاران کسب و کار تفسیرهای خود را ارائه می دهند.

پس استاندارد کجاست؟ کجا فقط یک تعریف خشک نیست، بلکه یک تعریف با محتوا است؟ نه تأملات در مورد این موضوع: "استراتژی چنین است، اما می تواند چنین باشد، نظری وجود دارد که چنین است و غیره ..."؟ بیایید آن را بفهمیم:

مفهوم استراتژی

در ابتدا، مفهوم "استراتژی" از یونان باستان به ما رسید. و اولین ذکر کتبی از استراتژی در رساله "هنر جنگ" توسط سان تزو ظاهر شد که تاریخ آن به قرن 5 قبل از میلاد می رسد. قبل از میلاد مسیح ه. پس از آن، اصطلاح «استراتژی» در سزار و ماکیاولی یافت شد، اما باز هم برای اهداف نظامی. در قرن بیستم بود که این اصطلاح در مورد سازمان ها به کار رفت.

بیایید گزینه های او را در نظر بگیریم. برای شروع، اجازه دهید به استانداردهای ISO - سیستم مدیریت کیفیت، یا بهتر بگوییم اصطلاحات آنها بپردازیم:

1. استراتژی - یک فعالیت برنامه ریزی شده برای رسیدن به یک هدف.

و تعریف دوم

2. استراتژی - برنامه یا روشی با ساختار منطقی برای دستیابی به اهداف، به ویژه در یک دوره زمانی طولانی.

با این حال، بازتاب هایی از هنری مینتزبرگ در مورد این موضوع وجود دارد.

به گفته وی، این استراتژی ممکن است به نظر برسد
طرح؛
اصل رفتار؛
موقعیت؛
چشم انداز؛
مانور.

چنین تعدادی از اشکال ناشی از مطالعه او (هنری مینتزبرگ) درباره موضوع استراتژی و تخصیص است که بر اساس آن، در واقع، استراتژی را نمی توان یک چیز تشخیص داد. بیایید سعی کنیم تمام نمادهای مینتزبرگ را در یک تعریف کاهش دهیم:

استراتژی برنامه ای است بر اساس اصول رفتاری که از دیدگاه و منظر ساخته می شود و مانور را فراهم می کند.

در اینجا بازتاب دیگری از کلاسیک مدیریت استراتژیک A. Chandler است:

استراتژی عبارت است از تعریف اهداف و اهداف بلندمدت اصلی شرکت و تصویب یک مسیر اقدام، تخصیص منابع لازم برای دستیابی به این اهداف.

شما می توانید بیشتر و بیشتر اضافه کنید. با این حال، بیایید روی این حجم بمانیم و سعی کنیم این تعاریف را درک کنیم و تعاریف خود را نیز استخراج کنیم.

همانطور که می بینید، تقریباً در همه این فرمول بندی ها بازتاب هایی وجود دارد که استراتژی یک هدف و یک برنامه است. عمل ما چنین نتایجی را تأیید می کند.

از تجربه خودمان، ما ویژگی های زیر را برای استراتژی ارائه کرده ایم:
- استراتژی سازمان باید بر اساس چشم اندازی باشد که قبلاً در مورد آن نوشتیم.
- استراتژی سازمان باید شامل اهداف این سازمان برای مدت طولانی (از 4 سال) باشد.
- استراتژی سازمان باید حاوی برنامه عملیاتی باشد که از طریق اجرای آن اهداف محقق شود.
- راهبرد باید شکلی مستند داشته باشد، زیرا هر فکری در سر تا زمانی که روی کاغذ نیاید، تنها اندیشه باقی خواهد ماند.

و حالا بیایید تمام اطلاعات را با هم بیاوریم. معلوم می شود که:

استراتژی یک سازمان برنامه ای برای دستیابی به اهداف بلندمدت است که بر اساس یک چشم انداز و در یک سند درج شده است.

PKF "Stratego"

به نظر ما، سند "استراتژی سازمان" تنها شامل دو بخش است:
1. اهداف با آنها یا به اصطلاح درخت اهداف;
2. برنامه عمل با وظایف برای دستیابی به این اهداف.

موضوع اهداف و هدف گذاری موضوعی است برای مقاله ای جداگانه. مفاهیمی که در آن آشکار خواهد شد: - انواع اهداف. - (SMART و دیگران)؛ - تعیین هدف؛ - .

توجه داشته باشید که علاوه بر اهداف و برنامه اقدام، اغلب سند اضافه می شود تحلیل اقتصادیو پیش بینی ها، ماموریت ها، ارزش ها، چشم انداز. نمونه هایی از استراتژی ها را در زیر ببینید.

نمونه های استراتژی

برای نمونه می توانید دانلود کنید

و در اینجا یک نمونه پیش نویس استراتژی برای یک سازمان غیرانتفاعی است - "". در اینجا شایان ذکر است که ساختارهای غیرانتفاعی ممکن است تعدادی ویژگی داشته باشند، اما مهم نیست که هر کسی چه می گوید، جوهر برای همه یکسان است: برای تجارت، برای سازمان های عمومی.

قبلاً مطالبی در مورد آن منتشر کردیم.

نتیجه گیری در مورد مقاله

در میان دیدگاه‌ها و استدلال‌های فراوان، دیدگاهی عملی از موضوع ارائه کرده‌ایم.
نیازی به تلاش برای چنین کارهای پرحجمی نیست که در نمونه ها ارائه می شود، اینها همچنان استراتژی شرکت های سهامی عام است که سهام آنها در بورس معامله می شود. اما یک چیز مطمئن است - استراتژی تنها محرک رشد و توسعه یک کسب و کار با هر اندازه است، به خصوص برای یک کسب و کار کوچک.
روند برنامه ریزی استراتژیک کاملاً غیرقابل پیش بینی است، شما می توانید یک هفته رنج بکشید و سعی کنید چیز مفیدی را ارائه دهید و به آنچه می خواهید نرسید و سپس در چند ساعت حجم عظیمی از کار را انجام دهید. طراحی آینده، تعیین مسیرهای توسعه آینده نگر بسیار دشوار است. شما همیشه باید به یاد داشته باشید که چه چیزی زندگی فردای سازمان شما را تعیین می کند.

ادبیات
1. Prigogine A.I. اهداف و ارزش ها. روش های جدید کار با آینده، مسکو: دلو، 2010;
2. سان تزو. هنر جنگ / ترجمه: Konrad N.I., M.: Tsentrpoligraf, 2011;
3. بروس آلستراند، هنری مینتزبرگ، جوزف لمپل. سافاری استراتژیک توری در طبیعت مدیریت استراتژیک / سری: Skolkovo - M .: Alpina Publisher, 2013;
4. مدیریت استراتژیک/ اد. Petrova A. N. - سنت پترزبورگ: پیتر، 2005;
5. فیلیپ کاتلر، رولاند برگر، نیلز بیکهوف. مدیریت استراتژیک از نظر کاتلر / ترجمه: Irina Matveeva - M .: Alpina Publisher, 2012;
6. مواد سازمان بین المللی استاندارد، از iso.org

بحث: 6 نظر

یک استراتژی واحد برای کل شرکت، مبنایی برای ترکیب اقدامات و تصمیمات بخش های مختلف سازمان در یک تلاش هدفمند است.

تدوين استراتژي بايد از يك سو نشان دهنده حركت به سمت كم كردن شكاف بين حال و آينده مطلوب باشد و از سوي ديگر محتواي اصلي اهداف استراتژيك تدوين شده در مرحله قبل را در بر گيرد.

به یاد داشته باشید که استراتژی باید به عنوان الگویی برای دستیابی به اهداف سازمان درک شود. این مدل باید منعکس کننده پارامترهای تصویر سازمان، هدف و اهداف خاص سازمان باشد، بنابراین شما باید از مطالب انباشته شده در فلسفه کسب و کار استفاده کنید. برای توسعه یک مدل کلامی، ماتریس نهایی را که شامل پارامترهای خاص سازمان است، تدوین خواهیم کرد.

علاقه مند به استراتژی شرکت

استراتژی مجموعه ای از اقدامات سیستمی است که منجر به افزایش رقابت پذیری شرکت می شود.
استراتژی، اول از همه، باید مسئول ایجاد قابلیت بقا باشد.
اهداف می توانند نادرست باشند، برنامه ها فانتزی هستند، و حفظ پایداری به شرکت اجازه می دهد از جاده خارج نشود، حتی اگر به یک فاحشه تبدیل شود.
چه بسیار ورشکستگانی که استراتژی عالی (گران قیمت) داشتند

استراتژی اقتصادی سازمان یک طرح جامع عملی است که تعریف می کند توسعه اقتصادیسازمان ها در آینده این شامل: اولویت های وظایف استراتژیک، منابع، توالی مراحل برای دستیابی به اهداف استراتژیک است.

یک مفهوم وجود دارد "استراتژی های کوچک"سازمانی که از سه عنصر تشکیل شده و به نوعی پل ارتباطی بین استراتژی سازمان به سوی فعالیت های تاکتیکی آن است: ماموریت، اهداف و اولویت های استراتژیک.

همه انواع استراتژی هایی که نشان می دهد سازمان های تجاری V زندگی واقعی، اصلاحات مختلفی از چهار استراتژی اساسی (معمولی) است که ویژگی های آنها در شکل 1 ارائه شده است. 4.6.

• 1. استراتژی اساسی رشد محدود توسط اکثر سازمانها در صنایع مستقر با فناوری پایدار انتخاب می شود، در حالی که اهداف توسعه سازمان "از آنچه به دست آمده" تنظیم شده و برای شرایط متغیر (مثلاً تورم) تنظیم می شود.
• 2. استراتژی رشد پایه در صنایع در حال توسعه پویا با تکنولوژی به سرعت در حال تغییر اعمال می شود که مشخصه آن ایجاد بیش از حد قابل توجه سالانه سطح توسعه نسبت به سطح سال قبل است. این استراتژی در بین همه استراتژی های رشد ممکن کم هزینه ترین است.
• 2.1. استراتژی رشد متمرکزبر اساس امکان توسعه موثربر اساس تمرکز و تخصص تولید، استفاده از آن زمانی توصیه می شود که سازمان امکانات محصولات و بازارهای از قبل تسلط یافته را به اتمام نرسانده باشد.
• 2.1.1. استراتژی پیشرفت مداوم با هدف حفاظت و تقویت موقعیت سازمان در بازارهای از قبل توسعه یافته و مناسب در بازار در حال رشد یا اشباع نشده است.
• 2.1.2. استراتژی توسعه بازارجستجوی بازارهای جدید برای محصولات از قبل توسعه یافته است، در حالی که اساس استراتژی توسعه سیستم فروش و دانش در زمینه بازاریابی است.
• 2.1.3. استراتژی نوآوری محصولشامل توسعه جدید و/یا اصلاح محصولات موجود برای بازارهای توسعه یافته به منظور افزایش فروش (از جمله تشویق به خریدهای تکراری) است. این استراتژی با موفقیت توسط سازمان‌های فعال در صنایع با نرخ توسعه بالا، گردش مالی بالا، پتانسیل علمی و فنی بالا و محبوب استفاده می‌شود. علائم تجاریمحصولات (برندها).
• 2.2. استراتژی رشد یکپارچهبرای به دست آوردن کنترل بر بخش های مهم استراتژیک فرآیندهای تولید و فروش محصولات، محدود کردن سطح رقابت، بهبود کیفیت محصول، کاهش هزینه ها و تقویت موقعیت سازمان در صنعت استفاده می شود.

استراتژی

استراتژی

استراتژی

استراتژی

استراتژی

استراتژی

استراتژی

استراتژی

دائمی

توسعه

خواربار

افقی

عمودی

متمرکز شده است

افقی

کوگلومرا

بهبودها

بازار

نوآوری

ادغام

ادغام

تنوع بخشی

تنوع بخشی

تنوع بخشی


• 2.2.2.2
• 242 بخش IV. استراتژی های اقتصادی

استراتژی

ادغام عمودی مستقیم (پیشرونده).

استراتژی

ادغام عمودی معکوس (پسرونده).

برنج. 4.6. طبقه بندی (نوع شناسی) استراتژی های اساسی سازمان

مناطق بازار

نوع مزیت رقابتی

برنج. 4.7. استراتژی های رقابتی یک سازمان (نسخه انگلیسی)

برنج. 4.8. طبقه بندی استراتژی های سازمان در بازار رو به رشد

• (ماتریس "بر اساس محصولات و بازارها")
• 2.2.1. استراتژی ادغام افقی انجمنی از سازمانهای متعلق به همان صنعت (به عنوان مثال، دو سازمان برای تولید قطعات یدکی برای خودرو).
• 2.2.2. استراتژی ادغام عمودینشان دهنده کسب یا تقویت کنترل بر ساختارهای موجود در زنجیره تکنولوژیکی تولید، قبل و بعد از تولید است. سازمان زمانی به این استراتژی روی می‌آورد که بازار قبلاً حوزه‌های نفوذ را تقسیم کرده باشد و شکل اجرای استراتژی می‌تواند انواع ساختارهای درون صنعتی، اتحادهای استراتژیک و غیره باشد.
• 2.2.2.1. استراتژی ادغام عمودی مستقیم (پیشرونده).به معنای افزایش کنترل بر ساختارهای بین سازمان و کاربر نهایی است. ممکن است شرایطی وجود داشته باشد تعداد زیادی ازشرکت هایی که خدمات واسطه ای برای فروش کالا ارائه می دهند، اما هیچ واسطه ای با سطح خدمات مورد نیاز وجود ندارد. به عنوان مثال، سازمانی که ورق فلز تولید می کند، شرکتی را ایجاد می کند که ظروف ذخیره سازی فرآورده های نفتی را از همان فولاد تولید می کند.
• 22.2.2. استراتژی ادغام عمودی معکوس (پسرونده).دلالت بر ارتباط با تامین کنندگان قطعات، انواع منابع کمیاب دارد (به عنوان مثال، یک کارخانه تولید خودرو تامین کننده قطعات را خریداری می کند).
• 2.3. استراتژی رشد متنوعتوجیه برای توزیع خطرات بین انواع مختلففعالیت های سازمان، و همچنین در تلاش برای خروج از یک بازار راکد (کوچک) است.
• 2.3.1. استراتژی تنوع محوریمبتنی بر جستجو و استفاده از زندانیان در کسب و کار موجود ویژگی های اضافیبرای تولید محصولات جدید که در آن تولید موجوددر مرکز کسب‌وکار باقی می‌ماند، در حالی که موارد جدید از فرصت‌های موجود در بازار، فناوری یا موارد دیگر پدیدار می‌شوند. نقاط قوتعملکرد سازمان
• 2.3.2. استراتژی تنوع افقیشامل جستجوی فرصت‌های رشد در بازار موجود از طریق محصولات جدید است که نیاز به فناوری دارد که اساساً با فناوری فعلی برای ساخت آن متفاوت است.
• 2.3.3. استراتژی تنوع بخشی کنگلومرااین است که سازمان فعالیت های خود را با تولید محصولات جدید (غیر مرتبط با محصولات قبلا تولید شده) برای بازارهای جدید گسترش می دهد.
• 3. استراتژی کوچک سازی اساسی زمانی استفاده می شود که یک سازمان پس از یک دوره طولانی رشد برای بهبود عملکرد در شرایط رکود یا رکود نیاز به سازماندهی مجدد دارد. تغییرات اساسیکه در محیط خارجی. سازمان ها زمانی به این استراتژی متوسل می شوند که شاخص های عملکرد روند نزولی ثابتی داشته باشند و هیچ معیاری این روند را تغییر ندهد. مشخصه آن تعیین اهداف زیر سطحی است که در گذشته به دست آمده است.
• 3.1. استراتژی حذفبه معنای فروش کامل دارایی ها و دارایی های مادی برای تسویه حساب با طلبکاران است.
• 3.2. استراتژی "قطع مازاد"در مواردی استفاده می شود که برای سازمان مفید است که از شر برخی واحدها (فعالیت ها) ناکارآمد خلاص شود (از خود جدا شود).
• 3.3. استراتژی برداشتبه معنای کنار گذاشتن دیدگاه بلندمدت از کسب و کار به نفع به حداکثر رساندن درآمد در کوتاه مدت است.
• 3.4. به استراتژی های کوچک سازی و تمرکز مجددسازمان‌ها به دوره‌ای از رکود در فعالیت‌های تجاری و رکود متوسل می‌شوند، در حالی که بخشی از فعالیت را برای افزایش سود و دستیابی به قابلیت مدیریت بهتر کاهش می‌دهند، پس از آن جهت‌گیری مجدد به سایر حوزه‌های فعالیت (اغلب ربطی به فعالیت اصلی ندارند) صورت می‌گیرد.
• 4. استراتژی ترکیب پایه دنبال می شود شرکت های بزرگ(مثلاً فروش یک تولید و تحصیل محصولات دیگر). این استراتژی می تواند هر ترکیبی از استراتژی های پایه اول، دوم و سوم در نظر گرفته شود.