3.3.2. Strukture organizacijske planiranja

U procesu planiranja sudjeluje:

Prvo, najviše upravljanje organizacijom;

Drugo, tim planiranja;

Treće, menadžeri i stručnjaci za podjele.

Ideal, kao što je već spomenuto, takva je situacija kada su svi zaposlenici organizacije uključeni u raspravu i kompilaciju planova.

Kako se distribuiraju dužnosti između sudionika planirana aktivnost?

Najbolje upravljanje To je arhitekt procesa planiranja, određuje svoje glavne faze i slijed planiranja.

Najviše upravljanje bi trebao učiniti proces planiranja na raspolaganju i razumljiv za svakog zaposlenika organizacije, mora biti u mogućnosti maksimizirati svoje zaposlenike u nju.

Sl. 3.4 Shema planiranja u organizaciji

Još jedna viša funkcija upravljanja je razviti strategiju tvrtke i odlučivanja o strateškom planiranju. Uprava Društva određuje zajednički ciljevi Njegov razvoj i osnovni načini za njihovo postizanje. Razvoj strategije zahtijeva najviše upravljanje analitičkim sposobnostima i velikim razmišljanjem.

Srednje i najniže upravljanje, kao i specijalistadivizije se bave razvojem operativnih planova. Dužnosti stručnjaka također uključuju analizu unutarnjeg i vanjskog okruženja organizacije, sastavljajući prognoze. Voditelji podjela i članova osoblja kombiniraju se u procjeni alternativnih strategija predloženih za organizaciju.

U procesu planiranja sudjeluje:

prvo, najviše upravljanje organizacijom;

drugo, tim planiranja;

treće, menadžeri i stručnjaci za podjele.

Ideal, kao što je već spomenuto, takva je situacija kada su svi zaposlenici organizacije uključeni u raspravu i kompilaciju planova.

Kako su dužnosti između sudionika planirane aktivnosti?

Najbolje upravljanje je arhitekt procesa planiranja, određuje svoje glavne faze i slijed planiranja.

Najviše upravljanje bi trebao učiniti proces planiranja na raspolaganju i razumljiv za svakog zaposlenika organizacije, mora biti u mogućnosti maksimizirati svoje zaposlenike u nju.

Sl. jedan.

Još jedna viša funkcija upravljanja je razviti strategiju tvrtke i odlučivanja o strateškom planiranju. Uprava Društva određuje opće ciljeve njezina razvoja i glavne načine za njihovo postizanje. Razvoj strategije zahtijeva najviše upravljanje analitičkim sposobnostima i velikim razmišljanjem.

Upravljanje srednjim i niskim vezama, kao i stručnjaci za jedinice bave razvojem operativnih planova. Dužnosti stručnjaka također uključuju analizu unutarnjeg i vanjskog okruženja organizacije, sastavljajući prognoze. Voditelji podjela i članova osoblja kombiniraju se u procjeni alternativnih strategija predloženih za organizaciju.

U posljednje godine U mnogim glavnim organizacijama funkcije strateško planiranje Prenosi se na podjele, to jest, dolazi do decentralizacije intrafirnog planiranja. Ovaj proces je sljedeći.

Cijeli krug organizacije organizacije podijeljen je na glavne segmente - "strateško segmentacija" (izraz je predložio poznati tvrtka specijalizirana za analizu i razvoj strategija, "Boston savjetovanje grupa" - BKG).

Postoji preraspodjela strateških ovlasti u korist menadžera segmenta.

Najviša administracija ostaje odgovorna za opće smjer razvoja organizacije: plasman i strukturu ulaganja, ukupnu proizvodnju i dobit. Osim toga, Centralni vodič određuje resurs (uglavnom financijski) ograničenja na niže razine.

Provedena je decentralizacija planirane usluge - stvara se broj središnjeg odjela, stvoreni su planirani terenski odjeli.

Na razini odvojene jedinice formira se strateški gospodarski centar (SKC). On razvija i implementira svoje strateški planovi, Primjeri tvrtki koje je stvorio SKC su dobro poznata američka tvrtka "General Electric", engleska tvrtka "Imperiel Kemik Industries" i neki drugi.

Prednosti SKC:

SKC omogućuje najtočnije uzeti u obzir uvjete upravljanja na razini pojedinih velikih jedinica, stvara mogućnosti za fleksibilniju jedinicu prilagodbe potrošačima, vanjsko okruženje općenito;

u okviru SCC-a smanjeno je vrijeme prolaska osnovnih informacija, donošenje odluka je ubrzano;

postojanje SKC omogućuje širem sudjelovanju radnika u planiranju njihovih aktivnosti.

Nedostaci SKC-a:

preopterećenje informacija o vrhunskom upravljanju oštro povećava, budući da se informacije sada formiraju istovremeno na nekoliko mjesta;

prijetnja postavlja da će se strategija i taktika sama organizacije pokopavati pod lavinama planirane aktivnosti u SKC-u i središnjim službama tvrtke (preveliko planiranje);

postoji opasnost od erozije društvenih postupaka i zamjenjujući ih s mnogim nedvorenim ciljevima podjela.

Ako je veliki trend decentralizacija planirane aktivnosti, onda male organizacije, naprotiv, teže za veću centralizaciju planiranja, stvaranja i širenja središnje usluge planiranja.

Uređaj planiranih radnika u poduzeću djeluje u obliku prikladnog organizacijska struktura koji uspostavlja potreban broj planiranih osoblja i distribuciju od strane Odjela za upravljanje uređajima, određuje sastav planiranih tijela, regulira linearne, funkcionalne i informativne odnose između planiranih radnika i jedinica, utvrđuje prava, obveze i odgovornosti planiranja, određuje zahtjeve za njihovu profesionalnu razinu itd. P.

InterfMunacijsko planiranje kao sastavni dio procesa upravljanja poduzećem može imati sljedeće organizacijski oblici:

• - centralizirani oblik planiranja;
• - decentralizirani oblik planiranja.

Prema tome, ovim oblicima gradi sustav planiranih tijela određenog poslovnog subjekta.

U tvrtki S. centralizirane značajke planiranja Uz najviši priručnik stvara se posebna usluga planiranja, kao što je Odjel za planiranje i kontrolu. Ona služi izravno direktor ili zamjenik ravnatelja, razvijanje obećavajućih i sadašnjih planova i prati napredak njihove provedbe.

Sl. 1.2.

Uz centralizirani sustav planiranja, lakše je koordinirati rad međusobno povezanih podjela Društva. Međutim, s širenjem svojih aktivnosti, jačanje procesa diversifikacije, planiranje rada iz jednog centra postaje nemoguće.

Za decentralizirani oblik Obratite se planiranju karakteristika velikih organizacija, planirani rad se provodi na tri razine. Na vrhunskoj razini, tvrtka ima središnju uslugu planiranja, razvijajući samo obećavajuće planove. Svaki proizvodni odjel ima svoj planirani odjel, koji čini trenutni plan kompleksa svojih poduzeća. Svako poduzeće ima odjel za planiranje i kontrolu proizvodnje, koja se bavi trenutnim tehničkim i ekonomskim i operativnim planiranjem rasporeda.

Odjela - Ovo je glavna proizvodna udruga, koja uključuje poduzeća dviju razina. Prva razina - poduzeća s visokim stupnjem specijalizacije, proizvodnju poluproizvoda. Oni opskrbljuju proizvode na montažne poduzeća na drugoj razini, gdje je konačni proizvod proizveden.

Svako poduzeće dolazi na izbor strukture organizacijskog planiranja je strogo pojedinačno. Međutim, mogu se razlikovati niz značajki koje određuju shemu strukture organizacijskog planiranja.

1. Organizacija planiranog rada uvelike ovisi o veličini i vrsti poduzeća.

Mala tvrtka Ima najjednostavniju upravljačku strukturu i stoga svaki zaposlenik mora obaviti nekoliko funkcija.

Direktor(U pravilu, glavni vlasnik) obavlja funkcije zadataka strateškog, tekućeg i operativnog planiranja, kao i organizaciju grupnih aktivnosti, kontrole, motivacije radne snage. Osim toga, često je potrebno izvršiti funkcije marketinškog menadžera, promovirajući svoju robu na tržište i reklamiranje, kao i osoblja menadžera i drugih.

Glavni računovođa,osim izravnih odgovornosti za računovodstvo gospodarske aktivnosti i bilance, funkcije analize i planiranja financijskih i gospodarskih aktivnosti vezanih uz uštede troškova, kretanje financijskih tokova, učinkovitost korištenja resursa.

Voditelj proizvodnje,u pravilu, kombinira svoje izravne proizvodne funkcije s opskrbom resursa, prodajom proizvoda, osiguravajući proizvodnju s ugriz, alat, zapošljavanje.

U prosjeku poslovanja Glavni poduzetnik (ili glavni direktor) već delegira provedbu određenih funkcija planiranja od strane relevantnih menadžera: marketing, prema financijskom i gospodarski ured, u proizvodnji, na upravljanje osobljem, itd. Za rad, profesionalci koji posjeduju moderne tehnologije upravljanja, donošenje odluka i upravljanje poslovanjem su uključeni. Međutim, same funkcionalne kontrolne skupine su male.

U velike tvrtke Veličine planiranja usluga kreću se od jedne ili dvije do 100 osoba. Velike usluge planiranja uključuju i profesionalne planere i tehničko osoblje. Kako bi organizirali rad velikih usluga planiranja, potreban je pozicija administratora, koji koordinira proces planiranja: uspostavlja postupak i provodi kontrolu nad pripremom dokumentacije o planiranju, organizira stručne sastanke, pripravlja i distribuira konačne dokumente tih sastanaka, itd. , Nedavno, zbog stvaranja SCC-a u velikim jedinicama organizacija i opće tendencije decentraliziranja unutar-profitnog planiranja, smanjenje pretjerano proširenih usluga središnje planiranja na 20-25 osoba je karakteristično.

Međugradski aparatKarakteristika domaće prakse uključuje funkcionalne jedinice na različitim razinama upravljanja poduzećem. Može se razmotriti najviša razina sustava planiranja upravni odboršto donosi odluke o najvažnijim pitanjima strategije i taktike poduzeća.

Funkcionalne usluge planiranja Mnoga srednja i velika poduzeća raspoređena su u neovisne podjele podređene zamjeniku ravnatelja za ekonomiju i financiranje - planirane i financijski odjeli (kao i komercijalni direktor - marketinški odjel; tehnički direktor - odjel proizvodnje) (Sl. 1.3 i Sl. 1.4).

Sl. 1.3.

Sl. 1.4 Funkcije glavnih subjekata planiranja u poduzeću

U domaćoj praksi Uprava gospodarskog planiranja u poduzeću s ciljem organiziranja racionalnih gospodarskih aktivnosti, identifikaciju i korištenje proizvodnih rezervi provodi se od strane planiranja i ekonomskog odjela (PEO). On organizira sveobuhvatnu ekonomska analiza Aktivnosti poduzeća sudjeluje u razvoju mjera za ubrzanje stope rasta produktivnosti, učinkovitog korištenja proizvodnih pogona, materijala i radne resursepovećati profitabilnost proizvodnje. Najvažnije zadaće PEO su organizacija i poboljšanje unutarproduktivnog gospodarskog naselja, razvoj cijena za proizvode i usluge poduzeća.

Planiranje i ekonomski odjel u interakciji gotovo sa svim poduzećima, kao i svim glavnim, pomoćnim i posluživanjem radionica.

U procesu organizacijskog planiranja formira se organizacijska struktura poduzeća, s ciljem uspostave jasnih odnosa između njegovih pojedinačnih jedinica: broj i veličinu radionica, njihovog međusobnog povezivanja, veličine i organizacijske strukture usluga i upravljačkih jedinica (marketing, Materijalna podrška, prodaja, itd.), kao i administracija.

U teoriji iu praksi, razne vrste organizacijskih struktura, koje se mogu koristiti, uzimajući u obzir karakteristike specifičnih poduzeća (shema 2.8).

Glavne karakteristike organizacijske strukture su: broj upravnog osoblja na funkcijama upravljanja, broj linearnog upravljačkog osoblja, broj razina hijerarhije sustava upravljanja poduzećem, broj strukturnih veza na svakoj razini, stupanj centralizacija upravljanja.

Dominantan čimbenik koji utječe na vrijednost tih karakteristika je opseg upravljanja poduzećem, koji ovisi o sastavu i sadržaju funkcija upravljanja, trudnoće i periodičnosti rješavanja zadataka upravljanja.

Shema 2.8. Vrste organizacijskih struktura

Shema 2.9. Linearna funkcionalna struktura

Shema 2.10. Divizionirana i funkcionalna struktura

Shema 2.11. Matrična struktura

Prednosti i nedostaci struktura upravljanja organizacijskim upravljanjem

Razviti organizacijsku strukturu poduzeća, potrebno je:

Pripremiti konstitutivni dokumenti i unutar-dobitne regulatorne odredbe;

Odrediti popis osnovnih i pomoćnih jedinica, njihove funkcije i postupak interakcije između njih;

Distribuirati dužnosti na vertikalnoj strukturi upravljanja;

Dati karakteristiku glavnih menadžera - kvalifikacija, iskustva, načela plaća, itd.;

Stvoriti opis osnivača poduzeća (vlasnici)

popis osoba i udio svih u odobren kapital I druge podatke.

2.5. Financijski plan i proračunsko poduzeće

Da bi donijela konačnu odluku o poduzetničkom projektu, potrebno je jasno definirati ulaganja i troškove proizvodnje, s obzirom da će profitabilnost projekta u konačnici ovisiti o njihovoj veličini, strukturi i rasporedu provedbe.

Ulaganja i glavni elementi troškova proizvodnje definirani u prethodnim dijelovima plana su svedeni na financijski plan Kako bi se izračunali ukupni troškovi ulaganja i odredili financijsku i ekonomsku profitabilnost projekta.

Kako bi se ispunila količina ulaganja i troškova proizvodnje, posebnu pozornost treba posvetiti rasporedu njihove provedbe, budući da ovi rokovi utječu na kretanje gotovine u provedbi projekta i njezinu profitu. Planiranje ulaganja i troškova proizvodnje treba provoditi na opsežnoj osnovi, uzimajući u obzir rezultate analize novčanog toka.

Ukupni troškovi ulaganja za provedbu poduzetničkog projekta obuhvaćaju prije svega troškove formiranja fiksnog kapitala (ulaganja), obrtnog kapitala i troškova proizvodnje. Štoviše, stalna sredstva su sredstva potrebna za izgradnju i opremanje opreme investicijskog projekta, a obrtni kapital je sredstva potrebna za funkcioniranje projekta (tablica 2.17.).

Fiksni kapital se sastoji od početnih ulaganja i kapitalnih troškova za pripremu proizvodnje.

Zajednički troškovi poduzetničkog projekta

Početna ulaganja uključuje troškove za:

Priprema zemljišne parcele i polje poduzeća;

Zgrade i civilne ustanove;

Strojevi i oprema, uključujući pomoćnu;

Neki stekli dio fiksne kapitala, kao što su prava industrijskog vlasništva.

Kako bi se dobila količina početnog ulaganja, sastavljen je poseban obrazac (tablica 2.18.).

Početno ulaganje

Osim početnog ulaganja bilo kojeg

poduzetnički projekt podrazumijeva neke troškove u prethodnoj proizvodnji, koji se formiraju, na primjer, tijekom stjecanja ili formiranja fiksnog kapitala. Ti se troškovi sastoje od niza u nastajanju u različitim fazama dizajna i provedbe nacrta članaka i uključuju sljedeće troškove.

1. Preliminarni troškovi (koji proizlaze iz registracije i obrazovanja tvrtke) i troškove izdavanja vrijednosnih papira. Potonji uključuju troškove pripreme i oslobađanja prospekata, oglašavanja, oglasa kroz sredstva masovni medijiPovjerenstvo za plasman vrijednosnih papira, posredovanje, za obradu zahtjeva za dionice i raspodjelu dionica. Preliminarni rashodi uključuju i naknadu za pravnu registraciju zahtjeva za kredite, zaključni ugovori za kupnju zemljišnih parcela, itd.

2. Troškovi preliminarnih istraživanja, uključujući:

Rashodi na preinvestiranje, konjunturne, inženjerske i druge studije (na primjer, nacrt projekta dizajna projekta) proveden radi provedbe projekta;

Konzultanti za nagrađivanje za pripremu istraživanja,

dizajn i upravljanje građevinskim i instalacijskim radom;

Drugi troškovi.

3. Troškovi za pripremu proizvodnje, koji uključuju:

Plaće, odbitke za socijalno osiguranje i dodatno zaposleno zaposleno tijekom razdoblja pripreme;

Putni troškovi;

Trošak pripremnih objekata vrste hostela za radnike, privremene upravne prostore, skladišta, itd.;

Troškovi za obuku;

Platiti kamate na zajmove tijekom izgradnje.

4. Troškovi naručivanja i puštanja u rad, uključujući

naknada za upravljanje pokretanjem poslovanja, plaće, odbitaka za socijalno osiguranje i dodatne uplate osoblja zauzeta za puštanje u rad, trošak

provedena proizvodnja i pomoćni materijali, troškovi pomoćnih i drugih sredstava potrebnih za puštanje u pogon (tablica 2.19.).

Kapitalni troškovi (ulaganja) u fazi pripreme

proizvodnja

Obrtnog kapitala znači financijska sredstva potrebna za rad objekta u skladu s produkcijskim programom. Kapitalni kapital je trenutni pokriće Minus kratkoročne obveze, tj. Izjavi dužnika, robnih i materijalnih vrijednosti (sirovina, pomoćni materijali, rezervni dijelovi i mali alati), nepotpuni i gotovi proizvodi i gotovinom. Kratkoročne obveze uglavnom su izrađene od računa koje se plaćaju (vjerovnici), za koje se ne naplaćuje kamata.

Prilikom izračunavanja potrebe za obrtnim kapitalom potrebno je, prije svega, odrediti minimalni broj dana koje pružaju tekuću imovinu i obveze. Tada treba izračunati godišnje troškove tvorničke troškove i proizvodne troškove, budući da je upravo na temelju njihove osnove da se izračunavaju troškovi nekih komponenti kratkotrajne imovine. S obzirom na to da se potreba za ravnim kapitalom povećava kao postupni proizvodnju projekta u punom kapacitetu, podaci trebaju biti pripremljeni na tvorničkim troškovima i troškovima proizvodnje za puštanje u rad i izlaznih razdoblja.

Sljedeći korak je odrediti koeficijent prometa dijelovi sastavnih dijelova Trenutna imovina i obveze, koje se mogu naći kao rezultat dijeljenja 360 dana po broju dana minimalne podrške. U budućnosti, podaci o troškovima za svaki članak kratkotrajne imovine i obveza podijeljeni su na odgovarajuće koeficijente prometa. I na kraju, oduzimanjem kratkoročnih obveza iz iznosa kratkotrajne imovine, dobiva se iznos nužnog neto obrtnog kapitala za različite faze proizvodnje. U isto vrijeme određeno potreban iznos Novac u uredu poduzeća.

Tablica 2.20.

Od posebne važnosti je izračunavanje potrebe za obrtnim kapitalom u fazi tehničkih i ekonomskih istraživanja, jer prisiljava poduzetnika da razmotri sredstva potrebna za financiranje rada projekta.

Prema tome, na temelju iznosa rashoda za pripremu proizvodnje, fiksnih ulaganja i izračuna čistog radnog kapitala, može se izračunati ukupnu potrebu za financijskim sredstvima (tablica 2.21).

Tablica 2.21.

Opća potreba za financijskim sredstvima

Izračun potreba obrtnog kapitala za svaki korak procijenjenog razdoblja vrši se prema sljedećim formulama (za pojednostavljenje broja koraka u njima).

Trenutna imovina za članke

4. Izračuni s proračunskim i izvanproračunskim fondovima su iznos obveza prema člancima: razgraničenja plaća; Plaćanje PDV-a na proračun; plaćanja poreza na dobit; Plaćanja za ostale poreze (naknade).

Za svaki od poreza (naknade, razgraničenja), odgovarajući iznos tekućih obveza (PNI) određuje formulom:

VN - vrijednost poreza (prikupljanje), za tromjesečje;

PV je učestalost plaćanja ovog poreza (prikupljanje) u danima.

Ukupan iznos tekućih obveza prema članku "Kalkulacije s proračunima i izvanproračunskim fondovima" određuje se sa zbrajanjem izračunatih vrijednosti za sve vrste poreza (naknade, razgraničenja).

5. Izračuni na zajmovima, zajmovima, zakupu i leasingu su zbroj tekućih obveza za svaki zajam (zajam, ugovor o najmu, ugovor o najmu).

Trenutne obveze računala za svaki zajam (zajam, ugovor o najmu, ugovor o najmu) određuju se formulom:

PRK - iznos plaćanja kamata na kredit (zajam), iznajmljivanje ili plaćanje leasinga za tromjesečje;

PVC je učestalost ove uplate u danima.

Ukupan iznos tekućih obveza na liniji "Kalkulacija o kreditima, zajmovima, zakupu i leasingu" određuje se sa zbrajanjem izračunatih vrijednosti za sve zajmove (zajmovi, ugovori o najmu ili leasingu).

Kao što je već spomenuto, pojedine komponente obrtnog kapitala ne mogu se uzeti u obzir ako stručnjak za izračun smatra da se ne treba uzeti u obzir, te će dovesti do obrazloženja za svoje mišljenje.

Rezultati izračuna podnose se kao tablice 2.22.

Izračun potrebe za obrtnim kapitalom

Određivanje potrebe za obrtnim kapitalom u određivanju učinkovitosti temeljnog kapitala

Prilikom izračunavanja učinkovitosti temeljnog kapitala, potreba za obrtnim kapitalom određuje se na isti način kao što je u izračunu komercijalne učinkovitosti projekta sa sljedećim razlikama:

Prilikom izračunavanja kratkotrajne imovine, za redak "potraživanja" se mijenja zbog činjenice da se sve komponente uzimaju u obzir, uključujući vrijednost najma, leasing i zajmove;

Nova linija dodaje se sadašnjim obvezama - "Izračuni na kreditima, zajmovima, zakupu i leasingu. Prema tome, tablica za izračunavanje rasta potražnje za obrtni kapital u ovom slučaju ima obrazac (vidi tablicu 2.23.).

Izračun potrebe za obrtnim kapitalom u određivanju učinkovitosti temeljnog kapitala

Za provedbu poduzetničkog projekta u poslovnom planu, ovisno o posebnim uvjetima, mogu se osigurati različiti izvori financiranja (shema 2.12.).

Shema 2.12. Izvori financiranja projekta

Za financijske izračune koristi se posebna izjava - tablica novčanog toka (tablica 2.24);

Model novčanog toka sastavljen je kako bi odgovarao vremenu priljeva sredstava (prihoda od prodaje i drugih prihoda) s odljevom sredstava za ulaganja, troškove proizvodnje i druge troškove.

Prihodi od prodaje proizvoda (tablica 2.24., P. 1) određuje se na temelju predviđanja prodaje po godini i predviđanja cijena po jedinici proizvoda. Prognoza prodaje - rezultat marketing istraživanje, očekivani porast proizvodnje i kapacitet proizvodnje Poduzeća.

Novčani pokret (model novčanog toka)

Tablica 2.24.

Evaluacija rasta proizvodnje trebala bi nastaviti s analizom izglede za razvoj industrije i retrospektivnih trendova poduzeća.

Procjena godišnjeg povećanja cijena za proizvode poduzeća temelji se na makroekonomskim i sektorskim studijama, kao i podatke o povećanju cijena u proteklih godina.

Dobit od prodaje jednaka je razlici između prihoda od prodaje (str. 1) i ukupnih troškova (str. 2).

Čisti prihod je dobit od prodaje, umanjena za iznos poreznih plaćanja (str. 3 - str. 4). Stope poreza na dobit utvrđuju se zakonom.

Čisti novčani tok (str. 6) izračunava se na sljedeći način:

Iznos neto prihoda od provedbe prilagođena je iznosu od prikupljenog trošenja (str. 6.1 + str. 6.2),

Plus rast duga ili minus njegovo smanjenje (otplata) (str. 6.1 + str. 6.2 ± Page 6.3),

Plus vrijednost sredstava primljenih od prodaje dugotrajne imovine, ili minus iznos troškova njihove stjecanja (str. 6.1+ str. 6.2 ± Page 6.3) Page 6.4) Page 6.4) \\ t

Minus planirana ulaganja (str. 6.5) koja zahtijeva trenutnu proizvodnu opremu za postizanje stope rasta predviđenih u prognozi.

Ako je stopa rasta proizvodnje već stabilizirana i ulazak novih kapaciteta nije predviđeno, ulaganja se šalju samo na zamjenu kratkotrajne imovine kao njihovo trošenje. Kada točan izračun nije moguć, ulaganje se može uzeti jednak trošenju, budući da je u dovoljno dugotrajnom vremenskom razdoblju (više od pet godina) vrijednost trošenja bit će jednaka rezervi potrebnih za zamjenu kratkotrajne imovine.

Povećanje radnog kapitala (str. 6.6) izračunava se na temelju njegove tražene vrijednosti za svaku planiranu godinu, što je obrtni kapital, koji bi trebao imati poduzeće na početku razdoblja. Vrijednost traženog obrtnog kapitala izračunava se na temelju vrijednosti dio prihoda od provedbe (po rubini), koji se šalje u ulaganje obrtnog kapitala (zalihe, potraživanja itd.) Na temelju Analiza potreba poduzeća u obrtnom kapitalu posljednjih godina, kao i njegova tipična veličina u sličnim poduzećima.

Ravnoteža gotovine na početku razdoblja (str. 7) prikazuje iznos gotovine u poduzeću tekućeg razdoblja.

Akumulirani novac (str. 8) određuje se iznosom Page 6 i str. 7.

Koeficijent trenutne vrijednosti izračunava se na temelju diskontne stope (str. 9).

Sadašnja vrijednost novčanog toka po godini određuje se množenjem magnitude neto novčanog toka svake godine na izračunati omjer tekuće troškove (str. 6 str. 9).

Zbroj tekućeg troška novčanog toka izračunava se u skladu s tekućim troškovima novčanog toka za cijelo planirano razdoblje.

Više na temu organizacijske strukture poduzeća:

1. 3.1 Struktura upravljanja uslugama organizacijskog marketinga
2. Ukupna i proizvodna struktura poduzeća. Specijalizacija elemenata proizvodne strukture. Klasifikacija proizvodnih jedinica poduzeća za njihove funkcionalne aktivnosti. Formiranje proizvodnje strukture. Upute optimizacije proizvodne strukture.
3. Infrastruktura poduzeća, kompozicije i cilja formiranja. Održavanje usluga popravka. Zadaci za usluge popravka. Razumijevanje. Razvrstavanje održavanja. Organizacija usluge popravka opreme.

Postizanje aktivnosti visokih performansi je ono što sve tvrtke traže bez iznimke. Međutim, bez dobro utvrđene organizacijske strukture, tvrtka riskira Fiazo.

U ovom članku analizirat ćemo ono što je organizacijska struktura upravljanja poduzećem i kako to ispravno odabrati.

Značajke izbora organizacijske strukture poduzeća

Organizacijska struktura je osnova za obavljanje funkcija upravljanja poduzećem. Dakle, pod tim razumijevanjem sastava, podređenosti, interakcije i distribucije radova između pojedinih zaposlenika i cijelih odjela.

U jednostavnom jeziku, organizacijska struktura poduzeća je skup podjela, kao i menadžeri koje vodi direktor tvrtke, Njezin izbor ovisi o skupu čimbenika:

• dob organizacije (od mlađih poduzeća, lakše je organizacija);
• organizacijski i pravni oblik (AO, LLC, IP, ...);
• područje djelovanja;
• ljestvica poduzeća (broj zaposlenih, odjeli itd.);
• tehnologije uključene u rad tvrtke;
• komunikacija unutar i izvan tvrtke.

Naravno, kada se razmatra organizacijska struktura Ureda, moraju se uzeti u obzir takve značajke tvrtke, kao što su razine interakcije. Na primjer, kako komunicirati odjele tvrtke, zaposlenike sa zaposlenicima, pa čak i sama organizaciju s vanjskim okruženjem.

Vrste organizacijskih struktura upravljanja poduzećem

Upoznajemo se s vrstama organizacijskih struktura bliže. Postoji nekoliko klasifikacija, a mi ćemo razmotriti najpopularnije i istovremeno ih je najsporniji.

Linearan

Linearna struktura je najjednostavnija od svih postojećih vrsta poduzeća upravljanja strukturama. Redatelj je na čelu, zatim voditelji odjela, a zatim jednostavni radnici. Oni. Sve u organizaciji su povezani okomito. Obično takve organske strukture mogu se naći u malim organizacijama u kojima se takozvane funkcionalne jedinice ne razlikuju.

Ova vrsta je jednostavnost, a zadaci u organizaciji obično se izvode brzo i profesionalno. Ako iz nekog razloga zadatak nije ispunjen, vođa uvijek zna da je potrebno postaviti o ispunjavanju zadatka s voditeljem odjela, a voditeljica odjela, zauzvrat, zna tko je u odjelu zainteresiran u napretku rada.

Nedostatak se može nazvati visokim zahtjevima za rukovodeće osoblje, kao i opterećenje koje pada na ramenima. Ova vrsta upravljanja odnosi se samo na mala poduzeća, inače vođe neće moći učinkovito raditi.

Linearno osoblje

Ako se razvija mala tvrtka koja je koristila linearnu strukturu upravljanja, tada se njegova orka razlikuje i pretvara u linearno osoblje. Vertikalne veze ostaju na mjestu, međutim, upravitelj čini takozvani "sjedište" - skupina ljudi koji obavljaju ulogu savjetnika.

Sjedište nema ovlasti da daju naredbe izvođačima, međutim, ima snažan utjecaj na glavu. Na temelju odluka, sjedište se formira i rješenja za upravljanje.

Funkcionalan

Kada se teret zaposlenika povećava, a organizacija i dalje dalje raste, organizacija se kreće od linearno hrpe u funkcionalnu, što znači distribucija radova ne po odjelima, ali prema izvršenim funkcijama. Ako je sve bilo jednostavno ranije, sada menadžeri mogu sigurno uputiti sami redatelji na financijama, marketingu i proizvodnji.

To je na funkcionalnoj strukturi da se podjela organizacije može vidjeti u odvojene dijelove, od kojih svaki ima vlastite funkcije i zadatke. Stabilno vanjsko okruženje obvezan je element razvojne podrške tvrtke koja je odabrala funkcionalnu strukturu.

Takve tvrtke imaju jedan ozbiljan nedostatak: funkcije osoblja vodstva su vrlo zamagljene. Ako je u linearnoj organizacijskoj strukturi sve jasno (ponekad i), a zatim s funkcionalnom org strukturom, sve je vrlo mutno.

Na primjer, u slučaju problema s prodajom, redatelj nema pojma koji točno kriv. Stoga se funkcije menadžera ponekad sijeku iu slučaju pojave, teško je uspostaviti na čijoj se krivnji dogodilo.

Prednosti su da tvrtka može biti multidisciplinarna i nositi se s njom. Štoviše, zbog funkcionalne podjele, tvrtka može imati nekoliko ciljeva.

Linearni funkcionalan

Takva organizacijska struktura primjenjuje se samo na velike organizacije. Dakle, ona kombinira prednosti obje organizacije, međutim, ima manje mana.

Uz ovu vrstu kontrole, sve glavne veze su linearni, a dodatni su funkcionalni.

Divizijski

Kao prethodna, samo za velike tvrtke, Funkcije u organizaciji se ne distribuiraju ne na zonama odgovornosti podređenih, već proizvodom proizvoda ili na regionalnoj pripadnosti podjele.

U podjeli, postoje njegove podjele i sama podjela podsjeća na linearnu ili linearnu funkcionalnu organizacijsku strukturu. Na primjer, u podjelu može biti odjel za opskrbu, marketing, kao i proizvodni odjel.

Nedostatak takve organizacijske strukture poduzeća je složenost odnosa između odjela, kao i visokih troškova upravljanja upraviteljima.

Matrica

Primjenjivo na ta poduzeća koja rade na tržištu gdje se proizvodi moraju stalno poboljšati i ažurirati. Za to, tvrtka stvara radne skupine koje se još uvijek nazivaju matricom. Iz toga slijedi da tvrtka ima i dvostruku podnesku, kao i stalnu suradnju radnika iz različitih jedinica.

Prednost takve organizacijske strukture poduzeća je jednostavnost uvođenja novih proizvoda u proizvodnju, kao i fleksibilnost tvrtke u vanjskom okruženju. Nedostatak je dvostruko podnošenje, zbog čega se sukobi često javljaju u radnim skupinama.

zaključci

Dakle, organizacijska struktura poduzeća je sustav upravljanja poduzećima i jednostavnosti zadataka, fleksibilnost tvrtke u vanjskom okruženju, kao i opterećenje, koji leži na ramenima menadžera ovisi o svom izboru.

Ako je tvrtka mala, tada u fazi formiranja, u pravilu, prirodno se javlja linearna organizacijska struktura, a s razvojem poduzeća, njegova struktura postaje sve složenija vrsta, postaje matrica ili divizicija.

Video - primjer organizacijske strukture tvrtke: