Hozirgi vaqtda ko'proq egalar va top-menejerlar kompaniyalarning raqobatbardoshligi va samaradorligini oshiradigan va rejalashtirilgan strategiyani amalga oshiradigan vositalar va tadbirlar haqida o'ylashmoqda.

Ushbu maqolada Toyota Center Dnepropetrovsk va Lexus Dnepropetrovsk Center kompaniyalari misolida ma'lum bir xodimning yakuniy natijasini bog'lash imkonini beruvchi vositalardan foydalangan holda maqsadlar bo'yicha boshqaruv tizimini joriy etish bo'yicha loyihalarni amalga oshirishning muvaffaqiyatli tajribasi muhokama qilinadi. strategik maqsadlar va kompaniya maqsadlari.

Bunday strategiyani amalga oshirish vositalaridan biri keng tarqalgan Balanslangan ko'rsatkichlar kartasi, professorlar R. Kaplan va D. Norton tomonidan ishlab chiqilgan. Ushbu tizim menejerlarga kompaniyaning strategik maqsadlarini bo'limlar va asosiy xodimlarning tezkor faoliyatining aniq rejasiga aylantirish, shuningdek, faoliyatning asosiy ko'rsatkichlaridan foydalangan holda strategiyani amalga oshirish nuqtai nazaridan ularning faoliyati natijalarini baholash imkonini beradi. Yana bir teng darajada taniqli vosita - bu tizim Maqsad bo'yicha boshqarish, 50-yillarda Piter Druker tomonidan taklif qilingan. Bunday boshqaruvning mohiyati har bir xodim uchun operatsion darajadagi biznes maqsadlarini taqsimlashdan iborat. Parchalanish- bu tashkilotning har bir darajasi uchun kompaniya strategiyasi va maqsadlarini eng yuqoridan pastgacha bo'lgan kaskad (parchalash) jarayonidir. Kaskadli jarayon kompaniyaning har bir bo'linmasiga strategik maqsadlar va faoliyatning shakllangan daraxtini (gorizontal va vertikal yo'nalishda) ketma-ket o'tkazishni o'z ichiga oladi. Natijada kompaniyaning alohida tarkibiy bo'linmalari uchun ham, pozitsiyalar uchun ham (vertikal integratsiya) "maqsadlar xaritalari" yaratiladi. Shuningdek, "maqsadlar xaritalari" bo'yicha ma'lumotlarni muvofiqlashtirish jarayoni va bir xil ierarxiya darajasidagi bo'limlar o'rtasidagi faoliyat ( gorizontal integratsiya). Kaskadlash uchun asos olinadi tashkiliy tuzilma kompaniyalar.

Maqsadli boshqaruv tizimini qurish va joriy etish loyihasi bir necha bosqichlarni o'z ichiga oladi:

1. Strategik maqsadlar daraxtini shakllantirish.

Har bir kompaniya u yoki bu shaklda strategik maqsadlarga ega. Majburiy shart ularning aniq rasmiylashtirilishi va qarama-qarshiliklarning yo'qligidir. Eng yaxshi yo'l Korporativ maqsadlarni aniqlash - ularni strategiyani amalga oshirish uchun zarur bo'lgan faoliyat sohalarida shakllantirish. Bunda D.Norton va R.Kaplan tomonidan taklif qilingan sxemadan 4 ta komponent uchun foydalanish yaxshidir: “Moliya”, “Mijozlar va marketing”, “Biznes jarayonlari”, “Xodimlar va tizimlar”. . Har bir istiqbol uchun savollarga javob berish sizga maqsadlar va tegishli faoliyat va ko'rsatkichlarni shakllantirish imkonini beradi.

Masalan, kompaniyada strategik xaritani shakllantirishda Toyota markazi ("Almaz Motor", "Almaz tizimi"), top-menejerlar va chiziqli menejerlar jamoasi kelajak uchun 20 ga yaqin maqsadni aniqladi:

• Moliya: Kompaniya foydasini N% ga oshiring
• Mijozlar va marketing: Dilerlar tarmog'i bo'ylab N% va o'rtachadan yuqori darajada mijozlarning qoniqishini ta'minlang
• Biznes jarayonlari: N koeffitsienti darajasida mehnat unumdorligini ta'minlash
• Xodimlar va tizimlar: Shakl kadrlar zaxirasi rahbarlik lavozimlariga

2. Kaskadli strategik maqsadlar.

Strategik maqsadlar daraxti - "NIMA" shakllantirilgandan so'ng, belgilangan maqsadlarga erishishga qaratilgan vazifalar va tadbirlarni yanada aniqlashtirish kerak - "QANDAY", shuningdek ularni amalga oshirishda ishtirok etadigan bo'linmalar belgilanadi - "JSST ”

Shunday qilib, tashkilotning yuqori darajasida aniqlangan strategik maqsadlar va ko'rsatkichlar kompaniyaning umumiy maqsadlariga qo'shgan hissasini kuzatish uchun quyi darajadagi bo'limlar va lavozimlar tomonidan ishlatilgan. Har bir maqsad SMART texnologiyasidan foydalangan holda shakllantirildi.

Bo'linmalarning maqsadlari yuqori darajadagi maqsadlardan quyidagilar tomonidan shakllantiriladi:

A) Agar keyingi darajadagi birlik ushbu maqsadni amalga oshirishga ta'sir etsa, xaritangizdagi yuqori darajadagi birlik maqsadlarini ham qo'shing (masalan, "Avtosalonda X dona avtomobillarni sotish rejasini bajarish" ajralmas qismi maqsad “Viloyatda Y dona avtomobil sotish rejasini bajarish”);

b) yuqori bo'linmaning maqsadlarini takrorlash, lekin o'zining maqsadli qiymatlari bilan (masalan, "Faol mijozlar bazasini o'tgan yilga nisbatan 20% ga ko'paytirish", "... 10% ga");

V) ta'riflar yangi maqsad strategik bilan bog'liq bo'lgan va uni amalga oshirishga bevosita yoki bilvosita ta'sir ko'rsatadigan (masalan, "Mijozlarning qoniqish darajasini tarmoq o'rtacha ko'rsatkichidan +5% darajasida ta'minlash" maqsadi "Korxonada belgilangan standartlarga rioya qilish" degan ma'noni anglatadi);

G) ma'lum bir birlik tomonidan qo'llab-quvvatlanadigan strategik maqsadlar va mavjud bo'lgan individual maqsadlar kombinatsiyasi muhim ma'lum bir bo'lim yoki lavozim uchun va yuqori darajadagi maqsadlar asosida shakllantirilmaydi.

Tashkilotning barcha darajalari uchun maqsadlar va ko'rsatkichlar tizimini ishlab chiqishda, har bir pozitsiya yuqori darajadagi tizimning barcha maqsadlari va ko'rsatkichlariga ta'sir qilishini kutmaslik kerak. Tashkilot har bir funktsiyada barcha xodimlarning turli ko'nikmalarini birlashtirib, o'z qiymatini yaratadi.

Masalan, Lexus kompaniyasining asosiy tamoyillaridan biri bo'lgan “mukammallikka intilish” ham sifatli avtomobil ishlab chiqarishda, ham mijozlarga xizmat ko'rsatishda yaqqol namoyon bo'ladi. "Mijozlarning qoniqishini oshirish" strategik maqsadini amalga oshirish uchun savdo bo'limi quyidagilarni ta'minlashi kerak yuqori sifatli xizmat ko'rsatish, mijozning avtomobilga ega bo'lishdan oladigan barcha afzalliklarini ta'kidlash va xizmat ko'rsatish bo'limi yuqori sifatli sotishdan keyingi xizmat ko'rsatishni ta'minlashi, muammolarga tezkor va foydali echimlarni taklif qilishi kerak. Biroq, bu maqsadlarning barchasi faqat menejer professionallar jamoasini yarata olsagina mumkin. Bu jarayon esa to‘g‘ri odamlarni tanlashdan tortib, uzluksiz o‘qitish va rivojlanishni tashkil etishgacha bo‘lgan barcha bosqichlarni o‘z ichiga oladi. Samaradorlikni boshqarish alohida ahamiyatga ega: maqsadni belgilash, baholash va fikr-mulohazalar.

Men hech kimni bilmayman, lekin men an'anaga ko'ra Yangi yilning birinchi haftasini o'tgan yil natijalarini sarhisob qilishga bag'ishlayman. rejalashtirish maqsadlari kelgusi yil uchun. Men buni o'ylab va sekin qilaman, lekin shu bilan birga maqsadni belgilash bilan bog'liq hamma narsaga nisbatan sezgirligim beixtiyor kuchayadi :). Shuning uchun men, ayniqsa, menejment bo‘yicha maslahatchi Dik Groutning 2-yanvar kuni HBR’da e’lon qilingan “Maqsad qo‘yish bo‘yicha menejerlar qochishlari kerak bo‘lgan uchta mashhur texnika” posti meni juda qiziqtirdi.

Eslatma men uchun shaxsiy foydalanish uchun ham (u samarali maqsadlarni belgilashning universal tamoyillarini o'z ichiga oladi) va biznes konsaltingi uchun (u SMART, BSC, KPI maqsadlarini belgilashning an'anaviy usullarini tanqid qiladi) uchun tegishli bo'lib tuyuldi. Shuning uchun men uni tarjima qildim ( so'zma-so'z emas - tarjima qilingan;)) Umid qilamanki, bu siz uchun foydali bo'ladi! Men ushbu blogda maqsadni belgilashda ettita asosiy xato haqida yozganman, ammo Dik Groutning fikrlari bu postni juda yaxshi to'ldiradi.

o'qing ==========>

* * *

2002 yilda professorlar Edvin A. Lokk va Gari P. Latham, ikkita eng mashhur akademik maqsadlarni belgilash tadqiqotchilari o'zlarining 35 yillik tadqiqotlarining qisqacha mazmunini nashr etdilar.

Ularning topilmalari orasida maqsadlarni to'g'ri belgilash haqida:

• Aniq, qiyin maqsadlarni qo'yish odamlarga oddiygina "qo'lingizdan kelganini qiling" deyishdan ko'ra yuqori samaradorlikka olib keladi;
• Yuqori maqsadlar past maqsadlarga qaraganda ko'proq harakatni keltirib chiqaradi va yuqori yoki eng qiyin maqsadlar eng ko'p kuch va samaradorlikni keltirib chiqaradi;
• Qattiq (aniq) muddatlar sizni bo'sh (aniq cheklanmagan) muddatlarga qaraganda tezroq ishlashga undaydi;
• Maqsadga erishish yo‘lida jamoatchilikning sodiqligi shaxsiy mas’uliyatni va unga erishish uchun harakatni oshiradi;
• Maqsadga erishish uning qo'yilgan usuliga ta'sir qilmaydi: u faqat boshliq tomonidan qo'yilganmi yoki xo'jayin va xodim o'rtasidagi muloqot jarayonida o'rnatilganmi.

Shunday qilib, strategik maqsadlarni belgilash muhimligi tasdiqlandi. Aniq, ammo erishish qiyin ("yuqori") maqsadlar qo'ying va ularga erishish uchun aniq va qat'iy muddatlarni belgilang. Maqsadni belgilash tartibiga juda ko'p e'tibor bermang: u bo'ysunuvchi bilan birgalikda shakllantiriladimi yoki bo'ysunuvchi menejerdan aniq chiziqlar bilan maqsadlar / vazifalar ro'yxatini oladimi, muhim emas. Maqsadlaringizni hammaga oshkor qiling - ular haqida hammaga xabar bering. Bunday maqsadni belgilashning bashorat qilinadigan natijasi: kuchaygan harakat, katta mas'uliyat, samaradorlikni oshirish.

Lekin ko‘pgina tashkilotlar Lokk va Latemning oddiy maslahatlariga amal qilmaydi. Hozirgi vaqtda juda mashhur maqsadni belgilashning uchta usuli, professor-o'qituvchilarning xulosalariga zid bo'lgan: 1) SMART bo'yicha maqsad/vazifalarni belgilash; 2) kaskadli maqsadlar; va 3) maqsadning nisbiy ahamiyatini ko'rsatish uchun foiz og'irliklaridan foydalanish.

* * *

1) SMART maqsadlar

Bugungi kunda deyarli har qanday menejer SMART qisqartmasi bilan tanish. Garchi bu oddiylik juda aldamchi bo'lsa ham :)) maqsadlarni belgilash. Maqsadlar quyidagilar bo'lishi kerak: aniq, o'lchanadigan, erishish mumkin, real va vaqt bilan bog'liq. SMART-ni dekodlash va modifikatsiya qilishning ko'plab variantlari mavjud, ammo mohiyati o'zgarmaydi.

SMART metodologiyasida ikkita asosiy muammo mavjud. Birinchidan, u dastlab mo'ljallangan edi maqsadlarni belgilash uchun emas, balki tekshirish uchun narxi qancha allaqachon yetkazib berilgan maqsad yaxshi shakllantirildi. Oddiy o'xshatish: imlo qoidalari noto'g'ri yozilgan so'zlarni aniqlashga yordam beradi, lekin matnning o'zini tuzishga yordam bermaydi. SMART bilan ham xuddi shunday: texnika maqsadni shakllantirish sifatini baholashga yordam beradi, lekin maqsadning o'zi yaxshi va to'g'ri ekanligiga kafolat bermaydi. Oddiy qilib aytganda, maqsadni SMARTga ko'ra ajoyib tarzda shakllantirish mumkin, lekin ayni paytda u butunlay ahmoq bo'lishi mumkin :).

Ikkinchi muammo shundaki, SMART metodologiyasi odamlarni rag'batlantiradi "past", juda oddiy va oddiy maqsadlarni qo'ying. Hech kim erishib bo'lmaydigan (A) va haqiqiy bo'lmagan (R) ko'rinadigan maqsadlarni qo'ymaydi. Bundan tashqari, har qanday g'ayratli va/yoki malakali menejer ongli ravishda (yoki ixtiyoriy ravishda) ushbu mezonlarga muvofiq maqsadlarni "pastga tushiradi" - shunda kafolatlangan "muvaffaqiyat" ga erishish oson bo'ladi. Ya'ni, "yuqori" maqsadlarni qo'yish qoidasi - qiyin, rag'batlantiruvchi, kengaytiriladigan va hokazolar buziladi. - eng yuqori kuch va samaradorlikni keltirib chiqaradigan.

Maslahat: SMART-dan faqat "yuqori" maqsadlar qo'ygan formulalar sifatini tekshirish uchun foydalaning.

* * *

2) Kaskadli maqsadlar

Maqsadni belgilash ko'pincha yuqoridan pastgacha kaskad sifatida tushuniladi. Boss tashkilotning maqsadlarini belgilashi kerak. Uning o'rinbosarlariga boshliqning maqsadlaridan kelib chiqadigan maqsadlar qo'yiladi; deputatlarning maqsadlari o‘zlariga bo‘ysunuvchi xo‘jalik yurituvchi subyektlar rahbarlarining maqsadlariga bo‘linadi. Va hokazo, oddiy ishchilargacha. ( Xususan, ushbu yondashuv metodologiyada qo'llaniladi strategik boshqaruv BSC - Balanced Scorecard, shuningdek, loyihalarni boshqarishda - S.K.)

Maqsadlarni ierarxik (yuqoridan pastga) belgilash g'oyasi yomon emas, lekin muammo bor. Maqsadni belgilash jarayoniga aylanadi juda uzoq: Hech kim xo'jayin o'z maqsadlarini shakllantirishni tugatmaguncha maqsadni belgilash jarayonini boshlay olmaydi. Jarayon cheksiz davom etadi va hamma sekinlashuvda "bir daraja yuqoriroq yigitni" ayblaydi.

Yana bir muammo shundaki, ma'lum bir tashkiliy darajada/lavozimda maqsadlar noyob bo'lishi mumkin yuqori rahbarning maqsadlari bilan bevosita va aniq aloqasi bo'lmagan.

Maslahat: kaskadli maqsadlardan tanlab foydalaning, faqat menejerning maqsadlari va unga bo'ysunuvchilarning maqsadlari o'rtasida to'g'ridan-to'g'ri bog'liqlik mavjud bo'lgan bo'limlarda. Menejerning maqsadlari (ommaviy, ochiq) uning qo'l ostidagilar uchun foydali ma'lumot manbai bo'lishi mumkin (misol, namuna sifatida), lekin ular shaxsiy maqsadlarini belgilashni cheklamasligi kerak.

* * *

3) Maqsadning muhimligini ko'rsatish uchun foizlardan foydalanish

Albatta, ba'zi maqsadlar boshqalarga qaraganda muhimroqdir, ammo maqsadlarning nisbiy ahamiyatini foizlarda ko'rsatish samarasizdir. Nega?

Aniq aniqlash mumkin emas maqsadlarning nisbiy ahamiyati, masalan, 5% tafsilot darajasi bilan. Bitta individual maqsadni barcha maqsadlar uchun umumiy og'irlikning 20 yoki 25 foizida baholash mumkinmi? Va bu 5% farq nima? Va agar maqsadning ahamiyatini/og'irligini o'zgartirish zarur bo'lsa, unda qo'shimcha foizni qayerdan, yana qanday maqsaddan olish kerak? ( Men o'zimni qo'shimcha qilamanki, men ko'pincha maqsadlarning juda g'alati "foiz" o'lchoviga duch kelganman. KPI tizimi ba'zi kompaniyalar - S.K.)

Siz "maqsadning ahamiyati ulushi" ni hisoblash algoritmini murakkablashtirishga harakat qilishingiz mumkin, ammo umuman olganda, bu yondashuv sun'iy matematik manipulyatsiyadir. Miqdorni aniqlash maqsadlar ularning idrokini murakkablashtiradi va asosiy narsadan chalg'itadi: maqsad bor natija boshqaruv qarori , bu haqiqat yoki noto'g'ri va amalga oshirish uchun ma'lum bir ustuvorlikka ega.

Maslahat: Maqsad vaznini foiz sifatida belgilashning ma'nosi yo'q! Buning o'rniga maqsadlarning ustuvorligini (yuqori, o'rta, past) ko'rsatish kifoya; yoki shunchaki maqsadlar ro'yxatini ahamiyati bo'yicha taxminiy tartibda tuzing (eng muhimidan eng muhimigacha).

* * *

Xulosa qilib shuni aytish kerakki, maqsadlarni osongina va sodda tarzda belgilashga imkon beradigan ishonchli metodologiya yo'q. Biroq, Lokk va Lathamning tadqiqotlari maqsadni belgilashga vaqt va fikrni sarflash ham foydali, ham zarur ekanligini tasdiqladi. Biroq, shu bilan birga, SMART maqsadni tekshirishdan to'g'ri foydalaning; maqsadlarni yuqoridan pastga ajratishda ehtiyot bo'ling (kaskad); Maqsadlarning ahamiyatini baholash uchun foizlardan foydalanmang (oddiy ustuvorlik tizimi bilan almashtiring).

Agar sizga ushbu matn yoqqan bo'lsa/foydali bo'lsa, "Maslahatlar" ni ko'rib chiqing!

• butun kompaniya strategiyasini biladi va tushunadi;
• strategiyani amalga oshirishda o'z hissasini ko'radi;
• strategiyani amalga oshirishda hamkasblarning hissasini ifodalaydi;
• strategik maqsadlarga erishish uchun zarur bo'lgan tadbirlarni ishlab chiqishda ishtirok etdi;
• maqsad va ko'rsatkichlar tizimini yaratishda ishtirok etdi strukturaviy birlik(lavozim);
• qabul qilingan ko'rsatkichlarning maqsadli qiymatlariga erishish uchun (moliyaviy va/yoki nomoddiy) motivatsiya;
• maqsadlariga erishish uchun zarur bo'lgan resurslar, bilim, ko'nikma va infratuzilmaga ega.

Balanced Scorecard (BSC) tizimi professorlar Kaplan va Norton tomonidan strategiyani amalga oshirish vositasi sifatida maxsus ishlab chiqilgan. "Moliya", "mijozlar", "biznes jarayonlari" va "infratuzilma/kadrlar" prognozlarida asosiy maqsadlar aniqlangandan so'ng, ularga erishishni nazorat qilish uchun ko'rsatkichlar to'plami ishlab chiqiladi va ushbu ko'rsatkichlar bo'yicha maqsadli qiymatlar belgilanadi. Keyinchalik, ular maqsadlarga erishishga qaratilgan asosiy tadbirlar haqida o'ylashadi. BSS tizimining asosiy versiyasi jadvalda keltirilgan. 1. Va kengaytirilgani nafaqat maqsadlar uchun, balki tadbirlar bo'yicha ko'rsatkichlarni ham o'z ichiga oladi, u ularni amalga oshirishda ishtirok etadigan bo'linmalarni, shuningdek, byudjetlar va ularni amalga oshirish muddatlarini ko'rsatishni o'z ichiga oladi (2-jadval).

1-jadval. Balanced Scorecard tizimining asosiy versiyasi
(kompaniya - Internet provayderi)

Shuni esda tutish kerakki, u yoki bu maqsadga (masalan, "yangi mijozlar oqimini ta'minlash") nafaqat maxsus tadbirlar orqali erishiladi. Xuddi shu prognozning boshqa maqsadlari va boshqa prognozlarning maqsadlari (masalan, "biznes jarayonlari" va "infratuzilma/xodimlar") bilan bog'liq faoliyatning ta'sirini ham hisobga olish kerak. Shu bilan birga, umumiy ro'yxatdagi ma'lum bir hodisani turli maqsadlar kontekstida qayta-qayta eslatib o'tish ixchamlik tamoyilini buzadi - BSC tizimini qurishda asosiylaridan biri. Shuning uchun u yoki bu hodisani bitta maqsadga - u eng katta hissa qo'shadigan maqsadga bog'lash tavsiya etiladi.

2-jadval. Balanced Scorecard tizimining kengaytirilgan versiyasi
(kompaniya - qurilish konstruksiyalarini ishlab chiqaruvchi)

BSC tizimi opsiyasi jadvalda ko'rsatilgan. 2, alohida tarkibiy bo'linmalarga strategik maqsadlarga erishish uchun qanday tadbirlarda ishtirok etishlari va ushbu faoliyat natijalari qanday ko'rsatkichlar bo'yicha baholanishini aniq tushuntiradi. Shuningdek, u alohida tadbirlar byudjeti va ularni amalga oshirish muddatlari to'g'risidagi ma'lumotlarni o'z ichiga oladi.

Biroq, BSC ning batafsilroq versiyasi mavjud bo'lib, u alohida tarkibiy bo'linmalar uchun maqsadlar, ko'rsatkichlar va tadbirlar tizimini yaratishni o'z ichiga oladi (ya'ni kaskad). Natijada, kompaniyaning har bir tarkibiy bo'linmasi (bo'lim, filial, bo'lim va boshqalar) ushbu bo'linmalarning asosiy maqsadlarini, ko'rsatkichlarini va ularga erishish uchun zarur bo'lgan faoliyatni aks ettiruvchi o'z BSC tizimiga ("xarita") ega. "Xarita" xodimlarga kompaniya strategiyasini amalga oshirishdagi ishtirokini tushuntiradi, rahbariyatga har bir xodim (bo'lim) ishini baholashga yordam beradi va motivatsiya tizimi uchun asos bo'lib xizmat qiladi.

Keling, BSC tizimini tarkibiy bo'linmalar va undan past darajalarga kaskad qilishga qaror qilgan kompaniyalar duch keladigan asosiy muammolarni ko'rib chiqaylik.

Strukturaviy bo'linishlar darajasidagi proyeksiyalar

Odatda, yuqori darajadagi BSC tizimi to'rtta istiqbolni taqdim etadi: moliya, mijozlar, biznes jarayonlari va infratuzilma/xodimlar. Umumiy maqsadlar Ushbu prognozlar doirasida tuzilgan kompaniyalar sabab va ta'sir zanjirini shakllantirishga moyildirlar. Fikrlash mantig'i shunday malakali va motivatsiyalangan xodimlar, rivojlangan infratuzilma (uskunalar, dasturiy ta'minot, transport parki va boshqalar) ta'minlashga qodir zarur kompaniyalar biznes jarayonlarining sifati va tezligi. Raqamli biznes jarayonlari raqobatchilarga nisbatan ustunlikni ta'minlaydi va mijozlar ehtiyojini qondirishga hissa qo'shadi. Qoniqarli mijozlar va raqobat afzalliklari, o'z navbatida, moliyaviy maqsadlarga erishish uchun zarur shart-sharoitlarni tashkil qiladi (1-rasm).

1-rasm.

Buni amalda qanday qo'llash mumkin? Yuqori darajadagi “xarita”dagi maqsadlar “moliya” proektsiyasidan boshlab yoziladi. Avvalo, kompaniya savolga javob berishi kerak: "Biz qancha pul ishlashni xohlaymiz va qancha pul sarflaymiz?" Ikkinchi savol: "Biz mijozlarimiz moliyaviy maqsadlariga erishishlari uchun nima qilishimiz kerak?" Uchinchisi, "biznes jarayonlari" prognozi bilan bog'liq: "Mijoz" va "moliya" prognozlari doirasidagi maqsadlarga erishish uchun kompaniya ishi qanday tuzilishi kerak?" Va nihoyat, to'rtinchi savol - bu uchta prognoz doirasidagi maqsadlarga erishish uchun kompaniyaga qanday kadrlar va infratuzilma kerakligi haqida.

Umuman kompaniya darajasidagi prognozlar soniga kelsak, amalda u farq qilishi mumkin. Qoidaga ko'ra, biz kompaniya uchun alohida ahamiyatga ega bo'lgan jihatni alohida proyeksiyaga (masalan, "etkazib beruvchilar", "hukumat") ajratish va uni to'rtta "klassik" ga qo'shish haqida gapiramiz. Albatta, agar xohlasangiz, kompaniyaning etkazib beruvchilar bilan munosabatlarini "Biznes jarayonlari" proektsiyasida va davlat bilan - "bozor/mijozlar" proektsiyasida ko'rish mumkin.

Tarkibiy bo'linmalar darajasidagi BSC tizimi odatda o'z modelini butun kompaniya darajasida takrorlaydi. Har bir bo'linmada odatda o'z "moliya" (masalan, bo'lim byudjeti va bonuslar uchun ajratilgan miqdor), o'z "mijozlari" (hamkasblari), o'zining "biznes jarayonlari" (butun kompaniyaning global" jarayonlari mavjud. , unda tarkibiy bo'linma ishtirok etadi va tarkibiy bo'linma ichida sodir bo'ladigan "mahalliy" jarayonlar), shuningdek, o'zining "infratuzilmasi/xodimlari". Shunday qilib, BSC tizimi tarkibiy bo'linmani (ishlab chiqarish bo'limi, logistika bo'limi, moliya bo'limi, IT bo'limi va boshqalar) kompaniya ichidagi mini-kompaniyaga aylantiradi. Har bir tarkibiy bo'linma o'z ishini tez va samarali bajarish uchun malakali kadrlar va rivojlangan infratuzilmaga muhtojligini tushunadi ("biznes jarayonlari" prognozi). Tarkibiy bo'linmaning ichki mijozlar (boshqa bo'limlardagi hamkasblar yoki kompaniya rahbariyati) bilan muvaffaqiyatli o'zaro aloqasi uchun yaxshi ishlaydigan jarayonlar zarur. Ushbu o'zaro ta'sir qanchalik muvaffaqiyatli bo'lishi, boshqa narsalar qatori, bunga bog'liq moliyaviy natijalar bo'limlar (byudjetga muvofiqligi, rejalashtirilgan bonus miqdorini olish). Boshqacha qilib aytganda, kompaniyaning har bir tarkibiy bo'linmasi o'z mahsulotini (xizmatini) ichki (va tashqi) mijozlarga sotadi, ularning umidlarini iloji boricha qondirishga harakat qiladi. Shu sababli, ushbu biznes mantig'iga asoslangan kompaniyalarda mijozlarning ichki qoniqish indeksi (hamkasblar balli) deyarli barcha bo'limlarda standart ko'rsatkich hisoblanadi.

Strukturaviy birliklar uchun "klassik" BSC modelining modifikatsiyalari ham mumkin. Masalan, Sharqiy Evropadagi yirik avtomobilsozlik zavodlaridan birining BSC tizimida faqat uchta prognoz mavjud: "moliya", "biznes jarayonlari" va "infratuzilma/xodimlar". "Mijozlar" prognozi to'xtaydi: zavodning o'zi mijozlarni qidirmasligi kerak, chunki barcha buyurtmalar konserndan keladi va biznes modelida uchinchi tomon mijozlari bilan o'zaro aloqalar ko'zda tutilmagan. To'g'rirog'i, ushbu zavodning mijozlari konsernning boshqa korxonalari bo'lib, u o'z mahsulotlarini (avtomobil qismlari) yetkazib beradi. Ammo zavod rahbariyati konsern doirasidagi boshqa korxonalar bilan munosabatlarni “biznes jarayonlari” prognozi doirasida kuzatish mumkin, deb hisobladi. Tahlil qilingan asosiy ko'rsatkichlar nuqsonlar foizi, o'z vaqtida bajarilgan buyurtmalar soni va ichki mijozlar tomonidan kelib tushgan shikoyatlar soni bo'ldi.

Ba'zan ko'p sonli proektsiyalarga ega variantlar qo'llaniladi. Bitta muhandislik-qurilish kompaniyasining - yirik global qurilish konstruksiyalari ishlab chiqaruvchisining mintaqaviy dilerining yuqori darajadagi "xaritasida" oltita prognoz aniqlangan: "moliya", "mijozlar", "yetkazib beruvchi" (uning alohida ahamiyati tufayli). kompaniya strategiyasi), "biznes jarayonlari", "infratuzilma" va "xodimlar". BSC tizimini ikkinchi darajaga ko'tarish, bir tomondan, kompaniya loyihalarini amalga oshirish uchun, ikkinchi tomondan, ushbu loyihalarda ishtirok etadigan tarkibiy bo'linmalar (savdo, logistika, dizayn) uchun asosiy maqsadlar, ko'rsatkichlar va tadbirlarni ishlab chiqishni o'z ichiga oladi. , qurilish va moliya bo'limlari). Shuningdek, loyiha darajasi va tarkibiy bo'linmalar darajasining "xaritasida" oltita prognoz mavjud edi. Boshqacha qilib aytganda, yuqori darajadagi maqsad (masalan, asosiy yetkazib beruvchi bilan munosabatlarni saqlash va yaxshilash) butun kompaniyaning va har bir xodimning alohida maqsadi edi. Xuddi shu narsa mijozlarning ichki qoniqishini ta'minlash, korporativ standartlarni saqlash va moliyaviy ko'rsatkichlarga erishish uchun ham amal qildi.

BUDDJAT VA BOSHQARUV HISOBOT TIZIMLARIGA ULON

Agar tarkibiy bo'linma o'zining "moliyaviy" prognoziga ega bo'lsa, u moliyaviy javobgarlik markazi sifatida qaraladi. Albatta, bu kompaniyada byudjet tizimlari mavjudligini va boshqaruv hisobi, va ideal holda transfer narxlari tizimi. Har bir tarkibiy bo'linmaning (moliyaviy mas'uliyat markazi) foyda va zararlar to'g'risidagi hisobotida "foyda" (agar ichki "daromad" xarajatlar miqdoridan oshib ketgan bo'lsa) yoki "zarar" (agar xarajatlar miqdori ichki daromadlar miqdoridan oshsa) bo'ladi. "daromad") yoki "0" (agar xarajatlar miqdori ichki "daromad" miqdoriga to'g'ri kelsa). Tarkibiy bo'linmalarning moliyaviy maqsadlari, qoida tariqasida, asosiy rejalashtirilgan qiymatlarga erishish bilan bog'liq. moliyaviy ko'rsatkichlar. Bundan tashqari, "moliya" prognozida ushbu bo'limlar, agar ular byudjet doirasida qolsalar va boshqa prognozlar bo'yicha ko'rsatkichlarning maqsadli qiymatlariga erishsalar, olishni kutayotgan bonusning maqsadli qiymatini o'z ichiga oladi. Masalan, agar mijozning ichki qoniqish indeksi (“mijozlar” prognozi) rejalashtirilganga to'g'ri kelsa, professional test natijalari bo'yicha o'rtacha ball olinadi, kiritiladi. ma'lum miqdorda takomillashtirish bo'yicha takliflar ("xodimlar"), kamchiliklar ulushi, ruxsat etilgan buzilishlar soni kuzatiladi ichki standartlar("ish jarayonlari").

KASKADLI CHUQURLIK: TOZALASHCHIGA “XARITA” KERAKMI?

Strategik maqsadlar, ko'rsatkichlar va yuqori darajadagi asosiy tadbirlarning "xaritasi" shakllantirilgandan so'ng, shunga o'xshash "xaritalar" bosh direktorning ishlab chiqarish, marketing, ta'minot, moliya bo'yicha asosiy o'rinbosarlari uchun tuziladi. Albatta, kompaniyaning yuqori mansabdor shaxslari kompaniyaning butun strategiyasini va uni amalga oshirishdagi hissalarini bilishi va tushunishi talab etiladi. Keyingi kaskad (ierarxiyaning uchinchi, to'rtinchi va boshqalar darajasiga) kelsak, ko'plab menejerlar uning amalga oshirilishiga shubha qilishadi. Mening do'stlarimdan biri (direktor qurilish tashkiloti) menga "strategiya" so'zini aytdi Bosh injener uning kompaniyasi do'konda sotiladigan o'yin bilan aniqlangan " Bolalar dunyosi" Va boshqa yo'q. Ammo direktor o'zining bosh muhandisi uchun maqsadlar, ko'rsatkichlar va tadbirlarning "xaritasini" yaratish orqali (ierarxiyaning ikkinchi darajasi) uni strategiya stol o'yini emas, balki tobora kuchayib borayotgan raqobat sharoitida biznesning omon qolish omili ekanligiga ishontirishga umid qiladi. muhit. Kelajakda direktor ustalar darajasiga (ierarxiyaning uchinchi darajasi) erishishga umid qiladi. To'rtinchi darajaga ko'tarilish (masonlar, rassomlar, yordamchilar) unga foydasiz mashq bo'lib tuyuladi. U o'z pozitsiyasini ushbu xodimlarning past darajadagi ma'lumoti va umumiy madaniyati ("ular strategiya kabi so'zlarni ham bilishmaydi") va kompaniyaga sodiqlik yo'qligi ("bugun ular men uchun ishlaydi, ertaga esa ko'chib o'tadilar") bilan oqlaydi. boshqa kompaniyaga").

"Chuqur" kaskadni rad etishning boshqa sabablari orasida maxfiylikni saqlash istagi ("kompaniyaning barcha xodimlarini strategiya bilan tanishtirish - raqobatchilarning tegirmoni uchun g'alati") va tarkibiy bo'linmalar uchun bunday "xaritalar" ni tuzishga sarflangan vaqt va resurslarni tejash. Birinchi dalil tanqidga dosh berolmaydi: agar strategiya uni amalga oshirishi kerak bo'lganlarga ma'lum bo'lmasa, u amalga oshirilmaydi. Ikkinchisiga kelsak, bu borada ko'plab fikrlar mavjud. Bunga, masalan, kompaniya menejerlari qanday turdagi menejerlar ta'sir qilishi mumkin - har doim: "Bu bizga qancha turadi?" Deb so'raydiganlar yoki "Bu bizga nima beradi?" Muammo shundaki, "maxraj" (loyiha xarajatlari) yig'indisini ko'proq yoki kamroq aniq hisoblash mumkin, ammo "hisoblash" yig'indisi (loyihani pul shaklida amalga oshirish samarasi) mumkin emas. Biz faqat kompaniyaning boshqaruv qobiliyatining oshishi, nizolar sonining kamayishi va Balanced Scorecard tizimi joriy etilgandan so'ng, 20 daqiqalik tushlik tanaffusi o'rniga menejer o'ziga shunchalik ruxsat bera boshlagani haqida gapirish mumkin. 40 sifatida ...

Hewlett Packard kompaniyasining barcha 140 ming xodimi asosiy maqsadlar, ko'rsatkichlar va faoliyatning o'z "xaritalari"ga ega ekanligi haqida turli xil fikrlash usullari mavjud. Ba'zilar pul haqida qayg'urmasliklarini aytishadi, shuning uchun ular boshqaruv o'yinchoqlari bilan o'ynashadi, boshqalari esa o'zlarining "yuqori texnologiyali" noutbuklaridan juda mamnun ekanliklarini aytishadi va, ehtimol, BSC tizimi bunga aybdor. . 2004 yilda Horvath & Partners tomonidan nemis tilida so'zlashuvchi ishbilarmonlik muhitida (Germaniya, Avstriya, Shveytsariya) o'tkazilgan tadqiqotlarga ko'ra, so'ralgan kompaniyalarning 75 foizi yuqori darajadagi "xaritaga" ega, 44 foizi ikkinchi darajali biznes uchun bunday "kartalarni" yaratgan. darajadagi funktsional birliklar va 10% g'oyani har bir xodimga "kaskad" qildi.

Albatta, kompaniya bo'ylab BSC tizimi bir kechada yaratilmaydi. Ikkinchi darajadagi ishlab chiqilgan "xaritalar" bir muncha vaqt davomida "saydalanadi" va yakunlanadi, chunki birinchi bosqichda ma'lum bir tarkibiy bo'linma strategiyasini amalga oshirishda ishtirok etish bilan bog'liq barcha nuanslarni hisobga olish deyarli mumkin emas. . Shundan keyingina tashkiliy ierarxiyaning uchinchi va keyingi darajalariga kaskad o'tish boshlanadi. Biroq, BSC tizimini qurishda ishtirok etadigan xodimlar ishtiyoqini yo'qotmasliklari uchun ikkinchi va keyingi darajalarga kaskad o'rtasidagi bo'shliq juda uzoq bo'lmasligi kerak. Umuman olganda, bir tomondan, asta-sekin shoshilish kerak, ikkinchi tomondan, temirni issiq bo'lganda urish kerak.

TARKIBIY BO'LIMLAR UCHUN "KARTALAR"

Strategik maqsadlarni shakllantirishda kompaniyalar odatda R. Kaplan tomonidan taklif qilingan tamoyilga amal qiladilar: Yigirma - ko'p ("Yigirmata - etarli"). Boshqacha qilib aytganda, kompaniyaning "xaritasida" yigirmadan ortiq asosiy maqsad bo'lishi kerak (bu faoliyatning asosiy jihatlarining taxminiy soni). Tarkibiy bo'linmalar uchun "xaritalar" ni tuzishda bir xil printsipga rioya qilish tavsiya etiladi: masalan, logistika bo'yicha bosh direktor, marketing direktori, moliyaviy direktor har birida taxminan 20 ta nishon bo'lishi kerak.

Bitta maqsadni bir emas, balki bir nechta ko'rsatkichlar bo'yicha o'lchash va tavsiflash mumkin bo'lganligi sababli, "xaritada" 40, 60 yoki undan ko'p ko'rsatkichlar bo'lishi mumkin. Ularning to'liq ro'yxati tarkibiy bo'linma menejeri uchun uning "o'ljasini" har tomonlama baholash uchun zarurdir, ammo uning ishini ushbu barcha ko'rsatkichlar bo'yicha baholash tavsiya etilmaydi. Birinchidan, ba'zi ko'rsatkichlar ma'lum bir tashkiliy bo'linmaning holati haqida oddiygina ma'lumot beradi, lekin bu bo'linma xodimlarining faoliyati bilan bevosita bog'liq emas. Masalan, arra tegirmoni uchun yaqinda sotib olingan (boshqa kompaniya tomonidan foydalanilgan) arra tegirmonlarining eskirish darajasi bosh direktorni qiziqtirishi mumkin ("infratuzilma" prognozi), ammo bu ish faoliyatini baholash uchun uni ishlatish qiyin. strukturaviy birlik (aytaylik, nuqsonlar foizidan farqli o'laroq, ichki shikoyatlar soni yoki o'z vaqtida bajarilgan buyurtmalar hajmi).

Ikkinchidan, juda ko'p ko'rsatkichlar ma'lumotni idrok etishni qiyinlashtiradi. Bu erda taniqli Pareto tamoyilini esga olish va ko'rsatkichlarning 20 foizini hisobga olish ma'lum bir tashkiliy birlik muvaffaqiyatini 80 foizga baholash imkonini beradi deb taxmin qilish o'rinlidir. Boshqacha qilib aytganda, muayyan birlik ko'rsatkichlari ro'yxatidan asosiylarini tanlash, qolganlarini esa qo'shimcha sifatida ko'rib chiqish tavsiya etiladi. Tarkibiy bo'linmaning asosiy ko'rsatkichlari yuqori rahbariyat tomonidan ma'lum vaqt oralig'ida ko'rib chiqiladi va ularning to'liq ro'yxati (qo'shimchalari bilan bir qatorda) ushbu bo'linma xodimlariga o'z vazifalarini o'z vaqtida va sifatli bajarish uchun zarurdir ( belgilangan byudjetlar doirasida).

Masalan, yuqorida qayd etilgan muhandislik-qurilish korxonasining BSC tizimi 17 ta strategik maqsad va 41 ta ko‘rsatkichni o‘z ichiga oladi. Ushbu ro'yxatdan kompaniya rahbariyati bo'lim ishini operativ monitoring qilish uchun foydalaniladigan 9 ta asosiy narsani tanladi:

• bo'limning xarajatlar rejasidan chetga chiqish;
• kreditorlik qarzlari xaridlarning foizi sifatida;
• ichki shikoyatlar soni;
• asosiy yetkazib beruvchi bilan ishlash algoritmini buzish soni;
• zarur resurslarning etishmasligi tufayli ishlamay qolish muddati;
• rejalashtirilgan etkazib berish muddatlarini buzish soni;
• sotib olingan resurslardagi nuqsonlar foizi;
• nikohga kirish narxi;
• sotib olish ro'yxatining spetsifikatsiyaga mos kelmasligi soni.

Ko'rsatkichlarning kengaytirilgan ro'yxati (boshqaruv tomonidan qiymatlarni kamroq tez-tez kuzatib borishni nazarda tutadi yoki bo'limda foydalanish uchun mo'ljallangan ko'rsatkichlarni o'z ichiga oladi) quyidagi qiymatlarni o'z ichiga oladi:

• xarid miqdori;
• muddati o'tgan kreditorlik qarzlari hajmi;
• bo'lim xodimlarining ish haqining belgilangan qismi;
• ish haqining o'zgaruvchan qismi;
• bo'lim xodimlarining ishini hamkasblar tomonidan ball bilan baholash;
• xodimlar malakasining maqsadli vakolatlar majmuasiga muvofiqligi foizi;
• umumiy xodimlarning qoniqish indeksi va boshqalar.

“KARTA”NING MOTIVASYON TIZIMI BILAN ULANISHI

Ish haqining maqsadli ko'rsatkichlarga erishishga bevosita bog'liqligi murakkab masaladir. X ko'rsatkichining maqsadli qiymatidan 2% og'ish, umuman kompaniya nuqtai nazaridan Y ko'rsatkichining 10% og'ishidan ko'ra ko'proq muammoli bo'lishi mumkinligini tushunish muhimdir. maqsadlar va ko'rsatkichlar "xaritasi" va motivatsiya tizimi o'rtasidagi bog'liqlik, ko'pincha har bir ko'rsatkichga ma'lum darajadagi ahamiyatga ega bo'lgan og'irlik tizimidan foydalaning. Kemalardan birida rivojlangan kompaniyadagi vaziyatning oldini olish ham muhim: kapitan dengizchilarga tutgan har bir kalamush uchun bonuslar berdi. U yaratgan motivatsiya tizimi dengizchilarni sotishdan keladigan daromadni ko'paytirish uchun faol ravishda kalamushlarni ko'paytirishga olib keldi ...

BSC doirasida motivatsiya tizimini yaratishda siz ko'pincha quyidagi dilemmani hal qilishingiz kerak bo'ladi. Bir tomondan, motivatsiya tizimi, agar iloji bo'lsa, barcha maqsadlarga erishishni hisobga olishi kerak (aks holda xodimlar faqat ushbu tizim bog'langan maqsadlarga e'tibor qaratishlari va boshqa maqsadlarga e'tibor bermasliklari mumkin) va boshqa tomondan. qo'l, u oddiy va tushunarli bo'lishi kerak (va shuning uchun ko'rsatkichlar cheklangan soni ko'rib faraz). Murosali variant sifatida biz xodimning oylik maoshini 3-5 baravarga “bog'lashni” taklif qilishimiz mumkin. asosiy ko'rsatkichlar, va davriy to'lovlar (choraklik, yarim yillik, yillik, loyihaning tugashi munosabati bilan) ko'proq ko'rsatkichlarga bog'liq bo'lishi mumkin.

Bundan tashqari, tashkiliy ierarxiya darajasining o'ziga xos xususiyatlarini va bajarilgan ishlarning xarakterini hisobga olish kerak. Masalan, bosh marketologning ishi ijodiy hisoblanadi. Nisbatan aytganda, u haftalar davomida ofisda ko'rinmasligi mumkin va har chorakda bir marta kompaniyaning raqobatbardoshligini oshiradigan yana bir ajoyib g'oyani o'ylab topishi mumkin. Bunday xodimlar uchun ko'plab kompaniyalar juda oddiy motivatsiya tizimidan foydalanadilar - katta ish haqi (g'oyalar uchun ortiqcha bonuslar) yoki ishdan bo'shatish. Va xodimlarni rag'batlantirish tizimi, masalan, arra tegirmoni, yanada murakkab bo'lishi mumkin: belgilangan ish haqi miqdorini, ma'lum ko'rsatkichlarning maqsadli qiymatlariga erishish uchun bonuslarni (masalan, takomillashtirish takliflari soni, ishlab chiqarish soniga to'g'ri keladi) xodimlar, o'z vaqtida bajarilgan buyurtmalar narxi, byudjetni tejash foizi) va boshqa ko'rsatkichlar bo'yicha og'ishlar uchun jarimalar (masalan, nuqsonlar foizi, chiqindilar hajmi, bo'limning aybi bilan jihozlarni rejadan tashqari ta'mirlash xarajatlari, ichki shikoyatlar soni).

Sabzi va tayoq printsipiga asoslangan motivatsiya tizimlari mavjud (ham jarimalar, ham bonuslar), shuningdek, "tayoq" (faqat "sabzi") yoki "sabzi" (faqat "tayoq") dan bosh tortadiganlar. Ularning har biri muayyan vaziyatlarda eng mos bo'lishi mumkin va BSC maqsadlari va ko'rsatkichlari tizimiga asoslanadi. Yana bir qiziqarli variant - bu ma'lum bir xodimning (1-darajali), uning bo'limining (2-daraja) va umuman kompaniyaning (3-daraja) yutuqlarini hisobga oladigan uch darajali motivatsiya tizimi.

TURLI KOMPANIYALARNING O'XSHA TUZILMAY BO'LIMLARINING BSC TIZIMLARI QANDAY O'XSHADI?

Logistika bo'limi, moliya bo'limi, IT bo'limi, marketing bo'limi va boshqalar uchun maqsadlar, ko'rsatkichlar va tadbirlarning standart tizimlari mavjudmi? BSC tizimi biznes maktabida ishlaydigan haydovchi va telekommunikatsiya kompaniyasida ishlaydigan haydovchi uchun bir xilmi?

Bu savollarga javob berish uchun kompaniyalar nima uchun BSC tizimidan foydalanishini esga olishimiz kerak. Uning asosiy maqsadi strategiyani kompaniya xodimlariga etkazishdir. Va strategiya har doim o'ziga xoslik bilan bog'liq. Muvaffaqiyatli strategiyalar mijozlarga qaratilgan taklifingizning o'ziga xosligini aniq tushunish asosida quriladi.

Strategiya noyob bo'lganligi sababli, strategik maqsadlar, ko'rsatkichlar va yuqori darajadagi tadbirlar tizimi ham noyob bo'ladi. Shunga ko'ra, tarkibiy bo'linmalarning maqsadlari, ko'rsatkichlari va faoliyati tizimlari ham o'ziga xos bo'ladi. Albatta, biznes maktabida va telekommunikatsiya kompaniyasida ishlaydigan haydovchilarning BSC tizimlari tubdan farq qiladi, deb aytish mumkin emas. Ularning "xaritalari" qisman o'xshash va qisman emas. Misol uchun, biznes maktabida ishlaydigan haydovchiga asosiy bilim kerak inglizchada, chunki u chet ellik hamkorlar bilan uchrashish uchun tez-tez aeroportga borishi kerak. Va telekommunikatsiya kompaniyasining haydovchisi avtomobilni korporativ ranglarda bo'yalgan mukammal toza saqlashi kerak, chunki bu kompaniyaning marketing strategiyasining bir qismidir.

Kaskad, BSC tizimining mafkurachisi tomonidan ilgari surilgan mashhur tamoyilning amalda amalga oshirilishini ta'minlash uchun mo'ljallangan: "Strategiyani har kimning kundalik ishiga aylantiring." Kompaniyaning strategiyasi faqat uning har bir xodimi (shu jumladan farrosh ayol va haydovchi) bo'lsa, hayotiy bo'ladi. amalga oshirishga qanday hissa qo'shayotgani va qanday hissa qo'shayotganini aniq tushunadi ish haqi. Oddiy va aqlli boshqaruv vositasi - Balanced Scorecard tizimi aynan shu maqsadga xizmat qiladi.

Vladislav Tolkach, Galaktika biznes maktabi qoshidagi Nazorat akademiyasi direktori, Xususiylashtirish va boshqaruv instituti nazorat bo‘limi boshlig‘i.

“...Albatta, savdodan ham to‘lash mumkin. Ammo odamlarga qilgan ishlari uchun pul to'lash yaxshiroqdir."

Katta tamaki kompaniyasining hududiy menejeri.

KPI va kaskadli maqsadlar.

O'zgaruvchan ish haqi bilan mehnatni rag'batlantirishga asoslangan ko'rsatkichlar odatda KPI deb ataladi - asosiy samaradorlik ko'rsatkichi - asosiy samaradorlik ko'rsatkichlari [mehnat]. KPI metodologiyasi undan foydalanadigan menejerlar uchun bitta jiddiy qiyinchilik tug'diradi: xuddi shu KPIlarni qaerdan olish kerak. Albatta, KPIlarning butun kutubxonalari mavjud. Biroq, tayyor echimlardan foydalanish kamdan-kam hollarda kerakli natijaga olib keladi: ushbu vositani yaratish va korxona, bo'lim, lavozim va ba'zi hollarda, hatto alohida xodimning o'ziga xos xususiyatlariga moslashtirish maqsadga muvofiqdir.

Oson emas, lekin haqiqatan ham samarali algoritm xodimlar va bo'linmalar faoliyatini baholash mezonlarini shakllantirishni ta'minlaydi kaskadli maqsadlar tushunchasi. Ushbu algoritm yakuniy natija biznes jarayonining barcha bo'limlari yoki sohalari va, albatta, ularning xodimlarining "hissalari" dan shakllantirilishini nazarda tutadi. Ushbu yondashuvning vizual analogi irmoqlari bilan daryo bo'lishi mumkin. Ammo tabiiy tizimlardan farqli o'laroq, korxonaning "og'zida" olingan natija nazorat qilinishi kerak. Va buning uchun "oqimlarni" boshqarish kerak, ya'ni. jarayonning barcha ishtirokchilarining hissasi, maqsadlarni boshqaruv ierarxiyasi bo'yicha taqsimlash (parchalash) va ularni "yuqoriga" efirga uzatish (kaskad).

Birinchi tamoyil kaskad - korxonadagi barcha jarayonlar berilgan yakuniy maqsad yoki maqsadlar guruhiga erishish uchun xizmat qilishi kerak. Bunday maqsadlarni shakllantirish kompaniya strategiyasi masalasidir va bu kitobning tematik doirasidan tashqarida. Shuni ta'kidlash mumkinki, sotish va ularni prognoz qilish nuqtai nazaridan kompaniyaning maqsadlari bilan bog'liq bo'lishi kerak. marketing strategiyasi, hayot bosqichi, BCG matritsasidagi pozitsiyasi va boshqa yo'naltiruvchi ramkalar bilan.

Ikkinchi tamoyil Boshqaruv ierarxiyasining har bir darajasining maqsadlari ierarxiyaning keyingi darajasining maqsadlariga erishish uchun zarur va umuman olganda, etarli sharoitlar bo'lishi kerak. Boshqacha qilib aytganda, bo'linmaning barcha xodimlari tomonidan rejalarning bajarilishi bo'linma rejasining bajarilishini ta'minlashi kerak.

Uchinchi tamoyil- kelishuv orqali maqsadlarni belgilash. Bu bo'ysunuvchi keyingi darajadagi va unga bo'ysunuvchilarning maqsadlari, shuningdek, o'z faoliyati va ularga erishish o'rtasidagi bog'liqlik haqida aniq bo'lishi kerak, deb taxmin qiladi. Shu bilan birga, rejalashtirilgan hissa (o'lchanadigan natija yoki KPI) erishish mumkin bo'lishi kerak, ya'ni. xodimning resurslariga (vakolatlari va vakolatlariga) mos keladi.

Brend menejeri: “...Bizning vazifamiz yil davomida AAA brendi savdosini 10 000 donadan 15 000 donagacha oshirishdir. 1000 dan 2000 birlikgacha. Biz mavjud auditoriyani xarid qilish chastotasini oshirish orqali qo'shamiz; biz 1000 ga yaqin xaridorni BBB o'rnini bosuvchidan, qolganini esa BBB o'rnini bosuvchidan olmoqchimiz. Tafsilotlar va moliyaviy chegaralar - yillik hisobda marketing rejasi. Savdo jamoasi ushbu qo'shimcha talabni qanday qondiradi? ”

Boshlanish savdo bo'limi: “...Vaqt va hudud bo'yicha batafsil tavsiflangan mavjud talab prognoziga asoslanib, biz marketing faoliyati davrida G-1 va G-2 shaharlarida yaxshilangan taqsimotni ta'minlashimiz kerak: raqamli - OOS bilan 90% gacha POS 30% dan oshmasligi kerak; yuqori sifatli - p-1 va p-2 POS guruhlarida 100% qarama-qarshilik; POSMni nuqtalarda joylashtirish... Bu daromadning vaqtinchalik …% dan …% gacha oshishiga olib kelishi mumkin; Savdo marketingi byudjeti ... birlikgacha bo'ladi."

Shunday qilib, kaskadli kontseptsiya doirasida maqsadlar yuqoridan pastga qarab belgilanadi, har bir boshqaruv darajasida boshqaruv ob'ektining resurslariga va uning biznes jarayonidagi o'rniga mos keladigan kichik maqsadlarga bo'linadi. Muayyan xodimning maqsadlari uning ishlash ko'rsatkichlari (KPI).

Maqsadli kaskad texnologiyasi

Shaklda. 1-rasmda shartli kaskadli grafik ko'rsatilgan. Qizil chiziqlar bitta bo'linmadagi subpudratchilarning gorizontal ulanishlarini ko'rsatadi. Darajalarni birlashtiruvchi chiziqlar shuni ko'rsatadiki, bunday bog'liq maqsadlar to'plamiga erishish keyingi darajadagi maqsadlarga erishish uchun zarur va etarli shartdir.

Guruch. 1

Parchalanish mantig'i, albatta, ma'lum bir biznes jarayoni bilan belgilanadi. Bizning holatda, marketing va sotishni boshqarish haqida gap ketganda, maqsadlarni ajratishning eng an'anaviy yondashuvlari 4P marketing aralashmasi, push-pull kontseptsiyasi va miqdoriy va sifat taqsimotining kombinatsiyasi hisoblanadi. Shaklda. 2-rasmda ushbu yondashuv maqsadni ajratish grafigining bir qismi sifatida ko'rsatilgan.

Guruch. 2

O'z navbatida, miqdoriy va sifat taqsimotining ko'rsatkichlari o'lchanadigan tarkibiy qismlarga bo'linishi mumkin. Masalan, miqdoriy taqsimot quyidagicha:

• haqiqiy raqamli taqsimot (etkazib berish amalga oshiriladigan punktlarning umumiy ballar sonidagi ulushi);
• stokdan tashqarida (OOS - mahsulot etkazib berilgan umumiy punktlarning ma'lum bir nuqtasida yo'qolgan nuqtalarning nisbati).

Yuqori sifatli tarqatish yoki "merchandising" deb ataladigan barcha narsalar:

• tovarning vitrinadagi, javondagi joylashuvi;
• ta'sir qilish sifati;
• POS materiallarini joylashtirish va boshqalar.

Albatta, amalda maqsadlar aniqlanishi va iloji bo'lsa, raqamlashtirilishi kerak. Maqsadlarni tavsiflashning samarali formati SMART qisqartmasi:

• S - o'ziga xos: o'ziga xos (aniq, aniq);
• M - o'lchanadigan: o'lchanadigan;
• A - erishish mumkin: erishish mumkin;
• R - tegishli: tegishli (yuqori darajadagi maqsadlarga mos);
• T - Vaqtli: o'z vaqtida rejalashtirilgan.

Albatta, sotishdan tushgan daromad kompaniyaning yagona maqsadi emas. Maqsadlarning to'liq to'plamini kaskadlash ierarxiyaning har bir darajasida, har bir tarkibiy bo'linma va xodim uchun ushbu maqsadlar qanday o'zaro ta'sir qilishini, ular bir-birini qayerda to'ldirishini va resurslar uchun qayerda ziddiyatga ega ekanligini aniqlashga imkon beradi. BSC (Balanced Scorecard) deb nomlangan yondashuv bunday maqsadlarni belgilash tizimini uyg'unlashtirishga imkon beradi.

B.S.C. Murakkab maqsadlar.

Balanslangan ko'rsatkichlar kartasi har qanday tadbirkorlik faoliyatini to'rtta ko'rsatkich guruhi bilan tavsiflash mumkinligini ko'rsatadi:

• moliyaviy ko'rsatkichlar;
• mijozlar bilan munosabatlar ko'rsatkichlari;
• ichki biznes jarayonlari;
• xodimlarni rivojlantirish.

Muayyan xodimlar yoki bo'limlarning faoliyatini tavsiflovchi bunday ko'rsatkichlar, yuqorida aytib o'tilganidek, SMART bo'yicha aniqlanishi va korxonaning strategik maqsadlari bilan aniq sabab-natija munosabatlariga ega bo'lishi kerak.

Albatta, bu to'rtta guruh ko'rsatkichlari "shaft rejasi" dan tashqari, faoliyatning boshqa muhim yo'nalishlarini ham e'tibordan chetda qoldirmaslik kerakligini eslatuvchi diagrammadir. Xuddi shunday foydali, ayniqsa menejerlarning vazifalarini tavsiflash uchun va ma'nosi yaqin bo'lgan Itzhak Adizesning PAEI modelidir. Taniqli maslahatchi va biznes faylasufi menejerning 4 sohadagi vakolatlarini tavsiflaydi:

• ishlab chiqarish (qiymat yaratish);
• ma'muriyat (tartibni tashkil etish);
• tadbirkorlik (imtiyozlarni qidirish);
• integratsiya (rahbarlik).

Shunday qilib, BSC bizga kompaniyaning maqsadlari, agar ular nafaqat operativ-taktik, balki strategik xususiyatga ega bo'lsa, biznesning barcha jihatlarini qamrab oladigan har tomonlama bo'lishi kerakligini aytadi. Va kaskadli maqsadlar tushunchasi bu maqsadlarni boshqaruv ierarxiyasining "vertikal" va biznes jarayonining "gorizontal" bo'ylab sabab-oqibat munosabatlari zanjiriga aylantirish imkonini beradi.

Shunday qilib, etkazib berishni taqsimlash vazifasiga qo'shimcha ravishda, mijozlarga xizmat ko'rsatish menejerida, masalan, reja yilining 1-choragi uchun quyidagi vazifalar bo'lishi mumkin:

• istiqbolli mijozni shakllantirish Ma'lumotlar bazasi,
• logistika bo'limi bilan o'zaro hamkorlik tartiblarini ishlab chiqish,
• bu kitob bo'yicha insho yozish.

Va har bir bo'lim va xodim uchun maqsadlar tizimi har bir maqsad uchun quyidagi aloqalar bilan "uch o'lchovli" bo'ladi:

• xodimning shaxsiy maqsadlari o'rtasidagi bog'liqlik;
• subpudratchilarning maqsadlari o'rtasidagi gorizontal aloqalar;
• boshqaruv ierarxiyasidagi maqsadlarning vertikal bog'lanishi.

Guruch. 3

Shaklda. 3-rasmda t.z bilan maqsadlarning "uch o'lchovli" matritsasi ko'rsatilgan. individual xodim. Maqsadlarni belgilashning bunday keng qamrovli tizimi nafaqat o'zining murakkabligi bilan chalg'itishi mumkin, balki kompaniyaning resurslarini, shu jumladan eng qimmatli manbalardan biri - boshqaruvning jamlangan e'tiborini tarqatishi mumkin. Shuning uchun bunday boshqaruv tizimining zaruriy komponenti ustuvorliklarni aniqlash texnologiyasidir.

TOC. Ustuvorliklarni belgilash.

Hech qachon resurslarning ko'pligi bo'lmaydi. Menejer doimo vaqt, pul, materiallar va aqldan qanday samaraliroq foydalanish haqida qaror qabul qilishi kerak. "Pareto printsipi shuni ko'rsatadiki, 20% omillar natijaning 80% ni ta'minlaydi. Cheklovlar nazariyasi bu nisbat aslida 1% dan 99% gacha ekanligini aytadi, - deydi Goldratt maktablarining xalqaro direktori Oded Kovan.

Taklif etilayotgan TOC (Cheklanishlar nazariyasi – E. Goldrattning Cheklovlar nazariyasi) yondashuvi biznes jarayoni va tuzilmasida eng ko‘p bo‘lgan sohalarni aniqlash imkonini beradi. obstruktiv belgilangan maqsadlarga erishish, resurslar va boshqaruv e'tiborini ularga qaratish. Oded Cowan tizim cheklovlarini yo'q qilish algoritmini quyidagicha tasvirlaydi:

Qadam 1. Tizim cheklovlarini toping.

2-qadam. Tizimning cheklovlaridan qanday qilib maksimal darajada foydalanishni hal qiling ("uning mumkin bo'lgan hamma narsani siqib chiqaring").

Qadam 3. Tizimning barcha boshqa elementlarini qabul qilingan qarorga bo'ysundirish.

Dastlabki uchta qadam "uyingizni tartibga solish" deb nomlanadi. Ular menejerga tizim ustidan nazoratni saqlab qolish va uning ishonchliligi va bashorat qilinishini oshirish imkonini beradi. Tizim barqaror holatda bo'lgach, u eng katta daromad keltiradigan sohalarga yo'naltirilgan investitsiyalarga, ya'ni keyingi bosqichga tayyor bo'ladi:

Qadam 4. Tizim cheklovini kengaytiring (kengaytiring). Bu imkoniyatlarni qo'shish (sig'im cheklangan taqdirda), qo'shimcha mijozlar buyurtmalarini olish (bozor cheklovlari mavjud bo'lsa) va buyurtmalar va loyihalarni etkazib berish muddatlarini qisqartirish orqali cheklovdan kelib chiqadigan stressni engillashtirishni anglatadi. yetkazib berish vaqti cheklovi).

Qadam 5. Cheklov avvalgi bosqichda hal qilingan bo'lsa, 1-bosqichga qayting.

Yana bir iqtibos:

Korxona faoliyatidagi to'siqlar nafaqat ishlab chiqarish bo'linmalari, balki boshqaruv tamoyillari, usullari va tartiblari bo'lishi mumkin (masalan, barcha sohalarda ish haqi). Boshqaruvdagi darboğazlarga korxonaning joriy ehtiyojlariga javob bermaydigan prognozlash va rejalashtirish tartiblari misol bo'lishi mumkin.

Margarita Chernenko. TOS: zaif havolani qidirishda.

Tizim cheklovini, uning zaif bo'g'inini, to'siqni yoki to'siqni topish odatda TOC vazifalarining eng qiyinidir. Ammo bu murakkab muammoni hal qilish uchun "maslahatlar" ham mavjud. Boshlash uchun siz biznesga eng ko'p qarashingiz kerak oddiy diagramma: xom ashyoni kirishda iste'mol qiladigan va ularni ishlab chiqarishda sotadigan tashkilot tayyor mahsulotlar. Keyin oddiy savollarni berishingiz mumkin:

• Agar biz zarur xomashyo va materiallarni yetkazib berishni oshirsak, korxona shunga mos ravishda katta hajmdagi mahsulot ishlab chiqarish va sotish imkoniyatiga ega bo'ladimi? "Ha" javobi ta'minot muammosi borligini anglatadi.
• Ehtimol, muammo ishlab chiqarish hajmidadir? Agar ishlab chiqarish hajmi oshsa, daromad ko'payadimi? Bunday o'sish bilan xom ashyo va sotish bilan bog'liq muammolar bo'ladimi?
• Yoki eng katta muammo yetkazib berish va ishlab chiqarish emas, balki sotishmi? Agar sotuvlar o'sishni boshlasa, kompaniya etkazib berish va ishlab chiqarishni boshqara oladimi?

Bunday oddiy tahlil sizga qiyinchilik etkazib beruvchilar bilan munosabatlarda yoki savdo bozori bilan o'zaro munosabatlarda yoki kompaniyaning ichki jarayonlarida ekanligini aniqlashga imkon beradi. Muammoli joyni topib, siz tahlilni "kattalashtirishingiz" mumkin. Agar bunday bo'lim savdo bo'lsa, siz ularni bo'limlarga bo'lishingiz va shunga o'xshash tarzda ularning qaysi biri butun tizimni "sekinlashtirishini" ko'rishingiz mumkin:

• oxirgi iste'molchi tomonidan talab?
• tarqatish kengligi?
• ta'minot taqsimoti?
• savdogarlik?

Qo'shimcha daromadlar va qo'shimcha xarajatlar nisbati prizmasi orqali to'siqlarni ko'rib chiqish muhimdir. Bunday holda, biz "kengayish" eng katta qo'shimcha foyda keltiradigan sohalarga e'tibor qaratamiz (agar kompaniyaning manfaatlari shunday bo'lsa, albatta).

Albatta, biznes jarayonida bir vaqtning o'zida ko'plab muammoli joylarni topishingiz mumkin. Ammo diqqat bilan ko'rib chiqish ular orasida "tor" va kamroq "tor"larni aniqlashga va ularni tegishlilik ierarxiyasiga ko'ra tartibga solishga imkon beradi.

Kayzen

TOS bizning e'tiborimizni butun tizim uchun tormoz bo'lgan to'siqlar yo'qotishlar yoki resurslar etishmasligi tufayli yuzaga kelishiga qaratadi. Yaponiyaning "kaydzen" sanoat falsafasi bizga samarasiz xarajatlarning ajoyib tasnifini taklif qiladi, ularni uchta turga birlashtiradi: "muda", "mura", "muri".

Muda- "yo'qotishlar" - resurslarni isrof qiladigan, ammo qiymat qo'shmaydigan hamma narsa. Kayzen yetti turdagi mudani aniqlaydi:

1. Kamchiliklar va nuqsonlar (tekshirish, saralash, yo'q qilish, pasaytirish, almashtirish yoki ta'mirlashni talab qiladigan mahsulotlar).

2. Kutish (odamlarni, materiallarni, jihozlarni yoki ma'lumotlarni kutish bilan bog'liq ishdagi uzilishlar).

3. Haddan tashqari qayta ishlash (iste'molchi nuqtai nazaridan mahsulot/xizmatga qo'shimcha qiymat bermaydigan harakat).

4. Keraksiz harakatlar (odamlar, asboblar yoki uskunalarning yakuniy mahsulot yoki xizmatga qiymat qo'shmaydigan har qanday harakati).

5. Haddan tashqari ishlab chiqarish (hech kim xohlamagan narsalarni ishlab chiqarish; jarayonning keyingi bosqichida talab qilinganidan oldinroq yoki tezroq mahsulot ishlab chiqarish).

6. Tovar-moddiy zaxiralar (mahsulotning har qanday ortiqcha yetkazib berish ishlab chiqarish jarayoni, xoh xomashyo, xoh yarim tayyor yoki tayyor mahsulot).

7. Tashish (korxona ichida ehtiyot qismlar yoki materiallarni tashish).

Mur- "notekislik" - ish usullari yoki jarayon yukidagi beqarorlik.

Muri- "ortiqcha yuk" - odam yoki uskunaning stressi (ortiqcha ish, o'ta stressli ish).

Shunday qilib, nuqtai nazardan Resurs intensivligi, tizim cheklovlarini olib tashlash 2 bosqichda amalga oshirilishi kerak:

• cheklovni imkon qadar tezroq olib tashlash uchun muammoli hududga qo'shimcha resurslarni olib kelish;
• tahlil qilish va saytning resurs intensivligini kamaytirish maqsadida yo'qotishlarni bosqichma-bosqich kamaytirish.

Ushbu yondashuvda qo'shimcha rag'batlantirish, bonuslar, qo'shimcha ish vaqtini talab qiladigan, ayniqsa og'ir yoki hatto juda qizg'in ish, asosiy muammolarni bartaraf etishning vaqtinchalik usuli hisoblanadi. Qo'shimcha rag'batlantirishning aniq qo'shimchasi qo'shimcha xodimlarni, ayniqsa malakali xodimlarni jalb qilish yoki past malakali xodimlarni vaqtincha malakaliroqlari bilan almashtirish bo'lishi mumkin.

Kaydzenning yana bir tamoyili shundan iboratki, islohot va tartib antagonistik jarayonlardir. Demak, rivojlanish jarayonga nomutanosiblikni keltirib chiqaradigan o'zgarishlarning ketma-ket bosqichlaridan va jarayonni yangi, takomillashtirilgan holatda saqlaydigan barqarorlashuvlardan iborat bo'lishi kerak.

Shu nuqtai nazardan, KPI ni uch turga bo'lish mumkin:

1. "Favqulodda", favqulodda o'zgarishlar orqali to'siqlarni bartaraf etish bilan bog'liq.

2. Optimallashtirish, samarasiz xarajatlarni kamaytirish bilan bog'liq.

3. Barqarorlashtirish, normal ishlashni ta'minlash.

Birinchi va ikkinchi turlar jarayonning to'siqlarida, ikkinchi va uchinchi - qolganlarida qo'llaniladi.

Shuni ham ta'kidlash kerakki, moddiy rag'batlantirish samarali, ammo qimmat, mashaqqatli va xavfli vositadir. "To'siqlar" va ularni qanday hal qilishni tushunish sizga ish haqi vositalarini kengroq rag'batlantirish to'plamiga kiritish imkonini beradi:

• birinchidan, tizimga bog‘langan hamda biznes jarayoniga ham, xodimlarning malaka va vakolatlariga ham mos keladigan aniq, kelishilgan maqsadlar o‘z-o‘zidan mehnat samaradorligini oshirishning eng kuchli omili hisoblanadi;
• ikkinchidan, u belgilangan maqsadlarga shakli va intensivligi, ularning ustuvorliklari ierarxiyasi va xodimning holatiga mos keladigan o'lchangan ko'rsatkichlarni aniq nazorat qilishga undaydi;
• uchinchidan, maqsadli va haqiqiy ko'rsatkichlarni taqqoslash, shu jumladan o'z-o'zini baholash, subpudratchilar va rahbar tomonidan baholash asosida mehnat natijalarini ob'ektiv baholashga undaydi;
• va faqat to'rtinchidan - jarimalar va mukofotlar, shu jumladan bonuslar va chegirmalar (jarimalar) bo'yicha tartiblar.

Xulosa

Endi, ehtimol, prognozlashning mahsuldor mehnatni rag'batlantirish tizimidagi o'rni aniq bo'ldi: prognozlar yuqorida tavsiflangan butun boshqaruv tizimi asos bo'lgan tegishli maqsadlarni shakllantirish va kelajakdagi to'siqlarni aniqlash imkonini beradi. Qo'shimcha qilish kerakki, ustuvorliklar davr uchun ishning yakuniy bahosini hisoblash uchun KPI og'irligini belgilaydi.

Shunday qilib, bu bobda tavsiflangan algoritmning boshqaruv tsikliga "o'rnatilgan" qisqacha tavsifi:

1. Prognoz hisoblash va ekspert usullaridan foydalangan holda rejalashtirish davri uchun imkoniyatlar va tahdidlar. Savdoda - 5 ta ta'sir qiluvchi omillarni tahlil qilish, shuningdek, BDI, shuningdek, tarqatish miqdori va sifatini tahlil qilish. Cheklovlarni qidirish va tahlil qilish.

2. Rejalashtirish. Cheklovlarni bartaraf etish usullarini aniqlang. Ustuvorlik.

3. Boshqaruv. Kaskadli maqsadlar. KPIlarni qayd etish, ularning jarimalar va mukofotlar bilan aloqasi.

4. Xulosa qilish. Nazorat, baholash, jarimalar va mukofotlar.

Keling, hudud boshqaruvchisi uchun maqsad xaritasi qanday ko'rinishini ko'rib chiqaylik:

O'sish uchun to'siq, 1-sonli ustuvorlik: "C" brendining tarqatish kengligi maqsadning yarmi. Kompaniyaning taxminiy yo'qotishlari 1,2-1,5 million so'mni tashkil qiladi. yilda.

Yo'qotishlar manbai, 2-sonli ustuvorlik: schyot-fakturalarning 1/3 qismi belgilangan muddatlardan keyin buxgalteriya bo'limiga qaytariladi. Baholangan soliq risklari va kompaniyaning ichki yo'qotishlari - 300 minggacha. yilda.

Yo'qotishlar manbai, № 3 ustuvorlik: hududda savdo birligi uchun xarajatlar respublika o'rtacha ko'rsatkichidan 40% ga yuqori; umumiy ortiqcha - 150 ming donaga qadar. yilda.

Davr uchun barcha maqsadlar va ko'rsatkichlar: