Rahbarning xatti-harakati boshliq va unga bo'ysunuvchi o'rtasidagi munosabatlarga ta'sir qiladi. Ba'zi jamoalarda mutaxassislar o'z rahbarlarini butparast qilishadi, boshqalarida esa keyingi uchrashuv uchun ofisga kirishda qo'rquvni his qilishadi. Ba'zi bo'limlar menejer ish joyida yo'q bo'lganda ham yaxshi soat mexanizmi kabi ishlaydi. Boshqa bo'limlarning xodimlari qahva ichishadi va shaxsiy yangiliklarni muhokama qilishadi. Keling, bo'limlar va xizmatlar rahbarlarining qanday boshqaruv qobiliyatlari samarali mehnat jamoalarini tashkil etishga ta'sir qilishini va qaysi biri ularni faol ravishda buzishini aniqlaylik.

Rahbar va unga bo'ysunuvchilar o'rtasidagi aloqa qoidalari

Qo'l ostidagilar bilan muloqot o'rganish kerak bo'lgan san'atdir. Tashkilotning eng qimmatli manbasini - uning xodimlarini boshqarish orqali siz ajoyib natijalarga erishishingiz yoki oddiy ish vazifalarini yaxshi bajara olmaysiz.

Eng samarali rahbarlar bo'ysunuvchilar bilan aloqa o'rnatishga qodir, shunda xodimlar o'z ishlariga ishtiyoq va qiziqish uyg'otadi va butun jamoaning yutuqlarini qadrlaydi.

Bunday rahbarlar uchun muloqot qilishning asosiy qoidalari bir nechta asosiy tamoyillarga asoslanadi:

• O'z-o'zini hurmat qilish va bo'ysunuvchilarni hurmat qilish.
• Xodimlarga maqsadli ta'sir.
• Yutuqlarni baholash.
• Ta'minlash fikr-mulohaza.
• Vazifalarning bajarilishini muntazam nazorat qilish.

Menejerlar ham, bo'ysunuvchilar ham ish tajribasiga ega bo'lganda, u bilan birga juda ko'p stereotiplarga ega bo'lishadi:

• boshliqlar o'z xodimlarining boshqalardan unchalik farq qilmasligiga ishonishadi;
• Xodimlar ko'pincha maqtovni emas, balki tanqidni kutishadi.

Menejer qo'l ostidagi xodimga uning ishonchini oqlamaganini va boshqalardan unchalik farq qilmasligini aytishga qodir bo'lishi yomon. Bunday iboralar xodimlarning motivatsiyasini sezilarli darajada kamaytiradi.

Erishilgan natijalarni diqqat bilan o'rganish va ulardan foydalanish muhimdir konstruktiv tanqid, faqat ish yoki noto'g'ri bajarilgan vazifalarga qaratilgan va umuman xatolarga nisbatan munosabatga emas.

Shuni esda tutish kerakki, har qanday asossiz umumlashtirish xo'jayin va bo'ysunuvchi o'rtasidagi o'zaro tushunishning yomonlashishiga olib keladi.

Keling, vaziyatga o'taylik

Menejerlar qiladigan xatolardan biri bu ish holatini odatdagidek ko'rib chiqishdir, bu allaqachon ularning tajribasida bo'lgan. Bu erdan paydo bo'ladi katta miqdorda qo'l ostidagilarga tarqatiladigan stereotipik qarorlar, ko'rsatmalar va buyruqlar.

Natijada, faoliyatida hech bo'lmaganda bir marta: “Qanday sog'indim... Nega menga aytmadingiz...” demaydigan bironta yetakchi yo'q. Buning sababi, vaziyat e'tiborsiz, yangi sharoitlarning nuanslari va ta'sirini hisobga olmasdan baholanadi.

Shuning uchun, samarali bo'lganlarni shakllantirish uchun muhim ahamiyatga ega chora ko'rish yoki xodimlarni harakatga undashdan oldin vaziyatni o'rganish.

Biz qarorlarni o'lchaymiz

Muammoni tezda hal qilish ko'pincha zarur mahorat hisoblanadi. Lekin aslida yuqori tezlik har doim ham eng ijobiy ta'sirni kafolatlamaydi. Bu, ayniqsa, topshirilgan vazifalarni bajarmaganlik yoki yomon bajarganlik uchun bo'ysunuvchilarni jazolash bilan bog'liq qarorlar uchun to'g'ri keladi.

Agar his-tuyg'ular yuqori bo'lsa, unda tanlangan jazo keraksiz darajada qattiq bo'lishi ehtimoli katta.

Shuning uchun, qaror qabul qilishdan oldin, siz tinchlanishingiz va jazo bo'lishi kerak bo'lgan narsa huquqbuzarlik uchun etarli yoki yo'qligini o'zingiz tekshirishingiz kerak.

Fikr bildiramiz

Fikr-mulohaza va uni taqdim etish qobiliyati har qanday rahbarning eng muhim qobiliyatlaridan biridir. Mas'ul xodim o'z harakatlarining to'g'ri va noto'g'ri bahosini olishdan manfaatdor. Kompaniya o'z ishidan qanchalik qoniqishini tushuning.

Teskari aloqa ruxsat beradi

• bo'ysunuvchi bilan birgalikda ish natijalarini tahlil qilish;
• muvaffaqiyatsizliklar sabablarini tushunish;
• yuqori ishlash uchun maqtov;
• o'zgarish va rivojlanish uchun motivatsiya yaratish;
• xodimning harakatlarini tuzatish.

Teskari aloqani uzatishning asosiy tamoyillari

1. Vaqtinchalik. Baholash bir hafta yoki oydan keyin emas, balki voqea yoki topshiriq bajarilgandan so'ng darhol berilishi kerak.
2. O'ziga xoslik. Mutaxassisning butun ish tajribasini emas, balki aniq harakatlarni muhokama qilish kerak.
3. Fikr-mulohaza - bu boshliqning monologi emas, balki bo'ysunuvchi va menejer o'rtasidagi dialog. Bo'ysunuvchining nima bo'lganligi, vaziyatni ko'rishi va uni tuzatish uchun o'zi taklif qilishi mumkin bo'lgan echimlar haqida fikrini so'rash kerak.
4. Bo'ysunuvchining shaxsini muhokama qilishni taqiqlash. Faqat aniq bir harakat yoki faktni muhokama qilish mumkin, lekin shaxsning o'zi va umuman uning professionalligi emas.
5. Vaziyatni muhokama qilish jarayoniga emas, balki aniq natijaga erishishga e'tibor qarating.
6. Da yopiq eshiklar ortida. Muloqot uchinchi shaxslar ishtirokisiz qat'iy individual bo'lishi kerak. Agar fikr-mulohazalarni etkazish paytida tanqid qilinsa, begona odamlarning mavjudligi unga bo'ysunuvchining xatti-harakatlarini o'zgartirishga bo'lgan motivatsiyasini keskin kamaytiradi.

Rahbarning aniq pozitsiyasi

Rahbarning o'z nuqtai nazariga rioya qila olmasligi va ish sharoitlariga munosabatning doimiy o'zgarishi bo'ysunuvchilar bilan munosabatlarni yomonlashtiradi.

Xodimlar bunday boshliqni nomuvofiq, o'ziga va qarorlariga ishonchsiz deb hisoblashadi.

Agar biron sababga ko'ra menejer hali ham fikr bildirmagan bo'lsa, unda avval vaziyatni tushunib, shundan keyingina o'z nuqtai nazarini xodimlarga bildirgan ma'qul.

Jamoa boshqaruvi nafaqat vazifalarni belgilash va ularning bajarilishini nazorat qilishdir. Hamma xodimlar vazifani samarali bajarish uchun etarli tajribaga ega emas. Buni hisobga olgan holda, siz xodimga maslahat bilan yordam berishga va qo'shimcha vaqt berishga tayyor bo'lishingiz kerak. Ba'zi hollarda, vaqtincha ko'proq tajribali xodimni tayinlang.

Biz aniq maqsadlarni qo'ydik

Maqsadning aniq bayoni sifatli natijaga erishishning kalitidir. Maqsadsiz ish oxiri va boshi bo'lmagan foydasiz ish, natija uchun emas, balki jarayon uchun ishga kirishish hissini keltirib chiqaradi.

Xodimlarning motivatsiyasini oshirish uchun bu muhim maqsadlar mutaxassislarning malakasini oshirishga yordam berdi. Xodimlarning qanday ishlashini ko'rsatdi kompaniyaga ulkan muammolarni hal qilish imkonini beradi.

Agar topshiriqni bajarish erishishni o'z ichiga olsa bir nechta maqsadlar, siz birinchi o'ringa qo'yishingiz kerak, qaysi biri eng muhim ekanligini ko'rsatadi.

Oqibatlarni baholash

Har qanday olish boshqaruv qarori, menejer nafaqat umumiy holatga qanday ta'sir qilishini baholashga majburdir ishlab chiqarish jarayoni, balki bo'ysunuvchilarning bir-biri bilan keyingi o'zaro ta'siri haqida ham. Bu, ayniqsa, xodimlarni mukofotlash va jazolash, jamoadagi vaziyatlar va ichki qarama-qarshiliklarni hal qilish uchun to'g'ri keladi.

Rahbarning xulq-atvori va uning boshqaruv uslubining bo'limdagi umumiy iqlimga ta'sirini baholash ham muhimdir: Rahbar ishlashga g'ayrat va motivatsiya qo'shadimi yoki topshiriqlarni bajarish istagini susaytiradimi?.

Biz natijalarni nazorat qilamiz

Vazifaning bajarilishi ustidan nazoratning yo'qligi mas'uliyatsizlikni keltirib chiqaradi. Har bir xodim o'ziga yuklangan vazifa tekshirilishini bilishi kerak. Har qanday natija, hatto eng samarasiz, nazorat bo'lmasa, qoniqarli deb hisoblanishi mumkin.

Ammo topshiriqni bajarish muddatlari aniqlangan bo'lsa ham va oxir-oqibat xo'jayin tomonidan nazorat bo'lmasa ham, xodimlar o'z ishlari tekshirilmasligiga ko'nikib qolishadi. Bo'lim kelajakda yomon ko'rsatkichlarni ko'rsatadi.

Biz o'zimizni ehtiyotkorlik bilan baholaymiz

Vaqt o'tishi bilan, individual menejerlar ruxsat berish illyuziyasini rivojlantiradilar, chunki faqat natija muhim va vazifalarni bajaradigan odamlar o'zgaruvchan qiymatdir.

Bunday vaziyatda faqat bitta davo bor - sog'lom o'z-o'zini tanqid qilish. Va qo'l ostidagilar bunday rahbarga u ruxsat etilganidan tashqariga chiqayotgani haqida tezda ishora qiladilar: xo'jayinga nisbatan xodimlardan ko'proq shikoyatlar paydo bo'ladi, buyruqlarga bo'ysunishdan bosh tortadi, mutaxassislar hurmatga loyiq ekanliklarini ochiqchasiga e'lon qiladilar va ularga nisbatan doimiy rag'batlantirish va tanqid qilishmaydi. .

Samarali menejerlar har doim o'zlarining rivojlanish ufqlarini belgilaydilar va xodimlarni boshqarish va ishlab chiqarish jarayonlari uchun yangi texnologiyalarni o'rganishga intiladilar.

Asosiy tamoyillarga rioya qilish biznes aloqalari, menejer bo'lim ishida yuqori natijalarga erisha oladi va xodimlar ishga kelishdan va belgilangan vazifalarni bajarishdan xursand bo'lishadi.

» Buyurtma berish san'ati

© Viktor Sorochenko

Buyurtma berish san'ati.
Bo'ysunuvchilarni qanday boshqarish kerak

Qo'l ostidagilar ko'chada qolib ketish xavfi tufayli xo'jayinining barcha injiqliklari va injiqliklariga chidashga tayyor bo'lgan kunlar o'tib ketdi. Bugungi kunda menejerlar iste'foga chiqqan "kulrang massalar" bilan emas, balki o'zlarining qadr-qimmatini biladigan ambitsiyali va ambitsiyali xodimlar bilan tobora ko'proq shug'ullanmoqdalar. Aql-idrok darajasi, ta'lim yoki professional tajriba, va umuman, shaxs sifatida, shaxs sifatida, bo'ysunuvchi hech qanday holatda o'z boshlig'idan kam bo'lishi mumkin emas. Va ko'pincha bu barcha parametrlarda undan oshib ketadi. Rahbarlarning tahdidlari, shikoyatlari va ishdan bo'shatish ehtimoli uni umuman qo'rqitmaydi. Yuqori malakali mutaxassis o'z qobiliyatiga va professional malakasiga shunchalik ishonadiki, agar imkoniyat bo'lsa, u osongina "eshikni yopib qo'yishi" va sizni boshqa kompaniyada ishlashga qoldirishi mumkin. Shu sababli, bugungi kunda tajribali menejerlar, birinchi navbatda, yumshoq va nizosiz boshqaruv usullariga qiziqishmoqda. Agressiv, tajovuzkor bo'lmagan muhitni yaratish o'zaro ishonch va hamkorlikning qulay psixologik muhitini yaratadi. Yumshoq "silash" usullari ishni haqorat va jazolardan ko'ra yaxshiroq rag'batlantiradi.

Yosh menejerlarning muvaffaqiyatsizligi sababi pastda bo'lishi shart emas kasbiy malakalar va bilim etishmasligi, deydi psixologlar. Ko'pincha, yangi ishga tushirilgan boshliqlar qo'l ostidagilar bilan munosabatlarni to'g'ri qura olmaganliklari sababli muvaffaqiyatsizlikka uchraydi. Bunda buyruq berish qobiliyati muhim rol o'ynaydi. Bu har bir rahbar o'zlashtirishi kerak bo'lgan san'atdir.

Nega buyurtmalar bajarilmayapti?

Har qanday tashkilotning muvaffaqiyati ko'p jihatdan boshqaruv buyruqlarining aniq va muvofiqlashtirilgan bajarilishiga bog'liq. Va boshqaruv darajasi qanchalik baland bo'lsa, buyurtmalarni bajarmaslik yoki noto'g'ri bajarish qimmatroq bo'ladi. O'rtacha menejer kuniga o'nlab, hatto yuzlab buyurtmalar beradi. Ularning aksariyati, birinchi qarashda, shunchalik ravshanki, tushunish va amalga oshirish uchun ko'p harakat talab etilmaydi. Shuning uchun menejerlar o'z talablarini to'g'ri shakllantirish muhimligi haqida kamdan-kam o'ylashadi. Va mutlaqo behuda! Buyurtmalarni shakllantirishda rahbariyat qanday xatolarga yo'l qo'yishi mumkin? Buyurtma berishda nimani e'tiborga olish kerak?

Buyurtmalarning bajarilmasligi yoki yomon bajarilishining bir qancha sabablari bor. Birinchisi, buyurtmangizni oddiy noto'g'ri tushunish. Hammamiz bir tilda gaplashayotganga o'xshaymiz. Darhaqiqat, turli odamlar bir xil so'zlarni butunlay boshqacha tarzda qabul qilishlari mumkin. Qo'l ostidagilar sizning buyurtmangizning mohiyatini tushunishini aniqlaydigan bir qator shartlar mavjud:

• kasbiy tilning birligi,
• aql darajasi,
• ta'lim darajasi,
• taqdimot mantig'i,
• diqqatni jamlash (oxir-oqibat, bo'ysunuvchi ko'pincha xo'jayinni tinglaydi, lekin uni eshitmaydi, lekin "boshi bulutlarda", chunki uning ongi uning fikrlari bilan to'sib qo'yilgan)
• va boshqalar

Tushunmaslikning eng keng tarqalgan sababi - bu noaniq buyurtmalar. Afsuski, ko'plab menejerlarni bolalar ertak qahramonlariga o'xshatishadi, ular doimo o'z qo'l ostidagilaridan: "U erga bor, qayerga olib kel, nima qilishimni bilmayman" degan so'zlarni talab qiladi. Natija mos keladi. Menejerlar ko'pincha buyurtmani (bu har doim o'ziga xosdir: "panjaradan tushlikgacha qazish ...") mavhum chaqiruv ("samarali ishlash ...") bilan aralashtirib yuborishadi. Birinchisining funktsiyasi boshqaruv va rag'batlantirish, ikkinchisi esa baholash va motivatsiyadir.

Biroq, tartibni tushunish eng muhim narsa emas. Tajribali menejerlar, bo'ysunuvchilar o'z xo'jayinining ulardan nimani xohlashini juda yaxshi tushunishlarini bilishadi. Ammo bu har doim ham amalga oshirilmaydi. Ko'pincha ular o'zlarini tushunmayotgandek qilib ko'rsatishadi, "tushunmaydilar". Sabablari haqida uzoq vaqt gapirishimiz mumkin. Ko'pincha, muammo shaxslararo yoqtirish / yoqtirmaslik darajasida yotadi.

Bu buyruqlarni bajarmaslikning ikkinchi sababiga olib keladi - bo'ysunuvchining rahbarning (va shaxs sifatida rahbarning o'zi) talablarini qabul qilmasligi. Axir, tushunish qabul qilishni anglatmaydi. Gap, odatda, tushunishning etishmasligi emas (bu ko'plab menejerlar shikoyat qiladi), balki boshliqning pozitsiyasiga bo'ysunuvchining kelishuviga erishishdir.

Qabul qilmaslik turli shakllarda bo'lishi mumkin: qabul qilingan buyruqni omma oldida e'tirozlashdan yashirin sabotajga qadar. Bu erda menejerlar ko'pincha katta xatoga yo'l qo'yishadi: ular: "Endi men buni sizga isbotlayman ..." deyishadi va bo'ysunuvchining boshiga argumentlar oqimini to'kishni boshlaydilar. Ammo gap odamni ishning foydasiga ishontirishda emas! Rad etish, odatda, xodim biror narsani noto'g'ri tushunganligi yoki tashkilot uchun amaliy foyda ko'rmaganligi sababli sodir bo'lmaydi. Birinchidan, u shaxsan o'zi uchun foyda ko'rmaydi! Shuni tushunish kerakki, xodimlar, aksariyat hollarda, butunlay boshqacha maqsad va vazifalarga ega: ular BIZNES bilan shug'ullanish uchun emas, balki qandaydir tarzda o'zlarining maoshlarini olish uchun kelishgan. Axir bu ULARNING KOMPANIYASI EMAS!

Sizning qo'l ostidagingiz nima uchun sizning nuqtai nazaringizni qabul qilmasligini aniq bilib olishingiz kerak. Qabul qilmaslik ortida nima bor? Sizning biznes yuritish haqidagi qarashlaringiz yoki ma'lum bir xodimning "xudbin" manfaatlari va ambitsiyalari, ular qanchalik chiroyli dalillar bilan yashiringan bo'lishidan qat'i nazar, ("men tashkilotning farovonligi haqida qayg'uraman" va hokazo) bilan rozi emasmisiz? Boshqaruv usullari bilan kelishmovchilikmi yoki boshliqni shaxsiy yoqtirmaslikmi? Demak, xulosa: tashqi ko'rinishlarga ("u hech narsani tushunmaydi ...") emas, balki ichki sababga ko'ra harakat qilish kerak.

Shuni esda tutish kerakki, menejer va unga bo'ysunuvchi o'rtasidagi nizolar unchalik ochiq emas, chunki ular yashirin, yashirin. Sabablari aniq - axir, hamma ham o'z boshlig'iga ochiqchasiga qarshilik ko'rsatishga jur'at eta olmaydi. Va ko'pincha ular buyurtmalar berilganda paydo bo'ladi. Axir, boshqaruvchi muloqotning ushbu bosqichida menejer boshqa shaxsning shaxsiy hayotiga eng ko'p tajovuz qiladi, ya'ni. uning qarashlari, e'tiqodlari va hayotiy qadriyatlariga tubdan zid bo'lishi mumkin bo'lgan har qanday xatti-harakatlarga faol ravishda majbur qiladi.

Bir nechta sirlar

Buyurtmalarning samaradorligini oshirish uchun psixologlar bir nechtasiga rioya qilishni maslahat berishadi oddiy qoidalar. Ular boshqaruv amaliyotida shaxslararo aloqalar darajasida samarali qo'llanilishi mumkin. Birinchidan, rahbarning obro'sini oshirish. Ikkinchidan, majburlash shaklini yumshatish, afsuski, hech bir xo'jayin busiz qila olmaydi. Uchinchidan, bo'ysunuvchilarning shaxsiy istaklari va tashkilot maqsadlari o'rtasidagi ziddiyatlarni bartaraf etish.

1. Aloqa hamkorining axborot fondini hisobga olish

Inson o'ziga qaratilgan barcha so'zlarni o'ziga xos hayotiy tajriba asosida shakllangan o'zining ma'lumot lug'ati bilan bog'laydi. U ko'plab atamalarning talqinlarini saqlaydi. Tushunmovchiliklarga yo'l qo'ymaslik uchun boshliq har doim qo'l ostidagining aql-zakovati, ma'lumot darajasini (5-sinf yoki universitetni bitirgan odam) hisobga olishi va nutqini shunga mos ravishda moslashtirishi kerak.

2. Bir ma’no

Buyurtma kinoya yoki ikki tomonlama ma'noga ega bo'lmasligi kerak. Bundan tashqari, unda mavhum metafora va boshqa badiiy tasvirlar bo'lmasligi kerak turli odamlar boshqacha qabul qilinishi mumkin. Buyurtma imkon qadar aniq bo'lishi kerak, bu ikki tomonlama talqinni yo'q qiladi. Qadimgi maqolni eslang: "Agar biror narsani noto'g'ri tushunish mumkin bo'lsa, u albatta noto'g'ri tushuniladi".

3. Shaxsiylashtirmang

Не стоит говорить безапелляционным тоном «Я хочу...», «Мне нужно...», «Я сказал...», поскольку в сознании подчиненного сразу происходит трансформация «Я хочу...» в «Ах, видите ли, u xohlaydi...". Hissiy chekinish paydo bo'ladi. Menejer beixtiyor rasmiy buyruqlarni shaxslararo munosabatlar tekisligiga o'tkazadi. Ammo xo'jayinning shaxsiy xohishi bajarilmasligi mumkin va agar bajarilsa, u qandaydir tarzda sof rasmiy bo'ladi. Quyidagi variantlar afzalroqdir: "Bu bizning kompaniyamiz uchun kerak ...", "Agar siz ... yaxshi bo'ladi", "Bu biz bilan sodir bo'lmasligi uchun kerak ...". Shunday qilib, talablar katta xo'jayinning injiqligi bilan emas, balki tashkilotning ehtiyojlari va maqsadlari bilan bog'liq.

4. Intonatsiyani eslang!

Shunday bo'ladiki, menejer juda to'g'ri gapiradi, lekin buni juda qo'pol, tajovuzkor va xodimni haqorat qiladigan tarzda qiladi. Bu buyruqqa hamroh bo'lgan bo'ysunuvchiga nisbatan haqoratli hazillar, kinoyali so'zlar va kinoyali tabassumlar va buyruqlarning xushmuomalalik bilan rad etuvchi ohangi va boshliqning ovozidagi nafratli yozuvlarni o'z ichiga oladi ... Buyruq berish jarayoni ko'pincha boshqa sabab sifatida ishlatiladi. ustunligini ko'rsatmoq. Shu tariqa ba’zi rahbarlar o‘zlarining psixologik muammolarini o‘z qo‘l ostidagilar hisobiga hal qilishga harakat qiladilar.

Ushbu shaklda berilgan buyruqni tushunish har doim qiyin. Bo'ysunuvchining barcha e'tibori buyruqning mohiyatiga emas, balki uning shaxsiyatiga bo'lgan munosabatiga qaratiladi. Darhol mudofaa hissiy reaktsiyasi paydo bo'ladi, bu miyaning analitik faoliyatini bloklaydi va so'zlar deyarli amalga oshirilmaydi. Buyurtmani tushunish bloklangan. Ona tabiat barchamizni shunday yaratdi: inson miyasi bir vaqtning o'zida mantiq yoki his-tuyg'ular bilan ishlay oladi. Bundan tashqari, paydo bo'lgan salbiy his-tuyg'ular har doim mantiqiy fikrlashni bloklaydi!

Buyurtma o'z vazifasini bajarishi va ayni paytda xodimni psixologik travmatizatsiya qilmasligi, haqoratli yoki haqoratli emasligi muhimdir. Qo'l ostidagilar ko'chada qolib ketish xavfi tufayli o'z boshliqlarining barcha g'alayonlariga chidashga tayyor bo'lgan davrlar o'tdi! Aynan 90-yillarning ikkinchi yarmida malakali mutaxassislar ishsizlikdan o'limgacha qo'rqib ketishdi. Bugungi kunda menejerlar iste'foga chiqqan "kulrang massa" bilan emas, balki o'zlarining qadr-qimmatini biladigan ambitsiyali, ambitsiyali xodimlar bilan tobora ko'proq shug'ullanmoqdalar. Aql-idrok, ma'lumot yoki kasbiy tajriba nuqtai nazaridan, umuman olganda, shaxs sifatida, shaxs sifatida, bo'ysunuvchi menejerdan hech qanday holatda kam bo'lolmaydi va ko'pincha uni har tomonlama ortda qoldiradi. Rahbarlarning tahdidlari va ishdan bo'shatish ehtimoli ularni umuman qo'rqitmaydi. Shuning uchun tajribali menejer, birinchi navbatda, bo'ysunuvchining g'ururini saqlaydigan yumshoq boshqaruv usullariga qiziqadi. Agressiv, tajovuzkor bo'lmagan muhitni yaratish o'zaro ishonch va hamkorlikning qulay psixologik muhitini yaratadi.

Bundan tashqari, xo'jayinning o'ta qo'pol xatti-harakatidan xafa bo'lgan xodim qasos olishga harakat qilishi mumkinligini ham unutmasligimiz kerak. Masalan, yaqinda katta rus xodimi farmatsevtika kompaniyasi, xo'jayinining g'alati odatlaridan g'azablanib, qasos sifatida u tegishli organlarga o'z kompaniyasining "ishining o'ziga xos xususiyatlari" haqida xabar berishdan boshqa yaxshiroq narsani topa olmadi. Natija - bu barcha narsalarni o'z ichiga olgan sinov. Albatta, hech kim "snitches" dan xavfsiz emas, lekin menejer hali ham "o'rnatish" ni qo'zg'atmaslik uchun maxfiy ma'lumotlarga kirish huquqiga ega bo'lganlar bilan ehtiyotkorlik bilan munosabatda bo'lishi kerak.

5. Salbiy narsa yo'q!

Buyurtma salbiy so'zlar bilan boshlanmasligi kerak, chunki u uning mazmunini bilishdan oldin bo'ysunuvchida salbiy munosabatni shakllantirmasligi kerak. Idrok salbiy hissiy fonda sodir bo'lmasligi kerak (oldingi xatboshiga qarang). Xuddi shu sababga ko'ra, siz buyruq chiqarishni tanqid bilan birlashtira olmaysiz yoki bir vaqtning o'zida kelgusi ishning mohiyati va xodimning shaxsiy yoki kasbiy kamchiliklari haqida gapira olmaysiz. Buyurtmalarni shakllantirishda siz tanqidiy "ziravorlar" dan qochishingiz kerak, masalan, "Buni qiling, lekin oxirgi marta bo'lgani kabi emas ...".

6. “To'g'ri ism” qoidasi

Bo'ysunuvchiga ism va otasining ismi bilan murojaat qilish har doim yuzsizdan afzalroqdir: "Hey, yaxshimisiz ...". Inson uchun ismining tovushlaridan ko'ra yoqimli tovush yo'q, deyishgan qadimgilar. Biror kishiga ism bilan murojaat qilish uning shaxsiyatiga hurmatni ta'kidlaydi, bilvosita qoniqish hissini, ijobiy his-tuyg'ularni (aytmoqchi, har doim ham amalga oshirilmaydi) keltirib chiqaradi va natijada ijobiy his-tuyg'ular manbaiga mehr uyg'otadi. Boshqalarga qaramay, psixologlar buni aniqladilar teng shartlar bo'ysunuvchilar ijobiy munosabatda bo'lgan rahbarning buyruqlarini osonroq qabul qiladilar va ko'pincha antipatiyaga ega bo'lgan kishining talablarini rad etadilar (e'tiroz qiladilar).

7. Komplimentlardan foydalanish

Agar bo'ysunuvchi kuchli salbiy bo'lsa, menejerlar suhbat boshida maqtov yoki maqtovlar bilan qarshilikni kamaytirishga harakat qilishlari mumkin. Eng samarali iltifot - bu o'zingizga nisbatan kichik iltifot bilan birga keladigan iltifot (ayniqsa, o'z xo'jayiniga nisbatan antipatiyaga ega bo'lgan xodimlar bilan). Misol: “Qanday qilib bu muammolarni tezda hal qila olasiz? Kecha men ikki soat vaqt o'tkazdim, siz esa o'n daqiqada hamma narsani hal qildingiz. Iltimos, ko'proq qiling va ... " Tabiiyki, har bir xodim muayyan masalada xo'jayinidan yaxshiroq ko'rinishni yaxshi ko'radi. Ayniqsa, agar xo'jayinning o'zi buni ta'kidlasa. Insonning e'tirofga bo'lgan ehtiyoji shu tarzda qondiriladi.

Eslatib o'taman, iltifot suhbatdosh o'zida ko'rgan yoki ko'rishni istagan haqiqiy hayot afzalliklarining KICHIKA bo'rttirib ko'rinishi hisoblanadi. Bu iltifotni qo'pol xushomadgo'ylikdan ajratib turadi, uni rad etish ehtimoli ko'proq. Hamma odamlar maqtovni yaxshi ko'radilar. Bu ularning ijobiy his-tuyg'ularga bo'lgan ehtiyojini qondiradi. Va ijobiy his-tuyg'ular, yuqorida aytib o'tilganidek, ularning manbasiga bo'lgan moyillikni keltirib chiqaradi. Taklif effekti mavjud.

Afsuski, mamlakatimizda qo'l ostidagilarga nisbatan qo'pol munosabatda bo'lish an'anasi shakllangan. Ko'pgina menejerlar xodimni, ayniqsa omma oldida maqtashni yoqtirmaydilar. Ular "ortiqcha maqtov" yoki "buzish" dan qo'rqishadi. Ko'pincha, bizning boshliqlarimiz xodimlarni oddiy tarzda "rag'batlantirishga" harakat qilib, qo'rqitish va qo'rqitishga murojaat qilishadi. Shu bilan birga, yumshoq "silash" usullari ishni haqorat va jazolardan ko'ra yaxshiroq rag'batlantirishi uzoq vaqtdan beri aniqlangan.

8. "Ritsarning harakati"

Agar buyurtmaga passiv yoki faol qarshilik kutilsa, "boshqa" buyruq bermaslik, balki murakkab echimdan foydalanish yaxshiroqdir: birinchi navbatda bo'ysunuvchidan maslahat so'rang. "Siz nima deb o'ylaysiz ...?" va h.k. Biror kishiga yuqori darajadagi ierarxik darajadagi odam bilan maslahatlashganda, bu har doim o'z-o'zini hurmat qilish tuyg'usini uyg'otadi, bu tabiiy ravishda, assotsiatsiya qonuniga ko'ra, ularning manbai bilan bog'liq bo'lgan ijobiy his-tuyg'ular bilan birga keladi. Ushbu taktika menejerga xodimning sadoqati va minnatdorligini kafolatlaydi. Ammo bu usulni hamma bilan qo'llash mumkin emas va vaqt o'tishi bilan u o'z ta'sirini yo'qotadi. Saxiy imo-ishoralarni qadrlamaydigan odamlar bor. Ular rahbarning zaifligi va "boshiga o'tirish" imkoniyati uchun ularga nisbatan "inson" munosabatini xato qilishlari mumkin.

9. Savol shakli

Aksariyat hollarda buyruqlarning so'roq shakli bo'ysunuvchilar tomonidan eng yaxshi qabul qilinadi. Hamma xo'jayinning iltimosi yashirin buyruq ekanligini tushunadi, ammo bu shakl bilan rad etish psixologik jihatdan qiyinroq: "Hurmatli V.V., ertaga...?", "Rozi bo'larmidingiz...?", "Sizda bormi? Imkoniyatingiz bormi...?”

10. Shaxsiy manfaat qoidasi

Agar bo'ysunuvchi unda nafaqat tashkilot uchun, balki shaxsan o'zi uchun ham foyda ko'rsa, buyurtma yanada samaraliroq amalga oshiriladi. Biror kishi shaxsiy manfaatsiz ishlaganda, u o'z boshliqlarining talablarini rasmiy ravishda qondirish uchun faqat kerakli darajada ("C") qiladi.

Akrobatika

Eng yaxshi usulda, xodim o'zining boshliqlari aytganini emas, balki o'zi zarur deb hisoblagan narsani qiladi (biz bilganimizdek, bu har doim ham mos kelmaydi). Shuning uchun, bo'ysunuvchining o'zi menejerning rejasiga mos keladigan qarorga kelishi ma'qul. Ikkinchisining vazifasi xodimni mustaqil harakat qilishga undash va unga mustaqil ravishda to'g'ri xulosa chiqarishga yordam berishdir. Ideal holda, rahbar buyruq bermasligi kerak, balki unga bo'ysunuvchining o'zi kerakli qarorga keladigan vaziyatni yaratishi kerak. Bu boshqaruvning o'ziga xos uslubini ifodalaydi - menejer va unga bo'ysunuvchilar o'rtasidagi maxsus tashkil etilgan aloqa jarayoni. G'arbda bu uslub hozirda juda mashhur. Xodimlarni boshqarish shunday tuzilganki, ular deyarli mustaqil harakat qiladilar, shu bilan birga menejer-ustoz nazorati ostida qoladilar. Bunday kuzatish menejerlar va bo'ysunuvchilar o'rtasidagi kundalik ishbilarmonlik aloqalariga kiradi: yig'ilishlar, muzokaralar paytida maslahatlashuvlar, xodimlarning o'z vazifalarini bajarishini doimiy monitoring qilish va boshqalar.

Tabiiyki, bu psixologiyani yaxshi bilishni va qo'l ostidagilarning motivatsiyasini talab qiladi. Bu haqiqiy san'at yuqori sinf bu holatda o'zini butunlay mustaqil his qiladigan odamlarning etakchiligi. Ularning ishonchi va qo'l ostidagilarga hurmat ko'rsatishi ularning samarali ishlashi uchun eng yaxshi motivatsiyadir. Va ular ishga borishga ko'proq tayyor, faolroq va o'z ishlaridan mamnun.

Afsuski, boshqaruvning hozirgi rivojlanish darajasida va biznes madaniyati mamlakatimizda bu rahbarlik uslubi bundan kam emas deb qabul qilinadi ilmiy fantastika. Afsuski. Shu sababli, bizning sharoitimizda kerakli vaziyatlarni yaratish, masalan, suhbatdoshni kerakli echimga olib borishga imkon beradigan oddiygina savollar zanjirini berish orqali amalga oshirilishi mumkin. Ketma-ket beriladigan savollarning mantig'i shundan iboratki, har bir javobdan keyin javob beruvchining erkinlik darajalari soni torayadi, chunki har bir savolga javob berish orqali odam o'z pozitsiyasini aniqlaydi va oldingi javoblarning asiriga aylanadi.

Masalan, beparvo xodimga topshiriq berishingiz kerak, u (bu tajribadan ma'lum) albatta g'azablana boshlaydi, bu uning vazifalariga kirmasligini isbotlaydi va hokazo. Bu erda dialogning mumkin bo'lgan varianti:

Boshliq: "Albatta, siz o'zingizning vazifangiz tavsiflangan ish tavsifi bilan tanishmisiz?"
Bo'ysunuvchi: "Mmm-ha, albatta."
Boshliq: "Unday bo'lsa, ikkinchi bo'lim to'rtinchi xatboshining beshinchi bandini yaxshi eslab qolishingiz kerakmi?"
Bo'ysunuvchi: "Uh-uh, bu nima?"
Boshliq: "Bu nuqta to'g'ridan-to'g'ri sizga qaratilgan: siz qilishingiz kerak ..." (buyurtma beriladi va muddat belgilanadi).

Beparvo bo'ysunuvchi, albatta, yangi ish tavsifi, va agar men uni o'qigan bo'lsam, uning mazmunini allaqachon unutganman. Ammo u xo'jayiniga "yo'q" deyishga jur'at eta olmaydi. Va "ha" deb, u o'zining chekinish yo'lini kesib tashlaydi.

Ta'sir qilish maqsadi ham har xil bo'lishi mumkin shaxsiy fazilatlar bo'ysunuvchi: shuhratparastlik, shuhratparastlik, o'zining eksklyuzivligini isbotlash istagi, temperament va xarakter xususiyatlari va boshqalar. Bu satrlar muallifi bir marta bo'lim boshlig'i o'z xodimiga shunday degan vaziyatga guvoh bo'ldi: "Vasiliy Ignatiyevich, siz bitta vazifani bajarishingiz kerak. Yashirmayman, bu juda qiyin ish. Shuning uchun, siz buni qila olmaysiz (shaffof maslahat: ular sizning malakangiz bilan emas, deyishadi ...). Buni hamkasblaringizdan qaysi biriga ishonib topshirish mumkin deb o‘ylaysiz?”. Hamma narsada xo'jayiniga qarama-qarshi bo'lishni yaxshi ko'radigan va hozirgi emas, balki xo'jayin etib tayinlanishi kerakligini ko'rsatish imkoniyatini qidiradigan shuhratparast va shuhratparast xodim darhol olovga tushadi:

Nimadan? Men ham qila olaman!
- Xazillashyapsizmi?
- Yo'q, hazillashayotganim yo'q. Men hamma narsani tezda qanday qilishni bilaman!
- Haqiqatanmi?
- Aynan!
- Qoyil! Ajoyib! (xo'jayin o'zini samimiy ajablantiradi)
- 3 kundan keyin men sizga natijani keltiraman!
- Siz zo'rsiz! Xo'sh, rahmat! Mening qalbimdan bir og'irlik ko'tarildi! 3 kundan keyin bajarilganligi haqida hisobot bering! va hokazo.

Bunday vazifani "muvaffaqiyatsiz bajarish" sizning to'liq professional muvaffaqiyatsizligingizni tan olishni anglatadi, shuning uchun xodim bu vazifaga "yuqoridan" chiqarilgan boshqaruvning odatdagi buyrug'iga qaraganda ancha mas'uliyat bilan yondashadi.

Xulosa. Yapon samuraylaridan nimani o'rganishingiz mumkin?

Qadimda yapon samuraylari doimiy ravishda maxsus mashqlar bajarib, harbiy mahoratini oshirgan. Samuray qilichiga egalik qilish mahoratga erishilgunga qadar ehtiyotkorlik bilan qo'llanilgan alohida texnikalarga bo'lingan: mukammallik, avtomatizm, osonlik va bajarilish qulayligi.

Odamlarni boshqarish san'ati ham doimiy tayyorgarlikni talab qiladi. Buyruq berish qobiliyati yuqorida sanab o'tilgan usullardan dozalangan va differentsial foydalanishda yotadi. Kerakli ko'nikmalar nima ekanligini tushunish qiyin emas (shu jumladan ushbu maqolaning yordami bilan). Ammo tushunish ko'nikmalarni egallashni anglatmaydi! Bilish va qodir bo'lish bir xil narsa emas! G'oyalarni bugun osongina o'rganish va ertaga unutish mumkin. Faqat sabr-toqat va amaliyot bilan siz ularni o'zlashtira olasiz. Esingizda bo'lsin: samuray mahorati mukammallikka erishish uchun har bir qilich texnikasini sayqallashni talab qiladi!

Yo'qotmaslik uchun nima qilmaslik kerak ish joyi? Keling, boshliqlar va xodimlar tomonidan vaziyatlarni taqlid qilib, bo'ysunuvchilarning asosiy xatolarini ko'rib chiqaylik. Xo'sh, ishingizga qimmatga tushishi mumkin bo'lgan 7 ta xato nima?

Kiyim bilan salomlashdi

Siz:“Men har doim ish uchun chiroyli kiyinishingiz shart emas, asosiysi o'z burchingizga mas'uliyat bilan munosabatda bo'lishingiz kerakligiga ishonganman. Shuning uchun men ertalab qo'limga kelgan narsani kiydim ».

Boshliq:“Men o'ziga nisbatan beparvo bo'lgan odamga shubha qilaman ko'rinish, o'z vazifalarini mas'uliyat bilan bajara oladilar, axir, krossovkalar va jinsi shimlar bilan ishlashga ko'rsatish shunchaki odobsizlikdir!

Tashqi ko'rinish sizning karerangizning muhim qismidir. Kiyinish qoidalariga rioya qiling, beparvolik va beparvolikka yo'l qo'ymang.

Ammo bu erda asosiy narsa uni haddan tashqari oshirmaslikdir. Juda qimmat kiyim va zargarlik buyumlarini bir chetga surib qo'ying korporativ partiya, bu bilan siz yuqori kiyimlarda kiyinishga qurbi yetmaydigan hamkasblaringizni va menejeringizni noqulay ahvolga solib qo'ymaysiz.

Buyruqlar zanjirining ahamiyati

Siz:“Men har doim xo'jayinimni shaxs sifatida yoqtirardim va men u bilan do'stlashishni rejalashtirganman. Yaqinda u kompyuterida yordam berish uchun meni ofisiga chaqirdi. Men unga yaqinlashish vaqti keldi, deb qaror qildim va erim bilan bo'lgan janjal haqida aytdim. Negadir u meni tezda ofisidan chiqib ketishim uchun hamma narsani qildi”.

Boshliq:“Yaqinda men qo'l ostidagi xodimdan kompyuterda yordam berishni so'radim va u menga shunday dedi shaxsiy tarix Men qizarishim kerak edi. Ammo u va menda faqat bor biznes aloqasi! U juda uyatsiz bo‘lib chiqdi”.

Yaxshi xodimning muhim qoidasi - bu tanishlik va bo'ysunishni hurmat qilishning yo'l qo'yilmasligi. Shaxsiy hayotingizdan hikoyalarni hamkasblaringizga qoldiring.

O'zimizning to'rimizga tushib qolmang

Boshliq:"Hamma ko'rishi uchun o'z "go'zalliklarini" ko'rsatadigan qizlar menga doimo yoqimsiz bo'lgan. Va uning sahifasida xodimimning haddan tashqari oshkora fotosuratlarini ko'rib, xafa bo'ldim, undan hafsalam pir bo'ldi."

Shuni unutmangki, sizning xo'jayinlaringiz sizning profillaringizni Internetda topishga harakat qilishlari mumkin, shuning uchun ularni faqat ma'lum bir odamlar doirasi uchun ochiq qilish yaxshiroqdir.

Bir qoshiq tushlik uchun yaxshi

Siz:"Men ko'pincha xo'jayinimizdan qochishga ruxsat beraman va bunday xatti-harakatlarni yomon deb hisoblamayman. Men ishimni unga ajratilgan vaqtdan kamroq vaqt ichida yakunlayman. Xo'sh, nima uchun oldinroq ketmaysiz yoki kechroq kelmaysiz, men hali ham ishni qilyapman!"

Boshliq:“O'ylaymanki, qo'l ostidagilarimdan biri bilan zudlik bilan xayrlashishim kerak. Men uning ish joyidan g'oyib bo'lganlarini ancha oldin kashf qila boshladim, lekin men ularga sodiq edim. Yaqinda men zudlik bilan ertalab barcha xodimlarni yig'ishim kerak edi, chunki ba'zi muhim odamlar kelgan edi. Voy bo'ysunuvchi Men yarim soat kutishim kerak edi. Kechikishdan tashqari, u kompaniyaning obro'sini buzdi ».

ga boring ish vaqti yoki menejerni ogohlantirmasdan kechikish katta xatodir, ko'pincha ishdan bo'shatish bilan jazolanadi.

Agar siz ulardan biri bo'lsangiz ham eng yaxshi xodimlar, vaqtida bo'ling va boshliqlaringiz ishonchini suiiste'mol qilmang.

O'z darvozasi

Siz:“Men avvalgi ishimni haqiqiy janjal bilan tark etdim. Yangi ishga joylashib, shov-shuvli ishdan bo'shatish haqida mamnuniyat bilan va rang-barang aytib berdim. Bunday voqea menga nisbatan hamdardlik uyg‘otadi deb o‘yladim, lekin bu voqeadan keyin hamma menga yomon ko‘z bilan qaray boshladi”.

Boshliq:“Men bir qizni ishga oldim va dastlab u bilan xursand bo'ldim. Ammo boshqa kuni men uning oldingi ishidan bo'shatish sababi haqida gapirganini eshitdim, u to'kdi katta soni bu tashkilotga axloqsizlik. Va u o'zining shaxsiy tafsilotlariga to'xtalib, sobiq xo'jayinini haqorat qilishdan tortinmadi. U jirkanchli"!

Yoniq yangi ish nima deyotganingizni kuzatishingiz kerak: oldingi rahbariyatni va ish joyini tanqid qilmang. O'zingizni shu tarzda bezashga urinish teskari ta'sirga ega bo'lishi mumkin.

Men xohlamayman va xohlamayman

Siz:“Men sodda odamman va agar ishda biror narsa menga yoqmasa, bu haqda xo'jayinimga aytishdan umuman uyalmayman. Ayniqsa, agar u mendan qo'shimcha vaqt sarflashni yoki men uchun to'lanmagan narsalarni qilishni so'rasa. Shuning uchun, agar men ishlashni xohlamasam, buni to'g'ridan-to'g'ri aytaman.

Boshliq:“Menimcha, qo'l ostidagi xodimlarimdan birining ishdan bo'shatilishi muqarrar. Birinchidan, u men unga to'lamagan hamma narsani qilishdan bosh tortadi. Ish ish ekanligini tushunaman, lekin siz inson bo'lib qolishga harakat qilishingiz va yordam berishingiz kerak! Ikkinchidan, u pul oladigan muhim topshiriqlarni ham mensimaydi va qo‘pollik bilan rad etishdan tortinmaydi, garchi men bu yerda boshliqman!”

Ishni qat'iy ravishda rad etish: "Men qila olmayman", "Men qilmayman", "Men xohlamayman" - bu yomon fikr. Agar biror narsadan mamnun bo'lmasangiz, uni nozik tushuntirishingiz kerak.

Va, agar siz o'z ishingizni yoqtirmasangiz, boshqalarni va o'zingizni qiynamaslik uchun uni butunlay tark etish yaxshiroqdir.

Biznes vaqti keldi

Siz:“Mening ishim monoton va men buning uchun maosh olaman, shuning uchun men tez-tez o'zimga bir chashka qahva ichish va hamkasbim bilan shaxsiy suhbatlashish uchun tanaffusga ruxsat beraman. Rahbar menga hech narsa demaydi va men o'z xatti-harakatlarimni odatiy hol deb bilaman."

Boshliq:“Yaqinda men koridorga chiqdim va g'azablangan mijozlar qatorini ko'rdim. Ma’lum bo‘lishicha, xodim o‘z ish joyida yo‘q bo‘lib, qo‘shni ofisdagi hamkasbi bilan xushchaqchaq suhbatlashgan. Men unga dam olish uchun reglamentda belgilangan texnik tanaffus borligini eslatib o'tishim kerak edi. Keyingi safar sizni bonusdan mahrum qilaman! ”

Ishdan bo'shatishga olib keladigan harakat ishdan qochish deb hisoblanishi mumkin. Ishda siz faqat tegishli narsalarni qilishga harakat qilishingiz kerak.

Hech kim sizni tanbeh qilmasa ham, tanaffusga qadar shaxsiy hamma narsani chetga surib qo'yish kerak.

Kitobni o'qish asosida

Buni birinchi marta menejerlar uchun qanday aytish mumkin: g'alaba qozonish so'zlari va jamoangizning ishonchini qozonish strategiyalari

Jek Griffin
Prentice Hall Press 2010

Ajam menejer uchun nafaqat iste'dod va mehnatsevarlik, balki qo'l ostidagilar bilan muloqot qilish qobiliyati ham muhimdir. Xodimlarga o‘z so‘zini yetkazishni bilmagan rahbar suzishni bilmagan baliqqa o‘xshaydi.

Xo'sh, endigina yangi lavozimni egallagan menejer nima qilishi kerak? Eng yaxshi yo'l - Jek Griffinning bo'ysunuvchilar bilan aloqa o'rnatishning eng muhim usullarini tasvirlaydigan ajoyib kitobini o'qish. Muallif rahbar ishda nima va qanday deyishi, qanday so‘z va imo-ishoralarni qo‘llash va qaysilaridan qochish kerakligini mahorat bilan tushuntirib beradi.

Muloqot qila olmaydigan har bir kishi rahbarlik qila olmaydi.

Har qanday rahbar birinchi navbatda qo'l ostidagilar bilan muloqot qila olishi kerak. Samarali muloqot ular bilan bir qator og'zaki va og'zaki bo'lmagan muloqot usullarini o'z ichiga olgan etakchilik tilida gaplasha olishiga bog'liq. Xususan, rahbar o'zining yuz ifodalari va imo-ishoralarini kuzatishi shart, chunki muloqotda ular so'zlardan kam emas.

Salbiy og'zaki bo'lmagan signallarni yuborish orqali rahbar bo'ysunuvchilarni ilhomlantirishni va rag'batlantirishni to'xtatadi. Sokin kuch tuyg'usini etkazish uchun muloqot paytida xatti-harakatlaringizni boshqaring. Shovqin qilmang yoki esnamang. Qiziqish ko'rsatish uchun suhbatga, bosh irg'adi va suhbatdoshga egiladi. Salomlashish qo'l siqish juda kuchli bo'lmasligi kerak, lekin zaif ham emas. Gapirayotganda burun, quloq yoki ko'zlarga tegmaslikka harakat qiling, chunki bu imo-ishoralar sizning ishonchsizligingizni bildiradi. Boshingizni tirnash chalkashlikni ko'rsatadi. Tabassum qilishni unutmang.

Biznes tilida gapirish

Rahbarlik tilini o'zlashtirish yangi rahbarga bo'ysunuvchilar orasida ishonch va obro' qozonish imkonini beradi. Biroq, u asosiy tushunchalari pul va vaqt bo'lgan biznes tilida gaplasha olishi kerak. Xodimlar bilan suhbatlashganda, "sarflangan pul" va "ishlab olingan pul", "sarflangan vaqt" va "tejalgan vaqt" kabi atamalarni tez-tez ishlating. Rahbar va uning qo'l ostidagilar o'rtasidagi aloqa o'nta tamoyilga asoslanishi kerak:

Mas'uliyat. Uni amalga oshirish uchun mas'uliyatni o'z zimmasiga oladigan shaxs topilgunga qadar hech qanday loyiha boshlanmasligi kerak.

Hamkorlik. Jamoa o'z maqsadlariga erishish uchun xodimlar bir jamoa bo'lib ishlashlari kerak.

Qarorlar qabul qilish. Rahbarlar har kuni qiyin qarorlar qabul qilishlari kerak - bu ularning ishining mazmunidir.

Biznes etikasi. Axloqiy me'yorlarga qat'iy rioya qilishni istamaydigan odamlarga biznesda o'rin yo'q.Amaliy qiymat. G'oyalar, takliflar va loyihalarni ehtiyotkorlik bilan baholang.

Ish sifati. Qo'l ostidagilaringizni sifatli ishni rag'batlantiring.

Ta'lim. Odamlarni tajribadan o'rganishga o'rgating. Doimiy ravishda ular biror narsani "o'rganish", "diqqat bilan tushunish" va nimanidir "aniqlash" kerakligini ta'kidlang.

Missiya. Haqida aniq fikr umumiy maqsad kompaniya xodimlarni individual vazifalarni ko'proq mas'uliyat bilan olishga majbur qiladi.

Ishlash. Xodimlarni kasbiy rivojlanishga undash.

Benuqsonlik. O'z faoliyatida mukammallikka erishishga intilmagan kompaniyaning kelajagi yo'q.

Eshita olasizmi?

Samarali muloqot suhbatdoshlarning bir-birini tinglash qobiliyatini talab qiladi. Rahbar diktator bo'la olmaydi. Agar u o'z xodimlari bilan hamkorlik qilishni xohlasa, ular bilan jonli muloqotga muhtoj. Bo'ysunuvchi bilan gaplashayotganda, uni diqqat bilan tinglayotganingizni imo-ishoralar va yuz ifodalari bilan ko'rsating. Qo'llaringizni ko'kragingizga kesib o'tishdan yoki ularni kestirib qo'yishdan saqlaning. Suhbatdoshingiz aytganlarini vaqti-vaqti bilan takrorlang. Misol uchun, agar xodim: "Men unga kuchliroq kompyuter sotib olishni maslahat berdim", desa, sizning munosabatingiz shunday bo'lishi mumkin: "Demak, siz unga kuchliroq kompyuter sotib olishni maslahat berdingizmi? Yomon fikr emas". Shuningdek, bir nechta boshqa ko'rsatmalarga amal qiling:

Gapirayotganda bir oz oldinga egilib turing. Bu sizning suhbatdoshingizga suhbatga qiziqishingizni ko'rsatadi.

Boshingizni silkitmang. Suhbatdosh sizni kelishmovchilik bildirayotgan deb o'ylashi mumkin.

Ko'z bilan aloqani saqlang. Suhbatdoshingizga diqqat bilan qarang.

Jag'ingizni pastga tushirmang. Pastki iyak mudofaa reaktsiyasining belgisidir.

Suhbatdoshingizning nafas olishini kuzating. Tez nafas olish tashvish belgisidir.

Yangi menejerning birinchi kuni

Yangi menejerning xatti-harakati xodimlar uchun uning so'zlaridan kam emas. Sizning xo'jayin sifatidagi muvaffaqiyatingiz ko'p jihatdan ishdagi birinchi kuningizga qanchalik puxta tayyorgarlik ko'rganingizga bog'liq bo'ladi. yangi lavozim. Avvalo, yangi kompaniyangiz faoliyatini yaxshilab o'rganing. Ishga kelganingizda, ofisingizga nafaqaga chiqishga shoshilmang. Ofis atrofida aylanib, qo'l ostidagilar bilan uchrashing. Ulardan hozir qanday loyihalar ustida ishlayotganliklarini so'rang. Kun tartibini darhol o'zgartirishga urinmang. Xodimlar bilan faqat o'zingiz yaxshi biladigan masalalarni batafsil muhokama qiling. Agar mavzuni yaxshi bilganingizga ishonchingiz komil bo'lmasa, sukut saqlaganingiz ma'qul.

Birinchi biznes uchrashuvingizga yondashuvingiz haqida yaxshilab o'ylab ko'ring. Gapirish navbati sizga kelganda, hozir bo'lganlar sizga e'tibor qaratishlari uchun bir necha soniya to'xtab turing. Bu pauza ularga sizni tinglashga tayyorlanishlari uchun vaqt beradi. Oldingizda o'tirgan odamlar bilan ko'z bilan aloqa qilgandan keyingina gapirishni boshlang.

O'zingizning qo'l ostidagilaringizdan kimdir bilan yakkama-yakka muloqot qilishda o'zaro tushunishni osonlashtiradigan so'z va iboralardan foydalaning. Misol uchun, agar xodim noxush vaziyat haqida gapirayotgan bo'lsa, unda "Sizda muammo borga o'xshaydi" o'rniga unga: "Bizda muammo borligini ko'raman" deb ayting. Shunday qilib, siz o'zingizning qo'l ostidagingizga yordamga kelishga tayyor ekanligingizni bildirasiz.

Muloqotda ravshanlikka qanday erishish mumkin

Xodimlar bilan yozma ravishda muloqot qilganda, aniq, aniq va maqsadga muvofiq muloqot qiling. Ular bilan suhbatda siz baham ko'rgan qadriyatlarga e'tibor qarating - bu ularning qiziqishini uyg'otadi. Bo'ysunuvchilardan ma'lum ma'lumotlarni taqdim etishni talab qilganda, har doim sizga qaysi turdagi ma'lumotlar kerakligini va qaysi vaqt oralig'ida kerakligini aniqlang. Xodimlarga ko'rsatma berayotganda, barcha ko'rsatmalaringiz beshta savolga javob berishi kerakligini unutmang: kim, nima, qachon, qaerda va nima uchun. Qo'l ostidagilarning har bir qadamini nazorat qilishga urinmang. Sizning ko'rsatmalaringiz so'zli bo'lishi shart emas - ularni xronologik tartibda bosqichma-bosqich ko'rsatmalar shaklida taqdim eting. Ishingizni yozma ravishda tartibga solishga harakat qiling, siz kiritgan har bir yangi qoidani amalga oshirishning amaliy afzalliklarini ko'rsatishni unutmang.

Xodimlar bilan “qo‘llab-quvvatlash”, “kel, birga gaplashaylik”, “birga qayta o‘ylab ko‘raylik” va “mas’uliyatni o‘z zimmasiga olish kerak” kabi tillardan foydalangan holda muloqot qilsangiz, ular yaxshi ishlaydi. "To'liq chalkashlik", "katta xato", "kamchilik", "halokat" va "qobiliyatsizlik" kabi ba'zi so'zlar va iboralar sizning lug'atingizdan tashqarida bo'lishi yaxshiroqdir. Qo'l ostidagilaringizga topshiriq berishda suhbatni quyidagicha tuzing:

O'zingiz erishmoqchi bo'lgan maqsadni batafsil tasvirlab bering.

Ushbu maqsadga erishish kompaniyaga qanday foyda keltirishini tushuntiring.

Ushbu maqsad kompaniyaning umumiy strategiyasiga qanday mos kelishini tushuntiring.

Maqsadga erishish uchun bajarilishi kerak bo'lgan vazifalarni sanab o'ting.

Ushbu vazifalarni individual vazifalarga ajrating.

Ushbu vazifalarni aniq xodimlarga topshiring.

Har bir vazifani bajarish uchun nima qilish kerakligini va qaysi vaqt oralig'ida bajarilishi kerakligini tushuntiring.

Har bir vazifaning borishini kuzatishga yordam beradigan ko'rsatkichlar tizimini ko'rib chiqing. Ish jadvalingizni rejalashtirayotganda, iloji boricha aniqroq bo'ling. Masalan, topshiriq quyidagicha bo'lishi mumkin: "Iyun oyining uchinchisiga qadar o'nta mijoz bilan suhbatlashing."

Murabbiylik va murabbiylik

Yaxshi rahbar nafaqat vazifalarni taqsimlaydi, balki murabbiy va murabbiy rolini ham oladi. Rahbarning ushbu eng muhim funktsiyalarini farqlash kerak. Murabbiylik muayyan ko'nikma yoki mahoratni rivojlantirishga qaratilgan. Menejerlar ko'pincha murabbiy vazifasini bajarib, qo'l ostidagilarga o'z maqsadlari, vazifalari va mas'uliyatini tushuntiradilar. Mentorlik o'qituvchi vazifasini bajaruvchi va uning qo'l ostidagi xodimi o'rtasidagi individual kelishuvga asoslanadi, u noma'lum muddatga o'z qanoti ostiga oladi. Murabbiy unga rahbarlik qiladi Kasbiy rivojlanish, o'z tajribasi bilan o'rtoqlashadi va foydali biznes aloqalarini o'rnatishga yordam beradi. Bundan tashqari, ustoz mentorga muammo va g'oyalarni tushuntirishga yordam beradi. Mentor va murabbiy o'rtasidagi uchrashuvlar oldindan belgilangan jadvalga muvofiq muntazam ravishda o'tkazilishi kerak. Murabbiy yoki murabbiy sifatida xodimlarni erishish uchun jiddiy harakat talab qiladigan muhim maqsadlarni qo'yishga undash.

Murabbiylar o‘z lug‘atlarida “qaytadan boshlaymiz”, “bundan o‘tamiz”, “tashabbus” kabi rag‘batlantiruvchi so‘z va iboralardan foydalanishi kerak. Shuningdek, u qochishi kerak bo'lgan iboralar mavjud, masalan, "sizga aytilgan narsani qiling" yoki "men sizning xo'jayiningizman".

Ijobiy munosabatning ahamiyati

Rahbar doimo optimizmni yoritib turishi, qo'l ostidagilarga quvnoq munosabat va muvaffaqiyatga ishonishni singdirishi kerak. Hamma narsani qidirishga harakat qiling ijobiy tomonlari. “Muammo” o‘rniga “qiyinchilik”, “tanqid qilish” o‘rniga “fikr”, “xarajat” o‘rniga “sarmoya” deyishni odat qiling. Xodimlar bilan ularning ish natijalarini muhokama qilayotganda, ularning sa'y-harakatlarini qadrlashingizni ko'rsating va tanqidni keyinroq qoldiring. Xodim siz aytgan hamma narsani darhol tushunadi deb umid qilmasligingiz kerak. Shuning uchun, suhbatda siz doimo unga hamma narsa tushunarli yoki yo'qligini so'rashingiz kerak. Sizning muloqot uslubingiz jamoa ruhiyatiga ham ijobiy, ham salbiy ta'sir ko'rsatishi mumkin. Doimo yodingizda tutingki, rahbarning vazifasi o‘z qo‘l ostidagilarni o‘z ishlarini beg‘ubor bajarishga ilhomlantirishdir. Qilayotgan ishingizga ishtiyoqni ko'rsating. Muammolarni to'xtatmang, lekin ular haqida ochiq gapiring, ularni hal qilish variantlarini taklif qilishni unutmang. Har qanday menejer muammoli xodimlar bilan qanday munosabatda bo'lishni bilishi kerak. Muammoli xodimlarning to'rtta asosiy turi mavjud, ularning har biri alohida yondashuvni talab qiladi:

• Badaslar. Bunday xodimlar bilan telefon orqali yozishgan ma'qul elektron pochta, va nizoni qo'zg'atmaslik uchun shaxsan muloqot qilmang.
• Passiv-agressiv xulq-atvorga ega bo'lgan xodimlar. Bu xodimlarning ajoyib tomoni shundaki, ularga ishonish mumkin emas. Bunday odamlar gapirishni yaxshi ko'radilar muhim ish: "Hammasi yaxshi bo'ladi!", lekin ular buni to'g'ri qilishmaydi. Menejer doimiy ravishda bunday xodimlarning ish sifatini nazorat qilishi kerak. Ularning psixologiyasini tushunishga urinmang, ularni kerakli tarzda ishlashga majbur qiling.
• Surunkali shikoyatchilar. Bunday xodimlar o'z vazifalarini bajarayotganda ularning noroziligiga e'tibor bermang. Ularning shikoyatlarini yurakdan qabul qilmang. Bunday odamlar bilan muomala qilishda "Ish birinchi o'rinda" degan tamoyilga amal qilish kerak.
• Qo'pol odamlar. Siz boshqalarni og'zaki haqorat qiladigan odamlarga toqat qilmasligingiz kerak. O'z nutqingizdan la'nat so'zlarini olib tashlang. Bunday xodimlarni sovutish uchun ularga o'z vaqtida izoh bering.

Ba'zida vaziyatlar sizni bo'ysunuvchilarning so'rovlariga javoban "yo'q" deyishga majbur qiladi. Bunday holda, bir nechta oddiy tavsiyalarga amal qiling:

• Odam sizdan behuda ijobiy javob kutmasligi uchun aniq gapiring.
• Rad etishingiz sabablarini tushuntiring.
• Buning evaziga biror narsa taklif qiling. Nima qilish mumkin emasligini muhokama qilishdan, nima qilish mumkinligini muhokama qilishga o'ting.
• "Yo'q" deganda, izchil bo'ling. Xodimning iltimosini hech bo'lmaganda qisman qondirishga harakat qiling.

Mukammal rahbarlar yo'q - biz hammamiz vaqti-vaqti bilan xato qilamiz. Agar xatoga yo'l qo'ysangiz, qo'l ostidagilar va boshliqlar huzurida aybingizni tan oling. Biroq, o'z-o'zini tirnash xususiyati bilan shug'ullanmang. Xatoning oqibatlarini baholashda ob'ektiv bo'ling. Uni tuzatish uchun choralar ko'ring. Muvaffaqiyatsizligingiz uchun aybni boshqa birovga yuklashdan ko'ra yomonroq narsa yo'q.

Uchrashuvlar o'tkazish

Har bir majlisning kun tartibi bo‘lishi kerak, unda uning maqsadi ko‘rsatilishi va muhokama qilinadigan masalalar ro‘yxati bo‘lishi kerak. Kun tartibidagi har bir masalaga qancha vaqt ajratishingizni oldindan hal qiling. Uchrashuvda zarur bo'lganidan ko'proq odam bo'lmasligi kerak. Agar siz brifing maqsadida yig‘ilish o‘tkazmoqchi bo‘lsangiz, unda ishtirokchilar soni 30 nafardan oshmasligi kerak, agar yig‘ilish dolzarb masalalar haqida bo‘lsa, 12 nafar ishtirokchi yetarli bo‘ladi. Agar siz ushbu muammolarning yechimini qidirmoqchi bo'lsangiz, 5 kishidan ko'p bo'lmagan odamni to'plang. Biroq, yig'ilish xodimlarning motivatsiyasini kuchaytirish yoki chiqish yo'lini topish uchun o'tkazilsa inqiroz holati, xona sig'ishi mumkin bo'lgan ko'plab ishtirokchilar bo'lishi kerak. Ish uchrashuvi Harakatga aniq chaqiriqni o'z ichiga olishi kerak, masalan: "X, Y va Z vazifalari darhol bajarilishi kerak." formatda uchrashuv o'tkazish aqliy hujum, quyidagi rejaga e'tibor qarating:

Mavzu yoki maqsadni ayting.

Ishtirokchilarni, ular qanchalik g'alati tuyulmasin, har qanday fikrni ifoda etishga undash. Tanqidiy izohlardan saqlaning.

Ishtirokchilardan biriga o'z fikrlarini hamma ko'rishi uchun doskaga yozishni so'rang.

Keyingi uchrashuvlarda tanlangan g'oyalarni batafsil muhokama qiling.

Menejer unchalik oson lavozim emas. Aytaylik, siz o'z biznesingizni yaratdingiz va xodimlarni yolladingiz. Yoki siz rahbarlik lavozimiga ko'tarilgansiz. Ko'p narsa sizning qo'l ostidagilar bilan munosabatlarni qanday to'g'ri qurishingizga bog'liq. Shuning uchun menejmentga tayyor bo'lish va xodimlar bilan qanday munosabatda bo'lishni bilish kerak.

Qo'llanma turlari

Bo'ysunuvchilarni boshqarishning ikkita asosiy tizimi mavjud. Ulardan birinchisi demokratik, ikkinchisi buyruq yoki avtoritar deb ataladi.

Demokratik tizim rahbar va unga bo'ysunuvchilar o'rtasida qisqaroq masofani nazarda tutadi. Rahbar birinchi navbatda ishontirish usullaridan foydalanadi. Avtoritar tizim xodimlarga aniq ko'rsatmalar berishni o'z ichiga oladi, ular ularga rioya qilishlari shart.

Birinchi holda, xodimlarning tashabbuslari bor, ikkinchisida esa yo'q. Nimani ishlatish yaxshiroq - har kim o'zi uchun tanlaydi. Ammo biz hali ham o'rta joyni izlashni taklif qilamiz. Siz jamoaga ortiqcha bosim o'tkaza olmaysiz va bo'ysunish munosabatlarini e'tiborsiz qoldirolmaysiz. Birinchi holda, ular darhol sizni yomon ko'radilar, ikkinchisida ular sizning bo'yningizga o'tirishadi.

Qo'l ostidagilar hayoti bilan qiziqing va ularni tinglang

Yaxshi rahbar har doim nima ekanligini biladi muhim voqealar uning qo'l ostidagilarning hayotida sodir bo'ladi: to'y, tug'ilgan kun, bolaning tug'ilishi. Xodimlaringizning ishini bemalol so'rang. Ko'rasiz - ular mamnun bo'lishadi.

Agar ular sizga shikoyat bilan kelishsa, xodimning gapini bo‘lmasdan oxirigacha tinglang. Faqat tushunish uchun sozlang. Ehtimol, bu muammoni qisman hal qilish uchun etarli bo'ladi.

Mukofot va jazo

Mukofot va jazo tizimi albatta mavjud bo'lishi kerak. Bundan tashqari, u barcha xodimlarga teng ravishda qo'llanilishi kerak. Agar sizning qo'l ostidagilaringizga qarindoshlaringiz, do'stlaringiz yoki hatto yaqinlaringiz bo'lsa, buni amalga oshirish juda qiyin.

Bundan bir qancha muhim xulosalar kelib chiqadi. Birinchidan, yaqin odamlarni yollash tavsiya etilmaydi - xolislikni saqlash qiyin bo'ladi. Ikkinchidan, hech qachon ofis romantikalarini boshlamang - siz doimo qaram bo'lasiz. Va agar romantika muvaffaqiyatsizlikka uchrasa, vaziyat eng yoqimsizlardan biri bo'ladi.

Jamoa har doim boshliq tomonidan qilinayotgan adolatsizlikni ko'radi. Har bir inson yaxshi ish qilsa, mukofot olishini, yomon ish qilsa, jazolanishini tushunishi kerak. Va agar hamma narsa adolatsiz bo'lsa, siz hokimiyatni ko'rmaysiz.

Jazolar va mukofotlar tizimini to'g'ri qo'llash uchun siz muayyan ob'ektiv ish mezonlariga e'tibor qaratishingiz kerak. Shuning uchun u yoki bu xodim tomonidan nima qilinganligini juda yaxshi bilish kerak. Ba'zida bunday mezonlarni belgilash qiyin, lekin siz menejer bo'lganingiz uchun siz ularni o'ylab topishingiz va ularni har bir xodimga etkazishingiz kerak.

Qanday qilib so'kish va qanday maqtash kerak?

Og'zaki norozilikni ifodalashga kelsak, bu faqat shaxsan amalga oshirilishi kerak. Agar siz xodimni hamkasblari orasida tanqid qilsangiz, u kamsitiladi va undan yaxshi ishlashi ehtimoli nolga tushadi. Balki faqat bir muddat, yana kamsitishdan qo'rqib. Shuning uchun, yuzma-yuz suhbat eng samarali bo'ladi. Hisobot berishda siz xodim qanday xatoga yo'l qo'yganligini va uni tuzatish uchun nima qilishi mumkinligini batafsil tushuntirishingiz kerak.

Aksincha, xodimni omma oldida rag'batlantirish samaraliroq. Rag'batlantirish sizning kompaniyangiz uchun qimmat bo'lsa, pul shaklida bo'lishi shart emas. Maqtov og'zaki bo'lishi mumkin yoki siz xodimni dam olish kunini olish huquqi bilan mukofotlashingiz mumkin.

Qo'l ostidagilarga baqirish mumkinmi?

Deyarli barcha boshliqlar bir paytlar o‘z qo‘l ostidagilarga ovozini baland ko‘targan. Ushbu usulning afzalligi shundaki, u aslida xodimlarning mahsuldorligini oshirishi mumkin. Ammo agar siz doimo qichqiriqdan foydalansangiz, unda uning samaradorligi nolga teng bo'ladi.

Baqirib, siz uning shaxsiyatini emas, balki uning ishini qoralayotganingizni tushunadigan xodimdangina nimagadir erishishingiz mumkin. Bunday odamlar juda kam, shuning uchun biz sizga ko'proq ehtiyot bo'lishingizni maslahat beramiz.

Yuqoridagi maslahatlarni qo'llash sizga jamoada normal muhitni saqlab qolish va xodimlarning obro'sini qozonish imkonini beradi.

1. Har doim faqat aniq belgilangan vazifalarni qo'ying. Xodimlar ulardan nima talab qilinishini yaxshi tushunishlari kerak. Shu bilan birga, siz ba'zan u yoki bu xodimni kasbiy mahoratini oshirishga undashingiz va unga "imkoniyat chekkasida" vazifa berishingiz mumkin. Ammo bunday vazifani bajarish mumkin bo'lishi kerak.
2. Qo'rg'oshin. Xodimlar sizdan faol harakatlarni kutishadi va agar siz ularni qabul qilmasangiz, unda unumdorlik umuman bo'lmaydi va sizning rahbar sifatidagi obro'ingiz pasayadi. Xodimlaringiz ishining natijalarini muntazam ravishda baholang: ular buni kutishadi.
3. Tayyor echimlarni bermang. Agar bo'ysunuvchi sizdan maslahat so'rasa, tayyor echimni joylashtirishning hojati yo'q. Biz uni to'g'ri fikrlarga undashimiz kerak.
4. Tevarak-atrofda ovora bo'lmang. Ofis atrofida aylanib, qahva ichishdan boshqa hech narsa qilmaydigan xo'jayin obro'sini juda tez yo'qotadi.

Video

Videodan siz menejer va bo'ysunuvchilar o'rtasidagi munosabatlar turlari haqida bilib olasiz.