Resultados de la implementación del sistema.ERP BAANen empresas industriales Rusia y los países de la CEI

CEO

"ALFA-INTEGRADOR" - "BAAN Eurasia"

Este artículo continúa la serie de artículos sobre la implementación de sistemas de clase ERP en empresas rusas y empresas de los países de la CEI como núcleo de tecnología soporte de información Ciclo de vida del producto (tecnologías IPI). Con base en los resultados de la implementación del sistema BaanERP de la empresa "ALFA-INTEGRATOR" - "BAAN Eurasia", se proporcionan datos sobre el efecto económico y productivo que logró la empresa al implementar el sistema especificado.

Durante su presencia en el mercado de tecnologías de la información en Rusia y los países de la CEI, el grupo de empresas Alfa-Integrator - Baan Eurasia ha implementado proyectos para implementar el sistema BaanERP en muchas empresas de la industria de defensa y de ingeniería mecánica, algunos de ellos se muestran en la mesa:

Los representantes de estas empresas notan una ventaja significativa de estas soluciones en comparación con otras opciones para los sistemas ERP y, en primer lugar, en términos de producción. Como resultado de la implementación de estos proyectos, se creó una solución industrial para empresas del sector de la ingeniería mecánica. Mediante el uso de modelos de referencia de la industria y las pruebas del sistema en las empresas nacionales y globales más grandes de la industria de la ingeniería, se reducen el costo y el tiempo de implementación del sistema.

En 2003, la lista de clientes del grupo de empresas Alfa-Integrator - Baan Eurasia se reponía con nuevas empresas: planta minera y química", a ellos. Degtyarev" etc. La elección de estas empresas se debe al hecho de que la versión rusa del sistema BaanERP, localizado por el grupo de empresas Alfa Integrator - Baan Eurasia, funciona eficazmente en empresas de la industria de la ingeniería mecánica, ofreciéndoles soluciones fácilmente adaptables.

La implementación de sistemas ERP en realidad puede reducir los costos empresariales, pero solo si estos sistemas y soluciones se utilizan para resolver problemas de planificación y gestión de la producción en la empresa.

La principal fuente de reducción de los costos de producción de una empresa a partir de la implementación de sistemas ERP es una reducción radical de los inventarios en los almacenes y en los trabajos en curso, una reducción de los ciclos de producción, porque no en vano la tesis “los inventarios son costos”. fue proclamado en Japón a principios de los años 70. Y esto sólo se puede lograr trasladando la empresa, mediante la implementación de un sistema ERP, a métodos modernos de planificación y gestión de la producción, principalmente a la producción personalizada.

Lamentablemente, en Rusia tenemos muy pocos ejemplos en los que un sistema ERP funcione para realizar tareas de gestión de producción. Básicamente, todos los proyectos de implementación están enfocados a tareas de gestión financiera y de inventarios, llamándolo “implementación” o “instalación productiva” de un sistema ERP. Y luego los consumidores se quedan perplejos y con razón al saber por qué no hay una reducción visible de costes gracias a la implementación de un sistema ERP.

En los casos en que una empresa utiliza un sistema ERP para planificar y gestionar la producción, hay una reducción significativa en los niveles de inventario y los requisitos de capital de trabajo asociados.

Hasta la fecha, varias empresas líderes en Rusia y los países de la CEI que han implementado BaanERP han logrado un éxito significativo tanto en términos de gestión de recursos empresariales en etapas individuales de producción como en el marco de la mejora de las actividades de toda la empresa. A continuación se muestran los resultados de la implementación y operación del sistema BaanERP en empresas líderes de Rusia y los países de la CEI. Los resultados obtenidos muestran que el sistema BaanERP es una solución ideal en el campo de la gestión de recursos tanto para grandes empresas de ingeniería () como para medianas ().

Planta de los Urales

Número de empleados :persona

Industria: Industria automotriz.

Productos principales : vehículos con tracción total "Ural".

Sobre la empresa : La Planta de Automóviles de Ural fue fundada en 2001 como resultado de la reestructuración del complejo productivo UralAZ y es la sucesora de su historia y tradiciones. La nueva empresa pasó a formar parte del holding ruso RusPromAvto.

Actualmente, la Planta de Automóviles de los Urales ocupa una posición de liderazgo entre los fabricantes de vehículos con tracción total. camiones con disposición de ruedas 4x4, 6x6, 8x8.

Página Web de la compañía: www. *****

Número de usuarios: unos 1200 usuarios. La planta ha creado un grupo de implementación calificado y tres grupos de soporte involucrados en el soporte y desarrollo de la funcionalidad del sistema. Se está trabajando para crear un Centro de Competencia, una estructura que une a los usuarios de BaanERP y garantiza un funcionamiento y mayor desarrollo sistemas una vez finalizada la implementación.

Bloques implementados:

§ Bloque financiero y económico;

§ Ventas, abastecimiento, almacenes;

§ Planificación de la producción principal;

§ El trabajo de la dirección de adquisiciones y la contabilidad del almacén de materiales y componentes adquiridos están totalmente automatizados;

§ Gestión de personal;

Actualmente, el trabajo de contabilidad (libro mayor), liquidaciones con proveedores y clientes, contabilidad de activos fijos, contabilidad de caja y planificación financiera están automatizados.

Durante la implementación BaanERP en UralAZ se lograron los siguientes resultados:

§ Las operaciones logísticas en operación comercial se reflejan automáticamente en los datos contables, garantizando la confiabilidad y transparencia de la contabilidad.

§ Durante el proceso de implementación, se revisaron muchos procesos comerciales de planificación y contabilidad en la planta, se realizó una transición de la generación de informes mensuales al registro operativo y uso de la información. El mecanismo de integración de logística con el módulo financiero elimina el doble ingreso de información y discrepancias entre contabilidad y contabilidad de gestión.

§ Como ventajas obvias de la implementación del sistema que ya han sido recibidas por la planta, cabe destacar las siguientes: un único repositorio de información regulatoria y de referencia (todos los servicios y cálculos de la planta utilizan los mismos datos), una reducción en el número de los departamentos de contabilidad, una reducción en el tiempo para preparar y presentar estados financieros, la disponibilidad de datos rápidos y confiables sobre los inventarios de materiales en los almacenes en términos físicos y monetarios.

§ En 2004 se alcanzaron los siguientes indicadores:

Reducción de inventarios de artículos de inventario (materiales y materiales) – 65.000 mil rublos.

Reducción del impuesto sobre la propiedad – 2.500 mil rublos.

§ Contabilidad de costos y elaboración de presupuestos;

§ Preparación técnica de la producción;

§ Gestión financiera, contabilidad fiscal;

§ Contabilidad.

Durante la implementación BaanERP, se lograron los siguientes resultados:

§ En producción: se ha establecido la contabilidad de las operaciones dentro del taller y los movimientos entre talleres, lo que le permite controlar el estado del trabajo en curso (WIP), los datos sobre las operaciones completadas se transfieren al subsistema de cálculo. salarios, se realiza contabilidad y tarificación automática de defectos, se generan asignaciones diarias de turnos para secciones.

§ Se ha reducido el volumen de trabajo en curso (actualmente alrededor de 1,4 mil millones de rublos) debido al cálculo óptimo del tamaño de los lotes, al cumplimiento de la condición de hacer coincidir el lote de lanzamiento con el lote de producción, planificando el lanzamiento siempre según la demanda. , aclarando la evaluación del trabajo en progreso - operativo (ahora se toma aproximadamente la mitad del costo de aprobar la parte taller).

Tipo de producción del producto: “producción por pedido”, “producción hasta almacén”, “producción por lotes, a pequeña escala y única”.

Página Web de la compañía: www. *****

Número de usuarios en el sistema: alrededor de 1000 usuarios.

Bloques implementados: La implementación de la versión rusa localizada del sistema de gestión y planificación BaanERP de Alfa-Integrator Group - Baan Eurasia se llevó a cabo en las siguientes áreas:

§ Mantener el marco regulatorio. Se ha formado una base de planificación – base normativa por producto

Número total de productos comprados (66.000);

Número total de productos manufacturados (50500);

Especificaciones del producto (45207);

Rutas tecnológicas para la fabricación de productos (33678).

§ Control de fabricación. Las órdenes de producción se procesan de acuerdo con la nomenclatura de todos los productos de los principales talleres de producción, se realiza lo siguiente:

Formación y gestión de órdenes de producción (departamento de planificación y expedición (DOP), talleres y empresas de producción principal);

Documentación de pedidos;

Emisión de componentes y materiales bajo pedido;

Cobro de costos reales de materiales;

Informe sobre las operaciones de la ruta tecnológica para la fabricación de productos;

Generar informes resumidos sobre el lanzamiento y lanzamiento de productos.

§ Planificación. Planificación de la producción de productos en base al cronograma de producción principal (formación de órdenes de producción, órdenes de compra de materiales y componentes):

El número de productos comerciales planificados en el sistema (% de todos los productos del presupuesto de producción);

El número total de órdenes de producción para las que se realiza la planificación alcanza;

El número de pedidos de producción por mes entregados a talleres y empresas es de hasta 5000;

La profundidad de la planificación del producto alcanza 16 niveles;

§ La gestión del inventario. Los inventarios de materiales y componentes se gestionan para asegurar la producción a través de órdenes de compra: el número promedio de pedidos procesados ​​por mes es de hasta 4000.

§ Gestión de ventas. Organizado gestión de ventas mediante la formación de contratos y órdenes de venta, envío de productos comerciales desde los almacenes de la empresa, generación de datos estadísticos sobre ventas por gama de productos y áreas de actividad. servicios de marketing empresas.

§ Gestión financiera. Recepción y análisis resultados financieros actividades de la empresa a través de la integración con módulos de ventas, suministro y producción.

Durante la implementación BaanERP en ChNPP "Elara", se lograron los siguientes resultados:

§ Acelerar el lanzamiento de nuevos productos.

§ Ejecución oportuna de órdenes.

§ Al aumentar la confiabilidad de la contabilidad y la planificación con un aumento en los volúmenes de producción, hubo una disminución en los inventarios de bienes y materiales para la producción principal en los almacenes. El saldo disminuyó en 2002 de 140 millones de rublos. hasta 100 millones de rublos, y actualmente ha disminuido a 80 millones de rublos.

§ De acuerdo a Departamento de Finanzas El uso del sistema BaanERP para calcular el volumen de compras permitió reducir el volumen de financiación casi 2 veces con un aumento significativo en el volumen de productos comerciales.

§ La versión rusa del sistema BaanERP, por orden de la planta, se introdujo en el rango del sistema de gestión de recursos corporativos de la empresa.

Mayor desarrollo del proyecto:

§ Contabilidad de Gestión. Desarrollo de métodos de contabilidad de gestión en la empresa (presupuestación, control);

§ CRM. Adquisición e implementación del módulo Baan – CRM “Marketing y Ventas”;

§ Código de barras. Introducción de un sistema de identificación automática (código de barras) en la producción de placas de circuito impreso;

§ Producción auxiliar. Extensión de las tecnologías BaanERP al sistema de preparación de la producción (producción de herramientas);

§ Gestión de objetos distribuidos geográficamente. Inclusión de divisiones regionales de la sociedad anónima (sucursal Kanash, oficina de representación de Moscú) en un sistema de gestión unificado.

(Ucrania)

Número de empleados : 2.800 personas

Industria: Ingeniería Mecánica.

Productos principales: Unidades hidráulicas para sistemas hidráulicos de tractores, automóviles, máquinas agrícolas y viales.

Sobre la empresa: Una empresa líder en la CEI con un ciclo de producción cerrado que incluye todas las etapas de fabricación del producto, desde la fundición hasta el montaje y la prueba del producto terminado. La planta es desarrolladora de sus propios productos. La empresa suministra sus productos a las empresas más grandes de Rusia y del extranjero.

Página Web de la compañía: www.

Número de usuarios: Más de 200 usuarios.

Bloques implementados: La implementación de la versión rusa localizada del sistema de gestión y planificación BaanERP de Alfa-Integrator Group - Baan Eurasia se llevó a cabo en las siguientes áreas:

§ soporte técnico de producción,

§ planificación de ventas, producción, inventarios y compras,

§ gestión de ventas,

§ dirección de Procuración,

§ contabilidad de los costos de producción,

§ gestión del flujo de materiales,

§ gestión de fundición,

§ Se ha iniciado la implementación del subsistema “Servicio” para la planificación, contabilidad y gestión del mantenimiento preventivo programado de equipos y el subsistema “Finanzas”.

Durante la implementación BaanERP en, se lograron los siguientes resultados:

§ Se ha verificado la información regulatoria y de referencia de producción, lo cual es muy importante para la confiabilidad de la contabilidad, el soporte del sistema de gestión de calidad, para la base de planificación y la contabilidad de costos;

§ Se optimizó la estructura de gestión de la producción para aumentar el nivel de controlabilidad y optimizar el número y las instalaciones de almacenamiento de los talleres (se eliminaron una gran cantidad de almacenes intermedios);

§ Se ha creado un sistema completo y confiable para el registro de inventarios en tiempo real, eliminando pérdidas por hurto;

§ Se han optimizado los flujos logísticos para el movimiento de artículos de inventario;

§ Se ha creado un sistema para la planificación óptima de los recursos empresariales (capacidad y recursos laborales, compras de materiales y productos semiacabados, trabajos en curso e inventarios de almacén);

§ Las actividades de todas las divisiones de la empresa involucradas en el proceso de producción y venta de productos están equilibradas, sus actividades están dirigidas en una dirección para lograr un resultado común;

§ Los gerentes empresariales recibieron acceso en tiempo real a una única información confiable para su adopción. las decisiones de gestión;

§ Reducción de los saldos en los almacenes de producción en un 29,3% y el nivel de trabajo en curso en un 26%;

§ El nivel de servicio al cliente se ha incrementado significativamente gracias a una planificación clara de los plazos de ejecución de los pedidos.

Mayor desarrollo del proyecto:

§ implementación del bloque "Baan-Controlling";

§ implementación a gran escala de CAD en la empresa, integración de los sistemas CAD y BaanERP a través del sistema PDM (PLM);

§ implementación del bloque "Baan-Project" para la planificación, contabilidad y gestión de la producción de equipos no estándar y trabajo de diseño;

§ implementación del bloque “Baan-Quality”;

§ implementación de un sistema de comercio electrónico con distribuidores, el sistema Baan CRM (gestión de relaciones con el cliente).

Las principales conclusiones a las que llegaron las empresas después de implementar BaanERP y obtener los resultados enumerados anteriormente son las siguientes:

1. El uso de un sistema de información de gestión (MIS) de clase ERP en empresas que buscan expandir su negocio y aumentar la rentabilidad de la producción es una necesidad objetiva.

2. Los costos de adquisición, implementación y mantenimiento de un SIG deben considerarse proyectos de inversión. Existen mecanismos para optimizar los costos directos, así como para reducir los riesgos de poseer un MIS.

3. El éxito de la implementación y la minimización de riesgos con todos los componentes iguales (financiación suficiente, la voluntad de la "primera" persona de lograr los objetivos establecidos, la estrategia de implementación correcta, etc.) depende de la disponibilidad de un equipo de implementación y de la experiencia. trabajo practico de estructuras de consultoría.

4. Lo que se necesita no es consultoría sobre la implementación, sino decisiones bien desarrolladas sobre la reorganización de los procesos comerciales de una empresa en particular utilizando la funcionalidad de los sistemas ERP utilizados.

5. Reducir costos, minimizar riesgos y aumentar la eficiencia del uso de IMS: el objetivo que se logra mejorando el sistema de gestión de producción, que debe estar directamente relacionado con indicadores cuantitativos, medido y controlado por el MIS.

En primer lugar, sobre el proyecto en sí: la implementación de 1C:ERP en una empresa industrial. Cuando llegamos al cliente (en 2015), el número de personas en la planta era de 5 mil personas. Durante el proyecto, la planta creció significativamente y aumentó los volúmenes de producción; ahora emplea a alrededor de 6,5 mil personas. 1C está instalado en 1,2 mil lugares de trabajo. Los usuarios activos ahora (junio de 2017) son alrededor de 350, con planes de aumentar a 450.

La empresa forma parte del complejo militar-industrial de Rusia y, por tanto, tiene sus propias particularidades.

Antes de este proyecto, inauguré empresas medianas (1000-1500 empleados, 50-150 puestos de trabajo). Ya hemos aprendido cómo hacerlo, habiendo desarrollado una metodología clara (ahora mi equipo y yo tenemos un tiempo promedio para transferir un proyecto a operación comercial de 7 a 10 meses, dependiendo de su complejidad).

Pero resultó que, con una empresa de más de 2,5 mil empleados, se produce un salto cualitativo en la complejidad del proyecto, que requiere una revisión de la tecnología.

Entonces, en orden. Llegamos a la planta a finales de 2015. Inicialmente, la tarea era poner en marcha una contabilidad regulada. Durante el modelado funcional, la dirección del Cliente (a propuesta del jefe de contabilidad) decidió transferir la función de entrada de documentos primarios "in situ". Se revisaron los límites del proyecto para incluir almacenes centrales, almacenes, contabilidad de tiendas, gestión de contratos y BDDS. La fecha límite para implementar la contabilidad regulada se trasladó a 2017 y durante 2016 se automatizó el sistema de contabilidad “primario”.

La decisión de que las unidades funcionales se lanzarían a operación industrial piloto (en adelante "OPE") por etapas, aunque nos trajo muchos dolores de cabeza, en general resultó ser correcta: si hubiéramos lanzado todas a la vez, simplemente se habría ahogado en una ola de problemas, de los cuales les contaré más adelante.

Para ser honesto, pensé que la principal dificultad sería el sabotaje por parte de los usuarios. Antes de la introducción de 1C, no ingresaban nada de forma centralizada: algunos trabajaban en Excel, otros en sistemas autoescritos. La base del flujo de documentos eran los "trozos de papel", que luego se enviaban al sistema de control automatizado para que los operadores los ingresaran en el programa de contabilidad. En este caso, el equipo de proyecto del lado del cliente abordó el problema de manera competente: se emitieron varios pedidos, se firmaron director general, lo que cerró el problema. Las órdenes no estaban redactadas en el estilo habitual "se está lanzando un sistema en nuestra empresa...", sino que eran bastante específicas: "a partir de tal o cual fecha, el departamento de contabilidad aceptará de los almacenes sólo los documentos emitidos por 1C. " Para eliminar posibles malentendidos, activamos inmediatamente los códigos de barras de los documentos y distribuimos escáneres al departamento de contabilidad (de hecho, hubo intentos de enviar documentos "dibujados" por personas en Word).

La secuencia de lanzamiento se determinó de la siguiente manera: almacenes centrales, contratos, BDDS, almacenes de taller, contabilidad de taller y, como resultado, contabilidad ya regulada, que también se dividió en áreas funcionales separadas.

El primer problema (aunque no el principal) era bastante predecible: el volumen de datos. Sin embargo, inicialmente subestimé su escala. Por ejemplo, simplemente cargar (sin ningún procesamiento) saldos a un “precio bajo” lleva aproximadamente 4 días. Y si de repente los resultados revelan discrepancias, entonces otros cuatro días, y luego otro... Es decir, esta etapa del trabajo debe elaborarse con mucho cuidado durante la planificación junto con el cliente, literalmente, día a día. Por ejemplo, aquí seguimos el camino habitual: descargamos solo directorios y asignamos usuarios para que ingresaran a la página "principal", de modo que después de terminar de descargar el resto, todo se llevaría a cabo, verificaría e ingresaría en la contabilidad operativa. Como resultado, físicamente no tuvimos tiempo de consolidar la contabilidad y acumular el reembolso de los costos antes de fin de mes, y para presentar informes de gestión, tuvimos que transferir manualmente los montos de los costos del sistema anterior y luego ajustarlos a su vencimiento. a diferentes métodos contables.

Además, el cliente no dispone de muchos de los datos necesarios en formato normal, por lo que es necesario pedirle que los prepare con mucha antelación: por ejemplo, una lista ordenes abiertas Empezamos a recolectar en tres (!!!) meses. Al parecer, ¿qué podría ser más sencillo? La empresa debe tener información sobre qué debe producir y enviar a quién y cuándo. Pero resultó que, en forma formalizada, solo tenían números de pedido (un requisito para organizar una contabilidad separada para la Orden de Defensa del Estado), y el nombre del producto, cantidad, plazos, etc. se almacenaron en algún lugar de Excel o en contratos en papel.

En proyectos posteriores, mis clientes y yo comenzamos a prepararnos para la transferencia de datos inmediatamente después de la primera etapa del proyecto: el modelado funcional.

y escala salir adelante por sí mismo siempre hay que tenerlo en cuenta a la hora de diseñar: por ejemplo, inicialmente, al diseñar acuerdos mutuos, el cliente quería desglosar la deuda en etapas del contrato, pero después de analizar con nosotros los costes laborales de los trabajos preparatorios, abandonó esta idea.

Además, una gran cantidad de "primarios" aumenta el costo de los errores: si de repente se olvidó de completar algunos detalles o le enseñó cómo completarlos incorrectamente (lo que, desafortunadamente, sucede), entonces no podrá "rápidamente". revisa todo con tus manos”. En el mejor de los casos, recibirás los datos correctamente cumplimentados a partir del próximo mes. Es decir, en tales proyectos solo se puede utilizar un equipo de proyecto con mucha experiencia; es posible que las "jambas" de los principiantes simplemente no se puedan corregir.

Además, esta escala impone requisitos específicos para la operación piloto-industrial: generalmente para áreas simples (por ejemplo, almacenes centrales) presupuesto de uno y medio a dos meses de soporte, esto es suficiente para desarrollar un bloque. Y aquí algunos comerciantes comenzaron a analizar seriamente los datos del programa solo después de 3 meses. Es decir, antes simplemente aprendieron a ingresar documentos en el sistema. Resultó que durante los trabajos de lanzamiento de otras secciones, fue necesario desviar recursos para apoyar bloques funcionales cerrados. Esto hay que tenerlo en cuenta a la hora de planificar personas y presupuestos.

Por otra parte, cabe mencionar la organización de la información a los usuarios del programa. Es necesario incorporar módulos en la configuración con anticipación para mostrar los mensajes obligatorios: llamar a 350 personas y decirles que las instrucciones se han actualizado o que el cálculo de costos se iniciará hoy no es realista. Aquí el parche de BSP (biblioteca de subsistemas estándar) nos ayudó mucho.

Además del problema de escala descrito anteriormente, el segundo y principal problema del proyecto fue que no había personas en la empresa que fueran dueñas totales del trabajo de ningún área contable. Al principio pensé que estas eran características únicamente de esta planta, pero ahora entiendo que para las grandes organizaciones esta situación es más bien la norma. Hay varios usuarios clave que gestionan algunas de sus propias “piezas” y hay un jefe de departamento que tiene su propia idea de cómo funcionan. Y entre ellos hay un abismo.

Cómo trabajaba antes: para cada proceso se identificó su Dueño, quien formó los requisitos para el mismo, desarrollamos un plan de trabajo, lo revisamos con los usuarios clave y luego lo aprobamos con el dueño. Normalmente, esta técnica cubre bien el 80% de las operaciones y las 20 restantes se “corrigen” en la etapa de operación piloto. Aquí también seguimos este camino. La diferencia entre la realidad y las percepciones de los jefes de departamento apareció casi de inmediato. Pero los jefes dijeron “¡no puede ser!”, y los subordinados, debido a la cultura corporativa, no les pusieron objeciones. Como resultado, el plan de trabajo aprobado contenía algunas operaciones que requerían demasiada mano de obra, muchos controles redundantes y no contenía una cierta cantidad de lo que "definitivamente no tienen". Todo esto tuvo que rehacerse durante la operación piloto. Las modificaciones que ya se habían implementado y entregado finalmente se reescribieron radicalmente, y el propio EPE requirió la presencia constante de programadores.

Al problema de la “difusión” del conocimiento sobre cada proceso entre decenas de personas, se le sumó un gran número de departamentos aparentemente similares (sólo tienen unos 30 almacenes centrales), que, a pesar de la similitud de funciones, tenían sus propias especificidades y sus propias características contables, lo que significa que incluso las mismas operaciones se pueden realizar de varias maneras. El lema “unificación del proceso”, anunciado al inicio del proyecto, murió durante el primer lanzamiento de combate.

Al analizar los resultados del proyecto, todavía no veo una manera de reducir particularmente el riesgo de una discrepancia significativa entre los procesos descritos y la realidad: para elaborar el esquema en detalle con cada departamento, y luego con sus gerentes, el presupuesto para el modelado funcional tendrá que aumentarse entre 5 y 7 veces y, por lo general, a los clientes les resulta difícil comprender el valor de esta etapa y pagar el 25 % del coste del proyecto sólo por un “hoja de papel”. Hubo una idea de realizar una prueba del sistema en varios departamentos, que probé en otro proyecto, pero no se justificó por completo.

Por el momento, he determinado por mí mismo que en proyectos de escala similar tendré que aguantar un refinamiento iterativo: simplemente organizarlo correctamente e incluir inmediatamente en la evaluación el trabajo de los programadores para toda la operación piloto y aumentar el tiempo. marco para soporte al usuario al menos dos veces.

El tercer problema del proyecto se deriva de los dos primeros: una gran cantidad de usuarios (para los cuales se necesitan muchos consultores) y una gran cantidad de decisiones de diseño que se toman directamente en la etapa del PPE. Y dado que en ERP un mismo problema se puede resolver de diferentes maneras, diferentes consultores utilizan diferentes métodos y, como resultado, el sistema comienza a "extenderse". Aquí no sirven las “reuniones de final del día”, porque debido al volumen varios temas Los consultores simplemente olvidan muchas cosas por la noche.

En el futuro, introduciré un arquitecto independiente en dichos proyectos, que estará aislado de los usuarios durante la duración del proyecto y a través del cual se tomarán todas las decisiones de diseño. También actualizará las instrucciones para el usuario diariamente (son realmente necesarias para una gran cantidad de usuarios).

¿Cuál es el resultado? A pesar de los golpes, lágrimas y canas, la unidad de gestión del cliente se puso en marcha. Ahora hemos pasado a la regulación. Espero que la experiencia adquirida en las primeras etapas ayude en su lanzamiento.

Implementación del sistema SSA ERP (Baan) en un moderno empresa de construcción de maquinaria: “Asociación de producción de motores de Ufa” Olga Aleksandrovna Tretyakova, directora de SSA ERP (Baan) en la sucursal noroeste de GMCS GMCS “El arte de gestionar grandes proyectos es similar al talento de un director de orquesta, cada movimiento de cuyas manos conecta una variedad de sonidos en grandes sinfonías”.

Servicios de consultoría de gestión general Acerca de GMCS GMCS (Servicios de consultoría de gestión general) se fundó en 1997 y forma parte del grupo de empresas Compulink desde 2005. ¿Por qué los clientes eligen GMCS? GMCS es una empresa multiproducto, socia de 4 proveedores líderes mundiales de sistemas ERP. Más de 200 con éxito Proyectos completados en Rusia y en el extranjero /Grecia, Italia, Kazajstán, Moldavia, Estonia, Rumania, Polonia/ Más de 270 especialistas altamente calificados Experiencia de los empleados en consultoría de TI de 5 a 8 años Experiencia en más de 15 industrias

Servicios GMCS Acerca de GMCS Aspectos clave de la gestión basada en TI: Gestión y consultoría TI Selección de una solución de software para la gestión empresarial Suministro de licencias de sistemas de información Implementación de sistemas líderes ERP/CRM Auditoría de proyectos de implementación de sistemas de información Capacitación de usuarios de sistemas Adaptación de software a la empresa requisitos, desarrollo de soluciones Apoyo técnico sistemas de información

Microsoft: Microsoft Dynamics AX (Microsoft Axapta), Microsoft Dynamics CRM, Microsoft Office Accelerator for Sarbanes-Oxley (MOSASO) Oracle: Oracle E-Business Suite, Oracle Financial Analyzer/Oracle Enterprise Planning & Budgeting, Oracle CRM SAP CIS: mySAP Business Suite , mySAP All-in-One, SAP NetWeaver, SAP Business One SSA Global: SSA ERP (Baan), SSA ERP LN (Baan 6.1) “Jefe. Sistemas de personal": "BOSS-Kadrovik" Acerca de la empresa GMCS Línea de productos

Clientes Industria nuclear Distribución Logística y transporte Ingeniería mecánica y producción de equipos Industria del petróleo y el gas Industria de alimentos y agrícola Industria gráfica y embalaje Bienes de consumo FMCG Comunicaciones y telecomunicaciones Industria de la construcción Minorista Y abastecimiento Industria farmacéutica Industria química etc. Acerca de GMCS

Año de fundación Número de personal: más de 19 mil personas. Número de divisiones independientes en la asociación Industria - ingeniería mecánica Tipos de productos: motor de avión y componentes, centrales eléctricas de gas, motos de nieve, motobloques y otros productos civiles de la Asociación de Producción de Construcción de Motores de Ufá

La asociación tiene una licencia para la producción de equipos de aviación. El sistema de calidad cumple con los requisitos de la norma ISO-9001. UMPO tiene un certificado de calidad emitido por el organismo de certificación TUV CERT (1997 Alemania), así como un certificado de conformidad de la Oboronsertifika. sistema emitido por el organismo Soyuzsert. Se utilizan tecnologías únicas como "Fundición al vacío", cuchillas de perfil complejo, "Implantación de iones, fundición de precisión de aleaciones de titanio con piezas fundidas estáticas de gas", "Estampación de piezas en bruto en modo de superplasticidad", etc. Todos los tipos de producción están disponibles en la Asociación de Producción de Construcción de Motores de Ufá. Se ha dominado la producción de 51 modelos de motores de avión, que se instalaron en 168 tipos y modificaciones de aviones militares y civiles de las series de motores UMPO MiG, Su y Tu. se utilizan en 49 países de todo el mundo. Más de 50 grandes clientes en Rusia y en el extranjero: en India, China, Vietnam y Corea del Sur.

2. Diseño y análisis de ingeniería de productos - CAD/CAE Diseños CAD de productos principales 5. Desarrollo de procesos tecnológicos de productos y software para máquinas CNC - CAM CAD TP 7. Pruebas de productos de sistemas de control de procesos - pruebas 8. Operación de productos Monitoreo de operación 6. Producción de productos SSA ERP (Baan) Implementación de la tecnología CALS en OJSC UMPO CAD CAD/CAM CAE Baan ERP PDM Soporte del ciclo de vida del producto 1. Investigación de mercado y planificación estratégica Tarea técnica para el producto 3. Materiales y suministro técnico SSA ERP (Baan) 4. Diseño y análisis de ingeniería de los técnicos. Equipos CAD, diseños de equipos tecnológicos y documentación de diseño.

Razones para elegir el sistema SSA ERP (Baan) Experiencia de implementación en otras empresas del complejo militar-industrial en Rusia y en el extranjero Disponibilidad de un modelo de referencia en el sistema SSA ERP (Baan) que describe los procesos comerciales de la empresa Uso de una reingeniería fluida metodología en SSA ERP (Baan) que no requiere cambios inmediatos Procesos de negocios empresas

Responsables de áreas funcionales de la Cámara de Comercio e Industria Adquisiciones Producción Ventas Elaboración de presupuestos y control Cálculos financieros Responsable de Contabilidad planificación económica departamento Subdirector de producción principal Jefe de servicio de suministro Jefe del departamento financiero Contador jefe Director de Ventas Tecnólogo Jefe

Avance del trabajo Período Contenido del trabajo 2001 Junio-diciembre Preparación de una solución de diseño, pruebas 2002 Enero-junio Gestión de compras, contabilidad del movimiento de inventario, contabilidad de producción 2002 Julio-diciembre Transición de Baan IV a Baan V 2003 Enero-diciembre Gestión de ventas, Gestión de liquidaciones con contrapartes, Contabilidad de materiales 2004 Enero-Diciembre Gestión de proyectos para la preparación de nuevos productos, contabilidad de herramientas 2005 Enero-Diciembre Enero-Diciembre Gestión de costes, Planificación

Comunicación entre SSA ERP (Baan) y el sistema de control automatizado UMPO Planificación de la producción Mantenimiento de datos maestros UMPO Planificación de la producción Mantenimiento de datos maestros SSA ERP (Baan) ERP Gestión de compras Movimiento de inventario Gestión de tienda SSA ERP (Baan) ERP Gestión de compras Movimiento de inventario Gestión de tienda

Problemas de implementación resueltos en Inconsistencia de algunos de los procesos comerciales de la empresa con los procesos estándar de la industria aeroespacial "occidental". Bajo rendimiento de la red informática de la asociación (velocidad de unos 2 megabits/seg). Carga máxima y falta de potencia informática del servidor en funcionamiento "BAAN" (no más de 170 sesiones a la vez).

Resultados a principios de 2005 Seguimiento del cumplimiento de los contratos Seguimiento de las entregas por ítem, plazos, teniendo en cuenta las sustituciones permitidas Planificación de precios de compra Conciliación automática de facturas con suministros Seguimiento del calendario de amortización de la deuda, teniendo en cuenta las condiciones y calendarios de pago Generación automática de publicaciones Adquisiciones, Finanzas

Resultados a principios de 2005 Cálculo regulatorio de DSE Contabilidad para el lanzamiento de lotes de producción, generación de documentos adjuntos Contabilización de cancelaciones de pedidos de producción Contabilidad operativa del cumplimiento de pedidos Contabilidad de producción, generación de documentos adjuntos Contabilidad de defectos Contabilidad de desperdicio tecnológico y excedentes Control de trabajos en curso Producción

Resultados a principios de 2005 Seguimiento del cumplimiento de los contratos Seguimiento de los envíos, teniendo en cuenta las condiciones de pago y deudas de los clientes Control de los envíos según la nomenclatura de los contratos Control del calendario de amortizaciones de la deuda, teniendo en cuenta las condiciones y calendarios de pago Generación automática de facturas y documentos de envío Ventas, Finanzas

Resultados a principios de 2005 Control de calidad de suministros Control de almacenamiento Control de stocks estándar, revalorización Control de movimiento de stock por lotes de calidad Control de artículos no líquidos Generación automática de contabilizaciones Realización de inventarios Inventarios, Finanzas

Resultados a principios de 2005 Contabilidad, impuestos, contabilidad de gestión de activos fijos Liquidaciones con bancos Liquidaciones a través de caja, mantenimiento de cuentas Integración con el subsistema de mantenimiento de datos maestros Integración con el subsistema de planificación Integración con el subsistema de nómina Otros resultados

Lote de liberación en SSA ERP (Baan) = lotes de liberación. La planificación se produce en función de los tiempos de operaciones en la ruta tecnológica, se planifican y controlan la fecha de lanzamiento y la fecha de lanzamiento. Sin escasez reuniones operativas. De opciones posibles Al seleccionar el tamaño de los lotes, se propone seleccionar la planificación en función de la demanda. La presencia de turnos entre sitios y entre talleres - en SSA ERP (Baan) se determina en la ruta en función de la tecnología o en los parámetros de movimiento - para productos terminados partes. Diferencias en la planificación SSA ERP (Baan) y OASUP

Nuestras coordenadas GMCS, Moscú, calle Michurinsky, nº URL: Tel./Fax:: +7 (495), San Petersburgo, calle Bolshoy, calle V.O., nº 80 Centro de negocios "Senator" Tel.: + 7 (812) , Fax: +7 (812) ¡Gracias por su atención!

Problema inicial y tareas.

La empresa utilizó un sistema desarrollado en Clipper (para ingresar datos de producción), “1C: Contabilidad 7.7” (para mantener la contabilidad regulada) y “1C.8 ZUP” (para calcular la nómina). La gerencia estaba considerando la transición a una solución de aplicación integral “1C: Manufacturing Enterprise Management 8” (o “1C: ERP 2.0”).

Solución propuesta

De acuerdo a los requerimientos del Cliente, se propusieron 2 opciones de implementación:

1) Automatización basada en productos de software “1C: UPP 8” + “PiterSoft: Gestión de procesos”

2) Automatización basada en productos de software “1C: ERP 2.0”.

Características comparativas Las soluciones se proponen en la Tabla 1.

Tabla 1. Características comparativas de la correlación entre los objetivos del Cliente y las capacidades funcionales de los productos de software 1C.

El cliente decidió automatizar utilizando 1C: ERP 2.0.

Resultado

1. Contabilización de la producción de productos elaborados según pedidos individuales de clientes con su propio equipo técnico. documentación

2. Seguimiento del cumplimiento de las especificaciones del comprador en todas las etapas (producción - cantidad, venta - cantidad, precio), incluidos los plazos.

3. Generación automática de tarea de producción.

Se lanzaron los bloques “Tesorería” (planificación de ingresos y gastos) y “BDDS” (análisis plan-fáctico de los flujos de efectivo de las empresas). Se lanzó parcialmente el bloque “BDR” (análisis plan-fáctico de ingresos y gastos de la empresa) (el proyecto fue suspendido por falta de financiación del Cliente)

1. El mantenimiento de registros regulados (tanto contables como contabilidad tributaria en el sistema)

2. Se implementó la contabilidad en serie (por lotes) de materiales y productos terminados

3. Dispuesto para la recepción costo de producción en términos de pedidos

4. Configurar para recibir los informes Contables y Fiscales regulados necesarios (incluidos los consolidados)

1. Contabilidad automatizada de las especificaciones del cliente, cálculo de estimaciones de costes planificados según las especificaciones.

2. Control implementado sobre el cumplimiento de las especificaciones del comprador en todas las etapas (producción - cantidad, venta - cantidad, precio), incluidos los plazos.

3. Acuerdos mutuos con clientes en el contexto de la especificación/línea de especificación.

4. Se ha creado un mecanismo de generación automática de documentos y cálculo de precios entre nuestras propias personas jurídicas.

Durante la implementación del proyecto, se automatizaron las siguientes áreas de actividades de producción.

Implementación de un sistema ERP en una empresa de construcción de maquinaria: objetivos, estrategia, experiencia.

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Implementación de un sistema ERP en una empresa de construcción de maquinaria: objetivos, estrategia, experiencia. PromIT '13 Minsk 21 de mayo de 2013. Contenido. 1. Acerca de los sistemas EPAM. 2. Objetivos del proyecto de implementación del sistema ERP. 3. Estrategia para implementar un sistema ERP. 4 . Experiencia en implementación de proyectos de implementación de SAP ERP.

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Implementación de un sistema ERP en una empresa de construcción de maquinaria: objetivos, estrategia, experiencia.

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Transcripción de la presentación

Influencia de las empresas sistemas ERP Indicadores de Impacto Producir lo que el mercado necesita Cumplir y reducir los tiempos de entrega de pedidos Producir productos de calidad Proporcionar un servicio de calidad Lanzar nuevos productos a tiempo Ingresos Optimizar los inventarios de productos terminados Optimizar el trabajo en progreso Optimizar los inventarios de materiales Acortar los ciclos de producción (reducir los retrasos en la producción) Demanda de capital de trabajoх Optimizar los costos de compra Optimizar los costos de producción Reducir los costos de almacenamiento de inventario Costos

Planificación de alta calidad Principios de planificación Objetivos Mantener y reducir los plazos de los pedidos El cronograma de producción del GP debe corresponder al cronograma de envío, reducir los intervalos entre entregas (dividir las entregas grandes en varias más pequeñas). El programa de producción de lotes de DSU debe corresponder al programa de producción de GP (evitar la producción prematura de DSU) y producirse en lotes más pequeños. El cronograma para la liberación de materiales a producción debe corresponder al cronograma para la producción de DSE (evitar la liberación prematura de materiales), libérelos en lotes más pequeños. El cronograma de compra de materiales debe corresponder al cronograma de puesta en producción (evitar compras prematuras) y la compra en lotes más pequeños. Optimice los inventarios de productos terminados Optimice los volúmenes WIP Optimice los inventarios de materiales Acorte el ciclo de producción (reduzca los retrasos en la producción) Optimice los costos de compra Optimice los costos de producción Reduzca los costos de almacenamiento de inventario

Flujo Ventas Suministro Producción GP Almacenes MTO Almacenes Proveedores Compradores Producción de procesamiento mecánico Producción de ensamblaje Producción de adquisiciones Cumplir con el cronograma de envío con existencias mínimas de GP. Llevar a cabo el cronograma de producción de GP (de manera uniforme) con volúmenes mínimos de trabajo en progreso e inventarios de materiales. No permita la formación de reservas prematuras: no desvíe recursos, no trabaje para crear "coágulos de sangre".

Planificación de alta calidad Gestión empresarial mediante un sistema ERP - Gestión eficaz basado en la planificación de recursos Al vincular la planificación de ventas, la producción, las compras y los flujos financieros, puede aumentar el volumen de producción con el mismo o incluso menos capital de trabajo. Operacional de alta calidad Planificación tareas de producción, capacidades y logística, le permitirán reducir el tiempo de entrega para cumplir con los pedidos de los clientes, al mismo tiempo que reducirá los stocks de almacén y los trabajos en curso y, en última instancia, reducirá los costos de producción, aprovisionamiento y almacenes. Resultado Aumento de ganancias Aumento del valor de mercado de la empresa

1. Acerca de los sistemas EPAM 2. Objetivos del proyecto de implementación del sistema ERP 3. Estrategia de implementación del sistema ERP 4. Experiencia en la implementación de proyectos de implementación de SAP ERP 5. Solución RDS-EPAM

La dirección de la empresa quiere aumentar la viabilidad del negocio y entiende que es necesario mejorar los procesos de negocio. Los procesos de negocio cambian en función de metodologías progresivas y el potencial de los sistemas de TI que implementan estas metodologías. Opción 1 Opción 2 La empresa tiene una estrategia para aumentar la eficiencia. Se está desarrollando una nueva metodología para la planificación y gestión de la producción, se están rediseñando los procesos de negocio con el máximo uso de las mejores prácticas globales. La automatización se realiza sobre la base de la funcionalidad estándar del sistema ERP que implementa estas prácticas. La empresa no tiene una estrategia clara para aumentar la eficiencia. Se automatiza la metodología existente para la planificación y gestión de la producción, y la organización actual de los procesos de negocio. La funcionalidad estándar del sistema ERP cambia significativamente y/o se desarrolla una funcionalidad no estándar. Finalización exitosa Proyecto empresarial Proyecto TI Retorno de la inversión

Reorganizaciones empresariales como parte de la implementación de ERP Diseño Desarrollo Implementación Operación Estrategia corporativa Estrategia funcional Estrategia de TI Análisis de la eficiencia empresarial actual Consultoría empresarial Evaluación de la eficiencia económica desde la implementación Modelo objetivo de procesos de negocio Estructura organizativa Sistema de indicadores de desempeño Funcionamiento del Centro de Competencia Formación de la Central Comité Diseño conceptual del sistema TI Desarrollo NSI Creación de un prototipo Consultoría TI Integración de un prototipo Desarrollo de soluciones Pruebas y estabilización Replicación Integración y otras iniciativas TI Realización de cambios en los procesos de negocio, estructura organizativa y capacitación de usuarios Gestión de Programas Gestión de Riesgos y Control de Calidad Centro de Gestión de Programas

Ejemplo: Área funcional - Gestión de la producción y logística Requisitos previos La estrategia empresarial contiene la tarea de desarrollar la gestión de la producción. Se ha designado un alto directivo de producción como jefe del programa para el desarrollo de la gestión de la producción. Actividades Determinar los indicadores de desempeño cuyos valores son no satisfactorio para la dirección de la empresa Determine los valores objetivo para estos indicadores. Identificar situaciones negativas en los procesos actuales de planificación y gestión de producción y suministro que deben abordarse. Desarrollar una metodología objetivo para la planificación y gestión de la producción y el suministro, basada en las “mejores prácticas mundiales” (experiencia internacional) Desarrollar un conjunto de indicadores de desempeño para la nueva metodología. Desarrollar una estrategia de desarrollo de sistemas de TI para brindar soporte informativo a la metodología objetivo para la planificación y gestión de la producción. Aprobar la decisión del directorio de cambiar a una nueva metodología. Formar a directivos y especialistas sobre la nueva metodología. Desarrollar modelos de procesos de negocio objetivo. Desarrollar y aprobar un plan para la transición a nuevos modelos de procesos comerciales, incluida la implementación de la funcionalidad SAP ERP adecuada para estos procesos comerciales.

Sistemas ERP Datos maestros Registro de acuerdos de compra Registro de acuerdos de venta Planificación de producción y suministro Órdenes de venta Órdenes de compra Existencias en almacén Plan de producción estatal Órdenes de producción ¿Despliegue por talleres/fábricas? Solicitudes de transferencia Solicitudes de compra Órdenes de producción planificadas

Soluciones Servicio de mantenimiento Producción de KTPP Suministro Ventas Producción continua Producción discreta Producción al almacén Ensamblaje a pedido Producción a pedido Producción única personalizada Producción de proyectos...

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Escala organizacional Área de control - 1 Sociedades - 24 Plantas - 27 Almacenes >500 Talleres involucrados en la producción principal (áreas MRP) >50

Costos Liquidaciones con proveedores Liquidaciones con compradores Recursos financieros Ingresos Gastos Resultados Procesos de soporte: Gestión de calidad Gestión de personal Gestión de mantenimiento Gestión de proyectos Implementación de SAP en el software Gomselmash Escala funcional Incluido en la escala del proyecto EMPRESA Desarrollo de proyectos Planificación estratégica y análisis de las actividades de la empresa Preparación técnica de la producción Planificación a largo plazo (durante un año) de la producción, compras y costos Adquisiciones (ejecución y contabilidad) Ventas (ejecución y contabilidad) Inventarios de materiales. Reservas de empresas estatales Planificación operativa producción y suministro Suministro de materiales (materias primas, servicios) Suministro de productos (productos, servicios) PROVEEDORES Producción (ejecución y contabilidad) CONSUMIDORES WIP productos semiacabados

Cálculo de costos de un producto Ventas - Producción - Costos - Resultados Inicio del procedimiento de planificación Análisis de gastos e ingresos planificados Resultados de la planificación Planificación de ventas Costo planificado de producción y ventas Plan de ventas del producto Opción de fabricación Mapa técnico Especificación Planificación de producción Plan de producción Volumen de trabajo planificado Volumen planificado de compras Tarifas planificadas de trabajo Planificación de costos (centros de costos, tipos de trabajo)

1. Acerca de los sistemas EPAM 2. Objetivos del proyecto de implementación del sistema ERP 3. Estrategia de implementación del sistema ERP 4. Experiencia en la implementación de proyectos de implementación de SAP ERP 5. Solución RDS-EPAM

Problemas de las empresas manufactureras Beneficios de SAP RDS para las empresas Uso efectivo procesos de negocio estándar preconfigurados para una empresa manufacturera Garantizar la transparencia y eficiencia de los procesos de negocio Unificación de procesos de negocio Gestión y control de los procesos de producción Realizar negocios en un único sistema de información corporativo flexible Rápida adaptación de los usuarios y aumento de la productividad de su trabajo, minimizando costos para la capacitación del personal Reducción de los costos generales de inversión y riesgos asociados con el proyecto RDS - Rapid Deployment Solutions

Solución RDS Resultados rápidos, gracias a procesos de negocio estándar con funcionalidad de sistema preconfigurada que contiene todo lo necesario para gestionar una empresa de fabricación Autoridad SAP Tecnología estable Solución potente Integración perfecta Sistema de soporte desarrollado Rápido y rentable Alcance bien definido Negocio preconfigurado procesos y documentos para la transferencia de conocimientos Metodología de implementación predefinida con herramientas y aceleradores Lanzamiento a operación comercial en hasta 19 semanas Rentable Modelo de precios asequible Servicios atractivos a precios fijos Reducción del tiempo, costos y riesgos de implementación Reducción de los requisitos de recursos para los departamentos comerciales y de TI

SAP combina software y servicios en una nueva oferta que le brinda la funcionalidad empresarial que necesita, de forma rápida y asequible Software Software SAP para implementación RDS: SAP Solution Manager 7.0 EHP1 SPS03 Software para operación RDS: SAP ERP 6.0 EHP5 SPS04 Metodología estándar SAP para implementación RDS Procesos de negocio preconfigurados SAP Best Practices Paquete de documentos, instrucciones, aceleradores