El elemento más importante gestión estratégica es análisis estratégico , permitiendo identificar el estado actual y posible futuro del entorno externo y ambiente interno compañías.

A los métodos más comunes análisis estratégico puede incluir lo siguiente:

• Análisis FODA;
• análisis PEST+M;
• análisis de la cartera de productos de la empresa (matriz bcg, o matriz McKinsey ).

La herramienta más simple (en términos de percepción de resultados) y más común para el análisis estratégico es Análisis FODA.

En 1963, en una conferencia de Harvard sobre política empresarial, el profesor Kenneth Andrews anunció públicamente por primera vez el acrónimo FODA (Fortalezas, Debilidades, Oportunidades, Amenazas), que significa "Fortaleza", "Debilidad", "Oportunidades", "Amenazas". Desde la década de 1960 hasta el día de hoy, el análisis FODA se utiliza ampliamente en el proceso de planificación estratégica. Ideas conocidas, pero dispersas y asistemáticas sobre la empresa y el entorno competitivo, este método hizo posible formular en forma de un esquema lógicamente consistente de interacción de fuerzas, debilidades, oportunidades y amenazas.

Fuerza - es algo en lo que la empresa sobresale, o alguna característica que le da más valor.

Debilidad - es la ausencia de algo importante para el funcionamiento de la empresa, algo que falla (en comparación con otros), o algo que la pone en condiciones desfavorables.

posibilidades se definen como algo que le da a una empresa la oportunidad de hacer algo nuevo: lanzar Nuevo producto, ganar nuevos clientes, presentar nueva tecnología etcétera.

Amenaza - esto es algo que puede dañar a la empresa, privarla de ventajas significativas.

Por regla general, un análisis DAFO, es decir, análisis de fortalezas y debilidades organización, oportunidades y amenazas que emanan de ambiente, se realiza mediante tablas auxiliares (matrices). La forma más sencilla de presentar los resultados del análisis FODA se muestra en la Tabla. 3.2.

Tabla 3.2

Matriz análisis FODA

• En la intersección de los bloques, se forman cuatro campos:
• SIV (fortaleza y oportunidad);
• SIS (fuerzas y amenazas);
• WLS (debilidades y oportunidades);
• SLN (debilidades y amenazas).

En cada uno de los campos se seleccionan combinaciones pareadas, que deben tenerse en cuenta a la hora de desarrollar una estrategia. Por ejemplo, en relación con las parejas del ámbito SIV, la estrategia debe utilizar las fortalezas de la organización para aprovechar al máximo las oportunidades que brinda el entorno externo. Para las parejas del campo SIS, la estrategia debe incluir el uso de las fortalezas de la organización para prevenir amenazas, etc.

De hecho, los campos de intersección son conjuntos de escenarios posibles para el desarrollo de eventos. Por ejemplo, la posibilidad del entorno externo "Creciente interés del consumidor en el producto" y la fuerza de la organización "Activa política de mercadeo"puede formar un par de SIV" Expansión de ventas al atraer nuevos clientes. "Este par de SIV puede convertirse en un escenario real para el desarrollo de eventos favorables para la organización, pero solo si la implementación de la fortaleza nombrada, teniendo en cuenta las posibilidades del entorno externo, está consagrada en la estrategia y aceptada como una de las metas (tareas) de la organización.

Al elegir una estrategia, debe recordarse que las oportunidades y amenazas pueden convertirse en sus opuestos. Por lo tanto, una oportunidad desaprovechada puede convertirse en una amenaza si un competidor la aprovecha.

En mesa. 3.3 muestra las categorías que se incluyen con mayor frecuencia en el análisis FODA. Cada FODA es único y puede incluir uno o dos de ellos, o incluso todos a la vez. Cada elemento, dependiendo de la percepción de los compradores, puede resultar tanto una fortaleza como una debilidad (al analizar el componente interno). En consecuencia, una oportunidad puede convertirse en una amenaza (cuando se analiza el componente externo).

Tabla 33

Indicadores requeridos para la realización de DAFO-análisis

Como ya se señaló, uno de los objetivos del análisis FODA es identificar los factores que afectan significativamente el negocio de la empresa para desarrollar una estrategia. El siguiente paso lógico que mejora la calidad de los resultados del análisis estratégico es la estructuración de los factores identificados, es decir. dividiéndolos en grupos. Cualquier clasificación, por supuesto, debe tener un propósito. El formato de análisis DAFO se detalla en Análisis PEST+M, en el que todos los factores ambientales se dividen en cinco grupos de factores (Fig. 3.5).

• político (P);
• económico (E);
• sociales (S);
• tecnológico (T);
• factores del entorno de mercado (M).

Además, se recomienda dividir el último grupo de factores (ambiente del mercado) en tres grupos: proveedores, compradores y competidores. Y los competidores, a su vez, - en tres grupos más de factores: competidores actuales, competidores potenciales y productos sustitutos.

Arroz. 3.5.

La técnica de análisis PEST+M, como muchas otras, se desarrolló en Occidente.

El factor político del entorno externo debe estudiarse en primer lugar, ya que el principal problema político es la cuestión del poder. Y el gobierno central regula el mecanismo de circulación de dinero en el estado, así como una serie de otras condiciones clave para obtener recursos básicos para las actividades de cualquier organización.

El análisis del aspecto económico del entorno externo de la organización nos permite comprender cómo se forman y distribuyen los principales recursos económicos a nivel estatal. Para la mayoría de las organizaciones específicas, este es el más importante condición general sus actividades empresariales.

El componente social del ambiente externo está más asociado con la formación preferencias del consumidor población. Esto, por regla general, determina su especial importancia en el análisis de la posible demanda del producto de la organización en una perspectiva estratégica.

La importancia del factor tecnológico del entorno externo también es casi obvia. EN condiciones modernas Con el rápido cambio tecnológico, cualquier organización enfrenta la amenaza constante de perder un mercado para un producto debido a que es suplantado por un producto tecnológicamente superior. Por lo tanto, el propósito del análisis estratégico del aspecto tecnológico del desarrollo del entorno externo es el siguiente: el análisis debe proporcionar a la organización información que le permita adaptarse en el tiempo a la producción y (o) implementación de un producto tecnológicamente prometedor; paralelamente a esto, la organización debe tener tiempo para obtener ganancias suficientes de sus productos tradicionales y al mismo tiempo ser capaz de abandonarlos en el tiempo en favor de otros más prometedores.

Al desarrollar Plan estratégico puede confiar en los factores clave identificados como resultado del análisis FODA o análisis PEST + M. Estos factores pueden estar interrelacionados, y del análisis de esta relación se pueden extraer nuevas conclusiones, que se verán reflejadas en la estrategia de la empresa.

Además, al realizar un análisis estratégico, uno de los temas importantes es el futuro portafolio de productos de la empresa. Es necesario entender cuáles serán estas áreas de actividad, cómo se financiarán y cuál será su posicionamiento en el futuro. Por lo tanto, al desarrollar una estrategia, se recomienda utilizar uno más de los métodos estándar: esta es una matriz Bostón Grupo Consultor (BCG) o matriz de McKinsey.

De acuerdo con estos métodos, todas las áreas de actividad de la empresa se posicionan en las coordenadas: el atractivo del mercado y el estado competitivo de la empresa en este mercado.

en la matriz BCG Se utiliza la hipótesis de que cada uno de estos indicadores se puede estimar utilizando un parámetro. Para evaluar el atractivo del mercado, se utiliza la tasa de crecimiento del mercado y para evaluar el estado competitivo de la empresa en este mercado, la cuota de mercado ocupada por la empresa.

en la matriz McKinsey Se utiliza un método más complejo para evaluar el atractivo del mercado y el estado competitivo de la empresa. Se puede utilizar tanto en mercados en crecimiento como en mercados estancados. Esta es la principal diferencia entre la matriz BCG de la matriz Mc Kinsey. La matriz para el análisis de la dirección estratégica ofrece el siguiente conjunto de decisiones estratégicas (Fig. 3.6).

Arroz. 3.6.

Se pueden utilizar otros métodos para el análisis, por ejemplo, el análisis de la cadena de valor, el análisis de costos, el esquema de análisis factorial modificado de la empresa. Du puente , el analisis financiero

En la gestión estratégica, los resultados del análisis se utilizan en todas las etapas y pueden influir en la formulación de la misión de la organización, sobre cuya base se determinan los objetivos de la organización (y, posteriormente, las estrategias).

El medio para transformar los datos obtenidos en el proceso de análisis del entorno en un plan para la estrategia de la organización es el análisis estratégico. Sus herramientas son los métodos cuantitativos, los modelos formales y el estudio de las particularidades de una determinada organización. Normalmente, el análisis estratégico pasa por dos etapas: una comparativa, cuando se analiza la brecha entre las metas de la organización y las oportunidades reales, y otra de identificación de alternativas estratégicas, cuando opciones posibles desarrollo de esta organización. A esto le sigue la etapa final de desarrollo de la estrategia, la selección de la opción más apropiada y la preparación de un plan estratégico.

La primera forma de análisis.

Analizar la brecha es bastante simple, y es metodo efectivo en la gestión, cuando se realiza la primera etapa del análisis estratégico. Su propósito es determinar la brecha entre los deseos de la organización y sus capacidades, y si tal brecha existe, es necesario buscar la forma más efectiva de llenarla. El análisis estratégico requiere un cierto algoritmo en el estudio de tal brecha.

Primero es necesario identificar el principal interés de la empresa, que se expresa en términos de planificación estratégica. Aumentar las ventas, por ejemplo. Además, se aclaran oportunidades reales, se realiza un análisis estratégico del entorno y se proyecta el estado futuro de la organización, por ejemplo, en cinco años. Es necesario definir indicadores específicos en el plan estratégico que correspondan a los principales intereses de la empresa. Luego se establece la diferencia entre los indicadores identificados y las posibilidades dictadas por el estado real de cosas. Y, finalmente, se están desarrollando programas especiales que contienen formas de llenar este vacío.

La segunda forma de análisis.

La segunda forma de realizar un análisis de brechas consiste en determinar la diferencia entre los pronósticos extremadamente modestos y las expectativas más altas. Si, por ejemplo, la gerencia espera una tasa de rendimiento real del veinte por ciento sobre su capital invertido, y la investigación muestra que la tasa real es un máximo del quince por ciento, entonces se necesita una discusión detallada sobre la recaudación de fondos y las medidas necesarias para llenar esa brecha del cinco por ciento.

Puedes rellenarlo de diferentes maneras. Puede ser un aumento de la productividad para alcanzar el deseado veinte por ciento, o el abandono de la ambición y la satisfacción con el quince. El último es definitivamente una broma. Pero en cualquier caso, un análisis estratégico de la organización seguramente hará necesario encontrar la forma adecuada de llenar el vacío existente entre las capacidades deseadas y las propias.

modelo clásico

Uno de los modelos más potentes de análisis estratégico de una organización apareció allá por 1926, cuando ya se estudiaba la dinámica de costes y se asomaba la curva de experiencia. EN este método vinculando la definición de estrategia y el logro de beneficios a través de costos mínimos. ¿Cómo disminuyeron los costos si aumentó el volumen de producción? Esto se debió a una serie de factores específicos. Se realizó un profundo análisis estratégico interno de cada uno de ellos. En primer lugar, se redujeron los costos debido a la expansión de la producción, en la que casi siempre aparecen nuevas tecnologías que dan tal ventaja. En paralelo, la elección de los más manera efectiva organización de la producción y formación del personal con la transferencia de dicha experiencia. De esta manera, la organización logra economías de escala.

La curva de experiencia se aplica principalmente en el campo de la producción material. En consecuencia, el propósito del análisis estratégico es identificar la dirección principal de la estrategia de la organización. Por lo general, es la captura de la mayor participación de mercado posible, porque solo los competidores más grandes tienen la oportunidad de lograr los costos más bajos y, por lo tanto, las ganancias más altas. Pero la reducción de costes puede no estar asociada únicamente a un aumento de la producción. Es mucho más importante contar con equipos de alta tecnología, que estén diseñados para absolutamente cualquier escala de producción, incluso una muy pequeña. Hoy, por ejemplo, los equipos modulares o la informatización han penetrado literalmente en todas partes, y esto no puede sino proporcionar un alto rendimiento. Lo principal es tener oportunidades de maniobra, de reestructuración rápida para resolver las tareas más diversas y específicas. Este modelo, por supuesto, eventualmente reveló deficiencias. La principal es la que prevé tener en cuenta un único problema interno de la organización, y no se realiza en absoluto el análisis estratégico del entorno externo (es decir, se ignoran las necesidades de los clientes, por ejemplo).

Mercado y ciclo de vida

La planificación estratégica y el análisis estratégico no pueden prescindir de un análisis de la dinámica del mercado, para lo cual es necesario aplicar un conocido modelo que repite, por analogía con el ciclo de vida de un ser biológico, el ciclo de vida de cualquier producto. En el mercado, un producto también pasa por etapas importantes, cada una con su propio nivel de distribución y muchas características distintivas de marketing. Por ejemplo, un nuevo producto para bebés nace e inmediatamente entra en la vida, es decir, en el mercado, donde al principio no se esperan grandes logros de él, es decir, las ventas serán pequeñas y los fabricantes se centrarán solo en el crecimiento.

Esta etapa puede retrasarse, pero si el bebé está sano y los productos son de alta calidad, crecerá rápidamente y las ventas aumentarán. La segunda etapa es la etapa de crecimiento, que requiere una estrategia diferente. Luego viene la madurez: la estrategia se centra en la estabilidad, porque las ventas son estables. Y finalmente, la vejez. El mercado está saturado con este producto, se produce una disminución, las ventas están disminuyendo y, por lo tanto, se está desarrollando una estrategia de reducción. El propósito de este modelo es determinar la estrategia adecuada en los negocios, siguiendo paso a paso la trayectoria de los productos en el mercado. Hay muchas modificaciones a tales ciclos de vida, todo depende del tipo de producto. Pero es imposible vincular firmemente el análisis estratégico moderno con el modelo del ciclo de vida.

productos y mercado

En 1975, Steiner, un destacado economista, propuso un nuevo modelo, que es una especie de matriz con la clasificación de los mercados, así como productos que ya existen, nuevos, relacionados con los existentes y completamente nuevos. Esta matriz puede mostrar niveles diferentes riesgo y grado de probabilidad producción exitosa y beneficiarse de una variedad de combinaciones de mercado y producto. Este modelo todavía se usa hoy para realizar análisis de gestión estratégica para determinar la probabilidad de éxito desde el principio, al elegir un tipo de negocio, sin perder la capacidad de ver la proporción de inversiones para diferentes unidades. Todo esto significa que puede formar una cartera con bastante precisión. papeles valiosos organizaciones

El desarrollo del análisis estratégico tiene lugar durante la formación de modelos de cartera, ya que es entonces cuando es posible predecir tanto el presente como el futuro de un negocio que comienza, considerar el atractivo del mercado y la capacidad de los nuevos productos para competir en él. El primer modelo de cartera clásico provino de Boston Consulting Group (BCG). Con su ayuda, se determinaron las posiciones principales del nuevo negocio. Hay cuatro de ellos:

1. Un negocio altamente competitivo diseñado para un mercado de rápido crecimiento. La posición es ideal - "estrella".

2. El negocio también es altamente competitivo, pero creado para mercados que ya están maduros y saturados, incluso propensos al estancamiento. Esta es una excelente fuente de efectivo para la organización, que se denomina "vaca de efectivo", "bolsa de dinero".

3. Negocio sin buenas posiciones competitivas, pero operando en un mercado prometedor. Este no es todavía un futuro muy bien definido, con un signo de interrogación.

4. Una empresa con una posición competitiva débil en un mercado estancado. Estos son los marginados del mundo de los negocios.

Usando el modelo de Boston

El modelo BCG se utiliza para determinar conclusiones interrelacionadas sobre la posición de un negocio, sobre cada una de sus unidades de negocio dentro de la organización y, por supuesto, sobre las perspectivas estratégicas. Usando esta matriz, la gestión de la organización forma una cartera, ya que se determinan combinaciones de todas las inversiones de capital en diferentes industrias y unidades de negocio. Qué más tiene de bueno este modelo: la matriz BCG ofrece varias opciones estrategias. A medida que aumenta la participación de mercado y crece el negocio, el “signo de interrogación” se convierte fácilmente en una “estrella”, y siguiendo la estrategia de la “vaca lechera”, es decir, al mantener la participación de mercado, el negocio también retendrá los ingresos que son importantes para la innovación financiera y para resolver los desafíos que enfrenta cada tipo de negocio en crecimiento.

La tercera opción es la denominada "cosecha", cuando la empresa recibe una participación a corto plazo de las utilidades en dimensiones máximas incluso si reduce la cuota de mercado. Esta estrategia no es para negocios fuertes. Así actúan las viejas "vacas" y "signos de interrogación", que no consiguieron convertirse en exclamación. Si las oportunidades para invertir en negocio dificil, y las posiciones no están mejorando, hay una estrategia para este caso. El negocio se liquida y los ingresos se utilizan en otras industrias.

Ventajas y desventajas

Las ventajas del modelo BCG son, en primer lugar, que puede utilizarse para analizar las relaciones entre todas las unidades de negocio que componen la organización, persiguiendo los objetivos a más largo plazo. En segundo lugar, este modelo es capaz de analizar las distintas etapas de desarrollo del negocio en su conjunto y de cada una de sus unidades de negocio. Y la ventaja más importante: el modelo es simple y fácil de entender, pero sin embargo ofrece un excelente enfoque para recopilar una cartera comercial (es decir, los valores de la organización).

Hay dos desventajas. La primera es que con la ayuda de este modelo, las oportunidades comerciales no siempre se evalúan con precisión, no se calculan todas las oportunidades. Pueden aconsejar abandonar el mercado, cuando aún no se han completado todos los cambios internos y externos, y la posición del negocio aún podría enderezarse e incluso avanzar hacia una exitosa. Por ejemplo, cierto agricultor en los años setenta apenas y luego se puso de moda para productos orgánicos, y su negocio podría convertirse en una "vaca lechera", pero demasiado tarde, fue vendido, porque el modelo BCG no preveía esta posibilidad. El segundo inconveniente es un enfoque excesivo en los flujos de efectivo (cash), y de hecho casi siempre están respaldados por inversiones, de esta manera es mucho más eficiente. El foco en el crecimiento ultrarrápido tampoco es tan bueno, porque no ve las posibilidades de aplicar nuevos y más efectivos métodos de gestión para mejorar el negocio.

Matriz multifactorial

Esta es una versión más sofisticada del modelo de cartera desarrollado por McKinsey & Company, una reconocida consultora internacional que incluso opera en Rusia. Esta matriz fue ordenada por General Electric Corporation. Junto a un modelo de cartera simple, una matriz multifactorial tiene muchas ventajas y desventajas no menos significativas.

En primer lugar, es un relato de un número grande factores del entorno externo e interno de la organización. Pero, usando este modelo, también es imposible proteger completamente el análisis de conclusiones erróneas. Quizás por eso no existen recomendaciones de comportamiento específicas para actividades en un mercado en particular. También es posible una evaluación subjetiva o distorsionada de la posición de una empresa en el mercado.

Propósito del análisis estratégico

El objetivo principal es evaluar los mayores impactos en la posición actual y futura de la organización analizada, es igualmente importante determinar el impacto específico en elección estratégica. Sobre la base de los objetivos identificados de la organización, también se determinan las principales tareas que enfrenta la organización, lo que ayudará a proporcionar indicadores para la planificación estratégica (además, independientemente de la naturaleza de estos indicadores, ya sea financiera o no).

Por lo tanto, el primer paso en el análisis estratégico será la definición de los siguientes componentes: el objetivo principal, las tareas principales, las expectativas y las relaciones de empoderamiento dentro de la organización. En el contexto de la meta y las tareas principales, es mucho más fácil formular estrategias y todos los criterios por los cuales deberán evaluarse. En el objetivo: todo el significado de la existencia del negocio y la naturaleza de la organización. Las tareas principales son fijas y de largo plazo, para que se logre este objetivo.

Ambiente externo e interno

Este es el segundo componente del análisis estratégico, donde existe la organización y todos los elementos del entorno externo (económico, social, tecnológico, político) deben ser investigados. Dado que el entorno externo es constantemente fluido y está obligado a sufrir cambios significativos, la organización deberá resolver los problemas estratégicos más importantes a medida que se presenten. Hay un entorno micro y macro, y están interconectados entre sí. El microentorno es el entorno inmediato. Es necesario analizar la estructura competitiva de esta industria, donde ha trabajado esta organización, así como los parámetros de desarrollo de esta industria. El macroambiente ofrece para el análisis factores macroeconómicos, sociales, legales, tecnológicos, internacionales que inciden directamente en esta organización.

El tercer componente del análisis estratégico es el entorno interno de la organización. Determina la calidad y la integridad de los recursos a disposición de la organización, teniendo en cuenta las desventajas y ventajas clave. este negocio. El análisis estratégico interno revela el panorama general de las limitaciones e impactos que se imponen a las elecciones estratégicas, identificando las fortalezas y debilidades de la organización, identificando las expectativas y oportunidades para influir en el proceso de planificación de actividades.

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Concepto y niveles de estrategia

La elección de la estrategia de una organización debe basarse en un análisis de las necesidades estratégicas existentes y futuras de los consumidores, la segmentación estratégica del mercado, la previsión de los ciclos de vida de los productos futuros y la previsión de sus ventajas competitivas.

En la actualidad, es necesario aplicar un enfoque de marketing para resolver cualquier problema de gestión estratégica, y especialmente en la etapa de formación de la estrategia de una organización.

La estrategia se puede definir como el proceso de toma de decisiones en el nivel más alto de una jerarquía organizacional.

El análisis estratégico es actividad gerencial asociado con el establecimiento e implementación de metas a largo plazo, manteniendo relaciones efectivas entre la organización y su entorno, mientras se cumplen las metas establecidas para sus capacidades internas. Hay cinco tareas de la dirección estratégica:

1) justificación del tipo actividades comerciales y formación direcciones estratégicas su desarrollo;

2) justificación de metas y objetivos estratégicos para su consecución;

3) justificación de la estrategia para lograr los objetivos previstos;

4) justificación del plan estratégico;

5) evaluación del desempeño y justificación de cambios en el plan estratégico.

Estas tareas están estrechamente interrelacionadas y son interdependientes.

1) el jefe de la alta dirección;

2) gerentes de unidades de producción de ciertas áreas de actividad;

3) gerentes funcionales de las unidades productivas;

4) gerentes de las principales unidades operativas.

En una empresa dedicada a un tipo de actividad, el análisis estratégico se lleva a cabo en tres niveles: estos son gerentes estratégicos en el nivel más alto, gerentes en los niveles funcional y operativo. En las organizaciones pequeñas, el trabajo gerencial para desarrollar e implementar la estrategia se concentra en manos de unos pocos líderes.

Esquema para realizar un análisis estratégico

La realización de un análisis estratégico implica un cierto orden de trabajo, que incluye aspectos organizativos, recopilación, selección y consolidación de información analítica en las áreas de evaluación del microambiente macroeconómico externo e interno de la empresa.

En el contexto de la globalización de los procesos económicos, es imposible considerar factores externos aislados unos de otros. Por lo tanto, el desarrollo estrategia efectiva El desarrollo de la organización se basa en tres componentes: una comprensión profunda del entorno competitivo, una evaluación real de los propios recursos y capacidades, la elección correcta de objetivos estratégicos y tácticos. Es por ello que el desarrollo de la estrategia de una organización debe comenzar con un análisis entorno de marketing. El éxito de los pasos posteriores depende de qué tan correctamente se lleve a cabo. planificación estratégica e implementación de la estrategia.

El entorno macro de marketing para muchas empresas hoy en día es internacional. F. Kotler y K. L. Keller señalan los siguientes factores globales del entorno macro que afectan a las organizaciones:

Aceleración significativa transporte internacional, el desarrollo de las comunicaciones y las transacciones financieras, lo que conduce a un fuerte aumento en el comercio mundial y la inversión de capital;

Ascenso económico de algunos países asiáticos;

El deseo de cooperación económica de los participantes en los bloques comerciales;

Graves problemas con la deuda externa de algunos países, el crecimiento de la inestabilidad internacional sistema financiero;

Creciente importancia de las transacciones de trueque y comercio de compensación en el comercio internacional(el comercio de compensación es una forma de trueque en la que un país exige a las empresas extranjeras que compren sus productos a cambio del derecho a vender sus productos en su territorio);

Transición a economía de mercado en los antiguos países socialistas, acompañada de privatizaciones a gran escala;

La rápida unificación de estilos de vida provocada por el desarrollo de las comunicaciones globales;

Apertura de nuevos mercados importantes, a saber, China, India, Europa del Este, países árabes y América Latina;

Globalización de las empresas transnacionales;

Crecimiento en el número de alianzas estratégicas internacionales grandes corporaciones;

Aumento de los conflictos étnicos y religiosos en algunos países y regiones;