Praktika näitab, et inimesed ei tea tavaliselt täpselt, mis täpselt nende käitumises teisi ärritab või rõõmustab. Võimetus näha ennast väljastpoolt ja erinev käitumine erinevates sotsiaalsetes rollides ja erinevatel tasanditel takistavad mitte ainult töötajate, vaid ka juhtide arengut. Samuti ei tea juht alati, milline arvamus on alluva kohta meeskonnas välja kujunenud. Üks parimaid meetodeid maailma juhtimises ja personalipraktikas, mis võimaldab neid probleeme lahendada, on töötajate hindamine "360 kraadi" meetodil.

Nimi peegeldab meetodi olemust: see võimaldab hinnata töötajat igast küljest (360 kraadi tähistavas ringis). Ideaalis näeb greiderite nimekiri välja selline:

• töötaja ise, kes hindab ennast etteantud kriteeriumide ja küsimuste järgi;
• töötaja vahetu juhendaja;
• töötaja või juhtide kolleegid, kuid mitte vahetu juhendaja;
• alluvad (kui neid on).

Selle tulemusena saab inimene enesehindamise selgelt korreleerida välishindamisega, samuti võrrelda hindamistulemusi erinevatel tasanditel. Sellisel juhul võib kasulikku teavet saada ka tema vahetu juhendaja.

esmane eesmärk

Meie eesmärk on võrrelda enda subjektiivset hinnangut subjektiivsete hinnangutega erinevatel tasanditel: mõista, kuidas nad meid väljastpoolt näevad. See võimaldab teil jõuda teadlikkusele oma tugevustest ja nõrkustest, võrreldes enesehinnangut teiste arvamustega. Tõepoolest, kui me ei saa aru, millise mulje teistele jätavad meie tegevus, harjumused, iseloomuomadused, suhtumine maailma, ei saa me tõhusalt areneda.

Mõelge tagasi oma kogemustele, kui kuulsite oma häält esmakordselt salvestusel või nägite ennast videol. Reeglina on inimesed šokeeritud. Muljed on negatiivsed, meile endale ei meeldi. Vaatasime aga korduvalt peeglisse ja kuulsime oma häält, kuid ümbritsevad näevad ja kuulevad teisiti. Kipume nägema iseennast nii, nagu tahame, mitte midagi märkama, keskenduma millelegi meeldivale. Jätkates video- või helisalvestusteemat, võime öelda, et kui te lõpetasite enda häirimise salvestuses, tähendab see, et olete õppinud ennast adekvaatselt nägema väljastpoolt.

Põhireeglid: kuidas küsitlust kavandada ja läbi viia

Alustame lõpust - uuringuga. See peab täielikult tagama vastajate anonüümsuse, vastasel juhul võivad nende vastused olla ebasiirad ja tekkida veel üks probleem - negatiivsete hinnangute andjate otsimine. Meie kogemus näitab, et see juhtub sageli ja lõpeb konfliktidega. On väga oluline, et töötajatele antakse enne küsimustiku täitmist konfidentsiaalsusgarantiid. Kui seda ei tehta, võivad vastused olla ebausaldusväärsed.

Uuringu läbiviimisel peaksid inimesed selgitama ka hindamise eesmärki. On soovitav, et need eesmärgid oleksid eelnevalt teada ja inimesed saaksid esitada täpsustavaid küsimusi. Siin on näidis selle kohta, kuidas seda teavet esitada.

Küsimustikule vastamise juhised

See uuring aitab teie kolleegil (hinnatud) oma tugevusi ja nõrkusi paremini mõista, et näha edasise kasvu ja arengu potentsiaali. Uurimistulemuste põhjal tasu ega karistust ei võeta. Teile tagatakse vastuste anonüümsus ja konfidentsiaalsus. Seetõttu palume teil anda kõige tõepärasemad, ausamad ja läbimõeldumad vastused. Kui te ei näe selle inimesega suhtlemise olemuse tõttu teatud tüüpi käitumise ilmingut ega oska hinnata, kuidas see inimene kirjeldatud olukordades käitub, valige palun vastus: "Mul pole teavet." Olge ettevaatlik, sest mõnele küsimusele vastates on parim võimalus valida vastus "Alati avaldub" ja mõnes teises - "Ta ei ilmu kunagi". Samuti on mitu punkti, mis võimaldavad meil hinnata tulemuse usaldusväärsust, madala usaldusväärsuse korral tuleb uuringut korrata.

Ankeetküsitluse täitmine võtab keskmiselt 30–45 minutit, soovitame valida aeg ja täita küsimustik kohe algusest lõpuni, ilma segamiseta. See võib säästa teie aega ja parandada tulemuste usaldusväärsust.

Nüüd saate tõesti anda kolleegile märkimisväärset abi tugevuste ja nõrkuste mõistmisel ning planeerimisel edasine areng ja kasv. Tänan juba ette läbimõeldud ja siiraste vastuste eest.

Küsimuste arv ja täitmisaeg on veel üks oluline tegur meetodi edukuses. Kui küsimusi on liiga palju (üle 50) või neist on väga raske aru saada, siis inimesed väsivad kiiresti ja reageerivad ametlikult täitmisele. See vähendab tulemuste usaldusväärsust.

Küsimustiku koostis

1. Väiteküsimuste sõnastamine

Heakskiidu küsimused peaksid hõlmama põhipädevusi, mida soovite hinnata. Mida olulisem on kompetents, seda rohkem peaks talle küsimusi avaldama. On väga oluline, et küsimused ise oleksid selged, üheselt mõistetavad ja neis ei oleks keerukaid ega mitmetähenduslikke termineid.

Väitmisküsimuste koostamisel pidage meeles, et paljudel juhtudel on ebasoovitav nõuda mustvalget vastust, kuna kõik sõnastused ei pruugi tähendada ausaid ja objektiivseid vastuseid, nagu näiteks "alati ilmub" või "ei ilmu kunagi", näiteks: "Mitte kunagi ja mitte mingil kujul ei kritiseeri ettevõtte strateegiaid ja juhtimisotsuseid", "Alati valmis ohverdama oma huvid ühiste huvide nimel" või "Ärgu kunagi ärritu, ei näita negatiivseid emotsioone."

Teisisõnu, kinnitamisküsimuste koostamisel peate järgima järgmisi reegleid: vältida termineid ja ebaselgust, kasutada arusaadavaid sõnu, vältida äärmusi.

2. Reitinguskaala

Kindlasti tasub vältida viie palli skaalat, sest see viib meie kooliõpilaste stereotüüpide avaldumiseni. Lõppude lõpuks, kui 15-16-aastasele inimesele öeldi, et 3 on halb ja 5 hea, siis on lühikese aja jooksul võimatu aru saada, et 3 on norm (mitte ideaalne, kuid vastab töötajatele esitatavatele nõuetele) ja 5 on suurepärane ja on äärmiselt haruldane. Seetõttu on võimalik liikuda hindedelt kirjeldavatele omadustele. Reitinguskaala kirjeldav versioon peab sisaldama jaotist “Mul pole teavet”. Kõik hindajad ei näe kompetentside ilmingut. Seega, lisades selle veeru skaalasse, suurendate hinnangu puhtust ja täpsust. Keskmise punktisumma arvutamisel neid vastuseid ei arvestata.

3. Vastuste usaldusväärsuse hindamise tagamine

Siiruse skaala.Sellise skaala olemasolu saab võimalikuks tänu "äärmuslike" preparaatide olemasolule. siin on mõned näidised:

• Ta ei tee vigu isegi väikestes asjades.
• Ta pole kunagi erapoolik, teab, kuidas vältida isiklikke meeldimisi ja ebameeldivusi.
• Hindab kõiki juhtkonna tehtud otsuseid.

Kui neile küsimustele-väidetele vastates annab hindaja "äärmusliku" vastuse, siis see viitab kas tema ebasiirusele (reeglina hinnangute ülehindamine parimatest kavatsustest lähtuvalt) või ametlikule küsimustikule lähenemisele (kõikjal, kus ta paneb kõige kõrgemad või madalamad hinded). Kui see juhtub 1-2 korda, siis peate punktide arvutamisel lihtsalt hinnangulist skoori 1 ühiku võrra alandama. Kui selliseid juhtumeid on palju, tuleks see küsimustik üldanalüüsist välja jätta, kuna vastuste usaldusväärsuses on suuri kahtlusi.

Vastupidised küsimused.See meetod annab hindajatele läbimõelduma ja mitteametlikuma lähenemise. Fakt on see, et mõned kalduvad kolleegi hinnanguks valima "keskmise hinde" ja panevad selle kõikjale või peaaegu kõikjale. Selle lähenemisviisi korral ei loe hindaja küsimusi-väiteid ja annab vastuseid puhtalt formaalselt. Kui inimest hoiatatakse kuju muutmise eest ette („Olge ettevaatlik, sest mõnele küsimusele vastates oleks parim võimalus valida vastus„ Ta näitab alati “ja mõnes teises -„ Ta ei näita kunagi “), siis suureneb õigete vastuste tõenäosus märkimisväärselt.

Topeltküsimused. Teine võimalus, mis võimaldab teil hinnata hindamise objektiivsust ja usaldusväärsust ning eemaldada need küsimustikud, mis tekitavad usaldusväärsuses kahtlusi. Topeltküsimused viitavad sellele, et esitatakse kaks või kolm küsimust, millel on erinev sõnaline sõnastus, kuid mis on sisult täiesti identsed. On oluline, et nad ei läheks järjest, kuna sellises olukorras tööriista kasulikkus väheneb, sest inimene reeglina mäletab oma viimast vastust või saab lihtsalt küsimusi võrrelda. Vaatleme mõningaid näiteid:

• Teab, kuidas huvide konflikte hallata „koostöö“ positsioonilt, see tähendab nii, et kõik osapooled saaksid maksimaalset kasu.
• Tavaliselt ei püüa ta konfliktis vaid oma huve järgida.

Seda tüüpi küsimusi on teist tüüpi - need on seotud küsimused. Kuna tegemist pole täielike duplikaatidena, eeldavad nad, et vastuse vahe on kuni 1 punkt, vastasel juhul hinnatakse tulemust madalaks ja usaldusväärseks.

Mida analüüsida ja mida otsida?

Enne küsimustike täitmist on oluline kokku leppida, milliseid otsuseid saab saadud tulemuste põhjal teha ja mida mitte. Tasub ette teatada, et selline hinnang on igal juhul subjektiivne, seetõttu ei tohiks seda pidada haldusotsuste - preemiate, karistuste, edutamise jms - tegemise aluseks. Kui vastajad teavad hindamise tagajärgede sellisest olemusest, saavad vastused küsimustikule kas ülehinnatud (soovimatusest kolleege asendada) või alahinnatud skooride kokkuleppimise korral. Hindamise ja selle analüüsi tulemuste põhjal on võimalik kindlaks teha:

1. ülehinnatud enesehinnangu tsoonid võrreldes teiste hinnanguga;
2. madala enesehinnanguga tsoonid võrreldes teiste hinnangutega;
3. kõrge ja madala klassi tsoonid;
4. seotud samade pädevuste hindamise erinevused erinevatel tasanditel hindamine.

Esimesel ja teisel juhul tasub mõelda, analüüsida oma maailmatunnetust ja võimalusel arutada kolleegide ja juhiga, et mõista lahknevuse põhjuseid. Peamine järeldus on see, et inimene näeb ennast väljastpoolt valesti. Ta peaks kindlasti algatama teistelt sagedamini tagasiside saamist, võrdlema oma käitumist nende inimestega, keda peetakse selles ettevõttes positiivsete kompetentside standardiks.

Kolmas annab aimu meie tugevustest ja nõrkustest. Suur pluss on sel juhul see, et näeme ennast väljastpoolt, hindame õigesti teiste reaktsiooni iseendale.

Neljas on nii hinnatava kui ka tema juhi jaoks väga oluline. Tuleb selgelt kindlaks teha, mis on selliste lahknevuste põhjus, ja kohandada oma käitumist nendel tasanditel, kus skoor on madalam. Juht, kui tema hindamistase erineb oluliselt eakaaslaste või alluvate omast, peaks hoolikalt jälgima töötaja käitumist: pöörama rohkem tähelepanu teenustele (kui juhi hinnang oli madalam) või õppima sotsiaalselt soovitavat käitumist filtreerima (kui juhi hinnang oli kõrgem).

Küsimustiku näidis

Proovime ennast proovile panna ja tõsta esile:

• selles uuringus testitud pädevused;
• küsimused, mis on seotud siiruse ulatusega;
• flip-flop küsimused;
• küsimused (neid võib olla 2 või enam), mille vasturääkivus vastustes ei tohiks olla suurem kui 1 punkt (topeltküsimuste näide).

Pöördsuuruse küsimused on kursiivis (ülejäänud vastuste keskmine tulemus on 4-5, piisavad vastused peaksid siin olema 1-2 punkti; kui vastused on 4-5 punkti kahel või enamal juhul, loetakse kehtivust madalaks).

Küsimused on tähistatud rasvases kirjas, ühemõtteliselt positiivsed vastused, millele enam kui kahel juhul viitavad sotsiaalselt soovitavate vastuste suur tõenäosus. Kui selliseid vastuseid on rohkem kui kaks, soovitan tulemusi mitte arvestada ja küsimustik uuesti täita.

Vastused küsimustele 10 ja 12; 18, 22, 25, 43 ja 44; 34, 38.40 ja 41; 39 ja 45 peaksid andma erinevuse mitte rohkem kui ühe punkti. Kaks lahknevust viitavad sellele, et kehtivus on madal.

1. Oskab vajadusel vastu võtta ja kaitsta ebapopulaarseid otsuseid.
2. Klientidega seotud probleemide korral lahendab ta alati kõik ise, püüab konkreetse probleemi võimalikult kiiresti lahendada.
3. Mõistab, et alluvate töö efektiivsus sõltub nende juhist ja ebaõnnestumiste korral püüab ta olukorda kohe parandada ja tulevikus ära hoida.
4. Initsiatiivi põhjendamisel võtab ta arvesse nii lahenduse plusse kui miinuseid, arvutab korrektselt ressursid olukorra parandamiseks.
5. Parandab kvalifikatsiooni ainult siis, kui seda pakub kas juhtkond või personaliarenduse osakond.
6. Prioriteetide seadmisel mõistab ta, et see, mis on ettevõtte jaoks oluline ja mida on raske rakendada, on oluline, seetõttu püüab ta seda ise teha ja delegeerib ülejäänud alluvatele.
7. Probleemide ilmnemisel püüab ta neid iseseisvalt lahendada, leiab mitu lahendust, teab, kuidas igaühe plusse ja miinuseid põhjendada.
8. Pikaajalise stressi korral teab ta, kuidas leida lõõgastust ja säilitada head vormi.
9. Kui probleem tekib, analüüsib see kõigepealt üksikasjalikult selle esinemise põhjust ja teeb kindlaks selle tekkimise eest vastutavad isikud.
10. Kolleegid ja alluvad pöörduvad sageli tema poole nõu ja abi saamiseks ning temaga suheldes tunnevad nad end psühholoogiliselt mugavalt.
11. Klientidega seotud probleemide korral, mis on tekkinud teiste inimeste või osakondade süül, suunab ta kliendi kohe probleemi süüdlasele.
12. Rasketes suhtlussituatsioonides on ta kergesti ärrituv, võib suhtlemises olla karm.
13. Püüab saada võimalikult täielikku teavet turu, seotud valdkondade kohta ja kasutab seda teavet tõhusalt.
14. Teab, kuidas ebakindluse tingimustes tõhusalt käituda.
15. Ta ei tee vigu isegi pisidetailides.
16. Iseloomustab ettevõtet ja selle väärtusi vestluses teiste inimestega positiivselt.
17. Teab, kuidas oma vigu tunnistada ja nende eest vastutada.
18. Ta ei tüüta kunagi, ei näita negatiivseid emotsioone.
19. Ta proovib leida ühiste probleemide lahendamisel kolleegidega ühiseid huve ja ühist keelt.
20. Tunnistab oma vastutust tulemuse eest.
21. Näitab kliendikesksust, püüab lahendada kliendiprobleeme, võtab vastutuse rasketes olukordades.
22. Kunagi ja mitte mingil kujul ei kritiseeri juhtimisotsuseid ja ettevõtte strateegiaid.
23. Ta ei tervita muudatusi, ta eelistab lahendusi, mida on pikaajalised kogemused testinud ja kinnitanud.
24. Olen alati valmis ohverdama oma huvid ühiste huvide nimel.
25. Stressis pole ta kadunud, ta otsib ja leiab lahendusi.
26. Kui alluvate vale tegevuse tõttu on kliendiga probleeme tekkinud, püüab ta neid lahendusse kaasata, õpetada, kuidas sellist olukorda tulevikus vältida.
27. Ta on ennetav ja kohandab oma osakonna tööd eelnevalt ettevõtte muutuvate strateegiatega.
28. Näeb organisatsioonis erinevate osakondade ja funktsioonide suhet ja vastastikust sõltuvust, mõistab organisatsiooni kui terviku huve.
29. Teab analüüsida võimalusi, ohte, samuti ressursse arvutada ja planeerida.
30. Ta ei püüa konfliktis kunagi kaitsta ainult oma huve.
31. Motiveerib inimesi nende tulemuste põhjal.
32. Usub, et töötajad peaksid olema ettevalmistatud spetsialistid ja tegutsema selle raames selgelt tööülesanded, muudel juhtudel tuleb inimesi lahutada.
33. Ta pole kunagi inimestest sõltuv, teab, kuidas vältida isiklikke meeldimisi ja ebameeldivusi.
34. Teab, kuidas määrata ja arvestada suhtlemisel ja motiveerimisel alluvate individuaalsust.
35. Süstemaatiline, näeb organisatsiooni kui terviku huve, oskab näha erinevate funktsioonide ja jaotuste huve.
36. Ta kasutab peamiselt kontrolli funktsioone, usub, et kontroll, tsenderdus ja karistamine on inimestega töötamise kõige tõhusamad meetodid.
37. Karismaatiline, kasutab oma inimeste motiveerimiseks isiksuse tugevust.
38. Selle inimese alluvad arenevad ettevõttega liitumisest alates märgatavalt.
39. Moodustab korrektselt ja eelnevalt personali, määrab värbamisvajaduse.
40. Olen otsustanud motiveerida töötajaid, valima õigesti julgustamise ja umbusalduse suhte.
41. Teab, kuidas juhtida huvide konflikte koostöö seisukohast, et kõik osapooled saaksid maksimaalset kasu.
42. Korraldab oma töötajate suhtes koolitust ja juhendamist, arendab inimesi.
43. Teab, kuidas keskenduda ülesandele hästi, olla tähelepanelik väikeste asjade suhtes.
44. Teab väliskeskkond organisatsioonid, konkurendid.
45. Ta nõuab oma seisukohta, kui vestluskaaslase arvamus tundus esialgu vale, siis üritab ta vestlust lühendada.
46. Näitab initsiatiivi, kui protsess vajab tõepoolest parandamist.
47. Käitumises ja otsuste tegemisel järgitakse ettevõtte väärtusi ja huve.
48. Võtab alati initsiatiivi, toob ratsionaliseerimise ettepanekud.
49. See võtab arvesse üksnes oma jagunemise huve, konkureerib ressursside pärast.
50. Ta püüab probleemi lahendada võimalikult kiiresti ja tõhusalt ega tee seda alati ise, vajadusel meelitab ta asjatundjaid.

Jaotus kompetentsigruppide kaupa

Motivatsioon, vastavus ettevõtte väärtused - küsimused 1-29, 43-50

• Kliendikesksus - 11, 21, 26.
• Lojaalsus ettevõttele, patriotism - 16, 22, 47.
• Tulemustele orienteeritus, vastutus tulemuse eest -17, 20, 24, 49, 50.
• Algatus - 23, 46, 48.
• Kohanemisvõime, avatus uutele asjadele - 27.
• Iseseisvus ja otsustamisoskus - 14, 29.
• Ettevõtluskeskkonna mõistmine - 13, 19, 28, 44.
• Vastupanu protseduuridele ja üksikasjalikule tööle - 15, 43.
• Vastupidavus stressile - 25.
• Organisatsiooni inimestega suhtlemise ja suhtlemisoskuse soov - 12, 18, 19, 45.

Juhtimisoskused - küsimused 26–42

• Jooksva töö juhtimine - 30, 35, 41.
• Meeskonna juhtimine - 28, 33, 34.
• Planeerimine - 27, 29, 39.
• Koolitus - 26, 32, 34, 38, 42.
• Motivatsioon - 31, 33, 34, 36, 37, 40.

Küsimuste-väidete arv teatud pädevuste kohta määratakse nende olulisuse järgi. Samuti tuleb märkida, et eeskujuks võeti konkreetse ettevõtte korporatiivsete kompetentside kogumit, mistõttu seda ei saa pidada universaalseks, mis sobib ühegi organisatsiooni jaoks.

Ankeedi kasutamise praktika

Siin on mõned näited 360-kraadise küsitluse edukast ja ebaõnnestunud kasutamisest ning sellele järgnenud sündmustest.

Nõiajaht. Ühes ettevõttes ei võetud 360-kraadises uuringus arvesse asjaolu, et kahe või kolme alluva juures on juhil üsna lihtne välja mõelda, kes millele vastas, või algatada “kallutatud ülekuulamise”. Nii juhtuski: juht, üsna nartsissistlik naine, kes ei salli kriitikat, korraldas väga reaalse uurimise, mis ei parandanud meeskonnas valitsevat õhkkonda. Seetõttu soovitame valida alluvad eraldi jaotises (st näidata nende vastuseid võrdse staatusega vastustest eraldi) ainult siis, kui neid on üle kolme.

Põhimõte "ära löö nõrgematele"Ühe osakonnajuhi jaoks muutusid uuringu tulemused paljastuseks ja signaaliks, et tema tööl käitumisel tuleb midagi muuta. Alluvate hindamise tulemused olid väga kõrged, vahetu juhendaja andis talle keskmise ja kolleegid väga madala. Kui hakati põhjuseid analüüsima, selgus, et karmi iseloomuga juhil oli raudne reegel - nõrgemaid mitte solvata ja seetõttu oli alluvatega suheldes ülimalt korrektne, ennast vaos hoidev, kuid võrdsetega ... Uuringutulemuste kohaselt õnnestus inimesel siiski õiged järeldused, et selline kolleegide negatiivne suhtumine segab otsuste tegemist ja ühist tööd ning hakkas tasapisi muutuma.

Olla või näida.Ühe tippjuhi jaoks oli üllatus, et ta hindas ühte oma alluvat, keskastme juhti, keskmiselt 1,5 punkti kõrgemale kui tema eakaaslased ja võrdse staatusega alluvad. Sotsiaalselt soovitava käitumise ja suhtlemise lähem vaatlemine ning filtreerimine viis ta teatud järeldusteni. Selle tulemusena lõpetas tippjuht lemmikloomade kallal peksmise, hinnates nende tööd objektiivsemalt.

Ma ei näe väljastpoolt.See on väga tüüpiline. Küsitluse tulemused osutuvad paljude jaoks ootamatuteks ja üllatav pole mitte see, mida märgitakse paremini või halvemini, vaid see, mida täpselt teised märkivad. See annab märku, et peate algatama ja saama rohkem tagasisidet sagedamini, pöörates tähelepanu mitte sellele, mida soovite näidata, vaid sellele, kuidas teised seda nägid. Samas on täiesti mõttetu arutada või analüüsida, kas teistel on õigus. Väljastpoolt hindamine on sama objektiivne reaalsus nagu kõik muu.

Kiusatus on suur.Ettevõttes, kus selline uuring oli ettevõtte traditsioon, märgati, et isegi väga korralikel ja adekvaatsetel inimestel on sageli soov välja mõelda, kes mida kirjutas. Seega veendusime veel kord range anonüümsuse vajalikkuses.

Ärge nuhkige. Paljude jaoks tähendab kolleegile mitte kõige parema hinnangu andmine tema "nuhkimist". Niisiis hinnati ühes väikeses ettevõttes umbes 20 inimest, kellest 18 said keskmiseks hindeks 4,9 võimalikust 5,0-st. Rahustage inimesi, et kolleegidele tõe rääkimine aitab neil areneda ning vale tagasiside andmine takistab inimesel oma arengutsoone ära tundmast ja neid parandamast.

Elena Vitalievna Mikhaylova - Ph.D. psühholoogias, Riikliku Ülikooli kõrgema majanduskooli organisatsioonipsühholoogia osakonna dotsent, kaughariduskeskuse "Elitarium" ekspert

Igal ettevõttel on kahte tüüpi kapitali - inimesed ja raha. Mõlemat tuleb säilitada, korrutada ja targalt kasutada. Aitamine aitab mõista, kui tugev on tööahel, millised on selle tugevad ja nõrgad küljed personali hindamise meetod "360 kraadi"... See võimaldab teil meeskonda laiemalt vaadelda, teada saada, mis on töötajate motivatsioon ja kui palju nad on ühises asjas seotud. Hindamissüsteem võimaldas meie ettevõttel alustada personalimuutusi ja säilitada tervislik konkurents töötajate vahel.

Mis on "360 kraadi" meetodi olemus ja eelised

95% ettevõtetest hindavad personali juhataja ja tema asetäitja. Tulemuseks on ühepoolne teave töötaja kohta, kellel on "tipptaseme" vaate subjektiivsuse tõttu raske midagi oma töös muuta erialane tegevus ja käitumine tööl. Juht ei suuda alati meeskonna ellu täielikult süveneda ja analüüsida, kuidas töötajad käituvad, kas nad mõistavad määratud ülesandeid õigesti, kes väärib edutamist ja kelle on aeg koolitusele saata. 360-kraadine meetod aitab määrata hindamise fookuse ja võimaldab juhendajatel saada üksikasjalik portree igast alluvast.

Kuu parim artikkel

Kui teete kõik ise, ei õpi töötajad tööd tegema. Alluvad ei tule teie delegeeritud ülesannetega kohe toime, kuid ilma delegeerimiseta olete määratud ajahädadele.

Avaldasime selles artiklis delegeerimisalgoritmi, mis aitab teil rutiinist lahti saada ja ööpäevaringselt töötamise lõpetada. Saate teada, kellele võib ja kellele ei saa tööd usaldada, kuidas ülesande täitmiseks õigesti määrata ja kuidas personali kontrollida.

Meetodi olemus. Meeskond moodustab iga inimese kohta arvamuse, lähtudes küsimustikus täpsustatud kompetentsidest. Töötajad hindavad mitte ainult üksteist, vaid ka iseennast. Lisaks peavad juhised andma hinnangu. Nii saate aru, kuidas töötaja kolleegide ja alluvate silmis välja näeb.

Kasu. 360-kraadisel hindamissüsteemil on neli peamist eelist:

• objektiivsus (võetakse arvesse erinevaid seisukohti);
• lihtsus (küsimustikku saab kohandada igale ettevõttele);
• kulutõhusus (väliseid spetsialiste pole kaasatud);
• anonüümsus (töötajad ei karda oma arvamust avaldada).

Näide.Meie ettevõttel on kaks juhtpartnerit: mina ja Giulio D'Erme. Arvasime alati, et olen kõvem ülemus, ja Giulio oli rahulik ja leebe. Nii esindasid nad ennast töötajate silmis. Pärast 360-kraadise meetodi hindamist selgus, et enamik ettevõtte töötajaid usub vastupidist. Nii seisime silmitsi erinevusega enesehinnangu ja teiste arvamuste vahel.

Meetodil pole selgeid juhiseid. Internetist leiate palju malle ja näiteid selle kohta, kuidas erinevad ettevõtted on hinnanud ja milliseid tulemusi nad on saavutanud. Analüüsisime erinevaid allikaid ja koostasime tööplaani, kasutades meetodit "360 kraadi".

Läbiviimise sagedus. Hindamise korraldame iga kuue kuu tagant. See on optimaalne periood, mille jooksul töötajad saavad puudustega tegeleda ja oskusi parandada. Lisaks on meil mugav iga kuue kuu tagant jälgida olukorda meeskonnas.

Kes uuringus osaleb.Meie puhul on hindamisel osalejateks kogu ettevõtte personal, sealhulgas osakondade juhid ja asutajad. Et kõik saaksid kolleege rahulikult hinnata, ilma et see kompromissiks oleks töö, eraldame kogu hindamisprotsessile nädala.

Teabe kogumise meetod.Meie jaoks on uuringu eelistatud variant veebivormingus. See on kiire, mugav ja anonüümne.

Kompetentsimudelid ja küsimustikud.Kuna ettevõttes töötab üle 150 töötaja, oli kohe selge, et ühest või kahest küsimustikust ei piisa. Kokku määrati kolm pädevuste rühma: ettevõtte (kõigile ühine), professionaalne (iga osakonna jaoks) ja juht (osakonnajuhatajatele). Iga ploki jaoks on asjakohaste küsimuste loend.

Esimese hindamise kuupäev. Põhjalikuks ettevalmistuseks kulub kuu. Selle põhjal määrasime hindamise alguskuupäeva.

Kes keda hindab.Töötajad hindavad üksteist ametialaste pädevuste põhjal: juhid - alluvad, töötajad - osakonna kolleegid ja ise. Ettevõtte juhid ja asutajad saavad kindlasti hinnangu oma juhtimiskompetentsidele. Järgmisena hindavad osakonnajuhatajad enda alluvaid, teiste osakondade juhte, ettevõtete asutajaid ja iseennast. Lõppkokkuvõttes viiakse läbi ristlõike hindamine.

Kuidas hindamine käib.Hindamine algab esmaspäeval. Personaliosakond saadab kõigile töötajatele kirjad koos linkidega SurveyMonkey elektroonilisele platvormile, kuhu me küsimustikud ette postitame. Kokku saadi 11 küsimustikku: üks oli juhtide juhtimispädevuste hindamiseks, teine \u200b\u200bettevõtete kompetentside hindamiseks osakondade vahelise üldise risthindamise raames, ülejäänud üheksa olid iga osakonna siseste erialaste pädevuste hindamiseks.

Tänu veebipõhisele küsitlusvormingule täidavad töötajad mobiiltelefonidest, arvutitest või ettevõtte tahvelarvutitest küsimustikke, mille vajadusel väljastame. Ühe inimese kohta on kümneid profiile, sest töötajat hindavad ettevõtte ja erialased pädevused... Anname kolleegide ja oma osakonna juhtkonna hindamiseks vähemalt neli päeva. Sellises lahtris on suhtlus tihedam, sest inimesed, kes "istuvad vastas", tunnevad üksteist palju paremini. Seetõttu suureneb üksiku töötaja hindamise objektiivsus. Ja seetõttu kasutavad nad osakonnas hindamiseks omaenda küsimustikke.

Seejärel toimub kolme päeva jooksul osakondade risthindamine. Selles etapis hindavad erinevate osakondade töötajad üksteist vastavalt ühistele pädevustele ja vastavad meeskonnatööga seotud küsimustele. Sellised tähtajad panime paika, kuna töötajatel on erinevad graafikud: mõnel on viis päeva, mõnel vahetustega töö. Nädala lõpus küsitlus elektrooniline platvorm sulgub automaatselt. Järgneva kahe kuni kolme päeva jooksul laadib personaliosakond iga uuringus osalenud töötaja kohta andmed maha, analüüsib tulemusi ja koostab Exceli tabelid. Hindamise algusest finišini - kaks nädalat.

Mida lisada küsimustikku

Küsimustiku koostamiseks on vaja otsustada, milliseid töötajate professionaalseid ja isikuomadusi hinnatakse. Näiteks hõlmab ettevõtte pädevuste hindamine küsimusi suhtlemisoskuste, algatusvõime, ajajuhtimise, kriitikale vastupanu ja stressi kohta. Iga kompetentsiliigi jaoks oleme teinud 10–16 hinnangulist väidet. Pealegi algab peaaegu iga väide verbiga: näiteks: "Pakub uusi ideid ja viib need ellu" või "Täidab tähtaegadest kinni pidades ülesandeid õigel ajal. Hindamiseks on parem kasutada kümnepalliskaalat. Viiepallisüsteem võib viia kooli stereotüüpide avaldumiseni.

Kuidas töötajaid 360-kraadiseks hindamiseks ette valmistada

Igasugune sertifikaat ja hindamine on inimeste jaoks stress: pidage meeles kooli või instituuti. Seetõttu rääkige mõni päev enne testimist kogu meeskonna või iga osakonna töötajatega. Räägi meile konfidentsiaalsusest, lubage, et keegi ei tea, kes kellele millise hinnangu andis ja miks. Kinnitage töötajatele, et see tegevus on kasulik meeskonna keskkonnale ja motivatsioonile. Oluline on anda alluvatele teada, et hindamine viiakse läbi nende endi jaoks, seetõttu peate vastama võimalikult ausalt. Samuti peaksid töötajad mõistma, et hindamise tulemused ei mõjuta nende palku ega põhjusta drastilisi muutusi meeskonnas.

Kuidas tulemusi hinnata

Iga töötaja jaoks moodustame tulemustega tabeli (tabel), mille põhjal viime läbi kompetentsianalüüsi. Töötajate tulemusi uurivad kõigepealt osakonnajuhatajad, seejärel - peadirektor ja ettevõtte asutajad. Kuulame alati kolleegide arvamusi ja anname oma hinnangud pärast kõiki kommentaare. Kõigepealt vaatame igat küsimustikku eraldi, seejärel - töötajate osakondade rühmi erinevatest osakondadest. Näiteks kui töötaja on ettevõttes olnud pikka aega, võrdleme praegust tulemuslikkust eelmise aastaga. Kuna varasemate hindamiste tulemused on salvestatud avalik juurdepääs, töötajad ja nende juhid saavad jälgida konkreetse perioodi positiivset või negatiivset dünaamikat.

Seega saate alati avada tabeli töötajate hinnangutega ja võrrelda erinevate ajavahemike näitajaid. Oluline on märkida, et näitajad sõltuvad positsioonist ja kompetentside kogumist, mida tuli hinnata. Näiteks üürileandja jaoks peaks esmatähtis olema meeskonnatöö, samas kui ühise turukorralduse puhul pole see peamine näitaja. Pöörake alati tähelepanu põhipädevustele, mille põhjal tehakse järeldused töötaja professionaalsuse ja efektiivsuse kohta. Mõnikord saab määravaks ainult üks number, mitte aritmeetiline keskmine. Mõelge ühise turukorralduse hindamise tulemustele (tabel).

Ühise turukorralduse kõigi pädevuste keskmine hind on 8,6. Enesehinnang - 7,9. Peame väärtusest 7 ja üle selle positiivseks. Kuid iga näitajat tuleb käsitleda eraldi. Näiteks näeme, et töötaja pani enesehindamisse palju seitset ja kuut, mis on murettekitav märk. Töötaja andis üsna madala hinnangu tema võimele välja töötada ja rakendada uuenduslikke meetodeid, samuti planeerida tööd kiirustamata. Järeldus viitab sellele, et ühisel turukorraldusel ei ole piisavalt aega igapäevatööks, mistõttu ei ole võimalik ettevõtte innovatsioonile ja arengule piisavalt tähelepanu pöörata. Kõigepealt tõime need hetked aruteluks isiklikus vormis. Selgus, et osakonnas juhtub regulaarselt töökohti. Veelgi enam, tulenevalt asjaolust, et teatavat alluvatele usaldatud tööd ei toimetata õigeaegselt. Töötaja üritas ise probleemiga toime tulla, kuid osa tööst lükati aeg-ajalt hilisemale ajale. Sellises lõpetamata ülesannete tsüklis pole vaja mõelda uuenduste kasutuselevõtu peale.

Mida nad tegid. Olukorra analüüsimisega jõudsime järeldusele, et osa turundusdirektori ülesannetest, nimelt töö aruannetega, tuleb üle kanda vähem hõivatud kolleegile. Käte langetamine juhtus aruandluse tõttu, mis takistas töötajal nende tulemusi adekvaatselt hindamast. Ülejäänud hinnangute põhjal otsustades on direktori suhtlemisoskus väga hästi arenenud, seetõttu soovitasime oma töös põhirõhu sellele panna. Lisaks korrigeerisime pärast hindamist mõne töötaja töögraafikut ning saatsime kogu osakonna ka ajaplaneerimise, innovatsiooni ja loova mõtlemisega seotud koolitustele.

Meie näite Soushef näitas kolleegide seas üht parimat tulemust. Üldskoor - 8,7, enesehinnang - 7,4. Kuid näitajate lähemal uurimisel selgus, et töötajal on endiselt probleeme nii suhetes meeskonnas (6) kui ka enda professionaalsuse hindamisel (6). Põhjuste väljaselgitamiseks vaatasime küsimustikud koos kolleegide tulemustega üle. Samal ajal võtsime arvesse, et kõik meie töötajad on professionaalid, kuid noored, ambitsioonikad inimesed. Sageli tekib mitme juhiga meeskonnas olukord, kus kõik tõmbavad teki enda peale ja ei tee kompromisse. Selgus, et kolleegidel puudus vastutuse selgem jaotamine, võttes arvesse professionaalsuse taset. Selle tulemusena langetasid kõik otsused iseseisvalt, kedagi ära kuulamata. Sama on motivatsiooniga.

Kuidas me selle parandasime.Valime oma töötajad hoolikalt ja püüame hoida parimaid. Seetõttu pakkusime sushufile edasijõudnutele mõeldud koolitust. Kangekaelne tegelane on seotud kõrge ambitsiooniga, mis tähendab, et inimene püüab kogu oma jõuga enesetäiendamise ja karjääri kasvu nimel. Saame määrata tema kui professionaali arengu tulemused, tuginedes järgmise hindamise tulemustele "360 kraadi" meetodil.

Negatiivne näide personali hindamisest "360 kraadi" meetodil

2015. aastal tehti esimese hindamise tulemuste järgi kindlaks madalaima näitajaga kuueliikmeline rühm. Neil töötajatel oli kõige rohkem suur hulk "Negatiivsed arvustused" nende töö ja ametialased omadused... Nad võtsid kriitikat halvemini kui teised, jäid hiljaks, ei tahtnud vastutust võtta.

Pärast tulemuste hindamist tegime tööd konkreetsete näitajate parandamiseks (koolitused, õigeaegsed tagasiside, kontroll konkreetsete ülesannete täitmise üle). Kaks töötajat muutsid oma tööstiili ja neid edutati. Veel kaks jäi ettevõttesse ja näitavad häid tulemusi. Kuid kaks kõige halvemini töötavat töötajat tuli lahku lüüa.

Kord oli isegi juhtumit, kus töötaja edutult edutati. Hindamise tulemuste kohaselt sai peakokk väga kõrgeid punkte. Otsustasime ta üle viia juhtpositsioonile. Kuid töötaja ei vastanud ootustele ja kuue kuu pärast pidime ta tagasi viima oma algsele ametikohale, kuna tal puudusid juhtimisoskused. Muidugi pakkusime enne sellise otsuse langetamist töötajale maksimaalset tuge. Kui selgus, et see ei aidanud, jõudsime vastastikusele otsusele kõik tagasi saata. Töötaja sai ise aru, et tal on inimestega juhtimine üsna keeruline, kuid eelmisel ametikohal oli ta tõeline professionaal ja sai oma tööst palju rohkem rõõmu. Niipea kui kokalt olid haldusülesanded eemaldatud, suunas ta kogu oma energia ja entusiasmi sellele, mida ta armastas, võttes rohkem tööd. Tänu sellele ei kannatanud ta palga osas.

tulemused

Oleme alates 2015. aastast iga poole aasta tagant kasutanud 360-kraadist personali hindamissüsteemi ja oleme tulemustega rahul. 15% meie töötajatest on silmapaistvalt edukad ja saavad kõrge üldhinnangu (üle 9,5 punkti). 80% - tõhusad töötajad... Nende keskmised hinded jäävad vahemikku 8–9,5 punkti. Nende peamised omadused on välja töötatud põhipädevused, mis võimaldavad neil oma ülesandeid tõhusalt täita ja tulemusi saavutada. 5% töötajatest erinevatel põhjustel ei too vajalik ettevõttele tulemus. Nende jaoks püüame leida kõige tõhusama lahenduse: valime variandid teisele kohale liikumiseks, teisele alale, korraldame koolitusi nende kvalifikatsiooni tõstmiseks.

Juhised uuringus osalejatele

Hea töötaja!

See uuring aitab teie kolleegil (hinnatud) oma tugevusi ja nõrkusi paremini mõista, et näha edasise kasvu ja arengu potentsiaali. Uurimistulemuste põhjal tasu ega karistust ei võeta. Tagame anonüümsuse ja konfidentsiaalsuse. Sellega seoses palume teil anda kõige tõepärasemad, ausamad ja läbimõeldumad vastused. Kui te selle inimesega suhtlemise iseloomu tõttu ei näe käitumise mõningate aspektide ilmingut ega oska hinnata, kuidas ta ennast kirjeldatud olukordades avaldab, valige palun vastus: "Mul pole teavet." Lisaks eeldavad mõned küsimused kvaliteeti parem variant vastus on "Ta alati avaldub" ja mõned - "Ta ei ilmu kunagi". Ole ettevaatlik! Samuti on mitu küsimust, mille vastused võimaldavad meil hinnata tulemuse usaldusväärsust; madala usaldusväärsuse korral tuleb küsimustik uuesti täita, mis on ebasoovitav.

Uuring kestab keskmiselt 30–45 minutit. Soovitame küsimustiku kohe algusest lõpuni täita, ilma et see segaks. See säästab teie aega ja parandab tulemuste usaldusväärsust. Võite olla kolleegile märkimisväärsest abist tema tugevuste ja nõrkuste mõistmisel ning edasise arengu ja kasvu kavandamisel. Tänan teid siiraste vastuste eest!

1. - mul puudub teave;
2. - ilmub alati;
3. - avaldub enamikul juhtudel;
4. - esineb umbes pooltel juhtudel;
5. - ilmub harva;
6. - ei avaldu kunagi.

Vastused küsimustikule (küsimuste ja pädevuste tüüpide dekodeerimine)

Pöördkaaluküsimused: 2, 3, 8, 14, 19, 20, 36, 37, 46, 49. Kui vastused teistele küsimustele on 4-5 tasemel, siis tuleks seda tüüpi küsimustele anda vastused 1-2 punkte. Kui pöördvõrdelise skaleerimisega vastused küsimustele vastavad kahel või enamal juhul tasemele 4-5, siis loetakse nende usaldusväärsust madalaks.

Ühemõtteliselt positiivsed vastused küsimustele 6, 15, 16, 30, 33, 41, 50 näitavad suurt tõenäosust, et need on sotsiaalselt soovitavad. Kui selliseid vastuseid on rohkem kui kaks, soovitatakse tulemusi mitte arvestada, vaid soovitada küsimustik uuesti täita.

Küsimuste rühmad, mille vastuste punktisumma ei tohiks olla suurem kui 1 punkt (kaks või enam lahknevust võimaldavad meil lugeda kehtivust madalaks): 10–12, 18–22–25, 34–38–40–41, 39–45 , 43–44.

Küsimuste jaotus kompetentsigruppide kaupa

• Vastavus ettevõtte väärtustele (küsimused 1-29, 43-50)
  1. Kliendikesksus - 11, 21, 26.
  2. Lojaalsus ettevõttele, patriotism - 16, 22, 47.
  3. Tulemustele orienteeritus, vastutus selle eest - 17, 20, 24, 49, 50.
  4. Algatus - 23, 46, 48.
  5. Kohanemisvõime, avatus uutele asjadele - 27.
  6. Iseseisvus ja otsustamisoskus - 14, 29.
  7. Ettevõtluskeskkonna mõistmine - 13, 19, 28, 44.
  8. Vastupanu protseduuridele ja üksikasjalikule tööle - 15, 43.
  9. Vastupidavus stressile - 25.
  10. Soov suhelda ja suhtlemisoskus inimestega ettevõttes - 12, 18, 19, 45.
• Juhtimisoskused (küsimused 26–42)
  1. Jooksva töö juhtimine - 30, 35, 41.
  2. Meeskonna juhtimine - 28, 33, 34.
  3. Planeerimine - 27, 29, 39.
  4. Koolitus - 26, 32, 34, 38, 42.
  5. Motivatsioon - 31, 33, 34, 36, 37, 40.

360-kraadise personalihindamise meetodit kasutavad personalijuhid väga sageli töötajate tugevate ja nõrkade külgede väljaselgitamiseks, ametikoha edendamiseks või preemia kirjutamiseks. Tuleb märkida, et see meetod ilmus Venemaal mitte nii kaua aega tagasi ja isegi nüüd pole kõik ettevõtted seda kasutama hakanud. Kuid see on juba populaarsust kogumas ja samal ajal tekitab palju küsimusi.

Nüansid

Väga suur takistus karjääri kasv on see, et inimene lihtsalt ei saa vaadata ennast väljastpoolt ja kainelt hinnata oma võimeid. Tuleb välja, et ta on aastaid ühes kohas aega tähistanud ja lihtsalt ei saa liikuda. See on "360 kraadi" meetod, mis võimaldab hinnata töötajat igast küljest võimalikult objektiivselt ja adekvaatselt. Hindajate hulka kuuluvad:

• Töötaja ise, ta peab ennast hindama. St mõelda, kuidas ta ennast näeb.
• Kolleegid.
• Vahetu juht.
• Alluvad, kui töötajal neid on.

Eksperdid usuvad, et meetodi edukuse määrab küsimustik ja selles olevate küsimuste arv. Neid peaks olema piisavalt, et anda töötajatele objektiivne ettevõtlushinnang, kuid neid ei tohiks olla liiga palju, vastasel juhul väsivad vastajad lihtsalt ära. Ideaalis ei tohiks küsimusi olla rohkem kui 50. Ajaliselt ei tohiks uuring võtta rohkem kui 45 minutit. Suurem maht viib lõpuks selleni, et osalejad ei ole viimaste küsimuste suhtes tähelepanelikud, mis tähendab, et neil on minimaalselt objektiivsust.

Avalduse küsimused

Küsimustikule tuleks pöörata maksimaalset tähelepanu, et see oleks õigesti koostatud. Kui küsimusi ei valita õigesti, viib see lihtsalt asjaoluni, et tulemus pole õige. Küsimused peaksid hõlmama vaid olulisi pädevusi ja ei tohiks sisaldada ka keerukaid termineid, mis võivad olla kellelegi arusaamatud. Kasutage võimalikult lihtsat keelt. Seda pole vaja keeruliseks teha, muidu väsib inimene kiiresti, kui ta peab igasse lausesse väga ettevaatlikult lugema. Vastused ei tohiks olla äärmuslikud "jah" ja "ei" või "mitte kunagi" ja "alati". Selline piirang võib viia mitte eriti objektiivse hindamiseni.

Hindamisskaala

Vältida tuleks viiepunktilist hindamisskaalat. Asi on selles, et paljud inimesed väldivad "2" ja "5". Selle põhjuseks on assotsiatsioonid, sest kaks on alati väga halb ja viis on suurepärane, mis tähendab, et seda juhtub väga harva. See toob kaasa ka kallutatuse. Ideaalne oleks 10-palline süsteem. Ärge unustage, et inimestele tuleb anda võimalus vastata, et nad omavad teavet. Kõigil kolleegidel ega alluvatel pole võimalust teist inimest alati ja igas olukorras jälgida. Kui vastajate ees on ainult hindamisskaala, toob see kaasa kallutatust.

Kontrollima

Selleks, et teada saada, kui siiralt inimesed küsimustele vastavad, peate need üle kontrollima. Selleks peate küsimustikku lisama mitu küsimust, millele lihtsalt ei saa vastata "alati" ja "mitte kunagi". Need võivad olla väga erinevad. Allpool on toodud näited selle selgitamiseks:

• Ta ei tee vigu ka kõige väiksemates detailides.
• Aktsepteerib kõiki juhtkonna otsuseid ainult positiivse suhtumisega.
• Ei oma isiklikke eelistusi - meeldib või ei meeldi.

Mõnikord reageerivad inimesed siiralt kaastundest teise inimese vastu, tõstes sihilikult skoori. Kui kogu küsimustikus on neid ainult kaks, peaksite üldhinnangut lihtsalt 2 punkti võrra alandama. Kui on nii, et töötajate hinnangut hinnatakse väga sageli üle, siis on parem tulemuste summeerimisel küsimustik välja jätta, kuna see rikub lõpptulemusi oma kallutatusega.

Tähtis! Pööratud küsimuste abil saate kontrollida vastajate tähelepanelikkust. See tähendab, et neile esitatakse uuesti küsimusi, mis olid juba varem küsimustikus, kuid need on sõnastatud veidi teisiti. Kui inimene täidab ankeeti tähelepanematult või vastab küsimustele siiralt, siis ta tõenäoliselt eksib. Siin vajate ka duplikaatküsimusi, neid on vaja ka tähelepanelikkuse kontrollimiseks.

tulemused

Väärib märkimist, et 360-kraadine hinnang on endiselt subjektiivne ega saa anda 100% õigeid tulemusi. Selline meetod võib kontrollimise ajal olla täiendav, kuid mitte peamine, kuna see ei ole otstarbekas, st inimeste tööd praktikas ei avaldata. Näiteks ei saa siin hinnata tootlikkust ega sõltumatust. Selleks kasutatakse juba muid tõestatud tehnikaid. Tulemuste järgi võib siiski välja tuua mõned probleemipunktid:

• Paisutatud enesehinnang. Sellisel juhul hindab töötaja ennast palju paremini kui ümbritsevad.
• Hinnatud töötaja madal enesehinnang.
• Madalate ja kõrgete hinnetega kategooriad.
• Erinevus rühmade vahelistes hinnangutes.
• Mõnel juhul määrake mõnes olukorras isegi töötaja käitumismudel.

Tulemuste põhjal saab mõned probleemid lahendada. Näiteks kui inimene oli kindel, et teeb kõike õigesti, ja nüüd osutati talle vigadele. Ta suudab neid parandada ja töötada õiges suunas. Mõnikord juhtub nii, et töötajal puudub enesekindlus tema edutamiseks, kuid siis selgus, et kolleegid hindavad teda palju kõrgemale, kui ta ise arvas.

Tulemusi analüüsides saate ettevõtte tegevust märkimisväärselt parandada. Siiski tuleks meeles pidada, et see meetod ei sobi töötajate premeerimiseks ega karistamiseks, kuna see põhineb ainult teiste inimeste arvamusel. Päris täielikku pilti ta ei näita. Tegevuse tulemuslikkuse hindamiseks on kõige parem kasutada paremusjärjestuse meetodit, kus töötajad täidavad teatud ülesandeid ja saavad selle eest punkte. Nii saate hinnata, kui töötaja on distsiplineeritud, sõltumatu ja näiteks produktiivne. See näitab tema tegelikke omadusi. Tulemuste põhjal saab mõnda töötajat julgustada või isegi edutada.

On oluline, et "360 kraadi" meetodi küsimused koostasid pädevad spetsialistid, vastasel juhul pole täidetud küsimustikul mingit mõtet. Küsimused peaksid puudutama ainult töötaja kõige olulisemaid pädevusi. Seejuures peate seadma prioriteedid. See tähendab, et mida olulisem on kompetents, seda rohkem on küsimustikus selles küsimuses küsimusi. Te ei tohiks pöörata liiga vähe tähelepanu ebaolulistele asjadele, profiili ummistumisele. See peaks olema äärmiselt kasulik ja kirjutatud võimalikult asjatundlikult ja lühidalt. Uuringu läbiviimisel on vaja pöörata tähelepanu ka kõige väiksematele detailidele, küsimused peaksid olema:

• Mitte väga kaua, et inimene ei kaotaks põhiideed.
• Need ei tohiks sisaldada keerukaid ega mitmetähenduslikke termineid. Neid peaksid mõistma absoluutselt kõik, hoolimata sellest, milline haridus inimesel on.
• Vastusevariandid ei tohiks olla kategoorilised ja äärmuslikud.
• Inimesel pole mõtet, et ta oleks küsimusest kuidagi valesti aru saanud.

Ainult siis, kui kõiki reegleid järgitakse, võib lugeda, et tulemused on võimalikult õiged ja objektiivsed.

Iga juht püüab oma ettevõtet arendada. Eesmärgi saavutamiseks on palju viise. Üks neist on personali hindamine 360-kraadise meetodi abil, mis on levinud paljude Venemaa ettevõtete seas.

Head lugejad! Artikkel räägib tüüpilistest juriidiliste probleemide lahendamise viisidest, kuid iga juhtum on individuaalne. Kui soovite teada, kuidas oma probleemi lahendamiseks - pöörduge konsultandi poole:

Avaldusi ja üleskutseid võetakse vastu ööpäevaringselt ja ilma päevadeta.

See on kiire ja ON VABA!

Kontseptsioon

Personali hindamise meetod "360 kraadi" on viis keskkonnas läbiviidud uuringu abil määrata töötajate kompetentsuse tase. See sai alguse 20. sajandi lõpus ja saavutas populaarsuse paljude eeliste tõttu.

Rakendus on efektiivne ettevõtetes, kus:

• autoritaarne juhtimisstiil ei domineeri;
• on meeskonnatöö traditsioone;
• töökultuuri optimaalne tase;
• positiivne psühholoogiline kliima.

Ürituse ajal on vajalik anonüümsuse garantii.

Rakenduse eesmärk

360-kraadise personali hindamise meetodit saab kasutada üksi või koos teistega:

• määrab töötaja koolitusvajaduse taseme, kelle võimeid tuleb arendada uute tellimuste kvaliteetseks elluviimiseks;
• hinnata teatud aja jooksul töö kvaliteeti kindlaksmääratud aja jooksul;
• valige professionaalsete töötajate meeskond, kes suudab teatud ülesannetega toime tulla (näiteks töötada keeruliste projektidega);
• looma personali reserv (sel juhul on soovitatav kombineerida professionaalsete juhtumite või kutsetestidega).

Vaadeldavat meetodit ei saa kasutada tõsiste organisatsiooniliste probleemide lahendamiseks: boonus või edutamine.

Eelised ja puudused

360-kraadise personali hindamismeetodi kasutamisel on mitmeid eeliseid:

• demokraatia - arvestatakse mitte ainult alluvate, vaid ka tööandja pädevust;
• usaldussuhte säilitamine;
• tulemuste kõrge objektiivsus;
• oskus hinnata pädevust, võttes arvesse ettevõtte standardeid;
• selgitada välja töötajate tugevad ja nõrgad küljed;
• töötaja korrektne käitumine.

Tuleb meeles pidada, et igal tehnikal on oma rakenduspiirid ja 360-kraadine meetod pole erand.

Selle puudused:

• hinnatakse pädevust, mitte saavutusi;
• suutmatus lahendada personaliprobleeme;
• mõnikord on tõese teabe hankimine keeruline;
• avaldab inimesele stressi.

Neid negatiivseid tegureid saab kõrvaldada erineval viisil:

• Ühendage "360 kraadi" personali hindamise meetod teistega.
• Kasutage pädevat PR-i;
• Teavitage töötajat sündmuse eesmärgist ja hindamise tulemuste rakendamise kohast.

Raskused seisnevad selles, et peate tagama piisava konfidentsiaalsuse. Mõnikord on probleemi lahendamiseks vaja kaasata teisi organisatsioone.

Personali hindamismeetodi omadused 360 kraadi

Esmapilgul võib tunduda, et protseduur ei tekita raskusi: piisab huvipakkuvate küsimuste loetelu koostamisest ja töötajatele levitamisest, seejärel vastuste analüüsimisest ja järelduste tegemisest. Kuid saadud teave ei ole piisav ettevõttele, kes plaanib probleemid tuvastada ja pädevat aktsepteerida juhtimisotsused.

Personali hindamist 360-kraadise meetodi abil saab läbi viia:

• kolleegid samast või erinevast osakonnast;
• ettevõtte direktor, osakonnajuhataja ja alluvad;
• organisatsiooni töötajad ja kliendid, töövõtjad jne.

Huvigruppide ring määratakse sõltuvalt ürituse eesmärgist.

Kaalutud hindamismeetodi kasutamine on soovitatav järgmiste ülesannete lahendamiseks:

• analüüsida välise / sisekommunikatsiooni seisundit;
• määrata kindlaks organisatsiooni psühholoogilise kliima tase ja selle mõju aste tulemuslikkusele;
• otsustada, kas kõrgemale ametikohale kandideerivatele isikutele on vaja koolitust.

Etapid

Personali hindamise perioodilisus 360-kraadise meetodi abil - 1 kord aastas.

Protseduur koosneb järgmistest etappidest:

• Eesmärkide ja eesmärkide seadmine. Täpsustatakse vastajate kategooriat ja teabele juurdepääsu omavate isikute ringi.
• Umbes 10 töötajaga grupi moodustamine, kes hindab spetsialisti. Samal ajal on oluline näidata, milliste kriteeriumide alusel taotlejad valitakse.
• Kompetentsitaseme kindlaksmääramine, millele töötaja peab vastama. Koostatakse küsimustik, kus märgitakse ära otsustavad näitajad ja täpsustatakse töötajate nimekiri, kelle tegevust tuleb hinnata.
• Osalejate teavitamine ürituse eesmärkidest, esitlus ja seminar. Lisateave saadetakse e-posti teel.
• Küsimustike pakkumine üritusel osalejatele täitmiseks. Dokumendid iseloomustavad töötaja tegevust. Vajadusel näidatakse linke Interneti-ressursile, millele vastused antakse.
• Vastajad täidavad ankeete.
• Analüüs viiakse läbi: võetakse kokku iga töötaja andmed ja tehakse järeldused.

Saadud teabe põhjal tehakse vajalikud juhtimisotsused, kujundatakse töötajate kutseoskuste parandamise plaan. Vajadusel viiakse läbi meeskonnatööle suunatud koolitusi või üritusi.

Riskid

Organisatsiooniuuringud on keerulised ning korraldajatel peab olema sobiv oskuste tase ja kogemus.

Vastasel juhul on võimatu loota soovitud efektile, kõik jõupingutused on asjata.

Saadud teabe analüüs ja aruannete koostamine võtab teatud aja. Suure organisatsiooni tegevuse kaalumisel on suur tõenäosus eksida.

Kasutamine automatiseeritud süsteemid teabe kogumise ja töötlemise protsess on oluliselt lihtsustatud. Selle probleemi lahendamiseks pakuvad tootjad paljusid kaasaegseid tehnoloogiaid.

Kuidas hinnata tulemust ja milliseid järeldusi saab teha?

Pärast personali hindamist 360-kraadise meetodi abil saate teada osakondade vahelise suhtluse olemuse, kohaloleku konfliktsituatsioonid, suhted kolleegidega.

See võimaldab teil määrata, kuidas töötaja kohtub ärikultuurikas tema enesehinnang on piisav.

Levinud vead

• Kogemusteta spetsialistile usaldatakse personali hindamine "360 kraadi" meetodil, mis on vastuvõetamatu. Kui selline üritus toimub esimest korda, on soovitatav kaasata kolmanda osapoole pakkuja. Kui kõik toimingud on lõpule viidud, saab läbi viia personalispetsialistide koolituse.
• Kõiki tegevusi analüüsitakse. See lähenemine on vale, peate arvestama ettevõtte jaoks kõige olulisemate erialadega.
• “Valmis” küsimustike allalaadimine on tavaline viga. Te ei tohiks seda teha, kuna sellised tööd ei arvesta individuaalset iseärasust. eraldi organisatsioon... Nende abiga saadud teave ei too palju kasu. Küsimustikud on vaja luua iseseisvalt või spetsialistide abiga.
• P kohustusliku hindamise läbiviimine ilma eelneva PR-kampaaniata. Selle tulemusena erinevad negatiivsed tagajärjed: töötajad on mures ega suuda usaldusväärset vastust anda. Tähtis on mitte ainult töötajaid kavandatava ürituse eest hoiatada, vaid ka eesmärke edastada. Soovitav on koostada lühike ettekanne.
• Katse teha varjatult 360-kraadine hindamine. Mõni usub, et selle tegemine suurendab objektiivsust ja aitab usaldusväärset teavet saada. Kuid selline arvamus on ekslik ja toob vastupidise efekti: teave saab teatavaks mitteametlike kanalite kaudu ning juhi suhtes on palju umbusku. Psühholoogiline kliima halveneb.

Näide

Firma OÜ "Aktual Torg", mis tegeleb arendusega arvutitehnoloogia, viib läbi töötajate küsitluse, kasutades meetodit "360 kraadi".

Püstitatud on kolm eesmärki:

• uurida IT-arendajate efektiivsust;
• määrab spetsialistide pädevustaseme;
• teada saada, kas mõne töötaja pädevuse parandamiseks on vaja täiendavat koolitust.