Hindamiskeskus

Hindamiskeskus (hindamine) on üks personali tervikliku hindamise meetoditest, mis põhineb täiendavate meetodite kasutamisel, keskendudes töötajate tegelike omaduste, nende psühholoogiliste ja ametialaste omaduste hindamisele, vastavusele ametikohtade nõuetele ning ka spetsialistide võimalike võimaluste väljaselgitamisele. Täna on hindamiskeskus töötajate pädevuste hindamiseks kõige usaldusväärsem meetod (usaldusväärsem on ainult inimese pikaajaline jälgimine reaalses töös).

Osalejaid hinnatakse, jälgides nende tegelikku käitumist ärimängudes. Väliselt sarnaneb meetod koolitusega: osalejatele pakutakse ärimänge ja ülesandeid, kuid nende eesmärk ei ole oskuste ja võimete arendamine, vaid kõigile võrdsed võimalused näidata oma tugevaid ja nõrku külgi. Igas ülesandes määratakse igale osalejale ekspert. Ta fikseerib üksikasjalikult oma hoolealuse käitumise, mis kuulub vaadeldud pädevusse.

Hindamiskeskuse protseduuride koosseis:

• intervjuu eksperdiga, mille käigus kogutakse andmeid töötaja teadmiste ja kogemuste kohta;
• psühholoogilised, professionaalsed ja üldised testid;
• osaleja lühiettekanne ekspertidele ja teistele osalejatele;
• ärimäng (vaatleja järelevalve all mängib töötajate või kandidaatide rühm läbi ettevõtlusolukorra eelnevalt koostatud stsenaariumi järgi);
• elulooline küsimustik;
• erialaste saavutuste kirjeldus;
• konkreetsete olukordade individuaalne analüüs (ärinäited) - osalejal palutakse valida kavandatavas olukorras konkreetne strateegia ja taktika;
• ekspertide vaatlused, mille tulemuste põhjal tehakse soovitusi igale töötajale.

Meetod sai alguse Läänest Teise maailmasõja ajal. Suurbritannias kasutati seda nooremohvitseride värbamiseks ja Ameerika Ühendriikides skautide värbamiseks. Seejärel võtsid selle vastu äriorganisatsioonid ja nüüd kasutab läänes peaaegu iga suurettevõte seda meetodit personali hindamiseks. Venemaal hakati meetodit rakendama 1990. aastate alguses.

Lingid

Wikimedia Foundation. 2010.

Vaadake, mis on "Hindamiskeskus" teistes sõnastikes:

Personali hindamissüsteem on komplekt mitmest instrumentaalsüsteemist, mis on tihedalt seotud personalijuhtimise põhifunktsioonidega: personali valik ja paigutamine Motivatsioon, hüvitised ja hüvitised Koolitus ja arendus Töö personali reserv ... Vikipeedia

AC - analoog-digitaalne sõnastik: S. Fadeev. Kaasaegse vene keele lühendite sõnastik. S. Pb.: Polütehnikum, 1997, 527 lk. AC analüütiline keskus RF RF AC presidendi alluvuses asuv oksjonikeskus ... Lühendite ja akronüümide sõnastik

Taotluse "harjutus" suunatakse siia. Sel teemal on vaja eraldi artiklit ... Vikipeedia

Või on värbamine äriprotsess, mis on personalijuhtide või värbajate üks peamisi kohustusi. Samuti on värbamine peamine teenus, mida värbamisagentuurid pakuvad. Sisukord 1 Kandidaatide valik 2 ... Vikipeedia

Värbamine on personalijuhtide või värbajate üks peamisi kohustusi. Samuti on värbamine peamine teenus, mida värbamisagentuurid pakuvad. Õige kandidaadi valik aitab suurendada tootlikkust, kasumit ja ... ... Wikipedia

Sellel terminil on muid tähendusi, vt Kompetents. Kompetentsus (ladina keelest võistlejale matšini, sobivuseni) on spetsialisti (töötaja) isiklik võime lahendada teatud klassi erialaseid probleeme. Samuti ... Vikipeedia

Värbamine või värbamine on äriprotsess, mis on personalijuhtide või värbajate üks peamisi kohustusi. Samuti on värbamine peamine teenus, mida pakuvad värbamisagentuurid ja spetsialiseeritud Interneti-teenused ... ... Wikipedia

Või regulatiivse mõju (mõju) analüüs, RDS / ARV (mõju hindamine, regulatiivse mõju hindamine, regulatiivse mõju analüüs, RIA, saksa Gesetzesfolgenabschätzung, GFA, prantsuse l évaluation des politiques publiques et aux ... ... Wikipedia

Farmakomajandus on uus sõltumatu teadus, mis uurib kulude ja efektiivsuse, ohutuse, elukvaliteedi suhet haiguse alternatiivsete raviskeemidega. Põhjalik ... ... Vikipeedia

Raamatud

• Organisatsioonipsühholoogia. Inimene ja organisatsioon, D. Gebert, L. von Rosenstil. Saksa teadlaste Dieter Geberti ja Lutz von Rosenstieli raamat on täielik kaasaegne organisatsioonipsühholoogia õpik. Autorid kaaluvad üksikasjalikult töötajate motivatsiooni ja hinnangut, ...
• Isiku hinnang. Õpik ja töötuba, Anna Romanovna Sardarjan. Õpetus näitab teoreetiline alus personali hindamine: personali hindamise mõiste ja olemus, selle roll 2007 personali juhtimine, hindamisprotseduuride läbiviimise tehnoloogia. Eriline tähelepanu ...

Tõsistes ettevõtetes vabale kohale konkursi läbimise üks etappidest on hindamiskeskus ehk teisisõnu "hindamiskeskus".

Mis on hindamiskeskuse intervjuu?

Hindamiskeskus või hindamisintervjuu viiakse tavaliselt läbi viimases etapis, kui finalistide kogum on juba kindlaks määratud ja tööandja soovib valida parimatest parima. Hindamine on ettevõtte jaoks üsna kallis protseduur ning kandidaadi jaoks on see võimalus hinnata oma pädevusi ja omadusi sügavalt ja erapooletult. Seega, olenemata sellest, kas hindamise edukalt sooritasite või mitte, jääb kogemus teile, mis pole järgmise sammu jaoks oluline.

Hindamiskeskust saab pidada sisejõud ettevõte või spetsialist ettevõttest kolmanda osapoole ettevõte (nt Ecopsy, SHL, DDI).

Hindamisintervjuu. Mida me hindame?

Selle ürituse peamine eesmärk on hinnata kandidaadi pädevust. Pädevused valitakse eelnevalt hoolikalt läbi, arutatakse nende prioriteeti ja olulisust. Hindamiseks valitakse reeglina 5+ - kompetentsid, mis on ettevõttes ülesannete edukaks täitmiseks esmatähtsad. Selle meetodi abil saate hinnata kandidaadi potentsiaali, tema tugevusi ja nõrkusi. See on kõige täpsem hindamismeetod, mis annab kandidaadist tervikpildi.

Seejärel töötatakse välja selgete ja arusaadavate hindamiskriteeriumidega ülesanded. Pärast hindamist ennast võtab spetsialist tulemuste dešifreerimiseks mitu päeva.

Hindamiskeskus kestab keskmiselt mitmest tunnist ühe tööpäevani, just nii palju on vaja aega, et kandidaat võimalikult palju ennast ilmutaks ja tõelist pädevustaset näitaks.

Kõik ülesanded, mis inimene peab täitma, on loodud nii, et konkreetsete probleemide lahendamise näite abil saab korraga näha ja hinnata mitut parameetrit.

Hindamiskeskus võib hõlmata järgmist:

• Testimine, küsimustikud
• Põhjalik intervjuu
• Pädevusintervjuu
• Ärimängud (simulatsioon)
• Paaris rollimängud
• Ettekanne etteantud teemal (koos analüüsiga)
• Rollimängud rühmade rollimängud

Hindamisel ei ole vaja kokku puutuda kõigi eespool kirjeldatud komponentidega, sageli hõlmab see sündmus intervjuusid ja ärimänge.

Kuidas hindamine käib

Hindamine on grupiintervjuu tüüp ja sarnaneb ärikoolitusega, kus kandidaat osaleb ärimängudes ja täidab ülesandeid. AC ajal modelleeritakse tegelikkusele lähedasi ärijuhtumeid, mille lahendamisel kandidaadil on teatud omadused.

Vaatleme analüütilise esitluse näidet

Hindaja annab ülesande, selgitab, mida kandidaadilt oodatakse, fikseerib aja selgelt ja jätab seejärel kandidaadi rahule. Kandidaat saab materjali, mille põhjal on tal vaja äriprobleem lahendada. Näiteks sai ta statistika erinevate turgude arengu kohta ning tal on vaja koostada pakkumine kindla turuga kindla tootega sisenemiseks. Või saab ta ettevõtte viimase 2 aasta töö kirjelduse, töötajate andmed, kasumiaruande ja muu sisendi. Ta peab pakkuma lahenduse, mis aitab ettevõtte kriisist välja tuua.

Teatud aja möödudes pöördub hindaja tagasi ja hakkab kontrollima töö tulemust, see tähendab kuulama kandidaadi ettekannet, mis sisaldab andmete analüüsi ja mingisugust lahendust. Ja vaatlejad registreerivad sel ajal kandidaadi esitatud teabe: kui palju ta olukorda õigesti hindas, kas ta kasutas pakutavat analüüsi, kui palju ta veenvalt räägib, edastades oma ideed jne.

Mõelgem paarilise rollimängu näitele

Kandidaat saab hindajalt ülesande, mis kirjeldab olukorda, kus on kaasatud 2 töötajat: kandidaat (juht) ja alluv (hindaja ise saab täita alluva rolli). Seal on kirjeldatud alluva teenet, tema käitumist, tähtsust ettevõttele ja osakonnale. Juht (meie kandidaat) peab andma talle tagasisidet pärast täitmata ülesannet, millel olid tagajärjed.

Hindaja lahkub uuesti ja annab kandidaadile aega vestluse ettevalmistamiseks. Kui ettevalmistamiseks ettenähtud aeg saab otsa, naaseb saatejuht tuppa ja nende vahel mängitakse dialoogi. Vaatlejad kirjeldavad sel ajal kandidaadi juhtimisstiili, kuidas ta reageeris alluva ühele või teisele fraasile jne.

Mõelgem rühmade rollimängu näitele

Kandidaat saab kirjelduse olukorrast, kus ta mängib konkreetse piirkonna müügijuhi rolli. Viimase kolme kuu jooksul on müük langenud X% ja ta peab koos turundus-, ostu-, klienditeeninduse osakondade juhtidega välja töötama plaani. Müügi vähenemise põhjused on selged, on olemas teatud sissejuhatavad märkused. Igal osalejal on oma seisukoht (mängib rolli, uurib materjali ette), on osaleja, kellega on kõige raskem kokkuleppele jõuda, kellel on erinev seisukoht, on üks, kes toetab kandidaati vestluse ajal, ja on üks, kes on inertne, ei arutelus osaleda. Kandidaadi ülesanne- lõpetage koosolek järgmise kvartali tegevuskavaga, millega kõik koosolekul osalejad nõustuksid.

Pärast teatud aja möödumist, mis antakse olukorra ja andmete uurimiseks, naaseb hindaja teiste "osakonnajuhatajatega" tuppa ja algab arutelu.

Vaatlejad registreerivad sel ajal, kui hästi kandidaat olukorrast aru sai, kuidas ta oma positsiooni kaitseb, kas ta teisi kuuleb, kas ta kaasab passiivseid osalejaid jne.

Vaatlejad

Igal etapil saab vestlusega liituda sisemine HR, kes on huvitatud ka sellest, kuidas kandidaat teatud probleeme lahendab. Tavaliselt on hindamiskeskuses iga kandidaadi kohta 1-2 vaatlejat, kes ei sekku protsessi ega esita küsimusi, märgivad ära olulised punktid, oma mõtted.

Vaatlejad mängivad hindamiskeskuses olulist rolli. Nende ülesanne on registreerida ja kirjeldada maksimaalselt üksikasjalikult kandidaadi käitumist ülesannete täitmisel, nad kasutavad NOCO tehnoloogiat - vaatlus, kirjeldus, klassifitseerimine, hindamine. Vaatlejad võivad olla hindamist läbi viiva kolmanda osapoole ettevõtte töötajad või sisemine personal ettevõtted juhtivatel kohtadel. Seega on juhtidel võimalus tutvuda kandidaadiga enne tema tööle asumist.

Põhjalik intervjuu

Sageli viiakse ettevõtte taotlusel hindamise käigus läbi põhjalik intervjuu. AC võib sellega alata. Sellise intervjuu viib läbi sõltumatu spetsialist - psühholoog või isegi psühhiaater. Sellise vestluse tulemuseks on kandidaadi psühholoogiline portree. Hindamiskeskus on stressirohke, kuid väga tõhus hindamismeetod, mis toob kasu mitte ainult ettevõttele, vaid ka kandidaadile.

Pädevusintervjuu

See on struktureeritud üks-ühele vestlus. Tunnused on kitsad ajajooned, täpsustused, tähelepanu detailidele.

Hindamine ja tagasiside

AC lõpus arutavad vaatlejad ja juhendaja kandidaadi käitumist ja annavad hindeid. See protsess eitab subjektiivse hindamise ohtu, võimaldab teil võimalikult täpselt hinnata inimese kvaliteeti ja potentsiaali.

Kui hinnangud on kokku pandud, esitab hindamisettevõte sisemise HR-i jaoks kandidaadi kohta kirjaliku aruande ja seejärel saab kandidaat tagasisidet.

Hindamiskeskus kui personali hindamise meetod on edukalt kasutusel kogu maailma suurtes ettevõtetes. Meetodi tehnoloogia võimaldab sügavalt hinnata töötajate ametialaseid võimeid, oskusi ja isikuomadusi ning ennustada nende efektiivsust aastal tööaktiivsus... See hindamistehnika on ettevõtte eduka toimimise võti.

Artiklist saate teada:

Hindamiskeskuse põhimõtted ja eesmärgid

Kandideerides Hindamiskeskus, saate ettevõtte töötajate seas õige paigutuse edukalt teha. Reeglina hõlmavad meetodi peamised ülesanded järgmist:

pakkuda ettevõttele hästi koordineeritud ja pädevat personali;

töötajate diagnostika vastavalt nende arenguvajadustele;

töötajate motiveerimine enesearenguks;

täpne hinnang ametialased omadused juhid ja muud spetsialistid;

ettevõtte juhtimisfunktsiooni optimeerimine;

personalireservi moodustamine;

töötajateks, kes suudavad saada juhtideks, ja nende jaoks edasise edendamise ja arendamise programmi selgitamine.

Hindamiskeskuse kui personali hindamise meetodi põhimõtted

Hindamiskeskusel kui personali hindamise viisil on oma reeglid ja põhimõtted. Selle meetodi abil pädeva analüüsi jaoks on kõigepealt vaja võimalikult palju kõrvaldada tegurid, mis võivad testi tulemusi mõjutada. Selleks peaksite minimeerima töötajate võime käituda viisil, mis eksperdile meeldib.

Kõik harjutused ja testid peavad sisaldama selgeid juhiseid koos ettenähtud käitumisreeglite ja protseduuridega. Hindamiskeskuse meetodil hindamise läbiviimisel on võimatu peatada õppeaineid ülesande täitmise protsessis ja muuta see millekski muuks. Kõigile hinnatavatele töötajatele tuleks anda samad tingimused ja võrdsed võimalused oma oskuste ja võimete demonstreerimiseks.

Loe ka teemakohaseid materjale:

Hindamiskeskus

Enne personali hindamise läbiviimist hindamiskeskuse meetodil on vaja koostada igale ametikohale edukas profiil. Selleks määravad eksperdid koos juhtkonnaga kindlaks, millised pädevused, st võime erialaseid probleeme lahendada, peaksid töötajal olema.

Näiteks keskastmejuhi ametikohal on juhtivad pädevused järgmised:

oskus otsuseid langetada;

positiivne mõju personalile;

enesekorraldus.

Igal ametikohal on terve hulk pädevusi, mis töötajal peavad olema, et selles kohas edukalt töötada. Hindamise iga pädevus on üksikasjaliku kirjeldusega skaala. Hindamiskeskuse meetod võimaldab selgitada, millises arenguetapis kumbki antud võimekus aines on.

Tavaliselt võtab hindamiskeskus mitu päeva. Terviklikuma ja usaldusväärsema teabe saamiseks on soovitav jagada hindamine mitmeks etapiks.

Hindamiskeskuse protsessis kasutatakse mitut tehnikat:

• ärimäng;
• testimine;
• intervjuu.

Ärimäng on simuleeritud olukord, mis on AC-meetodi aluseks. Mängu mängitakse spetsiaalselt väljaõppinud vaatlejate ees. Siinsed analüüsitingimused võivad olla näiteks läbirääkimised, töö klientide ligimeelitamiseks jne.

Juhtumijärgne intervjuu ja testimine aitab hindajaid siduda ühtseks tervikuks ning lõpptulemus on võimalikult täpne.

Hindamine hindamiskeskuse meetodil

Hindamiskeskuse ajal hindavad eksperdid katsealuste näilist käitumist: kuidas töötaja konkreetses olukorras tööl käitub ja kui tõhus on tema tegevus.

Sel juhul peaks ekspertide hinnang olema:

1. sõltumatu;
2. keeruline;
3. ühemõtteline ja arusaadav.

Iga positsiooni jaoks on ette nähtud nn edukuse profiil, millel on oma skaala, enamasti analüüsimiseks kasutatakse 5-pallist skaalat. Kõige sagedamini kasutatavad kriteeriumid on:

• emotsionaalsus;
• intellektuaalsus;
• enesehinnang;
• kommunikatiivsus;
• juhtimisoskus.

5-pallisel skaalal on näitajad järgmised:

skoor - absoluutne saamatus – töötaja on vastutustundetu, ei tunne soovi areneda ja muutuda;

skoor - ajutine ebakompetentsus – vajalikku võimekust saab arendada;

skoor - spetsialist on tavapärastes tööolukordades usaldusväärne;

skoor - kõrge pädevus – töötaja näitab edukat tööd mittestandardsetel juhtudel;

punkte - näita juhti – töötaja ilmutab vääramatu jõu korral rahu, suudab edukalt lahendada keerukaid probleeme, juhtida kriisiolukordades suurt hulka alluvaid.

Analüüsi tulemused esitatakse aruandena iga testitud töötaja kohta. Aruanne kajastab vaatlejate integreeritud hinnanguid pädevustele koos kommentaaride ja demonstreeritud võimekuse kirjeldusega. Siit saate anda ka soovitusi töötaja arendamiseks. Hindamiskeskuse hindamisprogrammi tulemuste põhjal saab väljavaateid kindlaks määrata karjääri kasv ettevõtte töötajad.

Hindamiskeskuse hindamistulemuste analüüs

Pärast kõigi personali hindamise tulemuste saamist algab nende analüüsi etapp. Sel juhul võrreldakse erinevate protseduuride andmeid ja võetakse need kokku ühtne süsteem.

Kõigepealt töödeldakse testi tulemusi ja nende põhjal koostatakse teatud pädevuste arengu profiil. Rollimängude tulemusi arutavad eksperdid, kes lepivad kokku vaadeldud tulemustes ja jõuavad üldhinnanguni.

Testitulemusi võrreldakse ekspertide tähelepanekute hindamisega, kõik see koondatakse üheks näitajaks, mis sisaldab iga kompetentsi väljendustaset, selle avaldumise iseärasusi konkreetsetes tingimustes, piirangutes ja antud keerukuses.

Lõpuks analüüsitakse kogu testi vältel töötaja töö dünaamikat. Tulemuste põhjal püstitab juhtkond koos ekspertidega hüpoteese spetsialisti õppimisvõime, tema stressitaluvuse ja võime kohta uutes tingimustes tõhusalt töötada.

Hindamiskeskuse tulemuste kohta aruande koostamine

Kõigi hinnangu andmete koondamine vahelduvvoolu meetodil lõpeb ühe aruande koostamisega. Ettevõte võib valida mis tahes vormis aruandluse, kuid kõige sagedamini kasutatakse järgmisi valikuid:

Iga pädevuse töötajate nimekirja järjestamine keskmise auastme tuletamisega.

Oskuste ja ametialaste omaduste tõsiduse hindamine punktisüsteemis koos soovitustega arendamiseks ja koolitamiseks.

Hindamise tulemusi, mis näitavad konkreetseid lünki ja soovitusi oskuste parandamiseks, tuleks töötajatele jagada. See suurendab spetsialistide motivatsiooni enesearendamiseks.

Kokkuvõtteks tasub rõhutada, et hindamiskeskus pakub täna kõige rohkem tõhus meetod ettevõtte personalipotentsiaali hindamine. Selle meetodi tulemused võimaldavad mitte ainult tuvastada edukat juhti ja kõrgetasemelist spetsialisti, vaid annavad aimu ka ettevõtte personalipoliitika väljatöötamise suunast.

Hindamiskeskus või hindamiskeskus (Hindamiskeskus, Hindamiskeskus) on meetodite kogum personali igakülgse hindamise jaoks konkreetsete kliendiülesannete jaoks, tuginedes kindlatele kriteeriumidele (pädevustele). Hindamiskeskus on loodud eelkõige töötaja potentsiaali väljaselgitamiseks.

Hindamiskeskus võimaldab 87% täpsusega lahendada järgmisi ülesandeid:

1. Parim kandidaat vabale kohale
2. Töötaja / kandidaadi potentsiaali väljaselgitamine
3. Personali reservi moodustamine
4. Programmeerimine individuaalne areng ja ettevõtete koolitusprogrammid

Pädevused Kas vaadeldud töökäitumise keeles on kirjeldatud teadmiste, oskuste, isikuomaduste ja motiivide kogumit.
On olemas professionaalsed, juhtimisalased ning korporatiivsed ja isiklikud pädevused.

Erialane pädevus Kas käitumisnäitajates on kirjeldatud töötaja ametialase käitumise nõudeid. Professionaalne käitumine areneb, kui nende pädevuste algtase pole madalam kui vastuvõetav.

Juhtimiskompetentsid - need on käitumisnäitajates kirjeldatud nõuded ettevõtte juhtidele. Need arenevad, kui nende pädevuste algtase ei ole madalam kui vastuvõetav.

Ettevõtte pädevused Kas ettevõtte väärtused kõigi töötajate jaoks on kirjeldatud jälgitava käitumise keeles. Välja töötatud nõuete süsteemi ja nende nõuete täitmise regulaarse hindamise abil.

Isiklikud pädevused - need on inimese isiksuse individuaalsed tunnused, mis avalduvad käitumises. Enamasti ei arendata neid ettevõtte äritegevuse raames (neid kasutatakse tavaliselt töölevõtmisel, samuti talentide haldamise programmide kujundamiseks).

Kompetentsimudel Kas käitumisnäitajate kirjeldus manifestatsioonitasemete kaupa vastavalt ettevõtte aktsepteeritud skaalale.

Pädevussüsteem - need on mitmed kompetentside mudelid, mis on ühendatud ettevõtte töötajate ühtseks nõuete süsteemiks. Pädevussüsteem ei tohiks kokku sisaldada rohkem kui 9 pädevust.

Millised mudelid tuleb teie ettevõttes välja töötada, sõltub ettevõtte elutsüklist ja mis kõige tähtsam hinnangu eesmärkidest.

Allpool on toodud ühe kompetentsi kirjelduse näide:

Juhtimine on võime panna inimesi tahtma teid jälgida

1. Võtab vastutuse meeskonna tulemuse eest
2. Määrab reeglid ja korraldab rühma tööd
3. Kasutab ülesannete seadmisel ja volituste delegeerimisel teavet töötajate individuaalsete omaduste kohta
4. Pöörab tähelepanu ja aega töötajate arengule

Hindamiskeskuse väljatöötamise ja rakendamise etapid

1. Kompetentsimudeli väljatöötamine

Selle tehnoloogia abil hindamise läbiviimiseks on vaja kõigepealt valida kompetentsid ja töötada välja kompetentsimudel.

Olenevalt eesmärkidest hinnangutes kasutatakse erinevaid mudeleid. Kui tahame hinnata töötaja juhtimispotentsiaali, siis peame üles ehitama juhtimiskompetentside mudeli. Kui peame hindama tavalise töötaja sobivust ametikohal ja töötama välja soovitused professionaalseks arenguks, siis peame välja töötama kutsemudeli. Kui peate lahendama kaks probleemi korraga, siis peate välja töötama süsteemi, mis koosneb professionaalsetest ja juhtimispädevustest.

Ettevõtte mudel Seda kasutatakse juhul, kui ettevõte kujundab ennetava personalipoliitika, läheneb süstemaatiliselt ettevõtte töötajate hindamisele, arendamisele ja karjääri edendamisele. Sellisel juhul on kõigi ettevõtte töötajate jaoks ühine pädevuste kogum ja nende pädevuste nõuete tase sõltub organisatsioonistruktuuri hierarhiaastmest.

Pädevusi saab valida „pädevuste raamatukogust” või siseekspertidega fookusgrupist.

Esmalt valitud suur hulk kasulikud kompetentsid, siis paaristatud võrdluste meetodil jätavad need mitmed, mis on eesmärkide saavutamiseks kõige olulisemad (professionaalsed, juhtimis- või korporatiivsed, suunatud ettevõtte missiooni elluviimisele).

Näide juhtimiskompetentsimudelist:

1. Juhtimine
2. Koostöö
3. Motivatsioon saavutamiseks
4. Oskus areneda
5. Otsuste langetamine

Kompetentsimudel on kompetentside kirjeldus manifestatsioonitasemete kaupa vastavalt valitud skaalale.

Kaalud kirjeldavad 4 kuni 9 taset.

Allpool on näide 5-astmelisest skaalast:

0 - oskamatuse tase, kirjeldab vastuvõetamatut käitumist.
1 - piiratud pädevuse tase, kirjeldab käitumist, mille korral töötaja saab olla efektiivne ainult malli raames.
2 - põhitase, kirjeldab soovitud käitumist pädevuse piires standardolukordades.
3 - oskuste tase, kirjeldab töötaja käitumist ebastandardsetes suurenenud keerukusega olukordades, nõuded mentoritele.
4 - strateegiline tasand, kirjeldab käitumist pikaajalises perspektiivis, tegevusi kogu ettevõtte huvides.

Näide kompetentside kirjeldamisest manifestatsioonitasemete kaupa vastavalt valitud skaalale käitumisnäitajate keeles

Iga äriüksus, kes kasutab tööjõudu töötajad, seisab varem või hiljem vajadus hinnata oma alluvaid, et analüüsida nende erialase ettevalmistuse taset ja teha kindlaks karjääri kasvuks vajalik potentsiaal. Sellel hindamisel on palju viise ja tehnikaid, kuid üks tõhusamaid on kompleksse hindamise meetod või hindamiskeskus.

Miks peate läbi viima personali hindamise

Töötajate hindamine on nende koordineerimise ja kontrollimise tõhusa süsteemi väljatöötamise ja juurutamise alus. See võimaldab juhil produktiivsemalt rakendada järgmisi personaliprotseduure:

• personaliüksuste valik;
• sisemised ülekanded;
• reservi valimine ettevõtte arenguks;
• kontrollimine;
• täiendkoolitus, töötajate ümberõpe;
• alluvate motivatsioon;
• cOT optimeerimine;
• personaliüksuste koolitusprogrammide ettevalmistamine.

Tema abiga tuvastatakse ja kontrollitakse järgmist:

• töötajate funktsionaalsuse ja selle tõhususe rakendamine;
• töötaja isiklikud ja käitumuslikud omadused, tema tugevad ja nõrgad küljed, kõigile optimaalsed töövaldkonnad, mille analüüs suurendab töö efektiivsust;
• alluvate pädevus, vastavus täidetavale ametikohale või valmisolek uut tööd teha;
• isiklike saavutuste võrreldavus standardsete saavutustega;
• alluvate karjäärivõimalused, vajalik koolitusprogramm;
• muudatused, mis on juhtunud alluvatele (nii heas kui halvas).

Hindamise tulemused võimaldavad meil rääkida teatud töötajate rahulolust, rahulolematusest ja tööstandardite märkimisväärsest ületamisest, mis võimaldab langetada nende suhtes juhtimisalaseid otsuseid (tõsta, vallandada, töötada oma oskuste parandamiseks või parandada teadmiste kvaliteeti, moodustada vääriline talentide kogum).

Sõltuvalt efektiivsusest on personaliuuringute meetodid korraldatud järgmiselt:

1. hindamine hindamiskeskuse (või hindamiskeskuse, nagu seda ka nimetatakse) kaudu;
2. struktureeritud intervjuu;
3. professionaalne testimine;
4. oskuste testimine;
5. isiksuse testimine;
6. struktureerimata intervjuu;
7. soovitused.

Kõige tõhusam ja terviklikum meetod on esimene.

Hindamise hindamise olemus, selle normatiivne regulatsioon

Hindamiskeskus (edaspidi AK) on hindamistehnika, mis põhineb kvalifitseeritud hindajate (hindajate) vaatlusel hinnatavate katsealuste käitumisel simuleeritud tööolukordades või mitmesuguste ülesannete täitmisel, mille sisu tuleneb konkreetsel ametikohal töötamise probleemidest. Eksperdid registreerivad selle, arutavad ja hindavad seda, et teha kindlaks töötaja ametialane sobivus.

Kuigi AC on standardimise olemasolu tõttu testimisele lähedal, peitub erinevus protseduuride rakendamise standardites ja hindamissüsteemi elementides (kriteeriumid, skaalad).

Algselt kasutati seda meetodit eelmise sajandi 30ndatel aastatel Saksa ja Suurbritannia armee täiendamiseks personaliga. Seejärel hinnati sõjaväe tegevust kunstlikult loodud olukordades, et analüüsida nende oskusi ja valmisolekut.

Ärikeskkonnas on tehnikat aktiivselt kasutatud alates 1956. aastast. Sel ajal suurim telekommunikatsioon ameerika korporatsioon AT&T on spetsiaalselt selle rakendamiseks püstitanud hoone, mida nimetatakse hindamiskeskuseks. Varsti hakati seda hindamismeetodit nimetama.

Jaotus aastal Venemaa Föderatsioon ta sai selle 90ndatel vanade meetodite tõhususe puudumise tõttu.

Selle rakendamise algoritm on rangelt reguleeritud. Seega on riiklikud standardid saadaval järgmistes osariikides:

• Venemaa;
• Saksamaa;
• Ühendkuningriik;
• Indoneesia.

Mis puutub Vene Föderatsiooni standardisse, siis see töötati välja ja võeti vastu 2013. aastal, mille algatas Rahvuslik Konföderatsioon "Development inimkapitali»Välisekspertide toel.

Personali hindamiskeskuse populaarsuse põhjused, kehtivuse tase

Nõudlus meetodi järele on tingitud järgmistest teguritest:

1. Nõuetekohase käitumisega ja praktilise rakendamise Saadud tulemused võivad märkimisväärselt suurendada majandusüksuse konkurentsivõimet personaliturul, mis on oluline, kuna inimressursse peetakse tänapäeval õigusega kõige väärtuslikumaks.
2. See võimaldab meelitada kõrgelt kvalifitseeritud spetsialiste, luues ettevõttes tingimused, mis neid huvitaksid.
3. Selle rakendamise käigus on võimalik kujundada töötajate vajalik suhtumine töötavasse ettevõttesse.
4. Meetodi personal ja selle arvutiseerimine. Selle valdkonna eksperdid läbivad koolituse, täiendavad pidevalt oma oskusi ja teadmisi, mis võimaldab neil oma tööd tõhusamalt teha kui tavalised töötajad ja tehnoloogiline varustus on terviklikuma ja põhjalikuma diagnostika läbiviimise võti.
5. Kulud on suhteliselt väikesed, eriti suurte äriüksuste jaoks, ja need hõlmavad ekspertide, väliskonsultantide tasusid, lähetuste süsteemi väljatöötamist ja rakendamist.
6. Kõrge jõudlus ja kehtivus, see tähendab usaldusväärsuse aste (70-90%).

Hindamiskeskuse tõhusus saavutatakse järgmiselt:

1. Hindamise märkimisväärne kestus (mitu tundi nädalani, sõltuvalt hinnatud pädevuste arvust ja personali hindamise eesmärkidest). Näiteks tippjuhtide sobivuse analüüsimisel hinnatakse üle 10 juhi kompetentsuse, misjärel hinnetes lepitakse kokku (üldised määravad vaatlejad mitte aritmeetilise keskmise kujul, vaid sõltuvalt uuritavate käitumisnüansside arutelu efektiivsusest).
2. Selle maht ja täpsus. Erinevalt teistest hindamistehnikast, mille tulemused on indeksid ja suhtelised andmed, võimaldab see meetod saada usaldusväärse ja tervikliku pildi.
3. Hindamise mitteametlikkus.
4. Minimaalne subjektiivsus mitme vaatleja kaasamise tõttu, eriti kui subjekt pöördub pigem kolmanda osapoole kui isikliku hindaja teenuste poole.
5. Tulemuste vähene tõlgendamine, nii head kui halvad, kuna need on potentsiaali näitajad.

Empiiriliselt on tõestatud, et meetod on efektiivne mitte ainult uute töötajate töölevõtmisel, vaid ka juba tööle võetud isikute auditeerimisel või sertifitseerimisel, samuti muude töötajate vastuvõtmisel. juhtimisotsused... See on tingitud selle tüpoloogiast.

Meetodi tüpoloogia

On tavaks eristada järgmisi vahelduvvoolu tüüpe:

• traditsiooniline - hinnatakse töötajate pädevust;
• strateegiline - tegevusstrateegia väljatöötamine ja majandusüksuse tööalase orientatsiooni arendamine;
• meeskonna loomine - hinnang juhtide ja spetsialistide meeskonna sidususele ja efektiivsusele;
• arendamine - suunatud alluvate arengutingimuste kujundamisele;
• isiklik - juhi igakülgne hinnang.

Hindamiskeskuse eelised ja puudused

Sellel hindamismeetodil, nagu igal teiselgi, on mitte ainult mitmeid eeliseid, vaid ka mõned puudused.

Plusside hulka kuuluvad:

• alluvate selge arusaamine tööandja strateegiast;
• personali hindamise objektiivsus, terviklikkus ja sügavus;
• töötajate kindlakstegemine, kes on valmis arenema ja kelle koolituseks on soovitatav eraldada vahendeid, see tähendab töötajate kulutuste pädev planeerimine;
• õppeaine hõlpsasti tajutav programm, usaldus selle vastu, tulemuste selgus, juurdepääsetavus tagasisidemida saab kasutada enesetäiendamiseks;

Puudused (peamiselt ettevõtete jaoks, kes pole huvitatud oma inimressursside arendamisest) on järgmised:

• suurem hind võrreldes testimise või intervjueerimisega;
• hindamise läbiviimine tööajal.

Praktikas on ebaefektiivsete intervjuude või testide läbiviimise varjatud kulud palju suuremad kui tehnika maksumus.

Selle personali hindamise meetodi põhimõtted ja reeglid

Selle tõhususe kinnitamiseks tuleks personali hindamiskeskuse metoodika läbi viia:

• keeruline;
• sõltumatult ja erapooletult;
• kindlasti.

Kõigile õppeainetele võimaldatakse oskuste demonstreerimiseks võrdsed tingimused, samas registreeritakse ainult nähtav käitumine, analüüsimata selle põhjuseid.

Lisaks on vaja kõrvaldada hindamise tulemusi mõjutavad tegurid, minimeerida katsealuste võime vaatlejatega kohaneda ja konkreetselt ennast ebatüüpiliselt näidata.

Kõigil ülesannetel peaksid olema juhised toimingute ja käitumise korra kohta, mis välistab erinevad tõlgendused.

Keelatud on hindamise lõpetamine ülesande täitmise ajal, et neile midagi muud delegeerida.

Kellel on õigus hinnata

Hindamist saab läbi viia:

1. üks universaalne spetsialist (sisemine või kutsutud);
2. ekspertide meeskond.

Näiteks on sisekonsultantidel sageli suured ettevõttedvahendite olemasolu hindajate ülalpidamiseks. Väliseksperdi kutsuvad juhid, kelle finantsvõimalused pole nii suured, kuid on vaja saada usaldusväärseid tulemusi.

Teisel juhul hõlmab hindamine järgmist:

1. Asjatundlik vaatleja - omab oskusi kirjeldada käitumisreaktsioone ja korraldada tagasisidet. Ta läbis erikoolituse ja pidi osalema mitmetel praktilistel koolitustel. Tegeleb uuritavate käitumise hindamisega, fikseerib ja klassifitseerib selle. Omab teadmisi hindamismetoodikast ja harjutuste sisust, tunneb majandusüksuse tunnuseid ja hindamiskeskuse vahetuid ülesandeid.
2. Juhtiv- kontrollib hindamiskeskuse sisu, juhib hinnatava tegevust, annab juhiseid, jälgib koostööd, korraldab ekspertide tööd. Sageli on tal kogemusi vaatlejana.
3. Administraator - vastutab tehnilised probleemid hindamise, valmistab ette ja väljastab kõik selle rakendamiseks vajaliku.
4. Rollis osaleja - on õppeaine partner koostööd nõudvates ülesannetes. See võib olla kas vaatleja või spetsiaalselt koolitatud inimene.
5. Programmi kujundaja - töötab välja ja vastutab üldise kontseptsiooni eest, valib konkreetsed harjutused sõltuvalt eesmärkidest ja olemasolevatest taotlustest, kirjeldab hindamisalgoritmi.
6. Harjutuste kirjutaja - allub eelmisele spetsialistile, vastutab konkreetsete harjutuste väljatöötamise eest. Kõige sagedamini on tal oskused juhtimises või psühholoogias.

Hindamisetapid

Personali hindamise läbiviimine hõlmab teatud etappe:

1. etapp. Ettevalmistav

Selles etapis toimub ekspertide ja haldusorgani arutelu ja otsus:

• hindamise eesmärgid;
• tema protseduurid;
• selle kriteeriumid.

Seega sõltub seatud eesmärkidest teatud hindamiskriteeriumide olulisus, hindamiskeskuse meetodite valik, eksperdirühma koosseis ja otseselt lõpptulemus.

Pärast seda viiakse läbi ametlik ettevalmistus: määratakse hindamise aeg, kriteeriumid, teavitatakse meeskonda ja antakse välja sisemisi korraldusi.

Siinkohal on oluline määratleda selgelt kogu protseduuri kui terviku ja iga selle etapi aeg koos kaasatud ressursside ja vajaliku töö mahuga. Niisiis, kuluv aeg varieerub sõltuvalt:

• katsealuste arv (ideaalis mitte rohkem kui 10 inimest);
• hindamise sügavus;
• ekspertrühma koosseis ja valmisolek, vajadus kaasata teisi spetsialiste;
• mittestandardsed kriteeriumid, vajadus töötada välja põhimõtteliselt uus tööriistakomplekt.

Paralleelselt sellega määratakse kindlaks kompetentsid. Sellel on kaks lähenemist:

1. klient pakub kompetentside komplekti, mille jaoks personali tuleks hinnata;
2. spetsialistid tuvastavad ja kirjeldavad neid iseseisvalt, tuginedes positsiooni analüüsile.

Kompetentsus tähendab käitumisomaduste kogumit, mida alluval on vaja tema efektiivseks täitmiseks funktsionaalsed kohustused... See tähendab, et HR-i seisukohalt on see teatud omaduste kogum (või välispraktikas tulemuslikkus). See on vajalik ka edukas töö, samuti õppeprotsessis omandatud teadmised ja oskused, kuna see võimaldab teooriat praktikas rakendada.

Pädevuste näited on juhiomadused, oskus töötada meeskonnas, otsuseid langetada ja vastutada, kliendikesksus ja suhtlemisoskus.

Hindamiskeskuse tuginevate pädevuste määratlus võib tavapärasest tähendusest erineda. Näiteks tähendab kompetents “meeskonnatöö oskus” töötaja kohanemisvõimet meeskonnas töötamiseks. Need, kes seda omadust ei oma, võivad kolleegide ja juhtkonna hinnangul olla oma töös üsna “pädevad”, kuid samas ei ole nad hindamise seisukohalt erialaselt sobivad.

Tavaprotseduur sisaldab õppeainete hindamist 5–10 pädevuse kohta, mis esitatakse skaalana koos kirjeldusega, et mõista iga võimekuse arengutaset.

Pärast seda valitakse hindamismeetodid, mis võimaldavad alluvat usaldusväärselt ja täpselt iseloomustada vastavalt teatud kriteeriumidele.

Hindamismeetodite komplekti peamine nõue on nende optimaalne kombinatsioon, mis annab järelduse sõnastamiseks piisava teabe hulga. Puudutab peamine ülesanne koosneb protseduuride valikust, mis võimaldab hinnata mitut kriteeriumi samaaegselt erinevate nurkade alt ja erineval viisil.

Pärast seda väljastatakse ettevõttes ettevõttesisesed korraldused ja töötajaid teavitatakse hindamisest.

Isikuandmete töötlemiseks on vaja saada töötajatelt kirjalik nõusolek.

2. etapp. Hindamiskeskuse otsene juhtimine

Katsealuste katse käigus jälgivad eksperdid neid, koguvad teavet igaühe kohta ja mõõdavad nende käitumisilminguid. Kompetentside osas võib iga tegevuse liigitada positiivseks või negatiivseks. Pärast seda võrreldakse neid, hoolikalt töödeldakse ja kuvatakse kogu kvaliteedi lõplik hinne.

Selles etapis rakendatud tehnikate (protseduuride) koostis:

• ärimäng - ärisituatsiooni modelleerimine (läbirääkimised, töö klientide ligimeelitamiseks, projekti juhendamine) vastavalt vaatleja juhendamisel eelnevalt koostatud stsenaariumile, mis on meetodi aluseks. Osalejad peavad välja töötama isikliku või kollektiivse grupi lahenduse, leidma väljapääsu, näitama loovust, saavutama määratud ülesande lühiajaline... Arutelu jälgib eksperdirühm, eriti moderaator ja vaatleja. Viimane moodustab arvamuse töötajate kompetentsitaseme, mõtlemise ja organisatsiooniliste võimete kohta ning hindab ka nende tegevust järgmise skeemi järgi: vaatlus - kirjeldus - klassifitseerimine - hindamine. Juht peab tagama viimase sõltumatuse, lõpetama vaatlejate vahelised arutelud katsealuste ülesannete käigus. Venemaal läbi viidud NK RFC uuring näitas, et kodumaiste vastajate seas on kõige populaarsemad analüütilised juhtumid (88,5%) ja rollimängud (86,7%). Juhtumite modelleerimise järgne test ja intervjuud võimaldavad teil ühendada hinnangud üheks tervikuks ja muuta saadud tulemus eriti täpseks;

Mängud toimuvad kõige paremini hindamiskeskuse keskel, et osalejad kohaneksid ja ei tunnetaks välistingimuste mõju.

• psühholoogilise, professionaalse ja üldise orientatsiooni testid - võimaldavad teil koguda teavet nende omaduste kohta, mis mõjutavad organisatsiooni alluva käitumist ja määravad tema produktiivsuse personaliüksusena;

Küsimuste mitmetähenduslik tõlgendamine tuleks välistada. Need peaksid olema konkreetsed ja pakkuma ainsa õige vastuse mitmest võimalusest, mis aitab tulemusi paremini korraldada ja vigu vältida.

• intervjuu eksperdiga - mille eesmärk on reeglina faktiliste andmete kogumine töötaja kohta. Vestluse käigus selgitab spetsialist välja töötaja ülesanded ja huvid, tema ootused, pannid ettevõttes tulevase töö osas ja tegevuste algoritm eesmärkide saavutamiseks.

• pakutavate näidete isiklik analüüs - pakkumine subjektile konkreetses ärisituatsioonis käitumismudeli valimiseks;
• osaleja eneseesitlus spetsialistide meeskonnale;
• elulooline küsimustik;
• töösaavutuste kirjeldus;
• ekspertide vaatlused, mille põhjal need iga hindatava kohta moodustatakse;
• Ümberhindlus (360 ⁰) - osaleja hinnang kolleegide poolt, kes osalevad koos temaga tööhetkede lahendamisel. Selle rakendamiseks koostatakse spetsiaalsed küsimustikud koos tunnuste loendiga.

Esimesed neli protseduuri on põhilised. Üldiselt võivad tehnikad igal üksikjuhul erineda sõltuvalt kliendi seatud eesmärgist, hinnangulistest parameetritest ja sellest, mida nende abiga uuritakse. Valiku määravad suuresti kliendi rahalised vahendid ja see tehakse ettevalmistavas etapis.

Ärimängude näited:

1. Majandusüksuse juht motiveeris alluvaid preemiate maksmisega ja märkis selle kuupäeva. Kuid selle ilmnemise ajal oli tema käsutuses olevate vahendite summa oodatust väiksem. Ülesanne: alluvate hulgast on vaja valida need, kellel on õigus preemiale ja kellest tuleks keelduda. Viimast tuleks selgitada otsus... Ettevõtte, kus mäng toimus, subjektide vastused keetsid järgmist: öelda boonuseta jäänud inimestele, et nad ei teeninud seda või et võrdse tasu eest on kõik võimalik, kuid kõrgem juhtkond andis teistsuguse korralduse.
2. Katsealused seisavad silmitsi teatud optimaalse jaotuse ülesandega sularaha võttes arvesse asjaolu, et igal üksusel on prioriteetsed kulutused. Arutelule eraldatakse 60 minutit, mille jooksul osalejad peaksid jõudma tsiviliseeritud viisil ühisele arvamusele, näidates juhiomadusi, visadust, meele paindlikkust, strateegilist mõtlemist, võimet veenda ja edastada oma mõtteid, samuti saada tagasisidet.
3. Hindamises osalejatele antakse ülesanne rääkida “probleemse” kliendi või alluvaga. Sellisel juhul hinnatakse võimet distantseeruda ilma arrogantsuse või tundmatuseta, võimet kuulata ja vestluspartnerile mõistlikult oma seisukohta edastada.

Testi tüpoloogia:

1. Indiviid - kasutatakse psühhofüsioloogiliste omaduste ja isiksuseomaduste hindamiseks. Mugav, sest neid saab korraldada samaaegselt suure hulga osalejatega. Neil on standardsed hindamisskaalad ja võtmed, mis hõlbustab tulemuse määramist. Selle meetodiga töötaval spetsialistil peavad olema oskused tulemuste tõlgendamiseks.
2. Psühholoogilisi (psühhodiagnostilisi) teste kasutatakse teabe saamiseks inimese käitumist mõjutavate omaduste kohta. Nende kasutamine võimaldab teil võrrelda erinevate kandidaatide tulemusi omavahel ja rühmaga.

3. etapp. Kokkuvõte ja tagasiside

Pikim etapp. Pärast eelmise etapi lõppu annavad mängu või muud protseduuri jälgivad eksperdid osalejatele hinded kõigi vajalike pädevuste kohta, moodustades seeläbi oma portreed, kus nende võimete arengutase on selgelt nähtav. Sellisel juhul tuleb palli sättimist põhjendada.

Tulemused võetakse kokku rühma kõigi ekspertide üldises arutelus ja need dokumenteeritakse aruandena, et anda hinnang iga hinnatud kohta. See näitab alluva tugevaid ja nõrku külgi, tema võimete taset ja muid omadusi, samuti annab soovitusi isiklikuks arenguks ja määrab karjäärivõimalused. See tähendab, et lisaks kvantitatiivsetele hinnangutele sisaldab see ka kvalitatiivseid hinnanguid.

Tulemuste võimalikult tõhusaks kasutamiseks on soovitav lisada aruanne, kui see antakse üle juhatusele või isikutele, kes vastutavad personaliotsuste langetamise eest.

Ettekande ajal on oluline arvestada mitme punktiga:

• pärast aruande põhjalikku lugemist saab juht esitada huvipakkuvaid küsimusi, mida saab paremini selgitada viivitamatult, esitades nende kohta lisateavet või määrates ülesanded üksikute kriteeriumide täiendavaks analüüsiks;
• vestluse käigus võidakse teha otsuseid, mis pole seotud hindamiskeskuse algselt määratletud eesmärgiga.

Pärast seda või paralleelselt ettekandega toimuvad töötajatega personaalsed vestlused, et anda tagasisidet, näidata puudusi ja koostada isiklikke soovitusi enesearendamiseks. See suurendab nende motivatsiooni ja huvi tootlikkuse suurendamise vastu.

Mida hinnatakse kogu AC-s

Ehkki iga ametikoht eeldab oma pädevust,enamasti hinnatakse järgmisi kriteeriume viie palli skaalal:

• intellektuaalne;
• emotsionaalne;
• suhtlemine;
• enesehinnang;
• juhtimisoskus.

Skaala kahanevad näitajad on järgmised:

• Täielik ebakompetentsus - alluv pole oma töö suhtes mitte ainult hooletu, vaid ei soovi ka muutuda ega areneda;
• Lühiajaline ebakompetentsus - pädevust saab arendada;
• Keskmine hinnang - töötaja on võimeline tavaolukorras tavapärast tööd tegema;
• Kõrge kompetents - alluv suudab tõhusalt töötada ka mittestandardsetes olukordades;
• Juhi kompetents - osaleja käitus ka ettenägematutes olukordades rahulikult ja kooskõlastas samal ajal alluvate tööd.

Seega on hindamiskeskus kõige tõhusam viis personali hindamiseks. See on mitmekülgne ja seda saab kasutada nii suurtes tööstusrajatistes, kus töötab üle tuhande inimese, kui ka väikestes ettevõtetes, kus on kuni paarikümmet töötajat. Lisaks alluvate kompetentsuse taseme hindamisele võimaldab see kindlaks teha nende ametialast sobivust ja tuvastada võimalikud juhid reservi moodustamiseks. Samal ajal õpib iga AC-s osaleja tagasiside kaudu oma tugevusi ja nõrgad kohadning saab ka nõu potentsiaalsete kasvupiirkondade tuvastamiseks.