O'sish strategiyasi birinchi marta Ansoff tomonidan batafsil ishlab chiqilgan. U, shuningdek, kompaniya o'sishining modelini qurdi. U besh bosqichdan iborat:

1.Rejalashtirish bosqichi. 2. Dastlabki bosqich.

3 kirib borish bosqichlari.

4. Tezlashtirilgan o'sish.

5. O'tish davri.

Dastlabki strategiya. Dastlabki strategiyaning maqsadi korxonaning optimal samaradorlikka erishishini ta'minlash uchun mo''tadil o'sishdir. Rahbariyat rivojlanish sur'atlarini tezlashtirish, bozorda kuchli hujumkor mavqeni yanada mustahkamlash uchun to'siqlarni aniqlash va bartaraf etishni ta'minlashda hushyor. Yuqorida aytib o'tilganidek, rahbariyat birinchi bosqichda ishlab chiqarishda qiyinchiliklar, ma'muriy ishqalanish, keskinlik bo'lishi mumkinligiga tayyor bo'lishi kerak. moliyaviy holat, yuqori xarajatlar va rentabellikning yo'qligi bilan bog'liq. Biroq, dastlabki strategiyaning maqsadlaridan biri bu bosqichni tezlashtirish va keyingi strategiyaga o'tishdir.

Penetratsiya strategiyasi. Ushbu strategiya korxonaning sa'y-harakatlarini bozorga chuqurroq kirib borishga va sotishning o'sish sur'atlarini oshirishga qaratilgan qo'shimcha harakatlarga yo'naltiradi. Agar bu sotib olish va sotib olishni talab qilsa, ular ushbu strategiya doirasida amalga oshiriladi. Uzoq muddatli dasturlarda korxona faoliyatining barcha yo‘nalishlari bo‘yicha chora-tadbirlarni kuchaytirish va rivojlantirish, xususan, moliyaviy ahvolni mustahkamlash, asosiy fondlarni modernizatsiya qilish va ilmiy-tadqiqot ishlariga e’tibor qaratish nazarda tutilgan. Ushbu maqsadlarga erishib, kerakli ichki o'zgarishlarni amalga oshirgandan so'ng, korxona keyingi strategiyaga o'tishi mumkin.

Tezlashtirilgan o'sish strategiyasi. Ushbu strategiyaning maqsadi ichki va tashqi imkoniyatlardan to'liq foydalanishdir. O'sish tsiklining ushbu bosqichi iloji boricha uzoqroq davom etishi kerak, chunki aynan shu bosqichda resurslar to'liq foydalaniladi, daromad o'sishi savdo o'sishidan oshib keta boshlaydi va bozor ulushi rejalashtirilganiga yaqinlashadi. Ammo jadal o'sish bosqichida korxona faoliyatida salbiy tendentsiyalar paydo bo'ladi va to'plana boshlaydi, shuning uchun ushbu strategiyaning maqsadlaridan biri ularni imkon qadar tezroq aniqlash va ularni hal qilishga harakat qilishdir. Agar yuzaga kelgan muammolarni hal qilishning iloji bo'lmasa, u holda ushbu strategiya doirasida korxona boshqaruvi boshlanadi. silliq o'tish keyingi strategiyani amalga oshirish uchun.

O'tish strategiyasi. Ushbu strategiyaning maqsadi jadal o'sish davridan keyin korxona faoliyatini yangi o'sish tsikliga imkon qadar tezroq kirish uchun qayta guruhlash va qayta qurish davrini ta'minlash, ya'ni uzoq muddatli turg'unlikning oldini olishdir. Strategiya tejash va yangi ishlab chiqarish quvvatlaridan voz kechishni nazarda tutadi. Korxonadagi ishlarning joriy holatini chuqur tahlil qilish xarajatlarni kamaytirish, mahsulot rentabelligini oshirish va boshqaruv tizimini qayta qurish maqsadida amalga oshiriladi.

Barqarorlik va omon qolish strategiyasi. Buzilgan iqtisodda biznes tsikllari va korxonalarni rivojlantirish davrlari sotuvlar va foyda pasayishni boshlaganda, ikkinchisini beqarorlikning og'riqli davrini boshdan kechirishi mumkin. Stabillashtirish strategiyasi. Barqarorlashtirish strategiyasi sotuvlar va daromadlarni ularning keyingi o'sishi bilan erta tenglashtirishga, ya'ni o'sishning keyingi bosqichiga o'tishga qaratilgan. Korxona pasayish tezligiga qarab uchta eng mumkin bo'lgan yondashuvlardan birini qo'llashi mumkin: tez tiklanish niyati bilan tejash; tez tiklanish uchun kamroq umid bilan uzoq davom etgan tanazzuldagi siljishlar; bozorda korxonaning muvozanatli holatiga erishish uchun uzoq muddatli dasturlar zarur bo'lganda barqarorlashtirish

Korporativ strategiyani ishlab chiqishga yondashuvlarning xilma-xilligi

Korporativ strategiya - murakkab tizim sifatida - uning asosiy quyi tizimlariga asoslangan bir nechta sezilarli darajada farq qiluvchi kontseptual tuzilmalarga ega bo'lishi mumkin. Yuqoridagi bandlarda loyiha-tahliliy va faoliyat-amaliy jihatdan bunday konstruksiyalarning 3 mantiqi nisbatan batafsil aks ettirilgan.

Birinchidan, Tashkilotning asosiy quyi tizimlarining barcha strategiyalaridan bitta asosiy strategiyani ajratib ko'rsatish (mahsulot-marketing) bo'lib, u orqali tashkilotning barcha boshqa shaxsiy strategiyalari, shuningdek, uning korporativ strategiyasi ustida ishlashning butun jarayoni amalga oshiriladi. asosan o'rnatiladi va sezilarli darajada aniqlanadi.

Korporativ strategiyani qurish uchun ushbu mantiq deb atash mumkin mantiq asosiy tushirish yetakchi kalit Strategiya-quyi tizim, uning asosida boshqa barcha strategiyalar-quyi tizimlar, shuningdek korporativ strategiya - yaxlit tizim sifatida keyingi hosilaviy qurilish.

Ikkinchidan, yoqilgan zamonaviy bosqich Korporativ strategiyaning eng samarali ishlanmalaridan biri bu samarali tizimni yaratishdir samarali strategiyalar tashkilotning individual korxonalari.

Shunday qilib, korporativ strategiyani shakllantirishning ikkinchi mantig'i individual korxonalar uchun strategiyalar tizimining mantig'i.

Uchinchidan, korporativ strategiya g'oyasi - bu tashkilot faoliyatining asosiy funktsional yo'nalishlari uchun strategiyalar to'plami.

Boshqacha qilib aytganda, korporativ strategiyaning uchinchi mantig'i funksional strategiyalar tizimini qurish mantig'idir.

Yuqoridagilar bilan bog'liq holda shuni ta'kidlash kerakki, korporativ strategiyani dastlabki parchalash (tahlil) va keyinchalik qayta birlashtirish (sintez) ning boshqa mantiqlari yoki tamoyillari mavjud.

Shunday qilib, yuqoridagilarga parallel ravishda, deb ataladi "resurs yondashuvi" korporativ strategiyaga.

Bundan tashqari, nafaqat mashhur, balki ko'plab mutaxassislarning fikriga ko'ra, birinchi navbatda korporativ strategiyani yaratishni taklif qiladigan kontseptsiya juda samarali va istiqbolli - asosida deb atalmish asosiy elementlarning strategiyalari « asosiy kompetentsiya» tashkilotlar.

Yana ikkita asosiy pozitsiyani ajratib ko'rsatish kerak.

1. Qo'shimcha nomlangan ikkita mantiq (yondashuvlar), shuningdek, boshqa barcha nomsizlar ham korporativ strategiyani qurish uchun ilgari taqdim etilgan uchta mantiqdan yomonroq va yaxshiroq emas.

2. Rossiyada, boshqa barcha tushunchalar bilan solishtirganda, funktsional yondashuv nisbatan mashhurroq.

Ushbu pozitsiyalarni hisobga olgan holda, korporativ strategiya va umuman strategik menejmentni ishlab chiqish bilan bog'liq holda, quyidagilarni ta'kidlash kerak:

1) yakuniy samaradorlik mezoniga ko'ra, haddan tashqari mutlaqlashtirilgan yoki an'anaviy funktsional yondashuv o'zining ichki muhim cheklovlariga ega;

2) shuning uchun - u yoki bu strategik nuqtai nazardan zamonaviy raqobatda g'alaba qozonish - An'anaviy funktsional-strategik yondashuvni samarali strategiyalarni yaratish uchun turli xil uslubiy yondashuvlar va mos keladigan usullar bilan to'ldirish tavsiya etiladi.

Shu nuqtai nazardan, korporativ strategiyani ishlab chiqishda polifoniya nafaqat haqiqatan ham mumkin, balki eng muhimi, juda foydali va samarali bo'ladi.

Strategiya uchun oqilona etarlilik yoki Occamning ustara printsipi

Haqiqatan ham turli xil vaziyatlarda ishlaydigan juda ko'p maxsus tijorat tashkilotlari mavjud.

Shuning uchun yakuniy tanlov- printsipial yondashuv va maxsus vositalar nuqtai nazaridan - buni o'zingiz qilishingiz kerak bo'ladi.

Shuning uchun, bu tanlov:

birinchidan, bu sizning aniq vaziyatingizni juda jiddiy tahlil qilishga asoslangan bo'lishi kerak;

Shunday qilib, o'ziga xos strategik optimallik- bu strategiyaning samaradorligida oqilona etarlilikni nisbiy minimal harakatlar va umuman uni yaratish uchun umumiy xarajatlar bilan birlashtirish qobiliyati.

Organik korporativ strategiya

Korporativ strategiya va uning operativ-taktik amalga oshirilishi o'rtasida samarali bo'lishi kerak organik o'tish. Korporativ strategiya "rivojlanish" sifatida bo'lishi kerak organik dizayn yaxlitlik; va aniq harakatlarning uzoq muddatli dasturi sifatida u shunday yaxlitlik va organik - dunyoga amalda taqdim etilishi kerak; va hokazo. Shuning uchun biz quyidagi ikkita pozitsiyani ta'kidlashimiz kerak.

1. Muvaffaqiyat haqiqatan ham to'liq, bular. inklyuziv va kesishgan organik korporativ strategiya uning barcha quyi tizimlari va elementlarida ham, rivojlanishining barcha jarayonlarida ham - Bu zamonaviy tijorat tashkiloti strategiyasi uchun majburiy zaruriy talabdir.

Ushbu talab zamonaviy raqobatning ob'ektiv tendentsiyalari bilan belgilanadi - biznesning deyarli har qanday sohasida.

2. Dastlabki korporativ strategiya va umumiy birlamchi model strategik boshqaruv- har qanday tashkilot - etarli darajada samarali bo'lishi kerak. Va shu bilan birga (va ayniqsa, ba'zi muayyan vaziyatlarda) ular nisbatan sodda bo'lib qolishi mumkin. Ammo kelajakda zamonaviy tijorat tashkilotining uzoq muddatli traektoriyasi uning umumiy strategiyasini etarli darajada ishlab chiqish bilan belgilanishi kerak.

Shunung uchun zamonaviy korporativ strategiya , Qanaqasiga allaqachon sodir bo'lgan, shuningdek noaniq va tobora murakkab bo'lgan tashqi muhitdagi mumkin bo'lgan o'zgarishlar ta'siri ostida tashkilotning eng umumiy strategiyasi; majbur o'zi doimiy, moslashuvchan va etarli darajada o'zgartirish; sifatida rivojlantirish, ya'ni nisbatan mustaqil va chinakam to'liq organik tizim.

Asosiy raqobat strategiyalari

M.Porter raqobatbardoshlikni oshirishga qaratilgan umumiy strategiyalarning uch turini taqdim etadi. Raqobat ustunligini yaratmoqchi bo'lgan kompaniya buni qilishi kerak strategik tanlov"yuzni yo'qotmaslik" uchun.

Buning uchun uchta asosiy strategiya mavjud:

1) xarajatlarni kamaytirishda etakchilik;

2) farqlash;

3) diqqatni jamlash (alohida e'tibor).

Birinchi shartni qondirish uchun kompaniya xarajatlarni raqobatchilarnikidan pastroq tutishi kerak.

Farqlanishni ta'minlash uchun u o'ziga xos noyob narsani taklif qila olishi kerak.

Porterning uchinchi strategiyasi kompaniyaning ma'lum bir mijozlar guruhiga, mahsulotining ma'lum bir qismiga yoki ma'lum bir geografik bozorga e'tibor qaratishini o'z ichiga oladi.

Optimal samaradorlikka erishishning faqat ikkita yo'li bor: yo siz o'z sohangizdagi eng arzon ishlab chiqaruvchiga aylanasiz yoki mahsulot/xizmatlaringizni xaridor tomonidan qadrlanadigan sohalarda, ularni olish uchun eng yuqori narxni to'laydigan darajada farqlaysiz. Firmalar ushbu strategiyalarni keng bozorga yoki ularning faoliyati yo'naltirilgan tor bozor segmentiga qo'llashni tanlashi mumkin.

Oddiy strategiyalar

Oddiy holatlar

Kompleks tashkiliy strategiya

1. Mahsulot va bozor strategiyasi - mahsulot assortimenti, hajmi va sifati hamda korxonaning mahsulot bozorida o‘zini tutish usullarini belgilovchi strategik qarorlar majmui.

2. Resurs bozori strategiyasi - korxonaning ishlab chiqarish bozoridagi xatti-harakatlarini, moliyaviy va boshqa ishlab chiqarish omillari va resurslarini belgilovchi strategik qarorlar majmui.

3. Texnologiya strategiyasi - korxona texnologiyasining dinamikasini va unga bozor omillarining ta'sirini belgilovchi strategik qarorlar.

4. Integratsiya strategiyasi - korxonaning boshqa korxonalar bilan integratsiyalashgan funktsional va boshqaruv aloqalarini belgilovchi qarorlar majmui.

5. Moliyaviy va investitsiya strategiyasi - moliyaviy resurslarni jalb qilish, to'plash va sarflash usullarini belgilovchi qarorlar majmui.

6. Ijtimoiy strategiya - korxona ishchi kuchining turi va tuzilishini, shuningdek uning aktsiyadorlari bilan o'zaro munosabatlarini belgilovchi qarorlar majmui.

7. Boshqaruv strategiyasi - tanlangan strategiyani amalga oshirishda korxona boshqaruvining xarakterini belgilovchi qarorlar majmui.

IN Yaqinda Ko'pgina korxonalar o'zlarining ichki ishlab chiqarish, texnologik, tashkiliy va boshqaruv tuzilmalarini qayta qurishadi, turli bo'linmalar va quyi tizimlarning huquq va majburiyatlarini qayta taqsimlaydilar. Shu munosabat bilan iqtisodiy rivojlanishning hozirgi bosqichida strategiyaning qo'shimcha bo'limini ajratib ko'rsatish maqsadga muvofiq ko'rinadi.

8. Qayta qurish strategiyasi - ishlab chiqarish, texnologik va tashkiliy va boshqaruv tuzilmasini korxonaning o'zgargan sharoitlari va strategiyasiga muvofiqlashtirish bo'yicha qarorlar majmui.

Shuni ta'kidlash kerakki, kompaniyaning kompleks strategiyasining asosini mahsulot-bozor (mahsulot-marketing) strategiyasi tashkil etadi.

Mahsulot va marketing strategiya

Mahsulot marketingi strategiyasi - bu maqsadli korporativ strategiyaning quyi tizimi strategik qarorlar majmuasini tahlil qilish, ishlab chiqish va qabul qilish uchun hududda mahsulotlar nomenklaturasi, assortimenti, sifati va ishlab chiqarish hajmi tashkilotlar, shuningdek tegishli bozorlarda mahsulotlarni sotish.

Mahsulot marketing strategiyasining birlamchi darajasi

Mahsulot marketing strategiyasi, hech bo'lmaganda, quyidagi asosiy savollarga javob berishi kerak:

1. Qanday mahsulotlar tashkilot tomonidan ishlab chiqariladi va sotiladi?

2. Kimga Tashkilot mahsulotlari sotiladimi?

3. Qayerda(qaysi hududlar va joylarda) tashkilot mahsulotlari sotiladi?

4. Narxlari qanday tashkilotlar endi mahsulotlar va bo'ladi raqobat tegishli analoglar narxlari bilan?

5. Qanaqasiga tashkilot narxlarni belgilaydi o'z mahsulotlari bo'yicha: u narx yetakchisimi yoki ularni raqobatchilaridan keyin qo'yadimi?

6. Strategiya nima dagi tashkilotlar targ'ibot va tarqatish sohalari o'z mahsulotlarining tegishli bozorlarida?

Savdo rivojlanishining mahsulot tahlili (islohot)

tashkilotlar

Mahsulot va marketing strategiya/dastur

Biznes strategiyalarining tipik modellari

Tarixiy jihatdan, eng mashhur strategik boshqaruv vositalarining aksariyati taxminan quyidagi mantiqiy sxema bo'yicha ishlab chiqilgan: samarali korporativ strategiya asosan to'g'ri standart strategik qarorlar, shu jumladan ma'lum to'plamdan bitta alternativani tanlash natijasidir. tashkilotning har bir aniq biznesi uchun standart strategiyalar.

O'sish sur'atlari va bozor ulushini taqqoslash (BCG modeli)

Korporativ strategik rejalashtirishning birinchi modeli BCG modeli nomi bilan mashhur bo'lgan "o'sish-ulush" modeli hisoblanadi. Ushbu model ikkita koordinata o'qi bilan belgilangan strategik makonda biznes pozitsiyalarining ko'rinishi bo'lib, ulardan biri mahsulot bozorining o'sish sur'ati, ikkinchisi esa ushbu mahsulot bozorida kompaniya mahsulotlarining nisbiy ulushidir.

(GE/McKincey modeli)

Ushbu modelning asosiy e'tibori kelajakdagi foyda va firma erisha oladigan investitsiyalarning kelajakdagi daromadiga qaratilgan. Kompaniya biznesining barcha turlari miqdoriy va sifat ko'rsatkichlari bo'yicha qo'shimcha investitsiyalarni olish nuqtai nazaridan tartiblangan. Bundan tashqari, nafaqat joriy sotish hajmi, foyda va kapital unumdorligi, balki boshqa omillar ham hisobga olinadi: bozor ulushi va texnologiyaning o'zgaruvchanligi, xodimlarning sodiqligi, raqobat darajasi, ijtimoiy ehtiyoj.

GE/McKincey matritsasi 3x3 o'lchamga ega. O'qlar bozorning jozibadorligi va tegishli bozorda korporatsiyaning nisbiy ustunligidir.

Matritsa strategik pozitsiyalarning uchta sohasini belgilaydi:

1) g'oliblar maydoni;

2) yutqazganlar maydoni;

3) o'rta hudud.

"G'oliblar" maydoniga kiradigan biznes turlari boshqalarga qaraganda bozorning jozibadorligi omillari va kompaniyaning bozordagi afzalliklarining yaxshiroq yoki o'rtacha qiymatlariga ega.

"O'rtacha" sohaga biznes daromadlari doimiy ravishda olinadigan pozitsiyalar, o'rtacha biznes pozitsiyalari va shubhali biznes turlari kiradi.

"Yo'qotganlar" qatoriga kamida bittasi pastroq bo'lgan va o'qlarda ko'rsatilgan yuqoriroq parametrlarga ega bo'lmagan biznes turlari kiradi.

Bozorning jozibadorligi va raqobatbardoshligini taqqoslash

(Shell/DPM modeli)

Ushbu model ikki o'lchovli matritsa bo'lib, o'qlar korxonaning kuchli tomonlarini va sanoatning jozibadorligini aks ettiradi. Matritsa 9 ta hujayraga bo'lingan, ularning har biri ma'lum bir strategiyaga mos keladi. Mavjud narsalar:

biznes rahbari;

o'sish strategiyasi;

naqd pul ishlab chiqarish strategiyasi;

raqobatdosh ustunliklarni mustahkamlash strategiyasi;

biznesni ehtiyotkorlik bilan davom ettirish;

qisman qulash strategiyasi;

ikki barobar ishlab chiqarish hajmi yoki biznesni qisqartirish;

ehtiyotkorlik bilan biznesni davom ettirish yoki ishlab chiqarishni qisman qisqartirish;

biznesdan chiqish strategiyasi.

Bozor evolyutsiyasi tahlili (Hofer/Schendel modeli)

Ushbu model mavjud biznes turlarini mahsulot bozorini rivojlantirish matritsasida joylashtirishga, ushbu turdagi korxonalarning ideal to'plamini aniqlashga va bunday ideal to'plamni shakllantirish usullarini ishlab chiqishga qaratilgan.

Asosan, ikkita optimal to'plam mavjud: biznesning yangi turini sotib olish (va/yoki mavjudni mustahkamlash) yoki biznes turini sotish (va/yoki mavjudni zaiflashtirish).

Xofer va Shendel o'z modelida korporativ darajadagi ideal biznes aralashmasining uchta turini taklif qiladilar:

1. O'sish to'plami.

2. Foyda to'plami.

3. Balanslangan to'plam.

Bunday holda, korporatsiyalar uchtadan bitta to'plamga erishishga harakat qilishlari mumkin.

Matritsa 3x3 o'lchamga ega. Bir o'q bozorning rivojlanish bosqichlarini aks ettiradi: bozor rivojlanishi, o'sishi, eski mahsulotning bozordan siqib chiqarilishi, etuklik va to'yinganlik; boshqa o'qda biznes turining sanoatdagi nisbiy raqobatdosh pozitsiyasi: kuchli, o'rtacha va zaif.

Biznes turining holatiga qarab, umumiy strategiyalar mavjud:

bozor ulushini oshirish strategiyalari;

o'sish strategiyalari;

foyda strategiyalari;

bozor konsentratsiyasi va aktivlarni qisqartirish strategiyasi;

rag'batlantirish yoki siljish strategiyalari;

tugatish va ajratish strategiyalari;

Hofer/Schendel modeli birinchi navbatda korporativ biznes portfelini muvozanatlash uchun mo'ljallangan. Modeldan raqobatchilarni ham korporativ, ham biznes darajasida tahlil qilish uchun ham foydalanish mumkin.

Ushbu modelning asosiy nazariy farazi sanoatning tipik hayot aylanishi yoki bozor-mahsulotni rivojlantirish egri chizig'ining mavjudligi haqidagi farazdir. Bundan tashqari, bu egri chiziq savdo hajmining egri chizig'iga o'xshaydi.

Sanoat hayotiy tsikli tahlili (ADL/LC modeli)

Ushbu modelning asosiy nazariy taklifi shundan iboratki, korporatsiyaning individual biznesi hayot tsiklining bosqichlaridan birida bo'lishi mumkin va shuning uchun uni ushbu bosqichga muvofiq tahlil qilish kerak.

Matritsa 20 ta hujayradan iborat. O'qlar hayot tsiklining 4 bosqichini va 5 ta raqobat pozitsiyasini ifodalaydi. Biznes turining matritsadagi o'rniga qarab, puxta o'ylangan strategik qarorlar to'plami qabul qilinadi.

Asosiy tushuncha shundaki, korporatsiyaning biznes portfeli muvozanatli bo'lishi kerak. Bundan tashqari, bunday portfel quyidagi xususiyatlarga ega:

1. Korxonalarning turlari o'z hayotiy tsiklining turli bosqichlarida.

2. Pul oqimi ijobiy.

3. O'rtacha tortilgan rentabellik darajasi sof aktivlar(RONA) biznesning barcha turlari uchun korporatsiya maqsadlariga javob beradi.

4. Etakchi, kuchli yoki qulay mavqega ega bo'lgan korxonalar qancha ko'p bo'lsa, korporatsiyaning biznes portfeli shunchalik yaxshi bo'ladi.

Strategik pozitsiyani aniqlash

Strategik pozitsiyani aniqlash uchun taxminiy hisoblash texnikasi qo'llaniladi. Ushbu metodologiyaga ko'ra, tashkilotning strategik pozitsiyalari rivojlanish strategiyasiga, makro sharoitlarga, mikro sharoitlarga, bozor sharoitlariga va sanoat sharoitlariga muvofiqlik darajasi bilan belgilanadi.

Strategiya amalga oshirilishi kutilayotgan makro shartlar, birinchi navbatda:

ijtimoiy sharoitlar;

siyosiy sharoitlar;

iqtisodiy sharoitlar;

texnologik sharoitlar.

Strategiyaning mikroshartlari quyidagi tashkiliy tizimlar tomonidan shakllantiriladi:

ishlab chiqarish va texnologik tizim;

moliyaviy-iqtisodiy tizim;

nazorat qilish tizimi;

ishlab chiqarishni tayyorlash va marketing tizimi;

korporativ madaniyat tizimi.

Strategiyani amalga oshirish uchun sanoat sharoitlari quyidagilar ta'siri ostida shakllanadi:

tuzilmalari va dinamikasi raqobat muhiti sanoat tarmoqlari;

potentsial raqobat tahdidlari;

xaridorlarning sanoatdagi o'rni;

sanoatda etkazib beruvchilarning ta'minoti;

o'rnini bosuvchi tovarlarni ishlab chiqaruvchilarning bosimi.

Strategiyani amalga oshirish uchun bozor sharoitlari quyidagilar bilan belgilanadi:

bozor salohiyati (hajmi);

bozor tuzilishi va potentsial segmenti;

bozor yoshi;

talabning elastikligi;

bozorda muvaffaqiyatga erishishning asosiy omillari.

Funktsional strategiyalar

Ishlab chiqarish strategiyasi

t yillik korporativ strategiya davri uchun

Strategiya turlarining qiyosiy tavsiflari

Hozirgacha biz ichki va tashqi tahlilning jihatlarini ko'rib chiqdik. Ushbu tahlil tashkilot strategiyasini ishlab chiquvchilarga tashkilotning hozirgi holatini tushunish uchun ma'lumot berishi kerak. Endi ko'rib chiqilishi mumkin bo'lgan navbatdagi savol - bu tashkilot o'zining strategik rivojlanishida qayerga borishi mumkin.

Tashkilot strategiyasini ishlab chiqishning barcha yondashuvlari, birinchi navbatda, strategiyani batafsil tavsiflovchi va amalga oshiruvchi sub'ektlar bo'lishi kerak bo'lgan ishlab chiquvchilarning intuitivligi bilan birgalikda nazariy tahlilga to'g'ri keladi. Strategiyani hech qachon oxirigacha o‘ylab topib bo‘lmasligi va uni tashqi va ichki sharoitlar o‘zgarishi bilan to‘g‘rilash zaruriy tartib bo‘lishi ham muhimdir. Yuqoridagilardan kelib chiqadiki, barcha holatlar uchun mos keladigan universal strategiyani ishlab chiqish usuli yo'q, ammo tajriba rivojlanishning bir nechta mumkin bo'lgan yo'nalishlarini taklif qiladi.

Garvard biznes maktabi strategiyani shakllantirish tartib-qoidalarini ishlab chiqishda yetakchi hisoblanadi. K.Endryu, M.Porter, G.Xamel va K.Praxalad strategiyalarni shakllantirishning asosiy yondashuvlarini ishlab chiqdilar, ularning asosiy qoidalari 4-jadvalda keltirilgan.

4-jadval – strategiyalarni ishlab chiqishga yondashuvlar

K. Endryu mavjud bozor imkoniyatlari va tashkilotning ma'lum darajadagi risklar (iqtisodiy strategiya) imkoniyatlari o'rtasidagi muvofiqlikka asoslangan strategiyani taklif qildi. Tashkilotning raqobatbardosh pozitsiyasiga asoslangan biznes strategiyasini ishlab chiqish yondashuvlari va raqobat strategiyalarining o'zi M. Porter tomonidan ishlab chiqilgan bo'lib, asosiy vakolatlar kontseptsiyasi K. Prahalad va G. Hamelga tegishli.

Menejerlar uchun oddiy haqiqatga aylangan tashkilotning tashqi va ichki parametrlarining SWOT tahlili quyidagilarga imkon beradi:

1) imkoniyatlar va tahdidlarni aniqlash;

2) SWOT tahlil matritsasini qurish;

3) tovarlar sotiladigan tovarlar va bozorlarni tanlash;

4) iqtisodiy strategiyani amalga oshirish uchun zarur bo'lgan mavjud resurslarni aniqlash orqali qurish.

Raqobat modelining beshta kuchini tahlil qilish tashkilotning bozordagi kuchli va zaif tomonlarini aniqlash va strategik o'zgarishlar (prognozga muvofiq) biznesni rivojlantirish uchun maksimal natijalarni berishi mumkin bo'lgan sohalarni aniqlash imkonini beradi. Porterning so'zlariga ko'ra, zarur:

1) bozorda raqobatning beshta kuchidan eng yaxshi himoyani ta'minlaydigan qulay pozitsiyani aniqlash;

2) tarmoqning ehtimoliy rentabellik potentsialini prognoz qilish;

3) bozorda eng foydali pozitsiyani egallashga qaratilgan chora-tadbirlarni (strategik harakatlar sifatida) ishlab chiqish.

Tashkilotning raqobatchilar orasida etakchilik mavqeini ta'minlaydigan noyob ishni qilish qobiliyati sifatida asosiy vakolatlar quyidagi tartiblar doirasida strategiyani ishlab chiqish uchun asos bo'ldi:

1) tashkilotning o'ziga xos xususiyatlarini va uning yakuniy mahsulotini aniqlash;

2) tashkilot xodimlarining jamoaviy ko'nikmalarini (umumiy tizim kompetentsiyasini) baholash;

3) tashkilot e'tiborini strategiyaning asosini tashkil etuvchi asosiy vakolatlarga qaratish;

4) tashkilotning asosiy vakolatlarining takrorlanmasligini ta'minlash;

5) etakchilik strategiyasini ishlab chiqish.

Eng ichida umumiy ko'rinish, mavhum, tashkilot beshta variantga ega strategik rivojlanish:

Hamma narsani o'zgarishsiz qoldiring;

Ichki o'sishni ta'minlash;

Tashqi o'sish strategiyasini tanlang;

investitsiyalarni olib qo'yish;

Xalqaro bozorga kiring.

Hamma narsani o'zgarishsiz qoldiring va "hech narsa qilmaslik" ham strategiyadir. Siz hamma narsani avvalgidek tuzatishga urinib ko'rishingiz va uni barqarorlik deb atashingiz mumkin. Biroq, harakatsizlik har doim tanazzulga olib keladi, chunki atrofimizdagi haqiqat dinamik va uzluksiz rivojlanish holatidadir. Biroq, bunday strategiyani faqat salbiy hodisa sifatida baholash noto'g'ri bo'ladi: uni ichki va tashqi muhitni o'rganish orqali yaxshi asoslash mumkin va kompaniya bir xil mahsulot yoki bir xil xizmatlarni ishlab chiqaradi yoki bir xil mijozlarga etkazib beradi. Bunday strategiyalar ko'pincha mahsulotning hayot davrlari uzoq bo'lgan kompaniyalarda (masalan, sanoatda) qo'llaniladi og'ir muhandislik) va ko'pincha xalq ta'limi, sog'liqni saqlash, sud tizimi tashkilotlarida maqbul deb hisoblanadi, kommunal xizmatlar va boshqalar, agar o'zgarishlarni amalga oshirishdan bosh tortish bir vaqtning o'zida tashkilotning mavjudligiga tahdid solmaydi.

Muayyan tashkilot uchun strategiyani tanlash muayyan vaziyatga bog'liq. Ko'p jihatdan tashkilotning harakat yo'nalishi tashkilotning bozordagi mavqei bilan bog'liq, shuning uchun uni aniqlashda tashkilot uchta asosiy savolga duch keladi: qaysi biznesni davom ettirish; qanday biznesni to'xtatish kerak; qanday biznes bilan shug'ullanish kerak.

Boshqaruv nazariyasi tashkilotning bozordagi xatti-harakatlari strategiyasini ishlab chiqishning uchta asosiy yo'nalishini belgilaydi:

1) Ishlab chiqarish xarajatlarini minimallashtirishda etakchilik, tashkilot o'z mahsulotlarini ishlab chiqarish va sotishning eng kam xarajatlariga e'tibor qaratganda. Natijada, ko'proq tufayli past narxlar shunga o'xshash mahsulotlar uchun kattaroq bozor ulushiga erishish mumkin. Ushbu strategiyani amalga oshirayotgan firmalar yaxshi texnologiyaga va xarajatlarni kamaytirishga yordam beradigan mahsulotni taqsimlash tizimiga ega bo'lishi kerak.

2) Ishlab chiqarishga ixtisoslashuv, ya'ni. Tashkilot o'z mahsulotlarini ishlab chiqarishda etakchi bo'lish uchun yuqori ixtisoslashgan ishlab chiqarish va marketingni amalga oshirishi kerak. Bunday holda, iste'molchilar, hatto narx ancha yuqori bo'lsa ham, ushbu mahsulotni tanlaydilar. Strategiyani amalga oshirish uchun tashkilot ilmiy-tadqiqot ishlari uchun yuqori salohiyatga va rivojlangan marketing tizimiga ega bo'lishi kerak.

3) Muayyan segmentni aniqlash va tashkilot maqsadlarini tanlangan bozor segmentida kontsentratsiyalash. Bunda korxona bozorning ma'lum mahsulotlarga bo'lgan ehtiyojini chuqur o'rganishi, xarajatlarni kamaytirishga intilishi yoki mahsulot ishlab chiqarishga ixtisoslashuv siyosatini olib borishi kerak. Bunday holda, umuman bozor ehtiyojlari emas, balki juda aniq va hatto aniq mijozlarning ehtiyojlari muhimdir.

Strategiyani ishlab chiqishning yuqoridagi yo'nalishlariga muvofiq, deb ataladigan havola strategiyalari, amaliyot bilan tasdiqlangan. Ular to'rttasini aks ettiradi turli yondashuvlar tashkilotning o'sishiga va quyidagi elementlarning o'zgarishi bilan bog'liq: mahsulot, bozor, sanoat, kompaniyaning sanoatdagi pozitsiyasi, texnologiya. Ushbu elementlarning har biri ikkita holatda bo'lishi mumkin: mavjud holat yoki yangi holat.

Malumot strategiyalarining birinchi guruhi deb atalmishlarni o'z ichiga oladi konsentrlangan o'sish strategiyalari mahsulot va bozor o'zgarishlari bilan bog'liq va boshqa elementlarga ta'sir qilmaydi. Firma o'z sohasini o'zgartirmasdan o'z mahsulotini yaxshilashga yoki yangisini ishlab chiqarishga harakat qiladi. Shu bilan birga, ular o'z pozitsiyalarini yaxshilash imkoniyatlarini qidirmoqdalar mavjud bozor yoki yangi bozorga o'tish.

Ushbu strategiyalar tashkilot to'g'ri ishlarni qilmoqda va bu faoliyatni kengaytirishga arziydi degan taxminga asoslanadi. Tashkilot rivojlanish uchun etarli resurslarga ega deb taxmin qilinadi. Yana bir savol - uni qaysi yo'nalishda yo'naltirish kerak. Tashkilot amal qilishi mumkin bo'lgan to'rtta strategiya mavjud: ichki o'sishga qaratilgan:

1. Bozor mavqeini mustahkamlash, bozorga chuqurroq kirib borish. Kompaniya ushbu bozorda o'z mahsuloti bilan eng yaxshi o'rinni egallashga intiladi. Kattalar kerak marketing tadqiqotlari. Ushbu strategiya kompaniyadan kompaniyani muvaffaqiyatli qiladigan kattaroq va yaxshiroq ishlarni qilishga e'tibor qaratishini talab qiladi va bu quyidagi hollarda mantiqiy bo'ladi:

Mavjud bozorlar kompaniya tomonidan taklif etilayotgan aniq mahsulot yoki xizmatlar bilan to'yinmagan;

Mavjud xaridorlar sonini ko'paytirish mumkin;

Asosiy raqobatchilarning bozor ulushi kamayib bormoqda, shu bilan birga butun sanoatda sotuvlar o'sib bormoqda;

Savdo hajmi va marketing xarajatlari o'rtasida qiymat jihatidan yaqin bog'liqlik mavjud;

Kengaytirilgan iqtisodlar kalitni beradi raqobat afzalliklari.

2. Bozor rivojlanishi. Bu allaqachon rivojlangan bozorlarga tovarlarning turli xil modifikatsiyalarini joriy etishdan iborat. Ushbu strategiya quyidagi hollarda qabul qilinadi:

Yangi tarqatish kanallari mavjud: ishonchli, arzon va sifatli;

Tashkilot o'z ishida muvaffaqiyat qozonadi;

Yangi ochilmagan yoki to'yinmagan bozorlar mavjud;

Tashkilot zarur kapitalga ega va mehnat resurslari ishlab chiqarishni kengaytirish maqsadida;

Tashkilotda ortiqcha ish bor ishlab chiqarish quvvati;

Tashkilotning asosiy faoliyati jadallik bilan global miqyosga aylanib bormoqda.

3. Mahsulot ishlab chiqish, yangi mahsulotni ishlab chiqish. U yangi mahsulot ishlab chiqarish va uni allaqachon rivojlangan bozorda sotish orqali o'sish muammosini hal qilishni o'z ichiga oladi. Strategiya bozorda mavjudligini rivojlantirish uchun mahsulotning muhim modifikatsiyalarini yoki mavjud mahsulotlarga yangilarini qo'shishni o'z ichiga oladi. U quyidagi hollarda qo'llaniladi:

Kompaniya yangi faoliyatni boshlaydi;

Tashkilot o'z hayotiy tsiklining etuklik bosqichida bo'lgan muvaffaqiyatli mahsulotlarga ega; g'oya - o'z tovaridan (narxidan) mamnun bo'lgan mijozlarni kelajakda o'z mahsulotining iste'molchisi sifatida saqlab qolish;

Mavjud mahsulot va xizmatlarni sotishning ijobiy tajribasiga asoslangan yangi (yaxshilangan) mahsulotlarni taklif qilish mantiqan;

Tashkilot jadal texnologik rivojlanish bilan tavsiflangan sanoatda ishlaydi.

4. Yangilash. Ushbu strategiya mahsulot yoki xizmatlarda sezilarli o'zgarishlarni o'z ichiga oladi. Mavjud mahsulotlarni yangilariga almashtirishni o'z ichiga oladi, bu yangi mahsulotning hayot aylanishini anglatadi.

Yangilanish yangi mahsulotni ishlab chiqishning tarkibiy qismidir. Bu mahsulot yoki xizmatdagi jiddiy o'zgarishlarni o'z ichiga oladi. Yangilash kompaniyaning obro'sini sezilarli darajada oshirishi va raqobatdosh ustunlikni yaratishga imkon beradi. Biroq, bu qimmat strategiya. Doimiy yangilanish boshqa mahsulotlar va strategiyalarning muvaffaqiyatli bo'lishini va etarli mablag' bilan ta'minlanishini talab qiladi.

Malumot strategiyalarining ikkinchi guruhi quyidagilardan iborat integratsiyalashgan o'sish strategiyalari. Ushbu strategiyalar odatda kuchli biznesda bo'lgan, ammo konsentrlangan o'sish strategiyasini amalga oshirishga qodir bo'lmagan firmalar tomonidan qo'llaniladi. Integratsiyalashgan o'sishga mulkni sotib olish yoki ichki kengaytirish orqali erishish mumkin. Har holda, kompaniyaning sohadagi pozitsiyasi o'zgaradi.

Ushbu strategik rivojlanish varianti odatda sotib olish, qo'shilish va qo'shma korxonalar orqali amalga oshiriladi yoki xomashyo ishlab chiqaruvchilardan to oxirgi iste'molchilarga qadar ma'lum bir kompaniyaning mavjud qiymat zanjirining boshida yoki oxirida joylashgan kompaniyalar bilan sotib olish yoki kelishuvlarni o'z ichiga olishi mumkin. Odatda tashkilot itarib yuboriladi tashqi o'sish tashqi muhitni tahlil qilish natijalari: bu tashkilotning kuchli tomonlarini va tashqi muhit elementlarini, ularning ba'zilarini kompaniya tarkibiga kiritgunga qadar faolroq boshqarish qobiliyatini birlashtirishga imkon beradigan sharoitlarni ochib beradi. Quyidagi tashqi o'sish strategiyalari ajralib turadi:

1. Gorizontal integratsiya. Strategiya kompaniyaning asosiy raqobatchilarni yoki qiymat zanjirining bir bosqichida ishlaydigan boshqa kompaniyani sotib olishi yoki ular bilan birlashishini anglatadi.

2. Vertikal integratsiya. Strategiya odatda firmani xom ashyo bilan ta'minlaydigan yoki uning mahsuloti va xizmatlarining xaridori bo'lgan kompaniyani sotib olishni o'z ichiga oladi:

2.1 teskari strategiya vertikal integratsiya yetkazib beruvchilar ustidan nazoratni qo‘lga kiritish yoki kuchaytirish, shuningdek, ta’minot bilan shug‘ullanuvchi sho‘’ba korxonalarni yaratish orqali kompaniyaning o‘sishiga qaratilgan. Ushbu strategiyani amalga oshirish komponentlar narxlarining o'zgarishiga va etkazib beruvchilarning so'rovlarining o'zgarishiga bog'liqlikni kamaytiradi.

Orqaga integratsiya quyidagi hollarda amalga oshiriladi:

Tashkilotning mavjud etkazib beruvchilari juda qimmat yoki ishonchsiz yoki firmaning ehtiyot qismlar, butlovchi qismlar yoki xom ashyoga bo'lgan ehtiyojlarini qondirmaydi;

Tashkilot jadal rivojlanayotgan ishlab chiqarish sanoatida raqobatlashadi; bu strategiyaning integratsiya turlari tashkilotning ishlab chiqarishning pasayishi bilan sanoatda diversifikatsiya qilish qobiliyatini kamaytirishi sababli hisobga olinadi;

Tashkilot o'zini xom ashyo bilan ta'minlash bo'yicha yangi turdagi faoliyatni engish uchun zarur bo'lgan kapital va mehnat resurslariga ega;

Barqaror narxlarning afzalliklari ayniqsa muhimdir; Ushbu strategiyani qo'llash orqali tashkilot orqaga integratsiyalashuv orqali xom ashyo tannarxini va o'z mahsulotlarining tegishli narxlarini barqarorlashtirishi mumkin.

2.2 oldinga (oldinga) vertikal integratsiya strategiyasi kompaniya va oxirgi iste'molchi o'rtasida joylashgan tuzilmalar ustidan nazoratni sotib olish yoki kuchaytirish orqali kompaniyaning o'sishida ifodalanadi, ya'ni. ustidan tarqatish va sotish tizimlari.

To'g'ridan-to'g'ri integratsiya quyidagi hollarda sodir bo'ladi:

Tashkilotning mavjud tarqatish tarmog'i nihoyatda qimmat yoki ishonchsiz yoki tashkilotning mahsulot (xizmat) tarqatish ehtiyojlarini qondira olmaydi;

Sifatli tarqatish tarmog'i shunday cheklanganki, u unga ega bo'lgan firmalarga raqobatdosh ustunliklarni beradi;

Tashkilotda kapital va mehnat resurslari mavjud yangi faoliyat o'z tovarlarini taqsimlash bo'yicha;

Barqaror ishlab chiqarishning afzalliklari ayniqsa katta; bu holda tashkilot bevosita integratsiyalashuv orqali o'z mahsulotlariga bo'lgan talabni oshirishi mumkin;

Mavjud ulgurji yoki chakana sotuvchilar kompaniyaga qaraganda yuqori foyda marjasiga ega; bu holat kompaniya o'z mablag'larini foydali taqsimlashi mumkinligini ko'rsatadi o'z tovarlari va to'g'ridan-to'g'ri integratsiya orqali ular uchun raqobatbardosh narxlarni o'rnatish.

Uchinchi guruh strategiyalari o'z ichiga oladi diversifikatsiyalangan o'sish strategiyalari. Ular ma'lum bir sanoatda ma'lum mahsulot bilan ma'lum bozorda firmalar uzoqroq rivojlana olmagan hollarda amalga oshiriladi. Bularga quyidagilar kiradi:

1. Konsentrik (gorizontal) diversifikatsiya. orqali mavjud bozorda o'sish imkoniyatlarini izlashni o'z ichiga oladi yangi mahsulotlar, ishtirok etishni talab qiladi yangi texnologiya, ishlatilganidan farq qiladi. Kompaniya, masalan, ta'minot sohasida kompaniyaning mavjud imkoniyatlaridan foydalanadigan texnologik jihatdan bog'liq bo'lmagan mahsulotlarni ishlab chiqarishga e'tibor qaratishi kerak.

Ushbu strategiya sinergiya imkoniyatini ta'minlaydi, ya'ni. umumiy natija ikki turdagi shubhalarning individual natijalari yig'indisidan oshib ketgan holatlar. Quyidagi hollarda foydalanish tavsiya etiladi:

Tashkilotning asosiy sanoati yil davomida sotish va foydaning pasayishini boshdan kechirmoqda;

Yangi, ammo mavjud mahsulotlar bilan bog'liq mahsulotlarni qo'shish mavjud mahsulotlarni sotishni sezilarli darajada rag'batlantiradi;

Yangi, lekin mavjud mahsulotlar bilan bog'liq mahsulotlar yuqori raqobatbardosh narxlarda taklif qilinishi mumkin;

Yangi, lekin tegishli mahsulotlar tashkilot faoliyatidagi mavjud cho'qqilar va vodiylarni muvozanatlashtiradigan mavsumiy savdo darajalariga ega;

Tashkilot tomonidan ishlab chiqarilgan tovarlar hayot aylanishining pasayish bosqichida;

Tashkilot kuchli boshqaruv jamoasiga ega.

2. Konglomeratning diversifikatsiyasi. Bu kompaniya yangi bozorlarda sotiladigan, ishlab chiqarilgan mahsulotlarga texnologik jihatdan bog'liq bo'lmagan yangi mahsulotlarni ishlab chiqarish orqali kengayishidan iborat. Uni muvaffaqiyatli amalga oshirish xodimlarning malakasiga, bozorning mavsumiyligiga, zarur moliyaviy resurslarning mavjudligiga va boshqalarga bog'liq.

Quyidagi sharoitlarda u yuqori xavfli strategiya hisoblanadi:

Tashkilot asosan faoliyat ko'rsatadigan sohada yillik savdo va foydaning pasayishi kuzatilmoqda;

Tashkilot yangi sanoatda muvaffaqiyatli raqobatlasha oladigan kapital va iqtidorli menejerlarga ega;

Tashkilot jozibador investitsiya imkoniyati bo'lgan bog'liq bo'lmagan korxonani sotib olish imkoniyatiga ega;

Qabul qilingan va oluvchi firmalar o'rtasida moliyaviy sinergiya mavjud;

Tashkilotning o'z mahsulotlarini sotish uchun mavjud bozorlari to'yingan;

Raqobatni cheklovchi qonunchilik tarixan bir tarmoqda to'plangan tashkilotga qarshi qo'llanilishi mumkin.

To'rtinchi turdagi strategiya o'z ichiga oladi kamaytirish strategiyalari. Ular kompaniya uzoq muddatli o'sishdan keyin kuchlarni qayta to'plashi kerak bo'lganda yoki samaradorlikni oshirish zarurati tufayli, iqtisodiy tanazzul va keskin o'zgarishlar yuz berganda amalga oshiriladi. Ushbu strategiyalar bilan pul keyingi o'sish uchun investitsiya qilinmaydi. Ushbu strategiyalar odatda konsolidatsiya va kapital o'tkazishni o'z ichiga oladi va inqirozni boshqarish holatlarida qo'llaniladi.

Maqsadli kamaytirish strategiyalarining to'rt turi mavjud:

1. Tejamkorlik (xarajatlarni kamaytirish). Ushbu chora xarajatlarni kamaytirish imkoniyatlarini izlash asosida daromadning kamayishi holatini bartaraf etish uchun tiklash tadbirlarini amalga oshirishni o'z ichiga oladi. U qo'shimcha daromad manbalarini yaratishga, xarajatlar manbalarini yo'q qilishga, aktivlarni qisqartirishga, xodimlarni ishdan bo'shatishga, zararli mahsulotlar ishlab chiqarishni to'xtatishga yoki bir vaqtning o'zida barcha harakatlarga qaratilgan. Tejamkorlikni amalga oshirish vaqtinchalik yoki qisqa muddatli chora-tadbirlar xarakteriga ega;

2. Investitsiyalarni olib qo'yish ("yig'ish"). Bu qisqa muddatda daromadni ko'paytirish foydasiga uzoq muddatli biznesdan voz kechishni o'z ichiga oladi. Odatda strategiya korxonaning zarur resurslarni ta'minlay oladigan qismini sotishdan iborat. Ko'pincha foyda bilan sotilmaydigan, ammo "hosil" paytida daromad keltirishi mumkin bo'lgan umidsiz biznesga nisbatan qo'llaniladi. Ushbu strategiya xarid xarajatlarini kamaytirishni o'z ichiga oladi mehnat ishlab chiqarishni qisqartirish maqsadida mavjud mahsulotni sotishdan olinadigan daromadni maksimal darajada oshirish;

3. Shift uchun yangi strategik pozitsiyani qabul qilishni o'z ichiga oladi alohida tur tovarlar yoki xizmatlar. Bu firma o'zining biznes chegaralariga uzoq muddatli o'zgarishlar kiritish uchun o'z bo'linmalaridan birini yoki korxonalarini yopish yoki sotishni o'z ichiga oladi. Tarmoqlardan biri boshqalarga mos kelmasa yoki ko'proq sohalarni rivojlantirish uchun mablag' olish zarur bo'lganda amalga oshiriladi. istiqbolli korxonalar;

4. Tugatish- qisqartirish strategiyasining ekstremal holati va kompaniya keyingi biznesni yurita olmaganida amalga oshiriladi. Korxonani to'liq yoki qismlarga bir yoki turli xaridorlarga sotishni o'z ichiga oladi.

Taqdim etilgan spektrda strategiyalar bir-birini istisno qilmaydi va tashkilotlar o'z maqsadlariga erishish uchun ularning turli kombinatsiyalaridan foydalanishlari mumkin.

Endi "strategiya" so'zini ko'rsatish modaga aylandi. Qaerga qaramang, bu atama hamma joyda kiritilgan. Bundan tashqari, xuddi tashkilotlar yoki tashkilotlar singari, ko'plab nazariyotchilar va / yoki biznes amaliyotchilari o'z talqinlarini berishadi.

Xo'sh, standart qayerda? Faqat quruq ta’rif emas, mazmunli ta’rif qayerda? Mavzu haqida o'ylamasdan: "strategiya shunday, lekin u ham shunday bo'lishi mumkin, bu shunday va hokazo ..." degan fikr bormi? Keling, buni aniqlaylik:

Strategiya tushunchasi

Dastlab, "strategiya" tushunchasi bizga Qadimgi Yunonistondan kelgan. Strategiya haqida birinchi yozma eslatma Sun Tszining 5-asrga oid "Urush san'ati" risolasida paydo bo'lgan. Miloddan avvalgi e. Keyinchalik, "strategiya" atamasi Tsezar va Makiavellida topilgan, ammo yana, harbiy maqsadlar uchun. Faqat 20-asrda bu atama tashkilotlarga nisbatan qo'llanila boshlandi.

Keling, uning variantlarini ko'rib chiqaylik. Boshlash uchun keling, ISO standartlariga - sifat menejmenti tizimiga, aniqrog'i ularning terminologiyasiga murojaat qilaylik:

1. Strategiya - bu maqsadga erishish uchun rejalashtirilgan faoliyat.

va ikkinchi ta'rif

2. Strategiya - bu, ayniqsa, uzoq vaqt davomida maqsadlarga erishish uchun mantiqiy tuzilgan reja yoki usul.

Biroq, bu mavzu bo'yicha Genri Mintzbergning fikrlari mavjud.

Uning fikricha, strategiya shunday ko'rinishi mumkin
Reja;
Xulq-atvor printsipi;
Lavozim;
Perspektiv;
Manevr.

Shakllarning bu soni uning (Genri Mintzberg) strategiya mavzusini o'rganishi va ta'kidlash bilan bog'liq bo'lib, unga ko'ra, haqiqatan ham strategiyani faqat bitta narsa sifatida tan olish mumkin emas. Keling, Mintzbergning barcha belgilarini bitta ta'rifga qisqartirishga harakat qilaylik:

Strategiya - bu xatti-harakat tamoyillariga asoslangan, pozitsiya va istiqbol nuqtai nazaridan tuzilgan, manevrni ta'minlaydigan reja.

Strategik menejment klassikasi A.Chandlerning yana bir mulohazasini keltiramiz:

Strategiya - bu korxonaning asosiy uzoq muddatli maqsad va vazifalarini aniqlash va harakat yo'nalishini tasdiqlash, ushbu maqsadlarga erishish uchun zarur bo'lgan resurslarni taqsimlash.

Siz ko'proq va ko'proq qo'shishingiz mumkin. Biroq, keling, ushbu jildga to'xtalib, ushbu ta'riflarni tushunishga harakat qilaylik, shuningdek, o'zimiznikini olamiz.

Ko'rib turganimizdek, ushbu formulalarning deyarli barchasi strategiyaning maqsad va reja ekanligini aks ettiradi. Bizning amaliyotimiz bunday xulosalarni tasdiqlaydi.

O'z tajribamizdan kelib chiqib, biz strategiyaning quyidagi xususiyatlarini berdik:
— Tashkilot strategiyasi biz ilgari yozgan qarashlarga asoslanishi kerak;
— Tashkilot strategiyasi ushbu tashkilotning uzoq vaqtga mo‘ljallangan maqsadlarini (4 yildan boshlab) o‘z ichiga olishi kerak;
- Tashkilot strategiyasida maqsadlarga erishiladigan tadbirlar rejasi bo'lishi kerak;
— Strategiya hujjatli shaklga ega boʻlishi kerak, chunki boshdagi har qanday fikr qogʻozga tushmaguncha faqat fikrlar boʻlib qoladi.

Keling, barcha ma'lumotlarni bir joyga to'playmiz. Ma'lum bo'lishicha:

Tashkilot strategiyasi uzoq muddatli maqsadlarga erishish rejasi bo'lib, u ko'rinishga asoslangan va hujjatlashtirilgan.

PKF "Stratego"

Bizning fikrimizcha, "tashkilot strategiyasi" hujjati faqat ikkita qismdan iborat:
1. Ular bilan maqsadlar yoki maqsadlar daraxti deb ataladigan;
2. Ushbu maqsadlarga erishish uchun vazifalar bilan harakat rejasi.

Maqsadlar va maqsadlarni belgilash masalasi alohida maqola uchun mavzu. Unda ochiladigan tushunchalar: - maqsad turlari; - (SMART va boshqalar); - maqsadni belgilash; - .

Maqsadlar va harakatlar rejasiga qo'shimcha ravishda ular tez-tez qo'shilishini unutmang iqtisodiy tahlil va prognozlar, missiya, qadriyatlar, qarashlar. Strategiyalarga misollar quyida topish mumkin.

Strategiyalarga misollar

Namuna uchun siz yuklab olishingiz mumkin

Va bu erda notijorat tashkilot uchun strategiya loyihasining namunasi - "". Shu o‘rinda shuni ta’kidlash joizki, notijorat tuzilmalari bir qator xususiyatlarga ega bo‘lishi mumkin, ammo kim nima deyishidan qat’i nazar, mohiyati hamma uchun bir xil bo‘lib qoladi: biznes uchun, jamoat tashkilotlari uchun.

Ilgari biz haqida materiallar chop etilgan.

Maqola bo'yicha xulosalar

Ko'p qarashlar va mulohazalar qatorida biz ushbu masalaning amaliy ko'rinishini taklif qildik.
Namunalarda ko'rsatilgandek katta hajmdagi ishlarga intilishning hojati yo'q, bu hali ham aktsiyalari birjada sotiladigan ochiq kompaniyalarning strategiyasi. Lekin bir narsa aniq - strategiya har qanday hajmdagi, ayniqsa kichik biznesning o'sishi va rivojlanishi uchun yagona harakatlantiruvchi vositadir.
Jarayon strategik rejalashtirish mutlaqo oldindan aytib bo'lmaydigan, siz bir hafta davomida azob chekishingiz va foydali narsalarni ishlab chiqarishga harakat qilishingiz va xohlagan narsangizga erisha olmaysiz, keyin bir necha soat ichida katta hajmdagi ishni bajarishingiz mumkin. Kelajakni loyihalash va tavsiya etilgan rivojlanish yo'nalishlarini belgilash juda qiyin. Siz har doim tashkilotingizning ertangi hayotini nima belgilaydiganini eslab qolishingiz kerak.

Adabiyot
1. Prigojin A.I. Maqsadlar va qadriyatlar. Kelajak bilan ishlashning yangi usullari, M.: Delo, 2010;
2. Sun Tzu. Urush san'ati / tarjima: Konrad N.I., M.: Tsentrpoligraf, 2011;
3. Bryus Ahlstrand, Genri Mintsberg, Jozef Lampel. Strategik safari. Strategik boshqaruvning yovvoyi tabiati bo'ylab ekskursiya / seriya: Skolkovo - M.: Alpina Publisher, 2013;
4. Strategik boshqaruv/ Ed. Petrova A. N. - Sankt-Peterburg: Pyotr, 2005;
5. Filipp Kotler, Roland Berger, Nils Bikxof. Kotler bo'yicha strategik menejment / tarjima: Irina Matveeva - M.: Alpina Publisher, 2012;
6. Xalqaro standartlashtirish tashkiloti materiallari, iso.org dan

Muhokama: 6 ta sharh

Butun korxona uchun yagona strategiya tashkilotning turli bo'linmalarining harakatlari va qarorlarini bitta yo'naltirilgan harakatlarga birlashtirish uchun asosdir.

Strategiyani shakllantirish, bir tomondan, hozirgi va orzu qilingan kelajak o'rtasidagi tafovutni bartaraf etish harakatini aks ettirishi, ikkinchidan, oldingi bosqichda ishlab chiqilgan strategik maqsadlarning asosiy mazmunini o'z ichiga olishi kerak.

Eslatib o'tamiz, strategiya tashkilotning maqsadlariga erishish modeli sifatida tushunilishi kerak. Belgilangan model tashkilot imidjining parametrlarini, tashkilotning maqsadi va aniq maqsadlarini aks ettirishi kerak, shuning uchun siz biznes falsafasi bo'yicha to'plangan materiallardan foydalanishingiz kerak. Og'zaki modelni ishlab chiqish uchun biz tashkilotning o'ziga xos parametrlarini o'z ichiga olgan yakuniy matritsani tuzamiz.

kompaniyaning strategiyasi bilan qiziqadi

Strategiya - bu kompaniyaning raqobatbardoshligini oshirishga olib keladigan tizimli chora-tadbirlar majmui.
Strategiya, birinchi navbatda, hayotiylikni oshirish uchun javobgar bo'lishi kerak.
Maqsadlar yolg'on bo'lishi mumkin, rejalar xayolparast bo'lishi mumkin va hayotiylikni saqlab qolish kompaniyaga, hatto zinoga tushib qolgan bo'lsa ham, adashmaslik imkonini beradi.
Qanchalik bankrotlar ajoyib (qimmat) strategiyaga ega edi

Tashkilotning iqtisodiy strategiyasi - bu tashkilotning kelajakdagi iqtisodiy rivojlanishini belgilaydigan bosh harakatlar rejasi. U quyidagilarni o'z ichiga oladi: strategik maqsadlarning ustuvor yo'nalishlari, resurslar, strategik maqsadlarga erishish uchun qadamlar ketma-ketligi.

Kontseptsiya mavjud "mini-strategiyalar" tashkilot, uch elementdan iborat va tashkilot strategiyasidan uning taktik faoliyatiga ko'prik bo'lib xizmat qiladi: missiya, maqsadlar va strategik ustuvorliklar.

Ko'rsatadigan barcha xilma-xil strategiyalar tijorat tashkilotlari V haqiqiy hayot, to'rtta asosiy (standart) strategiyaning turli xil modifikatsiyalari bo'lib, ularning xarakteristikalari rasmda keltirilgan. 4.6.

• 1. Cheklangan o'sishning asosiy strategiyasi barqaror texnologiyaga ega bo'lgan tashkil etilgan tarmoqlardagi aksariyat tashkilotlar tomonidan tanlanadi, tashkilotning rivojlanish maqsadlari esa "nimaga erishilganligi asosida" belgilanadi va o'zgaruvchan sharoitlarga (masalan, inflyatsiya) moslashtiriladi.
• 2. Asosiy o'sish strategiyasi jadal o'zgaruvchan texnologiyaga ega bo'lgan jadal rivojlanayotgan tarmoqlarda qo'llaniladi, bu rivojlanish darajasining o'tgan yil darajasidan har yili sezilarli darajada oshishi bilan tavsiflanadi. Ushbu strategiya barcha mumkin bo'lgan o'sish strategiyalari ichida eng arzoni hisoblanadi.
• 2.1. Konsentrlangan o'sish strategiyasi imkoniyatga asoslanadi samarali rivojlanish Ishlab chiqarishning kontsentratsiyasi va ixtisoslashuvidan kelib chiqqan holda, tashkilot allaqachon ishlab chiqilgan mahsulotlar va bozorlarning imkoniyatlarini tugatmagan bo'lsa, undan foydalanish tavsiya etiladi.
• 2.1.1. Strategiya doimiy takomillashtirish allaqachon rivojlangan bozorlarda tashkilotning mavqeini himoya qilish va mustahkamlashga qaratilgan va o'sib borayotgan yoki to'yinmagan bozorda mos keladi.
• 2.1.2. Bozorni rivojlantirish strategiyasi allaqachon ishlab chiqilgan mahsulotlar uchun yangi bozorlarni izlash, strategiyaning asosi esa marketing sohasida savdo tizimini va nou-xauni rivojlantirishdir.
• 2.1.3. Mahsulot innovatsion strategiyasi savdo hajmini oshirish (shu jumladan takroriy xaridlarni rag'batlantirish orqali) uchun rivojlangan bozorlar uchun yangi mahsulotlarni ishlab chiqish va/yoki mavjud mahsulotlarni o'zgartirishdan iborat. Strategiya yuqori rivojlanish sur'atlari, yuqori texnologiyalarning o'zgaruvchanligi, yuqori ilmiy-texnik salohiyati va ommabop bo'lgan tarmoqlarda faoliyat yurituvchi tashkilotlar tomonidan muvaffaqiyatli qo'llaniladi. savdo belgilari mahsulotlar (brendlar).
• 2.2. Integratsiyalashgan o'sish strategiyasi ishlab chiqarish va sotish jarayonlarining strategik muhim qismlari ustidan nazoratni egallash, raqobat darajasini cheklash, mahsulot sifatini yaxshilash, tannarxni pasaytirish va tashkilotning tarmoqdagi mavqeini mustahkamlash uchun foydalaniladi.

Strategiya

Strategiya

Strategiya

Strategiya

Strategiya

Strategiya

Strategiya

Strategiya

doimiy

rivojlanish

oziq-ovqat

gorizontal

vertikal

markazlashtirilgan

gorizontal

koglomerativ

yaxshilanishlar

bozor

innovatsiya

integratsiya

integratsiya

diversifikatsiya

diversifikatsiya

diversifikatsiya


• 2.2.2.2
• 242 IV bo'lim. Iqtisodiy strategiyalar

Strategiya

to'g'ridan-to'g'ri (progressiv) vertikal integratsiya

Strategiya

teskari (regressiv) vertikal integratsiya

Guruch. 4.6. Asosiy tashkiliy strategiyalarning tasnifi (tipologiyasi).

Bozor hududlari

Raqobat ustunligi turi

Guruch. 4.7. Tashkilotning raqobat strategiyalari (inglizcha versiya)

Guruch. 4.8. Rivojlanayotgan bozorda tashkiliy strategiyalarning tasnifi

• ("tovarlar va bozorlar bo'yicha" matritsasi)
• 2.2.1. Gorizontal integratsiya strategiyasi bir tarmoqqa mansub tashkilotlar uyushmasi (masalan, avtomobillar uchun ehtiyot qismlar ishlab chiqaruvchi ikkita tashkilot).
• 2.2.2. Vertikal integratsiya strategiyasi ishlab chiqarishdan oldin va keyin ishlab chiqarishning texnologik zanjiriga kiritilgan tuzilmalar ustidan nazoratni olish yoki kuchaytirishni ifodalaydi. Tashkilot ushbu strategiyaga bozorda ta'sir doiralari allaqachon bo'lingan va strategiyani amalga oshirish shakli barcha turdagi tarmoq ichidagi tuzilmalar, strategik ittifoqlar va boshqalar bo'lishi mumkin bo'lganda murojaat qiladi.
• 2.2.2.1. To'g'ridan-to'g'ri (progressiv) vertikal integratsiya strategiyasi tashkilot va oxirgi iste'molchi o'rtasida joylashgan tuzilmalar ustidan nazoratni kuchaytirishni anglatadi. U erda vaziyat bo'lishi mumkin katta miqdorda tovarlarni sotish bo'yicha vositachilik xizmatlarini ko'rsatadigan firmalar, ammo xizmat ko'rsatishning zarur darajasiga ega vositachi yo'q. Masalan, prokat ishlab chiqaruvchi tashkilot xuddi shu po'latdan neft mahsulotlarini saqlash uchun konteynerlar ishlab chiqaruvchi kompaniyani sotib oladi yoki yaratadi.
• 22.2.2. Teskari (regressiv) vertikal integratsiya strategiyasi butlovchi qismlarni etkazib beruvchilar va kam turdagi resurslar bilan bog'lanishni nazarda tutadi (masalan, avtomobil ishlab chiqaruvchi zavod butlovchi qismlarni yetkazib beruvchi kompaniyani sotib oladi).
• 2.3. Diversifikatsiyalangan o'sish strategiyasi orasida xavflarni taqsimlash uchun asoslanadi har xil turlari tashkilotning faoliyati, shuningdek, turg'un (qisqaruvchi) bozorni tark etishga harakat qilganda.
• 2.3.1. Markazlashtirilgan diversifikatsiya strategiyasi mahkumlarni qidirish va ulardan foydalanishga asoslangan mavjud biznes qo'shimcha funktsiyalar yangi mahsulotlar ishlab chiqarish uchun. Qayerda mavjud ishlab chiqarish biznesning markazida qoladi va asosiy bozorda mavjud imkoniyatlar, foydalaniladigan texnologiya yoki boshqa narsalar asosida yangi narsalar paydo bo'ladi. kuchli tomonlari tashkilotning faoliyati.
• 2.3.2. Gorizontal diversifikatsiya strategiyasi Hozirgi vaqtda ularni ishlab chiqarishda foydalanilayotganidan tubdan farq qiladigan texnologiyani talab qiladigan yangi mahsulotlar orqali mavjud bozorda o'sish imkoniyatlarini izlashni o'z ichiga oladi.
• 2.3.3. Konglomeratni diversifikatsiya qilish strategiyasi tashkilot o'z faoliyatini yangi bozorlar uchun yangi mahsulotlarni (ishlab chiqarilgan mahsulotlar bilan bog'liq bo'lmagan) ishlab chiqarish orqali kengaytiradi.
• 3. Kamaytirishning asosiy strategiyasi, tanazzul yoki pasayish paytida samaradorlikni oshirish uchun uzoq muddatli o'sishdan keyin tashkilot qayta guruhlanishi kerak bo'lganda qo'llaniladi. dramatik o'zgarishlar ichida tashqi muhit. Tashkilotlar ushbu strategiyaga samaradorlik ko'rsatkichlari barqaror ravishda yomonlashish tendentsiyasiga ega bo'lganda va hech qanday chora-tadbirlar ushbu tendentsiyani o'zgartirmasa; o'tmishda erishilgan darajadan pastroq maqsadlarni belgilash bilan tavsiflanadi.
• 3.1. Yo'q qilish strategiyasi kreditorlar bilan hisob-kitob qilish uchun moddiy boyliklar va aktivlarni to'liq sotishni nazarda tutadi.
• 3.2. "Keraksiz narsalarni kesib tashlash" strategiyasi ba'zi samarasiz bo'linmalardan (faoliyat turlaridan) xalos bo'lish (o'zidan alohida) tashkilot uchun foydali bo'lgan hollarda qo'llaniladi.
• 3.3. O'rim-yig'im strategiyasi qisqa muddatli daromadlarni maksimal darajada oshirish foydasiga biznesga uzoq muddatli qarashdan voz kechishni anglatadi.
• 3.4. TO qisqartirish va strategiyalarni qayta yo'naltirish Tashkilotlar ishbilarmonlik faolligining pasayishi va turg'unlik davrida foydani ko'paytirish va yaxshi boshqaruvga erishish uchun o'z faoliyatining bir qismini qisqartirganda, shundan so'ng faoliyatning boshqa sohalariga (ko'pincha asosiy faoliyat bilan hech qanday aloqasi bo'lmagan) qayta yo'naltirilganligiga murojaat qilishadi.
• 4. Asosiy kombinatsiyalangan strategiyaga amal qilinadi yirik kompaniyalar(masalan, bitta ishlab chiqarishni sotish va boshqalarni sotib olish). Ushbu strategiya ko'rib chiqilgan 1, 2 va 3 asosiy strategiyalarning har qanday kombinatsiyasi bo'lishi mumkin.