Modul 3
Tashkilot strategiyasini shakllantirish

6-mavzu
Tashkiliy strateglarga murojaat qiling

6.1. Porterning strategiyalar tipologiyasi

M. Porter 80-yillarning boshlarida. XX asr ba'zi asosiy postulatlardan kelib chiqqan holda raqobat strategiyalari haqida g'oyalarni ilgari suring. U o'zining "Raqobat strategiyasi" kitobida raqobatbardoshlikni oshirishga qaratilgan umumiy strategiyalarning uch turini taqdim etdi: xarajatlar yetakchiligi (xarajatlarni raqobatchilardan pastroq saqlash); differensiatsiya (noyob mahsulotlarni ishlab chiqarish); e'tiborni qaratish (ma'lum bir xaridorlar guruhiga e'tibor qaratish).

Porter tipologiyani taklif qildi raqobat strategiyalari, bir tomondan, bozor miqyosiga (keng, tor) va boshqa tomondan, tashkilotning xarajatlarni minimallashtirishga yoki noyob mahsulotlarni ishlab chiqarishga (mahsulotga o'ziga xos xususiyatlarni berish) qaratilgan harakatlari yo'nalishiga asoslanadi. , bu esa yuqori narxlarni belgilash imkonini beradi. Ro'yxatda keltirilgan imtiyozlarning kombinatsiyasi bizga to'rt turdagi strategiyani ajratish imkonini beradi (1.18-rasm):

Xarajatlarni boshqarish strategiyasi (xarajatlarni raqobatchilardan past darajada ushlab turish);

Differentsiatsiya strategiyasi;

Xarajatlarni yo'naltirish strategiyasi;

Differensiatsiyaga e'tibor qarating.

Porterning so'zlariga ko'ra, tashkilot o'ziga xos mahsulot ishlab chiqarish va ularni oshirilgan narxda sotish yoki raqobatchilarnikidan pastroq xarajatlarni kamaytirish va shu bilan raqobatdosh ustunlikka erishish kerakligini hal qilishi kerak.

Guruch. 1.18. Umumiy strategiya sxemasi

Porterning umumiy (yo'naltiruvchi) strategiyalar konsepsiyasi bir qator kamchiliklarga ega. Shunday qilib, differentsiatsiya va xarajatlar yetakchiligi tushunchalari juda ko'p umumiy xususiyatlarga ega: farqlashda siz xarajatlarni eslab qolishingiz kerak va xarajatlarni kamaytirishda sifat standartlari haqida unutmaslik kerak. Xarajatlarning yetakchiligi esa har doim ham sanoatdagi ikkinchi yoki, aytaylik, uchinchi o‘rindan ko‘ra ko‘proq foyda keltirmaydi.

Bundan tashqari, har bir strategiya nazarda tutadigan faoliyatni tashkil qilish uchun qarama-qarshi talablar tufayli qiyinchiliklar yuzaga keladi.

Va nima uchun strategiyalardan faqat bittasini tanlash kerakligi aniq emas, eng yaxshi yechim esa ulardan bir nechtasining kombinatsiyasi bilan ta'minlanishi mumkin.

6.2. Tompson va Striklendga ko'ra strategiyalar tipologiyasi

O'n yil o'tgach, A.A. Tompson va A.J. Striklend bunday strategiyalarni tasniflash uchun biroz boshqacha modelni taklif qildi - raqobat strategiyasiga yondashuvlar uchun beshta variant:

Xarajatlarni boshqarish strategiyasi (xarajatlarni kamaytirish, bu jalb qiladi katta miqdorda xaridorlar);

Keng differensiatsiya strategiyasi (mahsulotga ko'plab xaridorlarni jalb qiladigan o'ziga xos xususiyatlarni berish);

Optimal xarajat strategiyasi (past xarajat va keng farqlash kombinatsiyasi orqali mijozlar uchun katta qiymat);

Kam xarajatlarga asoslangan yo'naltirilgan yoki bozor strategiyasi (past xarajatlar va xaridorlarning tor segmenti);

Mahsulotni farqlashga asoslangan yo'naltirilgan yoki bozor strategiyasi (tanlangan segmentdan mijozlar talablarini to'liq qondirish).

6.3. Kotler bo'yicha biznesni rivojlantirish strategiyasi

Raqobatbardoshlikni oshirishga qaratilgan umumiy strategiyalarga qo'shimcha ravishda, ularning ko'lamidagi o'zgarishlarni belgilovchi strategiyalarning tasniflari mavjud. Masalan, Kotler bo'yicha biznesni rivojlantirish strategiyalari (1.19-rasm):

Konsentrlangan o'sish strategiyasi: bozor pozitsiyasini mustahkamlash (raqobatchilar ustidan g'alaba qozonish orqali o'sish); bozor rivojlanishi (bozor rivojlanishidan keyin viloyat markazi, kichik shaharlar va qishloqlar bozori rivojlanmoqda); mahsulotni ishlab chiqish, masalan, yogurt chiqarilgandan so'ng, tashkilot malinali yogurt, ko'katli yogurt va boshqalarni ishlab chiqarishni boshlaganida, bu iste'molchilarning didini yaxshiroq qondirish va shu bilan biznesning o'sishini ta'minlash imkonini beradi;

Integratsiyalashgan o'sish strategiyasi: "teskari" vertikal integratsiya” va “oldinga” vertikal integratsiya. Birinchi holda, tashkilot o'z biznesida tartib o'rnatish, xarajatlarni kamaytirish, ritmik ishlab chiqarilgan mahsulot sifati va hajmini oshirish va hokazolarni ta'minlash uchun etkazib beruvchining mulkidagi ulushga ega bo'ladi. Investitsiyalar etkazib beruvchining faoliyati orqali ham, etkazib berishning sezilarli yaxshilanishi tufayli tashkilotning o'zida mahsulotda yangi raqobatdosh ustunliklarning paydo bo'lishi orqali biznesning o'sishini ta'minlaydi. Ikkinchi holda, bilan integratsiya ulgurji xaridorlar yoki o'zingizni yaratish dilerlik tarmog'i hajmi bo'yicha ham o'sishga imkon beradi qo'shimcha tur faoliyat va tashkilotning o'zida tovar bozoridagi vaziyatning o'zgarishiga sezgirlikni oshirish orqali;

Diversifikatsiyalangan o'sish strategiyasi: markazlashtirilgan diversifikatsiya (mahsulot turlarini kengaytirish kabi, masalan, avtomobillar); gorizontal diversifikatsiya (asosiy faoliyatga tutash sanoatga qisman o'tish sifatida: masalan, avtomobillar ishlab chiqarish orqali biz ishlab chiqarishni o'zlashtiramiz. kimyo sanoati – yuvish vositalari avtomobillar uchun); konglomerat diversifikatsiyasi, agar asosiy kompetentsiya uning asosida turli tarmoqlardan mahsulotlar ishlab chiqarishni tashkil etishga imkon beradi (masalan, mikroprotsessorlar ishlab chiqarish bo'yicha malaka tikuv mashinalari, muzlatgichlar, avtomobillar va boshqa texnik jihatdan qiyin bo'lgan mahsulotlarni ishlab chiqarishga imkon beradi);

Qisqartirish strategiyasi: bankrotlik yoki bankrotlik holatida tugatish; o'rim-yig'im, daromadni tez o'sib borayotgan bozor segmentiga investitsiya qilish uchun "rag'batlantirilgan" biznes sotilganda; xarajatlarni qisqartirish (masalan, iqtisodiy tanazzul davrida).

Guruch. 1.19. O'sish strategiyalarining kombinatsiyasi

barqarorlik strategiyasi - mavjud biznes sohalariga e'tibor qaratish va ularni qo'llab-quvvatlash;

o'sish strategiyasi - ko'pincha yangi bozorlarga kirish va egallash orqali tashkilotni ko'paytirish (o'sish strategiyasining turlari vertikal va gorizontal integratsiya; ikkinchisi, xususan, sotib olish, qo'shilish, qo'shilish va qo'shma tashkilotlarni yaratish orqali o'zini namoyon qiladi);

qisqartirish strategiyasi tashkilotning omon qolishi tahdid ostida bo'lgan hollarda qo'llaniladi (qayd etilgan strategiyaning turlari: burilish strategiyasi - resurslardan samarasiz foydalanishdan voz kechish va yangi strategiyani izlash; ajratish strategiyasi - sotish strukturaviy birlik yoki uni mustaqil tashkilotga ajratish; tugatish strategiyasi – aktivlarni sotish).

6.4. Kompetensiya/resurs yondashuviga asoslangan tipologiya

Asosiy kompetentsiyaning eng muvaffaqiyatli ta'rifi K.Praxalad va G.Xamel tomonidan berilgan: asosiy kompetensiyalar - turli ishlab chiqarish ko'nikmalarini muvofiqlashtirish va bir nechta texnologik oqimlarni bir-biriga bog'lashga qaratilgan tashkilotning jamoaviy bilimlari.

Asosiy vakolatlar quyidagilar bo'lishi kerak:

Kompaniyaga bozorga kirib borish va bir nechta bozorlarda muvaffaqiyatli raqobatlashish imkoniyatini berish;

Raqobatbardosh analogi bilan solishtirganda xaridorning nazarida mahsulotning ahamiyatini oshirish;

Raqobatchilar tomonidan qayta ishlab chiqarilmaydigan xususiyatlarga ega bo'ling.

Kompaniyaning asosiy vakolatlari va o'ziga xos qobiliyatlari tashkilot qanday qilib yuqori samaradorlikka olib keladigan sifatga erishishi va kompaniya o'z vakolatlari va imkoniyatlarini qayerda qo'llashi mumkinligini aniqlashga yordam beradi.

6.5. I. Ansoff tomonidan mahsulot-bozor modeliga asoslangan strategiyalar tipologiyasi

Boshqa mumkin bo'lgan strategik yo'nalishlarni tahlil qilishning eng keng tarqalgan modellaridan biri bu Ansoff matritsasi bo'lib, rasmda keltirilgan. 1.20. Ushbu matritsa asosiy vakolatlar va umumiy strategiyalarni qo'llashning potentsial sohalarini ko'rsatadi. To'rtta keng alternativa mumkin:

kirib borish bozorga - mavjud mahsulotlardan foydalangan holda eski bozorlarda bozor ulushini oshirish;

bozorni rivojlantirish - mavjud mahsulotlardan foydalangan holda yangi bozorlarga va yangi bozor segmentlariga kirish;

mahsulotni ishlab chiqish - rivojlanish yangi mahsulotlar eski bozorlarga xizmat ko'rsatish;

diversifikatsiya - yangi bozorlarga xizmat ko'rsatish uchun yangi mahsulotlarni ishlab chiqish.

Bozorga kirish. Ushbu strategiyaning asosiy maqsadi mavjud mahsulotlar bilan eski bozorlarda bozor ulushini oshirishdir. Bu mavjud asosiy vakolatlarni mustahkamlash yoki yangilarini yaratishga qaratilgan chora-tadbirlarni ishlab chiqishni anglatadi. Bunday chora-tadbirlar xizmat ko'rsatish sifatini yoki mahsulot sifatini yaxshilash va shu bilan birga kompaniyaning obro'sini oshirish, uni raqobatchilardan ajratib turish uchun mo'ljallangan. Qobiliyatni rivojlantirishda raqobatchilarnikidan pastroq xarajatlarga erishish uchun mahsuldorlikni oshirishga urg'u berilishi mumkin.

Guruch. 1.20. Ansoff matritsasi

Yetuk yoki pasayib borayotgan bozorlarga kirib borish o'sish sur'atlaridagi bozorlarga kirishdan ko'ra qiyinroq. Agar bozor pasayib borayotgan bo'lsa, kompaniya ko'rib chiqishi mumkin bozordan chiqish va resurslarni yanada foydali bozorlarga o'tkazish.

Agar kompaniya bozorlari to'yinganlik belgilarini ko'rsatsa, u o'z rivojlanishining yangi yo'nalishlarida imkoniyatlarni o'rganishi mumkin.

Bozor rivojlanishi mavjud mahsulotlardan foydalangan holda yangi bozorlarga yoki eski bozorlarning yangi segmentlariga kirishni o'z ichiga oladi. Yangi bozorlarga chiqishning asosi mavjud kompetensiyalarni mustahkamlash, shuningdek, yangi kompetensiyalarni yaratishdir. Mavjud bozorlarning yangi segmentlariga kirib borish uchun ba'zan ushbu segmentlardagi xaridorlarning o'ziga xos ehtiyojlarini qondiradigan yangi vakolatlarni rivojlantirish kerak bo'ladi.

Xalqarolashuv va globallashuv mavjud bozorlarni qanday rivojlantirish mumkinligining yorqin misolidir. Xalqaro bozorlarga chiqishda kompaniya til, madaniyat, savdo va hokazolarni muvaffaqiyatli hal qilish uchun yangi vakolatlarni yaratishi kerak.

Yangi bozorni rivojlantirish bilan bog'liq asosiy xavf shundaki, kompaniya yangi bozorlarda ishlash bo'yicha etarli tajriba va tajribaga ega bo'lmasligi mumkin.

Mahsulot ishlab chiqish mavjud bozorlar uchun yangi mahsulotlar yaratish demakdir. Ushbu yo'nalishning maqsadlari, avvalgilari kabi, yangi mijozlarni jalb qilish, eski mijozlarni saqlab qolish va bozor ulushini oshirishdir. Yangi mahsulotni ishlab chiqish mavjud kompetensiyalar asosida amalga oshirilishi yoki yangilarini (masalan, ilmiy tadqiqotlar uchun zarur bo'lishi mumkin bo'lgan) yaratishni talab qilishi mumkin.

Mahsulotni ishlab chiqish o'zining afzalliklariga ega, chunki kompaniya mijozlar bilan ishlash tajribasiga ega mavjud bozor. Bugungi kunda mahsulotning ishlash muddati juda qisqa bo'lsa, uni rivojlantirish imkoniyatlari muhim jihatga aylanadi strategik yo'nalish ko'plab tashkilotlar.

Diversifikatsiya - bu kompaniyaning yangi mahsulotlar va yangi bozorlar yordamida rivojlanishi. Zamonaviy bozorlar tezda to'yingan va mahsulotning hayot aylanishi juda qisqa vaqt ichida o'lchanadigan sharoitda diversifikatsiya qilish yaxshi alternativ hisoblanadi. U sinergiya yaratishi va mahsulot va bozorlar portfelini kengaytirish orqali xavfning tarqalishiga yordam berishi mumkin.

6.6. GAP tahlili

Stenfordda ishlab chiqilgan GAP tahlil usullari tadqiqot instituti Kaliforniyada. Ular strategiyani shakllantirish orqali kompaniya ishlarini eng yuqori darajadagi intilishlarga moslashtirishga imkon beradi (1.21-rasm).

Guruch. 1.21. Trend va maqsad o'rtasidagi bo'shliq (misol)

1) bir yil, uch yil, besh yil uchun faoliyat maqsadlarini oldindan shakllantirish;

2) mavjud bo'linmalar uchun belgilangan maqsadlar bilan bog'liq holda foyda darajasi dinamikasi prognozi;

3) maqsadlar va prognozlar o'rtasidagi farqni aniqlash;

4) har bir bo'linma bo'yicha investitsiya alternativalarini aniqlash va natijalar prognozi;

5) har bir bo'linma bo'yicha umumiy muqobil raqobatdosh pozitsiyalarni aniqlash va natijalar prognozi;

6) har bir bo'linma uchun investitsiyalar va biznes strategiyasining muqobil variantlarini ko'rib chiqish;

7) har bir bo'linmaning strategik maqsadlarini umuman biznes portfelining istiqbollari bilan muvofiqlashtirish;

8) har bir birlik bo'yicha dastlabki ko'rsatkichlar va prognoz o'rtasidagi farqni aniqlash;

9) yangi bo'linmalarni sotib olishning mumkin bo'lgan profilini aniqlashtirish;

10) bunday sotib olish uchun zarur bo'lgan resurslarni va ularning boshqa bo'linmalarga mumkin bo'lgan ta'sirini aniqlash;

11) ushbu resurslarni yaratish bo'yicha mavjud bo'linmalarning maqsadlari va strategiyalarini ko'rib chiqish.

Shunday qilib, GAP tahlilini istalgan va bashorat qilingan faoliyat o'rtasidagi bo'shliqqa uyushgan hujum deb atash mumkin.

6.7. BCG matritsasi

Ko'pincha Boston Consulting Group usuli - Boston Consulting Group (BCG) qo'llaniladi, unga ko'ra kompaniya o'sish/ulushlar matritsasi bo'yicha o'zining barcha biznes turlarini tasniflaydi (1.22-rasm).

Guruch. 1.22. Boston maslahat guruhi matritsasi

Vertikal o'q - bozorning o'sish sur'ati - bozorning jozibadorligi o'lchovini belgilaydi; gorizontal o'q - nisbiy bozor ulushi - kompaniyaning bozordagi pozitsiyasining mustahkamligini aks ettiradi. O'sish / ulush matritsasi tarmoqlarga bo'linganda, biznes holatining to'rt turini ajratib ko'rsatish mumkin.

BCG matritsasi quyidagicha to'ldiriladi: birinchidan, hisoblash va (yoki) ekspert tahlili yo'li bilan "suv havzasi" turi aniqlanadi - o'rtacha bozor o'sish sur'ati va uning ulushining o'rtacha darajasiga mos keladigan nuqta, shuningdek. ko'rsatilgan to'rtta sektor ajratilgan.

Keyin har bir biznes uchun oldindan hisoblangan koordinatalar (o'sish sur'atlari va bozor ulushi) doiralar ko'rinishidagi matritsaga kiritiladi, ularning hajmi ko'rib chiqilayotgan biznesning sotuv hajmiga to'g'ridan-to'g'ri proportsionaldir.

7-mavzu
Tashkilot strategiyasini ishlab chiqishga yondashuvlar

7.1. Strategiyani ishlab chiqish usullari konfiguratori

Tashkilot strategiyasini ishlab chiqishning barcha yondashuvlari strategiyaning nazariy tahlili va ishlab chiquvchilarning sezgi kombinatsiyasi ekanligiga asoslanadi, ular birinchi navbatda strategiyani batafsil bayon qiladigan va amalga oshiradigan sub'ektlar bo'lishi kerak. Strategiyani hech qachon oxirigacha o‘ylab topib bo‘lmasligi va uni tashqi va ichki sharoitlar o‘zgarishi bilan to‘g‘rilash zaruriy tartib bo‘lishi ham muhimdir.

Yuqoridagilardan shunday xulosa kelib chiqadi Barcha holatlarga mos keladigan universal strategiya ishlab chiqish usuli yo'q., ammo tajriba rivojlanish uchun bir nechta mumkin bo'lgan yo'nalishlarni taklif qiladi.

Garvard biznes maktabi strategiyani shakllantirish tartib-qoidalarini ishlab chiqishda yetakchi hisoblanadi. K. Andrews, M. Porter, G. Hamel va K. Prahalad strategiyalarni shakllantirishning asosiy yondashuvlarini (35, 74 - 136-betlar) ishlab chiqdilar, ularning asosiy qoidalari jadvalda keltirilgan. 1.11.

1.11-jadval

Yigirmanchi asrda strategiyalarni ishlab chiqishga yondashuvlar.

K. Endryu mavjud bozor imkoniyatlari va tashkilotning ma'lum darajadagi risklar (iqtisodiy strategiya) imkoniyatlari o'rtasidagi muvofiqlikka asoslangan strategiyani taklif qildi. Tashkilotning raqobatdosh pozitsiyasiga asoslangan biznes strategiyasini ishlab chiqish yondashuvlari va raqobat strategiyalarining o'zi M. Porter tomonidan ishlab chiqilgan bo'lib, asosiy vakolatlar kontseptsiyasi K. Prahalad va G. Hamelga tegishli.

7.2. Strategiyani ishlab chiqishning an'anaviy usullari

Bugungi kunda bu menejerlar uchun haqiqatga aylandi SWOT tahlili Tashkilotning tashqi va ichki parametrlari quyidagilarga imkon beradi:

Imkoniyatlar va tahdidlarni aniqlash;

SWOT tahlil matritsasini tuzing;

Mahsulotlar va ular sotiladigan bozorlarni tanlang;

Iqtisodiy strategiyani amalga oshirish uchun zarur bo'lgan mavjud resurslarni aniqlash orqali tuzing.

Beshta kuch modelini tahlil qilish raqobat tashkilotning bozordagi kuchli va zaif tomonlarini aniqlash va strategik o'zgarishlar (prognozga muvofiq) biznesni rivojlantirish uchun maksimal natijalarni berishi mumkin bo'lgan sohalarni aniqlash imkonini beradi.

Porterning so'zlariga ko'ra, bu zarur:

Raqobatning beshta kuchidan eng yaxshi himoyani ta'minlaydigan qulay bozor pozitsiyasini aniqlang;

Sanoatning ehtimoliy rentabellik potentsialini prognoz qilish;

Bozorda eng foydali pozitsiyani egallashga qaratilgan chora-tadbirlarni (strategik harakatlar sifatida) ishlab chiqish.

Asosiy vakolatlar qanday qilib tashkilotning raqobatchilar orasida etakchilik mavqeini ta'minlaydigan noyob narsa qilish qobiliyati quyidagi protseduralar doirasida strategiyani ishlab chiqish uchun asos yaratdi:

Tashkilotning o'ziga xos xususiyatlarini va uning yakuniy mahsulotini aniqlash;

Tashkilot xodimlarining jamoaviy ko'nikmalarini (jami tizim kompetentsiyasini) baholash;

Tashkilot e'tiborini strategiyaning asosini tashkil etuvchi asosiy vakolatlarga qaratish;

Tashkilotning asosiy vakolatlarining takrorlanmasligini ta'minlash;

Etakchilik strategiyasini ishlab chiqish.

7.3. Umumiy strategiyani ishlab chiqish asoslari

Vizyon, missiya va maqsadni aniqlashga asoslangan strategiyani ishlab chiqish tartibi kelajakda tashkilotning juda aniq xususiyatlarini shakllantirishdan iborat; spekulyativ transfer ishlab chiquvchi tashkilotning ushbu xususiyatlarga mos keladigan holatiga; ideal natijaga olib keladigan harakatlarni aniqlash uchun belgilangan holatni real muhitga proyeksiya qilish.

Strategiyani shakllantirish tartibini ko'rsatadigan model - bu keksa odamning o'z hayotini o'tmishda (yoshlikda) o'zi uchun rejalashtirishi: inson o'z oldiga qanday maqsad qo'yishi va unga erishish uchun qanday yo'llardan borishi kerak. hozirgi paytda insonning o'zi nuqtai nazaridan mumkin bo'lgan muvaffaqiyatning ideal rasmiga mos keladigan natijaga erishing. Biroq, ko'rish, missiya va maqsadlar shakllantirilgandan so'ng, strategiyani ishlab chiqishga o'tishga erta. Strategiyani ma'lum bir tashkilot va uning haqiqiy holatidan ajratib bo'lmaydi. Shuning uchun kuchli tomonlarni aniqlash uchun muhim tahliliy ishlarni amalga oshirish kerak va zaifliklar tashkilot, tashqi muhit unga ochadigan imkoniyatlar va tahdidlar, muammoli sohani o'rganish va tashkilotdagi joriy strategiyani tahlil qilish.

Strategiyani ishlab chiqishning umumiy sxemasi rasmda ko'rsatilgan. 1.23.

Guruch. 1.23. Umumiy strategiyani ishlab chiqish asoslari

Tashkilot uchun vaziyatni bir butun sifatida taqdim etish uchun menejment sohasidagi taniqli shved mutaxassisi va tashkiliy rivojlanish B. Karlof tavsiya qiladi sanoat va tashkilotning o'zi mantiqiy tahlil qilish, shuningdek portfel korporativ hujjatlar. OS shunga o'xshash narsani taklif qiladi. Vixanskiy: tashqi va ham hisobga oling ichki omillar tashkilotning ishlashi, shuningdek, mahsulotlar portfeli. Ammo tafsilotlar va mayda-chuydalarga berilib qolmaslik, balki asosiy narsani va butun rasmni ko'rish tashkilotni tizimli ko'rishga imkon beradi. Tizimning birligi, masalan, tashkilot, bu holda, turli tavsif tillarida tuzilgan quyi tizimlar bilan ifodalanishi mumkin - konfigurator. To'rtta tavsifdan iborat tashkilot konfiguratori quyidagicha ko'rinadi:

mafkuraviy asos tashkilotlar (vizion, missiya, maqsadlar va strategiyalar);

bozor samaradorligi(bozor ehtiyojlari va ularning tashkilot tomonidan qanoatlantirilishi darajasi, tashkilotning bozor ulushi va ularning o'zgarishi tendentsiyalari, tashkilotning faoliyatning yangi yo'nalishlarini yaratish qobiliyati, tashkilotning potentsialini iste'molchi baholashi);

ichki samaradorlik resurslardan foydalanish - mehnat, mulk va kapital;

strategik boshqaruv tashkilot (boshqaruvning strategik yo'nalishni belgilash va zarur o'zgarishlarni amalga oshirishni tashkil etish qobiliyati).

Tashkilot strategiyasini tahlil qilganda, har doim ommaga taqdim etilgan strategiyani aniqlash mumkinligini tasavvur qilish qiyin. Biroq, mumkin bo'lgan joriy strategiyaning mazmuni haqida farazni ilgari surish uchun tashkilot faoliyatini tavsiflovchi omillarni aniqlashga harakat qilish kerak. Bunday holda, tashkilot uchun ham ichki, ham tashqi parametrlarni tahlil qilish kerak.

Strategiyani tanlash mezonlari sifatida tashkilotning kuchli tomonlari va tashqi imkoniyatlardan, tashkilotning maqsadlaridan va barcha turdagi resurslardan, shuningdek, tashkilotning asosiy muammolarini hal qilishda foydalanish tavsiya etiladi.

Tashkilotni boshqarish strategiyasini ishlab chiqish jarayonini modellashtirish masalasini ko'rib chiqishni umumlashtirish uchun biz rasmni taqdim etamiz. 1.24, shundan kelib chiqadiki, strategiyani ishlab chiqish kelgusida tashkilotga nima muvaffaqiyat keltiradi?

Guruch. 1.24. Tashkilot strategiyasini belgilovchi omillar

Avval sizga kerak "ko'rish" Sizning tashkilotingiz kelajakdagi va tashkilotning imidji, bir tomondan, uning ideal qiyofasi sifatida yaratilgan, ammo, boshqa tomondan, bu imidj strategiyasi ishlab chiqilayotgan tashkilotga to'liq mos kelishi kerak, chunki bunday emas. tashkilotning har qanday boshlang'ich holatidan istalgan yaxshi kelajakka erishish mumkin. Bu rasm kerak mazmun bilan to'ldiring tashkilot jamiyatga va o'ziga nimani taklif qilishni xohlaydi - uning xodimlari, ya'ni. tashkilot kelajakda amalga oshirmoqchi bo'lgan missiyaning mazmuni.

Kelajak va missiyaning tasviridan o'zini namoyon qilishi va o'sishi mumkin bo'lgan aniq natijani belgilash maqsadlarni shakllantirish strategiyasi ishlab chiqilayotgan tashkilotlar.

O'ziga xos model ishlab chiqilmoqda, uni amalga oshirish tashkilotning muvaffaqiyatini ta'minlashi kerak. Strategiyani shakllantirish diagrammasi rasmda ko'rsatilgan. 1.25.

Guruch. 1.25. Strategiyani shakllantirish sxemasi

Tizimlar nazariyasidan kelib chiqqan holda tashkilotni tavsiflashning eng oddiy modeli bu modeldir "qora quti", unda faqat tizimga kirish va undan chiqishdagi parametrlar ma'lum. Tizimdan chiqish parametrlari biz ko'rib chiqqan maqsadlar, kirish parametrlari esa tashkilot va uning muhitining haqiqiy holatining tavsifidir. "Qora quti" ichidagi narsa (strategiyaning o'zi) alohida ko'rib chiqishni talab qiladi.

Tashkilotda "Taraqqiyot strategiyasi ..." deb nomlangan hujjat bo'lmasa ham, tashkilotning o'zi hali ham qaysidir yo'nalishda rivojlanmoqda va bunday "yashirin" rivojlanish strategiyasini aniqlash muhimdir.

Aloqa. Ularda u yoki bu darajada dunyoning deyarli barcha davlatlari ishtirok etadi. Shu bilan birga, ba'zi davlatlar katta daromad olishadi tashqi iqtisodiy faoliyat, ishlab chiqarishni doimiy ravishda kengaytirmoqda, boshqalari esa mavjud quvvatni zo'rg'a ushlab turishadi. Bu holat iqtisodiyotning raqobatbardoshlik darajasi bilan belgilanadi.

Muammoning dolzarbligi

Raqobatbardoshlik tushunchasi korporativ va hukumatni egallagan odamlar doiralarida ko'p muhokama qilinadigan mavzudir boshqaruv qarorlari. Muammoga qiziqishning ortishi turli sabablarga ko'ra yuzaga keladi. Ularning asosiylaridan biri globallashuv sharoitida o'zgarib borayotgan iqtisodiy talablarni hisobga olishga bo'lgan intilishdir. Maykl Porter davlat raqobatbardoshligi konsepsiyasini ishlab chiqishga katta hissa qo‘shdi. Keling, uning fikrlarini batafsil ko'rib chiqaylik.

Umumiy tushuncha

Muayyan shtatdagi turmush darajasi kishi boshiga to'g'ri keladigan milliy daromad bilan o'lchanadi. Bu yaxshilanish bilan ortadi iqtisodiy tizim davlatda. Maykl Porterning tahlili shuni ko'rsatdiki, tashqi bozorda davlat barqarorligi fiskal va pul-kredit siyosati usullari orqali erishiladigan makroiqtisodiy kategoriya sifatida qaralmasligi kerak. Bu hosildorlik sifatida belgilanishi kerak samarali foydalanish kapital va ish kuchi. korxona darajasida shakllantiriladi. Shu munosabat bilan, davlat iqtisodiyotining farovonligi har bir kompaniyaga nisbatan alohida ko'rib chiqilishi kerak.

Maykl Porter nazariyasi (qisqacha)

Uchun muvaffaqiyatli ish korxonalar past xarajatlarga ega bo'lishi yoki qimmatroq mahsulotlarga tabaqalashtirilgan sifatni ta'minlashi kerak. Bozorda o'z mavqeini saqlab qolish uchun kompaniyalar doimiy ravishda mahsulot va xizmatlarni takomillashtirib borishlari, ishlab chiqarish xarajatlarini kamaytirishlari, shu bilan hosildorlikni oshirishlari kerak. Xorijiy investitsiyalar va xalqaro musobaqa. Ular biznes uchun kuchli motivatsiyani ta'minlaydi. Xalqaro miqyos bilan birgalikda u nafaqat kompaniyalar faoliyatiga foydali ta'sir ko'rsatishi, balki ba'zi tarmoqlarni butunlay zarar ko'rishi mumkin. Biroq, bu holatni butunlay salbiy deb hisoblash mumkin emas. Maykl Porterning ta'kidlashicha, hukumat o'z korxonalari eng samarali bo'lgan segmentlarga ixtisoslashishi mumkin. Shunga ko‘ra, qaysi korxonalar ishlab chiqarishda xorijiy kompaniyalarga qaraganda yomonroq natija ko‘rsatayotgan mahsulotlarni import qilish zarur. Buning natijasida hosildorlikning umumiy darajasi ortadi. Undagi asosiy komponentlardan biri import bo'ladi. Xorijda sho‘ba korxonalar tashkil etish orqali hosildorlikni oshirish mumkin. Ishlab chiqarishning bir qismi ularga o'tkaziladi - unchalik samarali emas, lekin yangi sharoitlarga moslashgan. Ishlab chiqarishdan olingan foyda davlatga qaytariladi, bu esa milliy daromadni oshiradi.

Eksport

Hech bir davlat barcha ishlab chiqarish sohalarida raqobatbardosh bo'la olmaydi. Bir tarmoqqa eksport qilish mehnat va moddiy xarajatlarni oshiradi. Bu, shunga ko'ra, kamroq raqobatbardosh segmentlarga salbiy ta'sir qiladi. Doimiy ravishda o'sib borayotgan eksport milliy valyuta kursining oshishiga olib keladi. Maykl Porterning strategiyasi eksportning normal kengayishiga ishlab chiqarishni chet elga o'tkazish orqali yordam berishni nazarda tutadi. Ba'zi sohalarda, shubhasiz, pozitsiyalar yo'qoladi, ammo boshqalarida ular kuchayadi. Maykl Porterning fikricha, ular davlatning imkoniyatlarini cheklaydi tashqi bozorlar, uzoq muddatda fuqarolarning turmush darajasini yaxshilashni sekinlashtiradi.

Resurslarni jalb qilish muammosi

Xorijiy sarmoya esa, albatta, milliy samaradorlikni sezilarli darajada oshirishi mumkin. Biroq, ular ham bo'lishi mumkin Salbiy ta'sir unga. Buning sababi shundaki, har bir tarmoqda ham mutlaq, ham nisbiy unumdorlik darajasi mavjud. Masalan, segment resurslarni jalb qilishi mumkin, ammo undan eksport qilish mumkin emas. Raqobatbardoshlik darajasi mutlaq bo'lmasa, sanoat import raqobatiga dosh bera olmaydi.

Maykl Porterning raqobatning beshta kuchi

Agar mamlakatning xorijiy korxonalarga o'z o'rnini yo'qotayotgan tarmoqlari mamlakatdagi eng samarali sanoat tarmoqlari qatoriga kirsa, unda uning umumiy ishlab chiqarish qobiliyati pasayadi. Xuddi shu narsa ko'proq foyda keltiradigan faoliyatni chet elga ko'chiradigan firmalar uchun ham amal qiladi, chunki u erda xarajatlar va daromadlar kamroq. Maykl Porter nazariyasi qisqacha aytganda, mamlakatning tashqi bozordagi barqarorligini belgilovchi bir qancha ko‘rsatkichlarni o‘zaro bog‘laydi. Har bir davlatda raqobatbardoshlikni oshirishning bir qancha usullari mavjud. Maykl Porter o'nta mamlakat olimlari bilan hamkorlikda quyidagi ko'rsatkichlar tizimini shakllantirdi:

Faktor shartlari

Maykl Porterning modeli ushbu toifaga quyidagilar kiradi:

Tushuntirishlar

Maykl Porterning ta'kidlashicha, asosiy omil shartlari meros bo'lib emas, balki mamlakatning o'zi tomonidan yaratilgan. Bunday holda, muhim narsa ularning mavjudligi emas, balki ularning shakllanish tezligi va takomillashtirish mexanizmidir. Yana bir muhim jihat - omillarni rivojlangan va asosiy, ixtisoslashgan va umumiy deb tasniflash. Bundan kelib chiqadiki, davlatning tashqi bozordagi barqarorligi yuqoridagi shart-sharoitlardan kelib chiqqan holda, zaif va qisqa muddatli bo'lsa-da, ancha kuchli. Maykl Porterning modelini qo'llab-quvvatlash uchun amaliyotda ko'plab dalillar mavjud. Misol - Shvetsiya. U asosiy bozorgacha oltingugurtli eng yirik temir konlarini foydali ishlatgan G'arbiy Yevropa Metallurgiya jarayoni o'zgarmadi. Natijada rudaning sifati uni qazib olishning yuqori xarajatlarini qoplay olmadi. Bir qator bilimlarni ko'p talab qiladigan tarmoqlarda ma'lum bir asosiy sharoitlar (masalan, arzon mehnat resurslari va tabiiy resurslarning ko'pligi) hech qanday afzalliklarni bermasligi mumkin. Hosildorlikni oshirish uchun ular muayyan tarmoqlarga moslashtirilishi kerak. Bu qayta ishlash bo'yicha ixtisoslashgan xodimlar bo'lishi mumkin sanoat korxonalari, boshqa joylarda shakllantirish muammoli.

Kompensatsiya

Maykl Porterning modeli ma'lum bir asosiy shartlarning yo'qligi ham kompaniyalarni takomillashtirish va rivojlanishga undaydigan kuch bo'lib xizmat qilishi mumkinligini tan oladi. Shunday qilib, Yaponiyada yer taqchilligi mavjud. Buning etishmasligi muhim omil ixcham texnologik operatsiyalar va jarayonlarni ishlab chiqish va amalga oshirish uchun asos bo'lib xizmat qila boshladi, bu esa o'z navbatida jahon bozorida juda mashhur bo'ldi. Muayyan shartlarning etishmasligi boshqalarning afzalliklari bilan qoplanishi kerak. Shunday qilib, innovatsiyalar tegishli malakali kadrlarni talab qiladi.

Tizimdagi holat

Maykl Porter nazariyasi uni asosiy omil sifatida tasniflamaydi. Biroq, mamlakatning tashqi bozordagi barqarorlik darajasiga ta'sir etuvchi omillarni tavsiflashda davlatga alohida o'rin beriladi. Maykl Porterning fikricha, u o'ziga xos katalizator sifatida harakat qilishi kerak. Davlat o'z siyosati orqali tizimning barcha elementlariga ta'sir o'tkazishi mumkin. Shu bilan birga, ta'sir ham foydali, ham salbiy bo'lishi mumkin. Bu borada davlat siyosatining ustuvor yo‘nalishlarini aniq shakllantirish muhim ahamiyatga ega. Umumiy tavsiyalar rivojlanishni rag'batlantirish, rag'batlantirishni o'z ichiga oladi innovatsion faoliyat, ichki bozorlarda raqobat kuchaymoqda.

Davlatning ta'sir doiralari

Ishlab chiqarish omillari ko'rsatkichlariga subsidiyalar, ta'lim sohasidagi siyosat, moliya bozorlari va boshqalar ta'sir ko'rsatadi. ichki standartlar va ayrim mahsulotlarni ishlab chiqarish standartlari, iste'molchilarning xatti-harakatlariga ta'sir qiluvchi ko'rsatmalarni tasdiqlaydi. Davlat ko'pincha turli xil mahsulotlarning (transport, armiya, ta'lim, aloqa, sog'liqni saqlash va boshqalar uchun tovarlar) asosiy xaridori sifatida ishlaydi. Hukumat reklama vositalari ustidan nazorat o‘rnatish va infratuzilma ob’ektlarining faoliyatini tartibga solish yo‘li bilan sanoat tarmoqlarini rivojlantirish uchun shart-sharoit yaratishi mumkin. Davlat siyosati soliq mexanizmlari va qonunchilik qoidalari orqali korxonalar o'rtasidagi raqobatning tuzilishi, strategiyasi va xususiyatlariga ta'sir ko'rsatishga qodir. Hukumatning mamlakatning raqobatbardoshlik darajasiga ta'siri ancha katta, ammo har holda u qisman.

Xulosa

Har qanday davlatning barqarorligini ta’minlovchi elementlar tizimini tahlil qilish uning rivojlanish darajasini va iqtisodiyotning tuzilishini aniqlash imkonini beradi. Ayrim mamlakatlar tasnifi ma'lum bir vaqt oralig'ida amalga oshirildi. Natijada to'rtta asosiy kuchga muvofiq rivojlanishning 4 bosqichi aniqlandi: ishlab chiqarish omillari, boylik, innovatsiyalar, investisiyalar. Har bir bosqich o'ziga xos tarmoqlar va korxona faoliyatining o'ziga xos sohalari bilan tavsiflanadi. Bosqichlarni aniqlash bizga iqtisodiy rivojlanish jarayonini tasvirlash va kompaniyalar duch keladigan muammolarni aniqlash imkonini beradi.

Nazorat ishi

Strategik rejalashtirish kursi uchun ish mavzusi:

Raqobat tahlili. M. Porter bo'yicha strategiyalar

M. Porter bo'yicha raqobatning beshta kuchiga asoslangan raqobat tahlili……..4

M. Porter strategiyalari………………………………………………………….9

Xulosa…………………………………………………………………………………12

Adabiyotlar roʻyxati……………………………………………………………

Kirish
Raqobat strategiyasining mohiyati kompaniyaning unga bo'lgan munosabatidir tashqi muhit . 1
^ M.E. Porter
So'nggi o'n yilliklarda raqobat kuchayishi deyarli butun dunyoda kuzatilmoqda. Yaqin vaqtgacha u ko'plab mamlakatlarda yo'q edi. Bozorlar himoyalangan va ulardagi hukmronlik mavqei aniq belgilangan. Raqobat bor joyda ham u qadar qattiq emas edi. Raqobat kuchayishi hukumatlar va kartellarning bevosita aralashuvi bilan cheklandi.

Bugungi kunda hech bir mamlakat yoki kompaniya raqobat zarurligini e'tiborsiz qoldira olmaydi. Ular raqobat san'atini tushunishga va o'zlashtirishga harakat qilishlari kerak.

Iqtisodiyotning tuzilishi va rivojlanishi, kompaniyalarning raqobatdosh ustunlikka erishish usullari raqobat nazariyasining mohiyatini tashkil etadi. Ularni aniq tushunish kompaniyaning raqobat strategiyasiga asoslanadigan asos bo'lib xizmat qiladi.

Raqobat tahlilini ishlab chiqishda tan olingan yetakchi Garvard biznes maktabi professori M. Porter raqobatning asosiy kuchlarini aniqlashning asosiy modellari va raqobat strategiyalari variantlari muallifi hisoblanadi.

Maqsad sinov ishi- korxonaning raqobatbardoshligi haqida tushuncha berish. Tadqiqot usuli sifatida adabiy manbalarni tahlil qilish tanlandi.

^ M.Porter bo'yicha raqobatning beshta kuchiga asoslangan raqobat tahlili
Turli bozorlardagi raqobat sharoitlari hech qachon bir xil bo'lmaydi va ulardagi raqobat jarayonlari o'xshashdir. Buni Garvard biznes maktabi professori Maykl Porter ko'rsatdi: - sanoatdagi raqobat holati beshta raqobatdosh kuchning natijasidir. 2

1. 
   Sanoatdagi raqobatdosh sotuvchilar o'rtasidagi raqobat.
2. 
   Boshqa sohalardagi kompaniyalarning bozor o'rnini bosuvchi mahsulotlar bilan iste'molchilarni jalb qilishga urinishlari.
3. 
   Yangi raqobatchilarning potentsial paydo bo'lishi.
4. 
   Xom ashyo etkazib beruvchilar tomonidan ishlatiladigan bozor kuchi va leverage.
5. 
   Bozor kuchi va mahsulot iste'molchilari tomonidan foydalaniladigan vosita.

Porterning 1-rasmda ko'rsatilgan beshta kuch modeli raqobatbardosh bozor sharoitlarini diagnostika qilish va har bir kuch qanchalik muhim va samarali ekanligini baholash uchun kuchli vositadir. Bu raqobatni tahlil qilishning eng mashhur usuli bo'lib, uni amalda qo'llash oson.

^ Guruch. 1 Sanoatda raqobatni boshqaradigan kuchlar.
Raqobat tuzilmasining beshta komponentidan foydalanib, biz sanoatning uzoq muddatli rentabelligi uchun zarur shart-sharoitlarni va kompaniyalar uni nazorat ostida ushlab turish usullarini tavsiflashimiz mumkin.

Raqobatga nisbatan tor va pessimistik nuqtai nazar hali ham mavjud, garchi ba'zi kompaniya rahbarlari buning aksini bildirishsa ham.
1. Yangi a'zolar. Ularning sanoatda paydo bo'lishi quyidagi kirish to'siqlari bilan oldini olish mumkin:

• 
  miqyos iqtisodlari va sanoatda allaqachon tashkil etilgan firmalarning ishlab chiqarish tajribasi xarajatlarni potentsial raqobatchilar uchun mavjud bo'lmagan darajada past darajada ushlab turishga yordam beradi;
• 
  mahsulot va xizmatlarni farqlash, ya'ni mahsulotning o'ziga xosligini va xaridorlar tomonidan tan olinishini ta'kidlaydigan tovar belgilariga tayanish (masalan, hunarmandchilikning o'ziga xos xususiyatlari bilan raqobat qilish qiyin - Palex, Gjel. Ko'p sonli qalbaki mahsulotlarning ko'rinishi. tovarlar bularning amaliy jihatdan o'tib bo'lmasligini ta'kidlaydi brendlar);
• 
  kapitalga ehtiyoj. Ko'pincha samarali raqobat katta boshlang'ich investitsiyalarni talab qiladi. Ushbu to'siq, tajriba va ko'lamli iqtisodlar bilan birgalikda, xususan, Rossiya avtomobil sanoatiga yangi sarmoya kiritish uchun jiddiy to'siqlarni keltirib chiqaradi; etkazib beruvchilarni o'zgartirish, qayta tayyorlash, yangi mahsulotni ilmiy va dizayn ishlab chiqish va boshqalar bilan bog'liq qayta yo'naltirilgan xarajatlar;
• 
  yaratish zarurati yangi tizim tarqatish kanallari. Shunday qilib, yaxshi tashkil etilgan tarqatish kanallari yo'qligi sababli, Apple uni keng miqyosda amalga oshira olmadi shaxsiy kompyuterlar yoqilgan Rossiya bozori;
• 
  bozorga kirishga yordam bermaydigan davlat (hukumat) siyosati, masalan, yuqori darajani belgilash bojxona to'lovlari xorijiy raqobatchilar uchun yoki yangi kelganlar uchun imtiyozli davlat subsidiyalarining yo'qligi.

Mahsulotlarni almashtirishdagi to'siqlar quyidagilarni o'z ichiga olishi mumkin:

• 
  xaridor e'tiborini sifat muammolaridan narxlarni pasaytirishga o'tkazadigan narx raqobatini o'tkazish;
• 
  iste'molchilarga reklama hujumlari;
• 
  yangi, jozibali mahsulotlar ishlab chiqarish. Misol uchun, kolbasa ishlab chiqaruvchilarning raqobatini his qilish, pishloq ishlab chiqaruvchilar turli qo'shimchalar bilan yangi, original navlarni ishlab chiqarishni boshlaydilar;
• 
  tovarlarni sotish va tarqatishda xizmat ko'rsatish sifatini oshirish.

• 
  raqobatchilarning ko'pligi;
• 
  ishlab chiqarilgan tovarlarning bir xilligi;
• 
  xarajatlarni kamaytirish to'siqlarining mavjudligi, masalan, doimiy ravishda yuqori doimiy xarajatlar;
• 
  yuqori chiqish to'siqlari (firma muhim yo'qotishlarsiz sanoatdan chiqa olmasa);
• 
  etuklik, bozorlarning to'yinganligi (bu holat bugungi kunda mijozlar ehtiyojlarini qondirish bilan duch kelgan global kompyuter bozori uchun xosdir).

4. Sotuvchilarning ta'sir kuchi. Kompaniya raqobatlashadi, ya'ni iqtisodiy kurashni nafaqat o'xshash ishlab chiqaruvchilar bilan, balki o'zining kontragentlari - etkazib beruvchilar, raqobatchilar bilan ham olib boradi.

Kuchli sotuvchilar:

• 
  tovarlaringiz narxini oshirish;
• 
  yetkazib berilayotgan mahsulot va xizmatlar sifatini pasaytirish.

• 
  yirik sotuvchi kompaniyalarning mavjudligi;
• 
  etkazib beriladigan tovarlarning o'rnini bosuvchi mahsulotlarning etishmasligi;
• 
  etkazib beriladigan sanoat asosiy bo'lmagan mijozlardan biri bo'lgan vaziyat;
• 
  zarur iqtisodiy resurslar orasida yetkazib berilayotgan tovarlarning hal qiluvchi ahamiyati;
• 
  vertikal integratsiya orqali ekvayring kompaniyaga qo'shilish imkoniyati.

• 
  narxlarni pasaytirish uchun bosim o'tkazishda;
• 
  talablarda ko'proq Yuqori sifatli;
• 
  yaxshi xizmat ko'rsatish talablarida;
• 
  tarmoq ichidagi raqobatchilarni bir-biriga qarama-qarshi qo'yish.

• 
  iste'molchilar guruhining uyg'unligi va kontsentratsiyasi;
• 
  mahsulotlarning iste'molchilar uchun ahamiyati darajasi;
• 
  uni qo'llash doirasi;
• 
  mahsulotning bir xilligi darajasi;
• 
  iste'molchilarning xabardorlik darajasi;
• 
  boshqa omillar.

M. Porter bo'yicha strategiyalar

Korxonaning mavqeini mustahkamlash uchun M. Porter uchta strategiyadan birini qo'llashni tavsiya qildi.

^ 1. Xarajatlarni tejash orqali yetakchilik.

Ushbu strategiyadan foydalanishga qaror qilgan korxonalar o'zlarining barcha harakatlarini har tomonlama xarajatlarni kamaytirishga qaratadilar. Masalan, quruq yuk kemalarini qurish bo'yicha "British Ukrainian Shipbuilders" (B-U-ES) kompaniyasi. Kema korpuslarini ishlab chiqarish Ukraina kemasozlik zavodlarining kam maosh oladigan ishchilari tomonidan amalga oshiriladi. Kemalarni ishlab chiqarishda arzon Ukraina po'latidan foydalaniladi. Kemalarni to'ldirish asosan Britaniya kompaniyalari tomonidan ta'minlanadi. Shu sababli, yangi kemalarning narxi Evropa va Osiyo kemasozlarining o'xshash mahsulotlari narxidan sezilarli darajada past bo'lishi kutilmoqda. Shunday qilib, 70 ming tonna sig'imli yuk tashuvchisi 25-26 million dollarga baholanmoqda, Yaponiyada qurilgan shunga o'xshash kema esa 36 million dollar turadi.

Old shartlar:

• 
  katta bozor ulushi,
• 
  raqobatdosh ustunliklarning mavjudligi (arzon xomashyodan foydalanish, tovarlarni etkazib berish va sotish uchun arzon narxlar va boshqalar),
• 
  qat'iy xarajatlar nazorati,
• 
  tadqiqot, reklama, xizmat ko'rsatish xarajatlarini tejash imkoniyati

• 
  boshqa raqobatchilar zarar ko'rgan kuchli raqobat sharoitida ham korxonalar foyda keltiradi;
• 
  past xarajatlar kirish uchun yuqori to'siqlarni yaratadi;
• 
  o'rnini bosuvchi mahsulotlar paydo bo'lganda, xarajatni tejaydigan lider raqobatchilarga qaraganda ko'proq harakat erkinligiga ega;
• 
  past xarajatlar yetkazib beruvchi quvvatini kamaytiradi

• 
  raqobatchilar xarajatlarni kamaytirish usullarini qo'llashlari mumkin;
• 
  jiddiy texnologik yangiliklarni bartaraf etishi mumkin

• 
  xarajatlarga konsentratsiya bozor talablaridagi o‘zgarishlarni o‘z vaqtida aniqlashni qiyinlashtiradi;
• 
  xarajatlarni oshiradigan kutilmagan omillar bilan solishtirganda narx farqining qisqarishiga olib kelishi mumkin raqobatchilar.

Ushbu strategiyadan foydalanishga qaror qilgan korxonalar o'zlarining barcha harakatlarini raqobatchilar mahsulotiga nisbatan iste'molchilar uchun ko'proq foyda keltiradigan mahsulotni yaratishga yo'naltiradilar. Shu bilan birga, xarajatlar asosiy muammolar qatoriga kirmaydi. Differensiatsiya strategiyasiga misol sifatida Mercedes, Sony, Brown va boshqalarning strategiyalari bo'lishi mumkin.

Old shartlar:

• 
  korxonaning alohida obro'si;
• 
  ilmiy-tadqiqot ishlari uchun yuqori salohiyat;
• 
  mukammal dizayn;
• 
  eng yuqori sifatli materiallarni ishlab chiqarish va ulardan foydalanish;
• 
  iste'molchilar talablarini to'liq hisobga olish mumkin;

• 
  iste'molchilar mahsulotni afzal ko'radilar ushbu korxonaning;
• 
  iste'molchilarning xohishi va mahsulotning o'ziga xosligi kirish uchun yuqori to'siqlarni yaratadi;
• 
  mahsulot xususiyatlari iste'molchi ta'sirini kamaytiradi;
• 
  yuqori daromad yetkazib beruvchilar bilan munosabatlarni osonlashtiradi.

• 
  mahsulot narxi shunchalik muhim bo'lishi mumkinki, iste'molchilar ushbu brendga sodiq bo'lishiga qaramay, boshqa kompaniyalarning mahsulotini afzal ko'rishadi;
• 
  boshqa firmalarga taqlid qilish mumkin, bu farqlash bilan bog'liq afzalliklarning pasayishiga olib keladi;
• 
  iste'molchilarning qiymat tizimining o'zgarishi tabaqalashtirilgan mahsulot xususiyatlari qiymatining pasayishiga yoki yo'qolishiga olib kelishi mumkin.

Ushbu strategiyadan foydalanishga qaror qilgan korxonalar o'zlarining barcha harakatlarini ma'lum bir bozor segmentiga yo'naltiradilar. Shu bilan birga, korxona xarajatlarni tejash yoki mahsulotni farqlash yoki u yoki buning kombinatsiyasi orqali etakchilikka intilishi mumkin.

Old shartlar:

Kompaniya mijozlarning talablarini raqobatchilarga qaraganda samaraliroq qondirishi kerak.

^ Strategiyaning afzalliklari:

Ilgari ko'rsatilgan.

Strategiyaning xavflari:

• 
  ixtisoslashtirilgan korxonalar va butun bozorga xizmat ko'rsatuvchi korxonalarning mahsulotlari narxlaridagi farqlar iste'molchilar nazarida ushbu segmentga xos mahsulotlarning afzalliklariga mos kelmasligi mumkin;
• 
  Raqobatchilar o'z mahsulotini segment ichida kichik segmentlarga bo'lish orqali yanada ixtisoslashtirishlari mumkin.

Amaliyot shuni ko'rsatadiki, muvaffaqiyatli va istiqbolli bozorlar yuqori kirish to'siqlari, davlat himoyasi, oddiy iste'molchilar, arzon ta'minot zanjiri va ularning o'rnini bosadigan eng kam miqdordagi muqobil tarmoqlarga ega. Bilan biznes eng yangi texnologiyalar va yuqori samaradorlik raqobatchilarning hujumlariga eng sezgir, bunday bozorlarda bankrotlik ehtimoli juda yuqori.

Ko'pgina kichik korxonalar uchun raqobat ularning yirik (kuchli) raqobatchilariga o'xshash bo'ladi. Bu ularga o'ziga ishonch beradi. Ammo boshqalarga taqlid qilish o'zingizni biron bir afzallikdan mahrum qilishni anglatadi. Raqobat ustunliklarining etishmasligi bankrotlik uchun ishonchli yo'ldir. Ba'zi korxonalar ma'lum bir raqobatdosh ustunlikka ega bo'lib, ularni yo'qotmaslik uchun hech qanday harakat qilmaydi. Raqobat ustunligiga ega bo'lish keyingi qidiruvni to'xtatmasligi kerak.

Raqobatning barcha sohalarida birinchi bo'lishga intilish, qisqa muddatli foyda olishga intilish ko'pincha korxonalarni ilgari ishlab chiqilgan raqobat strategiyasidan voz kechishga majbur qiladi, bu esa korxona faoliyatiga betartiblik keltiradi va unga uzoq muddatli maqsadlarga e'tibor qaratishga imkon bermaydi. raqobat sohasida.

Qayerda raqobat qilish, qaysi bozorda daromad olish masalasi har doim asosiy masalalardan biri hisoblanadi.
Foydalanilgan adabiyotlar ro'yxati

1. 
   A.A. Tompson, Jr. A.J. Striklend III. Strategik boshqaruv. Universitetlar uchun darslik - M INFRA-M, 2001 y.
2. 
   Gusev Yu.V. Strategik boshqaruv: Qo'llanma/1-qism. NGAEiU. - Novosibirsk, 1995 yil.
3. 
   Zabelin P.V., Moiseeva N.K. Asoslar strategik boshqaruv: Qo'llanma. - M.: "Marketing" axborot-tadqiqot markazi, 1997 yil.
4. 
   Kono T. Yapon korxonalarining strategiyasi va tuzilishi. - M.: Taraqqiyot, 1987 yil.
5. 
   M. Porter. Musobaqa. M.: Halqaro munosabat, 1993.
6. 
   Porter M. Xalqaro tanlov./Ed. V.D. Shchetinina. - M.: Xalqaro munosabatlar, 1993 yil.

Umumiy strategiyalar deganda, Porter universal qo'llanilishi mumkin bo'lgan yoki ba'zi bir asosiy postulatlardan kelib chiqqan strategiyalarni nazarda tutadi. Uning ichida

Guruch. 3. Porterning to'rt hujayrali matritsasi strategiyani tanlashni ko'rsatadi. Masalan, 1-kvadrant Yevropaning kichik ishlab chiqarish firmalari tomonidan egallangan yengil avtomobillar, ishlab chiqarishni kengaytirish va mahsulot birligiga xarajatlarni kamaytirish orqali xarajatlarni kamaytirish bo'yicha etakchilikka erishdi. Volvo 2-kvadrantga, tor doiradagi narxlarga befarq iste'molchilar uchun hashamatli avtomobillar ishlab chiqaradigan BMW esa 3B kvadrantiga joylashtirilishi mumkin.

M. Porter “Raqobat strategiyasi” kitobida raqobatbardoshlikni oshirishga qaratilgan umumiy strategiyalarning uch turini taqdim etadi. Raqobat ustunligini yaratmoqchi bo'lgan kompaniya buni qilishi kerak strategik tanlov"yuzingizni yo'qotmaslik" uchun. Buning uchun uchta asosiy strategiya mavjud:

• xarajatlarni kamaytirishda etakchilik;
• farqlash;
• diqqat markazida ( Maxsus e'tibor). Birinchi shartni qondirish uchun kompaniya xarajatlarni raqobatchilarnikidan pastroq tutishi kerak.

Farqlanishni ta'minlash uchun u o'ziga xos noyob narsani taklif qila olishi kerak.

Porter tomonidan taklif qilingan uchinchi strategiya varianti kompaniyaning ma'lum bir mijozlar guruhiga, mahsulotning ma'lum bir qismiga yoki ma'lum bir geografik bozorga e'tibor qaratishini o'z ichiga oladi.

Arzon ishlab chiqarish shunchaki tajriba egri chizig'ini pastga siljitishdan ko'proq narsani anglatadi. Mahsulot ishlab chiqaruvchisi har qanday imkoniyatni topishi va undan foydalanishi kerak. Odatda, bu imtiyozlar sotish orqali olinadi standart mahsulotlar tovarlar ishlab chiqarilgan va sotilganda qo'shimcha qiymatsiz ommaviy talab va kompaniya kuchli tarqatish zanjirlariga ega bo'lganda.

Porterning ta'kidlashicha, xarajatlar bo'yicha yetakchilikka erishgan kompaniya farqlash tamoyillarini e'tiborsiz qoldira olmaydi. Agar iste'molchilar mahsulotni taqqoslanadigan yoki maqbul deb hisoblamasa, etakchi raqobatchilarni zaiflashtirish uchun narxlarni pasaytiradi va shu bilan o'z etakchiligini yo'qotadi.

Porterning xulosasiga ko'ra, mahsulotni farqlash bo'yicha xarajatlar yetakchisi raqobatchilar bilan teng bo'lishi yoki hech bo'lmaganda ulardan orqada bo'lmasligi kerak.

Farqlash, Porterning so'zlariga ko'ra, kompaniya ko'p sonli mijozlar tomonidan muhim deb hisoblangan ba'zi jihatlarda noyob bo'lishga intiladi. U ushbu jihatlardan birini yoki bir nechtasini tanlaydi va iste'molchilarning ehtiyojlarini qondiradigan tarzda o'zini tutadi. Ushbu xatti-harakatning narxi yuqori ishlab chiqarish xarajatlaridir.

Yuqoridagilardan kelib chiqadiki, differentsiatsiya parametrlari har bir tarmoqqa xosdir. Farqlanish mahsulotning o'zida, etkazib berish usullarida, marketing shartlarida yoki boshqa omillarda bo'lishi mumkin. Differensiatsiyaga tayanadigan kompaniya ishlab chiqarish samaradorligini oshirish va xarajatlarni kamaytirish yo'llarini izlashi kerak.

Fokuslash strategiyasining ikki turi mavjud. Tanlangan segmentdagi kompaniya o'zini sanoatdagi boshqa kompaniyalardan farqlash uchun yo xarajat afzalliklariga erishishga yoki mahsulotning farqlanishini oshirishga harakat qilmoqda. Shunday qilib, u muayyan bozor segmentlariga e'tibor qaratish orqali raqobatdosh ustunlikka erishishi mumkin. Hajmi maqsadli guruh e'tibor turiga emas, balki darajaga bog'liq, shu bilan birga ko'rib chiqilayotgan strategiyaning mohiyati boshqa guruhlardan farq qiluvchi tor iste'molchilar guruhi bilan ishlashdir.

Porterning fikricha, strategiyaning uchta asosiy turidan har qandayidan raqobatdosh ustunlikka erishish va uni saqlab qolishning samarali vositasi sifatida foydalanish mumkin.

Firmalar o'rtada qolib ketishdi.

Quyidagi parcha M. Porterning Raqobat strategiyasidan olingan.

“Uchta asosiy strategiya raqobatga asosli yondashuvlarga muqobil variantlarni ifodalaydi. Yuqoridagi muhokamadan kelib chiqadigan salbiy xulosalardan biri shundaki, o'z strategiyasini uchta yo'ldan biriga yo'naltira olmagan firma, o'rtada qolib ketgan firma o'zini juda yomon strategik holatda topadi. Uning bozor ulushi etarli emas, u kam investitsiyalangan va xarajatlarni kamaytirishi yoki xarajat raqobatini oldini olish uchun mahsulotlarni sanoat miqyosida farqlashi yoki xarajatlarni qisqartirishi va mahsulotlarni cheklangan hududda farqlashi kerak.

O'rtada qolib ketgan kompaniyaga deyarli past foyda marjasi kafolatlanadi. Yoki u past narxlarni talab qiladigan ko'plab iste'molchilarni yo'qotadi yoki arzon narxlardagi firmalardan ajralib chiqish uchun foydani qurbon qilishi kerak. Shuningdek, u etakchilik qobiliyatini yo'qotadi yuqori daromadli biznes, ya'ni kremdan mahrum bo'lib, uni o'z sa'y-harakatlarini yuqori foyda olishga yo'naltira olgan yoki differentsiatsiyaga erishgan firmalarga topshiradi. "Yarim yo'lda" qotib qolgan kompaniya past darajaga ega bo'lishi mumkin korporativ madaniyat tashkiliy tuzilma va rag‘batlantirish tizimining nomuvofiqligi.

O'rtada qolib ketgan firma fundamental strategik qaror qabul qilishi kerak. U: yo xarajatlar bo'yicha yetakchilikka erishish uchun choralar ko'rishi yoki hech bo'lmaganda modernizatsiyaga faol sarmoya kiritishni va, ehtimol, kattaroq bozor ulushini qo'lga kiritish uchun pul sarflashni talab qiladigan o'rtacha darajaga yetishi yoki aniq maqsadni tanlashi, ya'ni sa'y-harakatlarni jamlashi kerak. qaysidir jihati bo'yicha yoki qandaydir o'ziga xoslikka erishadi (farqlanish). Oxirgi ikkita muqobil kompaniyaning bozor ulushi va hatto sotilishining pasayishiga olib kelishi mumkin."

Xarajatlarni boshqarish bilan bog'liq xavf

Xarajatlarni kamaytirish bo'yicha etakchi bo'lgan kompaniya o'z pozitsiyasini saqlab qolish uchun doimiy bosim ostida. Bu degani, rahbar sarmoya kiritishi kerak zamonaviy uskunalar, eskirgan mahsulotlarni shafqatsizlarcha almashtiring, assortimentni kengaytirish vasvasasiga qarshi turing va texnik yangiliklarni diqqat bilan kuzatib boring. Xarajatlarni pasaytirish hech qanday tarzda ishlab chiqarish hajmining kengayishiga avtomatik ravishda ergashmaydi; doimiy hushyorliksiz, miqyosdagi iqtisodlardan foyda olish ham mumkin emas.

Quyidagi xavflarni yodda tutish kerak:

1) kiritilgan investitsiyalar va nou-xau qiymatini pasaytiradigan texnologik yutuqlar;

2) yangi raqobatchilar va sizning izdoshlaringiz. taqlid qilish yoki zamonaviy asbob-uskunalarga sarmoya kiritish orqali bir xil xarajatlar ustunligiga erishish;

3) o'zgartirish zarurligini tushuna olmaslik < xarajatlarni pasaytirish muammolariga botib ketish natijasida mahsulot yoki bozor;

4) kompaniyaning raqobatbardosh sa'y-harakatlarini yoki boshqa farqlash imtiyozlarini qoplash uchun etarlicha yuqori narx farqini saqlab qolish qobiliyatiga putur etkazadigan xarajatlar inflyatsiyasi.

Differensiatsiya bilan bog'liq xavf

Farqlanish ba'zi xavf-xatarlar bilan birga keladi. Ular orasida:

1) o'z mahsulotlarini farqlaydigan kompaniya va xarajatlar bo'yicha etakchilik strategiyasini tanlagan raqobatchilar o'rtasidagi tannarx bo'yicha farq juda katta bo'lishi mumkin, uni kompaniya o'z mijozlariga taklif qilishi mumkin bo'lgan maxsus mahsulot assortimenti, xizmatlari yoki obro'si bilan qoplash uchun;

2) xaridorlarning mahsulotni farqlashga bo'lgan ehtiyoji kamayishi mumkin, bu ularning xabardorligi oshishi bilan mumkin;

3) taqlid sezilarli farqni yashirishi mumkin, bu odatda etuklik bosqichiga etgan tarmoqlar uchun xosdir.

Birinchi holat shu qadar muhimki, u alohida izohga loyiqdir.

Kompaniya o'z mahsulotlarini farqlashi mumkin, ammo farqlash faqat narx farqlaridan tashqariga chiqishi mumkin. Shunday qilib, agar differentsiatsiyalangan kompaniya texnologiyadagi o'zgarishlar yoki oddiy ehtiyotsizlik tufayli xarajatlarni kamaytirishda juda orqada qolsa, arzon kompaniya kuchli hujum pozitsiyasiga o'tishi mumkin. Shunday qilib, Kawasaki va boshqa yapon mototsikl ishlab chiqaruvchilari narxlarni sezilarli darajada pasaytirish orqali Harley Davidson va Triumph kabi tabaqalashtirilgan mahsulot ishlab chiqaruvchilariga hujum qilishdi.

Fokuslanish xavfi

Fokuslash strategiyasi bilan bog'liq turli xil xavflar ham mavjud:

1) fokuslash strategiyasini tanlagan kompaniyalar va boshqa ishlab chiqaruvchilar o'rtasidagi xarajatlardagi farqlarning ortishi tor maqsadli guruhga xizmat ko'rsatish bilan bog'liq foydani inkor etishi yoki diqqatni jamlash orqali erishilgan farqlash samarasidan ustun bo'lishi mumkin;

2) strategik maqsadli guruh va umuman bozor talab qiladigan mahsulot va xizmatlar turlari o'rtasidagi farqlar kamayishi mumkin;

3) raqobatchilar fokus strategiyasini qabul qilgan kompaniya xizmat ko'rsatadigan maqsadli guruh ichida maqsadli guruhlarni topishlari va yangi tashabbuslarida muvaffaqiyatga erishishlari mumkin.

Ko'pgina biznes amaliyotchilari Porterning nazariyalarini haqiqatni tushuntirish uchun ishlatish uchun juda umumiy deb hisoblashadi hayotiy vaziyatlar. Biroq, o'rtasidagi munosabatlar aniq iste'molchi reytingi mahsulot sifati va narxi asosiy masala. Bu Porter tomonidan ilgari surilgan umumiy strategiyalar kontseptsiyasida o'z aksini topgan.

Maykl Porter korxonalar uchun uchta asosiy raqobat strategiyasini belgilaydi:

1. Xarajatlarning mutlaq yetakchiligi

2. Differentsiatsiya

3. Diqqat

Ba'zi hollarda, kamdan-kam hollarda, firma bir nechta yondashuvlarni muvaffaqiyatli amalga oshirishi mumkin.

uchun etakchilik strategiyasi past narxlar eng kam sanoat xarajatlari bilan ishlab chiqarishga erishishni maqsad qilgan. Bu erda raqobat ustunligi aniq - raqobatchilarga nisbatan past xarajatlar kompaniyaga bozor narxining pastki chegarasini belgilashga va natijada bozor ulushini oshirishga imkon beradi. Bu kompaniyaga nafaqat sanoat raqobatchilariga nisbatan katta barqarorlikni, balki uchinchi tomon firmalarining kirib kelishiga qarshi turish va bozorga o'rnini bosuvchi mahsulotlarni olish uchun ko'proq imkoniyatlarni beradi. Ushbu turdagi strategiya sanoat mahsulotning yuqori darajada standartlashtirilganligi bilan ajralib tursa va sanoat talabi narxlarning o'zgarishiga sezgir bo'lganda samarali bo'ladi.

Kompaniya a) ta'minlagan taqdirdagina narx yetakchisiga aylanishi mumkin yaxshiroq nazorat xarajatlar (ishlab chiqarish omillarini nazorat qilish) va b) xarajatlar zanjirlarini ularni kamaytirish yo'nalishi bo'yicha o'zgartirish imkoniyatiga ega bo'ladi. Birinchisiga texnologiyani qayta ishlash, asbob-uskunalarni modernizatsiya qilish va ishlab chiqarish tajribasini bo‘limlar o‘rtasida taqsimlash, shuningdek, bozor ulushini oshirish va mahsulot differentsiatsiyasini kamaytirish orqali miqyosdagi iqtisodlarni oshirish orqali ishlab chiqarishni faollashtirish orqali erishish mumkin. Ikkinchisiga mahsulotlarni soddalashtirish, turli texnologiyalar, arzonroq materiallardan foydalanish va qimmat jarayonlarni avtomatlashtirish, shuningdek, ishlab chiqarish xarajatlarini kamaytirish orqali erishish mumkin. tranzaksiya xarajatlari mahsulotni ilgari surishning yangi usullarini qo'llash, ishlab chiqarishni iqtisodiy jihatdan qulay hududlarga ko'chirish (xom ashyo va xaridorlar manbalarining yaqinligi, past soliqlar) va etkazib beruvchilarga ham, tarqatish kanallariga nisbatan vertikal integratsiyani chuqurlashtirish.

Shu bilan birga, kompaniyaning xarajatlarni kamaytirishga qaratilgan sa'y-harakatlari uni talabning o'zgarishiga zaif qiladi. Texnologik yutuqlar (yangi turdagi mahsulotni yaratish) va o'zgarishlar bo'lsa iste'molchilarning afzalliklari firma past narxga qaramay barcha talabni yo'qotishi mumkin. Bundan tashqari, past narxdagi etakchilik strategiyasining kamchiliklari bor, chunki u raqobatchilar tomonidan oson taqlid qilinadi, uning uzoq muddatli hayotiyligini pasaytiradi va shu bilan firma uchun strategiyaning qiymatini cheklaydi.

Xarajatlar bo'yicha etakchilik firmaga o'z mavqeini saqlab qolish uchun bajarishi kerak bo'lgan bir qator majburiyatlarni yuklaydi: zamonaviy uskunalarga qayta investitsiya qilish, eskirgan aktivlarni shafqatsizlarcha hisobdan chiqarish, ishlab chiqarishni ixtisoslashtirishni kengaytirishdan qochish va texnologik takomillashtirishni kuzatish. “Xarajatlar yetakchiligiga erishish uchun faol yaratish kerak ishlab chiqarish quvvati tejamkor miqyos, tajribaga asoslangan xarajatlarni kamaytirishga qat'iy rioya qilish, ishlab chiqarish va qo'shimcha xarajatlarni qat'iy nazorat qilish, mijozlar bilan kichik operatsiyalardan qochish, tadqiqot va ishlanmalar, xizmat ko'rsatish, tarqatish tizimi, reklama va boshqalar kabi sohalarda xarajatlarni minimallashtirish. Bularning barchasi menejment tomonidan xarajatlarni nazorat qilishga katta e'tibor berishni talab qiladi. Raqobatchilarga nisbatan arzonroq xarajatlar umumiy strategiyaning asosiy mazmuniga aylanadi, garchi mahsulot va xizmatlar sifati va boshqa sohalarni e’tibordan chetda qoldirib bo‘lmaydi”, deb yozadi Porter.

Kam xarajatli pozitsiya firmani raqobatchilardan himoya qiladi, chunki bu uning raqiblari bu qobiliyatini yo'qotganida daromad olishi mumkinligini anglatadi. Kam xarajatli pozitsiya firmani kuchli xaridorlardan himoya qiladi, chunki ikkinchisi faqat o'z kuchidan narxlarni kamroq samarali raqobatchilar darajasiga tushirish uchun ishlatishi mumkin. Kam xarajat kuchli etkazib beruvchilardan himoya qiladi, bu esa kirish xarajatlari oshishi bilan firmaga ko'proq moslashuvchanlikni beradi. Arzon narxlardagi mavqeni ta'minlaydigan omillar, shuningdek, miqyos iqtisodlari yoki xarajat afzalliklari bilan bog'liq kirish uchun yuqori to'siqlarni yaratishga moyildir. Nihoyat, arzon narxlardagi pozitsiya odatda firmani raqobatchilarga qaraganda o'rinbosarlarga nisbatan qulayroq holatga keltiradi. Shunday qilib, arzon narxlardagi pozitsiya kompaniyani barcha beshta raqobatdosh kuchlardan himoya qiladi.

Kam xarajat strategiyasi quyidagi hollarda ayniqsa muhimdir:

· narx raqobati sotuvchilar orasida ayniqsa kuchli;

· sanoatda ishlab chiqarilgan mahsulot standart;

· xaridor uchun narxdagi farqlar sezilarli;

· ko'pchilik mijozlar mahsulotdan xuddi shunday foydalanadi;

· xaridorlarning bir tovardan ikkinchisiga o‘tish xarajatlari kam;

· Narxni pasaytirish uchun jiddiy kuchga ega bo'lgan ko'plab xaridorlar mavjud.

Arzon narxlardagi strategiyaning xavflari: o'tgan investitsiyalar yoki tajribaga putur etkazadigan texnologik o'zgarishlar; sanoatda yangi kompaniyalar yoki izdoshlarning tajribadan nusxa ko'chirish yoki eng so'nggi uskunalarga sarmoya kiritish orqali xarajatlarni kamaytirish qobiliyati; firmaning mahsulotning zarur o'zgarishlariga yoki bozordagi o'zgarishlarga javob bera olmasligi, xarajatlarning oshishi bilan bog'liq; xarajat inflyatsiyasi, bu firmaning brend obro'sini yoki farqlashdagi boshqa raqobatdosh ustunliklarni qoplash uchun etarli narxlardagi farqlarni saqlab qolish qobiliyatini pasaytiradi.

Arzon narxlardagi strategiyani amalga oshirishda resurslar, malaka va ishlab chiqarishni tashkil etishga qo'yiladigan umumiy talablar:

· Real investitsiyalar va kapitalga kirish;

· Texnologik jarayonlarni ishlab chiqish ko'nikmalari;

· Mehnat jarayonlarini diqqat bilan nazorat qilish va nazorat qilish;

· Ishlab chiqarishni osonlashtirish uchun mahsulot dizayni;

· Arzon narxlardagi tarqatish va sotish tizimi;

· Xarajatlar darajasini qattiq nazorat qilish;

· Tez-tez va batafsil nazorat hisobotlari;

· Tozalash tashkiliy tuzilma va javobgarlik;

· Aniq miqdoriy ko'rsatkichlarga asoslangan rag'batlantirish.

Ikkinchi asosiy strategiya - bu kompaniya tomonidan taklif qilinadigan mahsulot yoki xizmatni farqlash strategiyasi, ya'ni butun sanoatda noyob deb qabul qilinadigan mahsulot yoki xizmatni yaratish. Farqlash turli shakllarda bo'lishi mumkin: dizayn yoki brend nufuzi, texnologiya, funksionallik, xizmat ko'rsatish, dilerlik tarmog'i yoki boshqa parametrlar bo'yicha. Ideal holda, kompaniya bir necha sohalarda o'zini farqlaydi. Differentsiatsiya strategiyasi mahsulotga o'ziga xos xususiyatlarni berish bilan bog'liq bo'lib, bu kompaniyaga iste'molchilarning o'z mahsulotlariga sodiqligini ta'minlaydi.

Vaziyatda farqlash strategiyasi muvaffaqiyatli amalga oshirish sanoatning o'rtacha ko'rsatkichidan yuqori daromadga erishishning samarali vositasidir, chunki u sizni beshta raqobatdosh kuchga qarshi turish uchun kuchli pozitsiyaga qo'yadi, garchi xarajatlar bo'yicha etakchilik strategiyasidan farqli o'laroq. Differentsiatsiya raqobatdosh raqobatdan himoya qiladi, chunki u iste'molchi brendiga sodiqlikni yaratadi va mahsulotning narxga sezgirligini pasaytiradi. Bu sof foydaning oshishiga olib keladi, bu esa xarajatlar muammosining jiddiyligini kamaytiradi. Iste'molchining sadoqati va raqobatchilarning o'ziga xoslik omilini engib o'tishga bo'lgan ehtiyoji sanoatga kirish uchun to'siq yaratadi. Differentsiatsiya etkazib beruvchilarning kuchiga qarshi turish uchun yuqori daromad darajasini ta'minlaydi, shuningdek, xaridorlarning kuchini mo'tadillashtirishga yordam beradi, chunki ikkinchisi taqqoslanadigan alternativalardan mahrum va shuning uchun narxga kamroq sezgir. Va nihoyat, mijozlarning sodiqligini farqlagan va qozongan firma o'z raqobatchilariga qaraganda o'rinbosarlarga nisbatan qulayroq mavqega ega.

Farqlash strategiyasidan foydalanish mahsulotning o'ziga xos xususiyatlarini iste'molchining yuqori baholagani va undan foydalanishning turli usullari mavjud bo'lganda samarali bo'ladi va mahsulotni differentsiatsiyalashning o'zi ko'p jihatlarga ega. Bunga texnik mukammallik, sifat, xizmat ko'rsatish, pul qiymati (kredit sotish) asosida erishish mumkin. Eng jozibali farq - taqlid qilish qiyin yoki qimmat.

Differensiatsiya strategiyasini ishlab chiqishning asosiy vazifasi iste'molchilarning mahsulotdan foydalanish uchun umumiy xarajatlarini kamaytirishni ta'minlashdan iborat bo'lib, bu qulaylik va foydalanish qulayligini oshirish va iste'molchilar ehtiyojlarini qondirish doirasini kengaytirish orqali erishiladi. Buning uchun firma o‘z sa’y-harakatlarini iste’molchi uchun qiymat manbalarini aniqlashga, mahsulotga iste’molchi qoniqishini oshiradigan xususiyatlarni berishga va mahsulotni iste’mol qilish jarayonida qo‘llab-quvvatlashga qaratishi kerak. Bularning barchasi keng qamrovli tadqiqot va ishlanmalar va faollik bilan bog'liq marketing faoliyati. Differensiatsiya strategiyasining muvaffaqiyati iste'molchining mahsulot qiymatini idrok etishiga bog'liq bo'lganligi sababli, farqlash xavfi quyidagilardan iborat:

Differensiatsiya qiluvchi firma va arzon firma o'rtasidagi xarajat farqlari mahsulot yoki xizmatning alohida xususiyatlaridan ko'ra tejashni tanlaydigan mijozlarning sodiqligini saqlab qolish uchun juda katta bo'lishi mumkin.

· iste'molchi tajribasi to'plangan sari, yanada murakkab xaridorlar uchun farqlash omilining ahamiyati kamayishi mumkin;

· nusxa ko'chirish natijasida paydo bo'ladigan farqlanishni pasaytiradi, bu odatda sanoat qariganda sodir bo'ladi.

Differensiatsiya strategiyasini amalga oshirishda resurslar, malaka va ishlab chiqarishni tashkil etishga qo'yiladigan umumiy talablar:

· Yuqori malakali ishchilar, tadqiqotchilar va ijodiy kadrlarni jalb qilish imkoniyatlari;

· Mahsulot dizayni;

· Ijodiy qobiliyatlar;

· Yuqori marketing salohiyati va asosiy tadqiqot;

· Mahsulot sifati yoki kompaniyaning texnologik yetakchiligi bo‘yicha yuqori obro‘;

· Muhim sanoat tajribasi yoki boshqa sohalarda olingan malakalarning noyob birikmasi;

· Savdo kanallari bilan yaqin hamkorlik qilish;

· Ar-ge, mahsulotni loyihalash va marketingni yaqin funktsional muvofiqlashtirish;

· Miqdoriy ko'rsatkichlar o'rniga sub'ektiv baholash va rag'batlantirish.

Fokus yoki kontsentratsiya - bu firma o'z sa'y-harakatlarini mijozlarning ma'lum bir guruhiga, mahsulot turiga yoki bozorning jo'g'rofiy segmentiga qaratadigan strategiya turidir. Faoliyatning ixtisoslashuvi bilan yaratilgan raqobatdosh ustunlik firma ham arzonligi, ham mahsulotning o'ziga xosligi bilan bog'liq bo'lishi mumkin. Fokus strategiyasi past narxga yoki umuman bozor nuqtai nazaridan farqlashga olib kelmasa ham, u torroq maqsadli bozor maydonida ushbu pozitsiyalardan biriga yoki ikkalasiga erishishi mumkin. Biroq, agar arzon narxlardagi yoki farqlash strategiyasining maqsadlari butun sanoatga taalluqli bo'lsa, unda yo'naltirish strategiyasi biznesning barcha funktsional sohalari faoliyatida o'z aksini topadigan torroq maqsadga yo'naltirishni anglatadi.

Bunday strategiyaning afzalliklari mijozlarning sodiqligidan kelib chiqadi, bu esa miqyosdagi iqtisodlarning ta'sirini qoplaydi. Agar kompaniya ta'minlashga qodir bo'lsa, bunday strategiyani amalga oshirishi mumkin samarali xizmat nişlar va o'zining kattaligi katta firmalarni jalb qilmaslik uchun etarlicha kichik.

Fokuslash quyidagi hollarda foydalidir:

· segment jozibador bo'lish uchun juda katta;

· segment yaxshi o'sish potentsialiga ega;

· segment ko'pchilik raqobatchilarning muvaffaqiyati uchun muhim emas;

· fokuslash strategiyasidan foydalanadigan kompaniya segmentda muvaffaqiyatli faoliyat yuritish uchun yetarli malaka va resurslarga ega;

· Segmentli mijozlarga xizmat ko'rsatishning ajoyib qobiliyatiga nisbatan mijozlarning xayrixohligi tufayli kompaniya o'zini qiyin raqobatchilardan himoya qila oladi. Yo'naltirilgan strategiyaning xavflari: raqobatchilar kompaniyaning tor maqsadli segmentdagi harakatlariga yondashish imkoniyatini topishi mumkin; maqsadli bozor segmenti iste'molchilarining talablari va afzalliklari asta-sekin butun bozorga tarqaladi;

· segment shu qadar jozibador bo'lishi mumkinki, u ko'plab raqobatchilarning qiziqishini uyg'otadi.

Quyidagi xavflar to'plami diqqatni jamlash bilan bog'liq:

*keng diapazonda ishlaydigan raqobatchilar o'rtasidagi xarajatlar farqini oshirish strategik reja, va firma fokuslash strategiyasini amalga oshirsa, tor maqsadli bozorga xizmat ko'rsatishda ikkinchisining xarajatlar ustunligini yo'q qilishga yoki diqqatni jamlash orqali erishilgan differentsiatsiyani neytrallashtirishga olib keladi;

* maqsadli bozordagi talabga ega bo'lgan mahsulot yoki xizmatlar va mahsulot yoki xizmatlar o'rtasidagi farqlarni qisqartirish sanoat bozori umuman;

* Raqobatchilar strategik maqsadli bozor doirasida torroq bozor segmentlarini topadigan va shu bilan kompaniyaning diqqatni jamlash strategiyasini amalga oshirayotgan afzalliklarini yengib o'tadigan vaziyat.

Fokuslash strategiyasi uchun resurslar, malaka va ishlab chiqarishni tashkil etishga qo'yiladigan umumiy talablar ma'lum bir strategik maqsadga erishishga qaratilgan farqlash va xarajatlarni boshqarish strategiyalari uchun yuqorida ko'rsatilgan shartlar va chora-tadbirlarning kombinatsiyasi hisoblanadi.