Viele Unternehmen erzielen die größten Einsparungen beim Übergang von der Charge zum Flow einzelne Gegenstände... One-Piece Flow ist ein System, in dem Artikel, Materialien, Rechnungen und Dienstleistungen nacheinander und nach Eingang verarbeitet werden. Manchmal kann ein solches Produktionssystem nachteilig oder physikalisch unmöglich sein. Wenn es unmöglich ist, die Produktion in Chargen aufzugeben, muss versucht werden, ihre Größe auf ein Minimum zu reduzieren. Warum wird empfohlen, mit einmaligen Artikeln zu arbeiten und die Losgröße zu reduzieren?

1. Wenn die Produktion in laufenden Chargen und Materialbeständen läuft, ist dies von Bedeutung geldmitteldas kann im Umlauf verwendet werden;
2. Während der Lagerung und Bewegung von Partien sowie während des Wartens auf die Verarbeitung werden Produkte und Materialien häufig beschädigt und unbrauchbar. Dies führt zu zusätzlichen Produktionskosten;
3. Bei der Chargenproduktion wird im Falle eines Fehlers oder Defekts häufig die gesamte produzierte Charge ausgetauscht, bis die Ursache des Defekts identifiziert und beseitigt ist. Dies führt zu finanziellen Verlusten und Verzögerungen bei der Lieferung von Produkten an Kunden.

Im Gegensatz zu den oben genannten ermöglicht ein einteiliger Durchfluss:

1. Geben Sie in der Produktion erhebliche Mittel frei, indem Sie den Lagerumschlag erhöhen.
2. Lagern Sie keine überschüssigen Lagerbestände im Lager und zwischen den Verarbeitungsstufen, um Schäden während der Lagerung zu vermeiden.
3. Übertragen Sie jeweils ein Produkt von einer Stufe in eine andere, um das Risiko einer Beschädigung des Produkts während des Transports zu minimieren.
4. Einteiliger Durchfluss funktioniert gut mit der Qualitätskontrolle während der Produktion und der Verwendung von Kontrollvorrichtungen für jedes Stück, während es sich durch den Prozess bewegt. Dies ermöglicht eine nahezu vollständige Kontrolle der Produkte, ohne die Kosten einer solchen Kontrolle im Vergleich zur selektiven Kontrolle in der Chargenproduktion zu erhöhen.

Der Fluss von einmaligen Produkten beinhaltet die Ausrichtung der Pull-Produktion. Durch die Schaffung eines Pull-Produktionssystems wird das Produkt erst dann an die nächste Stufe weitergegeben, wenn es dort benötigt wird. Durch die Einführung eines Pull-and-Flow-Systems für einmalige Artikel können Sie potenzielle Engpässe im Produktionsprozess aufdecken, die die Lean-Fertigung beeinträchtigen. Oft sind solche Engpässe große, teure und leistungsstarke Maschinen, die viel Umrüstzeit erfordern und daher in großen Chargen arbeiten. Mit dieser Methode können solche Engpässe beseitigt werden

Einzelstückfluss

Der traditionelle Ansatz zur Konstruktion von Flüssen von Fertigungsteilen (Baugruppen):

Die Ausrüstung ist je nach Verarbeitungsart konzentriert.

Die Bediener werden den Arten der ausgeführten Vorgänge zugeordnet (ohne Berücksichtigung der tatsächlichen Last).

Was führt das?

Die Arbeiten werden chargenweise ausgeführt.

Zusätzlicher Transport.

Unangemessener Einsatz von Betreibern.

Wenn eine Diskrepanz auftritt, wird die gesamte Charge abgelehnt.

Mangel an Fluss.

Schwierigkeiten beim Verstehen und Verwalten des Prozesses.

Lange Prozesszeit.

Enge Spezialisierung des Personals.

Geringe Arbeitsproduktivität.

Interoperative Bestände, Fertigwarenbestände.

Die Notwendigkeit einer wiederholten Qualitätskontrolle.

Zusätzliche Ausrüstung.

Die Voraussetzungen für die Erstellung eines One Piece Item Flow sind:

reduzierung der Kosten (Kosten) durch Beseitigung von Verlusten während des gesamten Produktionsprozesses.

Einzelstückfluss eine der Möglichkeiten, die Produktion aufzubauen und Verluste zu beseitigen.

Kriterien für die Erstellung des Flusses einzelner Elemente

1. Richtige Reihenfolge der Vorgänge

Geräte (Montagetabellen) müssen beim Aufbau des Flusses einzelner Elemente nacheinander in der Reihenfolge der technologischen Verarbeitung (Montage) platziert werden.

Warum ist es wichtig?

"Sichtbarkeit" des Streams aus Sicht des Managements.

Beseitigt unnötige Bewegungen und Kreuzungen von Bedienern.

Es ist leicht zu verstehen, wie sich das Teil im Fluss bewegt.

Beispielaufbau eines einzelnen Flusses unter Verstoß gegen die Abfolge der Operationen

Diese Art, einen Stream zu erstellen, hat mehrere Nachteile:

isolation der Bediener voneinander und infolgedessen, wenn für einen von ihnen Probleme auftreten, wird der Rest seine Arbeit fortsetzen;

die Komplexität des Ausgleichs bei der Änderung des Produktionsprogramms und infolgedessen die geringe Produktivität der Bediener;

es ist unmöglich, ein System zum Übertragen von Teilen zwischen Maschinen mit Skiern zu organisieren, da dies zu einer Blockierung des Durchflusses führt und der Bediener gezwungen ist, das Teil in seinen Händen zu tragen, was zu einem Verlust wie einer doppelten Berührung des Teils führt.

2. U-Form

Die Geräte und Tische sind mit einer U-förmigen Halterung angeordnet, die der technologischen Abfolge und den Normen für den Abstand zwischen den Geräten entspricht.

Nachteile von I-förmigen und L-förmigen Einzelstückflüssen:

jeder der Bediener kann separat arbeiten.

während des Übergangs zum Beginn des Zyklus erhöht der Bediener das Produkt nicht.

Die U-förmige Form der Strömungskonstruktion ermöglicht es, die Zeit für Bediener, die sich in der Zelle bewegen, zu verkürzen: Der Bediener kann nicht sequentiell mit technologischen Operationen arbeiten (Beispiel 2, 3), sondern Operationen kombinieren, die sich gegenüberliegen (Beispiel 1).

In der U-Ansicht können Sie die ersten und letzten Vorgänge nebeneinander anordnen und die Arbeit in der Zelle so organisieren, dass ein Bediener den Ein- und Ausgang in die Zelle steuert. Wenn keine Sammlung fertiger Produkte aus der Zelle vorhanden ist, startet der Bediener kein neues Teil in den Ablauf.

3. Es ist ratsam, den Einlass und den Auslass des Stroms auf technologischen Passagen zu organisieren. Dies gewährleistet eine gute Lieferung der Werkstücke und die Sammlung der fertigen Produkte sowie eine gute visuelle Flusskontrolle.

4. Durchfluss gegen den Uhrzeigersinn

Die Strömungsbewegung gegen den Uhrzeigersinn wurde aufgrund der Tatsache gewählt, dass die Arbeitshand einer Person richtig ist und dies es dem Bediener ermöglicht, die rechte Hand mehr zu laden, wenn sich das Produkt bewegt. Wenn es nicht möglich ist, den Durchfluss gegen den Uhrzeigersinn einzustellen (z. B. wenn die Integrität des Durchflusses verletzt wird, wenn die Unterbaugruppen in den Hauptfluss eingebaut werden, sind Kapitalkosten für die Modernisierung und Änderung der Ausrüstung erforderlich), kann der Durchfluss im Uhrzeigersinn eingestellt werden. Dies sollte jedoch eher die Ausnahme als die Regel sein.

5. Kundenorientierung

Im Gegensatz zur Serienproduktion einzelner Stream basiert auf dem Taktzeitkonzept, dh Produkte verlassen den Fluss einzeln während der Taktzeit für einen bestimmten Kunden. In diesem Fall sollte das Laden des ersten Bedieners, der den Ein- und Ausgang steuert, nahe an der Taktzeit liegen, da dieser Bediener den Produktionsrhythmus der gesamten Zelle festlegt und keine Überproduktion zulässt.

Nachteile:

Überproduktion;

mangelnde Motivation zu Verbesserungen.

Leistungen:

Keine Überproduktion;

Motivation zur Veränderung.

Nachteile:

ein Bediener hat eine geringe Arbeitsbelastung.

Die geringe Arbeitsbelastung des dritten Bedieners motiviert den Abteilungsleiter, Aufgaben für das Personal der Abteilung festzulegen, um die mit Verbesserungen verbundenen Arbeiten fortzusetzen. Der Zielzustand wird in diesem Fall von zwei Operatoren bearbeitet. Dazu ist es erforderlich, die Arbeit jedes Bedieners erneut zu analysieren, Verluste im Zyklus jedes einzelnen zu beseitigen und zusätzliche Belastungen durchzuführen.

Wenn ein Bediener in einer Zelle arbeitet und seine Last nicht zur Taktzeit gebracht werden kann, wie kann dann in diesem Fall der Betrieb des Abschnitts in Taktzeit sichergestellt werden? In diesem Fall kann der Bediener je nach Taktzeit jedes Teils an einem oder mehreren Gewinden arbeiten.

Bei der Herstellung von Teilen in einem Stream für mehrere Kunden muss die Möglichkeit erarbeitet werden, die Streams für jeden von ihnen aufzuteilen. Andernfalls führt das Stoppen eines von ihnen zu einer Erhöhung des Lagerbestands und der Unfähigkeit, neue standardisierte Arbeiten für die erforderliche Anzahl von Betreibern im Stream schnell zu organisieren.

Beispiel

Produktionsablauf von 3 Teilen (allgemeines Personal, allgemeiner Maschinenpark):
Teil A - zwei Kunden (2 Verbrauchspunkte), Teil B - ein Kunde.

Aufbau unabhängiger Streams für jeden Kunden

6. Respekt für den Bediener (Arbeitssicherheit)

Der Bediener schafft Wert am Produktionsstandort, schafft jedoch keine Arbeitsumgebung für sich. Die Aufgabe des Managers besteht darin, solche Bedingungen zu schaffen, die es dem Bediener ermöglichen, mit den geringsten Verlusten zu arbeiten. Daher muss beim Aufbau des Flusses einzelner Produkte Folgendes berücksichtigt werden:

Übertragung von Teilen zwischen Geräten auf gleicher Höhe (Maschinen müssen in der Höhe ausgerichtet sein).

Kein Unterschied in der Bodenhöhe (Herstellung von Leitern).

Fehlen von Hindernissen auf dem Weg der Bewegung des Bedieners (scharfe Ecken, hervorstehende Elemente von Gestellen, Tischen, Rutschen, Bedienfeldern usw.), dh der Bediener muss die Maschine benutzen und nicht umgekehrt.

7. Minimale Prozesszeit

Verarbeitungszeit - Die Zeit, die das Produkt in allen Verarbeitungsstufen vom Rohmaterial zum fertigen Produkt durchläuft, einschließlich des Wartens auf die Lagerung in Form eines Inventars zwischen den Vorgängen und im Lager.

Bei der herkömmlichen Methode zum Platzieren von Geräten werden Teile chargenweise verarbeitet. Bei dieser Produktionsmethode ist die Prozesszeit die Summe aus der Stapelverarbeitungszeit für alle Vorgänge und der Transportzeit.

Durch die Konstruktion eines einzigen Durchflusses entfällt der Transport, die Verarbeitung und der Transfer von Teilen zwischen Betrieb und Bediener, jeweils 1 Stück (Maschinen befinden sich nahe beieinander). Die Prozessablaufzeit in einem einzelnen Thread ist die Summe der Verarbeitungszeit eines Teils für alle Vorgänge.

8. Übertragung von Teilen zwischen Bedienern um 1 Stück

Wenn Sie einen einzelnen Fluss erstellen, müssen Sie ein System zum Übertragen von Teilen zwischen Geräten in Betracht ziehen, das den Betrieb der Zelle in einem einzelnen Fluss sicherstellen soll. Andernfalls können die Betreiber interoperable Bestände erstellen.

Die Hauptrichtung beim Organisieren der Übertragung von Teilen sind keine Mechanismen, die Elektrizität, Druckluft usw. verwenden, sondern nur die Schwerkraft.

9. Mindestarbeitskräfte

Der Fluss von Einzelstücken ermöglicht Flexibilität beim Einsatz von Arbeitskräften. Die Bediener befinden sich in der Zelle. Wenn sich das Produktionsprogramm ändert, können Sie die Arbeit in der Zelle neu ausbalancieren, ohne sie neu zu planen, indem Sie eine oder mehrere Personen hinzufügen oder entfernen.

Der Strom ist U-förmig, aber in Form von separaten Inseln für bestimmte Betreiber gebaut. Wenn das Produktionsprogramm mit einer solchen Anordnung von Geräten geändert wird, ist es nicht möglich, das Gleichgewicht wieder herzustellen, und die Anzahl der erforderlichen Mitarbeiter ist nicht optimal.

Es wird empfohlen, Flüsse für Teile anzuordnen, die Teil einer Einheit sind und dieselbe Taktzeit in einer kombinierten Zelle haben. Dies wird den geringsten Arbeitsaufwand erfordern.

In einer kombinierten Zelle aus 2 oder mehr Teilen müssen die Versorgung des Werkstücks und die Aufnahme der fertigen Produkte einseitig mit einem Ausgang zur Auffahrt organisiert sein.

Beispiel. Der Fluss des Aufbaus eines einzelnen Flusses, in dem eine gemeinsame Verarbeitung von 2 Teilen erfolgt

Ein wichtiger Punkt bei der Schaffung einteiliger Ströme ist die Integration von Unterbaugruppen in den Hauptstrom, da dies den effizienten Einsatz von Arbeitskräften und die Reduzierung interoperativer Bestände ermöglicht.

Einer der wichtigsten Punkte beim Aufbau einzelner Produkte ist die korrekte Platzierung von Wasserkraftwerken und Schaltschränken. Sie sollten herausgenommen und hinter dem Gerät platziert werden, da ihre Abmessungen dem Bediener zusätzliche Zeit zum Bewegen bieten. Beispielsweise sind bei der Bearbeitung alle Bedieneraktionen keine wertschöpfende Arbeit und müssen daher reduziert werden.

10. Die Mindestmenge an Ausrüstung

Beim Aufbau eines Flusses einzelner Elemente muss die Berechnung der erforderlichen Anzahl von Ausrüstungsgegenständen auf der Grundlage des Geschäftsplans durchgeführt werden. Redundante Geräte wie Überkapazitäten ermöglichen es Ihnen, Probleme zu verbergen, sodass sie aus dem Prozess entfernt werden müssen. Um die erforderliche Menge an Ausrüstung zu bestimmen, müssen Sie das Kapazitätsblatt ausfüllen.

Wenn während der Ausführung des Programms eines bestimmten Monats keine zusätzliche Ausrüstung erforderlich ist, die sich in der Zelle befindet, aber auf der Grundlage des Geschäftsplans des Jahres erforderlich ist, muss diese ausgeschaltet werden. Der Fluss von Einzelstücken hilft, Probleme hervorzuheben und schnell darauf zu reagieren.

Geräte mit geringer Produktivität sollten in der Biegung der Zelle platziert werden

Beim Aufbau eines Flusses einzelner Elemente wird empfohlen, Geräte mit geringer Produktivität in der Biegung der Zelle zu platzieren, um während des Übergangs des Bedieners in jedem Zyklus die gleichen Abstände zu gewährleisten.

Bei der Organisation der standardisierten Arbeit von Bedienern ist es unmöglich, Geräte mit geringer Produktivität zwischen mehreren Bedienern zu teilen. Solche Geräte müssen von einer Person bedient werden. Dies ermöglicht eine gute standardisierte Arbeit und beseitigt Bedienerüberschneidungen.

11. Einzelscheiben

In Strömen, in denen das Waschen von Teilen technologisch vorgesehen ist und eine gemeinsame große Waschmaschine verwendet wird, muss eine Waschmaschine für ein Teil entwickelt und in einen einzigen Strom integriert werden.

Was sind die Vorteile eines einteiligen Durchflusses?

1. Produktionsfreigabe nach Taktzeit:

kundenzufriedenheit;

ermöglicht die Standardisierung der Arbeit von Bedienern;

ermöglicht die Einrichtung eines Zugsystems zum Zuführen von Materialien sowohl "in" als auch "aus" der Strömung;

ermöglicht die Standardisierung der Arbeit von Transportern, die dem Fluss zugeordnet sind.

2. Erhöhte Sicherheit.

3. Qualitätsverbesserung:

hebt Probleme hervor, die einer Produktionsanalyse unterliegen, mit der Verfolgung der stündlichen Produktion (Produktionsanalysetafel);

vereinfacht die Einbettungsqualität erheblich. Jeder Bediener ist gleichzeitig ein Controller und versucht, das Problem vor Ort zu lösen, ohne es an die nächste Stufe weiterzugeben. Selbst wenn er die Mängel übersehen hat und sie weitergegeben haben, werden sie sehr schnell erkannt und das Problem sofort erkannt.

4. Erhöhte Produktivität:

arbeit, die keinen Mehrwert schafft, wird minimiert;

mindestanzahl produktionspersonal.

5. Reduziert die Zeit des Prozesses.

6. Ermöglicht Produktionsflexibilität:

im Falle einer Änderung der täglichen Aufgabe ist es einfach, eine Neuausrichtung durchzuführen.

breite Spezialisierung und Austauschbarkeit der Betreiber.

7. Macht die Produktion sichtbar:

erleichtert die Kontrolle über die Einhaltung des technischen Prozesses;

hilft, Ausfallzeiten zu reduzieren.

8. Reduziert den Bestand nicht endprodukte (work in progress - WIP) innerhalb des Flusses.

9. Ermöglicht es Ihnen, den belegten Platz freizugeben, da die Platzierung kompakter ist und die Produktion von Vervielfältigungsgeräten eingestellt wird.

10. Steigern Sie die Moral. Der Fluss von Einzelstücken bedeutet, dass die Bediener die meiste Zeit damit beschäftigt sind, Mehrwert zu schaffen, und schnell die Früchte ihrer Arbeit sehen können. Wenn sie Erfolg sehen, fühlen sie sich zufrieden.

Was muss vorbereitet sein, um einen einteiligen Fluss aufzubauen?

1. Stellen Sie zur Verfügung stabilität Gerätebetrieb:

organisation der Abrechnung von Ausfallzeiten der Geräte;

ein Audit der Maschinen und notwendige Reparaturen durchführen;

stellen Sie sicher, dass kein Öl und Kühlmittel austritt.

2. Richten Sie das Gerät in der Höhe (an den Arbeitsbereichen des Geräts) aus, um die Arbeit der Bediener zu erleichtern.

3. Organisieren Sie ein System des erzwungenen Werkzeugwechsels:

bestimmen Sie die Häufigkeit für jeden Typ.

die Frequenz der Austauschfrequenz durch Ändern des Standardwiderstands oder Verwenden eines anderen Werkzeugs auf den optimalen Wert zu bringen;

organisieren Sie ein Ziehsystem für die Lieferung von Werkzeugen an Arbeitsplätze.

4. Organisieren Sie ein Qualitätskontrollsystem und entwickeln Sie Maßnahmen zur Einführung einer integrierten Qualität.

5. Erarbeitung der Möglichkeit, die Lieferungen von Rohlingen und Fertigprodukten zu reduzieren.

6. Organisieren Sie die Arbeit, um eine einzige Autowaschanlage (falls erforderlich) zu erstellen, die alle erforderlichen Kriterien erfüllt.

Phasen des Aufbaus eines Flusses einzelner Elemente

1. Führen Sie mit der aktuellen Anordnung der Geräte standardisierte Arbeiten am Durchfluss durch.

2. Füllen Sie das Kapazitätsblatt für die Geräteproduktion aus, damit Sie verstehen, welche Reserven sich im Stream befinden. Wenn überschüssige Ausrüstung vorhanden ist, muss diese vom Durchfluss ausgeschlossen werden (Ausschalten):

Bestimmen Sie die zyklische Arbeit (organisieren Sie sie gegebenenfalls).

Bestimmen Sie den erforderlichen Standardstau.

Zeitnahme und Ausfüllen standardisierter Arbeitsformulare.

Analyse des aktuellen Zustands und Ermittlung von Verlusten anhand des Zeitpunkts und der ausgefüllten Formulare.

Verbesserungen experimentieren und umsetzen.

Es ist wichtig zu verstehen, dass vor dem Erstellen eines einzelnen Flusses Verbesserungen vorgenommen und die Arbeit des Bedieners am vorhandenen Fluss standardisiert werden müssen, da es keinen Sinn macht, Verluste zu übertragen.

Reduzierte Vibrationszeit.

Verbesserungsarbeiten sollten mit der Beseitigung von Schwankungen der Bedienerzykluszeit und der Prozessstabilisierung beginnen, da Schwankungen ein Element der Instabilität sind, das zu Prozessabschaltungen führt.

Erstellung einer Strategie zur Verkürzung der Zykluszeit und zum Nachladen des Bedieners.

Bedienerschulung in neuer standardisierter Arbeits- und Prozessstabilisierung.

In dieser Phase ist die Beteiligung des Vorarbeiters sehr wichtig, da er nach der Umsetzung der Änderungen bei der Ausarbeitung der Arbeitsmethoden helfen wird.

3. Erstellen Sie das Layout des Zielzustands auf Papier (U-förmige Zelle).

4. Denken Sie über das System der Materialversorgung nach.

5. Vorbereitungen für die Neuplanung des Durchflusses (Lagerung der fertigen Teile, Konstruktion und Herstellung von Leitern, Kufen für die Lieferung, Entfernung von Materialien usw., Herstellung von technologischen Geräten) mit der Bereitstellung von notwendige Bedingungen einen einzelnen Stream erstellen.

6. Entwickeln Sie die Site neu.

7. Starten Sie einen einzelnen Thread, um zu arbeiten.

8. Trainieren Sie die Bediener in neuen standardisierten Arbeiten.

9. Stabilisieren Sie den Prozess:

analyse und Identifizierung von Verlusten;

verbesserungen zur Reduzierung von Schwingungen und Zykluszeiten für Bediener.

10. Stellen Sie sicher, dass Sie Betriebsinformationen zum Ablauf erhalten:

organisieren Sie die Wartung der Produktionsanalysetafel, indem Sie sie am Auslass des Durchflusses platzieren.

organisation der Verfolgung der täglichen Betriebsinformationen (Ausführung einer Produktionsaufgabe, Informationen zur Qualität, aufgeschlüsselt nach Arten von Fehlern, Informationen zur Ausfallzeit mit Angabe des Täters und der Ausfallzeit).

11. Lösen Sie Probleme, die den reibungslosen Betrieb eines einzelnen Streams verhindern.

12. Führen Sie standardisierte Arbeiten am Stream durch und erstellen Sie einen Arbeitsstandard.

13. Visualisieren Sie die erforderlichen Informationen zum Ablauf (standardisierte Arbeitspläne, Arbeitsstandards, Betriebsinformationsstand, vorbeugende Wartungspläne für Geräte usw.).

Kompressionsproduktion

Der Bau einteiliger Ströme führt zu einer Reduzierung der belegten Produktionsfläche. Freie Inseln erscheinen, aber es gibt keine Flussintegrität. Dies zielt darauf ab, einen kontinuierlichen Fluss zu schaffen, dh die Produktion näher an den Kunden heranzuführen.

Bei der Erstellung von Planungslösungen wird der folgende Ansatz verwendet

Entsprechend dem Ansatz der Lean Production-Philosophie beginnt die Verlustanalyse mit einer Schätzung der Verluste des gesamten Flusses von Anfang bis Ende. Es wird auf getrennten Teilen komprimiert, was zu irrationalen technologischen Lösungen bei der Bildung einer Strömung führen kann oder zusätzliche Arbeit zum Zusammenbau von Geräten. Daher ist Value Stream Mapping als Werkzeug zum Komprimieren der Produktion nicht akzeptabel.

Wie im ersten Teil dieses Artikels erwähnt, führt jede Produktionsplanungstechnik, die den Umfang des operativen Rückstands begrenzt, zu einem sogenannten logistischen Pull.

Es ist üblich, fünf Grundtypen von "Pulling" -Logistiksystemen zu unterscheiden. Pull Scheduling:

• nachschub im Supermarkt;
• begrenzte FIFO-Warteschlangen (Capped FIFO Lanes);
• drum Buffer Rope-Methode;
• work in Progress-Grenze (WIP-Obergrenze);
• methode der berechneten Prioritäten (Priority Sequenced Lanes).

Zwei davon haben wir bereits im ersten Teil des Artikels ausführlich untersucht.

Ein "ziehendes" Logistiksystem wird normalerweise als ein "Supermarkt" -Nachfüllsystem verstanden, das Mitte des letzten Jahrhunderts in Japan entwickelt wurde. Es ist mit einer Art "Dampflokomotive" verbunden, die die Wagen dahinter zieht (dh mit einer solchen Organisation der Materialflüsse, wenn ein Verbraucher die Lieferungen, die von den vorherigen Gliedern der in die allgemeine Kette einbezogenen Lieferanten ausgeführt wurden, konsequent herauszieht). Wie wir jedoch bei der FIFO-Methode mit begrenzten Warteschlangen gesehen haben, wird in der Produktionslogistik ein "Pull" -Logistikschema auf der Ebene der Produktionsorganisation auch als eine solche Situation verstanden, in der ein Arbeitsplan, der nur für eine Produktionseinheit erstellt wurde, automatisch Betriebsarbeitspläne für alle anderen eingeschlossenen erstellt in die technologische Kette von Standorten. Dies ist die gleiche "Dampflokomotive", aber hier ist es nicht mehr erforderlich, dass sie sich unbedingt vor dem gesamten Zug befindet!

Sowohl das Logistikschema zum Auffüllen des "Supermarkts" als auch die begrenzten FIFO-Warteschlangen können erfolgreich in der Massen- und Großproduktion eingesetzt werden, wo das Produktionsvolumen hoch genug ist und der technologische Prozess für die gesamte Produktfamilie konstant ist.

Wie erfolgreich diese logistische "Dampflokomotive" mit Verwaltungsaufgaben in der kundenspezifischen Produktion (dh kleinen und einzelnen Typen) fertig wird, werden wir in diesem Artikel betrachten.

Drum-Buffer-Rope (DBR) -Methode

Die DBR-Methode (Drum-Buffer-Rope) ist eine der Originalversionen des in TOC (Theory of Constraints) entwickelten "Push" -Logistiksystems - der Theorie der Einschränkungen. Es ist dem begrenzten FIFO-Warteschlangensystem sehr ähnlich, außer dass es die Bestände in einzelnen FIFO-Warteschlangen nicht begrenzt.

Stattdessen wird eine allgemeine Grenze für das Inventar zwischen dem einzelnen Punkt der Produktionsplanung und der Ressource festgelegt, die die Leistung des gesamten Systems, der ROP, begrenzt (in dem in Abbildung 1 gezeigten Beispiel ist die ROP Bereich 3). Jedes Mal, wenn die ROP die Ausführung einer Arbeitseinheit beendet hat, kann der Planungspunkt eine andere Arbeitseinheit in die Produktion aufnehmen. Dies wird in diesem Logistikschema als Seil bezeichnet. Rope ist ein Restriktionskontrollmechanismus gegen ROP-Überlastung. Im Wesentlichen handelt es sich um einen Zeitplan für Materialprobleme, der verhindert, dass Arbeiten schneller in das System gelangen, als sie in ROP verarbeitet werden können. Das Seilkonzept wird verwendet, um zu verhindern, dass WIPs an den meisten Punkten im System auftreten (außer an kritischen Punkten, die durch geplante Puffer geschützt sind).

Da die ROP den Rhythmus des gesamten Produktionssystems vorgibt, wird ihr Zeitplan als "Trommel" (Trommel) bezeichnet. Bei der DBR-Methode wird besonderes Augenmerk auf die ressourcenbegrenzende Produktivität gelegt, da er die maximal mögliche Leistung des gesamten Produktionssystems als Ganzes bestimmt, da das System nicht mehr als seine Ressource mit der niedrigsten Leistung produzieren kann. Bestandslimit und Zeitressource für die Ausrüstung (ihre Zeit effektive Nutzung) sind so verteilt, dass die ROP immer pünktlich starten kann neuer Job... In dieser Methode wird es als Puffer bezeichnet. "Puffer" und "Seil" schaffen Bedingungen, die ein Unter- oder Überladen des ROP verhindern.

Beachten Sie, dass im Pull-Out-Logistiksystem DBR die vor dem ROP erstellten Puffer temporär und nicht wesentlich sind.

Der Zeitpuffer ist eine Zeitreserve, die zum Schutz der geplanten Startzeit der Verarbeitung bereitgestellt wird, wobei die Abweichung beim Eintreffen eines bestimmten Jobs in der ROP berücksichtigt wird. Wenn der EPR-Zeitplan beispielsweise den Beginn eines bestimmten Auftrags an Standort 3 am Dienstag erfordert, muss das Material für diese Arbeit früh genug freigegeben werden, damit alle Schritte vor der Verarbeitung des EPR (Bereiche 1 und 2) am Montag abgeschlossen sind (dh in einer vollständigen Arbeit) Tag vor dem erforderlichen Datum). Die Pufferzeit dient dazu, die wertvollste Ressource vor Ausfallzeiten zu schützen, da der Zeitverlust dieser Ressource dem nicht behebbaren Verlust im Endergebnis des gesamten Systems entspricht. Der Eingang von Materialien und Fertigungsaufträgen kann auf der Grundlage des Füllens der Zellen des "Supermarkts" erfolgen. Die Übertragung von Teilen in nachfolgende Verarbeitungsstufen, nachdem sie die ROP durchlaufen haben, ist durch das FIFO nicht länger begrenzt, da die Produktivität der entsprechenden Prozesse offensichtlich höher ist.

Es ist zu beachten, dass nur kritische Punkte in der Produktionskette durch Puffer geschützt sind (Abb. 2). Diese kritischen Punkte sind:

• die Ressource selbst mit begrenzter Produktivität (Abschnitt 3);
• jede nachfolgende Phase des Prozesses, in der die Montage des von der Begrenzungsressource verarbeiteten Teils mit anderen Teilen stattfindet;
• versand von Fertigwaren mit Teilen, die von einer begrenzten Ressource verarbeitet wurden.

Da sich bei der DBR-Methode der Schutz vor möglichen Abweichungen auf die kritischsten Punkte der Produktionskette konzentriert und an allen anderen Stellen beseitigt wird, kann die Produktionszykluszeit manchmal um 50% oder mehr reduziert werden, ohne die Zuverlässigkeit bei der Einhaltung der Lieferzeit der Produkte an die Verbraucher zu beeinträchtigen. Natürlich erfordert EPR im DBR-Logistikschema eine ständige Versandkontrolle (Abb. 3).

Der DBR-Algorithmus ist eine Verallgemeinerung der bekannten OPT-Methode, die viele Experten als elektronische Ausführungsform der japanischen Kanban-Methode bezeichnen, obwohl tatsächlich ein signifikanter Unterschied zwischen den logistischen Schemata zum Nachfüllen von Zellen des „Supermarkts“ und der „Trommelpuffer-Seil“ -Methode besteht, wie wir bereits gesehen haben. ...

Der Nachteil der DBR-Methode (Drum-Buffer-Rope) ist das Erfordernis des Vorhandenseins eines EPR, der an einem bestimmten Planungshorizont (in dem Intervall zur Berechnung des Zeitplans für die durchgeführten Arbeiten) lokalisiert ist und nur unter Bedingungen der Serien- und Großserienproduktion möglich ist. Bei kleinen und einmaligen Produktionen ist es jedoch im Allgemeinen nicht möglich, EPR über ein ausreichend langes Zeitintervall zu lokalisieren, was die Anwendbarkeit des betrachteten logistischen Schemas für diesen Fall erheblich einschränkt.

Wenn wir die Analogie ziehen, die mit der Bewegung eines "Zuges" begonnen hat, kann die DBR-Methode als eine Art "Semaphor" betrachtet werden, das die Bewegung in Richtung der ROP periodisch verbietet oder zulässt, abhängig von der aktuellen Arbeitsbelastung des zu ihr führenden Pfades.

Work in Progress (WIP) -Limit

Das "Pull" -Logistiksystem mit einem Work in Progress (WIP) -Limit ähnelt der DBR-Methode. Der Unterschied besteht darin, dass hier keine temporären Puffer erstellt werden, sondern eine bestimmte feste Grenze der Materialreserven festgelegt wird, die auf alle Prozesse des Systems verteilt wird und nicht nur bei EPR endet. Das Diagramm ist in Abb. 4.

Dieser Ansatz zum Aufbau eines "Pulling" -Steuersystems ist viel einfacher als die oben diskutierten Logistikschemata, einfacher zu implementieren und in einigen Fällen effektiver. Wie bei den obigen "ziehenden" Logistiksystemen gibt es einen einzigen Planungspunkt - Abschnitt 1 in Abb. 4.

Ein Logistiksystem mit einem WIP-Limit hat einige Vorteile gegenüber der DBR-Methode und einem FIFO-System mit begrenzter Warteschlange:

• fehlfunktionen, Schwankungen im Produktionsrhythmus und andere Probleme von Prozessen mit einer Produktivitätsspanne führen nicht zu einem Produktionsstopp aufgrund des Mangels an Arbeit für ROP und verringern nicht den Gesamtdurchsatz des Systems.
• nur ein Prozess sollte den Planungsregeln entsprechen.
• es ist nicht erforderlich, die Position der ROP festzulegen (zu lokalisieren).
• es ist einfach, die aktuelle EPR-Site zu finden. Außerdem erzeugt dieses System im Vergleich zu begrenzten FIFO-Warteschlangen weniger falsche Signale.

Ein wichtiges Merkmal der oben diskutierten "Push" -Logistiksysteme ist die Fähigkeit, die Freisetzungszeit (Verarbeitungszyklus) von Produkten nach der bekannten Little-Formel zu berechnen:

Release-Zeit \u003d WIP / Rhythmus,

wo WIP - Umfang der laufenden Arbeiten, rhythmus - die Anzahl der pro Zeiteinheit produzierten Produkte.

Für die kleine und individuelle Produktion wird das Konzept des "Produktionsrhythmus" jedoch sehr vage, da diese Art der Produktion in keiner Weise als rhythmisch bezeichnet werden kann. Darüber hinaus zeigen Statistiken, dass das gesamte Werkzeugmaschinensystem in solchen Branchen im Durchschnitt zur Hälfte nicht ausgelastet ist, was auf die ständige Überlastung eines Geräts und die gleichzeitige Ausfallzeit eines anderen zurückzuführen ist, um Arbeiten zu erwarten, die mit Produkten verbunden sind, die in den vorherigen Verarbeitungsstufen in einer Linie liegen. Darüber hinaus werden Ausfallzeiten und Überlastungen von Maschinen ständig von Standort zu Standort migriert, sodass sie nicht lokalisiert und auf eines der oben genannten logistischen Abrufschemata angewendet werden können.

Es wurde bereits erwähnt, dass diese Logistiksysteme gut für rhythmische Produktionen mit einer stabilen Palette von hergestellten Produkten, optimierten und unveränderten technologischen Prozessen geeignet sind, was normalerweise einer Massen-, Groß- und Serienproduktion entspricht. Bei der Herstellung von Einzel- und Kleinserien, bei denen ständig neue Aufträge mit der ursprünglichen Technologie ihrer Herstellung in Produktion gehen, bei der der Zeitpunkt der Produktfreigabe vom Verbraucher vorgegeben wird und sich im Allgemeinen direkt im Herstellungsprozess von Produkten ändern kann, verlieren die oben genannten "ziehenden" Produktionslogistiksysteme ihre Wirksamkeit ...

Ein weiteres Merkmal der kleinen und einmaligen Produktion ist die Notwendigkeit, Aufträge in Form eines ganzen Satzes von Teilen und Montageeinheiten bis zu einem festgelegten Datum zu erfüllen. Dies erschwert die Aufgabe des Produktionsmanagements erheblich, da die in diesem Kit (Auftrag) enthaltenen Teile technologisch unterschiedlichen Verarbeitungsprozessen unterzogen werden können und jeder der Abschnitte für einige Aufträge eine ROP darstellen kann, ohne Probleme bei der Bearbeitung anderer Aufträge zu verursachen. In den betrachteten Branchen entsteht somit der Effekt des sogenannten virtuellen Flaschenhalses: Das gesamte Werkzeugmaschinensystem bleibt im Durchschnitt nicht ausgelastet und sein Durchsatz ist gering. In solchen Fällen ist die Methode mit berechneter Priorität das effizienteste Pulling-Logistiksystem.

Berechnete Prioritätsmethode

Die Methode der berechneten Prioritäten ist eine Art Verallgemeinerung der beiden oben betrachteten "Push" -Logistiksysteme: das "Supermarkt" -Nachfüllungssystem und das System mit begrenzten FIFO-Warteschlangen. Der Unterschied liegt in der Tatsache, dass in diesem System nicht alle leeren Zellen im "Supermarkt" unbedingt wieder aufgefüllt werden und Produktionsaufgaben, die sich in einer begrenzten Warteschlange befinden, nicht gemäß den FIFO-Regeln (dh der obligatorischen Disziplin "von Standort zu Standort verschoben werden. in der Reihenfolge ihrer Ankunft “) und zu anderen berechneten Prioritäten. Die Regeln zur Berechnung dieser Prioritäten werden an einem einzigen Punkt in der Produktionsplanung zugewiesen - im Beispiel in Abb. 5, dies ist die zweite Produktionsstätte nach dem ersten "Supermarkt". Jeder nachfolgende Produktionsstandort verfügt über ein eigenes Manufacturing Execution System (MES), dessen Aufgabe es ist, die rechtzeitige Bearbeitung eingehender Aufträge unter Berücksichtigung ihrer aktuellen Priorität sicherzustellen, den internen Materialfluss zu optimieren und die mit diesem Prozess verbundenen Probleme rechtzeitig aufzuzeigen. Eine signifikante Abweichung bei der Verarbeitung eines bestimmten Auftrags in einem der Abschnitte kann sich auf den berechneten Wert seiner Priorität auswirken.

Das "Herausziehen" -Verfahren wird durchgeführt, weil jeder nachfolgende Abschnitt beginnen kann, nur die Aufgaben auszuführen, die die höchstmögliche Priorität haben. Dies wird in der Prioritätsfüllung auf der "Supermarkt" -Ebene nicht aller verfügbaren Zellen ausgedrückt, sondern nur derjenigen, die Prioritätsaufgaben entsprechen. Der nachfolgende Abschnitt 2 ist zwar der einzige Planungspunkt, der die Arbeit aller anderen Produktionsverbindungen bestimmt, muss jedoch selbst nur diese Aufgaben mit höchster Priorität ausführen. Die numerischen Werte der Prioritäten der Aufgaben werden durch Berechnungen für jeden der Abschnitte der Werte erhalten, die allen Kriterien gemeinsam sind. Der Typ dieses Kriteriums wird durch den Hauptplanungslink (Abschnitt 2) festgelegt, und jeder Produktionsabschnitt berechnet unabhängig seine Werte für seine Aufgaben - entweder diejenigen, die zur Verarbeitung in die Warteschlange eingetreten sind oder die sich in der vorherigen Phase in den gefüllten Zellen des "Supermarkts" befinden.

Zum ersten Mal wurde diese Methode zum Auffüllen der Zellen des "Supermarkts" bei japanischen Unternehmen der Firma Toyota angewendet und als Poder "Heijunka" bezeichnet. Heute ist der Heijunka-Kistenfüllprozess eines der Schlüsselelemente des im Toyota Production System (TPS) verwendeten "Pull" -Planungssystems, wenn die Prioritäten eingehender Aufträge außerhalb der Produktionsbereiche zugewiesen oder berechnet werden, die sie vor dem Hintergrund des aktuellen "Pull" -Nachfüllungssystems des "Supermarkts" ausführen (") Kanban "). Ein Beispiel für die Zuweisung einer der Richtlinienprioritäten zu einem ausgeführten Auftrag (Notfall, dringend, geplant, fortlaufend usw.) ist in Abb. 1 dargestellt. 6.

Natürlich hat das Diagramm der Intrashop-Materialflüsse in der kleinen und insbesondere einmaligen Produktion eine viel komplexere Struktur als das in Abb. 1 gezeigte vereinfachte Bild. 5. Es ist bekannt, dass verschiedene Teile, die in derselben Bestellung enthalten sind, gleichzeitig in verschiedenen Produktionsbereichen verarbeitet werden können. Berücksichtigt man jedoch die Intrashop-Route nur eines Teils oder montageeinheit (DSE) kann dieses Schema als fair angesehen werden: Alle DSEs bewegen sich von einem Bereich in einen anderen, während sie gemäß dem technologischen Prozess verarbeitet werden - Abb. 7. Für ein bestimmtes Teil kann es sich beispielsweise um eine Folge von technologischen Vorgängen handeln: Fräsen -\u003e Bohren -\u003e Schleifen usw.

Die von Abschnitt 2 auf Abschnitt 3 (Fig. 7) übertragenen Produktionsaufgaben sind begrenzt (begrenzt), jedoch im Gegensatz zu dem in Fig. 1 gezeigten Fall. In 8 können Aufgaben Orte darin ändern, dh die Reihenfolge ihrer Ankunft in Abhängigkeit von ihrer aktuellen (berechneten) Priorität ändern. Tatsächlich bedeutet dies, dass der Ausführende selbst nicht auswählen kann, mit welcher Aufgabe er arbeiten möchte. Wenn sich jedoch die Priorität der Aufgaben ändert, muss er möglicherweise nach Abschluss der aktuellen Aufgabe (Umwandlung in die aktuelle WIP) zur Priorität wechseln. In einer solchen Situation mit einer erheblichen Anzahl von Aufträgen und einer großen Anzahl von Maschinen am Produktionsstandort ist es natürlich erforderlich, MES zu verwenden, dh eine lokale Optimierung der durch den Standort fließenden Materialflüsse durchzuführen (um die Ausführung von Aufträgen zu optimieren, die sich bereits in der Verarbeitung befinden). Infolgedessen wird für die Ausrüstung jedes Standorts, die nicht der einzige Planungspunkt ist, ein lokaler betrieblicher Produktionsplan erstellt, der jedes Mal korrigiert werden muss, wenn sich die Priorität der ausgeführten Aufgaben ändert. Um interne Optimierungsprobleme zu lösen, werden eigene Kriterien verwendet, die als Geräteladekriterien bezeichnet werden. Aufträge, die darauf warten, zwischen Bereichen verarbeitet zu werden, die nicht durch den "Supermarkt" verbunden sind, werden gemäß den Auswahlregeln aus der Warteschlange (siehe Abb. 8) sortiert, die sich wiederum im Laufe der Zeit ändern können.

Wenn die Regeln für die Berechnung der Prioritäten für Aufgaben in Bezug auf jeden Produktionsabschnitt (Prozess) von außen zugewiesen werden, bestimmen die Kriterien für die Beladung der Ausrüstung des Abschnitts die Art des Durchgangs der internen Materialflüsse. Diese Kriterien beziehen sich auf die Anwendung von MES-Optimierungsverfahren vor Ort, die ausschließlich für den internen Gebrauch bestimmt sind. Sie werden direkt vom Site Manager in Echtzeit ausgewählt - siehe Abb. 8.

Bei der Methode der berechneten Prioritäten werden in der Regel bereits MES-Systeme verwendet, die im Verhältnis zu APS mit kleineren Zuordnungsdimensionen arbeiten - bis zu 200 Maschinen und 10.000 Operationen am Planungshorizont, die in der Regel 10-15 Arbeitsschichten nicht überschreiten. Die Verringerung der Dimension ist darauf zurückzuführen, dass MES wesentlich mehr technologische Einschränkungen berücksichtigt.

Systeme dieses Typs arbeiten bei der Optimierung des Materialflusses innerhalb eines Produktionsstandorts normalerweise nicht mit einem oder zwei Planungskriterien, sondern häufig mit mehreren Zehnern, wodurch der Standortverteiler die Möglichkeit hat, einen Zeitplan unter Berücksichtigung verschiedener Produktionssituationen zu erstellen. Es sind MES-Systeme, die mit dem sogenannten Vektor, integralen Kriterien für die Planung, arbeiten, wenn mehrere bestimmte Kriterien in einem Kriterium zusammengefasst sind, wodurch die Prioritäten der ausgeführten Aufgaben berechnet werden können.

Die Effizienz der Planung und Neuberechnung ist auch das Vorrecht von MES, da die Neuberechnung mit einer diskreten Minute durchgeführt werden kann. Dies bedeutet natürlich nicht, dass der Mitarbeiter jede Minute neue Aufgaben erhält, sondern dass alle Prozesse im Produktionsbereich in Echtzeit überwacht werden. Auf diese Weise können Sie mögliche Verstöße gegen Zeitpläne im Voraus antizipieren und rechtzeitig geeignete Maßnahmen ergreifen (Abb. 9) ).

In einigen Fällen können MES-Systeme einen Zeitplan nicht nur für Maschinen, sondern auch für erstellen fahrzeug, Teams von Einstellern und anderen Servicegeräten. Kein anderes System ist in der Lage, solche Planungsmerkmale wie die Bildung von Technologiegebühren, die Produktplanung mit der parallelen Planung der Produktion des erforderlichen Ausrüstungssatzes (Geräte, einzigartige Werkzeuge).

Eine wichtige Eigenschaft von MES-Systemen ist die Machbarkeit ihrer Zeitpläne. Während APS-Planungssysteme besser für die Planung in der Großserienproduktion geeignet sind, bei denen in der Regel keine abrupten Abweichungen vom Produktionsprogramm auftreten (stabile Produktion), sind MES-Systeme in der Kleinserien- und Sonderproduktion unverzichtbar. Es ist bemerkenswert, dass Teile, die auf den Beginn ihrer Verarbeitung auf einer bestimmten Maschine warten, ihre Reihenfolge ändern können. Dies wird in MES erreicht, indem der aktuelle Zeitplan mit geänderten Prioritätswerten korrigiert wird.

Bei der Methode der berechneten Prioritäten wird davon ausgegangen, dass ein bestimmter agiler "Switchman" in Form eines MES-Systems dieser logistischen "Lokomotive" vorauslaufen und die Pfeile auf dem Weg optimal umschalten muss. Wie diese schwierige Aufgabe in der Praxis gelöst wird, werden wir im nächsten Artikel betrachten.

Die synchronisierte Fertigung ist eine hochmoderne Fertigungsmethode, mit der Ihr Unternehmen Abfall minimieren, Gewinne erheblich steigern und hervorragende Ergebnisse erzielen kann. Das Buch beschreibt ausführlich alle Phasen des Aufbaus einer synchronisierten Produktion: von der Einführung des visuellen Managements im Unternehmen über den Aufbau eines Pulling-Produktionssystems bis hin zur kontinuierlichen Verbesserung des gesamten Systems produktionsaktivitäten... Die Besonderheit dieser Ausgabe liegt in ihrer ausschließlich praktischen Ausrichtung. Jede Phase des synchronisierten Produktionssystems wird detailliert beschrieben und durch Tipps zur Implementierung, zahlreiche Abbildungen und Fallstudien unterstützt.

Hitoshi Takeda. Synchronisierte Produktion. - Moskau: Institut für komplexe strategische Forschung, 2008. - 288 p.

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Einführung.Um den Zustand der synchronisierten Produktion zu erreichen, müssen Sie in der Regel vier Ebenen der Produktionskultur erklimmen (Abb. 1). Das Buch schlägt vor, die Implementierung der synchronisierten Produktion in 13 Phasen zu unterteilen, von denen jede in einem separaten Kapitel beschrieben wird.

Zahl: 1. Perfekter Produktionszustand; Um das Bild zu vergrößern, klicken Sie mit der rechten Maustaste darauf und wählen Sie Öffnen Sie das Bild in einem neuen Tab

Phase 1. Konzept 6S

Die meisten Änderungen, die zur Reform der Produktion erforderlich sind, können mit dem 6S-Konzept vorgenommen werden. Um das 6S-Konzept in die Praxis umzusetzen, müssen Sie alle Mitarbeiter einbeziehen: Jeder muss an Änderungen interessiert sein, sonst wird 6S keinen Nutzen bringen.

WAS IST 6S?

• SEIRI - Sortieren; Befreiung des Arbeiters von unnötigen Gegenständen und Organisation eines Speichersystems.
• SEITON - rationale Lage; die Anordnung der erforderlichen Elemente in einer Reihenfolge, die ihre Suche und Verwendung erleichtert (Abb. 2).
• SEISO - Reinigung; den Arbeitsplatz sauber halten.
• SEIKETSU - Standardisierung.
• SHITSUKE - Verbesserung.
• SHUKAN ist eine Gewohnheit.

Es ist notwendig, die vorherrschenden Vorstellungen sowohl über den Arbeitsbereich als auch über die Prinzipien der Produktionsorganisation radikal zu ändern. Viele Verhaltensweisen sind so tief verwurzelt, dass die Menschen sie einfach nicht erkennen. Ziel der 6S-Implementierung ist es, diese Gewohnheiten zu erkennen und radikal zu ändern, damit keine Rückkehr zu den alten Arbeitsweisen erfolgt. Eine Reform der Produktion ist unmöglich, solange sich das Personal wie zuvor verhält.

Stufe 2. Nivellierung und Glättung der Produktion

Der Zeitraum, für den das Produkt hergestellt wird, wird genannt taktzeit... Die Methode zur Herstellung von Produkten nach Taktzeit wird aufgerufen reibungslose Produktion... Jede Maschine muss die Produkte entsprechend der Taktzeit verarbeiten, sonst sind die Maschinen von Zeit zu Zeit im Leerlauf und überlastet. Beseitigen Sie energisch alle Bestände: Sie sind ein Schaden. Wenn die Lagerbestände sinken, treten verschiedene Arten von Problemen auf. Es kann anders formuliert werden: Ohne Verluste zu eliminieren, können Sie Aktien nicht loswerden.

Durch eine reibungslose Produktionsleistung können Sie den Lagerbestand in allen Produktionsphasen reduzieren. Die synchronisierte Produktion sollte in die der Bewegung der Produkte entgegengesetzte Richtung erfolgen, dh zuerst in der letzten Produktionsstufe implementieren und dann in die erste Stufe übergehen. Es sei daran erinnert, dass das verfolgte Ziel darin besteht, die Effizienz der Achsen des Produktionssystems und nicht seiner einzelnen Elemente zu erreichen (für weitere Einzelheiten zu den Gefahren der lokalen Optimierung siehe beispielsweise).

Produktionsnivellierung ist die Verteilung des Produktionsvolumens, sodass jede Schicht die gleiche Anzahl von Artikeln produzieren kann. Produktionsglättung ist der Ausgleich der täglich produzierten Mengen und Arten von Produkten. Das ultimative Ziel der Produktionsglättung ist es, Produkte zu produzieren, die den Kundenanforderungen mit einem Minimum an Produktionskosten entsprechen.

Ausrichtung \u003d\u003e Glätten \u003d\u003e Anzahl der Zyklen erhöhen (Abb. 3).

Zahl: 3. Ausrichten, Glätten, Erhöhen der Anzahl der Zyklen; * - Vielleicht gibt es einen Tippfehler in der Abbildung, Sie sollten 20 lesen

Schritt 3. Fluss einzelner Elemente

Der Fluss von Einzelstücken ermöglicht die Koordination von Aktionen in verschiedenen Produktionsphasen. Trotzdem produzieren viele Fabriken weiterhin Produkte in großen Mengen, was zu einer Anhäufung von Lagerbeständen führt, die sich an jedem Arbeitsplatz ansammeln. Wenn viele Bediener in der Leitung sind, ist Teamwork besonders wertvoll. Einteiliger Ablauf hilft bei der Optimierung des Teambetriebs.

Für ein effizientes Funktionieren des Flusses von Einzelstücken ist es erforderlich, einen Standardpufferbestand einzurichten - den Mindestbestand an Teilen und Produkten in der Linie, um die Kontinuität des Flusses sicherzustellen. Der Pufferbestand wird neben den Arbeitsstationen gespeichert. Bei der Bildung eines effizienten Flusses von Einzelstücken müssen Sie drei Hauptpunkte beachten: Ausrüstung, Personal und Produktion (Abb. 4).

Stufe 4. Inline-Produktion

In einem Fertigungskontext bezieht sich "Fluss" auf die kontinuierliche Bewegung von Produkten durch alle Stufen - von der Materialversorgung bis zum fertigen Produkt. Rohstoffe und Materialien, Standards für die Durchführung von Operationen, Aktivitäten im Rahmen von Kaizen, der Informationsaustausch zwischen Prozessen sind die Elemente, aus denen die Bildung eines effizient funktionierenden Flusses beginnt. Das Endergebnis, zu dem diese Produktionsmethode führt, ist die Produktion nur der erforderlichen Produkte und die Standardisierung aller Vorgänge und Prozesse im Unternehmen.

Der erste Schritt besteht darin, am Ende jeder Produktionslinie einen Teilebestand zu erstellen. Die Arbeiter müssen die Operationen in einer strengen Reihenfolge ausführen, dann ist der Fluss reibungslos. Zu diesem Zweck müssen die Bediener geschult werden, mehrere Maschinen zu bedienen, dh ihre Qualifikationen zu erweitern. Dann sollten Sie mit Kaizen-Methoden den Lagerbestand der erforderlichen Teile reduzieren (dies sollte schrittweise und schrittweise erfolgen). Insbesondere die U-förmige Anordnung der Ausrüstung ermöglicht es, die Kontinuität des Flusses aufrechtzuerhalten. Die Maschinen sollten so weit positioniert sein enger Freund an einen Freund in der gleichen Reihenfolge, in der die Operationen ausgeführt werden.

Es ist ratsam, die Ausrüstung in Werkstätten gegen den Uhrzeigersinn anzuordnen. Wieso ist es so? Der Produktfluss bewegt sich von rechts nach links, und Rechtshänder nehmen mit der rechten Hand Werkstücke auf, und die Schalterpositionen werden mit der linken Hand geändert.

Für ein effizientes Funktionieren einer kontinuierlichen Produktion müssen die Arbeitnehmer über mehrere Fachgebiete verfügen. Dies ermöglicht das Variieren ihrer Last. Je nach Qualifikationsniveau werden die Arbeitnehmer in drei Gruppen eingeteilt: Gruppen A, B und C (Abb. 5).

Visuelle und akustische Signale sind visuelle Steuerelemente. Sie werden verwendet, um Abweichungen vom normalen Arbeitsablauf und Störungen der Durchflusskontinuität anzuzeigen. Bei Qualitätsproblemen, mechanischen Defekten und Fehlfunktionen muss der Arbeiter einen Knopf drücken und den Vorarbeiter oder einen Mitarbeiter der Reparaturabteilung anrufen. Wenn es ein Problem gibt, beeilen Sie sich nicht, die Leitung anzuhalten, sondern rufen Sie den Teamleiter oder Vorarbeiter an. Es wird zur richtigen Zeit aufhören (wenn andere Arbeiter den Zyklus beenden). In diesen Fällen: Wenn die Leitungen mit einem Fahrstopp ausgestattet sind, stoppt dieser im Falle einer Fehlfunktion automatisch (Abb. 6).

Schritt 5. Reduzieren der Chargengrößen

Die Reduzierung der Losgrößen, die untrennbar mit der Verkürzung der Umrüstzeit verbunden ist, wird durchgeführt, um nur die erforderlichen Produkte in der erforderlichen Menge und zum richtigen Zeitpunkt zu produzieren und um besser auf Schwankungen der Verbrauchernachfrage und Änderungen der Marktbedingungen zu reagieren. Die Lagerbestände sollten minimiert und die Produktionskosten gesenkt werden. Die Beherrschung schneller Umrüstvorgänge ist eine wesentliche Voraussetzung für einen kontinuierlichen Fluss von Einzelstücken und höhere Gewinne.

Überproduktion ist die gefährlichste unter den verschiedenen Arten von Verlusten. Überproduktion führt zu einer Überlastung der Arbeiter in den Prozessen, verbirgt Probleme, erhöht den Pufferbestand, was wiederum neue Verluste erzeugt. Erreichen effektive Arbeit Produktionssystem müssen Sie herausfinden, wie Sie den Pufferbestand reduzieren und einen kontinuierlichen Fluss von einmaligen Artikeln organisieren können. Die Freisetzung von Produkten in großen Mengen ist ein direkter Weg zur Überproduktion. Um die Umstellungsvorgänge zu optimieren, sollte man die vorherrschenden Stereotypen und Formen aufgeben neue Ordnung Operationen ausführen (Abb. 7).

Das Signalkanban wird in Linien verwendet, in denen Produkte in Chargen hergestellt werden. Dreieckige Kanbans dienen als Signal für den Produktionsstart, und andere Arten von Kanbans sind ein Signal für die Materialentnahme. Kanbans sind ein Mittel zur Koordinierung und Übermittlung von Informationen. Mit ihrer Hilfe wird das Produktionsvolumen reguliert und die Chargengröße reduziert. Die richtige Verwendung von Kanbans und Containern erhöht die Produktionseffizienz.

Stufe 6. Lagerorte für Teile und Produkte

Obwohl sich dieses Kapitel auf die Produktionslinie konzentriert, können die Prinzipien, die den Informationsfluss optimieren, erfolgreich in Büros, Dienstleistungsorganisationen und anderen Wirtschaftssektoren angewendet werden. Mithilfe visueller Kontrollen kann jeder Mitarbeiter die Produktionssituation beurteilen, ohne nach zusätzlichen Informationen suchen zu müssen. Für Manager ist es besonders wichtig, das Produktionstempo direkt in den Läden verfolgen zu können, da in diesem Fall sofort auf die aufgetretenen Abweichungen reagiert werden kann.

Das Grundprinzip, das bei der Entwicklung von Bezeichnungen für die Position von Objekten befolgt werden sollte, ist, dass jedes Detail seinen eigenen Platz haben sollte. Zum Beispiel wird ein Teil durch eine Zahl, einen Ort - durch eine Buchstabenbezeichnung identifiziert.

Nach der Montage werden die fertigen Produkte sofort an einen bestimmten Lagerort gebracht. Daher sollte die Lagerung der fertigen Produkte ebenfalls als Teil der Lagerung betrachtet werden fertigungsprozess und dementsprechend sollten sie allen Regeln bezüglich der Organisation von Lagerung und Bewegung unterliegen. Gleiches gilt für das First-In-First-Out-Prinzip: Dieses Prinzip muss universell werden.

Container sollten zum Lagern und Bewegen von Produkten im Unternehmen verwendet werden. Es fällt uns normalerweise nicht ein, leere Behälter als Indikatoren zu betrachten. Wenn die Regeln für die Verwendung von Containern als Indikatoren für den Materialgehalt in der Produktion entwickelt wurden, wird es nicht schwierig sein, den Materialmangel durch Zählen leerer Container zu identifizieren.

Im Rahmen des synchronisierten Produktionssystems regulieren sich alle Lagereinrichtungen selbst. Wenn Lagereinrichtungen nicht automatisch an die Bedürfnisse des nachfolgenden Prozesses angepasst werden, bedeutet dies, dass Lagereinrichtungen ihre Rolle nicht erfüllen, sondern lediglich ein Ort sind, an dem sich überschüssige Produkte ansammeln.

Stufe 7. Produktion nach Taktzeit

Die Taktzeit ist das Zeitintervall für die Produktion, das vom nachfolgenden Prozess (Verbraucher) festgelegt wird. Die laufenden Arbeiten sollten auf ein Minimum beschränkt werden. Es sollte jedoch darauf geachtet werden, dass die erforderlichen Teile zum richtigen Zeitpunkt für den nachgelagerten Prozess in der erforderlichen Menge eintreffen. Die Taktzeit wird berechnet, indem die verfügbare Arbeitszeit durch die Anzahl der Produkte geteilt wird, die pro Schicht hergestellt werden müssen.

Eine Verlangsamung oder Beschleunigung des Tempos sollte vermieden werden, wenn Produkte freigegeben werden. Es gibt nichts Schlimmeres, als der Kurve voraus zu sein (Abbildung 8).

Denken Sie, dass der Zustand Ihrer Arbeitslinie schlechter ist als je zuvor? Die Beseitigung von Verlusten beginnt mit dem Erkennen der Mängel. Versuchen Sie nicht sofort, Verluste zu identifizieren, um sie zu identifizieren. Sie werden dies später tun. Am Anfang ist es sehr wichtig, Verluste bis auf die kleinsten zu identifizieren. Danach können Sie Schritt für Schritt fortlaufend mit deren Beseitigung fortfahren. Dadurch wird die Fähigkeit entwickelt, Verluste (Muda) in der Umgebung zu erkennen (Abb. 9). Durch die Reduzierung der Anzahl der Arbeitnehmer in der Leitung sollten zunächst die am besten qualifizierten Arbeitnehmer von dort entfernt werden. Diese Mitarbeiter sollten angewiesen werden, einen Monat lang Kaizen-Aktivitäten auf der Leitung durchzuführen, bevor sie an andere Standorte versetzt werden. Die wahre Metrik der Produktivität ist leicht zu verfolgen, wenn die Produktion reduziert wird. Mit einem Anstieg des Produktionsvolumens sollte in keinem Fall die Anzahl der auf den Linien beschäftigten Arbeitnehmer erhöht werden.

Stufe 8. Kontrolle des Produktionsvolumens

Die Verbesserungen sollen zur Kostensenkung beitragen. Um die Ergebnisse dieser Aktionen visuell darzustellen, wird eines der visuellen Management-Tools verwendet - der Zeitplan für die Abrechnung und Verteilung der Produktionsmengen. Sein Hauptzweck ist es, einen flexiblen, kontinuierlichen Fluss zu schaffen, der reibungslos verläuft.

Durch die Kontrolle des Produktionsvolumens können drei wichtige Aufgaben erfüllt werden:

• vorarbeiter, Arbeiter und leitende Angestellte erhalten bestimmte Zahlen und ihre visuelle Darstellung, die es ihnen ermöglichen, die Situation und Möglichkeiten zu ihrer Verbesserung inhaltlich zu diskutieren.
• die Kontrolle des Produktionsvolumens hilft, die Lieferzeiten einzuhalten.
• durch die Kontrolle des Produktionsvolumens können Sie die Produktionskosten verfolgen.

Die stündliche Überwachung des Fertigungsstatus ermöglicht eine schnelle Reaktion auf Abweichungen. Es hilft auch, eine gewissenhafte Haltung der Arbeiter gegenüber der Leistung zu entwickeln. produktionsaufgabenDenn wenn sie Informationen über die aktuelle Situation haben, können sie das Arbeitstempo bei Bedarf selbst anpassen. Auf diese Weise kann sichergestellt werden, dass bis zum Ende der Schicht die Anforderungen des nachfolgenden Prozesses vollständig erfüllt werden. Mit dieser Methode können Sie auch die Produktionszeiten für jedes Produkt verfolgen und überwachen, wie viel Produktionskosten während der Schicht gesenkt wurden.

Zwei Arten von Diagrammen werden als Werkzeuge verwendet, um Produktionsmengen und Produktionszeiten einzelner Produkte zu berücksichtigen und zu steuern:

• Zeitplan für die Kontrolle des Produktionsvolumens.Während der Woche werden stündlich Daten über das aktuelle Produktionsvolumen und den Produktionszeitpunkt der Produkte in den Zeitplan eingetragen. Anschließend werden die Daten mit den geplanten Indikatoren verglichen und analysiert. Durch die regelmäßige Verwendung dieses Diagramms können Sie Engpässe in der Produktion identifizieren.
• Grafische Darstellung von Schwankungen des Produktionsvolumens und der Produktionszeiten.Basierend auf den Daten aus dem vorherigen Diagramm wird ein Diagramm erstellt, das die tatsächlichen und geplanten Daten zu Zeitpunkt und Volumen der Produktion während des Monats vergleicht. Auf diese Weise können Sie die Dynamik sehen und verstehen, wie Sie vorgehen müssen.

Wenn sich nichts ändert, steigen zwangsläufig die Produktionskosten. Die größten Verluste werden durch folgende Faktoren verursacht:

• ausfallzeiten auf der Leitung (Lohnkosten für untätige Arbeitnehmer, Kosten für die Lagerung laufender Arbeiten, sonstige Kosten);
• personalfehler (Wiederaufbereitung, Verlust des Verbrauchervertrauens);
• mechanische Defekte (Rückgang des Produktionsvolumens, Verluste aufgrund von Qualitätsmängeln, Reparaturkosten);
• planungsfehler (zusätzliche Schichten, Überstundenvergütung);
• unvollständigkeit der Kaizen-Aktionen (Verluste aufgrund ungenutzten Potenzials, geringe Produktivität).

Um Führungsqualitäten zu entwickeln, müssen Sie sich an strenge Selbstdisziplin halten und zum Selbststudium bereit sein. Der verantwortliche Vorarbeiter bittet die Arbeiter, die zugewiesenen Aufgaben zu erfüllen. Die Arbeitssicherheit am Standort, die Produktqualität, die Produktmenge, die Produktionszeit der Produkte und die Höhe der Produktionskosten hängen weitgehend vom Verhalten und den Ansichten des Marktführers ab.

Der verantwortliche Vorarbeiter ist eines der wichtigsten Glieder in der Bildungskette des synchronisierten Produktionssystems. Er muss die Arbeiter davon überzeugen, dass eine Verbesserung ohne Anstrengung unmöglich ist. Die Arbeiter sind es nicht gewohnt, untätig zu stehen. Wenn sie nicht beaufsichtigt werden, beginnen sie mit Arbeiten, die unter keinen Umständen ausgeführt werden sollten. Der Vorarbeiter muss die Arbeiter davon überzeugen, während der Wartezeit nicht zu arbeiten.

Die drei Aufgaben, die der Vorarbeiter sicherstellen muss, sind: hohe Qualität Produkte, Lieferzeiten einhalten, Produktionskosten senken.

Schritt 9. Standardisierte Arbeit

Standardisierte Arbeit ist ein zentrales Element des Produktionssystems. Darüber hinaus ist es keine Übertreibung zu sagen, dass eine synchronisierte Produktion ohne den Einsatz standardisierter Arbeit nicht existiert. Der wichtigste Punkt der Standardisierung ist die Schaffung eines Systems, das die ständige Einhaltung der Standards gewährleistet. Standards sollten strikt eingehalten werden, auch wenn sie alles andere als perfekt sind, da Kaizen in einem Unternehmen nur mit Standards möglich ist. Um sicherzustellen, dass die Arbeitnehmer Standards nicht vernachlässigen, müssen sie in den Prozess der Erstellung von Standards einbezogen werden.

Fünf Aufgaben standardisierter Arbeit (Regulierung der Handarbeit):

• Die Basis aller Gemba-Operationen.
• Ermittlung von Richtlinien für Kaizen-Maßnahmen und Konsolidierung von Verbesserungen bei neuen Standards.
• Neue Mitarbeiter mit genauen und vollständigen Anweisungen versorgen.
• Vermeidung unnötiger Operationen.
• Gewährleistung von Qualität und Sicherheit am Arbeitsplatz, Gewährleistung der erforderlichen Produktionsmengen und akzeptabler Kosten.

Drei Elemente standardisierter Arbeit

1. Zykluszeit (Produktionszeit eines Produkts oder Teils)
2. Die Abfolge der Vorgänge (Montage oder Herstellung von Produkten in einer bestimmten zeitlichen Abfolge)
3. Verfügbarkeit von Standardpufferbeständen (das absolute Minimum an Beständen, um die Kontinuität der rhythmisch-zyklischen Arbeit zu gewährleisten).

Rat. Wenn Sie auf dem Boden der Werkstatt Markierungen vornehmen, die der Reihenfolge der Vorgänge entsprechen (z. B. mit Pfeilen und nummerierten Linien), erledigen die Bediener die Arbeit schneller und besser.

Durch die Einführung standardisierter Arbeiten können Sie Abfälle identifizieren und beseitigen sowie Produktionsprozesse verbessern (Abb. 12).

Schritt 10. Qualitätssicherung

Qualität entsteht im Arbeitsprozess. Kontrollverfahren schaffen keine Qualität an sich. Eine kollektive Qualitätskontrolle ist unwirksam: "Ich verarbeite die Produkte - Sie überprüfen die Qualität." Das Selbstinspektionsverfahren ermöglicht es den Arbeitnehmern zu überprüfen, wie genau die Fertigungsstandards bei der Freigabe von Produkten eingehalten werden. Der Arbeiter überprüft die Qualität der hergestellten Produkte in festgelegten Intervallen (jede Stunde) und trägt die Daten in das Selbstkontrollblatt ein. Er überprüft die Ergebnisse seiner Arbeit, überwacht die Qualität des fertigen Produkts und stellt sicher, dass minderwertige Produkte nicht in den nachfolgenden Prozess gelangen (siehe und für weitere Einzelheiten). Poka-Yoke sind Geräte, die in Maschinen und Mechanismen eingebaut sind und einen automatischen Schutz vor Fehlern bieten.

Schritt 11. Ausrüstung

Der Wert von Werkzeugmaschinen und Mechanismen wird nicht durch den Verschleiß oder die Lebensdauer bestimmt, sondern durch die Fähigkeit, Gewinne zu erzielen. Unternehmen müssen darauf achten, die Lebensdauer der Geräte zu verlängern. Um die kontinuierliche Leistung der Maschinen zu gewährleisten, müssen diese regelmäßig gereinigt, überprüft und geschmiert werden. Die Ursache von Fehlern sollte auf der Grundlage des MH-Prinzips gesucht werden: gemba - ein bestimmter Ort, gembutsu - ein bestimmtes fehlerhaftes Objekt, genjitsu - spezifische Bedingungen. Die Verfügbarkeit von Geräten ist der Bruchteil der Zeit, in der eine Linie oder Maschine in Betrieb ist.

Schritt 12. Kanban-System

Kanban ist eine Karte, die angibt, welche Produkte und in welchen Mengen zurückgezogen werden sollen und wie diese Produkte hergestellt werden sollen. Der nachfolgende Prozess zieht unbedingt notwendige Produkte in der richtigen Menge zurück und zum erforderlichen Zeitpunkt produziert der vorherige Prozess nur das, was aus dem nachfolgenden Prozess bestellt wurde. Karten mit Informationen über die Rücknahme und den Transport von Materialien und Produkten werden als Rücknahmekanbans bezeichnet. Produktionsanweisungskarten werden Produktionskanbans genannt. Diese beiden Kartentypen zirkulieren zwischen den Prozessen und gewährleisten deren Regulierung. Kanbans sind Informationsträger sowie die Anforderungen des nachfolgenden Prozesses.

In traditionellen Fertigungssystemen werden Produkte durch den vorherigen Prozess in die nachfolgende Fertigungsphase „gedrängt“. Die Produkte werden nach einem Zeitplan freigegeben, der auf der prognostizierten Nachfrage basiert. Dies bedeutet, dass in der vorherigen Produktionsphase Produkte, für die keine Bestellungen eingegangen sind, hergestellt und übertragen werden. Bei diesem Ansatz ist eine Überproduktion unvermeidlich. Die einzige Möglichkeit, durch Überproduktion verursachten Abfall zu beseitigen, besteht darin, das Produktionssystem selbst zu ändern, d. H. Gehen Sie zur Freigabe nur der erforderlichen Produkte in der erforderlichen Menge und innerhalb des erforderlichen Zeitrahmens. Ein solches System kann mit einem Supermarkt verglichen werden, in dem Waren nur in den Regalen abgelegt werden, um bereits verkaufte Waren auszugleichen, dh nachdem der nachfolgende Prozess (der Verbraucher) das Notwendige zurückgezogen hat. Das wichtigste Prinzip eines solchen Systems ist die Verfügbarkeit von Produkten, für die Bedarf besteht, in der erforderlichen Menge und zum erforderlichen Zeitpunkt.

Drei Funktionen von Kanbans: automatische Übermittlung von Informationen - Produktionsanweisungen, Integration von Material und Informationsflüssen, effektives Werkzeug Kaizen.

Bedingungen vor der Einführung von Kanbans in die Praxis:

• schaffung einer kontinuierlichen Produktion
• reduzierung der Chargengrößen
• reibungslose Produktion
• verkürzung der Transportzyklen und Vereinheitlichung der Routen
• kontinuierliche Produktion
• adressen und Speicherorte
• art der Verpackung und Art der Behälter

Kanban-Regeln:

• jeder Behälter muss ein Kanban haben
• nach dem Entfernen des ersten Artikels aus dem Behälter wird der Kanban entfernt und in die Kanban-Box / das Kanban-Rack gelegt
• der nachfolgende Prozess entfernt Produkte aus dem vorherigen Prozess
• die Freigabe der Produkte erfolgt in der gleichen Reihenfolge, in der die Rücknahme der Produkte durch den nachfolgenden Prozess erfolgt
• es ist notwendig, so viele Artikel zu produzieren, wie durch den nachfolgenden Prozess zurückgezogen wurden
• wenn es in der nächsten Phase an Details mangelt, müssen Sie dies sofort der vorherigen Phase melden
• es ist notwendig, Kanbans in Umlauf zu bringen und ihren Umlauf am selben Produktionsstandort zu überwachen, an dem sie verwendet werden
• kanbans sollten so vernünftig und sorgfältig wie Geld behandelt werden
• Übertragen Sie fehlerhafte Artikel niemals in eine nachfolgende Produktionsstufe

Die Einführung von Kanbans sollte in der letzten Produktionsphase beginnen. Die in der letzten Produktionsstufe verwendeten Kanbans werden genannt kanban liefert... In diesem Fall sind die Kanbans auch Lieferaufträge. Wenn das Unternehmen keine Lieferkanbans verwendet, wird ihre Funktion durch die Rücknahmekanbans von Fertigprodukten ausgeführt. Die Rolle des Kunden wird in diesem Fall von der Produktionsplanungsabteilung wahrgenommen.

Sobald die Entnahmekanans an den Teilebehältern angebracht sind, wird der Montagekanban zu einem Fertigungsauftrag für neue Teile. Montagekanbans werden in der Reihenfolge ihres Eingangs (dh in der Reihenfolge, in der Teile entfernt werden) auf der Verfolgungsplatine für Fertigungsaufträge am Anfang der Montagelinie platziert. Dieses Board ist ein visuelles Steuerungswerkzeug. Auszahlungskanban ist ein Auftrag zum Übertragen von Gegenständen und Teilen. Produkte, die für Produktionszwecke zurückgezogen werden, müssen sofort mit denselben nachgefüllt werden (Abb. 13).

Ein Produktionskanban ist ein Auftrag zur Herstellung eines bestimmten Produkts. Produktionskanbans werden unmittelbar nach dem Entfernen der Teile aus den Behältern entfernt und in das Endproduktlager überführt. Die Produktionskanbans werden dann in der Reihenfolge, in der sie empfangen werden, auf die Progelegt. Sie können die Anzahl der im Umlauf befindlichen Kanbans mithilfe von Kaizen-Aktionen reduzieren.

Für die Synchronisation von Produktionsprozessen ist es sehr wichtig, eine spezielle rote Box als visuelles Kontrollwerkzeug zu verwenden. Die Hauptaufgabe des gemba-Büros ist die Lösung von Notfällen und problemsituationen... Die Verwendung roter Kästchen hilft bei der Identifizierung von Engpässen im Kanban-System und ermöglicht sofortige Korrekturmaßnahmen.

Alle Produktionsaufträge müssen in Form von Kanban an gembu gehen. Gemba hat keinen Produktionsplan im herkömmlichen Sinne: Grundlage für die Produktion ist die Nachfrage in der nächsten Phase. Kanban muss Produktname und -nummer, Teilenamen und -nummern, Standort, Containertyp, Anzahl der Artikel in einem Container und Registrierungsnummern enthalten.

Zu Beginn der Einführung von Kanbans verstehen die Arbeitnehmer häufig nicht die Angemessenheit ihrer Verwendung, Kanbans scheinen ihnen eine zusätzliche Belastung zu sein. Aus diesem Grund ist es wichtig, zunächst den Zweck der Verwendung von Kanbans zu erläutern, den Arbeitnehmern klare Anweisungen zu geben und die Vorteile dieses Tools für die Verbesserung der Produktion zu erörtern. Kanbans sind auch ein wichtiges Instrument für die Implementierung und Wartung von Just-in-Time.

Stufe 13. Beziehung und Systematisierung der Stufen der synchronisierten Produktion

Bei der Einführung eines synchronisierten Produktionssystems ist zu beachten, dass die Stufen miteinander verbunden sind. Der Versuch, eine separate Stufe zu implementieren, ohne die Verbindungen innerhalb des gesamten Systems zu berücksichtigen, wird mit Sicherheit scheitern (Abb. 15).

Die zweite Gruppe von Prinzipien umfasst die meisten TPS-Tools, die zur Verbesserung der Produktionsprozesse, zur Entwicklung neuer Produkte und zur Bereitstellung von Dienstleistungen verwendet werden. Sie werden oft als "Philosophie der schlanken Fertigung" bezeichnet. So wichtig und effektiv diese Tools und Prozesse auch sind, sie sind nur ein taktischer Aspekt von Toyotas Ansatz und können nur dann langfristige Ergebnisse liefern, wenn sie mit einer unternehmensweit einheitlichen Managementphilosophie verbunden sind.

Prinzip 2. Organisation des Produktionsprozesses in Form eines kontinuierlichen Flusses, der hilft, Probleme zu identifizieren.

Dieses Prinzip beinhaltet die Umstrukturierung des technologischen Prozesses so, dass ein kontinuierlicher Fluss entsteht, der effektiv Mehrwert schafft. Gleichzeitig muss die Zeit, in der unfertige Arbeiten unbeweglich sind, auf ein Minimum reduziert werden.

Flow bedeutet, dass die Bestellung des Verbrauchers ein Signal ist, um die Rohstoffe zu erhalten, die zur Erfüllung dieser bestimmten Bestellung benötigt werden. Die Rohstoffe gehen sofort zu den Lieferfabriken, wo die Arbeiter die Komponenten herstellen, die sofort zur Fabrik gehen. Dort montieren die Arbeiter das Produkt, woraufhin der Verbraucher es in fertiger Form erhält. Der gesamte Prozess dauert Stunden oder Tage anstelle von Wochen oder Monaten wie bei der Massenproduktion. Gleichzeitig wird ständig daran gearbeitet, Verluste in diesem Durchfluss zu vermeiden.

Im Gegensatz zur Massenproduktion, die nach dem Prinzip der Spezialisierung (Gruppierung ähnlicher Werke) und der Freigabe von Waren in Chargen organisiert ist, sind die sogenannten "Zellen", die entstehen, eines der Hauptelemente von TPS fluss einzelner Elemente.

Eine Zelle ist eine Sammlung von Personen, Maschinen oder Arbeitsplätzen, die gemäß einer Abfolge von technologischen Vorgängen organisiert sind und arbeiten. Sie werden erstellt, um den Fluss einzelner Elemente (Dienste) sicherzustellen, die einer nach dem anderen verschiedene technologische Operationen durchlaufen. Die Geschwindigkeit einer solchen Verarbeitung wird durch die Bedürfnisse des Verbrauchers bestimmt. In der Praxis besteht das ultimative Ziel von Lean darin, den Fluss von Einzelstücken für alle Arten von Arbeiten zu verwalten, sei es Design, Auftragsannahme oder Produktion selbst.

Die Bildung von Zellen impliziert das sogenannte multi-Prozess-Arbeitsorganisationssystemdas heißt, die Wartung mehrerer Maschinen mit unterschiedlichen Funktionszwecken durch jeden Mitarbeiter (im Gegensatz zu einem Mehrstationssystem, bei dem ein Bediener dieselben Maschinen bedient). Dies ermöglicht es, die Anzahl der Produktionsmitarbeiter zu reduzieren (dh die Arbeitsproduktivität zu steigern) und gleichzeitig sicherzustellen, dass jeder Arbeitnehmer mehrere Qualifikationen anstelle von einer erwirbt.

Die schlanke Methode zur Organisation der Produktion im Vergleich zum traditionellen Ansatz ist in Abb. 1 schematisch dargestellt. 22 und 23 am Beispiel des Prozesses zum Erstellen von Computern.

Zahl: 22.

Zahl: 23.

Wie Sie sehen können, bedeutet die Erstellung eines Flusses einzelner Artikel eine fast vollständige Ablehnung des Inventars. Gemäß der Philosophie der schlanken Fertigung verhindert die Bestandsaufnahme die Identifizierung von Problemen. Wenn beim traditionellen Ansatz eine der Phasen des Prozesses fehlschlägt, werden die anderen Phasen wie zuvor fortgesetzt, da ausreichende Reserven vorhanden sind. Bei der Organisation des Flusses einzelner Produkte stoppt im Falle eines Fehlers in einem Abschnitt die gesamte Zelle, und dies schafft die Notwendigkeit sofort Beseitigen Sie die Fehlerursache. Auf diese Weise. Flow ist der Schlüssel zu kontinuierliche Verbesserung ("Kaizen") und die Entwicklung der Menschen.

Um die Geschwindigkeit der Zelle zu charakterisieren, wird das Konzept eingeführt "Takt", Der Zeitpunkt wird durch die Kaufrate der Produkte durch den Verbraucher bestimmt.

Wenn der Arbeitstag also 8 Stunden (480 Minuten) an 20 Tagen im Monat beträgt und der Verbraucher 19.200 Produkteinheiten pro Monat kauft, müssen 960 Einheiten pro Tag produziert werden, dh ein Produkt in 30 Sekunden. Bei einem gut organisierten einteiligen Ablauf sollte jeder Schritt im Prozess 30 Sekunden dauern. Wenn die Arbeit schneller geht, führt dies zu einer Überproduktion. Wenn sie langsamer wird, tritt dabei ein Engpass auf.

Kontinuierliche Fluss- und Taktzeiten lassen sich am einfachsten auf die Serienproduktion von Waren oder Dienstleistungen anwenden. Im Prinzip sind diese Konzepte jedoch auf jeden sich wiederholenden Prozess anwendbar, wenn Sie eine Liste seiner Phasen erstellen und Abfall identifizieren und beseitigen.

Die Vorteile einer solchen Produktionsorganisation umfassen:

• 1) einbettungsqualität- Jeder Bediener ist gleichzeitig ein Controller und versucht, das Problem vor Ort zu lösen, ohne es an die nächste Stufe weiterzuleiten. Wenn er Fehler übersehen hat, werden diese sehr schnell erkannt und das Problem wird sofort behoben.
• 2) echte Flexibilität - Durch die Verkürzung der Vorlaufzeit können Sie das produzieren, was der Verbraucher zu einem bestimmten Zeitpunkt wirklich benötigt.
• 3) produktivitätssteigerung - Durch die Organisation der Zellen können Sie sofort erkennen, wer überlastet und wer im Leerlauf ist. Auf diese Weise ist es einfach, einen Kostenvoranschlag für die Wertschöpfungsarbeit zu erstellen und zu berechnen, wie viele Personen erforderlich sind, um eine bestimmte Produktivität zu erreichen.
• 4) freigabe des Raumes- In den Zellen sind alle Blöcke aneinander angepasst, und die Bestände nehmen fast keinen Platz ein.
• 5) erhöhte Sicherheit - Durch die Reduzierung der Anzahl der Materialbewegungen wird automatisch die Anzahl der Arbeitsunfälle verringert.
• 6) die Moral steigern - Die Mitarbeiter können die Früchte ihrer Arbeit schnell erkennen, was die Arbeitszufriedenheit erhöht.
• 7) bestandsreduzierungDies führt zu geringeren Lagerkosten, physischer und moralischer Alterung der Materialien, verringert die Anzahl der Fehler durch unnötige Lade- und Transportvorgänge und setzt Betriebskapital frei.

J. Liker warnt Unternehmensmanager vor den folgenden möglichen Fehlern.

• 1) Erstellen eines Pseudo-Streams, bestehend aus einer einfachen Neuanordnung der Ausrüstung. Durch das Zusammenschieben von Geräteblöcken erzeugen Unternehmen einen externen Anschein einer Zelle, aber in jeder Phase arbeiten sie weiter serienproduktionohne an die Taktzeit zu denken, die vom Verbraucher bestimmt wird.
• 2) Sofortige Aufgabe des Streams, wenn Probleme auftreten. Sobald klar wird, dass das Erstellen eines Streams zu bestimmten Kosten führen kann, lehnt das Unternehmen dies ab die Entscheidung... Dies kann in einer der folgenden Situationen geschehen:
  • - Das Anhalten einer der Geräteeinheiten führt zur Beendigung der Zelle.
  • - Die Neueinstellung einer der Geräteeinheiten dauert länger als erwartet und verlangsamt den Betrieb der gesamten Zelle.
  • - Sie müssen in einen technologischen Betrieb investieren, der zuvor in einem anderen Unternehmen durchgeführt wurde, um ihn vor Ort zu produzieren.

Die Wartung einer Zelle erfordert Disziplin, was für viele Unternehmen sehr schwierig ist. Langfristig werden jedoch alle Probleme und Kosten durch hohe Ergebnisse bezahlt.

Prinzip 3. Verwenden Sie ein Pull-System, um eine Überproduktion zu vermeiden.

Eines der Grundprinzipien von TPS ist "Ziehen"

- die Fähigkeit, das, was der Verbraucher wirklich braucht, zur richtigen Zeit und in der richtigen Menge zu entwerfen und zu produzieren.

Dieses System ist eine Alternative zum „Push“, der in den meisten modernen Unternehmen durchgeführt wird: Die Waren werden planmäßig in Chargen hergestellt und zum Verkauf auf den Markt „geschoben“.

Dieser Einzelstückfluss repräsentiert null-Lager-Systemdas produziert Waren nur, wenn der Verbraucher sie braucht. Da es jedoch fast unmöglich ist, einen solchen Fluss zu erzeugen, da es unmöglich ist, die gleiche Dauer aller Operationen als Kompromiss zwischen Ideal und Push zu erreichen, werden zwischen den Phasen des Prozesses kleine Bestände erzeugt, deren Volumen streng kontrolliert wird.

Das Pull-Konzept basiert auf dem Prinzip amerikanischer Supermärkte. In jedem Supermarkt werden die Warenbestände in den Regalen nach dem Maß aufgefüllt, wie sie von den Kunden zerlegt werden, dh wie sie verbraucht werden. Für eine Werkstatt bedeutet dies, dass die Herstellung oder das Nachfüllen von Teilen in Stufe 1 durchgeführt werden sollte, da in der nächsten Stufe 2 fast der gesamte Bestand an Teilen, die in Stufe 1 hergestellt wurden, aufgebraucht ist (d. H. Es ist nur noch eine geringe Anzahl von Teilen übrig). In TPS wird die nächste Charge von Teilen aus Stufe 1 nur angefordert, wenn die Anzahl der in Stufe 2 verwendeten Teile auf ein vorbestimmtes Minimum reduziert wurde. Solange der Verbraucher einen bestimmten Artikel nicht verwendet hat (ihn nicht "aus dem Regal gezogen" hat), ist er auf Lager und es erfolgt keine Nachfüllung. Die Überproduktion geht nicht über eine begrenzte Anzahl von Produkten hinaus, und es besteht ein enger Zusammenhang zwischen den Anforderungen der Verbraucher und dem Produktionsvolumen.

Ein spezielles Signalisierungssystem zeigt an, dass der Bestand aufgefüllt werden muss. In der schlanken Fertigung sieht es sehr einfach aus: Leere Behälter und spezielle Karten werden als Warnwerkzeuge verwendet. Wenn ein leerer Behälter an Sie zurückgegeben wird, ist dies ein Signal dafür, dass er nachgefüllt werden muss. ein bestimmter Betrag Details oder senden Sie die Karte mit zurück genaue Information über das Teil und seine Lage. Dieses Arbeitssystem heißt Kanban-Systembeim und sein Zweck -Kontrolle des Materialflusses, gewährleistung des reibungslosen Funktionierens des Systems "just in time". Die Funktionen und Regeln für die Verwendung dieses Systems sind in Tabelle 15 aufgeführt.

Tabelle 15

Funktionen und Regeln für die Verwendung des Kanban-Systems

• 1 Das Wort "Kanban" hat viele Bedeutungen: Zeichen, Karte, Etikett, Türschild, Poster, Anschlagbrett. Im weiteren Sinne bezeichnet es ein Signal.

Das dritte Prinzip der schlanken Fertigung impliziert also Folgendes:

der interne Verbraucher, der die Arbeit annimmt, bekommt zum richtigen Zeitpunkt und in der richtigen Menge das, was er braucht. In diesem Fall wird der Warenbestand erst beim Verbrauch wieder aufgefüllt.

• - unfertige Erzeugnisse und Lagerhaltung werden minimiert. Eine kleine Menge fertiger Produkte wird auf Lager gehalten, die beim Abholen durch den Verbraucher wieder aufgefüllt werden.
• - Die Fertigung reagiert empfindlich auf reale tägliche Schwankungen der Verbrauchernachfrage und basiert nicht auf einem voreingestellten Zeitplan, der nur die erwarteten Kundenbedürfnisse widerspiegelt.

Grundsatz 4. Gleichmäßige Verteilung des Arbeitsumfangs („heijunka“).

Wie bereits erwähnt, besteht der Grundgedanke von TPS darin, Abfall zu beseitigen (Toyotas Manager und Mitarbeiter verwenden den Begriff „m # tsa“, um sich darauf zu beziehen). Dies ist jedoch nur eine der Voraussetzungen für den Erfolg von Lean Manufacturing. In der Praxis muss das Unternehmen drei Ursachen für Ineffizienz beseitigen, die ein einziges System darstellen.

• 1) Mu ja - aktionen, die keinen Mehrwert bieten. Sie umfassen die acht oben genannten Arten von Verlusten.
• 2) M $ ri - Überlastung von Personen oder Geräten. Muri lässt eine Maschine oder eine Person bis an die Grenzen arbeiten. Die Überlastung der Menschen gefährdet ihre Sicherheit und verursacht Qualitätsprobleme. Das Überladen von Geräten führt zu Unfällen und Defekten.
• 3) M $ pa - ungleichmäßiger Produktionsplan, ist in gewisser Weise das Ergebnis der ersten beiden Ursachen. Die Gründe für die Ungleichmäßigkeit sind ein falsch aufgestellter Zeitplan oder Schwankungen des Produktionsvolumens, die durch interne Probleme (Ausfallzeiten, fehlende Teile usw.) verursacht werden. Die Ungleichmäßigkeit des Produktionsniveaus macht es erforderlich, die verfügbaren Ressourcen (Ausrüstung, Materialien, Personen) an das maximale Auftragsvolumen anzupassen, auch wenn dies tatsächlich der Fall ist Sein durchschnittliches Niveau ist viel niedriger, und dies führt zu Überproduktion - der Hauptart von Muda.

"Heijunka" ist die Ausrichtung der Produktion sowohl nach Volumen als auch nach Produktpalette Um scharfe Höhen und Tiefen zu vermeiden, werden Produkte nicht in der Reihenfolge freigegeben, in der die Kunden bestellt wurden. Erstens werden Bestellungen für einen bestimmten Zeitraum abgeholt, wonach ihre Ausführung so geplant ist, dass jeden Tag das gleiche Produktsortiment in der gleichen Menge hergestellt wird.

Betrachten Sie das Nivelliersystem am Beispiel der Herstellung von zwei Arten von Produkten - A und B. Wenn einzelne Artikel fließen, können Sie sie in der Reihenfolge herstellen, in der die Bestellungen eingehen (z. B. A, B, A, B, A, A, B, B, B, A ..). .). Dies bedeutet jedoch, dass die Herstellung gestört sein wird. Wenn am Montag doppelt so viele Bestellungen eingehen wie am Dienstag, müssen die Mitarbeiter am ersten Tag Überstunden leisten und am zweiten Tag vor Ende des Arbeitstages nach Hause gehen. Um den Zeitplan abzustimmen, müssen die Anforderungen des Verbrauchers (z. B. für eine Woche) ermittelt, die Nomenklatur und das Volumen festgelegt und für jeden Tag ein ausgewogener Zeitplan erstellt werden. Angenommen, es ist bekannt, dass für jeweils fünf A fünf B hergestellt werden. Dann können Sie die Produktion ausgleichen und in der Reihenfolge A, B, A, B, A, B freigeben. Dies ist nivellierte Produktion mit gemischter NomenklaturDa heterogene Produkte hergestellt werden, aber gleichzeitig auf der Grundlage der Nachfrageprognose eine bestimmte Produktionssequenz verschiedener Produkte mit einem ausgewogenen Volumen- und Nomenklaturniveau erstellt wird.

Durch Ausrichten des Zeitplans kann das Unternehmen:

• - Balance verwenden arbeitsressourcen und Ausrüstung;
• - Ausgleich der an die vorherigen Prozesse und Lieferanten abgegebenen Angebote (in der vorherigen Phase geht ein stabiler Auftragssatz ein, der eine Reduzierung des Lagerbestands und folglich der Kosten ermöglicht).

Die Verwendung von Heijunka ermöglicht es somit, Muri und Mura zu eliminieren und die Arbeit zu standardisieren, was die Identifizierung von Verlusten anderer Arten erheblich vereinfacht.

Die Freigabe verschiedener Produkte in kleinen Chargen erfordert den Einsatz spezialisierter und gleichzeitig leicht austauschbarer Maschinen und Produktionsmechanismen sowie die maximale Verkürzung der Umrüstzeit. Deshalb ist Toyota bei der Auswahl der Ausrüstung sehr vorsichtig. Darüber hinaus schult sie alle ihre Mitarbeiter in der sogenannten "Schnellwechsel" -Methode und arbeitet ständig daran, diese zu verbessern.

Prinzip 5. Stoppen des Produktionsprozesses bei Qualitätsproblemen.

Lean Manufacturing geht davon aus, dass Qualität in den Herstellungsprozess „eingebaut“ werden sollte. Das heisst anwendung von Methoden zur sofortigen Erkennung von Mängeln und zur automatischen Abschaltung der Produktion im Falle ihrer Erkennung (System "Jidoka"). Jidoka bedeutet, das Gerät mit Geräten auszustatten, die Abweichungen erkennen und die Maschine automatisch anhalten. Ein solches System

trägt den Namen "Tschüss" - "Fehlerschutz". Sie können die folgenden Beispiele für seine Aktion geben:

im Falle eines Fehlers im Workflow passt das Teil nicht zum Werkzeug.

wenn ein Defekt am Teil festgestellt wird, schaltet sich die Maschine nicht ein.

• - Im Falle eines Fehlers im Arbeitsprozess beginnt die Maschine nicht mit der Bearbeitung des Teils.
• - Bei Fehlern im Workflow oder beim Auslassen einer der Operationen werden automatisch Korrekturen vorgenommen und die Verarbeitung fortgesetzt.
• - Wenn eine Operation übersprungen wird, wird die nächste Stufe nicht gestartet.

Wenn einer der Mitarbeiter eine Abweichung vom Standard feststellt, hat er das Recht, einen speziellen Knopf zu drücken oder an der Schnur zu ziehen und die Montagelinie anzuhalten. Wenn das Gerät stoppt, zeigen Flaggen oder Anzeigelampen, begleitet von Musik oder akustischen Alarmen, an, dass Unterstützung erforderlich ist. Dieses Signalisierungssystem wird aufgerufen Andon.

Das Jidoka-System wird oft genannt autonomisierung - ausrüstung mit menschlicher Intelligenz ausstatten. Autonomie verhindert die Produktion fehlerhafter Produkte und Überproduktion und stoppt automatisch abnormale Produktionsabläufe, sodass Sie mit der Situation umgehen können. Diese Methode ist viel billiger als die Qualitätsprüfung und die nachträgliche Behebung von Fehlern. Darüber hinaus verändert die Autonomie das Wesen des Gerätebetriebs. Wenn der Arbeitsprozess gut läuft, benötigt die Maschine keinen Bediener. Ein menschliches Eingreifen ist nur im Falle eines Produktionsausfalls erforderlich. Folglich kann ein Bediener mehrere Maschinen bedienen. Dank der Autonomie wird somit die Anzahl der beteiligten Arbeitnehmer verringert und die Gesamtproduktionseffizienz erhöht. Beachten Sie, dass der Schöpfer von TPS Taiichi Ohno dieses System als eines von zwei betrachtet grundprinzipien Lean (Just-in-Time ist der andere).

Es ist zu beachten, dass die Integration von Qualität zunächst vom Personal und dann nur von den verwendeten Technologien abhängt. Die Mitarbeiter des Unternehmens müssen die Verantwortung für die Qualitätssicherung übernehmen - dies muss der entscheidende Faktor in ihrem Wertesystem sein. Technologien sind jedoch nur Werkzeuge, die zur Umsetzung der Qualitätsphilosophie in beitragen praktische Aktivitäten.

Das fünfte Prinzip der schlanken Fertigung wird also durch die folgenden Bestimmungen beschrieben:

• - Qualität bestimmt den tatsächlichen Wert der hergestellten Produkte;
• - Es ist erforderlich, Geräte zu verwenden, die Probleme unabhängig erkennen und stoppen können, wenn sie erkannt werden, sowie ein visuelles System, um den Teamleiter und seine Mitglieder darüber zu informieren, dass eine Maschine oder ein Prozess ihre Aufmerksamkeit erfordert. Jidoka (Maschinen mit Elementen menschlicher Intelligenz) - die Grundlage für die „Einbettung“ von Qualität;
• - Es ist notwendig, alle verfügbaren modernen Qualitätssicherungsmethoden anzuwenden.

die Organisation muss über ein Support-System verfügen, um Probleme umgehend zu lösen und Korrekturmaßnahmen zu ergreifen.

Die Technologie, den Prozess bei Problemen zu stoppen, sollte sicherstellen, dass die erforderliche Qualität "beim ersten Mal" erreicht wird und ein wesentlicher Bestandteil der Produktionskultur des Unternehmens wird.

Prinzip b. Standardisierung von Aufgaben zur kontinuierlichen Verbesserung.

Die Basis für Flow und Pull in TPS ist standardisierungd.h. verwendung stabiler reproduzierbarer ArbeitsmethodenDies ermöglicht es Ihnen, das Ergebnis vorhersehbarer zu machen, die Konsistenz der Arbeit und die Einheitlichkeit der Ausgabe zu erhöhen und den Prozess der Qualitätssteigerung zu vereinfachen.

Drei Elemente bilden die Grundlage eines schlanken Fertigungsstandards:

• - Taktzeit;
• - Reihenfolge der Operationen;

die Menge an Inventar, die ein Arbeiter haben muss, um einen bestimmten standardisierten Job auszuführen.

Diese Positionen spiegeln sich in wider standardarbeitsblätterdie über jedem Arbeitsplatz hängen und ein wichtiges Mittel zur visuellen Kontrolle des Produktionsprozesses sind.

Bei Toyotas Ansatz geht es nicht nur darum, die Aufgaben der Arbeiter in der Werkstatt zu vereinheitlichen, sondern auch darum, die Arbeitsprozesse der Mitarbeiter und Ingenieure zu standardisieren. Darüber hinaus wendet Toyota Standards für die Produktentwicklung und Industrieanlagen an.

Entgegen der weit verbreiteten Meinung, dass Standardisierung die Arbeit mechanisch macht, befähigt sie die Mitarbeiter in Lean die Basis für Innovationen am Arbeitsplatz. Nach der TPS-Ideologie eine kontinuierliche Verbesserung erfordert eine ProzessstabilisierungDenn sobald Sie gelernt haben, ein Standardverfahren zu befolgen, können Sie darüber nachdenken, es zu verbessern. Mit anderen Worten, es ist unmöglich, Ihre Arbeit jedes Mal auf neue Weise zu verbessern.

Die wichtigste Aufgabe bei der Standardisierung von Prozessen in der Lean Manufacturing ist es daher, die optimale Kombination zweier Komponenten zu finden:

• 1) Bereitstellung eines strengen Verfahrens für die Mitarbeiter, an das sie sich halten müssen;
• 2) ihnen die Freiheit zu geben, innovativ zu sein und kreative Probleme in Bezug auf Kosten, Qualität, Lieferdisziplin usw. kreativ zu lösen.

Der Schlüssel zum Erreichen dieses Gleichgewichts liegt in der Festlegung von Standards.

Erstens, standards sollten spezifisch genug sein,

als Richtlinien für die Praxis dienen, aber gleichzeitig ziemlich breitum etwas Flexibilität zu ermöglichen. Die Standards für sich wiederholende manuelle Arbeiten sind sehr spezifisch. Beim Entwerfen, wo behoben quantitative Indikatoren fehlen, sollte der Standard flexibler sein.

Zweitens, die Verbesserung der Standards sollte von Personen durchgeführt werden, die die Arbeit selbst erledigen. Niemand mag es, gezwungen zu werden, die von anderen entwickelten Regeln und Verfahren zu befolgen. Die auferlegten Regeln, die genau überwacht werden, führen zu Spannungen zwischen Management und Arbeitnehmern. Wer jedoch mit seiner Arbeit zufrieden ist und versteht, dass er die Möglichkeit hat, das Verfahren für seine Umsetzung zu verbessern, wird die in der Norm festgelegten Anforderungen ohne Unzufriedenheit erfüllen. Dabei toyotas Ansatz beinhaltet die Erfassung von angesammeltem Wissen und Best Practices in neuen Standards. Somit wird die Erfahrung eines Mitarbeiters auf denjenigen übertragen, der ihn ersetzen wird. Deshalb ist die Standardisierung in der schlanken Fertigung die Grundlage für kontinuierliche Verbesserung, Innovation und Personalentwicklung.

Prinzip 7. Verwenden Sie visuelle Steuerelemente, damit kein Problem unbemerkt bleibt.

Damit die Mitarbeiter den aktuellen Status eines Prozesses leicht bestimmen können, verwendet Lean Manufacturing eine Reihe von visuellen Hilfsmitteln, deren Kombination sich bildet visuelles Kontrollsystem.

Die visuelle Kontrolle umfasst alle in der Produktion verwendeten Kommunikationsmittel, mit denen Sie auf einen Blick verstehen, wie die Arbeit ausgeführt werden sollte und ob Abweichungen vom Standard vorliegen. Es kann die Bestimmung eines Ortes vorsehen, der für Gegenstände reserviert ist; eine Angabe der Anzahl der Objekte, die an diesem Ort installiert werden sollen; eine visuelle Beschreibung der Standardverfahren für die Ausführung von Arbeiten und anderer Arten von Informationen, die für die Organisation des Flusses wichtig sind. Im weitesten Sinne die visuelle Steuerung ist ein Informationskomplex aller Art, der "just in time" über das System bereitgestellt wird, um Vorgänge und Prozesse schnell und ordnungsgemäß auszuführen. Das visuelle Steuerungssystem sorgt für die Transparenz der Arbeitsumgebung und minimiert so mögliche Verluste.

Tatsächlich sind viele der mit Lean verbundenen Tools präzise visuelle Steuerelemente, mit denen Abweichungen vom Standard erkannt und ein reibungsloser Fluss von Einzelstücken sichergestellt wird. Beispiele für solche Tools sind Kanban-, Andon- und Standardoperationen. Wenn der Container keine Kanban-Karte hat, mit der Sie sie füllen müssen, ist der Container nicht am richtigen Ort. Ein voller Behälter ohne Kanban-Karte ist ein Zeichen für Überproduktion. Der Andon signalisiert eine Abweichung von den Standardbetriebsbedingungen. Ein Flussdiagramm des Standard-Jobflusses wird angezeigt, sodass die bekannteste Flussmethode auf jeder Job-Site auf einen Blick angezeigt wird. Alle beobachteten Abweichungen vom Standardverfahren weisen auf ein Problem hin.

Das visuelle Kontrollsystem ist eng mit dem sogenannten verwandt programm« 5S"In japanischen Unternehmen weit verbreitet. Die Elemente dieses Programms (auf Japanisch heißen sie "seiri", "seiton", "seiso", "seiketsu" und "shitsuke", auf Englisch - Sortieren, Stabilisieren, Leuchten, Standardisieren, Aufrechterhalten) sind unten aufgeführt.

• 1) Sortieren (unnötiges entfernen) - Objekte oder Informationen aussortieren und nur das Notwendige belassen, um unnötiges loszuwerden.
• 2) Ordnung halten (ordne es) - "Alles hat seinen Platz und alles ist an seinem Platz."
• 3) Sauber halten - Der Reinigungsprozess ist häufig eine Form der Inspektion, mit der Sie Abweichungen und Faktoren identifizieren können, die einen Unfall verursachen und die Qualität oder Ausrüstung beschädigen können.
• 4) Standardisieren - Entwicklung von Systemen und Verfahren zur Wartung und Verfolgung der ersten drei S.
• 5) Verbessern - ständig unterstützen arbeitsplatz Okay, implementieren Sie einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess.
• 5S stellen zusammen einen kontinuierlichen Prozess zur Verbesserung der Arbeitsbedingungen bereit, wie in Fig. 1 gezeigt. 24.

Zahl: 24.

Sie müssen zunächst aussortieren, was sich im Büro oder in der Werkstatt befindet. Der Sortierprozess trennt das, was für die tägliche Arbeit zur Schaffung von Mehrwert benötigt wird, von dem, was selten oder gar nicht genutzt wird. Selten verwendete Elemente werden markiert und aus dem Arbeitsbereich entfernt. Anschließend wird für jedes Teil oder Werkzeug ein dauerhafter Standort festgelegt, wobei alle häufig verwendeten Teile in unmittelbarer Nähe sind. Der nächste Punkt ist die Reinigung, die ständig gewartet werden muss. Die ersten drei Ss basieren auf Standardisierung. „Verbesserung“ ist eine teamorientierte Lehr- und Unterstützungsmethode für die ersten vier SS. Manager spielen eine entscheidende Rolle bei der Umsetzung, die die Umsetzung regelmäßig überprüfen muss.

Ein Beispiel für die Visualisierung innerhalb des 5S-Programms sind Instrumentenständer. An der für das Instrument reservierten Stelle auf dem Ständer wird dessen Umriss angezeigt. Der Umriss des Hammers zeigt, wo sich der Hammer befinden sollte, und wenn er nicht vorhanden ist, ist er sofort sichtbar. Diese Ständer helfen somit, den Standard zu visualisieren, der die Platzierung von Instrumenten definiert, und ein Blick auf sie reicht aus, um die Abweichungen von diesem Standard zu erkennen.

Die in TPS verwendeten Steuerelemente (Tags, Ständer, Tonsignale usw.) sind sehr einfach und wirken oft sogar primitiv. Die häufige Ablehnung der neuesten Informationstechnologien zugunsten solcher Tools ist jedoch kein Zufall. Toyota glaubt, dass der Mitarbeiter bei der Arbeit mit einem Computer, der normalerweise alleine ausgeführt wird, den Kontakt zum Team verliert und, was noch wichtiger ist, normalerweise (wenn seine direkten Aufgaben nicht die Verwendung eines Computers erfordern) den Bereich seiner Praxis verlässt. Die einzige Möglichkeit, das Problem angemessen zu bewerten, ist alles mit eigenen Augen sehen. Aus diesem Grund verwendet Lean Manufacturing Steuerungen, die die Person nicht ersetzen, sondern mit den Sinnen ergänzen. Und die intuitivsten visuellen Tools befinden sich direkt am Arbeitsplatz, wo sie nicht übersehen werden können und wo dank solcher Tools das Hören, Sehen oder Berühren dem Mitarbeiter mitteilt, ob er den Standard erfüllt oder von diesem abweicht.

Die Notwendigkeit der Visualisierung bestimmt eine Reihe von Standards für die Gestaltung der Servicedokumentation. Daher stellt das Toyota-Management strenge Anforderungen an Manager aller Ebenen sowie an normale Mitarbeiter: Sie müssen ihre Berichte und Problemlösungsprojekte auf einer Seite eines AZ-Blattes anbringen (dies ist das größte Blatt, das gefaxt werden kann). Ein solches Dokument ist in der Regel eine detaillierte und vollständige Beschreibung eines Prozesses. Es muss enthalten kurze Beschreibung Probleme, Beschreibung der aktuellen Situation, Ermittlung der Grundursache des Problems, Vorschlag alternativer Lösungen, Begründung für die Auswahl eines dieser Probleme, Kosten-Nutzen-Analyse. All dies muss auf ein Blatt Papier passen und so viele Zahlen und Grafiken wie möglich verwenden. In den letzten Jahren hat Toyota eine Bewegung in Richtung A4-Berichte gesehen - das Unternehmen ist überzeugt, dass weniger mehr ausdrücken kann, d. H. das Wesentliche des untersuchten Problems.

Ein visuelles Kontrollsystem, das in der schlanken Fertigung verwendet wird, impliziert daher:

• - die Verwendung einfacher visueller Hilfsmittel, damit die Mitarbeiter schnell erkennen können, wo Abweichungen vom Standard auftreten;
• - Weigerung, Computer, Monitore usw. zu verwenden, wenn diese

den Arbeiter vom Bereich seiner praktischen Tätigkeit ablenken;

• - die Verwendung visueller Kontrollen am Arbeitsplatz, die dazu beitragen sollen, den Fluss und das Ziehen aufrechtzuerhalten;
• - wenn möglich, Reduzierung des Berichtsvolumens (auf ein Blatt), selbst wenn es um die wichtigsten finanziellen Entscheidungen geht.

Das Ergebnis des Einsatzes eines durchdachten visuellen Kontrollsystems ist eine Steigerung der Produktivität, Qualität und Sicherheit der Aktivitäten, die Erleichterung der organisationsinternen Kommunikation, niedrigere Kosten und eine insgesamt höhere Transparenz des Arbeitsumfelds.

Prinzip 8. Einsatz zuverlässiger bewährter Technologie.

Dieser Grundsatz wird in folgenden Bestimmungen offengelegt:

technologie soll Menschen helfen, nicht sie ersetzen. Vor dem Hinzufügen zusätzlicher Geräte muss häufig zuerst ein manueller Vorgang durchgeführt werden.

neue Technologien sind oft unzuverlässig und schwer zu standardisieren, was den Fluss gefährdet. Anstelle einer nicht getesteten Technologie ist es besser, ein bekanntes, bewährtes Verfahren zu verwenden.

• - Vor der Einführung neuer Technologien und Geräte sollten Tests unter realen Bedingungen durchgeführt werden.
• - Es ist notwendig, Technologien abzulehnen oder zu ändern, die der Unternehmenskultur zuwiderlaufen und auch die Stabilität, Zuverlässigkeit oder Vorhersehbarkeit von Prozessen verletzen.
• - Bei alledem ist es notwendig, bewährte Technologien, die getestet wurden, unverzüglich einzuführen und den Fluss perfekter zu machen.

Toyotas Ansatz zur Einführung neuer Technologien steht in vollem Einklang mit der Strategie "großer Unternehmen" (laut J. Collins), die wir bereits in diesem Handbuch beschrieben haben, nämlich: technologie wird nur implementiert, wenn sie mit dem "Igelkonzept" des schlanken Unternehmens (Verbesserung der Organisation des Flusses einmaliger Produkte) und seiner Unternehmenskultur übereinstimmt.

Toyota zieht es vor, beim Erwerb neuer Technologien langsam voranzukommen, und stellt häufig fest, dass eine bestimmte neue Technologie nicht den strengen Anforderungen zur Unterstützung von Menschen, Prozessen und Werten entspricht, und lehnt sie zugunsten einfacher manueller Methoden ab. Gleichzeitig kann das Unternehmen jedoch als globaler Nutzungsstandard dienen moderne Methoden um den Wertschöpfungsprozess zu optimieren.

Toyota führt neue Technologien erst nach Pilotversuchen mit einer Vielzahl von Fachleuten aus verschiedenen Funktionsabteilungen ein. Daher wird jede Technologie gründlich evaluiert und getestet, um ihre Eignung zur Schaffung von Mehrwert zu bestätigen. Das Unternehmen analysiert gründlich, welche Auswirkungen diese Innovation auf bestehende Prozesse haben kann. In ihnen wird zunächst die Art der Arbeit zur Schaffung von Mehrwert untersucht, nach zusätzlichen Möglichkeiten zur Beseitigung von Verlusten und zur Nivellierung des Durchflusses gesucht. Toyota nutzt dann den Pilotstandort, um den Prozess mit vorhandenen Geräten, Technologien und Mitarbeitern zu verbessern. Wenn sich der Prozess so weit wie möglich verbessert hat, fragt das Unternehmen erneut, ob die Einführung der neuen Technologie zu einer zusätzlichen Prozessverbesserung führen wird. Wenn die Antwort Ja lautet, wird das neue Tool sorgfältig geprüft, um festzustellen, ob es im Widerspruch zu Toyotas Philosophie und Prinzipien steht. Dies legt Folgendes nahe: Der menschliche Wert ist größer als die Technologie.

• - Entscheidungen sollten auf der Grundlage eines Konsenses getroffen werden.
• - Das Hauptaugenmerk bei der Arbeit sollte auf die Beseitigung von Verlusten gelegt werden.

Wenn eine Technologie diese Prinzipien nicht erfüllt oder selbst die geringste Wahrscheinlichkeit besteht, dass sie die Stabilität, Zuverlässigkeit oder Flexibilität beeinträchtigt, lehnt Toyota sie ab oder verschiebt die Implementierung, bis diese Probleme behoben sind.

Wenn sich herausstellt, dass die neue Technologie akzeptabel ist, wird sie eingesetzt, um einen kontinuierlichen Fluss während des gesamten Herstellungsprozesses sicherzustellen und den Mitarbeitern zu helfen, Aufgaben innerhalb der Toyota-Standards effizienter zu erledigen. Es bedeutet das innovation sollte die Menschen nicht von der Arbeit der Wertschöpfung ablenken (d. h. zur Verwendung direkt am Arbeitsplatz geeignet) und obya- es ist notwendig, den Prozess sichtbar zu machen.

Der beschriebene Ansatz gilt für alle Arten von Technologien, einschließlich Informationstechnologien. Das Unternehmen sieht in ihnen nur ein Werkzeug, das Menschen und Prozesse unterstützt. Um die Leistung einer Aktivität zu verbessern, müssen Sie zunächst die Art und Weise ändern, in der Sie sie ausführen. Informationstechnologien spiegeln jedoch meist nur die bestehenden Prozesse im Unternehmen wider und können daher Verluste selbst nicht beseitigen.

• Diese Technologie wird häufig auch als JIT-System (Just In Time) bezeichnet.
• Der Autor der „Schnellwechsel“ -Methode, die auf fast alle Geräte oder Prozesse anwendbar ist, ist Shigeo Shingo, der zusammen mit Tintm Oio als einer der Schöpfer des Toyota-Produktionssystems gilt. Shingo-Prinzipien, die zuerst in japanischen Unternehmen getestet wurden, werden heute in vielen europäischen und amerikanischen Unternehmen aktiv angewendet. Mehr dazu unter: Shingo Shigeo. Schnelle Umstellung: Eine revolutionäre Technologie zur Produktionsoptimierung - M: Alpina Business-Books, 2006. - 344 S.
• 2 Die Geräte hießen ursprünglich Baka-Yoke ("narrensicher"), aber einer ihrer Schöpfer, Shi-geo Xinyu, bemerkte, dass die Arbeiter mit dem Namen unzufrieden waren. Daher wurde der Begriff später durch "Poka-Yoke" ("Schutz vor Fehlern") ersetzt, was die Logik des Produktionsprozesses widerspiegelt, da Fehler nicht nur von "Narren" verursacht werden können.
• Andon bedeutet ein Lichtsignal, das um Hilfe ruft.
• Taiichi Ohno. Produktionssystem Toyota. Weg von der Massenproduktion. - M.: Institut für umfassende strategische Studien. - 2006 - S. 34.