Liebe Leserinnen und Leser, dieser Artikel gibt einen Überblick über eines der beliebtesten Lean-Tools namens SMED. Werkzeug SMED(einminütiger Matrizenwechsel) oder „ schnelle Umstellung„, genau wie „, ist in Russland recht einfach und weit verbreitet. Hier konzentrieren wir uns auf die Zwecke der Verwendung des Tools und die wichtigsten Punkte, auf die es zu achten gilt.

A-Priorat, Umstellungszeit– der Zeitraum zwischen der Freigabe des letzten nutzbaren Teils von Produkt „A“ und dem Erhalt des ersten nutzbaren Teils von Produkt „B“. Der Kern der Methode besteht darin, den Gesamtzeitaufwand für den Wechsel von einem Produkt auf ein anderes (Umrüstzeit) zu reduzieren. Oft wird die Verkürzung der Umrüstzeit als Ziel der Methode angesehen, was jedoch völlig falsch ist; Ziele und Mittel sollten nicht verwechselt werden. Dieses Tool wurde von Toyota entwickelt, um die Anzahl der zwischen Umrüstungen produzierten Produkte zu reduzieren. Hohe Umrüstzeiten erforderten das Arbeiten in großen Chargen, was zu einer Ansammlung führte riesige Menge Vorräte, erhöhte Kosten für deren Verarbeitung (Bewegung, Transport, Buchhaltung, Betrieb, Wartung von Lagern usw.), ganz zu schweigen davon. Mit diesem Tool können Sie mehrere Teile loswerden, indem Sie nicht nur die Umrüstzeit verkürzen und die Arbeitsbelastung des Einstellers erhöhen, sondern auch die Losgröße und den Lagerbestand reduzieren. Aus dieser Sicht macht es keinen Sinn, die Umrüstzeit zu verkürzen und weiterhin in großen Chargen zu arbeiten; das ist Zeit- und Geldverschwendung.

Der Hauptzweck dieses Tools besteht darin, die zwischen den Umstellungen produzierte Chargengröße zu minimieren. Für viele mag dieses Konzept ungewöhnlich erscheinen, aber das Ziel wird dadurch erreicht, dass die Anzahl der Umstellungen erhöht wird, indem deren Dauer verkürzt wird und gleichzeitig eine konstante Zeit für Umstellungen zur Verfügung steht. Mit anderen Worten: Wenn wir früher eine Umstellung pro Tag durchführen konnten, was 1 Stunde dauerte, können wir jetzt, nachdem wir die Zeit um das Zweifache (auf 30 Minuten) verkürzt haben, zwei Umstellungen in derselben Stunde durchführen. Weitere Einzelheiten zur Berechnung der Chargen zwischen Umstellungen finden Sie in. Daraus ergeben sich bereits alle Vorteile des Werkzeugs: Eine Reduzierung der Lagerbestände als solche bedeutet eine Reduzierung der Investitionen und Produktionskosten, eine Reduzierung der belegten Fläche, eine Reduzierung der nicht wertschöpfenden Arbeit, was bereits erwähnt wurde, es auch verringert das Verletzungsrisiko usw. Zusammen mit einem Rückgang der Lagerbestände führt eine Erhöhung der Anzahl der Umrüstungen zu einem Rückgang, d.h. schnelle Freigabe der investierten Mittel und Befriedigung der Bedürfnisse.

Das Tool basiert auf einer grundsätzlichen Aufteilung der bei der Umstellung durchgeführten Aktionen in interne und externe.
Interne Anpassung – Teil der Vorgänge des Umrüstvorgangs, die bei angehaltenem Gerät ausgeführt werden und einer Anpassung unterliegen.
Externe Umstellung - Teil der Vorgänge des Umstellungsprozesses, die bei der Herstellung geeigneter Produkte auf anpassungspflichtigen Geräten durchgeführt werden.

Dann wird alles einfach, in der Ausgangssituation ist der Umstellungsprozess in der Regel nicht optimal (es gibt keinen Unterschied zwischen externer und interner Arbeit, die Vorbereitungszeit weist große Schwankungen auf, es gibt keine Umstellungsmethodik, ganz zu schweigen davon). Das typische Situation bei durchschnittlichen Unternehmen, die dies nicht nutzten SMED.

Ab dieser Ausgangssituation beginnt der Countdown von 5 Schritten SMED. Schritte zur Verwendung des Schnellwechseltools:

1. Studieren der aktuellen Situation. Der gesamte Umstellungsprozess wird durchgeführt (vom Abschluss der Produktion von Produkt „A“ bis zum Beginn der Produktion von Produkt „B“), alle Aktionen werden bis ins kleinste Detail protokolliert (aufnehmen, sichern, bewegen etc.) . Für eine spätere Analyse empfiehlt es sich, den aktuellen Umrüstvorgang per Video aufzuzeichnen.
2. Trennung von interner und externer Arbeit. In diesem Schritt wird eine Analyse durchgeführt: Alle aufgezeichneten Aktionen werden in interne und externe Aktionen sowie in diejenigen klassifiziert, die vor dem Stoppen der Anlage, während des Stopps und danach durchgeführt werden müssen.
3. Übersetzung Innenausbau nach außen. Die Analyse wird fortgesetzt und die Aktionen identifiziert, die durchgeführt werden können, ohne die Ausrüstung anzuhalten (Vormontage, Einstellung, Aufwärmen, Vorbereiten von Werkzeugen, Ausrüstung usw.).
4. Reduzierung der internen Arbeit. Entwicklung von Lösungen zur Eliminierung von Anpassungen, Einstellungen, Durchführung vereinfachter Fixierungen, Organisation der parallelen Arbeitsausführung usw. Dieser Schritt erfordert möglicherweise Änderungen an der Konstruktion von Werkzeugen und Vorrichtungen, was möglicherweise eine erhebliche Investition erfordert.
5. Reduzierung externer Arbeiten. Entwicklung von Lösungen zur Verbesserung der Logistik (Lieferung von Geräten, Vorrichtungen, Werkzeugen usw.), zur Verbesserung des Service, zur Reduzierung von Bewegungen usw.

Somit kann durch eine einfache logische Analyse, auch ohne Investitionen in Neukonstruktion oder Herstellung von Vorrichtungen (Befestigungselemente usw.), in jedem Umstellungsprozess ein enormes Verbesserungspotenzial entdeckt werden. Selbst die Durchführung einfachster Analysen mit maximaler Übertragung interner Arbeit auf externe Arbeit und Standardisierung des Ergebnisses trägt dazu bei, die Umrüstzeit und den Prozess erheblich zu verkürzen. Trotz des bestehenden Mythos, dass die Implementierung absolut keine Kosten erfordert, ist dieses Tool zu Recht das teuerste, da ein erheblicher Teil des Potenzials zur Reduzierung der Umrüstzeit durch eine Änderung des Designs (Befestigungselemente, Vorrichtungen usw.) realisiert wird, d. h. nach der Investition bestimmter Mittel.
Das Ergebnis der Analyse und Entscheidungen getroffen Es muss ein Umstellungsstandard vorliegen, der den Handlungsablauf, die Rüst- und Inbetriebnahmeparameter, den Zeitaufwand und die Mittel für die Umsetzung (Werkzeuge, Geräte etc.) klar regelt. Natürlich muss der Standard zur Durchführung von Umstellungen von den Führungskräften getragen werden, d.h. Führungskräfte müssen sicherstellen, dass der Einhaltung des Standards nichts im Wege steht, und die Einhaltung überwachen.

Wichtige Punkte, die Sie bei der Verwendung des beschriebenen Tools beachten sollten:

• Definition klarer Ziele und erforderlicher Arbeitsergebnisse. Häufige Fehler– Verbesserung um der Verbesserung willen oder Zeit- und Geldaufwand, um dem Sachverständigen mehrere Arbeitsstunden zu ersparen. Denken Sie an den Hauptzweck des Werkzeugs und stellen Sie sich das gewünschte Ergebnis klar vor, bevor Sie mit der Arbeit beginnen.
• Machbarkeitsbewertung. In der Analysephase wird deutlich, welche Potenziale durch die Arbeiten freigesetzt werden können (wie viel Umstellung reduziert wird) und welche Investitionen dafür erforderlich sind. Stellen Sie sicher, dass sich die erforderliche Investition lohnt, indem Sie die Kosten vergleichen und planen.
• Wichtig ist auch die Schulung und die ordnungsgemäße Einhaltung der einzelnen Schritte. Stellen Sie sicher, dass das Team die Abfolge der auszuführenden Schritte klar versteht und lassen Sie sich nicht dazu verleiten, einen Schritt zu überspringen oder zu verkürzen.
• Die Standardisierung des Ergebnisses rundet jede Verbesserung ab. Stellen Sie sicher, dass die Ausgabe standardisiert, klar und präzise ist.
• Bildung und Kontrolle über die Einhaltung des Standards. Stellen Sie sicher, dass Manager den Standard kontrollieren und Mitarbeiter ihn befolgen.

Die Ergebnisse der Arbeit mit SMED sollte folgendes sein:

• Ein standardisierter optimaler Handlungsablauf bei der Nachjustierung, einschließlich vorbereitender Arbeiten und direktem Gerätewechsel (Werkzeuge).
• Standardisierte Umrüstzeit.
• Standardisierte Orte und Methoden für den Transport von Ausrüstung und die Durchführung externer Operationen.
• Reduzierung und Standardisierung von Losgrößen und Produktbeständen durch Erhöhung der Umrüstzahlen.

Viel Glück bei Ihrer Arbeit!

Der Artikel wurde auf der Grundlage von Material aus dem Buch 2014 von F.A. erstellt. Semenychev.

Die Umrüstgeschwindigkeit ist eine davon Schlüsselindikatoren, charakterisiert die Effizienz des Unternehmens. Shigeo Shingo hat eine revolutionäre Technologie zur Reduzierung der Umrüstzeit entwickelt, die auf jeden Prozess angewendet werden kann. Die Praxis nicht nur ausländischer, sondern auch vieler Russische Unternehmen beweist, dass Umrüstzeiten von Stunden auf Minuten reduziert werden können. Wir empfehlen die Verwendung dieses Buches bei der Ausbildung von Bedienern und Vorarbeitern produzierender Unternehmen sowie bei der Ausbildung von Studierenden technischer und wirtschaftlicher Fachrichtungen.

Buchausgabe:

Adaptiert von Shiego Shingo, A Revolution in Manufacturing: The SMED System, englische Ausgabe 1985 von Productivity Press (basierend auf Shinguru dandori, 1983 von der Japan Management Association; ursprünglich übersetzt von Andrew P. Dillion.

Schnelle Umstellung für Arbeiter / Per. aus dem Englischen - M.: Institut für komplexe strategische Studien, 2009. -112 S.

ISBN (Englisch) 978-1-5632Л-25-0, ISBN (Russisch) 978-5-903148-28-8, UDC 65.0 (07), BBK 65.290-2я7

Übersetzung aus dem Englischen Alexandra Ryzhkova, Chefredakteurin Alexander Nizhelsky, wissenschaftliche Redaktion Vyacheslav Boltrukevich, Literaturredakteurin Larisa Pavlova, Korrekturlesen von Galina Kulik und Olga Pavlovskaya, technische Redakteurin Andrey Sobolev, Layout von Andrey Sobolev, Coverdesign von Andrey Sobolev.

Unterzeichnet zur Veröffentlichung am 29. September 2008. Format 60x90/16. Offsetpapier Nr. 1. Offsetdruck. Band 7 p.l. Auflage 2000 Exemplare. Bestellnummer 2644. Gedruckt von OJSC IPK Zvezda.

Kapitel 2: Wichtige Begriffe und Konzepte

Kapitel 3. Vorbereitung auf die SMED-Implementierung

• Grundlegende Einrichtungsschritte
  • Vorbereitung, Einstellung, Prüfung von Materialien und Werkzeugen
  • Montage und Demontage von Fräsern, Werkzeugen und Teilen
  • Messungen, Einrichtung und Kalibrierung
  • Probeläufe und Anpassungen
• Analysieren Sie Rüstvorgänge in Ihrer Produktion
• Drei Stufen des SMED-Systems
  • Schritt 1: Trennen Sie interne und externe Umstellungsaktivitäten
  • Schritt 2: Interne Umstellungsaktivitäten in externe umwandeln
  • Schritt 3: Optimieren Sie alle Umstellungsaktivitäten
• Abschließend
  • Schlussfolgerungen
  • Zeit nachzudenken

Kapitel 4: Schritt 1: Separate interne und externe Umstellungsaktivitäten

• Beschreibung der Stufe 1
• Checklisten
• Funktionstests
• Optimierung des Transports von Teilen und Werkzeugen
• SMED im Einsatz: Formentransport als externer Umrüstvorgang
• Abschließend
  • Schlussfolgerungen
  • Zeit nachzudenken

Kapitel 5: Schritt 2: Interne Umstellungsaktivitäten in externe Umstellungsaktivitäten umwandeln

• Beschreibung der Stufe 2
• Vorläufige Vorbereitung der Arbeitsbedingungen
• Standardisierung von Funktionen
  • Wir führen die Standardisierung von Funktionen ein
  • SMED in Aktion: Standardisierung der Formhaltefunktion
  • SMED in Aktion: Verwenden Sie eine Formausrichtungsvorlage
  • SMED im Einsatz: Nutzen Sie das Kassettenformsystem
• Zusatzausrüstung
  • SMED in Aktion: Verwenden Sie Werkzeuge, um mehrere Formen gleichzeitig zu handhaben
  • SMED im Einsatz: Fräsmaschinenzubehör nutzen
• Abschließend
  • Schlussfolgerungen
  • Zeit nachzudenken

Kapitel 6: Schritt 3: Optimieren Sie alle Umstellungsaktivitäten

• Beschreibung von Stufe 3
  • Optimieren Sie externe Umstellungsaktivitäten
  • SMED in Aktion: Lager- und Transportabläufe optimieren
  • Optimieren Sie interne Umstellungsaktivitäten
• Implementieren Sie parallele Operationen
• Funktionsklemmen verwenden
  • Eindrehverschlüsse
  • Schnellverschlüsse
  • Verriegelungsriegel
• Eliminieren Sie Geräteanpassungen
  • Numerische Einstellungen korrigiert
  • Sichtbare Mittellinien und zusätzliche geplant
  • LCM-System
• Mechanisierung
• Abschließend
  • Schlussfolgerungen
  • Zeit nachzudenken

Kapitel 7. Schlussfolgerungen und Kommentare

Vorwort

Das neue Buch der Lostless Manufacturing-Reihe stellt Ihnen ein einzigartiges System vor, das den Produktionsprozess produktiver und Ihre Arbeit einfacher und angenehmer macht. In diesem Buch erfahren Sie, wie Sie die Ausrüstung in Rekordzeit wechseln können – weniger als zehn Minuten. Das System ist unter der englischen Abkürzung SMED (Single Minute Exchange of Dies) oder „Fast Changeover“ bekannt.

Eine der ersten Erfahrungen mit der Einführung des SMED-Systems in den Produktionsprozess von Toyota hat gezeigt, dass die Umrüstung einer großen 1000-Tonnen-Presse nicht wie bisher in vier Stunden, sondern in nur drei Minuten abgeschlossen werden kann. Die Geschwindigkeit des Gerätewechsels spielt eine wichtige Rolle für jedes Unternehmen, das seinen Produktionsprozess nach den Prinzipien „Just in Time“ und Produktion in kleinen Chargen aufbauen möchte. Eine schnelle Umstellung bietet für solche Unternehmen die Möglichkeit, sich schnell zu verändern die Aufstellung und vermeiden Sie die Anhäufung überschüssiger Produktbestände im Lager. Das SMED-System, auf das sich dieses Buch konzentriert, ist der effektivste Ansatz zur Reduzierung der Gerätewechselzeit. Dank dieses Systems können Sie die Anzahl komplexer, zeitaufwändiger und unproduktiver Maßnahmen zur Neukonfiguration von Geräten erheblich reduzieren oder sogar ganz darauf verzichten, was Ihre Arbeit zweifellos nicht nur persönlich, sondern auch erleichtert Ihr Unternehmen wettbewerbsfähiger.

Das SMED-System ist eine einfache und universelle Lösung, die erfolgreich eingesetzt wird verschiedene Unternehmen weltweit. Obwohl dieses System ursprünglich entwickelt wurde, um den Austausch von Matrizen zu optimieren (daher auch der Name), Grundprinzipien„Schnelle Umrüstung“ erwies sich als durchaus anwendbar zur Lösung eines ernsten Problems: Wie können Umrüstzeiten und vorbeugende Wartung in der Produktion, in Montagewerkstätten und sogar im Dienstleistungssektor verkürzt werden? Das System wird mittlerweile überall eingesetzt, von Maschinenwerkstätten und Verpackungslinien bis hin zu Fluggesellschaften.

Das SMED-System zeigt eine wirklich neue Sichtweise auf den Umstellungsprozess. Sein Erfinder, Shigeo Shingo, besuchte Produktionsanlagen und beobachtete, was und wie Arbeiter während des Gerätewechsels tun. Er erkannte, dass alle während des Wechsels erforderlichen Aktionen auf kürzestem Weg durchgeführt werden können und sollten. Als Shigeo Shingo den Menschen die Grundlagen von SMED beibrachte, tat er dies anhand von Fallstudien und Geschichten darüber, wie Umstellungsprozesse in verschiedenen Anlagen optimiert wurden. Er argumentierte überzeugend, dass es notwendig sei, vom „Schablonen“-Ansatz bei der Umstellung wegzukommen, diesen Prozess aus einem anderen Blickwinkel zu betrachten und eine bessere und effektivere Lösung zu finden. Wir hoffen, dass es uns in diesem Buch gelungen ist, den einzigartigen Stil von Shigeo Shingo zu bewahren.

„Rapid Changeover for Workers“ basiert auf Dr. Shigeo Shingos wegweisender und umfassender Arbeit „Rapid Changeover: A Revolutionary Technology for Manufacturing Optimization“, die sich an Manager richtet. Aber es werden diejenigen sein, die an vorderster Front in der Fertigung und Montage stehen und direkt an der Umsetzung von SMED beteiligt sein werden, und sie werden diejenigen sein, die am meisten von dem System profitieren werden. Dieses Buch wurde speziell für Arbeitnehmer geschrieben, um sich mit den Grundprinzipien der „schnellen Umstellung“ vertraut zu machen. Sobald Sie die Essenz des SMED-Systems beherrschen, können Sie es in Ihrer täglichen Arbeit anwenden.

Das Buch erklärt, warum die Umsetzung von SMED für Unternehmen und Arbeitnehmer wichtig ist. Die drei grundlegenden Phasen der Umsetzung einer „schnellen Umstellung“ werden detailliert beschrieben. Den größten Nutzen aus diesem Buch ziehen Sie beim Lernen in der Gruppe, weshalb der Stoff in den Kapiteln in kurzen Blöcken präsentiert wird, die jeweils in einer Lektion bearbeitet werden können (Kapitel 5 und 6 enthalten viele Beispiele, daher empfehlen wir). jedem von ihnen zwei Lektionen widmen). Am Ende jedes Kapitels finden Sie Fragen, die Sie mit anderen Gruppenmitgliedern diskutieren können.

Wir hoffen, dass Ihnen dieses Buch, auch wenn es nicht erschöpfend ist, recht vollständige Informationen darüber gibt, was das SMED-System ist, wie Sie es in den Aktivitäten Ihres Unternehmens implementieren und wie dieses System Ihre Arbeit einfacher und effizienter macht.

Beginn der Arbeiten

Zweck dieses Buches

Das Buch „Fast Changeover for Workers“ wurde geschrieben, um zu geben notwendige Informationen Informationen zur Implementierung eines SMED-Systems an Ihrem Arbeitsplatz. Das Ziel des „Quick Changeover“ oder SMED (von engl. Single Minute Exchange of Dies, schneller Austausch von Matrizen) besteht darin, die Zeit für den Gerätewechsel deutlich zu verkürzen.

Was ist die Grundlage dieses Buches?

Der Vorgänger dieses Buches und seine Grundlage ist das Werk von Shigeo Shingo „Fast Changeover: A Revolutionary Technology for Production Optimization“, das 2006 in russischer Sprache von Alpina Business Books veröffentlicht wurde (siehe Abbildung 1-1).

Shigeo Shingo brauchte neunzehn Jahre, um das SMED-System zu entwickeln. Während er den Gerätewechsel in vielen Fabriken untersuchte, entdeckte er zwei wichtige Dinge, die die Grundlage von SMED bildeten:

1. Umstellungsvorgänge können in zwei Kategorien unterteilt werden:

Interne Umstellungsaktionen, d. h. Vorgänge, die ausgeführt werden, nachdem die Anlage angehalten wurde.

Externe Umrüstaktionen, also Vorgänge, die bei laufender Anlage durchgeführt werden können.

2. Durch die Umwandlung möglichst vieler interner Umrüstvorgänge in externe können Sie die Umrüstzeit der Geräte um ein Vielfaches verkürzen.

In Ihren Händen liegt jetzt ein Buch, das die grundlegenden Konzepte und Werkzeuge vorstellt, die in der Arbeit von Shigeo Shingo beschrieben werden. Da die Arbeit mit diesem grundlegenden Werk für Sie erheblichen Aufwand und Zeit erfordern würde, enthält unser Buch eine gekürzte und vereinfachte Version davon.

Um jedoch bestimmte Punkte zu klären oder umfassendere Informationen, einschließlich der Besonderheiten der praktischen Umsetzung des SMED-Systems in verschiedenen Arbeitssituationen, zu erhalten, empfiehlt es sich, die Originalquelle zu verwenden.

Kapitelübersicht

Kapitel 1: Erste Schritte

Dies ist das Einführungskapitel, das Sie gerade lesen. Es erklärt den Zweck von Quick Changeover for Workers und wie es geschrieben wurde. In diesem Kapitel finden Sie Tipps, wie Sie das Gelesene optimal nutzen können. Außerdem gibt es zu jedem Kapitel eine kurze Einleitung.

Kapitel 2: Wichtige Begriffe und Konzepte

Dieses Kapitel gibt allgemeine Informationen und SMED-Systemdefinitionen. Außerdem wird erörtert, warum das SMED-System für Unternehmen wichtig ist und welchen Nutzen diese Unternehmen von der Implementierung des Systems haben. Im Folgenden finden Sie eine Liste der wichtigsten Begriffe und Konzepte mit Definitionen, die Ihnen helfen sollen, den Rest des Buches zu meistern.

Kapitel 3. Vorbereitung zur Implementierung des SMED-Systems

Die vier grundlegenden Schritte des traditionellen Umstellungsverfahrens werden hier erläutert. Anschließend werden die ersten Schritte zur Implementierung eines SMED-Systems erläutert und beschrieben, wie Sie Ihre aktuellen Umstellungsvorgänge analysieren. Abschließend werden allgemeine Informationen zu den drei Phasen der schnellen Umstellung gegeben.

Kapitel 4: Schritt 1: Separate interne und externe Umstellungsaktivitäten

Kapitel 4 behandelt die erste Stufe der „schnellen Umstellung“. Anhand von Beispielen werden drei praktische Methoden zur Trennung von Umrüstvorgängen erläutert: Checklisten, Funktionsprüfungen und die Optimierung des Transports von Formen und anderen Teilen.

Kapitel 5: Schritt 2: Interne Umstellungsaktivitäten in externe Umstellungsaktivitäten umwandeln

In diesem Kapitel wird die zweite Stufe des SMED-Systems besprochen. Es werden Beschreibungen und Beispiele für drei verwendete Methoden bereitgestellt: Vorkonditionierung, Standardisierung von Funktionen und Zusatzgeräten.

Kapitel 6: Schritt 3: Optimieren Sie alle Umstellungsaktivitäten

Es folgt eine Beschreibung der dritten Stufe des „Schnellwechsels“. Es werden fünf Methoden zur Steigerung der Effizienz interner und externer Umrüstvorgänge untersucht, darunter Beispiele: Optimierung der Lagerung und des Transports von Materialien und Werkzeugen, Einführung paralleler Vorgänge, Verwendung von Funktionsspannern und Eliminierung von Einstellvorgängen.

Kapitel 7. Schlussfolgerungen und Kommentare

Dieses Kapitel enthält abschließende Beobachtungen und Überlegungen. Möglichkeiten werden besprochen praktische Anwendung der Stoff, den Sie studiert haben; Es werden Empfehlungen für die Erstellung Ihres Aktionsplans zur Implementierung eines SMED-Systems gegeben. Das Kapitel stellt außerdem Möglichkeiten zur weiteren Untersuchung des SMED-Systems vor.

Einführung: Was ist das SMED-System?

SMED ist eine Abkürzung für den englischen Begriff Single Minute Exchange of Dies. Im Wesentlichen handelt es sich beim SMED-System um eine Reihe theoretischer und praktischer Methoden, mit denen sich die Zeit für die Einrichtung und Umrüstung der Geräte auf zehn Minuten reduzieren lässt. Das System wurde ursprünglich entwickelt, um Werkzeugwechsel und damit verbundene Ausrüstungswechsel zu rationalisieren, aber die Prinzipien des „schnellen Wechsels“ können auf alle Arten von Prozessen angewendet werden.

Es sollte betont werden, dass der Einsatz des SMED-Systems in fast allen Fällen die Umrüstzeit erheblich verkürzen kann, es kann jedoch nicht garantiert werden, dass die Zeit aller Rüstvorgänge auf zehn Minuten oder weniger verkürzt wird. Die Verkürzung der Zeit für den Gerätewechsel bringt wiederum Ihrem Unternehmen und Ihnen persönlich viele Vorteile.

In den folgenden Kapiteln werden Sie mit der „schnellen Umstellung“ vertrauter und verstehen, wie sich der SMED-Ansatz von herkömmlichen Umstellungsvorgängen unterscheidet. Außerdem erfahren Sie, warum dieses System so wichtig ist und wie Sie damit Ihre Arbeit effizienter und angenehmer gestalten können.

Reis. 2-1. Probleme der Massenproduktion

Entwicklungsteam für Produktivitätspressen

Productivity Press veröffentlicht seit 1981 Bücher über die weltweit besten Praktiken zur Verbesserung der Fertigung. Das „Herz“ des Verlags ist eine Gruppe von Entwicklern – Redakteuren, Autoren und erfahrenen Experten verschiedene Gebiete Aktivitäten, die unermüdlich daran arbeiten, ihren Lesern die relevantesten und relevantesten Informationen zu liefern. Sie lesen neue Bücher, lernen neue Begriffe und halten sich über neue Trends in Produktion und Verlagswesen auf dem Laufenden. Sie studieren sich ständig und tun alles dafür, dass die in ihrem Verlag veröffentlichten Bücher und anderen Lehrmaterialien nützlich sind und den Bedürfnissen der Leser entsprechen.

Shigeo Shingo wurde am 8. Januar 1909 in der japanischen Stadt Saga geboren. Sein Karriereweg Es dauerte mehr als 50 Jahre, die er dem Problem der Verbesserung und Rationalisierung der Produktionsmethodik widmete. Zusammen mit Taiichi Ono gilt er als einer der Gründer Produktionssystem Toyota-Unternehmen.

Zwischen 1976 und seinem Tod im Jahr 1990 beriet und hielt Shigeo Shingo aktiv Führungskräfte und Fabrikarbeiter in Europa und den Vereinigten Staaten. Er schrieb mehr als 20 Bücher. 1988 gründete er den jährlichen University of Utah Award. Shingo für Verbesserungen Fertigungsprozess", der an nordamerikanische Geschäftsleute, Studenten und Lehrer verliehen wird.

Das glaubte man lange Zeit effektive Arbeit das Unternehmen geht von der maximal möglichen Auslastung der Ausrüstung aus, d.h. lange Betriebszeit der Geräte nach jedem Wechsel. Zu diesem Zweck wurde die Produktion so aufgebaut, dass die Anzahl der Umstellungen minimal war und die Startserien dementsprechend groß waren. Dadurch kam es in allen Phasen zu einer Anhäufung großer Lagerbestände technologische Prozesse, was typisch für die Massenproduktion ist. Die Situation änderte sich, als Toyota-Unternehmen entwickelte ein anderes Konzept zur Organisation der Produktion (Lean Production). Das Ergebnis des Kampfes gegen die Produktionskosten bei TOYOTA war die Arbeit in kleinen Chargen, bei der alle Phasen der technologischen Prozesse mithilfe eines „Pull“-Liefersystems (Kanban-System) durchlaufen wurden. Dadurch war es möglich, den Lagerraum innerhalb des Unternehmens zu reduzieren und deutlich zu vergrößern revolvierende Fonds Durch die Reduzierung der Lagerbestände an unfertigen Erzeugnissen können Sie viele weitere Wettbewerbsvorteile erzielen.

Um die Produktion in kleinen Chargen zu organisieren, ist es notwendig, häufige Neueinstellungen der Ausrüstung vorzunehmen. Daher ist es für jedes Unternehmen, das seine Rentabilität steigern, die Produktionskosten senken und das Betriebskapital maximieren möchte, erforderlich Geld Daher ist es von entscheidender Bedeutung, die Umrüstzeiten für die Ausrüstung zu verkürzen. Zu diesem Zweck wurde eine Technik zur Verkürzung der Gerätewechselzeit namens SMED entwickelt.

2. Welche Vorteile bietet SMED?

Vorteile, die durch die Reduzierung der Maschinenrüstzeiten erzielt werden können:

1. Reduzierung des Lagerbestands. Bei der Arbeit in großen Losgrößen stellen Teile, die bewegungslos liegen und auf die Weiterverarbeitung oder Montage warten, „totes“ Geld für das Unternehmen dar, das in das Betriebskapital abgezogen (revitalisiert) werden kann.
2. Durch die Reduzierung der Lagerbestände wird Platz frei. Der freigewordene Platz kann genutzt werden: für die Neuinstallation von Geräten beim Aufbau von Produktionsabläufen, um die Bewegung von Teilen zu reduzieren und zwischenbetriebliche Bestände aufzulösen, für die Erweiterung der Produktion oder für die Vermietung.
3. Verbesserung der Qualitätsindikatoren. Bei Kleinserien und häufigem Umrüsten sinkt die Fehlerquote, da häufigere Umrüstungen häufigere Anpassungen der vorgegebenen Parameter bedeuten.

3. Was ist der Kern des Umstellungsprozesses?

Der Umstellungsprozess ist eine Abfolge von Aktionen, die aus Elementen und Übergängen bestehen, die durchgeführt werden, um Geräte nach der Freigabe eines Produkttyps für die Freigabe eines anderen zu konfigurieren.

Man unterscheidet zwischen interner und externer Nachjustierung.

Bei der internen Neukonfiguration handelt es sich um Arbeiten, die nicht ausgeführt werden können, ohne dass die neu konfigurierten Geräte angehalten werden.

Bei der externen Umstellung handelt es sich um Arbeiten, die zur Umsetzung der Umstellung durchgeführt werden müssen, die jedoch durchgeführt werden können, ohne dass die Ausrüstung, die geändert wird, angehalten wird (d. h. parallel während der Produktion von Produkten durchgeführt wird).

4. Wie implementiert man SMED?

5 Schritte zur Umsetzung von SMED:

1. Gründung einer Arbeitsgruppe.

Die Aufgabe, die Umrüstzeit der Geräte zu verkürzen, wird am effektivsten durch Arbeitsgruppen gelöst, bestehend aus:

• Produktionsspezialist - Gruppenleiter;
• Spezialist für Produktionssystementwicklung - methodischer Gruppenleiter;
• Spezialist vom Cheftechnologen;
• Servicespezialist;
• usw.

Der Teamleiter legt den übrigen Projektteilnehmern konkrete, messbare Ziele fest.

2. Beschreibung des Umstellungsprozesses.

Das Team geht zum Produktionsstandort (Gemba) und beschreibt zunächst den Ist-Zustand und zerlegt den Prozess in seine Bestandteile und Übergänge. Anschließend wird eine Zeitmessung durchgeführt und parallel dazu Probleme identifiziert, die sich auf die Sicherheit und Ausführungszeit der Elemente auswirken.

3. Trennung von interner und externer Umstellung, Umwandlung von internem in externes.

Die Gruppe legt fest, welche Elemente interne Umstellungen sind und welche ohne Abschalten der Anlage durchgeführt werden. Es wird eine Liste der für die Nachjustierung erforderlichen technologischen Geräte erstellt. Es erfolgt eine Analyse der erfassten Daten (bei Umstellungen auf verschiedene Typen Produkte) und bestimmt die Möglichkeit, interne Umstellungselemente ohne Anhalten der Anlage durchzuführen (Umstellung von interner auf externe Umstellung).

4. Reduzierung der internen Umstellung.

Es wird über die Möglichkeit nachgedacht, einzelne Elemente der internen Nachjustierung zu kombinieren und zu reduzieren.

5. Reduzierung der externen Umstellung.

Es wird über die Möglichkeit nachgedacht, externe Nachregelelemente zu kombinieren und zu reduzieren.
Um in allen Phasen der Implementierung des SMED-Systems die besten Ergebnisse zu erzielen, empfiehlt es sich, ein Brainstorming über Probleme durchzuführen: Die gesamte Gruppe trifft sich nach jedem Wechsel, die von jedem Gruppenmitglied entdeckten Probleme werden einzeln vorgelesen und für jedes Problem werden Lösungen entwickelt werden aufgeschrieben und die effektivsten und kostengünstigsten ausgewählt. . Anschließend legt der Gruppenleiter fest, welche Gruppenmitglieder welche Vorschläge betreuen und umsetzen.

Schnelle Umstellungen gehören dazu effektive Wege Reduzierung geplanter Ausfallzeiten und Erhöhung der Flexibilität der Produktionslinie.

Dieses Tool wird von den Führungskräften im Unternehmen aktiv genutzt. Ziel ist es, Kosten zu senken und die Produktivität zu steigern. Die langfristige Verarbeitung einer großen Charge ist weniger effizient als die Verarbeitung mehrerer kleiner Chargen. Große Chargen erfordern große Lagerbestände. Große Lagerbestände frieren große Geldbeträge ein und zwingen Kunden zu längeren Wartezeiten. Daher reduzieren große Chargen den Return on Investment (ROI). Dieses Tool ist jedoch am wertvollsten, wenn es um die Beschleunigung der Lieferungen an den Kunden geht.

Obwohl der Schnellwechsel ursprünglich dazu gedacht war, den Werkzeugwechsel zu rationalisieren, haben sich die Grundprinzipien des Schnellwechsels als durchaus anwendbar auf das Problem erwiesen, wie sich die Umrüstzeit und die vorbeugende Wartung in der Fertigung und sogar in der Dienstleistungsbranche verkürzen lassen.

Anfang 2007 begann im Shinglas-Werk ernsthaft mit der schnellen Umstellung. Wir haben ein Team für einen praktischen fünftägigen Angriffsdurchbruch zusammengestellt (mehr als detaillierte Beschreibung Techniken im Abschnitt „Kontinuierliche Verbesserung“). Niemand glaubte damals, dass es möglich sei, sich mit einer Pause von 1-2 Minuten oder ohne Pause nach Farbe zu bewegen, und die heutigen 14 Minuten Übergangszeit durch Schnittform im Vergleich zu 114 im Jahr 2007 schienen unglaublich. Ich musste den Beton in den Köpfen der Menschen aufbrechen, um sie von Stereotypen zu befreien und sie dazu zu bringen, an sich selbst zu glauben.

Nachdem wir die notwendigen Informationen erhalten hatten, gingen wir in die Produktion, um alles mit eigenen Augen zu sehen. Zusätzlich zur Beobachtung nutzten wir Fotos und Videos, terminierten alle Vorgänge, zeichneten deren Abfolge auf, achteten auf parallele Vorgänge, die Anzahl der am Prozess beteiligten Bediener, das verwendete Werkzeug und versuchten, kein einziges Detail zu übersehen.

Abbildung 1. Analyse des Produktionsprozesses im Shinglas-Werk

Unsere Aufgabe bestand darin, zu verstehen, wofür die ganze Zeit aufgewendet wird. Um diese Frage zu beantworten, war es notwendig, den eigentlichen Umstellungsprozess sorgfältig zu timen und die externen und internen Umstellungsprozesse zu trennen. Aktionen, die nur bei ausgeschaltetem Gerät ausgeführt werden, werden als interne Umstellungen bezeichnet, während andere Vorgänge vor und nach der eigentlichen Umstellung durchgeführt werden können und keinen Betrieb der Produktionslinie erfordern. Es handelt sich um externe Operationen.

Bei der Analyse der von uns während der Beobachtung aufgezeichneten Aktionen wurde deutlich, dass viele Vorgänge bei laufendem Gerät durchgeführt werden können und kein Anhalten erforderlich ist.

Der erste Schritt zu einer starken Verkürzung der gesamten Umrüstzeit war daher die Übertragung vieler Aktivitäten aus der Kategorie der internen Umstellung in die Kategorie der externen Umstellung. Diese anfänglichen Verbesserungsmaßnahmen waren nicht sehr teuer, aber sehr schwierig umzusetzen, da langjährige Gewohnheiten und Widerstände gegen Veränderungen überwunden werden mussten. Als die meisten der ehemaligen internen Abläufe auf externe übertragen wurden, begann der nächste Schritt – die Verkürzung der Zeit für die verbleibenden internen Abläufe.

Abbildung 2. Phasen eines TECHNONICOL-Angriffsdurchbruchs

Während des Angriffs versammelten wir Vertreter des Reparaturdienstes, Bediener, Mitarbeiter der Qualitätskontrollabteilung und auch Buchhaltungsmitarbeiter. Zur Teilnahme am Team wurden Vertreter eines anderen Werks des Unternehmens eingeladen, das ein völlig anderes Produkt herstellt.

Abbildung 3. Durchbruchsangriffsteam im Shinglas-Werk

Jeder hatte viele Ideen, um die Umrüstzeiten zu verkürzen und den Prozess zu rationalisieren. Es war sehr wichtig bei der Durchführung Brainstorming bieten allen Teilnehmern die Möglichkeit, vielfältige, auch unglaubliche Vorschläge einzubringen. Einige der vorgeschlagenen Maßnahmen:

Abbildung 4. Fragment der vorgeschlagenen Maßnahmen für den ersten Angriffsdurchbruch zur Verkürzung der Umrüstzeit im Shinglas-Werk

Während des Angriffsdurchbruchs wurde ein Mechanismus zur Verbesserung des Umstellungsprozesses eingerichtet, der im Werk bis heute andauert:

Abbildung 5. Verkürzung der Umrüstzeit im Shinglas-Werk der TECHNONICOL Company

Wer hätte im Jahr 2007 gedacht, dass wir die Farben in den meisten Fällen ändern würden, ohne dass die Produktion überhaupt angehalten werden müsste?! Und der Schaftwechsel mit Schneidmessern in weniger als 5 Minuten?! Schließlich dauerten einige Umstellungen auf einen anderen Produkttyp vor acht Jahren mehr als 12 Stunden! Schnelle Umrüstungen sind ein fantastisches Werkzeug zur Organisation der Produktion, was einmal mehr beweist, dass der Perfektion und den Möglichkeiten keine Grenzen gesetzt sind. Die Hauptsache ist, nach Möglichkeiten zu suchen, nicht nach Gründen, warum etwas unmöglich ist.

Lean Manufacturing ist eines der „langlebigen“ Konzepte zur Steuerung einzelner Projekte und Unternehmen. Der Grundstein wurde in der ersten Hälfte des 20. Jahrhunderts gelegt. Der größte Automobilkonzern dieser Zeit war Toyota. A SMED ist eines der Werkzeuge für diesen Projektmanagementansatz.

Im Rahmen der Lean-Production wird gearbeitet ein Dutzend Methoden und Werkzeuge, die Ihnen in Kombination eine hohe Effizienz des Arbeitsprozesses ermöglichen.

Lean Manufacturing wird in der einen oder anderen Form in internationalen (Oriflame Cosmetics, Toyota) und nationalen (ukrainische UPEC, TBM) Unternehmen eingesetzt.

Geschichte der Lean Manufacturing

Konfrontation ist der wahre Motor des Fortschritts. Dank des unausgesprochenen Kampfes zwischen zwei Autogiganten, Ford und Toyota, wurde der Grundstein für eine schlanke Produktion gelegt.

Im Jahr 1913 schuf Henry Ford das weltweit erste Fließserienmodell. Das verarbeitete Produkt gelangte über ein Förderband von einem Arbeitsprozess zum nächsten und wurde schließlich zu einem Ford Modell T, gehört laut Forbes-Magazin zu den zehn Autos, die die Welt verändert haben. Der Einsatz von Automatisierung reduzierte die Kosten der Maschine und ermöglichte die Sicherstellung einer Serienproduktion in Millionenhöhe.

Allerdings wies das Produktionsorganisationsmodell von Ford genau zwei Mängel auf:

1. mangelnde Produktvielfalt— Die Fabriken waren darauf ausgelegt, ein Modell in einem Farbschema und einer Spezifikation herzustellen.
2. Einschränkung Bandbreite — Massenproduktion erforderte eine kontinuierliche Produktion von Produkten, und je mehr Volumina wuchsen, desto länger wurden die Verzögerungen zwischen der Übergabe des Produkts an den nächsten Arbeitsablauf.

26 Jahre nach der Veröffentlichung des Model T zum Verkauf wurde Toyota in Japan umgestaltet: Anstelle von Textilien begann der Konzern mit der Produktion von Autos. Der Gründer der Toyota Motor Corp., Kishiro Toydoda, erkannte die Hauptsache im Kampf um Qualität detaillierte Untersuchung jeder Phase des Produktionsprozesses. Auch dadurch gelang es dem Unternehmen, 1936 die erste Ausschreibung für die Produktion von Lastkraftwagen zu gewinnen.

Der Zweite verhinderte, dass aus der Idee ein solides Konzept wurde. Weltkrieg. Toyota brauchte eine radikal neue Lösung, da sich die japanische Wirtschaft der Nachkriegszeit in einer katastrophalen Situation befand. Etwa 40 % der Industrieanlagen und Infrastruktur des Landes wurden zerstört und das Produktionsniveau sank auf das Niveau der frühen 1930er Jahre.

Taiichi Ohno, der 1950 Direktor von Toyota wurde, beschloss, von den US-Erfahrungen zu profitieren. In den Staaten lernte er eines der Wunder des „amerikanischen Traums“ kennen – Supermärkte, in denen die Vorräte nach Bedarf aufgefüllt wurden. Besuch des Direktors und der Fabriken von Henry Ford. Nach ihrer Rückkehr in ihre Heimat beschloss Taiichi Ono zusammen mit Shigeo Shingo, sich niederzulassen Strategie (Produktion entsprechend der tatsächlichen Nachfrage) und nicht drängend (Produktion basierend auf geplanten Verkaufsmengen).

Die Methoden zur Umsetzung der Strategie wurden Toyota Production System (TPS) genannt und wurden zum Prototyp der Produktion. Das eigentliche Konzept der „Lean Production“ wurde von eingeführt Die Maschine, die die Welt veränderte von J. Womack und D. Jones.

Lean-Manufacturing-Methoden

SMED, das heute besprochen wird, ist ein wichtiges, aber nicht das einzige Umsetzungsinstrument Lean Manufacturing.

Das Lean Manufactoring-Konzept unterscheidet folgende Methoden:

• fließen einzelne Produkte(Einzelfriedensfluss)— In einer Zeiteinheit wird nur ein Produkt produziert und bewegt. Zu den klaren Vorteilen zählen die Eliminierung des Multitasking-Problems, der Kapazitätslastausgleich und die Produktionsflexibilität.
• — ein System, das das „Just-in-Time“-Prinzip umsetzt. Zu den Vorteilen gehören: Transparenz und Klarheit des Entwicklungsprozesses für das Projektteam, Förderung der Eigeninitiative jedes einzelnen Mitarbeiters und termingerechte Erledigung von Aufgaben.
• — Konzept der Verwaltung und Wartung von Produktionsanlagen. Ohne diese Methode ist Lean Manufacturing nicht vorstellbar.
• 5S-System- Arbeitsplatzorganisationssystem. Laut A. Pyryev sind mindestens 9 Quadratmeter Arbeitsfläche pro Person komfortabel. Seinen Untersuchungen zufolge ist die Nutzung von Großraumbüros (persönliche Schreibtische in einem großen Raum) im Hinblick auf die Zufriedenheit und Produktivität der Mitarbeiter am wenigsten effektiv.
• schnelle Umstellung (SMED)- aus dem Englischen " Einminütiger Werkzeugwechsel" - "Schneller Austausch der Matrizen." Ermöglicht einen schnellen Wechsel zwischen den Phasen des Produktionsprozesses und reduziert so den finanziellen und zeitlichen Aufwand für die Herstellung und Lagerung von Produkten.
• ist eine Philosophie, die sich auf die kontinuierliche Verbesserung von Produktion, Entwicklung, Unterstützung von Geschäftsprozessen und Management konzentriert. Es basiert auf 5 Elementen: Ordentlichkeit, Ordnung, Sauberkeit, Standardisierung, Disziplin.
• („Fehlerschutz“)- oder „Baka-Yoke“ („Schutz vor einem Narren“). Es umfasst den Schutz von Geräten, Werkzeugen, Produkten in verschiedenen Phasen des Prozesses, Software usw. durch offensichtlich falsche menschliche Handlungen bei der Interaktion mit diesen Objekten.

Möglicherweise werden heutzutage alle Geräteverpackungen nach dem Poka-Yoke-Prinzip hergestellt. Für jedes Element gibt es einen eigenen Steckplatz, und es ist unmöglich, bei der Platzierung einen Fehler zu machen.

Gründung von SMED

Wie das Lean-Manufacturing-Konzept war SMED das Ergebnis einer Zusammenarbeit zwischen Forschern und Herstellern im gesamten 20. Jahrhundert.