Die dominierende Rolle bei der Entstehung von Personalrisiken spielt die interne Unsicherheit des Funktionsprozesses der Organisation, die mit der Unmöglichkeit einer genauen Vorhersage des menschlichen Verhaltens im Arbeitsprozess (menschliche Unsicherheit), der Komplexität der verwendeten Technologie, der Zuverlässigkeit der Ausrüstung, der Geschwindigkeit der technischen Umrüstung der Produktion usw. verbunden ist. (technische Unsicherheit) und der Wunsch der Menschen, soziale Bindungen und Gruppen zu bilden, sich im Einklang mit den angenommenen gegenseitigen Verpflichtungen, Rollen, Traditionen zu verhalten (soziale Unsicherheit).

Es ist zu berücksichtigen, dass in jeder Phase des Personalmanagementprozesses entsprechende Risiken auftreten, gleichzeitig aber Bedingungen für deren Minimierung bestehen. In der Phase der Entwicklung des Personalbedarfs können beispielsweise Arbeitsplatzrisiken als Diskrepanz zwischen einer bestimmten Position und Aktivitäten, Funktionen, Zielen, Aufgaben und Technologien auftreten. Der Grund für das Jobrisiko sollte in der irrationalen Verteilung der funktionalen Verantwortlichkeiten in der Personaltabelle des Unternehmens oder in einer verzerrten Jobbeschreibung gesucht werden. Um dieses Risiko zu minimieren, ist es notwendig, eine fundierte Struktur von Positionen, Befugnissen und Verantwortlichkeiten zu bilden und als Instrument nicht eine Stellenbeschreibung zu verwenden, die die Hauptfunktionen eines Mitarbeiters beschreibt, sondern eine Beschreibung (ein Modell) eines Arbeitsplatzes - das Hauptdokument, mit dem unter anderem beurteilt werden kann, ob ein Kandidat in der Lage ist, eine freie Stelle zu besetzen Führen Sie die entsprechenden Funktionen aus.

Statistiken zeigen, dass etwa 20% der Mitarbeiter, um ihre Bedürfnisse zu erfüllen, versuchen, der Organisation Schaden zuzufügen (selbst wenn sie einem Risiko für sich selbst ausgesetzt sind). Forscher von Intracorporate Relations argumentieren, dass etwa 50% der Mitarbeiter bereit sind, gegen Gesetze und Unternehmensregeln zu verstoßen, was ihrem Unternehmen Schaden zufügt, wenn dies keine Konsequenzen für sie hat. Und nur nicht mehr als 30% der Mitarbeiter sind ihrer Organisation absolut treu. Daher ist das Personalrisikomanagement heute nicht nur ein dringendes Problem, sondern spielt auch eine wichtige Rolle bei der Verbesserung der finanziellen Leistung und folglich bei der Steigerung des Werts der Organisation.

Das HR-Risikomanagement beginnt mit ihrer Identifizierung, die auf der Grundlage einer systematischen HR-Prüfung und -Überwachung durchgeführt wird und Folgendes ermöglicht:

• Bewertung des tatsächlichen und potenziellen Wissensstands, der Fähigkeiten und Fertigkeiten des Mitarbeiters, seiner Toleranz, Kreativität und Loyalität;
• objektiv die Kategorie des Arbeitnehmers bestimmen;
• die Möglichkeit des Einflusses eines einzelnen Mitarbeiters und des gesamten Kollektivs auf die finanziellen Ergebnisse und den Wert des Unternehmens zu ermitteln.

Das HR-Risikomanagement basiert auf der Tatsache, dass sich HR-Risiken manifestieren durch:

• a) Änderung des Kapitals der Organisation (oder ihrer Komponenten im Zusammenhang mit den Aktivitäten der Mitarbeiter). Dazu sollte menschliches, soziales und intellektuelles Kapital gehören.
• b) die Umsetzung des menschlichen Faktors, der sich in möglichen Fehlern widerspiegelt, die auftreten, wenn das Personal seine funktionalen und beruflichen Verantwortlichkeiten wahrnimmt;
• c) das von der Organisation verfügbare oder erstellte Qualitätsniveau humanressourcenDies wird anhand der tatsächlichen Ergebnisse der Aktivitäten der Mitarbeiter beurteilt, abhängig von der Gesamtheit ihrer Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten sowie den psychophysiologischen Merkmalen jedes Mitarbeiters.

Beim Management von Personalrisiken werden diese beeinflusst, um Risiken zu verhindern oder zu minimieren. Die Gültigkeit der Entscheidungen über die Auswirkungen auf das Management beruht auf dem Einsatz geeigneter Risikomanagementmethoden und einer persönlich orientierten Mitarbeitermotivation.

In der modernen Managementpraxis werden folgende Risikomanagementmethoden unterschieden: 1) Vermeidung; 2) Übertragung, 3) Teilung; 4) Selbstversicherung; 5) Verein; 6) Lokalisierung; 7) Dissipation (Diversifikation); 8) Einschränkung; 9) Entschädigung; 10) Risikoprävention.

Diese Gruppen von Methoden sind allgemein anerkannt und können zur Beeinflussung verwendet werden verschiedene Arten Risiken. In Abb. 8.3 zeigt ein Modell zur Anpassung einiger Managementmethoden an Personalrisiken.

Daher zielt das Personalrisikomanagement als Bestandteil des Risikomanagements der Organisation auf eine solche Arbeit mit dem Personal ab, auf den Aufbau solcher Arbeits- und ethischen Beziehungen, die als Break-Even definiert werden könnten. All diese Aktivitäten sind keine separate Richtung in der Aktivität des Personalverwaltungsdienstes, sondern passen nur organisch in diese. Und hier sind fast keine zusätzlichen Ressourcen erforderlich, sofern die Organisation alle Funktionen des Personalmanagements implementiert.

Zahl: 8.3. Das Modell der Anpassung allgemeiner Methoden zur Beeinflussung der angewandten Risiken

zu Personalrisiken

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Einführung

3.1 Bewertung von Umweltfaktoren

3.3 Einschätzung der Risikowahrscheinlichkeit

3.6 Verbale Funktionsmethode

Einführung

Unter den Bedingungen für die Bildung einer Marktwirtschaft in unserem Land ist die Planung des Personalbedarfs eines Unternehmens eine ziemlich komplexe Art der Prognose, da Es muss Folgendes berücksichtigen: das Bildungsniveau, die beruflichen Fähigkeiten und Fertigkeiten des Personals, das das Unternehmen benötigt.

Im System der Maßnahmen zur Umsetzung der Wirtschaftsreform wird besonderes Augenmerk darauf gelegt, das Niveau der Arbeit mit dem Personal zu erhöhen, diese Arbeit auf eine solide wissenschaftliche Grundlage zu stellen und die über viele Jahre gesammelten Erfahrungen im In- und Ausland zu nutzen.

Personalplanung ist definiert als „der Prozess, bei dem sichergestellt wird, dass in einer Organisation die richtige Anzahl von Fachkräften zur richtigen Zeit an den richtigen Stellen eingestellt wird“. Nach einer anderen Definition ist Personalplanung "ein System zur Auswahl von qualifiziertem Personal unter Verwendung von zwei Arten von Quellen - intern (Mitarbeiter in der Organisation) und extern (gefunden oder von der externen Umgebung angezogen), das darauf abzielt, die Bedürfnisse der Organisation in der erforderlichen Anzahl von Spezialisten zu erfüllen Zeitrahmen".

Die Personalplanung als eine der wichtigen Funktionen des Personalmanagements besteht in der quantitativen, qualitativen, zeitlichen und räumlichen Ermittlung des Personalbedarfs, der zur Erreichung der Ziele der Organisation erforderlich ist. Die Personalplanung basiert auf der Entwicklungsstrategie der Organisation, ihrer Personalpolitik. Die Personalplanungsfunktion wird für die Unterstützung der Unternehmensstrategie immer wichtiger, da die genaue Berücksichtigung künftiger Bedürfnisse eine klare Richtung für die Entwicklung von Weiterbildungsplänen und die Arbeit mit der Reserve vorgibt. Es ist jedoch zu beachten, dass die geplanten Programme für das Wirtschaftswachstum der Organisation zunehmend nicht mit dem entsprechenden Managementpersonal ausgestattet sind, sondern den Fragen der Finanzierung und der Investitionen mehr Aufmerksamkeit schenken.

Die Relevanz des Themas hängt mit den Besonderheiten der russischen Mentalität zusammen, da in unserem Land, wenn in der Tätigkeit des Personalmanagements keine genaue Planung für seine Bedürfnisse vorliegt, diese Tätigkeit weniger effektiv ist. Nur mit der richtigen Organisation der Personalakten und der Kontrolle der Arbeitsergebnisse kann man eine hohe Produktivität und Arbeitsqualität und damit ein wettbewerbsfähiges Unternehmen erreichen.

1. Das Konzept des Personalrisikos. Arten des Personalrisikos, deren Klassifizierung

bedrohung der Personalrisikowahrscheinlichkeit

IM praktische Aktivitäten Moderne Unternehmen zur Personalisierung von Personalprozessen bilden ein Personalmanagementsystem. Ein wichtiger Bestandteil eines effizient funktionierenden Personalmanagementsystems einer Organisation ist der Personalrisikomanagementmechanismus.

Das Personalrisiko ist eine Situation, die die Gefahr einer unerwünschten Entwicklung von Ereignissen widerspiegelt, die sich direkt oder indirekt auf das Funktionieren und die Entwicklung der Organisation, des Personals und der Gesellschaft insgesamt auswirken und deren Auftreten aus einer Reihe von Gründen mit objektiv bestehender Unsicherheit verbunden ist: Ineffizienz des Personalmanagementsystems; Verhalten, Handlung (Untätigkeit) des Personals; außenumgebung Organisationen.

Anhand der obigen Definition können subjektive und objektive Personalrisiken unterschieden werden. Objektive Personalrisiken treten unabhängig von den Maßnahmen und gegen den Willen des Personals der Organisation auf. Bei subjektiven Personalrisiken hängt das Auftreten unerwünschter Ereignisse von den Handlungen eines bestimmten Mitarbeiters des Unternehmens ab. Personalrisiken nehmen einen wichtigen Platz im System der unternehmerischen Risiken ein, was auf eine Reihe ihrer Merkmale zurückzuführen ist. Erstens ist der direkte Zusammenhang zwischen dem Personalrisiko und der Rendite nicht offensichtlich, dh eine Erhöhung des Personalrisikos führt nicht zur Maximierung der Gewinnfunktion des Unternehmens. Zweitens ist die Quelle oder der Gegenstand von Personalrisiken das Personal der Organisation oder ein einzelner Mitarbeiter. Drittens die Unmöglichkeit, Personalrisiken vollständig auf andere Markteinheiten zu übertragen.

Es wurde ein Ansatz zur Klassifizierung von Personalrisiken entwickelt, der das sozioökonomische Wesen von Personalrisiken widerspiegelt und es ermöglicht, den Prozess ihres Managements systematisch zu planen und zu organisieren.

IM moderne Theorie In der Praxis gibt es keine einheitliche Lösung von Problemen bei der Klassifizierung von Personalrisiken. Gleichzeitig hängt die Zuverlässigkeit der Gewährleistung der Sicherheit einer Organisation direkt mit der Vollständigkeit des Verständnisses der Personalrisiken zusammen, was wiederum eine umfassende, systematisch dargestellte Klassifizierung der Personalrisiken erfordert. Die Klassifizierung von Personalrisiken, die eine Einteilung in Gruppen nach bestimmten Kriterien impliziert, ermöglicht die Beurteilung des Ortes jedes Risikos in gemeinsames System und schafft das Potenzial, die effektivsten geeigneten Risikomanagementmethoden und -techniken auszuwählen.

Auf dieser Grundlage wird eine Klassifizierung der Personalrisiken in Form einer Tabelle vorgeschlagen.

Tabelle 1. Klassifizierung der HR-Risiken (HR)

2. Analyse der Probleme von Personalrisiken

Die Risikoanalyse beginnt mit einer qualitativen Analyse. Quantitative Methoden basieren auf mathematisch vordefinierten strengen Beziehungen und Regeln. So zu den Hauptfaktoren, die das Auftreten von Personalrisiken beeinflussen, hat M.Yu. Khromov-Attribute: Qualifikationsasymmetrie von Personen, die einen Arbeitsplatz suchen, berufliches Ungleichgewicht von Angebot und Nachfrage auf dem Arbeitsmarkt, vage moralische und wertebezogene Einstellungen einzelner Arbeitnehmer, Handlungen krimineller Elemente; geringes Qualifikationsniveau der Arbeitnehmer, - niedriges Niveau und niedrige Lebensqualität der Menschen. Dann unterteilt er sich auch in interne und externe Faktoren, in zufällige und nicht zufällige. Die gleiche Situation wird bei der Klassifizierung des Personalmanagementsystems beobachtet. Auf diese Weise praktiker Für ein Unternehmen ist es schwierig, sich im Risikomanagement zurechtzufinden, da sie nicht angesprochen und unvernünftig sind. Die Analyse der Arbeiten zum Risikomanagement durch in- und ausländische Autoren lässt den Schluss zu, dass die Risikomanagementaktivitäten inzwischen gut strukturiert sind und folgende Hauptbereiche umfassen: qualitative Risikoanalyse, Identifizierung, quantitative Risikobewertung, Auswahl einer Risikomanagementmethode und eines Risikomanagements. Risikoprävention und -kontrolle, Risikofinanzierung, Bewertung der Ergebnisse. Die Risiken des Personalmanagements in einer Organisation können bereits bei der Auswahl der Mitarbeiter der Organisation beobachtet werden. Das Risiko, ein negatives Image zu erzeugen, kann bereits bei der Suche nach einem Kandidaten auftreten, beispielsweise aufgrund von Analphabeteninhalten und der Form einer Anzeige für eine freie Stelle.

Theorie und Praxis haben verschiedene Methoden des Risikomanagements entwickelt: Risikovermeidung oder -vermeidung, Risikodissipation, Risikodiversifikation, Risikoversicherung, Risikoabsorption, Übertragung (Übertragung) von Risiken auf eine andere geschäftseinheit, Risikobegrenzung.

Der Risikomanagementprozess umfasst: Risikomanagementplanung; Risikodiagnose, Bewertung und Rangfolge von Risiken, Auswahl von Maßnahmen und Analyse der Effizienz, Überwachung der Aktivitäten in allen Phasen. Beim Risikomanagement sollte man sich an folgenden Grundsätzen orientieren: Umfang, Minimierung (Begrenzung, Absicherung und Versicherung), Angemessenheit der Reaktion, angemessene Risikoakzeptanz. Die Integration des Risikomanagements in den gesamten Managementprozess drückt sich insbesondere darin aus, dass nahezu alle Unternehmensbereiche am Risikomanagement beteiligt sind: Vertreter der Funktionsbereiche sind als Experten an der Identifizierung und Analyse von Risiken beteiligt, sie sind auch an der Entwicklung von Maßnahmen zur Steuerung ihrer Risiken beteiligt Management dieser Risiken, Überwachung ihres Niveaus, Umsetzung von Maßnahmen zur Verhinderung des Ausbruchs und zur Beseitigung der Folgen von Risikoereignissen. Gleichzeitig behält der Risikomanagementdienst die Funktionen der Koordination und Kontrolle sowie die Konsolidierung und Analyse von Informationen über Risikoereignisse und die Entwicklung notwendiger Korrekturmaßnahmen auf der Grundlage der erhaltenen Daten. Daher ist es in den internen Schulungsprogrammen der Organisation erforderlich, Abschnitte zur Analyse von Personalrisiken und Risiken im Personalmanagement in das Personalmanagementsystem der Organisation aufzunehmen.

3. Methodik zur Analyse von Personalrisiken und deren Bewertung

Im Rahmen dieses Kapitels wird die Zielgruppe als russische Unternehmen verstanden, die diese nutzen informationstechnologie (IT) für die Kapitalisierung der Produktion sowie Organisationen, für die Information Warfare einer der Mechanismen ist, um auf dem internationalen Markt wettbewerbsfähig zu bleiben.

Überlegen Sie, welche Eigenschaften die Methode zur Analyse und Bewertung der Risiken einer Organisation haben sollte:

Einfaches Verständnis für Management und Mitarbeiter;

Niedrige Arbeitskosten für Implementierung und Betrieb;

Flexibilität, um die Implementierung zu ändern, wenn die Organisation wächst oder schrumpft;

Kontinuierliche Überwachungsfunktion;

Die Fähigkeit zur Integration in ein IS-System (Corporate Information Security) basierend auf einem Prozessansatz;

Erfüllung der Anforderungen internationaler Standards;

Berücksichtigung des menschlichen Faktors;

Fehlertoleranz.

Ein risikobasierter Ansatz ist das Herzstück der modernen Unternehmensführung. Mit der Risikobewertung können Sie fundierte Entscheidungen treffen, indem Sie die richtigen Schutzmechanismen auswählen und Prioritäten setzen. Die Risikobewertung vermeidet viele Krisensituationen. Nach der Krise gibt es diejenigen, die Risiken richtig gehandhabt haben. In Anbetracht kleiner und mittlerer Unternehmen bei russischer MarktEs ist erwähnenswert, dass ihre Vielfalt mit einer großen Anzahl von Personen verbunden ist unterschiedliche Kulturen und wirtschaftliche Bedingungen und dementsprechend und Bedürfnisse. Unter den vorhandenen Produkten für die Risikoanalyse für fast jedes Unternehmen ist es möglich, ein Produkt mit einer Reihe von Vorteilen und Vorteilen zu finden, aber heute gibt es kein universelles Produkt.

Die HR-Risikoanalysemethode sollte die folgenden Aspekte berücksichtigen:

Arten von HR-Risiken;

Wahrscheinlichkeit und Höhe der Personalrisiken;

Mögliche Verluste aus der Umsetzung von Personalrisiken;

HR-Risikomanagement-Aktivitäten;

Budget für das HR-Risikomanagement;

Finanzierungsquellen für HR-Risikomanagementaktivitäten;

Timing und verantwortlich für die Umsetzung von Maßnahmen zum Management von HR-Risiken.

Die vorgeschlagene Methodik zur Analyse von Personalrisiken bei der Arbeit mit dem Personal der Organisation zeichnet sich durch die Umgestaltung des Personalrisikomanagementsystems selbst aus, wobei der Schwerpunkt auf der Prävention und Prävention von Personalrisiken liegt (Abbildung 2).

Abbildung 2. Logisches Diagramm der Methodik der HR-Risikoanalyse

Der zentrale Punkt der entwickelten Methodik ist die Analyse und Bewertung von Personalrisiken auf der Grundlage der Methode der Expertenbewertung.

Zur Bewertung der Personalrisiken werden zwei Kriterien vorgeschlagen:

1) das Ergebnis (das Ausmaß der Folgen) aus der Manifestation des Risikos;

2) die Wahrscheinlichkeit einer Risikomanifestation.

Um Risiken zu managen, müssen sie zunächst ermittelt, dh Risiken bewertet und gemessen werden. Die Risikoanalyse, dh eine Bewertung des Risikograds, stellt deren Minimierung sicher und umfasst eine Bewertung der Auswirkungen von Umweltfaktoren, eine Bewertung der Wahrscheinlichkeit der Manifestation von Bedrohungen und eine Bewertung des wirtschaftlichen Schadens durch die Umsetzung von Bedrohungen. Die Risikobewertung mit dem Apparat der Wahrscheinlichkeitstheorie ist ziemlich mühsam. Hier sind einige einfache Techniken, die in der Praxis verwendet werden.

3.1 Bewertung von Umweltfaktoren

Die Bewertung von Umweltfaktoren basiert auf der Berücksichtigung von zwei Komponenten: der Stärke der Auswirkungen des Faktors in der Gegenwart und der Wahrscheinlichkeit, diese Auswirkungen in naher Zukunft zu erhöhen. In diesem Fall werden gute Ergebnisse unter Verwendung des Verfahrens von J. Wilson (Tabelle 1) erhalten.

Tabelle 1 . Wilson Matrix

3.2 Einschätzung der Wahrscheinlichkeit von Bedrohungen

Die Bewertung der Wahrscheinlichkeit der Manifestation von Bedrohungen basiert auf der Bestimmung der Häufigkeit ihrer Umsetzung. Hier wird das Risiko-Ranking-Verfahren verwendet, d.h. Auswahl der "Gewichts" -Koeffizienten (Tabelle 2).

3.3 Einschätzung der Risikowahrscheinlichkeit

Bei der Beurteilung der Risikowahrscheinlichkeit wird die Harrington-Matrix verwendet (Tabelle 3).

Tabelle 3. Harringtons verbal-numerische Skala

Ein möglicher wirtschaftlicher Schaden (Wert des Risikos) wird durch das Produkt des Schadens durch die Umsetzung einer bestimmten Bedrohung, einschließlich entgangenen Gewinns, und die Wahrscheinlichkeit der Realisierung dieser Bedrohung bestimmt. Wie von A. Artemiev festgestellt, befassen sich sowohl Arbeitgeber als auch Arbeitnehmer mit dem Management von Risiken für das Leben und die Gesundheit von Arbeitnehmern im Zusammenhang mit Produktionstätigkeiten, solange im Allgemeinen das Konzept des "Arbeitsschutzes" besteht. Nur diese Einschätzung war intuitiv und unbewusst. Darüber hinaus wurde und wird der unverantwortliche Slogan "Priorität des Lebens und der Gesundheit der Arbeitnehmer" gegenüber den Aufgaben der Produktionstätigkeit verwendet. Die Möglichkeit der Existenz von Produktionstätigkeiten ist ohne Risiko für Leben und Gesundheit zulässig. Die Lebenssicherheits-Axiome behaupten einstimmig, dass dies unmöglich ist. Daher gibt es Gesundheits- und Sicherheitsdienste und Risikomanagement. Es wird manchmal gesagt, dass der Begriff "Risikomanagement" falsch ist, da es nur sinnvoll ist, das Risiko zu reduzieren. Leider ist es nicht. In einigen Fällen kann der Arbeitgeber absichtlich versuchen, das zulässige Risiko für Arbeitnehmer zu erhöhen, beispielsweise bei der Liquidation von Notfällen, bei der Erfüllung dringender, aber sehr profitabler Aufträge oder bei der Aufgabe einiger zuvor festgelegter Arbeitsschutzanforderungen, wenn sich nach einer Risikobewertung herausstellt, dass diese Einschränkungen bestehen verbunden mit vernachlässigbaren Risiken (aber trotzdem - Risiken). Was ist der Unterschied zwischen unbewusster (impliziter) Risikobewertung und Risikobewertung innerhalb modernes System Gesundheits- und Sicherheitsmanagement? Erstens sollte die Risikobewertung kein spontaner (unbewusster) Prozess sein, sondern das Ergebnis einer absichtlichen, zielgerichteten Tätigkeit, an der sowohl der Arbeitnehmer als auch der Arbeitgeber interessiert sein sollten. Zweitens sollte die Risikobewertung quantitativ sein, da die Höhe des Risikos in direktem Zusammenhang mit der Höhe der Löhne (Risikoprämie) steht, und Risikominderungsmaßnahmen sollten ebenfalls quantitativ bewertet werden, da sie Kosten erfordern. Drittens sollte die Risikobewertung objektiv sein und auf Grundsätzen, Methoden, Ansätzen usw. beruhen, die sowohl vom Arbeitgeber als auch vom Arbeitnehmer anerkannt werden. Dies bedeutet, dass der Ansatz zur Risikobewertung am Arbeitsplatz einfach, verständlich und normal sein sollte Angestellte. Folglich muss die Methode zur Bewertung des Berufsrisikos einer Berufsverletzung oder einer Berufskrankheit (im Folgenden als Berufsrisiko bezeichnet) die folgenden Anforderungen erfüllen: 1) Die Methode muss quantitative Risikobewertungsdaten liefern (in diesem Fall können verschiedene quantitative Skalen verwendet werden: Intervall, Rang, Verhältnisse usw.). .); 2) Die Methodik sollte einfach und klar sein, dh die Möglichkeit ihrer Anwendung durch Vertreter der Junior-Management-Ebene von Unternehmen (Vorarbeiter, Vorarbeiter, Bauleiter, Vorarbeiter) sicherstellen, dh durch diejenigen Manager, die tatsächlich Risiken managen. 3) Die Methodik muss die Anforderung der Reproduzierbarkeit der Schätzungen erfüllen, die mit einer bestimmten Genauigkeit erhalten wurden (z. B. bei Arbeitskonflikten, bei der Bestätigung der Einhaltung und auch bei der Bewertung der Wirksamkeit von Maßnahmen zur Risikominderung).

3.4 Quantifizierung von Wahrscheinlichkeiten und Risiken

Die Risikobewertung ermöglicht die Finanzierung von Risiken auf der Grundlage von Versicherungen, was die Möglichkeit ihrer quantitativen Bewertung impliziert. Um das Risiko einschätzen zu können, müssen die erwartete Schadensmenge und die Wahrscheinlichkeit seines Auftretens oder die Häufigkeit des Schadens bekannt sein.

Die Wahrscheinlichkeit oder Häufigkeit von Schäden. Sie wird am häufigsten auf der Grundlage statistischer Daten zur Anzahl der Schadensfälle pro Satz von Objekten bewertet, die diesem Risiko ausgesetzt sind.

Erwarteter Wert des Schadens E (x).

Wenn X1 und X2 zwei mögliche Ergebnisse mit den Wahrscheinlichkeiten P1 bzw. P2 sind, dann

E (X) \u003d P1 (X1) + P2 (X2)

Direkte Methoden zur Risikobewertung umfassen die Identifizierung potenzieller Gefahren, die Bewertung der Wahrscheinlichkeit der Realisierung jeder Gefahr in verschiedenen Optionen P * i und den geschätzten Schweregrad C * i der Folgen der Umsetzung jeder i-ten Option:

wobei R * das Risiko eines Schadens ist, der mit der möglichen Umsetzung der i-ten Option einer der identifizierten Gefahren verbunden ist. Solche Berechnungen sollten für jede der identifizierten Gefahren an jedem Arbeitsplatz durchgeführt werden.

Die maximale Schadenshöhe wird für einen bestimmten Versicherten festgelegt, um die maximal mögliche Höhe der Geldforderungen gegen den Versicherer im Falle eines versicherten Ereignisses zu ermitteln. Indikatoren für Abweichungen der tatsächlichen Ergebnisse von den erwarteten. Die Wahrscheinlichkeit der versicherten Ereignisse bestimmt die Möglichkeit einer Abweichung der tatsächlichen Schadenstatistik von den erwarteten. Die Streuung oder der Grad der Variabilität möglicher Ergebnisse wird durch Messungen der Varianz, Standardabweichung und Variation gemessen. Das Verhältnis zwischen der Häufigkeit und der Höhe des Schadens kann für verschiedene Risiken unterschiedlich sein. Am häufigsten gibt es zwei Arten ihrer Kombination. Der erste Typ, der für die meisten Risikosituationen typisch ist, zeichnet sich durch eine relativ hohe Häufigkeit und geringe Schadensgröße aus. Dies sind die Risiken des Verlusts oder der Zerstörung von Eigentum, Arbeitsunfällen usw. Der zweite Typ kombiniert niedrige Frequenz und erheblichen Schaden. Luft- und Seekatastrophen können als Beispiel dienen. Ihre Wahrscheinlichkeit ist nicht signifikant, aber wenn diese Ereignisse eintreten, führen sie zu sehr großen Schäden. Risiken als Verteilung der Schadenswahrscheinlichkeiten können zwischen wirtschaftlichen Einheiten übertragen werden.

Zu diesem Zweck stehen dem Unternehmer verschiedene Arten von Verträgen zur Verfügung, darunter ein Versicherungsvertrag. Die Übertragung des Risikos auf die Versicherung wird als Risikotransfer bezeichnet. Das Problem liegt nicht nur in der Tatsache, dass solche (aus statistischer Sicht) seltenen Ereignisse wie ein Arbeitsunfall (Arbeitsplatz) die Wahrscheinlichkeit ihres Auftretens kaum mit akzeptabler Genauigkeit abschätzen können. Zusätzlich ist es notwendig, die Eintrittswahrscheinlichkeit einer der Varianten der Realisierung jeder Gefahr zu berechnen. Gleichzeitig ist es möglich, den direkten Sachschaden für den Arbeitgeber und den Arbeitnehmer infolge eines bestimmten Ergebnisses genau abzuschätzen. Wenn ein Maler beispielsweise an einem Gerüst arbeitet, kann es herunterfallen. Wie wahrscheinlich? Und mit welcher Wahrscheinlichkeit wird er durch einen Sturz seinen Arm verrutschen (geringfügiger Schaden) und mit welcher Wahrscheinlichkeit wird er sich das Bein brechen (größerer Schaden)? Und wie wahrscheinlich ist es, dass ein Mitarbeiter an den Folgen eines Sturzes stirbt? In diesem Fall ändern sich die Werte der Wahrscheinlichkeiten von Etage zu Etage.

3.5 Risikobewertungsmethode basierend auf der Matrix "Schadenswahrscheinlichkeit"

Die Möglichkeit einer direkten quantitativen Risikobewertung ohne direkte Berechnung der Wahrscheinlichkeiten von Ereignissen wird in der bekannten Risikobewertungsmethode basierend auf der Wahrscheinlichkeitsschaden-Matrix implementiert.

Das Wesentliche der Methode liegt in der Tatsache, dass der Experte für jede Situation den Rang der Wahrscheinlichkeit e? Auftreten (zum Beispiel: niedrige Wahrscheinlichkeit, mittlere Wahrscheinlichkeit, hohe Wahrscheinlichkeit) und der potenzielle Schaden, der dieser Situation entspricht (zum Beispiel: klein, mittel, groß).

Am Schnittpunkt der entsprechenden Spalte und Zeile finden wir den erforderlichen konventionellen Risikowert. In diesem Fall kann die Größe des Risikos quantitativ dargestellt werden (Tabelle 4).

Tabelle 4. Matrix "Wahrscheinlichkeit - Schaden"

Diese Methode wird am häufigsten in verwendet industrieländerah wegen seiner Einfachheit. Da in den meisten Industrieländern die Risikobewertung am Arbeitsplatz eine gesetzliche Verpflichtung des Arbeitgebers darstellt, ermöglicht die Anwendung einer solchen einfachen Methode dem Arbeitgeber, die staatlichen gesetzlichen Anforderungen des Arbeitsschutzes zu den niedrigsten Kosten zu erfüllen. Der offensichtliche Nachteil dieser Methode ist ihre absolute Subjektivität. Es ist klar, dass verschiedene Experten dieselbe Situation auf unterschiedliche Weise beurteilen, basierend auf persönlichem Wissen, Erfahrung, Gefühlen und sogar persönlicher Stimmung. Es ist keine Tatsache, dass derselbe Experte einige Zeit später das gleiche Risiko am gleichen Arbeitsplatz auf unterschiedliche Weise bewerten kann.

3.6 Verbale Funktionsmethode

Dieser Ansatz ermöglicht es, Subjektivität bei der Beurteilung der Wahrscheinlichkeiten von Ereignissen und ihrer Folgen praktisch auszuschließen, erfordert jedoch sehr sorgfältige Vorarbeiten und hochqualifizierte Experten, die verbale Beschreibungen verschiedener Situationen erstellen. Das Wesentliche dieses Ansatzes liegt in der Tatsache, dass jeder quantitative Wert der Wahrscheinlichkeit des Auftretens eines Ereignisses mit einer verbalen Beschreibung einer genau definierten Situation verbunden ist (Tabelle 5). Darüber hinaus ist es jedes Mal erforderlich, sich bei der Beschreibung einer bestimmten Wahrscheinlichkeit an den folgenden Regeln zu orientieren:

1. Jede Situation, die dieser Beschreibung nicht entspricht, entspricht einer anderen Beschreibung.

2. Keine reale oder virtuelle Situation kann gleichzeitig zwei oder mehr Beschreibungen entsprechen.

3. Die Formulierung einer bestimmten Bedingung für das Auftreten einer gefährlichen Situation sollte mit einer bestimmten Schutzmaßnahme verbunden sein, die vorgesehen werden sollte, um diese Bedingung vollständig zu beseitigen.

4. Bei der Implementierung einer Schutzmaßnahme, die mit einem Beschreibungselement verbunden ist (infolge der Beseitigung einer der Bedingungen für das Auftreten eines Ereignisses), bewegt sich die Situation auf eine höhere Ebene (die Wahrscheinlichkeit des Auftretens eines Ereignisses nimmt ab).

In diesem Fall verringert die Verbesserung des Designs (der Schutzeigenschaften) von Geräten (von "Ausschluss der Möglichkeit einer OPF-Exposition des Arbeitnehmers" mit der bestehenden Möglichkeit seiner Manifestation bis "Vollständigkeit der Möglichkeit einer Manifestation von OPF" in der Umwelt) die Wahrscheinlichkeit einer Exposition von 0,2 auf 0,1.

Es ist klar, dass dieselbe Situation zu unterschiedlichen Ergebnissen führen kann: von einer leichten Verletzung bis zu einem tödlichen Unfall (das Ereignis "kein Unfall" wird nicht berücksichtigt). Um nicht durch die Fülle möglicher Optionen verwirrt zu werden, können Sie den Ansatz verwenden, der zur Bewertung der mit dem Betrieb gefährlicher Produktionsanlagen verbundenen Risiken verwendet wird, d. H. Berücksichtigen Sie nur zwei Ergebnisse: das wahrscheinlichste und das ungünstigste. Die Risiken werden für jedes Ergebnis bewertet. Ein höheres Risiko wird berücksichtigt. Wenn unterschiedliche Schutzmaßnahmen angewendet werden müssen, um beide Risiken zu verringern, müssen beide Risiken berücksichtigt werden.

Tabelle 5

Eine Besonderheit des vorgeschlagenen Ansatzes ist seine ausgeprägte Proaktivität (Konzentration auf die Beherrschung der Situation, um das gesetzte Ziel zu erreichen). In diesem Fall wird das Risiko bewertet, ohne die Häufigkeit des erwarteten Ereignisses zu bewerten. Das Wesentliche des Ansatzes ist wie folgt: Wenn der Ausschluss eines ungünstigen Ergebnisses nicht garantiert ist, wird dieses Ergebnis früher oder später eintreten, aber es wird sicherlich kommen. Die Aufgabe besteht nur darin, die Höhe des potenziellen Schadens aus nicht vollständig ausgeschlossenen Ergebnissen abzuschätzen. Die geschätzte Wahrscheinlichkeit des Eintretens eines Ereignisses ist tatsächlich der Kehrwert der Zeit, die für das Risikomanagement geplant werden kann.

Natürlich ist die erhaltene Schätzung nicht genau wie definiert "Risiko". Darüber hinaus kann argumentiert werden, dass diese Schätzung absichtlich überschätzt wird und eine vollständige Eliminierung des Risikos (gemäß den Axiomen der belarussischen Eisenbahnen) nur durch die Eliminierung der Risikoquelle erreicht werden kann.

4. HR-Risiken am Beispiel einer Ölgesellschaft. Entwicklung von Maßnahmen zur Risikominimierung

Dieses Kapitel befasst sich mit den Personalrisiken von Ölunternehmen, den Konzepten des Personalrisikos, seinen Arten und den damit verbundenen Konsequenzen. HR-Risiken sind die Wahrscheinlichkeit, einem Unternehmen bei der Entscheidungsfindung und Umsetzung von HR-Entscheidungen materiellen oder moralischen Schaden zuzufügen. Und die Situation, die sich auf dem heimischen Arbeitsmarkt der Öl- und Gasindustrie entwickelt hat, ist derart, dass die Aufgabe, den Unternehmen unter den Bedingungen des bestehenden Ungleichgewichts auf dem Arbeitsmarkt die erforderlichen Humanressourcen zur Verfügung zu stellen, für jedes Unternehmen zu einer der höchsten Prioritäten wird. Daher sollte den HR-Aktivitäten eine genauere und kontinuierlichere Aufmerksamkeit gewidmet werden.

Das Kapitel beleuchtet die wichtigsten Arten von Risiken für die Mehrheit der russischen Ölunternehmen und stellt deren Minimierung vor.

Die Ölindustrie ist perfektes Beispiel risikoreiches Geschäft. Zu den wichtigsten Personalrisiken, die der Branche zugeschrieben werden können, gehören: das Auftreten von Unfällen und Notfällen auf den Feldern, Informationssicherheit und Schutz von Geschäftsgeheimnissen, Fluktuation und Mangel an qualifizierten Ressourcen, verringerte Motivation der Mitarbeiter. Bei der Untersuchung des Arbeitsmarktes im russischen Öl- und Gassektor ist zu berücksichtigen, dass die Besonderheit der Öl- und Gasindustrie darin besteht, dass eine relativ große Anzahl von Monostädten vorhanden ist, die vor allem in Westsibirien um riesige Öl- und Gasfelder herum gebaut sind. In dieser Hinsicht ergeben sich bei der Gewinnung junger Arbeitnehmer eine Reihe zusätzlicher Probleme hinsichtlich der Mobilität des Personals, der beruflichen und finanziellen Erwartungen sowie des psychologischen Faktors.

Die Situation auf dem heimischen Arbeitsmarkt ist derart, dass die Aufgabe, den Unternehmen unter den Bedingungen des bestehenden Ungleichgewichts auf dem Arbeitsmarkt die erforderlichen Humanressourcen zur Verfügung zu stellen, für jedes Unternehmen zu einer der höchsten Prioritäten wird.

Gleichzeitig geht das Problem des Personalmangels und des sich ständig verschärfenden Wettbewerbs um hochqualifiziertes Personal über einzelne Branchen oder Regionen hinaus.

Trotz der Tatsache, dass die Nachfrage nach hochqualifiziertem Personal in der Branche ständig wächst, werden immer strengere Anforderungen an die Professionalität der Ölarbeiter gestellt.

Die Änderungsrate im externen Umfeld hat sich so stark erhöht, dass es sich Unternehmen nicht mehr leisten können, sich nicht zu ändern: Sie suchen nach den effektivsten Managementansätzen und überarbeiten diese organisatorische Struktur, den Tätigkeitsbereich erweitern, das System der Ausbildungsspezialisten verbessern. Es gibt jedoch Hindernisse für Veränderungen, zu denen hauptsächlich gehören:

Widerstand von Mitarbeitern (von normalen Leistungsträgern bis zu Top-Managern);

Mangel an unternehmenskulturdas unterstützt Veränderung;

Schlechte Kommunikation zwischen Mitarbeitern;

Nichterfüllung der zugewiesenen Aufgaben;

Fehler bei der Strategie.

Für viele Ölunternehmen in Russland lassen sich folgende Arten von Personalrisiken unterscheiden: Zu den wichtigsten zählen das Risiko eines Personalmangels:

1. Mangel an qualifizierten Ressourcen;

2. Das Risiko, dass Facharbeiter in andere Unternehmen oder in die "modischsten" Sektoren wechseln, insbesondere zur Erzeugung erneuerbarer Energiequellen.

3. Risiko der Unersetzbarkeit von reiferem Personal. Da viele leitende Ingenieure, leitende Angestellte und andere Fachkräfte im Allgemeinen das Rentenalter erreichen, besteht in Zukunft möglicherweise das Risiko, dass nicht genügend junge Fachkräfte in der Organisation vorhanden sind, um ihre Plätze zu ersetzen und einzunehmen. Und auch bei der Gewinnung junger Arbeitnehmer ergeben sich eine Reihe zusätzlicher Probleme in Bezug auf die Mobilität des Personals, die beruflichen und finanziellen Erwartungen sowie den psychologischen Faktor.

4. Es sollte auch beachtet werden, dass mit einer falschen Einschätzung der persönlichen und beruflichen Qualitäten eines Bewerbers für eine Stelle ein Risiko verbunden ist. Qualifikations- und Bildungsrisiko. In dieser Hinsicht besteht die Möglichkeit finanzieller und vorübergehender Verluste.

5. Es ist notwendig, das Risiko einer Abnahme der Motivation des Mitarbeiters hervorzuheben, die mit einem Rückgang seiner Produktivität verbunden ist. Dies kann sich auf die Ergebnisse der Erfüllung funktionaler Aufgaben auswirken, einschließlich negativer Auswirkungen auf Mitarbeiter, die neben einem solchen Mitarbeiter interagieren. Ein hohes Risiko ist verbunden, wenn ein wichtiger Mitarbeiter des Unternehmens die Motivation verliert, können sich die indirekten Verluste aus der Realisierung eines solchen Risikos um ein Vielfaches erhöhen.

6. Viele Unternehmen priorisieren die Entwicklung von Forschung und Entwicklung und investieren viel in diese. Dies ist mit dem Risiko der Informationssicherheit und dem Schutz von Geschäftsgeheimnissen verbunden.

7. Zweifellos besteht ein weiteres Personalrisiko im Zusammenhang mit der Abgelegenheit von Feldern, dem Risiko der Anpassung eines Mitarbeiters an schwierige Umweltbedingungen und dem Mangel an Personal für die Rotationsarbeit. All dies ist mit den negativen Faktoren des hohen Nordens verbunden: eine lange Periode niedriger Temperaturen, tägliche Schwankungen des Luftdrucks, starke Winde, ein Mangel an ultravioletten Strahlen, starke Winde, Wasserspiele, Hintergrundstrahlung und vieles mehr. All dies ist durch eine signifikante Spannung der Hauptkörpersysteme gekennzeichnet: Herz-Kreislauf-Atmung , endokrin, autonom, nervös.

8. Da sich die wichtigsten Ölressourcen auf die westsibirische Öl- und Gasprovinz konzentrieren, wo, wie oben erwähnt, schwierige natürliche und klimatische Bedingungen herrschen und in nicht vollständig erkundeten Gebieten gearbeitet wird, besteht für das auf den Feldern tätige Personal die Gefahr von Unfällen und Notfällen während Betriebsbedingungen (Gesundheits- und Sicherheitsrisiko des Personals), die das Verlassen der Gefahrenzone nicht leicht machen, weil Diese Mitarbeiter befinden sich in unmittelbarer Nähe des Produktionsbereichs.

Bevor Empfehlungen zur Risikominimierung ausgearbeitet werden, muss hervorgehoben werden, welche Personalrisiken die Aktivitäten des Unternehmens am stärksten beeinflussen können. Daher enthält Tabelle 6 eine Analyse der Risiken unter Verwendung einer Expertenbewertung und identifiziert die wichtigsten.

Tabelle 6. Sammlung von Expertenbewertungen für Personalrisiken von Ölunternehmen in Russland

Durch eine Expertenbewertung wurde festgestellt, dass das kritischste mit dem Personal verbundene Risiko das Auftreten von Unfällen und Notfällen ist. Das zweitwichtigste ist der Mangel an qualifiziertem Personal, der zu verschiedenen Verlusten und anderen, beispielsweise operationellen Risiken führen kann. Anhand der dargestellten Risiken ist es möglich, eine Beziehung zu identifizieren, z. B. eine Verringerung der Mitarbeitermotivation, die zu einer Fluktuation in anderen Unternehmen führen kann. Infolgedessen besteht das Risiko eines Mangels an qualifiziertem Personal oder der Abwesenheit des gewünschten Kandidaten. Verärgerte Mitarbeiter nach dem Verlassen des Unternehmens können zur Offenlegung von Geschäftsgeheimnissen beitragen.

Es lohnt sich wahrscheinlich, die Personalrisiken mit den Personalrisiken zu minimieren, die den größten Einfluss auf die Aktivitäten des Unternehmens haben.

1. Aus Tabelle 6 geht hervor, dass das erste Risiko mit Personal auf den Feldern verbunden ist. Unter Betriebsbedingungen besteht das Risiko von Unfällen und Notfällen (Risiko für Gesundheit und Sicherheit des Personals). Um schwerwiegende negative Ergebnisse zu vermeiden, müssen Sie:

o sorgfältige Auswahl der Kandidaten, die vor allem alles wissen theoretische Basis Spezialität;

o berufliche Aus- und Weiterbildung;

o Hilfe von Mentoren für junge Berufstätige;

o kontinuierliche Überwachung des Zustands der technologischen Anlagen, Programm zur Erneuerung der Ausrüstung

o Erhöhung des Automatisierungsgrades der technologischen Prozesssteuerung, damit sich das Personal in unmittelbarer Nähe des Produktionsbereichs auf ein Minimum beschränkt;

o Archive des Gerätebetriebs aufbewahren, Berichte erstellen.

2. Das zweite nicht weniger wichtige und mögliche Personalrisiko ist der Mangel an qualifizierten Ressourcen. Dieses Risiko ist nicht nur mit dem Transfer von Fachkräften in andere Unternehmen oder die "modischsten" Sektoren verbunden, insbesondere mit der Erzeugung erneuerbarer Energiequellen, sondern auch mit der Tatsache, dass viele Mitarbeiter des Unternehmens bald das Rentenalter erreichen werden, in dessen Zusammenhang werden ihre Jobs verlassen. Um diesem Risiko ausgesetzt zu sein, benötigen Sie:

o seit Da viele Unternehmen mit vielen Bildungseinrichtungen zusammenarbeiten, lohnt es sich, regelmäßig Veranstaltungen abzuhalten, um die Berufe und Spezialitäten des Öl- und Gaskomplexes bekannt zu machen. Führen Sie dazu thematische Kurse in den Tätigkeitsbereichen von Unternehmen durch und organisieren Sie Studienreisen in Produktionsstätten.

o Aufrechterhaltung einer gezielten Ausbildung;

Ö jährliche Beteiligung wissenschaftliche und technische Konferenz junger Wissenschaftler und Spezialisten, die es ermöglicht, junge Mitarbeiter für die Verbesserung technologischer Prozesse, die Einführung neuer Technologien und die Steigerung der Produktionseffizienz zu gewinnen;

o Aufrechterhaltung eines wirksamen Systems der Vergütung und Motivation der Mitarbeiter;

o Bildung einer Personalreserve;

o professionelle Umschulung und Ausbildung.

3. Die Fluktuation ist das dritte der analysierten Risiken. Um dies zu reduzieren, werden die folgenden Minimierungsoptionen angeboten:

o Aufrechterhaltung einer Unternehmenskultur und eines freundlichen Teams, das das Ziel und die Strategie der Unternehmen klar versteht;

o Untersuchungen zur Zufriedenheit mit der Arbeit und den Arbeitsbedingungen der Arbeitnehmer durchzuführen, damit herausgefunden werden kann, was die Arbeitnehmer nicht zufriedenstellt, was in Zukunft dazu beitragen wird, die Entlassung von Personal aus freiem Willen zu vermeiden;

o Ermittlung der Gründe für die Entlassung jedes Arbeitnehmers und Führung von Statistiken über diese Gründe und damit die Bildung eines neuen Systems für die Auswahl und Anpassung der Arbeitnehmer. Für ein effektives Auswahl- und Bewertungssystem müssen Sie über Folgendes verfügen: berufsbeschreibungenBestimmungen zu Struktureinheiten, klare Kriterien für die Auswahl und Bewertung von Bewerbern, gültige und zuverlässige Methoden für die Bewertung von Bewerbern, qualifizierte Fachkräfte für Auswahl und Bewertung;

o Wahrung des Unternehmensimages.

4. Das nächste in Betracht gezogene Risiko ist die Anpassung des Personals an schwierige Umweltbedingungen, insbesondere an natürliche und klimatische Faktoren, und den Mangel an Infrastruktur in abgelegenen Gebieten. Es ist unrealistisch, die Umwelt zu beeinflussen, nämlich die natürlichen und klimatischen Bedingungen. Dennoch sollten einige Optionen in Betracht gezogen werden, um dieses Risiko zu verringern:

Ö wichtiger FaktorBeeinflussung des Anpassungsverlaufs ist die subjektiv wahrgenommene Möglichkeit der Menschen, ihre Bedürfnisse ("soziale Erwartungen") unter Berücksichtigung des Zeitpunkts ihrer Umsetzung zu verwirklichen.

o Die weite geografische Lage der Personalrekrutierungsstellen, z. B. Schichtteams, korreliert mit der ständigen Verbesserung der organisatorischen Infrastruktur. Damit transportsystem sollte die Lieferung von Personal in Basisstädte und die Überwachung auf der Straße, auf der Schiene und im Luftverkehr vorsehen.

o Wenn wir die Rotationsmethode als die beliebteste für Arbeiten in abgelegenen Gebieten betrachten, sollten die Rotationslager mit dem erforderlichen Inventar und der erforderlichen Ausrüstung ausgestattet werden, die mit Servicepersonal besetzt sind.

o Entscheidung auf offizieller Ebene über die Frage der besonderen Ausbildung von Direktleitern von Rotationsteams: Vorarbeiter, Abteilungsleiter und Werkstätten.

5. Von den analysierten Risiken steht das Risiko einer verminderten Mitarbeitermotivation für Unternehmen an vorletzter Stelle. Dies liegt daran, dass Unternehmen dem einen hohen Stellenwert beimessen. Um hochqualifizierte Fachkräfte zu gewinnen und zu halten und deren Interesse am Arbeitsprozess sicherzustellen, nutzt das Unternehmen effektives System Vergütung und Mitarbeitermotivation. Das wesentliche Interesse der Mitarbeiter des Unternehmens basiert auf einem Lohnsystem mit jährlicher Indexierung, einem System jährlicher und vierteljährlicher Prämien für die Leistung von Produktions- und technischen und wirtschaftlichen Indikatoren sowie Anreizmethoden für Rationalisierungsarbeiten und Innovationen sowie für die Entwicklung neuer technologischer Prozesse. Das Risiko besteht jedoch weiterhin und kann daher nicht vernachlässigt werden. Die effektivste Option zur Risikominimierung: Halten Sie regelmäßig verschiedene Wettbewerbe ab professionelle ExzellenzHier erhalten Mitarbeiter organisatorische, kommunale, regionale und regionale, abteilungs- und staatliche Auszeichnungen für ihren Gewinn. Dieses System ist einer der Anreize zur Steigerung von Effizienz und Produktivität und fördert die aktive Beteiligung der Mitarbeiter an den Produktionsaktivitäten von Unternehmen.

6. Das zuletzt berücksichtigte Risiko betrifft die Informationssicherheit und den Schutz von Geschäftsgeheimnissen. Minimierung:

o disziplinarische, materielle, administrative, strafrechtliche und zivilrechtliche Haftung für die Offenlegung und den Verlust von Informationen, die ein Geschäftsgeheimnis darstellen.

o Organisation der Kontrolle über den Umgang mit Informationen durch Mitarbeiter des Unternehmens. Kontinuierliche interne und externe Kontrolle. Rechtliche, ethische, psychologische und technische Probleme bei der Organisation der Kontrolle. Der Inhalt der Verordnung zur Überwachung der Nutzung von Mitteln zur Speicherung, Verarbeitung und Übermittlung von Informationen durch Mitarbeiter.

Literaturverzeichnis

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2. Mitrofanova A.E. Entwicklung einer Methodik zum Management von Personalrisiken im Personalmanagementsystem einer Organisation // Internetjournal "Science Science". 2013 Nr. 1.

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4. Mitrofanova A.E. Klassifizierung von Personalrisiken im Personalmanagementsystem der Organisation // University Bulletin (GUU). 2013. Nr. 7.

5. Gaifullina M. M., Sosina N. V. Wirtschaftswissenschaften. HR-Risiken. Minimierung von Personalrisiken // Internetressource

6. Evtushenko E.V. Personalmanagement. Lernprogramm... Ufa: Verlag "Oil and Gas Business", 2004.173s

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PERSONALRISIKEN DER ORGANISATION

1. Konzept und Klassifizierung der Personalrisiken der Organisation

2. Risiko messen

3. Identifizierung der Personalrisiken des Unternehmens

4. Methoden des HR-Risikomanagements

Das Konzept und die Klassifizierung der Personalrisiken der Organisation

HR-Risiko - die Gefahr eines möglichen Verlusts von Unternehmensressourcen oder Einkommensverlusten infolge von Fehlkalkulationen und Fehlern im Personalmanagement.

Hauptrisiken im Zusammenhang mit Humanressourcen:

Unzureichende Qualifikation der Mitarbeiter;

Das Problem, alte Kader durch neue zu ersetzen;

Bedenken hinsichtlich des Ausscheidens hochwertiger Mitarbeiter.

Einstufung des Personalrisikos:

Aufgrund möglicher Verluste:

1. Material: zusätzliche mit sich bringen. Kosten oder Verlust von Eigentum;

2. Arbeit: hohe Fluktuation und geringe Produktivität aufgrund von Unzufriedenheit und Untreue;

Loyalität impliziert den Wunsch, die beste Arbeit zu leisten, den Wunsch, den Grundsätzen des Unternehmens zu entsprechen, bedingungslos zur Erreichung seiner Ziele beizutragen, sich einigen Anforderungen zu widersetzen und andere zu akzeptieren - diejenigen, die zuvor nicht Teil des Unternehmenskonzepts waren.

3. Finanziell: direkter Geldschaden im Zusammenhang mit Nichtzahlungen, Geldbußen usw.

4. Zeitverlust: aufgrund unvorhergesehener Umstände;

5. Besonderheit: Schaden für Gesundheit und Leben.

Aus Gründen des Risikoeintritts:

1. Risiken der Untreue: das Ergebnis von unüberlegter Motivation, mangelnder Beteiligung und Zufriedenheit;

2. Interaktionsrisiken: Gefahren von gruppeninternen Konflikten, Mobbing

Mobbing ist eine Form von psychischer Gewalt in Form von Mobbing eines Mitarbeiters in einem Team, normalerweise mit dem Ziel seiner späteren Entlassung.

3. Risiken mangelnder Information: Unvollständigkeit, Ungenauigkeit, Verzerrung, vorzeitig

4. Risiken der Nichtprofessionalität eines Personalleiters: infolge von Verfahren mit der Arbeitsaufsichtsbehörde, Beschwerden, Konflikten

5. Mit dem Führer verbundene Risiken: Autokrat (Voreingenommenheit, große Machtentfernung); Konnektivität (Krise der Kontrollsysteme, Chaos); Demokrat (Risiko der Übertragung von Autorität und Verantwortung);

6. Risiken von Wettbewerbern: Bestechung, Verlockung von Mitarbeitern, Diebstahl von Geheimnissen, Wettbewerbsinformationen, Diskriminierung des Unternehmens, Reputationsschäden.

Risiko messen

Risikowahrscheinlichkeit - Eine Zahl von Null bis Eins. Je näher an Eins, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass ein Ereignis eintritt. Sie wird subjektiv (fachmännisch) oder objektiv (Berechnung der Häufigkeit, mit der einige Ereignisse auftreten) berechnet.

Es ist auch notwendig, die Verwundbarkeit und die Bedrohungen für das Unternehmen zu berücksichtigen.

Zahl: 1. Komponenten, die die Risikobasis bilden, und deren Verhältnis

Verletzlichkeit zeigt Schwächen in der Strategie, Struktur, KP des Unternehmens ist durch die Komplexität gekennzeichnet, um es auszunutzen, abhängig davon passiert es: eine Schwachstelle mit hohem Risiko oder eine Schwachstelle mit geringem Risiko.

Eine Bedrohungist eine Aktion oder ein Ereignis, das die Sicherheit des Unternehmens und seiner Komponenten verletzen kann:

· Ziele. Die angegriffene Sicherheitskomponente (Assets, Informationen, Personen, Dienste).

· Agenten. Personen oder Organisationen, die eine Bedrohung darstellen.

· Entwicklungen. Bedrohungsaktionen.

Agenten

Bedrohungsagenten sind Personen, die versuchen, einer Organisation Schaden zuzufügen. Dazu müssen sie Folgendes haben.

· Zugriff. Die Fähigkeit, ein Ziel zu erreichen.

· Wissen. Die Ebene und Art der verfügbaren Zielinformationen.

· Motivation. Grund für das Zerquetschen des Ziels.

Bedrohung + Sicherheitslücke \u003d Risiko

Risikostufen

· Niedrig. Beseitigen Sie die Sicherheitsanfälligkeit mit geringem Schaden.

· Mitte. Maßnahmen zur Beseitigung der Sicherheitsanfälligkeit sind ratsam.

· Groß. Maßnahmen zur Beseitigung der Sicherheitsanfälligkeit müssen sofort ergriffen werden.

Zur Bewertung der Risiken wird eine Risikokarte erstellt.

Abbildung 2 Beispiel einer Risikokarte

Identifizierung der Personalrisiken des Unternehmens

Es gibt zwei Ansätze zur Identifizierung und Bewertung von Personalrisiken:

Anlageansatz - Personalmanagement als Risiko notwendiger Investitionen zur Deckung von Verlusten nicht professioneller Personalaktivitäten. Die Phasen der Personalaktivitäten werden in Form von Projekten betrachtet: Schulung, Auswahl, Motivation, Bewertung usw. Die Projektevaluierungssequenz beginnt mit qualitative Analyse, Alle möglichen Arten von Risiken werden identifiziert und identifiziert, die Ursachen und Faktoren werden bestimmt, eine Kostenschätzung wird gegeben mögliche Konsequenzen Risiken und vorgeschlagene Maßnahmen zur Minimierung der Kostenberechnung.

Qualitative Analysephasen:

1. Identifizierung aller Schwachstellen im Arbeitssystem des Personalmanagements (z. B. In der Phase der Einstellung: Wie zuverlässig ist die Personalagentur, ob alle Arten der Überprüfung von Kandidaten durchgeführt werden, die Zuverlässigkeit des zukünftigen Mitarbeiters usw.).

2. Identifizierung realer Bedrohungen. Gezielte Bedrohungen werden identifiziert (eine Kombination aus einem bekannten Agenten mit bekanntem Zugriff und bekannter Motivation und einem bekannten Ereignis, das auf ein bekanntes Ziel abzielt). Dies ist jedoch sehr zeitaufwändig, sodass die Gesamtbedrohungsstufe normalerweise anhand der identifizierten Schwachstellen bewertet wird.

3. Vorgeschlagene Gegenmaßnahmen - Gegenmaßnahmen werden für jeden Bedrohungszugangspunkt definiert, z.

A) Zugangskontrolle;

B) Zwei-Faktor-Authentifizierungssystem (Authentifizierung ist der Vorgang der Überprüfung einer Identitätserklärung);

B) Ausweis (Personalausweis);

D) Biometrie ( Biometrie sind Methoden zur automatischen Identifizierung einer Person und zur Bestätigung der Identität einer Person auf der Grundlage physiologischer oder Verhaltensmerkmale. Beispiele für physiologische Merkmale sind Fingerabdrücke, Handform, Gesichtsmerkmale, Iris);

E) Chipkartenleser am Eingang des Betriebsgeländes;

E) Sicherheit;

G) Kontrolle des Zugriffs auf Dateien;

H) Verschlüsselung;

I) das Bewusstsein und die Ausbildung der Mitarbeiter;

K) Intrusion Detection System;

L) automatisiert Empfangen von Aktualisierungen der Verwaltungsrichtlinien

Die Hauptmethode der qualitativen Analyse ist expertenbeurteilungsmethode enthält einen Komplex von logischen und mathematisch-statistischen Methoden. Ein erfahrener Analyst findet die effektivste Lösung

Quantitative Risikoanalyse - geht von einer Kostenschätzung des Schadens für einzelne Risiken und des Gesamtrisikos insgesamt aus.

Die naheliegendste Methode zur Risikobewertung besteht darin, die monetären Kosten eines erfolgreichen Angriffs zu ermitteln. Diese Kosten umfassen:

1. verminderte Produktivität oder Ausfallzeiten;

2. Diebstahl von Ausrüstung oder Geld;

3. die Kosten der Untersuchung;

4. die Kosten für die Gewinnung eines neuen Mitarbeiters;

5. die Kosten für die fachliche Unterstützung;

6. Überstunden von Mitarbeitern usw.

Methoden zur Analyse des Projektrisikos: Expertenbewertungsmethode; SWOT-Analyse; Rose (Stern), Risikospirale; Analogiemethode oder konservative Prognosen; Methode der kritischen Werte; Entscheidungsbaum; Szenario Analyse; Simulationsmodellierung; Planungsexperimente.

Ressourcenansatz - Anerkennung der Besonderheiten der Humanressourcen und Entwicklung einer Strategie für deren Verwaltung, um die Personalrisiken in jeder Phase zu steuern personalarbeit.

Die Hauptaufgabe besteht darin, Wege zu finden, um ein effektives Produktionsverhalten des Personals zu entwickeln, sowie Pläne für organisatorische und technische Maßnahmen (OTP) zu entwickeln, um die Diskrepanz zwischen dem gewünschten und dem vorhandenen Verhalten durch Motivation, Schulung, Anpassung usw. zu beseitigen.

Derzeit ist das Personalrisikomanagement eine der wichtigsten Voraussetzungen für das Funktionieren einer Organisation mit dem Schwerpunkt auf Wertsteigerung, stabilem Gewinn und effektiver Arbeit, die zu einer der wichtigsten wird wettbewerbsvorteile Organisation, unabhängig von ihrer organisatorischen und rechtlichen Form und Art der Tätigkeit.

Unter personalrisiko versteht die Gefahr von Verlusten aufgrund des ineffektiven Funktionierens des Personalmanagementsystems der Organisation, von Fehlern des Managements und personalservice Organisationen bei der Entwicklung einer Personalstrategie oder bei der Entscheidungsfindung im Bereich des Personalmanagements.

Das HR-Risiko ist ein komplexes Risiko. Daher ist es erforderlich, die Arten von HR-Risiken zu klassifizieren, die als Verteilung nach bestimmten Kriterien in separate Gruppen verstanden werden, um bestimmte Ziele zu erreichen. Jedes Risiko hat seine eigene Risikomanagementtechnik.

Folgende Gruppen von Personalrisiken können unterschieden werden:

• 1. Durch die Art der Manifestation HR-Risiken können in quantitative und qualitative unterteilt werden. HR-Risiken quantitativ verbunden mit einem Mangel oder Überschuss an Humanressourcen in einer bestimmten Organisation. Sie können sich in Form verschiedener Verluste aufgrund der Nichtübereinstimmung der tatsächlichen Anzahl der Mitarbeiter mit den aktuellen Bedürfnissen der Organisation manifestieren und umfassen:
  • - Risiken eines vorzeitigen Ersatzes neu geschaffener oder frei gewordener Arbeitsplätze;
  • - das Risiko einer vorzeitigen Verringerung der Anzahl der nicht voll beladenen Mitarbeiter struktureinheiten Organisationen;
  • - das Risiko von Ungleichgewichten bei der Anzahl der Mitarbeiter in verschiedenen Abteilungen, die durch eine übermäßige Anzahl von Mitarbeitern in einigen Abteilungen und das Vorhandensein von freien Stellen in anderen Abteilungen gekennzeichnet sind;
  • - Arbeitsplatzrisiken, die in der Inkonsistenz der Position selbst mit den Arten von Aktivitäten, Zielen, Zielen, Funktionen und Technologien bestehen. Die Gründe für ihr Auftreten können unzureichende Personalausstattung oder verzerrte Stellenbeschreibungen sein.

HR-Risiken qualitativer Natur aufgrund der Inkonsistenz der tatsächlichen Merkmale des Personals der Organisation mit den Anforderungen dafür. Sie beinhalten:

• - Qualifikations- und Bildungsrisiko, dessen Kern die Unzulänglichkeit des Arbeitnehmers für die Position ist;
• - Risiken einer unzureichenden Qualifikation des Personals;
• - Risiken des Mangels an notwendigen beruflichen Qualitäten bei bestimmten Mitarbeitern (z. B. Berufserfahrung in dieser Position, Verantwortung, Fleiß, Kreativität, Geschäftsintuition usw.);
• - Risiken der Untreue des Personals;
• - das Risiko des Mangels an notwendigen persönlichen Qualitäten bei bestimmten Mitarbeitern (z. B. intellektuelles Potenzial, psychologische Stabilität, Kommunikationsfähigkeiten usw.);
• - das Risiko von Missbrauch und Unehrlichkeit, abhängig vom Arbeitsaufwand bei der Auswahl und Einstellung von Personal, der Wirksamkeit der Sicherheitsdienste, der Wirksamkeit des Kontroll- und Prüfungsapparats, dem Führungsstil und der Unternehmenskultur;
• - das Risiko der Ablehnung von Innovationen durch die Mitarbeiter. Das Management von Innovationen umfasst die rechtzeitige Information der Menschen, die Auswahl klarer Ziele und Strategien, die flexible Planung und Organisation, die Motivation der Mitarbeiter und die Einbeziehung in Veränderungen in allen Phasen, die Schulung des Personals und die gezielte Ausrichtung ihres Verhaltens.
• 2. Aus Gründen des Auftretens HR-Risiken werden in individuelle und organisatorische unterteilt.

Individuell HR-Risiken umfassen die folgenden Arten:

• - biologische Risiken (Alter, Gesundheitszustand, psychophysiologische Merkmale, Leistung);
• - sozialpsychologische Risiken (Motive, Werte, Normen, Kultur, ausgeübte soziale Rollen, Konflikte, Loyalität);
• - intellektuelle Risiken (Intelligenzniveau, Bildung);
• - berufliche Risiken (Kreativität, berufliches Potenzial, Kompetenzen, Qualifikationen, Berufserfahrung);
• - persönliche Risiken (Kurzsichtigkeit, Nachlässigkeit, Angst vor Erpressung, plötzliche Verschlechterung oder Verbesserung der finanziellen Situation, sozialer Status, Eitelkeit, Wunsch, die Position zu halten, leichte Suggestibilität, Leichtgläubigkeit, Täuschung, Überzeugung, Gier, Ressentiments, Rache, Gemeinheit, Instabilität gegenüber Stress, Einsamkeit Geheimhaltung).

Organisatorisch HR-Risiken sind in erster Linie auf ineffektive Arbeit im Bereich Personalmanagement zurückzuführen, nämlich ineffektive Systeme für die Auswahl und Auswahl von Personal, Motivation und Anreize für Personal, Karrieremanagement usw.

• 3. Durch die Form eines möglichen Schadens HR-Risiken sind unterteilt in:
  • - Sachrisiken, deren Schaden in Geldform genau bestimmt werden kann;
  • - Sach- (oder Sach-) Risiken im Zusammenhang mit Schäden, die beispielsweise das Image des Unternehmens als Geschäftspartner beeinträchtigen.
• 4. Entsprechend der möglichen Schadensmenge HR-Risiken werden meist der Gruppe der lokalen zugeordnet, nur in den seltensten Fällen kann die Organisation spürbare Verluste erleiden, die in der Regel durch fehlerhafte Entscheidungen des Top-Managements der Organisation bestimmt werden.
• 5. Durch den Grad der Regelmäßigkeit der Manifestation HR-Risiken werden in einmalige oder zufällige, regelmäßige, dauerhafte Risiken unterteilt.
• 6. Abhängig von den Grad der Risikosensitivität verschiedener Interessengruppen Zulässige, akzeptable und inakzeptable Personalrisiken werden hervorgehoben.

Die folgenden Gruppen von Hauptfaktoren werden identifiziert, die das Auftreten von Personalrisiken in der Organisation beeinflussen.

Interne Faktoren - gesteuert, d.h. abhängig von der Unternehmensführung und (indirekt) von externen Faktoren, die die Bedingungen für das Auftreten von Risiken bestimmen:

• Inkonsistenz der Qualifikationen der Mitarbeiter mit den Anforderungen an sie;
• unzureichende Qualifikation der Mitarbeiter;
• schwache Organisation des Personalmanagementsystems;
• schwache Organisation des Trainingssystems;
• ineffektives Motivationssystem;
• Fehler in der Personalressourcenplanung;
• Reduzierung der Anzahl von Rationalisierungsvorschlägen und -initiativen;
• Abgang qualifizierter Mitarbeiter;
• Orientierung der Mitarbeiter an der Lösung interner taktischer Probleme;
• Orientierung der Mitarbeiter zur Einhaltung der Interessen der Einheit;
• Abwesenheit oder schwache Unternehmenspolitik;
• schlechte Qualitätsprüfungen von Bewerbern bei der Bewerbung um eine Stelle usw.

Ohne Zweifel können Personalmanager diese Liste fortsetzen. Dies sollte durch Analyse des Standes der Personalarbeit unter dem Gesichtspunkt der Sicherheit und der Gewinnschwelle erfolgen. arbeitsbeziehungen im Unternehmen.

Externe Faktoren - unkontrollierbar, d.h. nicht abhängig vom Organisationsmanagement, sondern Bestimmung der Personalpolitik des Unternehmens und des Risikograds:

• Wettbewerber haben bessere Motivationsbedingungen;
• die Installation von Wettbewerbern, um Personal zu locken;
• Druck auf Mitarbeiter von außen;
• Mitarbeiter in verschiedene Arten von Sucht zu bringen;
• Inflationsprozesse (es ist unmöglich, diese bei der Berechnung der Löhne und der Prognose ihrer Dynamik nicht zu berücksichtigen). Risikofälle sind unterteilt in zufällig (unbeabsichtigt) und nicht zufällig (gezielt).

Die zufälligen werden hauptsächlich aus folgenden Gründen verursacht:

• mangelndes Bewusstsein für das Wesentliche des Geschehens und die Konsequenzen ihres Handelns;
• Fahrlässigkeit, Unaufmerksamkeit, Verletzung oder Fehlen einschlägiger Regeln und Vorschriften;
• unangemessene interne Schulung;
• eigene Vision der Situation (gute Absichten);
• die Lücke zwischen wahren und deklarierten organisatorischen Werten.

Das gezielte Risikoverhalten beruht hauptsächlich auf:

• eigene Vision der Situation (gute Absichten);
• persönlicher Nutzen;
• individuelle Werte, die sich von denen der Organisation unterscheiden;
• die Kluft zwischen wahren und erklärten organisatorischen Werten;
• geringes Interesse an der Existenz (Entwicklung) der Organisation;
• Intracorporate Intrigen, Intergruppenkonflikte;
• Untreue, Demotivation, Konflikte (manchmal mit einer bestimmten Person);
• Atmosphäre düsterer Geheimnisse.

Einführung

Unter den Bedingungen für die Bildung einer Marktwirtschaft in unserem Land ist die Planung des Personalbedarfs eines Unternehmens eine ziemlich komplexe Art der Prognose, da Es muss Folgendes berücksichtigen: das Bildungsniveau, die beruflichen Fähigkeiten und Fertigkeiten des Personals, das das Unternehmen benötigt.

Im System der Maßnahmen zur Umsetzung der Wirtschaftsreform wird besonderes Augenmerk darauf gelegt, das Niveau der Arbeit mit dem Personal zu erhöhen, diese Arbeit auf eine solide wissenschaftliche Grundlage zu stellen und die über viele Jahre gesammelten Erfahrungen im In- und Ausland zu nutzen.

Personalplanung ist definiert als „der Prozess, bei dem sichergestellt wird, dass in einer Organisation die richtige Anzahl von Fachkräften zur richtigen Zeit an den richtigen Stellen eingestellt wird“. Nach einer anderen Definition ist Personalplanung "ein System zur Auswahl von qualifiziertem Personal unter Verwendung von zwei Arten von Quellen - intern (Mitarbeiter in der Organisation) und extern (gefunden oder von der externen Umgebung angezogen), das darauf abzielt, die Bedürfnisse der Organisation in der erforderlichen Anzahl von Spezialisten zu erfüllen Zeitrahmen".

Die Personalplanung als eine der wichtigen Funktionen des Personalmanagements besteht in der quantitativen, qualitativen, zeitlichen und räumlichen Ermittlung des Personalbedarfs, der zur Erreichung der Ziele der Organisation erforderlich ist. Die Personalplanung basiert auf der Entwicklungsstrategie der Organisation, ihrer Personalpolitik. Die Personalplanungsfunktion wird für die Unterstützung der Unternehmensstrategie immer wichtiger, da die genaue Berücksichtigung künftiger Bedürfnisse eine klare Richtung für die Entwicklung von Weiterbildungsplänen und die Arbeit mit der Reserve vorgibt. Es ist jedoch zu beachten, dass die geplanten Programme für das Wirtschaftswachstum der Organisation zunehmend nicht mit dem entsprechenden Managementpersonal ausgestattet sind, sondern den Fragen der Finanzierung und der Investitionen mehr Aufmerksamkeit schenken.

Die Relevanz des Themas hängt mit den Besonderheiten der russischen Mentalität zusammen, da in unserem Land, wenn in der Tätigkeit des Personalmanagements keine genaue Planung für seine Bedürfnisse vorliegt, diese Tätigkeit weniger effektiv ist. Nur mit der richtigen Organisation der Personalakten und der Kontrolle der Arbeitsergebnisse kann man eine hohe Produktivität und Arbeitsqualität und damit ein wettbewerbsfähiges Unternehmen erreichen.

Das Konzept des Personalrisikos. Arten des Personalrisikos, deren Klassifizierung

bedrohung der Personalrisikowahrscheinlichkeit

In der Praxis bilden moderne Unternehmen ein Personalmanagementsystem, um die mit Personal verbundenen Geschäftsprozesse zu rationalisieren. Ein wichtiger Bestandteil eines effizient funktionierenden Personalmanagementsystems einer Organisation ist der Personalrisikomanagementmechanismus.

Das Personalrisiko ist eine Situation, die die Gefahr einer unerwünschten Entwicklung von Ereignissen widerspiegelt, die sich direkt oder indirekt auf das Funktionieren und die Entwicklung der Organisation, des Personals und der Gesellschaft insgesamt auswirken und deren Auftreten aus einer Reihe von Gründen mit objektiv bestehender Unsicherheit verbunden ist: Ineffizienz des Personalmanagementsystems; Verhalten, Handlung (Untätigkeit) des Personals; externe Umgebung der Organisation.

Anhand der obigen Definition können subjektive und objektive Personalrisiken unterschieden werden. Objektive Personalrisiken treten unabhängig von den Maßnahmen und gegen den Willen des Personals der Organisation auf. Bei subjektiven Personalrisiken hängt das Auftreten unerwünschter Ereignisse von den Handlungen eines bestimmten Mitarbeiters des Unternehmens ab. Personalrisiken nehmen einen wichtigen Platz im System der unternehmerischen Risiken ein, was auf eine Reihe ihrer Merkmale zurückzuführen ist. Erstens ist der direkte Zusammenhang zwischen dem Personalrisiko und der Rendite nicht offensichtlich, dh eine Erhöhung des Personalrisikos führt nicht zur Maximierung der Gewinnfunktion des Unternehmens. Zweitens ist die Quelle oder der Gegenstand von Personalrisiken das Personal der Organisation oder ein einzelner Mitarbeiter. Drittens die Unmöglichkeit, Personalrisiken vollständig auf andere Markteinheiten zu übertragen.

Es wurde ein Ansatz zur Klassifizierung von Personalrisiken entwickelt, der das sozioökonomische Wesen von Personalrisiken widerspiegelt und es ermöglicht, den Prozess ihres Managements systematisch zu planen und zu organisieren.

In der modernen Theorie und Praxis gibt es keine Konsistenz bei der Lösung von Fragen der Klassifizierung von Personalrisiken. Gleichzeitig hängt die Zuverlässigkeit der Sicherheit des Unternehmens direkt mit der Vollständigkeit des Verständnisses der Personalrisiken zusammen, was wiederum eine umfassende, systematisch dargestellte Klassifizierung der Personalrisiken erfordert. Die Klassifizierung von Personalrisiken, die ihre Einteilung in Gruppen nach bestimmten Kriterien impliziert, ermöglicht die Bewertung des Ortes jedes Risikos im Gesamtsystem und schafft das Potenzial für die Auswahl der effektivsten geeigneten Methoden und Techniken des Risikomanagements.

Auf dieser Grundlage wird eine Klassifizierung der Personalrisiken in Form einer Tabelle vorgeschlagen.

Tabelle 1. Klassifizierung der HR-Risiken (HR)