Cualquier directivo sabe que un buen proveedor es una rareza. No todas las personas pueden hacer frente a ese trabajo. Y algunos incluso creen que es necesario nacer o ser uno en el corazón.

Empleado servicial

En la estructura de cualquier empresa existe un servicio especial llamado "departamento de suministros". Algunos lo consideran una unidad ordinaria, pero esto no es del todo cierto. Para entender la esencia del problema, primero hay que entender quiénes son los proveedores y por qué se contratan. Todo el mundo sabe que para producir productos para cualquier propósito, deben estar disponibles tres componentes principales:

1) Materias primas y materiales.

2) Equipos y otras herramientas.

3) Fuerza laboral.

Cada uno de ellos es igualmente importante. Entonces el proveedor es la persona que asegura la disponibilidad del primer componente. Además, está obligado a hacerlo con el máximo beneficio para la empresa.

¿Qué se quiere decir en este caso? Estamos hablando de los principios que debe cumplir dicho empleado. En esencia, un proveedor es un empleado que proporciona a la empresa nativa materias primas y suministros:

• Al máximo poco tiempo(si necesario);
• celebrar contratos al precio mínimo;
• dentro del plazo establecido;
• en la medida prevista.

De aquí queda claro que un proveedor es aquel cuyas actividades permiten a cualquier empresa trabajar de forma sistemática, ininterrumpida y con costos mínimos. Y esto sin duda debería conducir a mayores beneficios.

¿Qué debe hacer el proveedor?

Una empresa sólo puede funcionar bien cuando cada empleado conoce y cumple concienzudamente las funciones que le han sido asignadas. Si todo está claro con los empleados de la producción principal, entonces las funciones del resto deben estar claramente definidas. Así, las responsabilidades del proveedor incluyen:

1) Recopilación de determinados materiales.

2) Celebrar los acuerdos pertinentes en nombre o por cuenta del administrador.

3) Asegurar la entrega oportuna de mercancías al territorio de la empresa.

4) Seguimiento de la integridad de la mercancía entregada.

5) Asegurar la disponibilidad de la documentación necesaria para confirmar la calidad de las materias primas (certificado, pasaporte u otro documento).

Todo el trabajo se realiza por etapas:

1. En primer lugar, el proveedor debe elaborar un plan de trabajo basado en las necesidades regulatorias de la empresa. Además, cada tipo específico de material debe calcularse por separado. Al mismo tiempo, es necesario decidir la calidad deseada.
2. Luego llega el momento de encontrar pareja. Aquí entran en juego los viajes de negocios y las llamadas telefónicas. De gran cantidad Se deben elegir proveedores cuyas condiciones sean preferibles.
3. Después de esto, el empleado acude al socio para celebrar un acuerdo.
4. La etapa final es la recepción de la mercancía, su embalaje y entrega al punto de descarga. Al mismo tiempo, el proveedor se ocupa de todos los documentos de soporte.

Si cada una de las etapas enumeradas se calcula y completa correctamente, dicha empresa tendrá todo lo que necesita para funcionar. Esto significa que su empleado está realmente en el lugar correcto.

¿Qué puede hacer el proveedor?

Para realizar bien la tarea asignada, cualquier empleado necesita tener más información necesaria, así como toda la ayuda y apoyo posible por parte de la dirección. Por eso el “Trabajo” del proveedor contiene no sólo deberes, sino también sus derechos, que deberían ser suficientes para la organización normal del trabajo. Los principales incluyen:

1) La posibilidad de solicitar la información que necesite a los empleados de los servicios correspondientes. Por ejemplo, el proveedor debe conocer los planes de la empresa, que son elaborados por economistas. el necesita entender condición financiera empresas en este momento para navegar los precios de compra.

Debe informarse con el ingeniero jefe sobre la disponibilidad de transporte gratuito en caso de organizar la recogida por su cuenta.

2) Para completar una tarea específica, el proveedor a veces requiere asistencia y asistencia directa de la gerencia. Según las instrucciones, tiene derecho a exigirlo. Por ejemplo, para realizar un pago por adelantado, el proveedor debe dar instrucciones al jefe de contabilidad.

3) Si durante el trabajo se revelan deficiencias, puede hacer sus propuestas para su posible eliminación.

Al tener tales derechos, un buen especialista siempre puede realizar su trabajo de tal manera que no haya quejas contra él ni de la dirección ni de los empleados de la producción principal.

Puntos importantes

Cualquier responsable de personal sabe que las instrucciones del proveedor, además de derechos y responsabilidades, contienen una lista diferentes tipos responsabilidad. En este tipo de trabajo, a menudo hay ocasiones en las que una persona debe tomar una decisión por sí misma, teniendo en cuenta únicamente su propia integridad y principios morales.

Por ejemplo, el proveedor ofrece entregar la mercancía a un precio inflado y, como compensación, pagarle una determinada cantidad en efectivo. En este caso, una respuesta positiva provocará excesos financieros para la empresa y para el empleado habrá un aumento salarial significativo no planificado. La única pregunta es si el empleado estará de acuerdo con esto. De ser así, violará sus deberes, que reflejan claramente la dirección de sus actividades. La sección "Responsabilidad" establece que el proveedor deberá rendir cuentas ante la ley por todas las infracciones cometidas. Aquí es donde se manifiesta la decencia y, por tanto, el cumplimiento del propio puesto que ocupa. Es bueno que durante todo el trabajo esta última parte de las instrucciones no le afecte.

Kuzminova Anastasia Leonidovna, Ph.D.
Chikalov Alexander Mikhailovich,
Frunze Lyudmila Nikolaevna.
empresa "STRATUM Consulting", Chelyabinsk, [correo electrónico protegido]

De la alta dirección, solo el 12% está satisfecho con las actividades del servicio de suministro, mientras que es el suministro el que determina hacia dónde se dirigirá hasta el 80% de todos los fondos destinados a las necesidades actuales y gastos de capital de la empresa. De la práctica del trabajo de los especialistas de la empresa "STRATUM Consulting" con empresas industriales Región de Cheliábinsk.

El trabajo del servicio de suministro, como un espejo, refleja los resultados de la empresa en su conjunto. El clásico conflicto de intereses entre diferentes departamentos de una empresa es condiciones normales Servicio de suministro de hábitat. Los proveedores tradicionalmente se enfrentan a tareas que son de naturaleza diversa y contradictoria. Los servicios de ventas y marketing tienen como objetivo aumentar los volúmenes de ventas y la satisfacción de alta calidad de las necesidades de los clientes; en consecuencia, se esforzarán por aumentar los inventarios en todas las etapas de producción, para no interrumpir inadvertidamente los pedidos entrantes. Una posición similar será respaldada por el servicio de producción, ya que los altos estándares de inventario proporcionan un mayor grado de confiabilidad en el trabajo, evitando así averías y tiempos de inactividad: "el stock no pesa en el bolsillo y le permite vivir más tranquilamente". El servicio financiero se esforzará por optimizar el ciclo financiero y reducir los inventarios al nivel más bajo posible, reduciendo los pagos corrientes y los costos de almacenamiento y aumentando la rotación de los activos corrientes. Pues bien, el servicio de suministro, en cualquier caso, sigue en desgracia con una u otra unidad, de ahí el descontento de la dirección (78%, como ve, no es nada pequeño). En el trabajo de abastecimiento se acumulan las deficiencias menores y mayores y los problemas actuales de cada departamento.

“Dios está en los detalles”, al menos eso dijo el gran arquitecto del siglo XX, fundador del minimalismo, Mies Van Der Rohe. Y aplicado a nuestra situación, agreguemos: los detalles son algo a lo que un gerente nunca llega. La dirección a menudo pasa por alto el desglose del problema en detalles al analizar y desarrollar un plan de acción, aunque a veces contienen las razones de la ineficacia de los esfuerzos realizados, así como las respuestas a la pregunta "qué hacer".

Hay tres partes universales en el mecanismo de suministro, a partir de las cuales es posible producir evaluación integral funcionamiento de este mecanismo y desarrollar un programa de acción. Entonces, los detalles en orden:

Primer detalle: CONDICIONES DE PARTIDA

Las condiciones de partida que determinan la eficiencia del servicio de suministro incluyen lo último tecnologías de la información , los principios de planificación utilizados y los estándares de consumo de materiales existentes en la empresa.

El punto de partida es el nivel de automatización del flujo de documentos y el procesamiento de datos; esto es lo que determina la capacidad de una empresa para planificar y controlar cualitativamente las compras. Las empresas que han tomado el camino de la implementación de sistemas de información corporativos (en lenguaje común, CIS) aumentan significativamente sus posibilidades de acelerar el proceso de trabajo con información (con todas las consecuencias consiguientes) y establecer interacción efectiva entre servicios.

El siguiente punto de transferencia es sistema de planificación. Para calcular correctamente la cantidad material requerido Para garantizar la producción, es necesario partir de la cantidad de piezas que se pondrán en producción durante un período determinado. Se “pone en producción”, no “se libera y se transfiere al almacén”. productos terminados". Más de una o dos veces en las fábricas tenemos que lidiar con el hecho de que el cálculo de la necesidad de materiales se realiza según el programa de producción, sin tener en cuenta el stock de material en los almacenes del taller y el trabajo en curso. Esto es más fácil y rápido, mientras que en los almacenes hay stocks y "los artículos sin terminar" pueden ser contenedores enteros. Y como resultado, "si haces bien los cálculos", la imagen de la necesidad de materiales puede cambiar exactamente al revés: por Por ejemplo, en una planta, al contabilizar los inventarios, en lugar de tener que comprar 20 toneladas de metal, recibieron un excedente de 2,5 toneladas, es decir, esta planta puede operar con las reservas existentes por un mes más.

Los errores importantes al determinar el volumen de compras requerido son la causa principal de todos los problemas de suministro de una empresa manufacturera. La abrumadora mayoría de los gerentes conoce sus consecuencias directas: inventarios inflados, efectivo desviado de la circulación y costos de almacenamiento irrazonablemente altos. ¡Pero! Entre otras cosas, los errores en la determinación del volumen de compras requerido son una condición para el trabajo de emergencia constante en el trabajo de suministro. Y él (la prisa), a su vez, no es más que un terreno fértil para el abuso: los precios inflados, los pagos anticipados irrazonables y las compras erróneas de lo que ya está en el almacén pueden atribuirse a la crisis de las prisas.

Por lo tanto, es imposible mejorar la cadena de suministro evitando la cuestión de determinar con precisión el volumen de compras, del mismo modo que no se puede perder peso para siempre tomando pastillas. No hay milagros.

Y finalmente, el último componente en las condiciones iniciales del servicio de suministro: los que operan en la empresa. Normas de consumo de materias primas, materiales y componentes.. Si son inadecuados, ni un solo sistema de información corporativa avanzado ni un solo sistema de planificación perfeccionado funcionarán. En esencia, las tasas de consumo pueden compararse con un conjunto de cromosomas que determinan la viabilidad de un organismo (en este caso, una empresa). Si se produce un error a nivel genético, el organismo muere rápidamente: la naturaleza así lo ordenó.

Detalle dos: DESEABLE Y REAL

De los muchos temas en el campo de las adquisiciones, elegiremos el más urgente para los gerentes: el control. El objetivo del control es garantizar que lo deseado (los precios de compra no sean superiores a los precios de mercado, la cantidad no sea superior a la requerida...) y lo real.

En el control de compras, todo y todos giran en torno a los precios. método favorito control de precios de compra- confiar esta función al departamento de planificación económica o crear un servicio especializado unidad estructural. En la gran mayoría de los casos, esto sólo se reduce al hecho de que un grupo de empleados busca información en guías de precios en papel (por ejemplo, “PRECIO”), así como en Internet, y basándose en la información encontrada, hace veredictos sobre las cuentas proporcionadas por los proveedores. Al mismo tiempo, incluso una verificación mínima de la información recopilada (precios, disponibilidad de bienes en el almacén y naturaleza del proveedor) mediante una simple llamada telefónica es muy rara.

No es de extrañar que, al sentir la vulnerabilidad de su posición, los “controladores” las abandonen fácilmente. Permiten a los proveedores convencerse de que un precio de compra una vez y media superior al que encontraron los “inspectores” está completamente justificado: esto es el pequeño tamaño del lote de compra, la urgencia, la calidad adecuada del producto, etc. adelante... tienen un gran conjunto de factores persuasivos en sus fondos de arsenal.

Los sistemas de adquisiciones electrónicas son un medio muy eficaz para reducir los precios de compra y encontrar proveedores rentables (¡para la empresa!). Su uso ayuda a romper la inercia y, en algunos casos, la deshonestidad de otros proveedores, que, en detrimento de la empresa, continúan comprando productos a precios elevados del círculo existente de socios, sin darse cuenta o ignorar a los proveedores que están listos. ofrecer materiales de igual calidad a más precios bajos.

Los sistemas de Internet para la adquisición directa proporcionan resultados tremendos. Un empleado del departamento de compras procesa una media de 31 facturas al mes, lo que, en términos de días, son 3 facturas en 2 días. Al mismo tiempo, trabajando según el antiguo esquema, no puede realizar más de 15 a 20 llamadas telefónicas significativas por día. Mediante el uso sistema electrónico tiene la oportunidad de presentar o enviar propuestas para la compra de miles de artículos a cientos de proveedores, estudiar las contraofertas recibidas de ellos y elegir las condiciones de entrega óptimas para la empresa.

Pero incluso habiendo resuelto el problema del control de precios, es demasiado pronto para calmarse: en el caso de que un precio claramente inflado no pase el control, existe un remedio probado, tan simple como cualquier ingenioso. Historia de la región control de volumen de compras: supongamos que el proveedor trae una factura de pago anticipado, que incluye 12 toneladas de metal por 10 mil rublos, un total de 120 mil rublos. El precio corresponde al precio de mercado, no hay problemas, la empresa realiza el pago. Más tarde llega el metal y en la factura vemos: 10 toneladas de metal por 12 mil rublos, en total 120 mil rublos. Como el pago ya se ha realizado, la factura se envía al departamento de contabilidad. Las cifras finales coinciden: el importe del pago realizado es igual al coste del metal suministrado, la transacción se cierra y el sobreprecio del 20% pasa desapercibido.

Por supuesto, en la práctica las combinaciones son algo más complicadas, pero la esencia es la misma: lo que se controla el precio y se comprueba la viabilidad de la compra no se corresponde con lo que llega más tarde al almacén.

La cura para un "truco" tan primitivo, pero muy común, también es bastante simple: después de recibir una oferta del proveedor, se genera un documento (llamémoslo "hoja de control de pedidos"), que proporciona todos los datos sobre la nomenclatura. , cantidad y precios de los activos adquiridos, condiciones de pago y otra información. La hoja de control del pedido, junto con la factura de prepago, pasa por toda la cadena de aprobación, tras lo cual sirve de base para la emisión de un poder y luego se envía al almacén. En el almacén, a medida que llegan los materiales, se toman las notas correspondientes. El almacén tiene prohibido recibir cualquier cosa que no esté en la hoja de pedido. Con este procedimiento, la autoridad de control puede establecer rápidamente la correspondencia entre lo pagado y lo realmente recibido. Tenga en cuenta que la solución sólo funciona cuando el almacén no está sujeto a suministro. De lo contrario, al igual que otros controles de adquisiciones, no funciona.

Detalle final: GUÍA DE MATERIALES

Y finalmente, hay un tercer componente en el sistema de servicios de suministro: llegada al almacén. Así como el teatro empieza con un perchero, el abuso empieza con el desorden. ¿Dónde puede comenzar el pedido en un almacén? En primer lugar, llamar a cada cosa por su nombre propio.

La contabilidad de la disponibilidad y movimiento de inventarios se basa en este principio. Su flagelo es doble. Los artículos individuales se pueden duplicar, por ejemplo, en una planta una botella de vidrio de 20 litros tenía a la vez 6 nombres diferentes y, en consecuencia, los números de artículos o directorios completos pueden ser: uno en producción, otro en contabilidad.

Está claro que cada duplicación aumenta el caos: empezando por compras erróneas y deliberadas de lo que ya existe, terminando con dolorosos inventarios y elaborando informes de conciliación. En la misma planta, el 15% de las tarjetas de material resultaron duplicadas; representaron el 10% de todo existencias de almacén. Sumemos aquí la pérdida de tiempo en introducir las propias tarjetas, buscar errores y eliminarlos.

La ruta estándar seguida al crear un directorio es usar Clasificador de toda Rusia productos (OKP), donde un código de seis dígitos denota clases, subclases, grupos, subgrupos y tipos de productos.

Recordemos: “¡Dios está en los detalles”! Para un material importa no sólo el tipo de producto, sino también la variedad de sus características (marca, tamaño, potencia, etc.). Y su codificación y denominación queda en manos de los empleados comunes y corrientes. Aquí aparecen seis nombres para una botella.

Cada empresa requiere un conjunto de principios claros para la designación verbal y codificación de los artículos del inventario. Los artículos específicos (por ejemplo, concentrados de mineral y otras materias primas, así como repuestos y otras nomenclaturas mal estandarizadas) deberán tratarse por separado, desarrollando sus propios principios de codificación, y para los artículos de nomenclatura estándar (por ejemplo, metal laminado). , no es necesario inventar libros de referencia de forma independiente . Se pueden adquirir a través de operadores profesionales del mercado de comercio electrónico. En la Internet rusa hay una serie de intercambios electrónicos que abordan el problema de la clasificación de manera bastante responsable: sus clasificadores se basan en libros de referencia y estándares GOST desarrollados por el Instituto de Investigación de Normalización.

Por cierto, basándose en un directorio de este tipo, una empresa resolverá mucho mejor el problema de controlar los precios de compra: al suscribirse a la base de precios requerida, las ofertas de proveedores de todo el país se pueden ver directamente en su propio directorio. sistema de informacion, sin tener que molestarse en buscar cada puesto en dos directorios diferentes.

Puedes escribir sobre los detalles durante tanto tiempo que ningún líder tenga tiempo suficiente para leerlos. Además, no basta con identificar y analizar todo de forma independiente. matices importantes y basar el programa de cambio en ellos. Para trabajar en los “detalles”, en la empresa se crean grupos de análisis y desarrollo, el trabajo se “corta” pieza por pieza y se distribuye entre departamentos y servicios. Otra opción para solucionar este problema es el trabajo de consultores externos.

Los detalles son los que determinan la esencia de cualquier mecanismo. El trabajo del servicio de abastecimiento se compone de detalles, y en este trabajo, como en un espejo, se reflejan todas las “distorsiones” de la empresa. Como dicen, “no tiene sentido culpar al espejo…”.

“Saludos, lector de El diario de un comercializador. Hablemos de un tema de actualidad en casi cualquier negocio minorista, y no solo minorista. Hablemos de sobornos en suministros. No es ningún secreto que los problemas de las empresas relacionados con los sobornos aparecieron hace mucho tiempo y es poco probable que desaparezcan. ¿Necesitamos luchar contra esto? Y lo más importante, ¿cómo erradicar los retrocesos en el suministro de la empresa? Esto es exactamente lo que discutirá este artículo”.

Para que las empresas sobrevivan y se desarrollen en las condiciones del mercado moderno, necesitan aumentar constantemente sus beneficios. Esto es comprensible, pero… ¿Cómo lograrlo? Una forma es reducir los costos al comprar bienes. Sin embargo, aquí es donde la empresa se topa con un muro: un empleado de adquisiciones que, en general, no está interesado en desarrollar el negocio de la empresa, sino en aumentar su patrimonio personal. ¿Por qué? Una opción es un soborno.

Surge la pregunta: ¿qué tiene que ver el marketing con los sobornos del departamento de adquisiciones? Y lo más directo es. La tarea del marketing es garantizar la satisfacción de las solicitudes y necesidades del comprador, y no los motivos personales del proveedor.

El surtido en la tienda debe planificarse en función de las preferencias del comprador y, como mínimo, de la lógica. Las existencias restantes también deben ser adecuadas para las capacidades de ventas y suministro, pero no para los deseos de los proveedores. Y, por último, reducir los costes de una empresa y aumentar sus beneficios, ¿no es éste el objetivo final del marketing?

No tengo ningún disgusto personal por los gerentes de compras; de hecho, me agradan. Tengo muy buenas relaciones con muchos, incluso amistad con algunos, pero como dijo Bodrov en la película Brother-2: "Todo el poder está en la verdad".

En Rusia, los sobornos y comisiones ilegales en los departamentos de adquisiciones son, en su mayor parte, la norma. Según las estadísticas, y no podemos dejar de creerlas, más del 70% de los proveedores entregan a los gerentes de compras entre el 1 y el 15% del coste de la mercancía enviada en forma de bonificación personal o soborno.

Además, los proveedores pagan oficialmente a las empresas para que promocionen sus productos en los lineales de las tiendas. Y además, según las estadísticas, entre los proveedores del 10 al 50% pertenecen a la categoría de “transportistas” y esto depende de control interno en la propia empresa.

Por supuesto, todos los costos adicionales, incluidos los sobornos al proveedor, están incluidos en el precio del producto (todos quieren obtener ganancias). Y como resultado, teniendo en cuenta el margen del propio minorista, el precio final para el comprador es entre un 10 y un 20% más alto.

Aspectos negativos de los retrocesos en la oferta minorista

• El proveedor sufre pérdidas e infla el precio, lo que provoca que los volúmenes de ventas disminuyan.
• El comercio minorista genera costes adicionales debido al precio y las condiciones de entrega.
• El comprador gasta demasiado o no gasta nada, pero se queda sin realizar ninguna compra.
• E incluso un proveedor que ha recibido un doble beneficio (uno en forma de comisión y el otro en forma de salario) se ve obligado a infringir la ley, desgastar sus nervios y trabajar bajo pena de despido si se revela el secreto. .

Introducir un nuevo producto en el surtido. En este caso, el importe de la bonificación al proveedor puede alcanzar hasta el 5% del importe de la entrega. Para la red, esto amenaza con precios inflados y ocupación. espacio comercial, producto no probado.

Compra equipamiento comercial equipar red minorista. Esta categoría también incluye la compra de útiles domésticos y de oficina para asegurar el funcionamiento de la oficina. El monto del soborno puede alcanzar el 20% del monto de la entrega. Para cualquier empresa, estos son costos inflados que pueden no amortizarse por sí solos.

Realizar pedidos de mercancías sobrantes o perecederas. El comercio minorista (principalmente comestibles) no sólo incurre en costos por cancelar productos vencidos, que no siempre pueden devolverse al proveedor. También aumentan los costos por almacenar el exceso de mercancías en el almacén y la congestión del almacén, lo que puede generar aún más Altos precios para aumentar el área del almacén (por ejemplo, comprar uno nuevo) o la falta de capacidad de almacenamiento producto caliente. El monto del soborno del gerente del departamento de suministros puede alcanzar el 10% del valor del pedido.

Exhibición de mercancías en lugares ventajosos. A veces un producto aparece en el mejor lugar piso de operaciones No está relacionado con criterios de comercialización o aumento de beneficios, sino con la iniciativa del proveedor. En este caso, la cadena pierde dinero que podría haber recibido del proveedor por la colocación rentable de los productos (el pago por el estante dorado, un ingreso de marketing completamente oficial para cualquier minorista, solo que los proveedores no siempre lo saben y actúan a través de proveedores). El soborno en este caso puede ascender hasta el 10-15% del costo de las ventas mensuales o trimestrales de bienes. Por cierto, si vas por la ruta oficial, te puede salir mucho más barato.

¿Cómo identificar sobornos en el departamento de adquisiciones?

La tarea de identificar la recepción de un soborno por parte de un director del departamento de compras no es muy sencilla, pero tiene bastante solución. Esto debe ser manejado por el departamento o la gerencia de seguridad de la empresa. A continuación se enumeran las características principales de trabajar con un sistema de retroceso de los proveedores. Todos ellos son indirectos, pero su conjunto nos permitirá sacar las conclusiones correctas.

En primer lugar, no desconfíes de los rumores. La envidia humana es algo muy fuerte e inerradicable. No digo que haya que creer en todos los rumores, pero aun así vale la pena comprobarlos y vigilarlos más de cerca.

En segundo lugar, conviene prestar atención al nivel de vida del proveedor. Es poco probable que un empleado con un salario de 30.000 a 40.000 rublos al mes pueda permitirse el lujo de mantener un coche extranjero caro y prestigioso o un apartamento en un edificio de élite en el centro de la ciudad. Por supuesto, no es un hecho que estos fondos se hayan obtenido mediante sobornos, pero vale la pena prestarle atención.

En tercer lugar, a menudo las negociaciones sobre sobornos siempre se llevan a cabo fuera de los muros de la empresa. Vale la pena observar al gerente del departamento de suministros que acude al cliente para negociar.

En cuarto lugar, el seguimiento de los precios es necesario y constante. Si un competidor tiene un precio más barato, entonces debe comprender claramente por qué está pagando de más. Naturalmente, hay muchas razones objetivas, por ejemplo, un menor volumen de suministro o servicio adicional(entrega propia del proveedor), etc., pero hay que prestar atención a esto.

Una opción es someter a los gerentes del departamento de compras a pruebas con un polígrafo. Naturalmente, se trata de costes adicionales y se requiere el consentimiento del empleado, pero como resultado, los costes se pueden recuperar muchas veces. Y es recomendable que la dirección de la empresa, al utilizar este método, dé el ejemplo personal.

En sexto lugar, los signos indirectos de la existencia de un soborno incluyen la primacía del pago de facturas de la misma empresa. Aquellos. El director del departamento de suministros tiene un "favorito" entre los proveedores, cuyos intereses están empezando a ser presionados dentro de la empresa.

¿Cómo lidiar con los sobornos en el departamento de adquisiciones?

Cuando, a partir de indicios indirectos, es posible identificar el interés del proveedor en una determinada empresa, pero no hay pruebas claras, es necesario actuar. ¿Qué puedes hacer en este caso?

1. Traspasar la empresa proveedora a otro gestor, reducir los volúmenes de compra (si es posible, sin reducir las ventas) y retrasar el pago de facturas. El proveedor al que se le paga un soborno tiene varios acuerdos y debe ganar su dinero. En este caso, tomarán ciertas medidas para mejorar la situación; aquí todo quedará claro.
2. Comunicar claramente a todos los proveedores qué oportunidades oficiales tiene la empresa para presentar el producto en un punto de venta minorista. Es aconsejable que esta comunicación no la realice el responsable del departamento de compras.
3. Renovar los contratos de suministro de bienes con la inclusión de una cláusula sobre multas graves para el proveedor si se comprueban los hechos de comisión de un soborno. Y una ruptura total de cualquier relación. En caso de “extorsión” de un soborno por parte del departamento de suministros, proporcione datos a la dirección de la empresa, es decir. simplemente entregue al proveedor. El proveedor no está interesado en perder a sus clientes (en forma de tienda) y en el caso de elegir entre un canal de distribución individual y permanente de sus productos, la decisión se tomará sin dudarlo. Lo único que puede no funcionar es en el caso de vínculos familiares entre el proveedor y el responsable del departamento de compras.
4. Aumentar la parte de bonificación salarios Responsable del departamento de compras. Si el gerente tiene una muy fuerte motivación financiera juega limpio y existe un gran temor de perder tu trabajo por recibir una comisión, entonces estoy más que seguro de que habrá menos comisiones. Pero esto requiere un control constante sobre las actividades del proveedor.
5. Seguimiento constante de los precios minoristas. Si todo es justo y los precios para el minorista son más altos debido a ciertos criterios, entonces la tarea del gerente del departamento de compras es identificar estos criterios y tomar medidas para reducir el precio de compra.

En cualquier caso, no tiene sentido ir demasiado lejos en la lucha contra los retrocesos de la oferta. Apretar demasiado los tornillos puede provocar la ruptura de relaciones con un buen proveedor o la pérdida de un muy buen proveedor. Bueno, ¿qué podemos hacer? Tenemos esa mentalidad y estamos dispuestos a aceptar con gusto y no nos olvidamos de alentar; de lo contrario, no sobreviviremos en Rusia).

Creo que terminaré con esta nota optimista. Escriba sus opiniones sobre este tema en los comentarios o en el correo electrónico y también suscríbase a las actualizaciones del blog.

La logística y el suministro técnico de una empresa es una tarea principal que la dirección debe resolver para garantizar que las tareas asignadas se completen de la manera más eficiente.

Detalles específicos del suministro empresarial

Para pequeñas empresas con una gama limitada de productos, este puede ser un especialista en suministros. Para las organizaciones medianas que producen una gama más amplia de productos, por regla general, ya se organiza un departamento de suministros. En las grandes empresas con una gama de productos desarrollada, no es raro que se creen departamentos (direcciones) de suministros con una estructura desarrollada.

En los casos en que los grupos de productos individuales son grandes en volumen y complejos en su surtido, se crea un departamento de suministro de materiales especializado por área.

Por ejemplo, en todas las empresas de la industria de tuberías, las oficinas metálicas formaban parte de las divisiones de producción de las plantas. Esto se justifica por el hecho de que la gama de piezas en bruto ascendía a decenas de miles de unidades y la preparación de los programas de producción dependía directamente del ritmo de sus entregas.

Departamento de compras: funciones

• Organización de la formación de una gama de materiales para la producción.
• Planificación del suministro por año y por periodos del año (trimestre, mes).
• Investigación de mercado de proveedores de productos necesarios. grupos de productos participando en exposiciones, ferias y otros eventos similares. Selección de opciones óptimas de suministro teniendo en cuenta la logística.
• Celebración de contratos para el suministro de recursos materiales y seguimiento de su ejecución.
• Organización de la aceptación de mercancías y productos entrantes de acuerdo con los documentos vigentes (Reglamento de Entrega, Instrucción P-6 y P-7).
• Ubicación óptima de los activos materiales adquiridos en los almacenes, teniendo en cuenta logística interna empresas.
• Desarrollo de estándares de consumo para productos básicos individuales en producción y seguimiento de su implementación.
• Desarrollo de propuestas para la sustitución de materiales caros por otros más económicos, teniendo en cuenta su capacidad de fabricación.
• Organización de actividades para la elaboración e implementación de estándares empresariales en términos de soporte material.

Este trabajo en la empresa está a cargo del jefe del departamento de suministros. Reporta directamente al Director Comercial.

Organización del suministro de materiales.

El departamento de suministros, cuyas funciones se comentan anteriormente, suele dividirse en tres áreas principales:

1. Grupos de materiales. Organizan y controlan el suministro de bienes de determinados grupos (ropa y calzado de trabajo, material de oficina, rodamientos, lubricantes y combustibles, menaje del hogar, etc.), controlan su correcto uso de acuerdo con los requisitos. proceso tecnológico. El almacenamiento opera en contacto directo con ellos.
2. Departamento de control de calidad en recepción. Organiza la inspección de entrada de materiales y productos de acuerdo con las disposiciones mencionadas anteriormente. El grupo deberá contar con la participación de un abogado calificado en el rubro reclamar trabajo. La base para el desempeño de sus actividades es el estándar empresarial correspondiente.
3. Oficina de Normas. Esta división desarrolla y monitorea la implementación de estándares de consumo de materiales. Incluye un especialista responsable del movimiento oportuno de los documentos contables y financieros y de informar sobre ellos, así como un economista o un grupo correspondiente. Depende del tamaño de la empresa y del volumen de flujo de información.

Jefe del Departamento de Adquisiciones

Para este puesto se designa a un ingeniero con formación económica superior que tenga experiencia significativa en un puesto similar.

El jefe del departamento representa la categoría de "gerentes". Desempeña las funciones de su cargo de acuerdo con los documentos reglamentarios y de otro tipo vigentes sobre suministro material y técnico, los Estatutos de la organización y las instrucciones y órdenes pertinentes de la alta dirección, descripción del puesto.

Competencia

El jefe del departamento de suministros debe saber:

• documentos reglamentarios y legislativos relacionados con el suministro de la organización;
• métodos de cultivo de mercado;
• direcciones prometedoras para el desarrollo de la empresa;
• métodos para planificar el consumo de recursos materiales, el procedimiento para establecer estándares y monitorear la implementación de indicadores de gastos;
• organización de almacenamiento;
• el procedimiento para realizar trabajos contractuales con proveedores;
• el nivel de precios mayoristas y minoristas de los materiales utilizados;
• Legislación básica en materia laboral, protección laboral y seguridad contra incendios.

Responsabilidades laborales del jefe del departamento de suministros.

1. Organización del apoyo empresarial. recursos materiales en la calidad y cantidad requeridas, así como su uso racional para la máxima eficiencia productiva.
2. Gestión de la planificación actual y a largo plazo en términos de soporte de las actividades principales, las necesidades del servicio de reparación y mantenimiento y otras necesidades de la empresa en base a la aplicación de estándares progresivos para el consumo de materiales.
3. Encontrar formas de cubrir las necesidades de producción utilizando reservas internas.
4. Asegura la celebración de contratos para el suministro de los recursos necesarios, busca la oportunidad de establecer vínculos de cooperación a largo plazo.
5. Organiza la entrega oportuna de materiales a los almacenes de la organización y su aceptación de acuerdo con los estándares vigentes.
6. Armar y monitorear los trabajos de reclamos por desvíos por calidad y cantidad de recursos, cumplimiento de sus cronogramas de entrega.
7. Proporciona un seguimiento periódico del estado de los inventarios en los almacenes de la empresa, su reposición oportuna de acuerdo con las normas.
8. Inicia el desarrollo de actividades para uso racional recursos, residuos de producción y activos ilíquidos. Encontrar maneras entrega optima inventario para la empresa.
9. Organiza el funcionamiento del almacén, vela por el cumplimiento de las normas para la colocación de los artículos almacenados.

Conclusión

Los departamentos de suministros de fábricas y otras empresas influyen directamente en el éxito de su trabajo. En el costo de producción, los materiales ocupan un lugar decisivo, lo que impone al departamento de suministros una responsabilidad especial por el destino de la organización.

Analizamos a través de los ojos de un proveedor los principales grupos de errores cometidos por los proveedores. La mayoría de los vendedores no tienden a criticar su trabajo ni a notar ningún "pecado" detrás de ellos. Además, los compradores suelen marcharse en silencio, sin dar un portazo ni dar explicaciones. Para aquellos que no quieren perder Clientes, considere los errores de los proveedores en ejemplos reales. En concreto, en este artículo analizaremos situaciones que vienen determinadas más por las cualidades personales del responsable comercial que por las imperfecciones de su empresa:

• comunicación asimétrica;
• incompetencia;
• gran presunción.

Comunicación asimétrica

En mi práctica hubo muchos casos de este tipo, uno de los cuales ocurrió con una gran red comercial– llamémoslo “MaxiMin”. Con nosotros trabajó un gerente de ventas senior de una sucursal local. Quería ventas multimillonarias y seguía intentando persuadirlo para que le enviara pedidos mayores. Pero simplemente no funcionó: las ventas no iban bien por varias razones objetivas. Le sugerí que deberíamos ampliar la gama, bajar los precios y organizar la entrega en el sitio. ¡Incluso escribí una carta a su gerencia sobre nuestras necesidades mensuales promedio (un paso sin precedentes para un proveedor)! Pero todo fue en vano: este gerente nos dejó con su asistente, porque... De repente se volvió “demasiado ocupado”. Esta asistente resultó estar aún más “ocupada” que su jefe y, además, era muy inmodesta, poco ética y tenía otros “no” repulsivos. Pero lo principal en este ejemplo es que al final tuve que enviar una carta al director de MaxiMin pidiéndole que investigara el incidente, me informara oficialmente sobre las medidas tomadas y asignara un asistente adecuado a nuestro gerente. El resultado me sorprendió por lo absurdo: el gerente dijo con una sonrisa que había recibido mi carta sin ninguna resolución por parte de la dirección. Me pregunto qué podría preocupar más a la dirección del proveedor.

Otra historia le sucedió al director de Smet-Kafel LLC (el nombre también es condicional). Ya en la etapa de revisión del registro de proveedores lo invité a mi oficina para reunirme con él y discutir las perspectivas de cooperación. ¡Imagínense mi sorpresa cuando del auricular del teléfono salieron notas de sonrisa, vanidad y confianza en que incluso sin una reunión con el nuevo jefe del departamento de suministros, todo sería como antes “en chocolate”! Ignorar al Cliente es el límite de la indiferencia hacia el propio futuro.

EJEMPLO #2: “salto por encima de la cabeza”. El proveedor acude directamente a la alta dirección del cliente, sin pasar por el departamento de adquisiciones. Desde un punto de vista humano universal, esto no parece tener nada de malo. Sin embargo, si tenemos en cuenta la organización de las adquisiciones en una empresa en particular, tales acciones se vuelven muy feas y violan la ética empresarial. Por lo tanto, al desarrollar un Cliente potencial, el gerente de ventas debe estudiar cuidadosamente la estructura, las funciones de las distintas divisiones y los detalles del proceso comercial de adquisiciones de la empresa de interés. Sólo después de esto, sabiendo exactamente el nombre completo de la persona a cargo, se podrá iniciar la comunicación y comenzar con esta persona. Si el contacto con él no produce resultados, debe intentar ponerse en contacto con sus colegas con un estatus similar. El siguiente paso podría ser hablar con el jefe del departamento de compras. Y sólo como último recurso, sin recibir explicaciones claras sobre la negativa a cooperar, puede ponerse en contacto con la alta dirección del Cliente.

Aquí conviene citar otro caso que ocurrió con el proveedor "Smet-Kafel", cuando el "salto por encima de la cabeza" se produjo después de la celebración de un acuerdo de suministro a largo plazo. Como se mencionó anteriormente, el director de esta empresa arruinó la relación con el jefe del departamento de suministros en el primer contacto. Probablemente esto no se habría convertido en un obstáculo importante en la cooperación entre las empresas si Smet-Kafel hubiera estado impecable. Sin embargo, una serie de incidentes adicionales echaron más leña al fuego: la negativa del vendedor a proporcionar información sobre el origen de la mercancía, retrasos en la entrega, precios injustos, etc. Como resultado, la acumulación de reclamaciones resultantes llevó a la necesidad de buscar un proveedor alternativo. Una acción adecuada por parte del culpable sería un intento por parte de su dirección de averiguar con el jefe del departamento de suministros los motivos de la reducción de las solicitudes, solucionarlo todo, corregir errores y mejorar las relaciones. En cambio, el director de Smet-Kafel llamaba periódicamente a la alta dirección del cliente, sin pasar por los proveedores, contándoles historias sobre cuánto tenía en stock de todo tipo de cosas diferentes a los precios más bajos. Esto no trajo más que provocaciones vacías y, lo más importante, el proveedor adquirió una peor reputación. Si surgen barreras al trabajar con el Cliente, el vendedor debe, en primer lugar, analizar sus errores e intentar corregirlos, y no intentar aceptar pedidos "descaradamente" o "de forma indirecta".

Incompetencia

La familiaridad también se puede mencionar aquí. En el comercio interno tiene proporciones epidémicas. Por alguna razón, muchas personas consideran normal relacionarse con el Cliente por su propio nombre. Incluso si el cliente es joven, ¡este será un paso muy incorrecto y repulsivo! La arrogancia del director ensombrece toda su empresa.

Otro caso de desconocimiento, muy común, se manifiesta en visitas intempestivas de los representantes del proveedor al Cliente. Por ejemplo, en la empresa RuElectro, que antes trabajaba con nosotros, el director ha cambiado. Para reanudar la cooperación con nosotros, nuevo gerente Decidí visitar al director de la OMTS. Durante el día, llamó varias veces al departamento de suministros y cada vez escuchó la respuesta: “El jefe está en una reunión. Le pasaremos su información. Vuelve a llamar mañana." Ya sea muy desconfiado o con infinitas ganas de empezar a vender, el gerente, en la siguiente llamada, dijo: “Vendré hoy. Está bien que el jefe no esté, ¡lo esperaré! Cumplió su palabra: vino... ¡Y eso hizo que el jefe de la OMTS, que acababa de regresar de una reunión, se irritara muchísimo! Incluso si un gerente tiene buenas intenciones, mostrarlas torpemente puede resultar contraproducente.

EJEMPLO #2: importunidad. Roza la ignorancia y está presente en la historia anterior sobre RuElectro. Un gerente puede ser educado, competente y concertar una reunión con antelación, pero aun así no lograr un resultado positivo. La razón de esto es a menudo una “eliminación” de solicitudes demasiado persistente y una “tutela” excesiva. De hecho, existe un axioma: si el Cliente es favorable al proveedor, realizará un pedido sin recordatorios.

EJEMPLO No. 3: negligencia y desatención. Muchos proveedores con gran potencial y capacidades pierden importantes volúmenes de pedidos debido a una organización insuficiente, falta de atención o sobrecarga de los responsables de ventas. En una etapa u otra del proceso de venta se pierde el control necesario y, como resultado, la factura no se emite a tiempo, no se controla la recepción de dinero, los productos no se envían y se interrumpe la entrega. Esto da lugar a una situación (aparentemente) paradójica: Proveedores más pequeños, pero más disciplinados, reciben pedidos de los “titanes”.

EJEMPLO #4: falta de experiencia y conocimiento sobre el producto. Empleados del departamento de suministros empresas manufactureras a menudo formulan sus aplicaciones utilizando terminología específica de la industria. Sin embargo, sus necesidades suelen ser urgentes y, por tanto, requieren una respuesta rápida por parte del responsable comercial. Y a menudo el cliente requiere una consulta técnica previa con el proveedor. En estas condiciones, para que se realice la transacción, el vendedor necesita conocimientos y experiencia adecuados: debe conocer bien los productos, poder trabajar con catálogos técnicos, conocer las principales características de los productos, poder seleccionar análogos y ofrecer productos relacionados. De lo contrario, una respuesta vaga o una recomendación incorrecta harán que el comprador desconfíe y rechace la entrega. El Proveedor debe responder con rapidez, confianza y competencia a las solicitudes del Cliente. .

EJEMPLO No. 5: resolver sus problemas a expensas del Cliente. El director de la empresa RuElectro se distinguió no sólo por su importunidad. Desde la antigüedad, han estado en deuda con nosotros. Por alguna extraña razón "no pudieron" reembolsarnos el dinero. Habiendo llegado a la mitad del camino con el proveedor, permití que la deuda se pagara con bienes. Sin embargo, después de un tiempo, el gerente anunció la imposibilidad de realizar el envío sin celebrar un contrato de suministro en una determinada forma. Resultó que, estando en deuda con el Cliente, ¡el proveedor comenzó a presentarle una condición tras otra! ¿Y esto en el contexto del deseo de recibir grandes solicitudes? No debe imponer sus reglas e intereses al Cliente.

Ego grande

• en un intento de "iluminar" al Cliente en aquellas áreas que le son bien conocidas;
• en prestar una atención insuficiente al Cliente por “falta de tiempo” y “estar muy ocupado”;
• en una traducción aproximada del Cliente por parte del gerente a su asistente;
• en exaltar sus reglas y exigencias por encima de las solicitudes y necesidades del Cliente;
• expresar desconcierto cuando el Cliente hace comentarios (especialmente cuando las quejas están justificadas).

CONCLUSIONES

1. Prepárese minuciosamente para el contacto con cliente potencial. Comprenda claramente quién toma las decisiones de compra y comuníquese con esta persona. Reúnase con el Cliente sólo si él está de acuerdo con esto; no imponga nada.

2. Responder con prontitud a las solicitudes y solicitudes del Cliente, no ignorarlas. No le demuestres que tienes cosas más importantes que hacer.

3. Al hablar con el Cliente, sea cortés y atento. Registre todos sus comentarios, no interrumpa ni objete. La mejor opción la respuesta a las quejas en una conversación será: "Definitivamente tendremos en cuenta sus comentarios en trabajos posteriores".

4. Aclarar periódicamente con el Cliente aquello con lo que no está satisfecho, y no solo cuando disminuyen los volúmenes de ventas. Aprende de cada fracaso.

5. Ser disciplinados, mantener un estricto control y seguimiento de cada etapa de las ventas. Ser capaz de predecir la evolución de la situación (incluidos los retrasos en la producción y el transporte) y asegurarse adecuadamente. Es mejor sobreestimar el tiempo de entrega previsto que retrasar el envío.

6. Es bueno conocer toda la gama de bienes suministrados, poder asesorar al Cliente sobre problemas técnicos y ofrecerle análogos de productos.

8. Organizar sus actividades de manera que no creen dificultades al Cliente. No lo cargues con información innecesaria y “movimientos” innecesarios.

Nota del editor del portal del sitio web: la experiencia demuestra que muchas personas con educación más alta no puede cumplir los requisitos anteriores POR MISMO... Una de las soluciones estándar es privar a los Empleados de la libertad de elección; están obligados a cumplirlos.

En el próximo artículo, analizaremos los errores de los proveedores cometidos no por empleados individuales debido a sus cualidades personales, sino por las empresas en su conjunto, debido a problemas en la organización.