TRABAJO DE GRADUACIÓN

TEMA: “Mejora del sistema de motivación de los empleados del departamento de ventas de la sucursal de Krasnoyarsk de BrokerCreditService Company LLC”

Introducción

Actualmente, la dirección de un número cada vez mayor de empresas es consciente de que uno de los recursos más importantes son los empleados de las empresas.

El componente humano (o personal) de una organización empresarial se considera como uno de los recursos más importantes para su exitoso funcionamiento y desarrollo, un factor de su eficacia y crecimiento y un medio para lograr los objetivos estratégicos de una organización empresarial. Al mismo tiempo, las personas son consideradas como un activo de la empresa, uno de los recursos más importantes utilizados en la competencia, que debe ser colocado, motivado, desarrollado de una determinada manera, cuya eficacia depende de la eficiencia de la empresa como entero.

Hoy en día, para el funcionamiento eficaz de una organización se requieren empleados responsables y proactivos, altamente organizados y que se esfuercen por la autorrealización personal en el trabajo. La orientación de los empleados hacia el logro de los objetivos de la organización es esencialmente tarea principal gestión de personal. La formación de estos empleados es tarea de la gestión motivacional, cuyo objetivo es fomentar la motivación de los empleados. En este sentido, la motivación de los empleados ocupa actualmente un lugar central en la gestión de personal, ya que es la causa directa de su comportamiento.

El objetivo de este trabajo de graduación es desarrollar actividades destinadas a mejorar la motivación de los especialistas del departamento de ventas de la sucursal de Krasnoyarsk de Brokercreditsevis Company LLC.

Para lograr este objetivo se resolverán las siguientes tareas:

Se describen las principales razones de la disminución del desempeño del personal y se describen los conceptos y teorías básicos de la motivación;

Se caracterizan las formas y métodos para estimular el desempeño efectivo del personal y también se consideran con más detalle. uso práctico pirámides de maslow condiciones modernas;

Se dan las características organizativas y de gestión generales de la Sociedad de Inversión BrokerCreditService;

Se realizó un estudio sobre la motivación existente de los especialistas en el departamento de ventas de la sucursal de Krasnoyarsk de Brokercreditservice Company LLC y se determinó resultados clave investigación;

Se han desarrollado medidas para mejorar el sistema de motivación de los especialistas del departamento de ventas de la sucursal de Brokercreditservice Company LLC y se ha llevado a cabo un programa para introducir un nuevo sistema de motivación para los especialistas de la sucursal.

El primer capítulo examina los aspectos teóricos de la motivación, su lugar en el campo de la gestión en su conjunto y proporciona un análisis comparativo de las teorías del contenido de la motivación.

El segundo capítulo está dedicado a la realización de un estudio que incluyó un análisis de las características organizativas y de gestión de BrokerCreditService Investment Company y un estudio de la motivación de los especialistas del departamento de ventas de la sucursal de Krasnoyarsk de BrokerCreditService Company LLC. El estudio se llevó a cabo analizando documentación relacionada con diversos aspectos de la gestión de personal, entrevistando al jefe del departamento para aclarar todos los aspectos de los problemas relacionados con la motivación del personal, así como encuestando a los empleados para determinar el grado de satisfacción con los factores clave de el ambiente de trabajo y determinar los valores fundamentales del trabajo.

En el tercer capítulo, basándose en las características identificadas de la motivación de los especialistas en el departamento de ventas de la sucursal de Krasnoyarsk de BrokerCreditService Company LLC, se desarrollaron medidas para mejorar la motivación y se propusieron recomendaciones para un programa para introducir un nuevo sistema de motivación para la sucursal. .

Redactar tesis, libros de texto, guías de estudio, artículos de revistas, materiales de seminarios sobre gestión de personal, electrónicos. publicaciones periódicas, así como datos red mundial Internet en el ámbito de la gestión de personal y gestión organizativa y el sitio web oficial de BrokerCreditService Investment Company.

1. Bases teóricas motivación del personal

1.1 Razones de la disminución de la eficiencia del personal

A cualquier empleado que llega a un nuevo lugar de trabajo le gustaría demostrar su valía: es proactivo y está lleno de interés en su nueva actividad. Además, la dirección de cualquier empresa está interesada en que sus empleados sean creativos y entusiastas con sus responsabilidades. Sin embargo, debido a una serie de factores, incluido el grado de responsabilidad personal, las relaciones con la dirección, etc., el empleado puede sentirse decepcionado con su trabajo. Esto suele deberse a las siguientes razones:

Interferencia excesiva del supervisor inmediato;

Falta de apoyo psicológico y organizativo;

Falta de información necesaria;

Falta de atención del gerente a las solicitudes del subordinado;

Falta de retroalimentación, es decir el desconocimiento del empleado de los resultados de su trabajo;

Gestión ineficaz de los problemas de los empleados;

Evaluación incorrecta del empleado por parte del gerente;

Salario bajo.

Estos factores hacen que el empleado medio se sienta humillado, minan su sentido de orgullo, su confianza en sí mismo, la estabilidad de su puesto oficial y la posibilidad de seguir ascendiendo.

El proceso de pérdida de interés en el trabajo se puede dividir en seis etapas.

1. Confusión

En esta etapa se notan síntomas de un estado estresante, que comienza a experimentar. nuevo empleado. Son el resultado de la confusión. El empleado deja de comprender lo que debe hacer y por qué su trabajo no va bien. Se pregunta si esto tiene algo que ver con él mismo, con su jefe, con su trabajo.

Los esfuerzos nerviosos del empleado aún no afectan la productividad. Se comunica fácilmente con sus compañeros de trabajo y, a veces, incluso intenta afrontar las dificultades trabajando más intensamente, lo que a su vez sólo puede aumentar el estrés.

2. irritación

Las instrucciones contradictorias del gerente y la incertidumbre de la situación pronto causan irritación en el empleado, asociada con un sentimiento de su propia impotencia.

El comportamiento del empleado adquiere rasgos demostrativos. Destaca su descontento en combinación con el aumento de la productividad. Aquí persigue dos objetivos: establecerse con el mejor lado y resaltar la inacción de la dirección en este contexto.

3. Esperanzas subconscientes

Pronto el subordinado deja de dudar de quién tiene la culpa de las dificultades que atraviesa. Ahora espera que su jefe cometa un error, tras lo cual podrá demostrar de manera convincente la exactitud de su punto de vista.

Esto puede expresarse, por ejemplo, en la ocultación de información oficial necesaria para resolver los problemas de un departamento determinado. El subordinado comienza a evitar al jefe. La productividad y la calidad del trabajo siguen siendo normales.

4. Decepción

En esta etapa, es mucho más difícil restablecer el interés minado en el trabajo. La productividad laboral se reduce al mínimo aceptable. Sin embargo, a estas alturas el empleado aún no ha perdido su última esperanza.

Su comportamiento recuerda al de un niño pequeño: cree que si "se porta mal", el jefe le prestará atención. Durante este período, se ven afectados sentimientos de los empleados como la confianza en el respeto de sus subordinados, la conciencia de su autoridad y el hábito del buen trato por parte de otros empleados.

5. Pérdida de voluntad de cooperar

Un síntoma de esta etapa es que el empleado enfatiza los límites de sus responsabilidades, reduciéndolas al mínimo. Algunos comienzan a descuidar desafiantemente el trabajo, o incluso descargar su mal humor con sus colegas, encontrando satisfacción en humillar a los demás.

La esencia de esta etapa no es la lucha por mantener el interés en el trabajo, sino un intento de mantener el respeto a uno mismo.

6.final

Completamente desilusionado de su trabajo, el empleado se mudará a otro lugar o tratará el trabajo como un trabajo duro. Uno de esos empleados puede desempeñar el papel de catalizador en el grupo y hacer que se libere el sentimiento oculto de descontento de todo el equipo.

Todos estos factores provocan pasividad y disminución de la productividad del empleado y, por tanto, posiblemente, de todo el equipo. Y para controlarlos en una empresa, es necesario organizar la gestión de personal: actividades racionales que aseguren el mantenimiento y el aumento de la capacidad de la organización para adaptarse a los cambios en el entorno externo sobre la base de una dotación de personal razonable, el uso y desarrollo de sus capacidades de acuerdo con las necesidades de la organización y teniendo en cuenta las necesidades de los propios empleados.

La definición hace referencia a las necesidades de los propios trabajadores, y se puede argumentar que una de las cuestiones más importantes en la gestión de personal es garantizar una adecuada motivación para las actividades laborales diarias. Este tema es una parte esencial del trabajo de un gerente y, por lo tanto, muchos investigadores le han prestado considerable atención durante varios siglos de desarrollo industrial y organizacional.

1.2 Conceptos básicos y teorías de la motivación.

La motivación es el conjunto de factores que guían y motivan el comportamiento humano.

Por tanto, motivo es un término formal que significa motivación de cualquier origen.

El término "motivación" puede denotar dos grupos de fenómenos: un sistema individual de motivos y un sistema de acciones para animar a otros a hacer algo, que puede denominarse "motivación" o "gestión motivacional". Tanto estos como otros fenómenos a menudo no se realizan y permanecen en las "profundidades submarinas" de la psique humana.

Se sabe que sólo el 10% del volumen total del iceberg está sobre el agua y el 90% restante está oculto. Asimismo en motivación:

a) nuestros verdaderos motivos pueden ser en gran medida inconscientes;

b) nuestras acciones para motivar a otros también son inconscientes y, a menudo, inconscientes, es decir, mal entendidos por nosotros mismos e irresponsables

Entonces, casi todo el comportamiento consciente de las personas está motivado o causado por razones específicas. El trabajo del gerente es determinar las motivaciones y necesidades de los empleados y dirigir su comportamiento, motivando a los empleados a completar la tarea asignada. El papel de la motivación en el logro de los objetivos organizacionales se puede ilustrar en la figura. 1.2.1

Las necesidades y motivaciones internas del individuo crean tensión, que está influenciada por el entorno externo. Por ejemplo, la necesidad de comida de una persona crea tensión de hambre. El individuo que lo experimenta debe explorar el “vecindario” y descubrir qué productos alimenticios (estímulos externos) le ayudarán a saciar su hambre. El medio ambiente, a su vez, afecta el apetito de una persona, tipos especiales comida (un pescador italiano puede preferir pescado frito y un ranchero de Colorado puede preferir una chuleta; ambos tienen el mismo objetivo, pero sus necesidades se satisfacen con platos diferentes).

Existe una fórmula P=C*M, según la cual los resultados potenciales de las actividades de una organización (P) son producto de las habilidades (C) y la motivación (M) de sus empleados. Además, se debe proporcionar a los empleados oportunidades para lograr sus objetivos (como una formación adecuada) y los recursos necesarios (herramientas). Al mismo tiempo, la mera presencia de metas y la conciencia de incentivos para satisfacer las necesidades de un individuo también son poderosos factores de motivación. El trabajo productivo de un empleado presupone su estímulo por parte de la organización. Si un empleado recibe una recompensa adecuada, se satisfacen sus necesidades y motivaciones originales. Con el tiempo, surgen nuevas necesidades y el ciclo comienza nuevamente.

Ciertos impulsos motivacionales de una persona son el resultado de la influencia del entorno cultural. Las motivaciones influyen en las actitudes de los individuos hacia el trabajo y la vida en general. Por ejemplo, según la teoría de David McClelland, podemos distinguir cuatro impulsos dominantes (drives), presentados en la tabla. 1.2.1

Las diferencias significativas en los motivos motivacionales requieren que los gerentes comprendan la actitud hacia el trabajo de cada empleado, lo que les permite utilizar de manera efectiva un enfoque individual. Por ejemplo, al establecer una tarea, un empleado motivado para lograrlo debe explicar las dificultades especiales asociadas con su implementación. A quienes están motivados por la competencia se les puede encomendar una tarea similar, pero se debe hacer hincapié en el requisito de que se complete con alta calidad. Es recomendable que el gerente hable con cada subordinado en su propio idioma. Para determinar las motivaciones de los empleados se puede utilizar pruebas psicologicas Sin embargo, el mejor método para identificarlos es la observación directa del comportamiento de los individuos.

Mesa. 1.2.1. Motivos motivacionales según la teoría de D. McClelland.

Las dos principales preguntas a las que se enfrenta un directivo son:

1. ¿Qué fomentar? – una cuestión de dirección

2. ¿Cómo motivar? – una cuestión de energía

Si consideramos las orientaciones de una persona, que están relacionadas únicamente con el trabajo, entonces en psicología existen tres tipos de orientación: hacia uno mismo, hacia otras personas y hacia la tarea (Fig. 1.2.2).

La autodirección es, ante todo, centrarse en la satisfacción de las propias necesidades. Sin embargo, los gerentes suelen estar interesados ​​en que sus subordinados estén orientados a las tareas y a los resultados. M. Apter descubrió que en cada momento cada uno de nosotros se encuentra en un estado de motivación télico o paratélico. El estado télico se caracteriza por el hecho de que una persona está principalmente orientada hacia algún objetivo importante (o siente la necesidad de estar principalmente orientada hacia ese objetivo). En el estado paratélico, por el contrario, el individuo inicialmente se centra en algunos aspectos de su actividad actual y las sensaciones asociadas a ella (o siente la necesidad de centrarse en ellos). Se supone que el paso de un estado a otro se produce de forma involuntaria y no está sujeto a control consciente, excepto quizás indirectamente, mediante la manipulación del medio ambiente, incluidos sus aspectos sociales, que provoca tal o cual estado.

Una buena prueba para determinar si una actividad determinada es télica es que un sujeto acepte cesar voluntariamente la actividad a cambio de lograr el objetivo hacia el que estaba dirigida.

La teletica se puede subdividir en dos categorías. Una persona orientada a los resultados puede tener esperanzas de éxito o puede temer el fracaso”. Esta división fue introducida en 1953 por David McClelland y John Atkinson. Estaban investigando el motivo del logro. Descubrieron que en ciertos tipos de actividades las personas con un miedo predominante al fracaso tienen más éxito.

En general, aquellos que tienen un motivo predominante de “esperanza de éxito” prefieren tareas que subjetivamente se perciben como de dificultad media y las completan con éxito. Por el contrario, las tareas muy fáciles o muy difíciles les provocan aburrimiento y disgusto, lo que incide negativamente en sus resultados. Estas personas son igualmente buenas para recordar hechos relacionados con sus éxitos y fracasos, y los fracasos las movilizan más que el éxito.

Al mismo tiempo, aquellos que están dominados por el motivo del "miedo al fracaso" prefieren tareas con una probabilidad subjetiva de éxito muy alta o muy baja; en el primer caso, el fracaso es casi imposible y en el segundo no. percibido como evidencia de incompetencia personal. Como regla general, afrontan estas tareas con más éxito. Si no se sabe qué tan fuerte es la amenaza de fracaso, estas personas generalmente evitan completar las tareas. Recuerdan mejor hechos relacionados con la situación de éxito; el éxito personal los moviliza y los fracasos ralentizan sus actividades.

Sin embargo, vale la pena volver una vez más a los conceptos básicos y dar una definición más clara de los temas con los que trabajaré en futuras discusiones sobre el tema de mi trabajo de posgrado. Ya está claro que la tarea principal de un gerente o líder es la capacidad de obligar a las personas a realizar su trabajo de manera efectiva de acuerdo con un objetivo determinado. Forzar significa influir en un empleado desde el exterior, es decir, estimular. Pero existen ciertas diferencias entre los conceptos de "motivación" y "estimulación".

Estímulo (lat. estímulo - aguijón, conductor) - impulso externo a la acción, impulso, razón motivadora. Un estímulo es algo externo a una persona; un estímulo tiene la capacidad de "irritar" los órganos de los sentidos de una persona, es decir, el efecto en la función de un estímulo debe llevarse a cabo dentro del umbral de la sensibilidad humana. Por lo tanto, en un sentido amplio, un estímulo es una influencia de una persona sobre otra que la impulsa a realizar una acción dirigida requerida por el iniciador de la influencia. Si la influencia no provoca la necesidad de realizar una determinada acción, dicho estímulo puede considerarse ineficaz.

Los términos "motivo" y "motivación" están tomados de la psicología y caracterizan a una persona, sus estados internos y sus actitudes.

El motivo, según el profesor O.S. Vikhansky, está dentro de la persona. En otras palabras, el motivo son motores psicológicos internos. comportamiento humano, esta es la razón psicológica de cualquier hecho o acción. La fuente de la fuerza motivadora del motivo es necesidades. Como señaló acertadamente la psicología clásica de la actividad Aleksey Nikolaevich Leontiev, sólo como resultado de la satisfacción de una necesidad con un objeto que responde a ella, éste se vuelve por primera vez capaz de dirigir y regular la actividad. “La satisfacción de una necesidad con un objeto es un acto... de objetivar la necesidad, de llenarla con un contenido extraído del mundo circundante. Esto transfiere la necesidad al nivel psicológico real”, es decir, a un motivo.

Según Z.K. El motivo de Mamardashvili está asociado con el deseo.

Los deseos son nuestras manifestaciones y propiedades en las que nos sentimos vivos y, por tanto, nos esforzamos por realizarlos. El motivo está relacionado con el deseo en un sentido muy simple: en realidad somos seres deseantes.

La motivación son los impulsos que provocan la actividad del cuerpo y determinan su dirección. En psicología, este término se utiliza en el estudio de las causas y mecanismos psicológicos del comportamiento individual dirigido a objetivos. La motivación es una explicación racional por parte del sujeto de las razones de una acción correlacionándolas con modos de comportamiento normativamente especificados, es decir, socialmente aceptable para él y el grupo de referencia. A veces, el sujeto utiliza deliberadamente la motivación para disfrazar los motivos reales de su comportamiento (defensa psicológica).

Según L.G. Vygotsky, la personalidad de una persona es un sistema de relaciones motivacionales que tiene el sujeto, es decir un complejo de determinantes interrelacionados. Estos últimos corresponden a determinadas funciones:

Necesidades – activación;

Motivo – motivador;

Las metas son la guía;

Significado - comprender.

El fenómeno de la motivación en la gestión de la actividad laboral del personal es difícil de describir, ya que tiene un carácter psicológico y social complejo. Al mismo tiempo, como parte de la estructura motivacional de la actividad laboral de un empleado, se distinguen los siguientes componentes:

Necesidades (intereses);

Cultura organizacional;

Orientaciones valorativas del individuo.

Las necesidades como fuentes internas de la actividad laboral ya se han considerado y se considerarán más a fondo al revisar las principales teorías de la motivación.

La cultura organizacional como elemento del componente motivacional del trabajo de una persona representa las pautas de valores de la organización, las normas de comportamiento y las creencias que son aceptadas por la persona que trabaja en ella.

Los valores son complejos de propiedades, cosas, objetos, fenómenos y relaciones reconocidas e internalizadas por una persona, que tienen un cierto significado y significado para una persona, permitiéndole satisfacer sus necesidades, así como realizarse como individuo. Los valores pueden no coincidir con las necesidades, ya que tienen diferente naturaleza de origen.

Así, un motivo es un estado de predisposición de un sujeto en una situación concreta a un determinado tipo de actividad. El motivo se produce desde el exterior, pero se forma como el estado mental interno del individuo.

Desde un punto de vista psicológico, como se describió anteriormente, es el motivo, y no el estímulo en sí, lo que motiva y dirige la actividad humana. El estímulo, la estimulación, la estimulación es algo externo a una persona. Un incentivo puede convertirse o no en un motivo. Se convertirá en motivo cuando se encuentre con una necesidad “interna”, un sistema de necesidades o un sistema de motivos ya establecido.

Las personas, en el sentido de formar motivación, viven según las mismas leyes que las liebres, los lobos y los gigantes del pensamiento. Por tanto, la dirección debería pensar no tanto en términos de incentivos sino en términos de motivación. Es necesario generar motivos en los empleados, es decir, definir de manera competente sus necesidades (por cierto, en esto se basa la publicidad), y no bombardearlos con todo tipo de incentivos. Para ello, recuerda la fórmula:

incentivo + necesidad = motivo.

Para revelar más completamente el concepto de motivación, conviene considerar las principales teorías formadas desde finales del siglo XIX. Convencionalmente, las teorías de la motivación se pueden dividir en dos grupos: algunas explican la motivación laboral por la acción de factores externos, otras ven la fuente de la motivación en el mundo interior de una persona, sus necesidades, valores y aspiraciones.

Los partidarios de la primera dirección (Skinner, Taylor y sus seguidores) creen que el comportamiento humano es una reacción a la influencia de factores externos (recuerde los experimentos de Pavlov) y, por lo tanto, el comportamiento en el lugar de trabajo se puede controlar mediante un sistema de castigos y recompensas. . Esta visión de la motivación laboral, muy popular a principios de siglo, ha sido posteriormente duramente criticada por su enfoque inhumano y ha perdido significativamente su popularidad en los círculos científicos, aunque muchos directivos todavía la comparten y dirigen a sus empleados basándose en el principio de “la zanahoria y la zanahoria”. Filosofía del palo.

La segunda dirección, que se ha desarrollado activamente desde principios de los años 50, ha dado lugar a muchas teorías que intentan explicar la motivación desde el punto de vista del mundo interior de una persona. Algunos de ellos fueron comprados en Últimamente fama mundial en los círculos científicos y empresariales”.

Cada uno de ellos tiene sus propias fortalezas y lados débiles– aún no se ha creado una teoría universal de la motivación. Algunos conceptos funcionan mejor en algunas condiciones (culturas nacionales, organizaciones, en relación con determinadas profesiones), otros, en otras. Los directivos deben recordar que la motivación es un fenómeno complejo que está determinado en gran medida por las características individuales del empleado. Gestión eficaz El comportamiento de producción requiere que los gerentes analicen y tengan en cuenta constantemente estas características, así como el contexto organizacional.

A continuación se muestran las principales disposiciones de varias teorías de la motivación:

Teoría de la instrumentalidad.

Tipo – Taylorismo, teórico – F. Taylor.

Significado: la base de intentos mal concebidos de motivar a las personas con incentivos. A menudo se utiliza como justificación indirecta para la remuneración basada en el desempeño, aunque rara vez es un motivador eficaz.

Tipo – jerarquía de necesidades, teórico – A. Maslow.

Significado: Destaca la variedad de necesidades que motivan a las personas y enfatiza que una necesidad satisfecha ya no es un factor motivador. La idea de jerarquía tiene poco significado práctico

Modelo de 2 factores.

Tipo – factores estadísticos que conducen a la insatisfacción, teórico – F. Herzberg.

– factores inherentes a este trabajo (motivadores internos o factores que conducen a la satisfacción), como el logro, el reconocimiento, el proceso de trabajo en sí, el crecimiento interno;

– factores externos al trabajo (motivadores externos o factores de higiene), como el salario y las condiciones de trabajo.

Significado: Indica una serie de necesidades básicas, es decir, logro, reconocimiento, promoción, independencia y el proceso de trabajo en sí. Tiene un fuerte impacto en el modelo de trabajo (su enriquecimiento). Llama la atención sobre los motivadores intrínsecos y extrínsecos y el hecho de que los motivadores intrínsecos tienen un impacto más duradero. Refuerza el supuesto de que un sistema de recompensas debería proporcionar recompensas tanto de naturaleza financiera como no financiera.

Teoría de procesos (cognitiva).

Tipo – teoría de las expectativas, teórico – Vroom, L. Porter, E. Lawler

– conexión percibida entre esfuerzo y rendimiento,

– una conexión percibida entre los indicadores de desempeño y la importancia (valencia) del resultado obtenido para una persona determinada. El esfuerzo depende sólo de la probabilidad de que el esfuerzo obtenga recompensas y de si la recompensa valdrá la pena.

Importancia: una teoría clave que proporciona información sobre los enfoques de la recompensa, que debe haber una conexión entre el esfuerzo y la recompensa, y que la recompensa debe ser alcanzable y valiosa.

Tipo – teoría de la justicia, teórico – D. Adams

Importancia: La necesidad de desarrollar medidas prácticas encaminadas a una remuneración y prácticas laborales justas.

1.3 Formas y métodos para estimular el desempeño eficaz del personal

Cada uno de nosotros quiere hacer un trabajo que amamos y recibir un salario digno por ello. salarios.

El sistema de incentivos morales y materiales al trabajo implica un conjunto de medidas encaminadas a incrementar la actividad laboral de las personas y, como resultado, aumentar la eficiencia del trabajo y su calidad.

¿Cómo debería ser un trabajo ideal para los subordinados? Al responder a esta pregunta, no debe esforzarse por lograr una especificidad y originalidad excesivas. Aún así, rara vez es posible tener en cuenta las diferencias en gustos y opiniones personales de todos, por lo que el gerente, por regla general, se esfuerza por aumentar la productividad integral y utilizar un conjunto de medidas de incentivos morales y materiales, que deben basarse en el sistema de motivación laboral óptima (SOMT).

En nivel estratégico Se pueden distinguir tres tipos de políticas para gestionar el interés del personal en su trabajo:

1. El predominio de un sistema de influencias estimulantes sobre el personal de la organización. En este caso, la organización se centra en el uso de diversos incentivos (generalmente materiales) para incrementar el interés de los empleados de la organización en el trabajo productivo. Por ejemplo, como F. ​​Taylor describió este enfoque, para crear interés entre los empleados por los altos resultados de su trabajo, es necesario garantizar una conexión inequívoca entre los resultados del trabajo y los salarios.

2. El predominio del sistema de gestión motivacional del personal de la organización. Este tipo de política asume un énfasis destacado asociado a la poderosa actividad ideológica de la dirección dentro de la organización, a la actualización del entusiasmo desinteresado de los empleados, etc.

3. Una combinación armoniosa de un complejo de influencias incentivadoras y gestión motivacional del personal, con el carácter integral (básico) de la política motivacional. Este enfoque puede considerarse el más óptimo, eliminando los extremos de los dos primeros enfoques. Como regla general, dicha política es implementada por organizaciones que están desarrolladas en todos los aspectos, en las que ya se ha formado una cultura corporativa basada en valores y esta cultura está respaldada por un mecanismo justo para distribuir los beneficios materiales de la organización.

¿Por qué, en una combinación de políticas motivacionales y de incentivos, la motivacional es la que “abarca”? El hecho es que la cultura corporativa, que incluye mecanismos para gestionar la motivación del personal, es una base mucho más sólida que la incentivos financieros. Una organización así, por ejemplo, podrá sobrevivir en tiempos difíciles de crisis, lo que difícilmente será posible para una organización donde la base del interés en el trabajo de los empleados es sólo salarios altos y bonificaciones. Además, experiencia práctica las empresas japonesas más exitosas en el campo estrategia de recursos humanos confirma que la cultura corporativa y las orientaciones de valores son mucho más importantes que las recompensas materiales y otros incentivos.

Al desarrollar un sistema de motivación e incentivos para el personal de una organización, es sumamente importante tener en cuenta dos aspectos: la etapa cualitativa de la vida de la organización y la tipología de empleados.

Los fundamentos del sistema de motivación laboral óptima (SOMT) deben formar la base de un sistema justo de motivación laboral para los empleados. La violación de cualquiera de ellos hace que el sistema de motivación sea ineficaz o incluso perjudicial. El enfoque del sistema de motivación laboral debe corresponder a la estrategia. gestión de personal, y la estrategia de gestión de personal debe encajar en la estrategia general de la organización y tener en cuenta las peculiaridades de las condiciones externas a la organización tales como:

· Entorno jurídico: la COMT debe tener en cuenta la legislación laboral y de otro tipo existente;

· Entorno económico: la situación del mercado laboral y en general. Condiciones económicas en el estado, región, etc.

· Ambiente social: nivel de vida promedio ( Salario digno), características de profesional y asociaciones publicas, que de una forma u otra incluyen a los empleados de la organización, el nivel de criminalidad, las perspectivas de la región, el nivel de tensión, etc.

· Situación política: la situación política general de la región (presencia de huelgas, huelgas, etc.);

· Factores de desarrollo tecnológico de la industria.

· Factores socioculturales: tradiciones culturales, normas sociales de comportamiento establecidas, etc.

·Factores ambientales: situación ambiental, especialmente en condiciones ambientales desfavorables.

El sistema de motivación laboral debe incluir como parte de un mecanismo de estimulación laboral óptima.

El sistema de motivación laboral óptima está diseñado para asegurar una adecuada motivación del empleado para trabajar en la organización y para el ámbito de sus tareas profesionales.

COMT fomenta el trabajo de los empleados que es valioso para la organización. En este sentido, la COMT debería apuntar a:

· mantener el rendimiento requerido;

· aumento de la productividad;

· mantener normas organizativas;

· mejora de los estándares organizativos.

Con base en los tres tipos de comportamiento de actividad anteriores (individuo, sujeto y personalidad) y en la esencia normativa de cualquier actividad, obtenemos una estructura universal de tres bloques del sistema de motivación laboral óptima.

Primer bloque COMT(1): aspecto individual. Este bloque sirve al interés general en el trabajo del empleado atraído en esta organización;

Segundo bloque COMT(2): aspecto subjetivo. Este bloque sirve disciplina de desempeño y el interés normativo productivo y la actividad de los empleados.

Tercer bloque de COMT(3): aspecto personal. La función de este bloque es gestionar la motivación del empleado, encaminada a racionalizar su trabajo (creativo, innovador, etc.) y la actividad del empleado.

Los tres bloques introducidos forman una especie de "tres pilares" sobre los que debe construirse el sistema de motivación del personal.

Métodos de estimulación moral.

A finales de los 60 y principios de los 70. Algunos expertos han llegado a la conclusión de que todos los que se ocupan de los problemas de gestión industrial se enfrentan a dificultades que se deben a que, en la mayoría de los casos, el trabajo realizado no es atractivo para quienes lo ejecutan. En este sentido, se identificaron 15 puntos que fueron considerados los más importantes para el desempeño del trabajo en las empresas.

Sobre la base de los principios fundamentales enumerados anteriormente, se desarrolló el modelo de características laborales de Heckman y Oldham desde el punto de vista de la motivación.

Veamos cada uno de estos parámetros básicos del trabajo uno por uno y determinemos qué significan y cómo afectan el "estado psicológico" de los trabajadores, que determina la actitud de las personas hacia el trabajo.

Diversidad de habilidades y capacidades.

Este término describe la medida en que un trabajo requiere una variedad de actividades para realizar el trabajo e implica el uso de diferentes habilidades y talentos del personal.

Si un trabajador siente que otra persona puede hacer el trabajo igual de bien, entonces es poco probable que el trabajo sea valioso para él y es poco probable que se sienta orgulloso de completar la tarea. Un trabajo que no utiliza las valiosas habilidades de un trabajador no genera la necesidad de mayor capacitación.

También hay un nivel óptimo de variedad. Es individual para cada empleado. Así, un mismo trabajo puede ser considerado aburrido para un trabajador, mientras que para otro parece que tiene un carácter inestable e intermitente, por lo que es imposible establecer un modo concreto de realización.

integridad del trabajo

Este parámetro se refiere a la finalización de una operación de trabajo como un todo y parte específica del trabajo, es decir. realizando el trabajo de principio a fin con resultados visibles.

Importancia del trabajo

Este parámetro se refiere al grado de influencia del trabajo realizado en la vida o el trabajo de otras personas en la organización o en el entorno externo. Los trabajadores que aprietan las tuercas de los frenos de los aviones consideran que su trabajo es muy importante, a diferencia de los trabajadores que llenan cajas de papel con clips. Además, el nivel de habilidad es aproximadamente el mismo.

El concepto de importancia está estrechamente relacionado con el sistema de valores del intérprete.

El trabajo puede ser interesante y apasionante, pero las personas seguirán insatisfechas hasta que sientan que su trabajo es importante y debe realizarse.

Autonomía

La autonomía caracteriza el grado en que un trabajo proporciona al empleado libertad e independencia para desarrollar el horario de trabajo y las acciones utilizadas para lograr el resultado deseado. Si las decisiones las toman otras personas, es menos probable que hacer un buen trabajo sea visto como una recompensa. La persona sentirá que la calidad del trabajo depende de la acierto de estas decisiones y no de sus propios esfuerzos. No habrá ningún sentido de “propiedad” de la obra.

En ausencia (por alguna razón, por ejemplo, el uso de un transportador) de integridad, la autonomía también es imposible, ya que puede ocurrir una violación de la coordinación general de la ejecución de acciones individuales.

La cantidad de autonomía varía de persona a persona. Para cualquier empleado existe un nivel óptimo de autonomía, que le da un verdadero sentido de responsabilidad personal y no le genera estrés.

Comentario

La retroalimentación garantiza que los empleados reciban información sobre la calidad de su trabajo. La eficacia de la retroalimentación depende de la integridad del trabajo. Mucho más fácil de proporcionar comentario basado en los resultados del “trabajo terminado” que en su fragmento individual.

Al ampliar el alcance de cada trabajo para que el empleado sea responsable de varias actividades interrelacionadas, aumentamos la autonomía. Al mismo tiempo, aumenta la integridad del trabajo y, por tanto, proporciona una retroalimentación rápida y eficaz. Al mismo tiempo, el empleado utiliza intensamente el autodiagnóstico, es decir, comentarios personales. Tiene la oportunidad de descubrir sus propios defectos, lo que se percibe mucho más fácilmente que si alguien más le señalara este error.

La importancia de la retroalimentación es obvia. La gente necesita saber qué tan bien están haciendo su trabajo. Los gerentes son una fuente importante de dicha retroalimentación. Sin embargo, la mejor retroalimentación se produce cuando los propios empleados controlan la calidad de su propio trabajo.

Los primeros tres factores discutidos anteriormente contribuyen a la evaluación de un trabajo en términos de su dificultad, valor y necesidad. Si el trabajo no tiene tales parámetros, entonces no estará motivado internamente. La buena calidad de su implementación no creará un sentimiento de logro, ni un sentimiento de novedad o de adquisición de algo útil.

El trabajo que satisface todos los factores descritos motiva internamente a los trabajadores y proporciona buena calidad la tarea completada trae satisfacción. Crea un sentido de contribución personal a los productos o servicios proporcionados y les da a los empleados un sentido de propiedad.

Sólo ese trabajo le da a una persona la oportunidad de autoexpresión inherente a su sociabilidad. El trabajo debe ser divertido.

Métodos de incentivos financieros.

Hasta ahora hemos considerado los factores motivadores principalmente a la luz de las necesidades psicológicas y sus efectos sobre la motivación intrínseca. Sin embargo, el mecanismo para la estimulación óptima del trabajo de parto es el uso de motivaciones materiales, que hoy son las mismas y en muchos casos están completamente justificadas. Esto significa que una revisión de los métodos para motivar a los empleados no estaría completa sin considerar los métodos de motivación económicos (o materiales).

Para que la motivación material sea eficaz, es necesario desarrollar un sistema de pago de bonificaciones por productividad, un sistema de pago a destajo o acuerdos laborales. Esta tarea no es nada fácil, ya que la situación de cada empresa es única y, por tanto, el sistema de bonificación debe ser único para cada caso. También depende de la especialización del personal.

Un problema importante en el campo de la gestión de la producción es el avance significativo de la tasa de crecimiento de los salarios sobre la tasa de crecimiento de la productividad laboral, lo que conduce a una disminución del poder estimulante de los salarios.

El sistema de pago debe crear una sensación de confianza y seguridad en las personas, incluir medios eficaces de incentivos y motivación y garantizar el proceso de reproducción de la energía gastada (recuperación de trabajadores).

"Los salarios son una medida del trabajo (contribución laboral), expresada en unidades monetarias, que es simultáneamente una medida del costo del trabajo y una medida de la productividad laboral".

La remuneración de los empleados es:

· pago del costo fuerza laboral especialista

· provisión de efectivo y otros fondos al empleado de acuerdo con los resultados de su trabajo

Por lo tanto, los salarios son el equivalente monetario de la contribución del trabajo para obtener el producto y el costo de la fuerza de trabajo del empleado, pagado al empleado.

El monto del salario debe exceder la cantidad de recursos financieros que el empleado necesita para restaurar los recursos energéticos (físicos, intelectuales, etc.) gastados en el trabajo por el empleado. Si la cantidad de fondos es insuficiente para restaurar los recursos energéticos gastados y para el mantenimiento general de su vida individual, entonces en el empleado se fortalecerá la insatisfacción y la negatividad hacia el trabajo, lo que inevitablemente afectará los resultados de su trabajo. Estas son restricciones por parte del empleado.

Por otra parte, la cantidad de dinero pagada al empleado como compensación por su trabajo debe estar correlacionada con la eficacia de su trabajo. El costo de un producto creado por un empleado (productos, servicios, etc.) incluye, parte integral, energía de trabajo materializada (junto con el costo del material y todos los costos no energéticos). La remuneración por la mano de obra no sólo no debe exceder el costo del producto creado, sino que tampoco debe exceder el costo de la energía laboral materializada en el producto. De lo contrario, el empresario como empresario corre el riesgo de quedarse sin beneficios. Estas son restricciones por parte del empleador.

La dificultad de encontrar un óptimo entre el antagonismo dado entre el empleador y el empleado se manifiesta especialmente claramente en la ausencia de estándares establecidos en la sociedad para la remuneración del trabajo de un especialista en una determinada profesión. Y aquí es necesario indicar los principios básicos del mecanismo de incentivos laborales óptimos:

· “La regla para fomentar el esfuerzo normativo y la disciplina”. Este elemento estimula el desempeño de la disciplina y la actividad. (Estimular la implementación de las tareas actuales de acuerdo con los requisitos (funciones del empleado, departamento, división, etc.)). La regla para fomentar el esfuerzo normativo y la disciplina debe contener condiciones destinadas a corregir a un empleado que viole la disciplina general de la organización, normas productivas, tecnológicas, posicionales, etc. y contener condiciones destinadas a recompensar al empleado en diversas formas:

· “Regla para fomentar la actividad de racionalización”. La función de este elemento es estimular la racionalización (creativa, innovadora, etc.) de la actividad del empleado, su participación en la organización normativa del trabajo. En otras palabras, se trata de estimular acciones de los empleados destinadas a mejorar los estándares y desarrollar (o superar una crisis) una unidad, departamento, organización, etc. En este sentido, es aconsejable dividir el salario del empleado al menos en dos partes: Salario (100%) = Tarifa (60–70%) + Sol (30–40%) (pago de cumplimiento).

Al mismo tiempo, los métodos de un sistema laboral óptimo deben ser reconocidos como justos por los empleados de la organización, y los incentivos creados dentro del sistema deben mantener un alto grado de satisfacción de los empleados con su situación material y moral (ya que la cantidad de ganancias recibidas de esto depende en gran medida).

La tipología de objetos a los que se dirige la influencia motivacional y estimulante puede tener diferentes énfasis: en función de la adecuación normativa, nivel de profesionalidad, grado de responsabilidad, sujeto de responsabilidad, grado de participación en los beneficios, antigüedad en el servicio, etc. Al construir una jerarquía de acentos de incentivos, se deben tener en cuenta factores como la etapa de vida de la organización, las tradiciones establecidas, la estrategia para la vida futura de la organización, la dirección de la cultura corporativa, la naturaleza de la política de personal, etc., etc. tenido en cuenta.

Así, la estructura salarial incluye: tarifas base, pagos de bonificaciones, programas sociales.

Tasa básica. Se cree que el salario base debería ser suficiente para atraer a la empresa a trabajadores con las calificaciones y la formación requeridas. No debe exceder del 70 al 90% de los ingresos totales recibidos por el empleado. Los aumentos de los salarios básicos deben realizarse estrictamente de acuerdo con los aumentos de productividad a nivel de un grupo de trabajadores o de la empresa en su conjunto. El nivel de vida alcanzado no puede considerarse como base para determinar el nivel básico de salario.

La tarifa base debe estar relacionada con el nivel de responsabilidad y desempeño del empleado. La relación de las tarifas base por nivel de responsabilidad es escalonada (Fig. 1.3.4).

R1 – una o más funciones laborales principales no se desempeñan;

R2 – en general, los resultados laborales corresponden a los especificados;

R3 – el empleado desempeña sus funciones por encima del promedio;

R4 – el empleado tiene un éxito significativo en el trabajo;

S – ingresado para casos excepcionales.

Los incentivos materiales se otorgan a partir del grado de "cumplimiento por parte del empleado de los requisitos establecidos". Estos trabajadores representan alrededor del 60% del número total, superando significativamente los requisitos (alrededor del 10%) y simplemente superando los requisitos del 20%. Aproximadamente el 10% de los empleados que no cumplen con los requisitos establecidos no reciben ninguna recompensa.

La empresa puede realizar pagos adicionales en función de las metas incluidas en el programa de incentivo laboral.

Estimular la innovación

Además, las empresas orientadas a la innovación prestan gran atención a organizar el estímulo de la creatividad. Por ejemplo, IBM fomenta propuestas de innovación que encuentran aplicación. Si se acepta la propuesta, su autor recibe el 25% del ahorro total durante dos años después de su implementación. La empresa ZM apoya financieramente las actividades de los innovadores en dos áreas: libertad para utilizar hasta el 15% de su tiempo de trabajo; proporcionando un importante apoyo de recursos (sistema de subvenciones y subvenciones).

Pago por calificación

Los especialistas estadounidenses han desarrollado un sistema de remuneración llamado "pago por calificaciones" (WQ). La esencia de este sistema es que el nivel de pago depende no sólo de la complejidad del trabajo realizado, sino también de la variedad de especialidades que el empleado puede utilizar en sus actividades. En este caso, no pagan por lo que hace, sino por lo que sabe, es decir. No se paga el trabajo en sí, sino el crecimiento de las calificaciones y, en primer lugar, el número de especialidades adquiridas.

Los factores importantes para la implementación del OZK son la presencia de consenso entre la administración y los sindicatos, la cohesión de los miembros del equipo sobre la base de la asistencia mutua y el acuerdo. Sin ello, la aplicación de este sistema retributivo puede tener el efecto contrario, es decir conducir tanto a una disminución de la eficiencia de la producción como a un aumento de la tensión social. En general, "pago por calificaciones" significa que al dominar cada nueva especialidad, el artista recibe un aumento de salario, mientras que los conocimientos adquiridos deben utilizarse de una forma u otra en el trabajo.

El mecanismo de este sistema incluye el concepto de “unidad de calificación”, que define la cantidad de conocimientos, habilidades y destrezas necesarios para desempeñar una nueva, trabajo extra recibiendo el siguiente bono.

Según la opinión general, en todas las empresas que han implementado el sistema OZK, los costos de capacitación del personal han aumentado considerablemente y, debido a que la capacitación se lleva a cabo en tiempo de trabajo, en consecuencia, aumentó la pérdida de tiempo de producción. Sin embargo, los expertos creen que los costos laborales adicionales se compensan con una mayor productividad laboral y menores costos de producción (según algunas fuentes, son entre un 30% y un 50% más bajos que con el pago tradicional), lo que, a su vez, permite –15% de el fondo de tiempo de trabajo debería destinarse a la formación y el reciclaje de los trabajadores (en el sistema habitual, entre el 3 y el 4%).

La encuesta nos permitió establecer las principales ventajas de OZK:

Garantizar una mayor movilidad laboral dentro de la empresa mediante la rotación de puestos de trabajo;

Mayor satisfacción laboral;

Reducir el nivel de rotación de personal;

Reducir el tiempo de trabajo perdido;

Mayor productividad laboral;

Mayor calidad del producto.

En general, el sistema OZK se considera eficaz y prometedor, a pesar de una serie de consecuencias relativamente negativas. Los mayores costos laborales se compensan en gran medida con una mayor flexibilidad y productividad de la fuerza laboral. También es importante que los trabajadores expresen cada vez más su satisfacción con este sistema de pago, considerándolo más justo. El nivel de pago de los OZK depende en mayor medida de sus capacidades, determinación, deseos y no de la duración del servicio o de una experiencia irrazonable. las decisiones de gestión al organizar tomas.

Al mismo tiempo, el empleado comprende y evalúa mejor su contribución al desempeño. proceso de producción, el grado de responsabilidad aumenta. En última instancia, todo esto afecta el crecimiento de la calidad del producto y la productividad laboral general.

participación de los empleados en las ganancias

Los sistemas de participación de los empleados en las ganancias se refieren al reparto entre los empleados y la empresa de ganancias adicionales resultantes del aumento de la productividad o la calidad.

La participación en la distribución de beneficios es un sistema de remuneración muy extendido en la actualidad. El desarrollo de este sistema comenzó con intentos de mejorar la organización de los salarios. empleados con el fin de potenciar su impacto motivacional en los resultados laborales. Para ello, se estableció la posibilidad de pagos con cargo a las ganancias o ingresos de la empresa a aquellos empleados cuya contribución a la formación de las ganancias de la empresa fuera más significativa y obvia. Sin embargo, el uso de sistemas de participación en los beneficios genera el interés del empleado por el trabajo eficaz de hoy, pero no le anima a tener en cuenta actividades de producción perspectivas a largo plazo para el desarrollo de la organización. Se basa en indicadores de beneficio total o de balance, que reflejan, en primer lugar, los resultados. actividades comerciales organización (tamaño del volumen de negocios, estado de los mercados, nivel de precios).

Hay una serie de cuestiones clave de cuya solución depende la eficacia de la implementación de programas de distribución de beneficios:

Quién debe participar en el desarrollo e implementación del plan, cómo se distribuirá el grado de participación en estos procesos entre el personal directivo y operativo;

¿Qué tamaño de unidad cubrirá el plan?

Qué criterio se utilizará para evaluar el aporte laboral.

Los cambios reales en la relación entre la dirección de la organización y los empleados sólo pueden ocurrir después de solución exitosa todas las cuestiones anteriores. Este enfoque de participación en las ganancias puede conducir a cambios fundamentales en el concepto que define la propiedad de cada empleado en la organización. Este momento es el principal comienzo estimulante de este tipo de programas.

Los empresarios utilizan la participación en las ganancias como un medio para ayudar a mantener mundo social dentro de la organización, y como factor de creciente interés en su éxito económico. Los sistemas de participación en las ganancias difieren en términos de indicadores, condiciones de pago y el círculo de personas que reciben estos pagos. Estos sistemas tienen sus propias características. diferentes paises mundo, que está determinado por la historia del desarrollo económico, la mentalidad de un país en particular, tradiciones o costumbres. la vida laboral. Una cosa es común a todos: la división del beneficio adicional entre la organización y los empleados.

La peculiaridad del sistema de participación en las ganancias es que el efecto de su aplicación no aparece inmediatamente, sino varios años después de su implementación. Esto puede explicarse por el efecto psicológico de la habituación, según el cual el mayor efecto de una influencia aceptada o no aceptada se logra con el tiempo. Al mismo tiempo, el sistema de participación en los beneficios tiene su propia aplicación específica. Proporciona altos beneficios económicos y sociales en los casos en que los empleados tienen información oportuna y precisa sobre las actividades de la organización. Un sistema de participación en los beneficios no será suficientemente eficaz si no cubre a todo el personal de la organización.

Un problema importante es también la distribución de los beneficios entre las cantidades destinadas a garantizar el sistema de participación en los beneficios y al desarrollo de la producción. Las pequeñas cantidades asignadas por la administración para su distribución entre los empleados pueden no ser suficientes para que estos sientan que realmente se están beneficiando de las ganancias de la organización. Los pagos de grandes sumas reducen los costos para el desarrollo de la producción, lo que socava las perspectivas de desarrollo de la organización y amenaza con provocar dificultades económicas en un futuro próximo. Por tanto, es muy importante distribuir correctamente los fondos entre los sistemas de reproducción y de participación en los beneficios.

En esencia, el sistema de participación en las ganancias es un elemento de la gestión operativa de una organización destinado a garantizar las ganancias. El empleado comparte, junto con el propietario, el riesgo de una disminución de ingresos a corto plazo para lograr mejores resultados en el futuro y compensar las pérdidas actuales.

Una forma específica de participación en las ganancias de la organización es un bono en efectivo o un bono en acciones.

Una bonificación es una forma de remuneración cuya esencia es determinar el sistema de participación del personal en las ganancias del año anterior. Los resultados económicos del ejercicio son decisivos para determinar su magnitud. La dirección determina el importe del pago, y en muchos casos el pago es desproporcionado con respecto a la dinámica de los beneficios para evitar saltos demasiado grandes en este pago adicional en efectivo para los empleados.

Las ventajas de las bonificaciones son que su pago proporciona una fuerte motivación laboral y anima incluso a los empleados rezagados a realizar un trabajo altamente productivo, ya que el cálculo tiene en cuenta los resultados reales logrados por un empleado en particular. El sistema de pago de bonificaciones es bastante flexible, su tamaño varía según la cantidad de personal al que se aplican.

Los pagos corrientes, ya sean en efectivo o en acciones, se realizan al final del período contable. Las ganancias corporativas y el desempeño individual son la base más común para determinar una bonificación. El pago del bono puede ser inmediato, diferido o repartido en 3 – 5 periodo de verano.

No todos los métodos de incentivos económicos pueden tener un efecto motivador en los empleados; sin embargo, existen varias disposiciones básicas sobre bonificaciones que no afectan las características específicas de la empresa y son universales. Deben guiar al directivo a la hora de introducir métodos de motivación económica.

1.4 Aplicación de la pirámide de Maslow en las condiciones modernas.

A pesar de la obvia belleza y lógica de la teoría de la jerarquía de necesidades, el propio A. Maslow señaló en sus cartas que la teoría que lo hizo famoso es aplicable para comprender las necesidades de la humanidad en su conjunto, como una generalización filosófica, pero no en ningún caso. manera se puede utilizar en relación con un individuo específico.

Sin embargo, a pesar de la confianza del autor en la inaplicabilidad de su teoría a personas reales, la teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow ya ha sobrevivido a miles (y tal vez decenas de miles) de intentos de aplicarla a personas reales. vida real como base para la construcción de un sistema de motivación y estimulación del trabajo. Ninguno de estos intentos tuvo éxito debido al sistema de valores único e individual de cada persona. De hecho, un artista hambriento que experimenta hambre, es decir “una necesidad fisiológica del nivel más bajo”, no deja de pintar sus cuadros, es decir. satisfacer una “necesidad de nivel superior”. Por tanto, una necesidad de nivel superior no siempre es una continuación lógica (jerárquica) de las necesidades de nivel inferior.

Para resolver el "problema del artista hambriento", muchos investigadores han utilizado diversas clasificaciones de necesidades (factores motivadores) en grupos separados, pero, de una forma u otra, la gran mayoría de los autores (Adams, Porter, Lawrence, Vroom, Locke, Griffin, Hackman, Oldham, etc.) llega a la conclusión de que los factores motivadores, necesidades y expectativas existen en paralelo, sin contradecirse, sino que se complementan mutuamente, y para cada individuo la combinación de factores motivadores y necesidades es única.

Para armonizar las ideas que desarrollaron y complementaron la teoría jerárquica de las necesidades, vale la pena considerar el estado típico de los sistemas de motivación en las empresas. La abundancia de teorías y enfoques que tienen ciertos puntos en común puede integrarse en un determinado sistema conceptual unificado sólo modelando el estado existente de ciertos objetos reales, lo que revelará la esencia común a todas las teorías y enfoques, "filtrando" desacuerdos y discrepancias. . Para ello conviene utilizar la pirámide de Maslow, por ser la más completa desde el punto de vista de una descripción conceptual o generalizada de las necesidades.

Para realizar dicha modelización, que permita determinar el lugar y el papel de los estimulantes morales y materiales, conviene utilizar la “pirámide de Maslow”, girada 90°. Esto nos da una comprensión fundamentalmente diferente de las tareas de los sistemas de motivación del personal. Con esta transformación de la pirámide de Maslow obtendremos un diagrama del número (volumen) de necesidades satisfechas por una organización con un sistema retributivo estándar. La razón de lo correcto de este enfoque es que cualquier organización es un reflejo de la sociedad, para lo cual la "pirámide de Maslow" es válida, un imperativo.

La motivación paralela implica dotar al sistema de gestión de características que permitan a cualquier empleado recibir satisfacción en todas las categorías de necesidades especificadas en la teoría de Maslow. Así, se eliminan las contradicciones entre las teorías jerárquicas y las teorías del paralelismo de necesidades.

Sin duda, cada empleado tiene su propio sistema de valores, lo que determina un conjunto y equilibrio único de factores motivadores. Por tanto, el sistema de motivación de una organización debe proporcionar a los empleados la elección más amplia y flexible de medios motivadores, en cuyo marco cada empleado elige por sí mismo lo que es de mayor valor para él.

Este enfoque suele generar confusión entre los gerentes: "¿deberíamos invertir dinero y recursos para convertir la organización en una organización de bienestar social o en un círculo de Skillful Hands?" De nada. Los objetivos del sistema de incentivos deben corresponder a los objetivos de la empresa, en primer lugar (y, si la empresa lo necesita, se debe crear un círculo de corte y costura) y, en segundo lugar, deben prever la provisión de funciones, procesos y procedimientos. de la empresa con competencias necesarias y suficientes. Y como parte de la atracción y retención de competencias, es necesario proporcionar las condiciones de trabajo más cómodas para el empleado, tanto en términos de satisfacción de las necesidades "fisiológicas" como en todo el espectro de la pirámide de Maslow.

Por tanto, la tarea principal del sistema de motivación debería ser transformar el "triángulo" de la pirámide invertida de Maslow en un rectángulo, es decir. dar igual peso de incentivo a todos los factores que influyen en la motivación de una persona en una organización (Figura 1.4.2).

Al considerar el modelo resultante (Fig. 1.4.2 y Fig. 1.4.3), aparecen claramente las tareas de diversas actividades que constituyen el objeto de control del sistema de motivación y estimulación laboral. Además, el lugar y el papel de los factores organizativos, morales y materiales que estimulan el trabajo pueden reflejarse gráficamente.

Algunas necesidades pueden y deben satisfacerse sólo materialmente, otras sólo moralmente, pero la inmensa mayoría de las necesidades sólo pueden satisfacerse mediante una combinación de factores morales (incluidos los organizativos, es decir, obviamente inherentes al sistema de gestión) y materiales. Es importante que las diferentes categorías de trabajadores estén motivadas de manera diferente.

La proporción de incentivos morales y materiales para el departamento de contabilidad y el departamento de ventas debería ser fundamentalmente diferente. La determinación de esta relación radica en la formulación cuidadosa de los objetivos de un departamento o empleado específico en el contexto de los objetivos generales de la empresa. Dado que hay muchos empleados y el establecimiento de objetivos para cada uno de ellos debe estar en línea con los objetivos generales de la organización, es lógico suponer la existencia de un cierto sistema común motivación aplicable a cada empleado. Los factores que estimulan y motivan el trabajo se pueden clasificar según la formulación de las necesidades en la jerarquía de Maslow:

1. La necesidad de autoexpresión. Una de las necesidades más críticas. Se sabe que la creatividad es un “metamotivador” a la par de la “búsqueda de la verdad”, el “servicio a los demás” y la “tutela”. Estos “metamotivadores” deben mantenerse bajo control y, mejor aún, gestionarse. Para resolver este problema debes usar:

Palancas organizativas (línea 1), como asignar responsabilidades a los altos directivos y especialistas creativos para trabajar (participar) en comisiones, consejos, comités o grupos de trabajo, realizar trabajos de proyectos;

Métodos intangibles (línea 2) para estimular al personal en términos de formación de clubes, círculos, equipos, teatros de aficionados, etc. Desafortunadamente, muchos gerentes no consideran que esto sea una inversión efectiva de dinero. Sin embargo, la formación de objetivos comunes (deportivos, competitivos, constructivos, creativos, etc.) afecta significativamente el espíritu general del equipo, lo une y lo motiva;

Métodos materiales (línea 3): estimulación de la racionalización y la invención (BRIZ de bendita memoria), círculos de calidad, apoyo a acontecimientos importantes en la vida de un empleado, obsequios, etc. Con una evaluación justa de la contribución creativa de un empleado, su lealtad y su deseo de trabajar para la empresa aumentan significativamente.

2. La necesidad de respeto y reconocimiento. Básicamente, esta necesidad existe entre los directivos de las empresas, para quienes el estatus es el motor. Es característico que el principal efecto motivador (o desmotivador) provenga principalmente de la comparación con empleados de una empresa vecina que forman parte del grupo social del encuestado. Para gestionar esta necesidad, debes aplicar:

Palancas organizativas (línea 1), que muestran al directivo la posibilidad de crecer profesionalmente y alcanzar mayores niveles. estatus social(estado), que es lo principal a la hora de estimular a los directivos;

Palancas intangibles (línea 2), como cargo (estado), membresía honoraria en varias asociaciones, publicación de artículos, uso en exposiciones como representante de la empresa, título de los mejores en la profesión, certificados y agradecimientos, vales de viaje, esfera social , etc.;

Métodos materiales (línea 3): estimulación de la actividad de los empleados, nivel competitivo de remuneración, apoyo a acontecimientos importantes en la vida del empleado, obsequios, etc.;

Palancas de imagen (PR, línea 4): la imagen general de la empresa, accesorios burocráticos con el nombre o signo de la empresa, el estado de un empleado de una empresa moderna exitosa, prestigio.

3. La necesidad de pertenecer a un determinado grupo social, implicación, apoyo. Este factor es importante para todos los empleados de la organización, mientras que en la mente de diferentes empleados puede haber diferentes grupos sociales objetivo a los que les gustaría pertenecer. Como parte del manejo de este factor, se aplica lo siguiente:

Palancas intangibles (línea 2), como la participación en la dirección (aunque sólo sea visible), un sistema de retroalimentación con los directivos, reuniones con la dirección, participación en movimientos sociales o de aficionados, grupos creativos o de interés, membresía honoraria en diversas asociaciones, publicación de artículos , uso en exposiciones como representante de la empresa, título de mejor en la profesión, certificados y agradecimientos, vales, ámbito social, etc.;

Métodos materiales (línea 3): estimulación de la actividad de los empleados, nivel competitivo de remuneración, apoyo en eventos importantes en la vida del empleado, obsequios, asistencia financiera en momentos críticos de la vida, seguros por montos importantes, pago de medicamentos, etc.;

Palancas de imagen (PR, línea 4): la imagen general de la empresa, el estado de un empleado de una empresa moderna exitosa, el prestigio del trabajo, los eventos corporativos y las vacaciones;

Palancas organizativas (línea 5): informar al público sobre las perspectivas a largo plazo de las actividades de la empresa, formar al personal, dar estabilidad a los puestos de trabajo y perspectivas de crecimiento profesional.

4. Necesidad de seguridad y protección. Un factor importante que influye significativamente en la lealtad de los empleados, el compromiso con la organización y la perseverancia durante los períodos críticos. Para gestionar esta necesidad es necesario utilizar:

Métodos materiales (línea 3): un nivel competitivo de remuneración que le permite realizar ahorros materiales asegurados, un salario "blanco" (que le permite atraer préstamos a largo plazo, pero este es un tema aparte), apoyo a eventos importantes en el vida de un empleado, obsequios, asistencia material en momentos críticos de la vida, seguros por importes importantes, pago de medicamentos, etc.;

Palancas de imagen (PR, línea 4): una imagen general reconocible públicamente de una empresa fuerte y dinámica, estatus social honorario vitalicio de un empleado de una empresa moderna exitosa y su apoyo, eventos corporativos y días festivos;

Palancas organizativas (línea 5): informar al público y al equipo sobre las perspectivas a largo plazo de las actividades de la empresa, formar al personal, dar estabilidad a los puestos de trabajo y perspectivas de crecimiento profesional.

5. Necesidades fisiológicas. Bases para la celebración de contratos laborales. Es necesario entender que el término “necesidades fisiológicas” debe significar algo más que las condiciones de un campo de concentración o de la UIT. La civilización ha aumentado significativamente esas necesidades, que Maslow llamó “fisiológicas”. Además, existe una división de dichas necesidades por país y región. Para definición moderna tales necesidades, el concepto “ estatus social» un empleado de una determinada cualificación, teniendo en cuenta las condiciones históricas de un mercado laboral concreto. Pero ésta es otra historia, que no entra en el ámbito de las cuestiones que nos ocupan. Para gestionar esta necesidad debes:

Formar incentivos materiales (línea 3) de tal manera que la valoración material promedio del trabajo de un empleado no sea inferior a la que existe en el mercado para un especialista de sus calificaciones. Existe otro enfoque relacionado con la definición de mercado del componente material de la motivación. Si tomamos el 100% de la cantidad de trabajo requerido por la empresa, entonces la ejecución del 75% debería pagarse dentro del costo promedio de mercado de un especialista. En otras palabras, el rendimiento medio (en términos de volumen y calidad) del trabajo debe corresponder al nivel salarial medio de dicho especialista. Una reserva para el volumen de trabajo y, en consecuencia, la remuneración, nos permitirá crear una competencia sana y atraer a quienes estén dispuestos a rendir al 100% o más, ganando más que un especialista similar en otra empresa.

2. Estudio de la motivación de los especialistas del departamento de ventas de la sucursal de Krasnoyarsk de LLC IC BrokerCreditService

2.1 Características organizativas y de gestión de IC "Brokercreditservice"

IC "Brokercreditservice" existe en el mercado financiero desde hace más de 11 años:

1995 es el año de fundación de BrokerCreditService Investment Company. Ese mismo año, BCS recibe la primera licencia para realizar actividades de intermediación en el mercado de valores y comienza a atender a sus primeros clientes;

1998: la empresa se convierte en miembro de la Asociación Nacional de Participantes del Mercado de Valores (NAUFOR), miembro del Sistema de Comercio Ruso (RTS), miembro de la sección del mercado de valores MICEX y de la Asociación Profesional de Registradores, Depositarios y Agentes de Transferencias ( PARTIDA);

2000-2001: en el quinto año de existencia de la empresa, la Comisión Federal del Mercado de Valores incluyó al BCS entre los 20 mayores participantes del mercado de valores (“grupo-20”). Los IC recibieron licencias de la Comisión Federal del Mercado de Valores para realizar actividades de corretaje, intermediación, depósito y actividades de gestión fiduciaria de valores sin limitación de período de validez. Y la empresa celebró su quinto aniversario aumentando su capital social en más de tres veces y abriendo las tres primeras sucursales en Irkutsk, Omsk y Krasnoyarsk. En 2001, la empresa creó BrokerCreditService Consulting LLC y obtuvo la calificación de actividad de la Sección de Bolsa de Valores MICEX NAUFOR, elevando la calificación de confiabilidad de la empresa a “A+” (confiabilidad muy alta);

2002–2003 – La empresa ocupa el primer lugar en el ranking de bancos y empresas financieras en términos de volumen de cambio con el Banco Central. Acreditado en la Casa de Cambio de San Petersburgo. Según los resultados de 2001, a la empresa se le asignó la categoría "AA" (muy alta confiabilidad en la calificación de confiabilidad NAUFOR), además, la compañía ocupa el primer lugar entre los principales corredores de Internet y los principales operadores de MICEX FS. Pone en funcionamiento la tecnología de la "Cuenta Única de Corretaje", con la que los clientes de la empresa pueden realizar transacciones simultáneamente en 3 plataformas de MICEX (sección de acciones), MICEX (valores gubernamentales) y RTS - Gazprom, aumenta el autorizado y el capital social del capital de gestión casi 5 veces, y el propio, 6 veces y es reconocido como el operador más activo del mercado de valores MICEX y el corredor de Internet más activo en 2002. En 2002 la empresa gana Competición de toda Rusia"Stock Market Elite - 2002" y se convierte en el ganador del concurso por el derecho a gestionar la parte financiada de las pensiones de los ciudadanos rusos e introduce la tecnología de flujo de documentos sin papel entre el cliente y la empresa mediante una firma digital electrónica;

2004: BCS se convierte en accionista de las bolsas MICEX y RTS: el 2% cada una, y el volumen de negocios en 2003 ascendió a 1,2 billones. rublos, lo que supone 2,7 veces más que el volumen de negocios del año 2002. El grupo BCS Investment Company registró Interregional Specialized Depository LLC. Según los resultados de 2003-2004, RTS nombró a la empresa "El mejor corredor del mercado de derivados de RTS" por mayor número nuevos clientes. Y la compañía, a su vez, comienza a brindar a sus clientes la oportunidad de negociar activos rusos e internacionales en un solo terminal utilizando la plataforma QUIK, además, introduce para los clientes una nueva tecnología "VISA+BCS", que les permite utilizar una tarjeta plástica VISA para el pago en cualquier momento de los fondos “trabajando” en una cuenta de corretaje. En 2004, abrió 7 sucursales más en toda Rusia y registró 4 fondos mutuos bajo la dirección de BKS, introduciendo nuevos planes tarifarios.

2005: el número de clientes del BCS supera los 10.000: este es un valor récord para el mercado ruso, la empresa es nombrada la mayor empresa de inversión en términos de volumen de transacciones con el Banco Central y el mayor intermediario en el mercado de valores según el resultados de 2004. "BCS" comienza a trabajar con socios occidentales, donde se ha desarrollado un nuevo sistema comercial unificado para trabajar en mercado ruso y mercados financieros internacionales - BCS rusificado - Trader. La compañía adquirió una participación del 0,8% en RTS, aumentando su participación en capital autorizado los intercambios hasta el 2,8%. El volumen de operaciones de los clientes de la empresa en MICEX es de 104,7 mil millones de rublos. – Este es un máximo histórico en términos de facturación. La empresa atrajo un número récord de clientes, el aumento de clientes desde principios de año fue de más del 20%, el número de usuarios habituales del sistema QUIK aumentó un 16% en 2005. La empresa fue incluida en la categoría “AA+” (muy alta confiabilidad - primer nivel) en la calificación NAUFOR. BCS introduce nuevos productos financieros. BrokerCreditServisLtd es una empresa de corretaje registrada en Chipre. La empresa está empezando a implementar programas especiales para inversores privados. Comienza a ofrecer nuevos servicios únicos en el mercado ruso. Abre la primera "Tienda de fondos" en Novosibirsk, que ofrece a los clientes una amplia gama de productos de sociedades de gestión. BCSLimited recibe la acreditación de la Bolsa de Valores de Londres y se convierte en la primera empresa rusa implementado acceso electrónico en la LSE y en todas las principales bolsas rusas en una terminal QUIK. La empresa BKS ganó en 4 nominaciones de la ronda regional del concurso "Stock Market Elite 2004", organizado por NAUFOR.

Con base en la cronología anterior, podemos concluir que las actividades financieras y de inversión de BrokerCreditService Investment Company durante 11 años fueron bastante exitosas.

En los últimos años, la empresa ha ocupado una posición de liderazgo en Rusia en términos de facturación con valores. IC "Brokercreditservice" ofrece una amplia gama de servicios, incluidas operaciones con diversos tipos de instrumentos financieros rusos y extranjeros: comercio por Internet, gestión de activos, financiación corporativa, soporte informativo y analítico y consultoría financiera. IC "Brokercreditservice" fue incluido en la categoría "AA+" (muy alta confiabilidad - primer nivel) en la calificación NAUFOR.

La empresa está acreditada en: Bolsa de divisas interbancaria de Moscú, Bolsa de valores de Rusia sistema de comercio", Bolsa de divisas interbancaria de Siberia, Bolsa de San Petersburgo, Bolsa de divisas de San Petersburgo. Es miembro de NAUFOR.

IC "Brokercreditservice" ha sido galardonada con el premio empresarial nacional "Empresa del año - 2006" en la nominación "Empresa de inversión del año". La “Empresa del Año” es uno de los premios más prestigiosos del mundo empresarial ruso.

El número de clientes de BrokerCreditService Investment Company es de 32.500, cifra récord para el mercado ruso. La empresa Brokercreditservice fue nombrada el corredor más grande de Rusia a finales de 2006, según la calificación RBC. (http://rating.rbc.ru/articles/2007/01/19/31329887_tbl.shtml? 2007/01/19/31329850). y ocupa el segundo lugar en la clasificación "FORTS: líderes en términos de volumen de transacciones en 2006".

En 2006-2007, la empresa introdujo nuevos servicios: envío gratuito de notificaciones sobre la ejecución de órdenes comerciales y no comerciales a través de correo electrónico y Email-SMS, la posibilidad de trabajar en el mercado de derivados RTS (FORTS) y en los mercados internacionales desde la “Cuenta Única de Corretaje”, la posibilidad de aprender a distancia en operaciones reales utilizando el servicio de Internet “Traders' Smoking Room”, la posibilidad de realizar transacciones con valores extranjeros a través de un corredor ruso.

En septiembre de 2006, el centro de formación de la empresa de inversiones Brokercreditservice recibió una licencia del Departamento de Educación del Gobierno de Moscú para realizar actividades educacionales y condición de institución educativa no estatal.

El grupo de empresas Brokercreditservice incluye:

BrokerCreditService Company LLC.

Actividades: servicios de corretaje, operaciones con diversos tipos de instrumentos financieros rusos y extranjeros, comercio por Internet, gestión de activos, soporte informativo y analítico y consultoría financiera.

COMPAÑÍA " Empresa de gestión Servicio de crédito de corredor"

Actividades: gestión de activos de fondos mutuos, fondos de pensiones no estatales, ahorros de pensiones de ciudadanos rusos.

Sociedad Gestora "BCS - Fondos Inmobiliarios"

Actividades: gestión de activos de fondos mutuos de inversión inmobiliarios cerrados. La empresa fue creada para trabajar con una amplia gama de bienes inmuebles: inmuebles comerciales y residenciales en construcción y terminados.

LLC "BCS Consulting"

Actividades: prestación de servicios de consultoría financiera, principalmente en el campo de la atracción de inversiones para el desarrollo de empresas rusas, así como gestión financiera, en las áreas de fusiones y adquisiciones, planificación fiscal y desarrollo de negocios.

BrokerCreditService (Chipre) Limited – corredor con licencia en la Unión Europea
Actividades: la empresa ofrece una amplia gama de servicios en la Unión Europea, incluidas transacciones con diversos tipos de instrumentos financieros: servicios de corretaje, servicios de depósito y custodia de valores, concesión de préstamos para transacciones con valores y consultoría.

LLC depositaria especializada "MSD"

Actividades: contabilidad y almacenamiento de bienes, así como derechos sobre valores de fondos mutuos de inversión y fondos de pensiones no estatales, servicios de depósito, mantenimiento de registros de accionistas de fondos mutuos.

NPF "Fondo de Pensiones de Rusia"

Actividades: gestión de la parte financiada de las pensiones de los ciudadanos de la Federación de Rusia, seguro de pensiones voluntario para los ciudadanos de la Federación de Rusia.

OJSC "Banco BCS"

Actividades: el banco brinda servicios tanto a personas físicas como jurídicas, incluidos servicios de liquidación de efectivo, depósitos para personas físicas y jurídicas, concesión de diversas formas de préstamos, operaciones de factoring, transacciones con letras y valores, etc.

OJSC "Primera compañía de seguros rusa"

Actividades: 35 tipos de seguros, una amplia gama de servicios en el mercado asegurador ruso.

NOU " el centro educativo BK"

Actividades: programas de capacitación en más de 50 ciudades del país, la educación a distancia Conceptos básicos del comercio de acciones.

"BCS-IT"

Actividades: una amplia gama de servicios para el diseño, desarrollo y soporte de productos de software y sistemas de información.

Brokercreditservice Company LLC está acreditada en todas las plataformas comerciales rusas existentes (bolsa y extrabursátil) y ofrece a sus clientes servicios de corretaje para los siguientes instrumentos:

Al tomar decisiones de inversión, los clientes de la empresa pueden utilizar los servicios de un asesor financiero personal y el servicio analítico de la empresa.

La presencia del propio depositario de la empresa permite que las transacciones (incluidas las extrabursátiles) se realicen lo más rápido posible. poco tiempo con costos mínimos.

Al poseer una extensa red regional, la empresa Brokercreditservice realiza operaciones de corretaje con acciones de emisores regionales que no se negocian en plataformas comerciales.

La sede de la empresa Brokercreditservice se encuentra en Novosibirsk. La empresa tiene sucursales en las ciudades más grandes de Rusia y tiene una representación más amplia en las regiones: 29 oficinas y una red de 33 puntos de agencia. Las oficinas de la empresa están ubicadas en: Moscú, Novosibirsk, Almetyevsk, Astrakhan, Voronezh, Ekaterimburgo, Irkutsk, Kazán, Kaliningrado, Krasnodar, Krasnoyarsk, Leninogorsk, Nizhny Novgorod, Nizhny Tagil, Omsk, Perm, Rostov-on-Don, Samara, St. .Petersburgo, Saratov, Stavropoli, Sterlitamak, Surgut, Toliatti, Tomsk, Tiumén, Ufa, Cheliábinsk, Yaroslavl.

En cada oficina de la empresa el cliente puede recibir la gama completa de servicios en el mercado de valores. Los clientes pueden utilizar los servicios de salas de negociación equipadas con todas las herramientas necesarias para tomar decisiones de inversión en tiempo real.

También hay una sucursal en la ciudad de Krasnoyarsk que opera sobre la base de un poder y acuerdos de agencia celebrados con un grupo de empresas que son miembros de BrokerCreditService Investment Company.

Misión de la empresa: "Ofrecer a todas las partes interesadas una gama de servicios al más alto nivel en los mercados financieros rusos e internacionales".

Disposiciones generales de la sucursal de Krasnoyarsk.

La sucursal de Krasnoyarsk de la sociedad de responsabilidad limitada de la sociedad de inversión "Company Brokercreditservice" se creó como una división estructural de LLC IC "Company Brokercreditservice" (registrada en nueva edición Cámara de Registro de la Ciudad de Novosibirsk el 25 de octubre de 1999, registro No. GR 2228, ubicación: Rusia, Novosibirsk, st. Mostovaia, 3).

Razón social completa de la sucursal:

Sucursal de Krasnoyarsk de la sociedad de responsabilidad limitada de la sociedad de inversión "Company Brokercreditservice", razón social abreviada: KF LLC IC "Company BKS", la sucursal está aprobada para todo el período de actividad de la empresa.

Ubicación de la sucursal: 660049, Krasnoyarsk, avenida Mira, 64

Estatus legal.

Una sucursal es una subdivisión estructural de una empresa sin derecho de persona jurídica, con sello y nombre propios.

Para lograr los objetivos y asegurar el tipo de sus actividades, la sucursal tiene el derecho, en nombre de la empresa, de realizar transacciones y adquirir derechos de propiedad y no propiedad, a ser demandada en los tribunales, tribunales de arbitraje y arbitraje. La celebración de contratos y convenios por parte de la sucursal se realiza de acuerdo con los formularios y tarifas aprobados por el director de la empresa.

Los bienes y fondos transferidos a una sucursal desde una empresa para uso temporal son propiedad total de la empresa y se utilizan y gastan únicamente de acuerdo con el director de la empresa.

Relación entre la sucursal y la empresa.

La sucursal es responsable de las obligaciones de la empresa, y la empresa es responsable de las obligaciones de la sucursal, creada por la empresa con el fin de cumplir las tareas estatutarias de la empresa, desarrollar y mantener la empresa y la sucursal misma. La estrategia de desarrollo de la sucursal, las tácticas de actividades en temas estratégicos y la provisión de independencia para la resolución de problemas y tareas operativas de la sucursal son determinadas y aprobadas por la empresa.

Organización y gestión de la sucursal.

Todas las actividades diarias de la sucursal están dirigidas por un director, designado por el director de la empresa y que actúa sobre la base de un poder de la empresa. La decisión de despedir la toma el director de la empresa. El director de la sucursal, para cumplir con las tareas estatutarias de la empresa, generar ingresos y ganancias, mientras administra los fondos de la sucursal, actúa según un poder emitido por la empresa y asume la plena responsabilidad legal y financiera del trabajo. realizado.

Actividades económicas y financieras. Fondos y ganancias de sucursales.

Para que la sucursal cumpla con sus obligaciones, la empresa abre una cuenta corriente en rublos en el lugar de la sucursal. Las operaciones de liquidación las lleva a cabo el director de la sucursal sobre la base de un poder emitido por la empresa. La sucursal tiene derecho a celebrar de forma independiente contratos de agencia, contratos de préstamo y contratos de depósito de acuerdo con los formularios y tarifas aprobados por el director de la empresa. La formación de fondos de sucursales y el sistema de remuneración de gerentes y empleados son aprobados por el director de la empresa. La sucursal no tiene un balance independiente (separado). La empresa lleva a cabo de forma independiente toda la contabilidad necesaria, las contribuciones obligatorias al presupuesto y a los fondos extrapresupuestarios y la presentación de informes obligatorios a las autoridades de inspección y control.

La principal actividad de CF LLC IC "Brokercreditservice" es proporcionar a todas las partes interesadas servicios integrales en los mercados financieros internacionales:

Proporcionar a los clientes servicios de corretaje por parte de un participante profesional en el mercado de valores, es decir, Los clientes de la empresa tienen la oportunidad de comprar y vender valores como en el mercado cambiario ( plataformas comerciales MICEX, RTS_SGK, FB "San Petersburgo") y en el mercado extrabursátil (RTS). Además, los clientes tienen la oportunidad de ampliar la gama de instrumentos negociados mediante el acceso a los mercados de acciones, futuros y opciones americanos y europeos. Todas las transacciones se realizan en tiempo real a través del sistema de información y negociación “QUIK”, siendo las decisiones tomadas por el propio cliente; Los servicios de corretaje en el mercado de valores ruso son una de las áreas prioritarias de actividad de BrokerCreditService. Los primeros clientes de corretaje de la Compañía aparecieron a principios de 1996. Actualmente, la empresa es el único líder del mercado, tanto en términos de número de clientes como de volumen de negocios de corretaje de valores;

Fondos mutuos de inversión con diversas estrategias de gestión;

Programas de ahorro específicos que le permiten elegir una cartera según sus objetivos de ahorro;

Gestión de la parte financiada de la pensión;

Estrategias individuales para la gestión fiduciaria de activos de fondos de pensiones no estatales;

Consultas de especialistas, soporte analítico, soporte legal de transacciones;

La gestión de activos (gestión de fideicomisos) es un servicio universal de BrokerCreditService Investment Company LLC. Está destinado a inversores que no tienen el tiempo ni las ganas de colocar fondos en el mercado de valores por su cuenta y quisieran aprovechar la oportunidad para transferir activos a la gestión de los profesionales de la empresa;

Materiales analíticos e informativos gratuitos para los clientes de la empresa, suscripción a la lista de correo de reseñas semanales sobre las actividades de los fondos mutuos de inversión de CJSC “UK Brokercreditservice” (gestión de activos de fondos mutuos, fondos de pensiones no estatales, ahorros de pensiones de ciudadanos rusos) ;

Compra/venta de acciones en la oficina de la empresa en el territorio de Krasnoyarsk; gama completa de servicios en el mercado de valores; posibilidad de comprar y reembolsar acciones en el mercado secundario.

Obtención de fondos y préstamos a tipo de interés fijo.

La Figura 2.2.2 muestra la estructura organizativa y funcional de una sucursal típica.

Estructura organizativa La sucursal pertenece al departamento de la sede central e incluye subdivisiones especialmente creadas bajo los gerentes de línea que no tienen derecho a tomar decisiones ni administrar ningún departamento de nivel inferior. La tarea principal de estas divisiones es ayudar a los directores de sucursales en el desempeño de funciones de gestión individuales.
Las divisiones de la sede en la estructura organizativa y funcional de la sucursal incluyen el departamento de ventas, el departamento de atención al cliente, el departamento de contabilidad interna, el departamento de operaciones de valores en el mercado cambiario, el departamento de operaciones de valores en el mercado extrabursátil, el departamento de consultoría financiera y el grupo de relaciones con sucursales. Los directores de las unidades de la sede tienen derechos de liderazgo funcional.

Este tipo de estructura tiene ciertas ventajas, a saber, una preparación más profunda y significativa de las decisiones de gestión, liberando a los directores de sucursal de una carga de trabajo excesiva; además, con una estructura de este tipo, la empresa tiene la oportunidad de atraer especialistas y expertos en ciertos campos. Pero con todas las ventajas de la estructura del personal de línea, hay una serie de desventajas que se reflejan en el trabajo de la sucursal: ambigüedad en la determinación de la responsabilidad de los directores de la sucursal, ya que la decisión proviene de los altos directivos (directores de división ), pero ellos mismos no participan en el proceso de su implementación, de ahí la tendencia a una centralización excesiva y a mantener altas exigencias a la alta dirección que toma decisiones.

La estructura de BrokerCreditService IC se caracteriza por una amplia especialización en el trabajo, un uso moderado de reglas y procedimientos formales, una descentralización parcial y una participación en la toma de decisiones, definida ampliamente por la responsabilidad en el trabajo. Como es sabido, estas organizaciones interactúan mejor con situaciones nuevas, se adaptan más rápidamente a los cambios en el entorno externo y, en general, son más flexibles. Además, en ausencia de evaluaciones y estándares claros, los empleados se dejan llevar más por la automotivación y las recompensas intrínsecas.

El tipo divisional de la estructura BrokerCreditService se caracteriza por la departamentalización del mercado en relación a las áreas geográficas de prestación del servicio, además, la agrupación del trabajo se realiza en torno al usuario final. La oficina central de la empresa, ubicada en Novosibirsk, cuenta con sucursales y agentes relativamente autónomos en toda Rusia y en el extranjero (30 sucursales y 33 agentes). Cada sucursal tiene un director designado con total responsabilidad de supervisar la prestación de servicios de alta calidad y una gama completa de servicios financieros en la región. Así, la estructura de la organización está encaminada a concentrar esfuerzos en torno al resultado final, lo que mejora la coordinación de los servicios funcionales en su conjunto y facilita la integración dentro del departamento responsable del mismo, el grupo de personas se vuelve más cohesionado y aumenta la responsabilidad de el director de sucursal contribuye al desarrollo de la descentralización, la iniciativa y la autonomía.

El tipo de esta organización para la interacción con las personas es corporativa. Gracias a la puesta en común de recursos, principalmente humanos, una corporación como forma de organizar las actividades conjuntas de las personas brinda y brinda la oportunidad para la existencia misma y reproducción de un grupo social en particular. Además de aunar recursos, la principal arma de BrokerCreditService en la lucha por el liderazgo es el monopolio de la información. Gracias a ello, la empresa se esfuerza por estandarizar sus actividades y sus resultados, y evitar que la competencia interna le resulte destructiva. El tema de interés en la empresa es el propio equipo y la propia organización. Cada empleado de la empresa tiene sus propios intereses y objetivos personales, y la empresa les brinda cierta garantía y asistencia para lograr y realizar sus objetivos, pero para recibir una garantía de ayuda de la organización, un especialista debe trabajar bien y demostrar que él es digno de la recompensa. En respuesta a esto, la organización asume la responsabilidad de cada miembro de la empresa. Aquí domina la lealtad de la alta dirección.

Actualmente, CF LLC IC Brokercreditservice tiene una estructura que emplea a 15 especialistas en las siguientes vacantes: director de sucursal (1 persona), en el departamento de ventas - jefe del departamento de ventas (1 persona), gerente de ventas minoristas (2 personas), gerente de ventas directas (1 persona), en el departamento de operaciones - jefe del departamento de operaciones (1 persona), especialista en trabajo con clientes VIP (1 persona), especialista en contabilidad interna de operaciones (1 persona), especialista en trabajos en el mercado cambiario (1 persona), especialista en trabajos en el mercado extrabursátil (1 persona), consultor financiero (1 persona), contador-cajero (1 persona), secretario (1 persona), administrador del sistema (1 persona) y hogar empleado (1 persona). y departamento de operaciones.

Para caracterizar la eficiencia operativa de la empresa en su conjunto, me gustaría presentar los principales indicadores financieros:

Mesa. 2.2.1 Resultados financieros de las actividades de IC “Brokercreditservice” (en miles de rublos)

Dinámica indicadores financieros presentado en el Apéndice 1

La facturación total de la empresa en 2006 ascendió a 12,6 billones. frotar., que es 4 veces mayor que

Volumen de negocios en 2005 (3,22 billones de rublos).

La participación de BCS en el MICEX en 2006 fue del 13%.

El número de clientes atraídos es 32.500.

Número de usuarios de QUIK: 10.000

Capital propio a finales de 2006: 449,6 millones de rublos.

Activos bajo gestión a finales de 2006: 7,76 mil millones de rublos.

De los indicadores anteriores se puede observar la dinámica positiva y su crecimiento en comparación con 2005: el capital social de la empresa aumentó en casi 58 millones de rublos y los activos bajo gestión de la empresa se duplicaron con creces.

Al analizar el entorno externo de la empresa, es necesario hablar de los competidores y las ventajas competitivas de LLC IC BrokerCreditService.

A los principales competidores de LLC IC "Brokercreditservice" en nivel regional(según la dirección de la propia empresa) incluyen: OJSC BD Otkrytie, oficina de representación de Krasnoyarsk, LLC Delta Finance, OJSC IB Kit Finance, LLC RodonInvest, CJSC FINAM, OJSC UTRADE, CJSC Investment and Financial Company AVMAR", LLC "SM. Holding", oficina de representación de "Troika Dialog" en Krasnoyarsk.

Las principales ventajas competitivas de la sociedad de inversión "Brokercreditservice" son:

Algunas de las tarifas más bajas de Rusia para servicios de corretaje y depósito, tanto para principiantes como para jugadores profesionales;

Las más amplias oportunidades para realizar transacciones apalancadas, incluidas las ventas al descubierto de casi todos los valores de primera línea rusos. Tarifa mínima por transferir apalancamiento (tanto en efectivo como en papel);

Soporte analítico e informativo gratuito (noticias de la agencia Interfax en tiempo real) para los clientes de la Compañía;

Enfoque individual. Se lleva a cabo un trabajo individual con cada cliente de la empresa: explicaciones y consultas del departamento de atención al cliente, analistas y comerciantes, apertura de una cuenta de corretaje y una cuenta de valores, soporte legal y depositario de las transacciones, selección del esquema de interacción más aceptable y pagos de comisiones;

La capacidad de negociar simultáneamente valores en todas las bolsas rusas utilizando un sistema de comercio en línea unificado;

El pago de todos los servicios por parte del cliente se realiza a final de mes, y no todos los días;

Política arancelaria flexible;

Back office remoto para empresas de corretaje que atienden a sus propios clientes;

Tiempos de E/S minimizados Dinero, así como transferencias de un intercambio a otro;

Amplia experiencia y programa de formación para inversores principiantes;

Proporcionar espacio comercial en salas de operaciones en todas las oficinas de la Compañía.

Los consumidores de IR son: empresas corporativas tanto holdings como inversores privados con rentas medias y altas de 30 años y más, ahora hay cada vez más clientes de 20 años y más.

Por lo tanto, podemos decir que LLC IC "Brokercreditservice", que tiene una estructura organizativa que en general cumple con todos los requisitos necesarios de la empresa, realiza un trabajo bastante efectivo. actividades financieras, mientras ocupa una posición estable y mantiene una posición bastante alta en el mercado financiero y de inversión.

2.2 Estudio de la motivación de los especialistas del departamento de ventas de la sucursal de Krasnoyarsk de LLC IC "Brokercreditservice"

Problema: falta de un sistema de motivación formalizado.

· determinar la naturaleza de los aspectos motivacionales de los empleados del departamento de ventas de la sucursal de Krasnoyarsk de LLC IC "Brokercreditservice";

· identificar las principales deficiencias del sistema de compensación existente que obstaculizan la mejora de la eficiencia empresarial;

· diagnóstico de las principales características motivacionales del personal del departamento de ventas de la sucursal de Krasnoyarsk de Brokercreditservice LLC;

· identificar las razones de la insatisfacción de los empleados con el sistema de motivación actual.

Tema de análisis: motivación de los empleados del departamento de ventas de la sucursal de Krasnoyarsk de Brokercreditservice LLC.

Objeto de análisis: empleados del departamento de ventas de la sucursal de Krasnoyarsk de LLC IC BrokerCreditService.

Características del objeto de investigación: el departamento de ventas de la sucursal de Krasnoyarsk de Brokercreditservice LLC incluye 4 personas:

o jefe del departamento de ventas (1 persona);

o gerente de ventas minoristas (2 personas);

o Responsable de venta directa (1 persona).

El gerente de ventas minoristas se dedica a atraer clientes ( individuos) por los servicios de la empresa, la celebración y realización de transacciones con el posterior servicio a estos clientes.

El gerente de ventas directas es responsable de atraer clientes (personas jurídicas y no residentes) a los servicios de la empresa, concluir y realizar transacciones y transferir a estos clientes para su posterior atención a un especialista en el trabajo con clientes VIP.

Para estudiar la motivación de los empleados de CF, se eligieron los siguientes métodos, presentados en la Tabla 2.2.1

Así, teniendo en cuenta los métodos elegidos, el estudio de la motivación de los empleados del departamento del cliente debe realizarse en varias etapas:

1. Análisis de los documentos disponibles en la sucursal sobre motivación de los empleados;

2. Desarrollar preguntas y realizar entrevistas con el jefe del departamento de ventas sobre los problemas de motivar al personal del departamento;

3. Desarrollo e implementación de encuestas al personal, así como análisis de los resultados obtenidos.

Este estudio determinará las características de motivación del personal del departamento de ventas de la sucursal de Krasnoyarsk.

Mesa. 2.2.1. Métodos para estudiar la motivación de los empleados del departamento de ventas de la sucursal de Krasnoyarsk de LLC IC "Brokercreditservice"

En primer lugar, el estudio nos permitirá evaluar la actitud existente hacia los procesos en curso en la organización y nos ayudará a comprender qué motivos motivan a los empleados de la sucursal en este momento. Lo principal para nosotros será la información obtenida como resultado del estudio de la motivación, que incide en la actitud del personal ante aspectos tales como:

La posición de la empresa en el mercado y su competitividad;

Lealtad a la empresa y su dirección;

Comprender las metas y objetivos que enfrenta la empresa, el departamento y el empleado específico;

Actitud hacia el trabajo y otros empleados;

Satisfacción con las condiciones laborales, contenido del trabajo;

Satisfacción con la oportunidad de realizar las propias habilidades y mostrar iniciativa;

Perspectivas de carrera;

Factores que ayudan o dificultan el logro de mejores resultados;

Valoración y deseos sobre el sistema existente de motivación y estimulación del trabajo.

A continuación se presentan los resultados del estudio sobre la motivación del personal en el departamento de ventas de la sucursal de IC en Krasnoyarsk.

1. Análisis de documentos disponibles en la rama relacionados con la motivación

En la Tabla 2.2.2 se presenta un análisis de los documentos de BrokerCreditService Investment Company, válidos a finales de 2006.

Del análisis de los documentos de LLC IC Brokercreditservice sobre motivación, se desprende que a finales de 2006, la organización contaba con una estructura general definida, y también se escribieron descripciones de puestos para cada empleado y departamento, con parte de la documentación necesaria. , por ejemplo, no existen regulaciones sobre salarios y bonificaciones.

A partir del análisis de documentos, se pueden identificar áreas problemáticas en la gestión de personal de la sucursal de Krasnoyarsk en el campo de la motivación:

· la documentación existente es principalmente una formalidad y regula bastante débilmente las actividades de los empleados;

· no existen disposiciones escritas sobre salarios y bonificaciones, lo que amenaza a los empleados con la falta de comprensión de por qué se les paga exactamente, por lo que el dinero pierde su función estimulante. Además, no existen disposiciones para la planificación de carrera, lo que puede servir como factor de motivación, especialmente si los empleados han desarrollado necesidades de reconocimiento.

Tabla 2.2.2 . Análisis de documentos de BrokerCreditService Investment Company sobre motivación a finales de 2006

2. Entrevistar al jefe del departamento de ventas de la sucursal de Krasnoyarsk de BrokerCreditService Investment Company LLC.

La siguiente etapa del estudio fue una entrevista semiestructurada con los jefes del departamento de ventas de la sucursal de Krasnoyarsk, durante la cual se formularon las preguntas especificadas en el Apéndice 2.

Como resultado de la entrevista se obtuvo la siguiente información sobre la estructura del departamento, sus funciones, métodos de comunicación dentro de la sucursal y el grupo de empresas BrokerCreditService, así como las dificultades que surgen durante el trabajo de los empleados del departamento.

El departamento de ventas emplea a tres especialistas y un jefe de departamento, dos de ellos se dedican a las ventas minoristas en la oficina de la empresa, uno se dedica a la venta directa de los servicios de la empresa a clientes corporativos y personas jurídicas.

La función principal del departamento comercial es atraer clientes a los servicios de la empresa.

El principal resultado de las actividades del departamento de ventas es la celebración por parte del cliente de un acuerdo para recibir servicios de la empresa.

Los indicadores de desempeño tanto para el departamento como para los gerentes son el número de clientes atraídos y la cantidad de fondos recaudados, transferidos por los clientes a la dirección de la empresa.

La compensación en efectivo para los gerentes de ventas consta de dos partes: un salario fijo y comisiones (7%) sobre el monto de los ingresos recibidos por la empresa del cliente dentro de los 12 meses siguientes a la fecha de celebración del contrato. En período de prueba el gerente recibe un salario más bajo y debe alcanzar el nivel planificado de número de clientes y volumen de activos atraídos.

Sin embargo, el sistema de remuneración monetaria existente está estructurado de tal manera que los gerentes reciben una parte variable del pago (es decir, la parte que debería estimular el desempeño) por un resultado (ingresos del cliente), que no depende en absoluto de ellos. , sino que es el resultado del trabajo de otros empleados, es decir, administradores de activos. Así, el sistema de remuneración de los directores del departamento comercial (así como del jefe del departamento comercial) no está ligado al desempeño de sus propias actividades y, por tanto, no es un sistema para estimular la eficiencia laboral.

La remuneración monetaria del jefe del departamento de ventas es confusa y no está relacionada con el desempeño del jefe como gerente de departamento, no estimula al gerente a mejorar las tecnologías de ventas, capacitar a los gerentes, establecer un sistema de control y planificar las actividades del departamento. .

Además, durante una entrevista con el jefe del departamento de ventas, se recibió información de que la empresa destina el 20% del resultado financiero anual de la sucursal a bonificaciones y pago de bonificaciones a los empleados de la sucursal en función de los resultados del trabajo del año. En este caso, las bonificaciones se pagan una vez al año. Las bonificaciones se otorgan en función del desempeño de todo el departamento, no del empleado individualmente, y se distribuyen equitativamente entre los empleados del departamento. Este sistema de bonificación, según el director de la sucursal, motiva a los empleados del departamento a trabajar juntos.

Este “sistema” de compensación en el departamento comercial requiere una revisión y un cambio radical para vincular la remuneración recibida a la efectividad de las propias actividades funcionales, a la efectividad de la solución de los problemas de cada especialista individualmente.

La formación y el desarrollo profesional también pueden considerarse como uno de los elementos del sistema de motivación laboral empresarial. La formación avanzada de los especialistas del sector se produce principalmente a través de la autoeducación y la acumulación de experiencia personal, así como a través de formas de organización de la formación como seminarios y capacitaciones corporativas internas, tutorías y participación en programas de formación externos. Pero la empresa no ha establecido un trabajo sistemático de acumulación. experiencia profesional y transmisiones conocimientos profesionales y habilidades. Esta situación supone una cierta amenaza para la empresa, ya que cuando los empleados profesionales se marchan, toda su experiencia acumulada y conocimiento de los clientes abandonan la empresa de forma irrevocable. En este caso, la empresa pierde no sólo un empleado y, en parte, clientes, sino también el potencial intelectual del conocimiento acumulado.

Pero, a pesar de un sistema de formación sistemático y bien coordinado, los gerentes de ventas no tienen una comprensión clara de sus perspectivas profesionales y de la posibilidad de crecimiento y avance profesional en la empresa, lo que conduce a la desmotivación de los gerentes después de 6 a 7 meses de trabajo. trabajo, con un alto grado de insatisfacción con su propio trabajo y posición en la empresa.

El sistema de prestaciones sociales se presenta en forma de paquete social, que incluye la posibilidad de vacaciones remuneradas, una compensación única por cumpleaños y una jornada laboral normal. No hay categorías en el paquete social, no hay seguro médico y de vida, compensación por promoción deportiva y de salud, compensación por transporte, compensación por el uso de teléfono móvil.

La actitud de los especialistas hacia el paquete social es principalmente neutral-positiva; la ausencia de algunos componentes del paquete social se percibe con calma y bastante indiferencia. Sólo unos pocos expertos hablaron de la necesidad de un seguro médico.

La empresa tiene reglas y normas de comportamiento generalmente aceptadas. Los empleados de la sucursal son educados y amigables entre sí. Algunos de ellos se conocían mucho antes de trabajar en BrokerCreditService. Los empleados de la empresa honran y respetan sus tradiciones, como la celebración conjunta de diversos eventos, incluidos los cumpleaños de los empleados, la captación de nuevos clientes importantes, etc.

En general, el trabajo del departamento se basa, en particular, en el espíritu corporativo de los empleados y el respeto mutuo.

3. Interrogatorio de los empleados del departamento de ventas de la sucursal de Krasnoyarsk de Brokercreditservice LLC.

En la tercera etapa del estudio, se realizó una encuesta a los empleados del departamento de ventas utilizando los siguientes cuestionarios:

1. Cuestionario para determinar la estructura de motivación, factores de satisfacción con la calidad de vida laboral.

2. Cuestionario para determinar los valores laborales personales de los empleados del departamento comercial.

Los cuestionarios se presentan en el Apéndice 3.

La satisfacción laboral es un elemento evaluativo de la actitud hacia el trabajo y está asociada al estado interno del empleado en el proceso del trabajo realizado y a su valoración subjetiva de su propia actividad laboral. La satisfacción laboral se compone de los siguientes componentes:

· satisfacción con las condiciones laborales básicas (nivel y sistema de salarios, condiciones sanitarias e higiénicas de trabajo, calidad y nivel de organización del trabajo y gestión del flujo de trabajo, seguridad de los empleados y confianza en el futuro);

· satisfacción con condiciones de trabajo significativas (importancia y contenido del trabajo, desempeño laboral, condiciones para el crecimiento y desarrollo profesional, relaciones en el grupo de trabajo como oportunidad para satisfacer necesidades sociales).

Como muestran los estudios sobre la actividad laboral, la satisfacción laboral es el factor más importante, pero controvertido, para aumentar la productividad y la eficiencia laboral. Una disminución de la satisfacción con el propio trabajo afecta negativamente a la eficiencia del empleado, lo que lleva a consecuencias negativas en la dotación de personal del sistema empresarial: hechos de rotación de personal, deterioro de la disciplina laboral y productiva, ausentismo y ausentismo, hechos de actitud negligente hacia la propiedad de la empresa hasta robo descarado, etc.

Por otro lado, un empleado completamente satisfecho es un mal trabajador; le falta deseo de superación (profesional y personal), la intensidad de su energía motivacional disminuye y su interés por la eficacia de su propio trabajo se deteriora.

Por tanto, la satisfacción laboral de los empleados no debe ser máxima, sino óptima. Para mejorar la eficiencia laboral, debe estar presente un cierto nivel de insatisfacción entre los empleados (especialmente en el área del contenido del trabajo).

Los resultados de la evaluación de la satisfacción laboral del personal de la empresa se pueden comparar con los siguientes estándares (de acuerdo con el método de evaluación de la motivación de los empleados según las normas ISO 9000):

– alto nivel de satisfacción – 3 puntos (con un nivel máximo de 5 puntos),

– nivel normal – de 2 a 3 puntos;

– satisfacción reducida – de 0 a 2 puntos;

– se necesitan medidas urgentes para mejorar la satisfacción – menos de 0 puntos.

Los directivos de ventas están claramente insatisfechos con las condiciones para el crecimiento y desarrollo profesional (0,4 puntos) y hay insatisfacción con el contenido del puesto de trabajo (1,4 puntos). La satisfacción con las condiciones laborales entre los gerentes de ventas se debe a que se encuentran en una oficina en la zona del llamado centro de negocios, donde los espacios de trabajo y las condiciones de vida son realmente buenas.

Si consideramos los factores de satisfacción laboral como unos “hilos” que conectan al empleado y la empresa, entonces a los empleados de las sucursales les quedan pocos “hilos” tan gruesos y confiables: el contenido del trabajo (que no depende de la empresa). en sí, pero depende de la naturaleza del trabajo), las relaciones en el grupo de trabajo (ambiente psicológico) y eso es todo. Los factores - "hilos" que retienen a un empleado y dependen de la empresa (como el sistema de remuneración, las condiciones de trabajo, las condiciones para el crecimiento y desarrollo profesional, la seguridad y la protección) son muy débiles y no retienen a los empleados de manera muy confiable.

Es necesario cambiar la política de la empresa en relación con los especialistas, “engrosar” esos “hilos” que dependen de la empresa y que pueden cambiarse con la suficiente rapidez.

La dirección de la empresa también debería prestar atención a las bajas puntuaciones de satisfacción con el sistema de gestión de procesos de trabajo (1,2 puntos). Una evaluación de este tipo de la gestión de la empresa indica problemas con la gestión regular y problemas en términos de orden organizativo.

El segundo paso para realizar una encuesta a los empleados del departamento de ventas fue identificar los valores laborales básicos de los empleados y la estructura de su motivación laboral. El estudio se realizó de acuerdo con la teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow y la teoría de la motivación laboral de Herzberg.

Los valores laborales (es decir, lo que es importante, valioso para el empleado, lo que lo motiva a trabajar) también se pueden dividir en factores básicos ("higiénicos") (es decir, factores que reducen la insatisfacción laboral, pero no motivan el trabajo eficaz). ) y factores de contenido (motivadores), cuyo cambio favorable aumenta el grado de satisfacción del empleado, y un cambio desfavorable lo reduce, pero prácticamente no provoca insatisfacción. Estos factores están determinados principalmente por el contenido del trabajo, es decir, son internos del empleado y éste puede influir en ellos. Estos incluyen: crecimiento personal y profesional, contenido del trabajo, independencia y responsabilidad, reconocimiento de los compañeros, resultados laborales. Por tanto, existe una estrecha conexión entre la motivación y los valores del empleado y la influencia de la estructura de valores en la estructura de la motivación laboral.

Los resultados de la encuesta se presentan claramente en el Diagrama.2.2.2.

El diagrama muestra que para los empleados de sucursales los valores prioritarios son el crecimiento y desarrollo profesional (100%), luego los salarios altos (82%), el trabajo significativo (80%) y la independencia en el trabajo (60%).

La sucursal emplea empleados con tipo moderno motivación laboral y una estructura progresiva de valores de ética laboral.

El predominio de valores asociados con el crecimiento personal, el trabajo significativo y la independencia es típico de los trabajadores intelectuales y altamente profesionales (o aquellos que aspiran a serlo), y el valor de los salarios altos indica que están perfectamente adaptados a las condiciones del mercado moderno. La estructura de los valores laborales indica que estos empleados son de hecho los empleados modificados discutidos anteriormente. En consecuencia, necesitan un sistema moderno de relaciones con la empresa, un nuevo sistema de compensación destinado a satisfacer las necesidades de crecimiento personal, profesional y profesional de los empleados, la oportunidad de recibir un salario digno y la oportunidad de sentir el cuidado de la empresa.

Para identificar problemas con base en los resultados de una encuesta a los empleados, es necesario comparar los resultados de determinar el grado de satisfacción de los empleados del departamento con diversos factores laborales en la organización (cuestionario No. 1), que caracterizan las condiciones laborales existentes en la empresa, con los resultados de la determinación de los valores laborales de los especialistas del ramo (cuestionario N° 2).

Entonces, una encuesta entre los empleados del departamento de ventas de la sucursal de BrokerCreditService LLC en Krasnoyarsk nos permite sacar las siguientes conclusiones clave:

En una empresa que está atravesando un período de rápido crecimiento, existen problemas típicos en el ámbito de la gestión habitual:

– un sistema de orden organizativo insuficientemente desarrollado, falta de definición y fijación en los documentos internos de la empresa de reglas, normas y estándares de producción y comportamiento corporativo de los empleados;

– el desarrollo insuficiente de las normas organizativas conduce a una controlabilidad insuficiente de la empresa y a la insatisfacción de los empleados con la organización del proceso de trabajo. Esta afirmación es una hipótesis de trabajo, ya que el tema principal de este trabajo fue mejorar el sistema de motivación y los problemas en el sistema de gestión de la empresa no han sido objeto de una investigación más exhaustiva. Para identificar problemas y cuellos de botella y brindar recomendaciones informadas, es necesario realizar un trabajo especial, cuyo propósito sería optimizar y mejorar la gestión en la empresa.

2.3 Resultados clave del estudio sobre la motivación de los empleados del departamento de ventas de la sucursal de Krasnoyarsk de LLC IC "Brokercreditservice"

El resultado del estudio de la motivación de los empleados del departamento de ventas de la sucursal de Krasnoyarsk de LLC IC Brokercreditservice utilizando tres métodos seleccionados (análisis de documentos, entrevistas con el jefe del departamento y encuestas al personal) es la identificación de problemas de motivación de los empleados de la sucursal. que se presentan en la Tabla 2.3.1

Tabla 2.3.1. Problemas en el sistema de motivación de los empleados del departamento de ventas de la sucursal de Krasnoyarsk de LLC IC "Brokercreditservice"

Nota: Pasos de análisis:

1 – análisis de documentos;

2 – entrevista con el gerente;

El sistema de compensación existente en el departamento de ventas no estimula el desempeño de los gerentes de ventas, ya que el tamaño de los pagos variables (incentivos) no depende directamente del desempeño de sus actividades.

La falta de una estrategia clara y prescrita para las perspectivas de ascenso de los directivos en la carrera profesional dentro de la empresa conduce a la desmotivación de los empleados del departamento, a una disminución (con el tiempo) de la eficacia de su trabajo y al abandono de la empresa (y, como sabemos, no se van los peores).

La empresa no cuenta con una regulación salarial, por lo que no existen criterios claros para establecer y diferenciar los salarios de los empleados.

A pesar de que los jefes de departamento pueden enumerar posibles criterios para evaluar el trabajo de sus empleados (ausencia de quejas de los clientes, ausencia de salidas de clientes, número de clientes atraídos, satisfacción de las necesidades de información de los clientes, etc.), estos Los criterios no se utilizan al calcular los salarios reales de los especialistas. Los empleados no tienen una comprensión clara de por qué reciben salarios, qué acciones toman pueden influir en un aumento de sus salarios, su estatus o una mejora en la actitud de la gerencia hacia ellos. No se formulan criterios para evaluar el desempeño de los empleados.

Los empleados no tienen ningún incentivo para realizar el trabajo de manera más eficiente y rápida, incluso debido a la falta de disposiciones sobre bonificaciones para los empleados.

Durante el funcionamiento de la empresa, la dirección de la sucursal no reconoce la importancia del trabajo realizado por los responsables del departamento comercial. No sólo no hay un reconocimiento material de la importancia del trabajo (los salarios no están diferenciados), sino que tampoco hay diferenciación en términos de gestión. Por lo tanto, un empleado que actualmente está buscando clientes que potencialmente puedan generar grandes ingresos para la empresa puede distraerse realizando un trabajo de rutina simple, por ejemplo, enviando correspondencia variada.

Las descripciones de puestos para los empleados de las sucursales son una formalidad y la dirección no supervisa su implementación. Por lo tanto, el proceso de implementación de las funciones de los empleados y departamentos a menudo se retrasa, a pesar de que se detallan las funciones de los departamentos y los métodos de su interacción.

La ausencia de un programa de apoyo social laboral para los empleados de la empresa, que implica la implementación de diversos pagos sociales, como el pago de vales de sanatorio en caso de enfermedad de los empleados, el pago de una compensación monetaria por incidentes en la familia de los empleados, conduce a la hecho de que dichos pagos son percibidos por los empleados como acciones únicas y no se consideran como un incentivo adicional para el desempeño de sus funciones.

Debido a todos los problemas anteriores, los empleados no se esfuerzan por atraer nuevos clientes, no actúan de acuerdo con un esquema bien desarrollado, no buscan nuevas formas de atraer clientes y, en consecuencia, no se esfuerzan por optimizar su trabajo.

El aumento de volúmenes se produce por sí solo, debido a la imagen consolidada de la empresa, pero este “punto fuerte” no funciona con la suficiente eficacia en a largo plazo. El sistema de motivación existente puede afectar negativamente los resultados financieros de la sucursal y de la empresa en su conjunto, porque es de trabajo eficiente Los especialistas del departamento de ventas dependen del crecimiento de los resultados de la empresa y del mantenimiento de su posición de liderazgo en el mercado financiero.

El estudio de los problemas de motivación de los empleados de la sucursal de Krasnoyarsk de la sociedad de inversión "Brokercreditservice" tiene cierta importancia práctica: el análisis de documentos, la entrevista con el gerente y el interrogatorio de los empleados de la sucursal permitieron identificar los problemas más importantes en este momento. en el sistema de motivación de los empleados de la sucursal de Krasnoyarsk de LLC IC "Brokercreditservice", así como para determinar áreas prioritarias soluciones a estos problemas.

3.1 Medidas para mejorar el sistema de motivación de los empleados del departamento de ventas de la sucursal de Krasnoyarsk de BrokerCreditService Investment Company LLC

Como resultado del estudio de la motivación de los empleados de la sucursal de IC en Krasnoyarsk, queda claro que para un funcionamiento más eficaz de los especialistas es necesario implementar una serie de medidas destinadas a mejorar el sistema de motivación existente.

Para mejorar el sistema de motivación existente, es necesario crear un programa de motivación. En la etapa de análisis se resumió la información recibida sobre el sistema de motivación existente, se identificaron los principales factores laborales que provocan la insatisfacción entre los empleados de la sucursal, así como los valores laborales predominantes de los empleados de la sucursal.

Para mejorar de forma más eficaz el sistema de motivación existente, es necesario aprovechar al máximo los aspectos positivos existentes en la organización y tratar de eliminar rápidamente los factores que provocan el mayor descontento entre los empleados del departamento comercial.

El desarrollo de un programa de mejora del sistema de motivación se realizará basándose en los siguientes principios:

Eliminación de los problemas enumerados anteriormente;

Combinación óptima de los intereses materiales de los empleados y los principios de la política de remuneración de la empresa;

Eficiencia económica;

Promover el desarrollo de cualidades de los empleados como la creatividad y la búsqueda activa. características adicionales para negocios;

Competitividad, la capacidad de atraer los recursos humanos necesarios para alcanzar los objetivos comerciales de la organización.

En la etapa de implementación del programa de motivación es necesario:

1. elaborar un plan de acción específico;

2. determinar las etapas de implementación del plan y asignar responsabilidades para cada etapa;

3. ser consistente:

· los nuevos métodos de recompensa y castigo deben entrar en vigor a partir de un momento determinado, que deben anunciarse con antelación y confirmarse una vez más en el momento de su aplicación. Lo mismo debería aplicarse a su abolición;

· los nuevos métodos de recompensa y castigo deberían aplicarse sólo a las acciones de los empleados realizadas desde el anuncio oficial del inicio del nuevo programa de motivación.

4. ejercer el control sobre la propia ejecución.

En el proceso de implementación de un programa de motivación pueden surgir las siguientes dificultades:

Falta de objetivos realistas y alcanzables;

Ausencia de empleados herramientas necesarias resolver problemas asignados;

Acciones incorrectas de la dirección;

Poder dual (diferencias en las demandas de los líderes);

Baja actividad de la organización en el uso de herramientas como marketing, promociones, actividad publicitaria;

Falta de demanda de un producto o servicio en el mercado;

Imagen negativa de la empresa;

Clima psicológico desfavorable;

La acción motivadora debe formarse de la siguiente manera:

1. Es necesario indicar el resultado deseado y los criterios para su evaluación.

2. Es necesario indicar el “paquete motivacional” y las condiciones para recibirlo (en su totalidad o con elementos individuales mejorados).

3. Si el paquete de incentivos contiene ofertas que permitan al empleado satisfacer sus necesidades (es decir, algo atractivo para él), el empleado se esforzará por obtenerlas. Es decir, tendrá motivos (razones) para actuar en la dirección designada. Esto significa que las propuestas tendrán poder motivacional.

4. El efecto motivador será más fuerte cuanto más precisamente se encuentre la oportunidad de satisfacer las necesidades más importantes del empleado y cuanto más realista vea la posibilidad de lograrlas (recibirlas).

5. El empleado compara la compensación motivacional recibida con las expectativas.

6. Si el resultado de la comparación es positivo, es decir, el empleado está satisfecho, entonces se consolida el efecto motivador.

Teniendo en cuenta todas las disposiciones anteriores sobre el uso de un paquete motivacional en el proceso de implementación de un programa motivacional en la empresa, se desarrollaron las siguientes recomendaciones para resolver los problemas identificados como resultado de un análisis de la motivación de los especialistas en ventas. departamento de la sucursal de Krasnoyarsk de LLC IC Brokercreditservice, para mejorar la motivación de los empleados y aumentar su eficiencia en el trabajo (Tabla 3.1.1).

Mesa. 3.1.1. Actividades para mejorar la motivación de los especialistas del departamento de ventas de la sucursal de Krasnoyarsk de LLC IC "Brokercreditservice"

El desarrollo de regulaciones salariales permitirá determinar formalmente el mecanismo para establecer, la forma y el sistema de salarios, el tamaño y el procedimiento de los complementos salariales, y también fijará criterios claros para la diferenciación de salarios para los empleados del departamento de ventas.

Por ejemplo, en la normativa salarial sobre el procedimiento para calcular los salarios, se podrán hacer las siguientes propuestas:

Los sueldos de los especialistas se forman a partir de los siguientes componentes:

Salario fijo de un empleado, establecido de acuerdo con el cargo desempeñado y remunerado independientemente de la implementación del plan;

La parte variable de la remuneración (bonus) debe depender del propio desempeño del gerente, es decir vinculados a los indicadores de desempeño de cada especialista de manera individual.

Por antigüedad en la empresa, los empleados del departamento de ventas reciben las siguientes bonificaciones como porcentaje del salario base:

Hasta 1 año – sin subsidios;

1 a 3 años: 10% del salario base;

Más de 3 años – 25% del salario base.

Bonificaciones:

El 20% del resultado financiero anual de la sucursal se destina al pago de una bonificación anual a sus empleados, mientras que el pago de la bonificación se calcula en función del desempeño del departamento en su conjunto y no de cada empleado individualmente.

Este trabajo propone mejorar el sistema existente y distribuir el bono anual trimestralmente, como un bono a cada empleado (EP), en función del cumplimiento de los resultados del trabajo de los especialistas con criterios objetivos de evaluación. En este caso, la compensación no será tan cuantiosa, pero sí suficiente y frecuente para satisfacer las necesidades materiales del especialista y motivarlo a realizar el trabajo.

Esquema de acumulación de PS:

Con base en los resultados de las actividades de la empresa, el 20% de las ganancias recibidas durante el trimestre se distribuirá entre cada especialista de la empresa de acuerdo con el principio: qué parte del salario (W) recibe el especialista del fondo general de salarios de la empresa. sucursal (WF), se le otorgará la misma parte del bono del fondo total de bonos, es decir: PS = (PF * ZP)/FZP, donde

PS – bonificación para empleados;

PF – fondo de bonificación (20% del resultado financiero de la empresa durante 3 meses)

Salario – salario del empleado, establecido de acuerdo con el cargo desempeñado y pagado independientemente de la implementación del plan;

FZP – fondo general salarios de sucursales.

Al mismo tiempo, el 20% del PS será retenido en el fondo de bonificación del director de sucursal (BDF), que será distribuido por el propio director, teniendo en cuenta una evaluación objetiva de su nombramiento.

Además del sistema anterior de pago de una parte variable a los empleados, se puede proponer agregar a la parte variable el pago de una bonificación a los empleados de cada departamento, en función de los resultados del departamento en su conjunto. Entonces, por ejemplo, si todo el departamento excedió el plan anual en un 10%, entonces a cada empleado del departamento se le debe pagar en el último mes del año: remuneración total + remuneración total * 0,1

Dicho sistema de remuneración de los especialistas estimulará a los especialistas a alcanzar sus objetivos y aumentará su potencial laboral, ya que tiene en cuenta la contribución al resultado financiero general tanto de cada especialista como de todo el departamento en su conjunto.

Es necesario formular cualitativos y indicadores cuantitativos evaluación del trabajo de los empleados del departamento de ventas con el fin de utilizarlos en una evaluación objetiva del sistema de pago PS, mientras que los indicadores de calidad son evaluados por el director de la sucursal y, por su decisión, no pueden ser tenidos en cuenta.

Indicadores cuantitativos: número de clientes, volumen de fondos recaudados, ausencia de quejas justificadas de los clientes;

Indicadores cualitativos: dominio de las técnicas de venta y comunicación con los clientes,

En este caso, la efectividad se calcula mediante la fórmula:

Rendimiento general = Res1 · Res2 · Res3

La remuneración se calcula según la fórmula:

Remuneración Total = Salario + Salario * Desempeño Global

mensual

Remuneración total = Salario + Salario * Desempeño global + PS trimestral

Plan (tasa de producción establecida para un período determinado, estándar de desempeño): se puede calcular en base a los valores promedio de productividad de los gerentes y puede ser aproximadamente el 70% del valor máximo.

Es necesario establecer un nivel mínimo de desempeño, por debajo del cual los gerentes reciben solo un salario fijo, y su PS se almacena en el PFD, y si el empleado cumple el plan anual durante los próximos tres trimestres, se le paga de acuerdo con el PS. + esa parte del PS que fue transferida al PFD, si el empleado no cumple con el plan anual, la parte restante se transfiere irrevocablemente al PFD.

Si se excede el plan y se cumplen todos los criterios, la bonificación aumenta de acuerdo con el aumento en los volúmenes de ventas:

Volumen excedido en un 10% => recompensa total * 1,1;

en un 20% =>recompensa total * 1,2, etc.

La retribución del jefe de departamento se abonará en función de los resultados de todo el departamento comercial e incluirá:

- sueldo fijo;

Bonificación (como porcentaje del salario) por el desempeño del departamento (una vez por trimestre), por cumplir y superar los planes establecidos para el departamento, es decir:

Salario * Desempeño general de 1 gerente

remuneración del jefe

Salario * Desempeño general de 2 gerentes de ventas

Salario * Desempeño general de 3 gerentes

Escala bono trimestral y la bonificación anual se calculan de forma similar a los cálculos de los especialistas.

La creación de un sistema para evaluar el desempeño de los empleados del departamento de ventas conducirá a la identificación y el uso de dos o tres indicadores clave para evaluar el desempeño de los empleados del departamento, utilizados según las características específicas del trabajo de un empleado del departamento en particular. Como resultado de esto, los empleados del departamento en su trabajo se esforzarán por mejorar precisamente estos indicadores clave para maximizar la evaluación del trabajo realizado, lo que conducirá a un aumento en la eficiencia de los empleados individuales y un aumento en los indicadores de desempeño necesarios del departamento en su conjunto.

Recomendaciones para desarrollar métodos adicionales para recompensar a los empleados. El desarrollo de una disposición sobre métodos de incentivos adicionales permitirá el uso de incentivos no materiales para el trabajo de los empleados del departamento de ventas.

o Recompensar con insignias de marca;

o Cartas de agradecimiento y certificados a empleados distinguidos;

o Declaración de agradecimiento;

o Presentación de obsequios valiosos basados ​​en intereses específicos;

o Envío a un seminario, conferencia, fuera de la ciudad donde está ubicada la sucursal sobre un tema de interés para el empleado;

o Certificados para almuerzo con familiares o amigos en mejores restaurantes ciudades;

o Colocar diversos registros de los logros del empleado en su expediente personal;

o Gratitud verbal;

o Emitir un memorando especial distribuido por toda la empresa expresando agradecimiento al empleado en nombre de la dirección;

o Horarios de trabajo flexibles;

o Colocar una fotografía en un periódico corporativo o en una hoja informativa;

o Camiseta, camisa, taza, etc. con una marca especial (por ejemplo, “uno de los mejores”);

o Publicar notas de agradecimiento de los clientes para que todos puedan verlas;

o Suscripción a revistas caras, pago de membresía en clubes o asociaciones de elección del empleado, etc.;

Para comprender la importancia del trabajo de los empleados del departamento de ventas, es posible recomendar las siguientes actividades:

o Una vez a la semana, realizar reuniones corporativas de la sucursal, en las que todos los especialistas puedan discutir los problemas de la empresa y presentar sus propuestas para resolverlos, anunciar los resultados del trabajo de la sucursal en su conjunto y de los empleados individuales en particular sobre el trabajo. hecho.

o Instalar un stand de información en la sala común, que resaltará los resultados del trabajo del departamento y los logros especiales de los empleados individuales. La información deberá actualizarse mensualmente o en ocasiones especiales de información (recepción de premios).

El desarrollo de un programa social satisfará la necesidad de seguridad de los trabajadores, así como resolverá algunos de los problemas financieros de los empleados. Los beneficios sociales presentados en la Tabla 3.1.2 se pueden incluir en el programa social para los empleados del departamento de ventas de la sucursal.

Tabla 3.1.2. Posibles pagos sociales a los empleados del departamento de ventas de la sucursal de Krasnoyarsk de LLC IC BrokerCreditService

Las medidas propuestas mejorarán el sistema de motivación de los empleados del departamento de ventas de la sucursal de Krasnoyarsk de LLC IC BrokerCreditService.

Desarrollo de recomendaciones para un programa para introducir medidas para mejorar la motivación de los empleados del departamento de ventas de la sucursal de Krasnoyarsk de LLC IC BrokerCreditService.

En la siguiente etapa, se ofrecen recomendaciones para la implementación de las actividades propuestas, su implementación con el nombramiento de responsables y plazos. En la tabla se presenta el plan de implementación de las medidas propuestas para mejorar la motivación de los especialistas del departamento de ventas de la sucursal de Krasnoyarsk de LLC IC BrokerCreditService. 3.2.1

Tabla 3.2.1. Plan de implementación de las medidas propuestas para mejorar la motivación de los empleados del departamento de ventas de la sucursal de Krasnoyarsk de LLC IC "Brokercreditservice"

Es necesario proporcionar fuentes de financiación para la implementación de estas actividades. Un análisis de las actividades propuestas indica que el desarrollo e implementación de un sistema de criterios de evaluación del desempeño no requiere financiamiento, mientras que otras actividades requieren la atracción de fuentes adicionales de financiamiento.

Para implementar las medidas propuestas para mejorar la motivación de los empleados del departamento de ventas de la sucursal de Krasnoyarsk de LLC IC BrokerCreditService, es posible utilizar las siguientes fuentes de financiación:

o Al implementar las regulaciones salariales e introducir un sistema de diferenciación de salarios para los empleados del departamento de ventas, no será necesario atraer una cantidad significativa de fondos adicionales, ya que el fondo salarial existente se redistribuirá entre los empleados del departamento utilizando los criterios definidos en el regulaciones salariales.

o La dirección de la empresa está dispuesta a destinar la cantidad necesaria de fondos del beneficio neto de la sucursal para la implementación del programa social propuesto.

Por lo tanto, la implementación de las medidas propuestas para mejorar la motivación de los empleados del departamento de ventas de la sucursal de Krasnoyarsk de LLC IC Brokercreditservice requerirá atraer una cantidad relativamente pequeña de fondos en comparación con los ingresos del pedido del cliente promedio de la empresa. que es alrededor de 500 mil rublos, mientras la empresa está lista para asignar los fondos especificados.

Al mismo tiempo, la implementación de las medidas propuestas mejorará la motivación de los empleados del departamento de ventas de la sucursal de Krasnoyarsk de LLC IC BrokerCreditService y aumentará la eficiencia de su trabajo, lo que, a su vez, conducirá a un aumento significativo en la rentabilidad de la empresa. ingreso.

Conclusión

La motivación de los empleados ocupa uno de los lugares centrales en la gestión de personal, ya que es la causa directa de su comportamiento. Orientar a los empleados para lograr los objetivos de la organización es esencialmente la tarea principal de la gestión de personal. Los intereses de la dirección en el desempeño eficaz de los empleados son obvios, como también lo es el hecho de que el tiempo y el dinero invertidos en motivarlos para que trabajen lo más eficientemente posible serán recompensados.

Existen muchos enfoques para desarrollar la motivación organizacional y serán diferentes para cada organización individual. El trabajo llevó a cabo un estudio de la motivación de los gerentes del departamento de ventas de la sucursal de Krasnoyarsk de BrokerCreditService Company LLC. Hoy en día, BrokerCreditService Investment Company es una de las empresas líderes y en desarrollo dinámico del mercado de valores ruso. El elevado capital intelectual de la empresa le permite mantener firmemente su posición de liderazgo, mejorando constantemente la calidad de los servicios ofrecidos a los clientes.

La dirección de la empresa ve el resultado de su éxito comercial a largo plazo en un equipo bien seleccionado de especialistas altamente calificados, así como en una sólida base material y técnica.

El principal objetivo estratégico de la empresa es aumentar la eficiencia de las operaciones de la empresa, así como mejorar la calidad del servicio al cliente.

En la sucursal de Krasnoyarsk trabajan 14 especialistas y el director de la sucursal. La empresa tiene dos divisiones que están funcionalmente interconectadas. Una de estas divisiones es el departamento de atención directa y ventas al por menor Servicios de empresa en el mercado de valores.

El departamento de ventas es uno de los departamentos más importantes de la sucursal, ya que es donde se realiza el trabajo directo con los clientes de la empresa, celebrando contratos y transacciones que generan ingresos a la empresa. Los empleados del departamento de ventas son responsables de atraer nuevos clientes, desarrollar contactos y atender a los clientes existentes. Por lo tanto, dependiendo de la disponibilidad de buenos departamento organizado Las ventas dan forma a la imagen de la mayoría de las estructuras de inversión. El departamento de ventas de IC es un área de captación y servicio de clientes que determina la cara de una organización financiera y de inversión y el éxito del negocio en su conjunto.

La función principal del departamento de ventas es atraer y consultar clientes sobre las actividades de la empresa y realizar transacciones con prontitud. Objetivo estratégico departamento es atraer y retener el mayor número de clientes “grandes”. Así, al crear sistema efectivo Con motivación, los empleados de este departamento en particular pueden aumentar realmente la eficiencia tanto de la sucursal como de toda la empresa en su conjunto.

Se llevó a cabo un estudio de la motivación de los empleados del departamento de ventas de la sucursal de Krasnoyarsk de BrokerCreditService Company LLC utilizando los siguientes métodos: análisis de documentos relacionados con el sistema de motivación de los especialistas de la sucursal, entrevistas en forma de encuesta semiestructurada con el jefe del departamento comercial, interrogatorio a los empleados del departamento comercial para identificar los principales perfiles motivacionales y valores laborales.

Como resultado del estudio, se identificaron problemas del sistema de motivación existente para los empleados del departamento de ventas, como la falta de criterios claros para la diferenciación salarial, la falta de un sistema prescrito de incentivos y bonificaciones y la falta de un apoyo social laboral. Programa para especialistas de empresa.

Como resultado del análisis de los problemas identificados, se propusieron ciertas medidas para resolver cada uno de ellos, incluidas recomendaciones para el desarrollo e implementación de regulaciones formales sobre incentivos y bonificaciones, regulaciones formales sobre salarios y apoyo social para especialistas, y métodos de no -incentivos materiales.

A partir de un análisis de la problemática de la obra, se propuso un plan para la implementación de actividades, definiendo los tiempos de implementación y los responsables de la implementación de cada actividad, así como las posibles fuentes de financiamiento para estas actividades.

La implementación de las medidas propuestas para mejorar la motivación de los empleados del departamento de ventas de la sucursal de Krasnoyarsk de BrokerCreditService Company LLC conducirá a un aumento en la eficiencia de su trabajo y a un aumento significativo en los ingresos de la empresa.

Bibliografía

1. Armstrong M. Práctica de la gestión de recursos humanos / M. Armstrong. – San Petersburgo: Peter, 2004.

2. Belokurova M.E. Motivación y especificidad de los factores motivacionales en Rusia / www.hrm.ru.

3. Verbitsky A., Kruglikov V. Aprendizaje contextual: formación de motivación // Educación más alta en Rusia, 1998. – No. 1, p. 19–23.

4. Verkhoglazenko V. Sistema de motivación del personal // Consultor del director, 2002. – No. 4, 15–18.

5. Vesnin V.R. Gestión práctica de personal / V.R. Vesnin/ – M.: Economía, 1998

6. Vikhansky O.S. Gestión /O.S. Vikhansky, A.I. Naumov/ – M.: Gardariki, 2003

7. Vyrkovsky A.A., Bocharsky K.A. Búsqueda de motivo // ​​Secreto de la empresa, 2005 – No. 14, p. 28–33.

8. Evlanov L.G. Evaluación experta en gestión / L.G. Evlanov, V.A. Kutuzov/ – M.: Economía, 1999

9. Korotkov E.M. Concepto de gestión. /EM. Korotkov/ – M.: UNITI, 2001

10. Kudashkina E. Los hay insustituibles: hay que entenderlos y apreciarlos / www.hrm.ru.

11. Leontyev Alexey Nikolaevich. Obras psicológicas seleccionadas. / Actividad. Conciencia. Personalidad /, vol.2, M.: “Pedagogía”, 1983.

12. Magura M.I. Motivación del trabajo del personal y eficiencia de la gestión // Gestión de personal 2003 – No. 6 págs.

13. Maeva N.V. Programa de motivación para el departamento de ventas: el maestro del éxito o el camino al corazón de un empleado pasa por sus motivos - M.: Center for Vocational Education, 2005.

14. Maeva N.V. Programa motivacional para el departamento comercial: zanahorias, palos y trampas / N.V. Maeva/ – M.: Centro de Educación Profesional, 2004.

15. Maeva N.V. Gestión de personal / N.V. Maeva / - M.: Centro de Educación Profesional, 2005.

16. Makushkina N.D. Gestión de personal. Complejo de formación y metodología. Krasnoyarsk: KrasGU, 2003.

17. Gestión. Libro de texto/pod. ed. Tomilova V.V. – M.: “Yurait-Ikhdat”. 2003

18. Mitin A. Relaciones directivas con personas talentosas. http://www.hrm.ru, 2000

19. Rezanova V.A. Psicología de la gestión. Tutorial/VIRGINIA. Rezanova/ – M.: JSC “Intel-Sintez Business School”. – 1999.

20. Samygin S.I. Gestión de personal./S.I. Samygin, L.D. Stolyarenko/ – Rostov s/f: editorial “Phoenix”, 1997.

21. Diccionario de palabras extranjeras. Ed. I.V. Lekhina y el prof. F.N. Petrová. – M.: UNVES., 1995

22. Gestión de personal en producción. Libro de texto para universidades / pod. editado por el prof. Shatalova N.I., Burmakova N.M. – M.: UNIDAD – DANA. 2003

23. Gestión de personal. Libro de texto / ed. Bazarova T.Yu., Eremina T.L. – http://www.hrm.ru, 2001

24. Gestión de personal: Libro de texto para universidades / Under. ed. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremina. – M.: Bancos y bolsas, UNIDAD, 1998

25. Gestión de recursos humanos. Enciclopedia / vaina. ed. Pula M., Warner M. San Petersburgo: “Peter”, 2001

26. Jlébnikov D.V. Aplicación de la pirámide de jerarquía de necesidades de Maslow al diseñar un sistema de motivación, http://manaderment.com.ua. 2003

27. Chernova A. Beneficios en ruso: principios de formación de paquetes de compensación. http://www.hrm.ru, 2003

28. Chugunova A.S. Lo que quieren los empleados // Secreto de empresa, nº 14, 11/04/2005.

29. Shackleton R. Motivación: un enfoque cambiante. www.personal-mix.ru, 2002

30. Shekshnya S.V. Gestión de personal organización moderna. Manual educativo y práctico / S.V. Shekshnya/ – M.: CJSC “Escuela de Negocios “Intel-Sintez”, 2002.

31. Elyasheva M.I. Gestión de cambios organizacionales (dirección general) / M.I. Elyasheva/ – Krasnoyarsk: Universidad Estatal de Krasnoyarsk, 2003

32. Yadov V.A. Estrategia de investigación sociológica. Descripción, explicación, comprensión de la realidad sociológica / V.A. Yadov/ – M.: “Dobrosvet”, 2001

Introducción

Fundamentos teóricos de la motivación para un trabajo eficaz.

1 Motivos y sus tipos.

2 La influencia de la relación “fines-medios” en una persona

3 sistemas de motivación

4 Teorías de la motivación y los estilos de gestión

5 Motivación para actividades de producción efectivas.

6 Estructura de ingresos de un empleado de la empresa

7 Formas y sistemas de salarios.

8 Conclusiones del capítulo.

Características de Nevskaya Classics LLC y análisis de sus actividades.

1 Historia de la empresa

2 Servicios prestados

3 Competitividad de la empresa

4 Grado de mecanización y automatización de procesos de gestión

5 Estructura organizativa de la empresa.

6 Eficiencia y rentabilidad de la estructura de gestión

7 Composición del personal empresas

8 Número de personal, horario de trabajo.

9 Sistema organizacional de gestión de personal.

10 Formas y sistemas de remuneración utilizados en la organización.

11 Volumen de negocios de la empresa

Desarrollo de medidas para mejorar el sistema de motivación del personal.

1 Propósito del desarrollo del proyecto

2 Introducción de nuevas formas de remuneración

3 Regulación situacional del nivel de rentabilidad del proyecto.

4 Introducción de multas monetarias

5 conclusiones del capítulo.

Conclusión

Bibliografía

Introducción

En la gestión moderna, los aspectos motivacionales son cada vez más importantes. La motivación del personal es el principal medio para garantizar el uso óptimo de los recursos, movilizando los disponibles. recursos humanos. El principal objetivo del proceso de motivación es obtener el máximo rendimiento del uso de los recursos laborales disponibles, lo que permita incrementar la eficacia y rentabilidad general de la empresa.

Una característica de la gestión de personal durante la transición al mercado es el papel cada vez más importante de la personalidad del empleado. En consecuencia, cambia la proporción de motivos y necesidades en las que puede basarse el sistema de motivación. Para motivar a los empleados, las empresas hoy en día utilizan métodos de recompensa tanto financieros como no financieros. Mientras tanto, ni la teoría de la gestión ni la práctica de la gestión de personal proporcionan una imagen definitiva de la relación entre los aspectos individuales de la esfera motivacional de los empleados de hoy y los métodos más eficaces para gestionarlos.

1. Fundamentos teóricos de la motivación para un trabajo eficaz

.1 Motivos y sus tipos.

Motivos -esto es exactamente lo que motiva directamente a la gente a actuar. Se forman a partir de las necesidades y de la evaluación de las posibilidades de satisfacerlas. La conciencia del motivo presupone que una persona no sólo se esfuerza por algo, sino que también ve, al menos en términos generales, formas de lograr sus objetivos. Por ejemplo, el motivo para obtener buenos resultados en una universidad puede ser inscribirse en una escuela de posgrado. Al mismo tiempo, en condiciones normales el alumno se esfuerza por satisfacer sus necesidades de conocimiento y creatividad; al mismo tiempo, determina el programa de sus acciones de acuerdo con los requisitos para los aspirantes a la escuela de posgrado.

Ejemplos de motivos incluyen lo que J. Keynes llamó la propensión a consumir y el incentivo a invertir: “La psicología de la sociedad es tal que con el crecimiento del ingreso real total, el consumo total también aumenta, pero no en la misma medida que crece el ingreso. .. dado el valor del indicador, que llamaremos propensión de la sociedad a consumir, el nivel de equilibrio del empleo... dependerá del monto de la inversión actual... A su vez, el monto de la inversión actual depende de lo que llamaremos el incentivo a la inversión...".

Estructura motivacionalCaracteriza la relación entre los motivos que determinan el comportamiento humano. Esta proporción se forma bajo la influencia tanto de factores genéticos como del entorno en el que una persona creció y actuó.

Dependiendo de los objetivos del estudio, diferentes clasificación de motivos de comportamiento.Dado que los motivos están determinados por las necesidades humanas, la clasificación de los motivos en general casodebe corresponder a la clasificación de necesidades. Por ello, en primer lugar, debemos destacar motivos de existenciaY Motivos para alcanzar los objetivos de la vida.

Según la naturaleza general de las relaciones entre las personas, los motivos del comportamiento humano se pueden dividir en egoístaY altruista.Los primeros tienen como objetivo el bienestar del individuo, los segundos, de la familia, del equipo y de la sociedad en su conjunto.

Al analizar los sistemas económicos, normalmente se parte de motivos egoístas. Este enfoque se justifica en la mayoría de situaciones prácticas. Al mismo tiempo, los motivos altruistas son tan orgánicamente inherentes a una persona como los egoístas. En el curso de la evolución, se conservaron y desarrollaron aquellos grupos de personas que brindaban un cuidado eficaz a los niños, los ancianos, los enfermos y los débiles. Como enfatizó el famoso genetista V. Efroimson, las sociedades que cuidaban a los ancianos desarrollaron la mayor cantidad de tradiciones y estabilidad interna.

Uno de los sociólogos más famosos del siglo XX prestó considerable atención al estudio de los motivos altruistas. P. Sorokin. EN últimos años Durante su vida, fundó el Centro de Investigación sobre Altruismo Creativo en la Universidad de Harvard. Este centro fue financiado por E. Lilly, director de una gran empresa farmacéutica estadounidense. El Centro Sorokin ha realizado una serie de estudios fundamentales y ha publicado varias monografías y colecciones de artículos.

Se identificaron factores y condiciones para la formación de motivos altruistas. Sorokin identificó tres tipos de altruistas:

“...a) “natural” (Albert Schweitzer, Benjamin Franklin y muchos otros...);

b) altruistas “conmocionados o beneficiados” (de aparición tardía), cuya vida se divide en dos períodos: prealtruista, que precede a su reencarnación, y altruista, después de una completa reestructuración de la personalidad... (Buda, San Francisco de Asís... San Agustín... San Pablo... y otros...);

c) finalmente, el tipo intermedio, lleva las características tanto de altruistas “naturales” como “adquiridos”... (Gandhi, Santa Teresa, Sri Ramakrishna y otros...).”

Como escribió Sorokin, la principal razón de su interés por el estudio del altruismo fue que ni un solo concepto, ideología, religión, organización podía prevenir guerras, conflictos, crímenes, etc. Por tanto, hay que buscar una salida en un nuevo sistema de relaciones entre personas.

Hasta hace poco se prestaba muy poca atención a la relación entre motivos egoístas y altruistas en la actividad económica. Como excepción, podemos señalar el capítulo "El interés propio, el principio económico y el bien común" de la monografía del clásico de la ciencia económica alemana.

Pasemos ahora a los problemas más familiares del análisis de los motivos egoístas de la actividad económica. En primer lugar, se pueden distinguir dos grupos de tales motivos: según su orientación hacia el proceso de trabajo y hacia el resultado del trabajo.

En el primer caso, los motivos están determinados por el contenido del trabajo, las condiciones laborales, la naturaleza de la relación entre los empleados, las posibilidades de manifestación y desarrollo de las habilidades humanas,

En el segundo caso, pueden existir tres motivos principales: la trascendencia de la obra; recompensa material; tiempo libre.

La trascendencia del trabajo es valorada por el trabajador, teniendo en cuenta las opiniones de su familia, conocidos, recursos. medios de comunicación en masa etc. Para muchas personas, el prestigio de su actividad es un motivo bastante importante.

La recompensa material puede adoptar diversas formas. La mayoría de las veces se trata de ingresos en efectivo. Este grupo de motivos también incluye la confianza en la seguridad laboral, el acceso a bienes escasos, la seguridad social, etc.

El tiempo libre es un importante motivo de actividad para las personas creativas, las que compaginan el trabajo con el estudio, las mujeres con niños pequeños, etc.

A medida que aumenta la riqueza, aumenta el atractivo del tiempo libre. En un futuro próximo, es difícil esperar una reducción significativa del tiempo de trabajo obligatorio en países desarrollados Oh. Esto se debe objetivamente a la difícil situación económica de la economía mundial, al agotamiento de las reservas. recursos naturales y otros factores. Además, organizar el tiempo libre es un problema bastante difícil para las personas que no tienen intereses creativos y no están inclinadas a la mejora espiritual. Como señaló A. Schopenhauer en "Aforismos de la sabiduría mundana", a estas personas les resulta difícil permanecer solas con sus pensamientos, intentan ahogar la ansiedad y el aburrimiento con la ayuda del alcohol, los juegos de azar, los espectáculos primitivos, etc.

Desde la época de Schopenhauer, las posibilidades para este tipo de pasatiempos han aumentado significativamente, lo que sin duda se ha convertido en factor importante aumento de la delincuencia. Por tanto, reducir el tiempo de trabajo no siempre es bueno. Como muestran los resultados de las encuestas sociológicas, la estructura motivacional depende significativamente del nivel de bienestar, las tradiciones, la edad y otros factores. Para Características de la estructura motivacional de la población de Rusia y otros países, se pueden utilizar los resultados de la Encuesta Mundial de Valores realizada en 1990-1991. (supervisor - Profesor R. Inglehart, EE. UU.) con la participación de especialistas de la Academia de Ciencias de Rusia. Las principales conclusiones de este análisis son las siguientes. “En casi todos los países, el trabajo ocupa el segundo lugar en importancia después de la familia. La población rusa también da prioridad a la familia y considera el trabajo como la segunda área más importante de la vida, pero más importante que los amigos y el ocio. La singularidad de Rusia es que la brecha entre la importancia subjetiva de la familia y el trabajo es muy notable aquí y es una de las más grandes del mundo. Esto se explica principalmente por la baja valoración de la importancia del trabajo, característica de la población rusa". “Hoy en día, la mayoría de los rusos consideran que el trabajo es una actividad cuyo principal objetivo es- satisfacer las necesidades de consumo del empleado y su familia; La mayor prevalencia de altos ingresos como valor del trabajo es común en Rusia y en la mayoría de los demás países encuestados.» .

Las investigaciones realizadas después de 1991 mostraron que la estructura de las motivaciones laborales en Rusia resultó ser muy estable. Al mismo tiempo, en la década de 1990. el motivo de los “altos ingresos” se ha vuelto más importante que en los años setenta. Esto se debe a una disminución en el nivel de vida de la mayoría de la población, así como a un aumento en el nivel de aspiraciones de parte de ella debido a la disponibilidad de información sobre la vida en el extranjero.

En la práctica de la gestión, es importante tener en cuenta las diferencias entre las personas en su estructura motivacional. Determinar los motivos de las actividades de cada empleado y coordinar estos motivos con los objetivos de la empresa es una de las principales tareas de la gestión de personal.

.2 La influencia de la relación “fines-medios” en una persona

El comportamiento de una persona está determinado por la relación entre las metas que se propone y los medios para alcanzarlas. Como argumentó F. Hutcheson, "sabiduría significa lograr los mejores fines con los mejores medios".

En general, las actividades humanas tienen como objetivo lograr los siguientes objetivos principales:

) bienes materiales;

) poder y gloria;

) conocimiento y creatividad;

) mejora espiritual.

La orientación del objetivo es individual. Puede cambiar a lo largo de la vida de una persona y bajo la influencia de factores externos. En la infancia y la adolescencia, por regla general, los intereses materiales son los principales, en la edad adulta, para muchas personas, prevalece el deseo de creatividad; En la etapa final del viaje de la vida, es natural esforzarse por mejorar espiritualmente. Hay excepciones a esta regla (como a cualquier otra). Algunas personas desde muy jóvenes están dispuestas a dejar el bullicio del mundo por un monasterio; otros, incluso en su vejez, intentan “quitarle todo a la vida”. Con toda la diversidad de opiniones sobre el significado de la vida y los objetivos de la actividad humana, todos los filósofos algo autorizados están unidos en el hecho de que la riqueza material no debe ser un objetivo, sino una condición, un requisito previo, un medio para el desarrollo de la creatividad. habilidades y superación espiritual. En términos de programación óptima, esta posición significa que los bienes materiales pertenecen a un sistema de restricciones y la función objetivo expresa el deseo de creatividad y mejora espiritual.

El concepto de “medios para lograr objetivos” suele expresar la cantidad de recursos necesarios para las acciones correspondientes o las formas de lograr los objetivos. Con base en el segundo aspecto, los medios para lograr los objetivos de la actividad humana se pueden dividir en tres grupos:

) cualquiera, incluido el penal;

) sólo legal (en el marco de las normas legales);

) correspondientes a las normas de la moral religiosa y las enseñanzas espirituales.

Para una gestión informada procesos sociales Se necesita una clasificación más detallada de fines y medios e información estadística relacionada. Para toda empresa, la matriz de medios y fines sería una herramienta muy útil en el sistema de gestión de personal.

1.3 Sistemas de motivación

El resultado de la actividad económica depende de los recursos disponibles y de la eficiencia de su uso, que está determinado en gran medida por la actitud de las personas hacia el trabajo, las formas y métodos de motivación.

"motivación"Y "estímulo".

Motivación - es la influencia en el comportamiento humano para lograr objetivos personales, grupales y sociales.La motivación puede ser interna y externa.

Los conceptos básicos de la teoría de la motivación se interpretan de diferentes maneras en la literatura. No hay unidad ni siquiera en las definiciones de la esencia de los conceptos. "motivación"Y " estímulo".Creemos que es aconsejable partir de las siguientes definiciones.

La motivación es la influencia en el comportamiento humano para lograr objetivos personales, grupales y sociales. La motivación puede ser interna y externa.

Motivación intrínsecadeterminada por el contenido y la importancia de la obra. Si esto interesa a una persona y le permite realizar sus habilidades e inclinaciones naturales, entonces este es en sí mismo el motivo más fuerte para la actividad, el trabajo concienzudo y productivo. Junto con el contenido, un motivo interno significativo puede ser la importancia del trabajo para el desarrollo de determinadas cualidades humanas, la utilidad de este tipo de actividad para un grupo de personas y la sociedad, la correspondencia de esta actividad con las creencias del empleado. , su orientación ética.

La motivación externa puede ser de tres tipos: administrativa, económica y de estatus. La motivación extrínseca también se llama estimulación. La motivación administrativa significa realizar el trabajo por orden, orden, es decir, bajo coerción directa con las sanciones adecuadas por violar las normas establecidas. La motivación económica se realiza a través de salarios, dividendos, etc.

La motivación del estatus se basa en un cambio en la posición (estado) de un empleado en la organización. La mayoría de las veces esto se debe al lugar en la jerarquía. La motivación por el estatus también puede expresarse en diversas formas de reconocimiento público de los méritos del empleado, su autoridad profesional y moral. El cambio en el estatus de un empleado está determinado en última instancia por los resultados de sus actividades. La estructura de los procesos de motivación se presenta en la Fig. 1.

Arroz. 1.- Relaciones entre elementos de los procesos motivacionales

La elección de una u otra forma de motivación está determinada por el contenido del trabajo, los principios de gestión en una organización determinada, las tradiciones nacionales y cultura corporativa. Así, las empresas estadounidenses se caracterizan por una motivación basada en el desempeño, basada en un sistema desarrollado de motivación laboral, tradiciones y autoridad moral. El cambio en el estatus de un empleado está determinado en última instancia por los resultados de sus actividades.

La elección de una forma particular de motivación está determinada por el contenido del trabajo, los principios de gestión de una organización determinada, las tradiciones nacionales y la cultura corporativa. Así, las empresas estadounidenses se caracterizan por una motivación basada en el desempeño, basada en un sistema desarrollado de división del trabajo y tradiciones de individualismo. En Japón prevalece la motivación de rango, correspondiente a las tradiciones de colectivismo y asistencia mutua, conexiones horizontales entre los empleados y una amplia gama de funciones que desempeñan.

Algunos autores llaman únicamente incentivos a la motivación económica. Preferimos no utilizar el término "estimulación" por razones filológicas, debido a la historia de este término. Proviene de la palabra latina estímulo, que significa palo con un extremo puntiagudo (aguijón) diseñado para conducir burros. En este sentido, la expresión alguna vez de moda “incentivos morales” suena especialmente absurda.

El autor estableció la conveniencia de identificar la motivación del estatus, basándose en las publicaciones de M. Aoki, I.A. Nikitina, R. Frank. Frank considera el estatus de una persona en dos aspectos: global y local. En el primer caso, estamos hablando de la posición de una persona en la sociedad. Por lo tanto, para muchas personas, trabajar en una organización prestigiosa o desempeñar funciones socialmente significativas puede ser más importante que salarios altos. El estatus local se caracteriza por la posición de una persona entre los empleados de un departamento en particular, Talleres de trabajo, grupos.

La correlación entre la motivación basada en resultados y el estatus es especialmente relevante para actividad científica.

Resultados científicosevaluado sobre la base de publicaciones (artículos en libros de informes); premios por logros individuales y ciclos de trabajo; premios de competencia; medallas de sociedades científicas; becas de investigacion; referencias en la literatura científica; reflejo del trabajo de los científicos en informes de los directores de la Academia de Ciencias de Rusia, otras academias, ministerios, etc.

Estado científicoSe evalúa de acuerdo con el grado académico, título, pertenencia a sociedades científicas y cargo desempeñado.

La relación entre las valoraciones de un científico basada en los resultados y el estatus ha sido durante mucho tiempo tema de debate tanto en la literatura nacional como en la mundial. A pesar de la aparente imparcialidad de la evaluación basada en resultados específicos, esta forma por sí sola (sin tener en cuenta el estatus científico) no garantiza el funcionamiento eficaz de las organizaciones a un plazo suficientemente largo y especialmente cuando existe una incertidumbre significativa en las condiciones externas. En las actividades científicas y pedagógicas, las evaluaciones de estatus desempeñan un papel importante en todos los países desarrollados y, aparentemente, esta situación continuará en el futuro previsible.

El rango (estatus) y los criterios efectivos para identificar a la élite científica están estrechamente interrelacionados. El estatus científico puede considerarse como un tipo capital humano acumulado a través de resultados científicos. Los suplementos por títulos, títulos y membresías en academias son intereses sobre el capital científico del científico.

.4 Teorías de la motivación y estilos de gestión

Actualmente se acostumbra distinguir entre dos grupos de teorías de la motivación: significativoY procesal.Los primeros se basan en un análisis de las necesidades humanas; el segundo - sobre la evaluación de situaciones que surgen en el proceso de motivación.

Los autores de las teorías sustantivas de la motivación más famosas son A. Maslow, K. Alderfer, D. McClelland y F. Herzberg. La base de sus enfoques son las clasificaciones de necesidades analizadas en la sección 3.1. En el aspecto teórico, la teoría de los dos factores de Herzberg puede considerarse una de las más fundamentadas.

Según esta teoría, los factores de higiene (condiciones de trabajo, salarios, relaciones con la dirección) pueden provocar la insatisfacción de los empleados. Sin embargo, su mejora por encima de cierto límite no se percibe como motivación. En la investigación de Herzberg, el reconocimiento, el contenido del trabajo, la responsabilidad y el avance se citaron como factores motivadores. La conclusión de Herzberg de que los salarios no son un factor motivador sólo puede considerarse válida para aquellas empresas y empleados que fueron objeto de la investigación. Esta conclusión no se corresponde con las condiciones de la mayoría de las empresas rusas ni con el nivel de vida de los ciudadanos rusos. Sin embargo, los economistas y directivos de empresas estadounidenses también consideran que los salarios son los factores de motivación más eficaces.

Las teorías de proceso de la motivación suelen incluir la teoría de las expectativas, la teoría de la equidad y el modelo de Porter-Lowler. Según Sink, estas teorías son conocidas por pocos directivos estadounidenses y apenas se aplican en la práctica. Creemos que la validez científica de las teorías procedimentales (al menos en la forma en que se publican en ruso) parece muy dudosa. Difícilmente se les puede llamar teorías. Más bien, se trata de hipótesis o recomendaciones. Por ejemplo, en la llamada teoría en la práctica, creemos que la validez científica de las teorías procedimentales (al menos en la forma en que se publican en ruso) parece muy dudosa. Difícilmente se les puede llamar teorías. Más bien, se trata de hipótesis o recomendaciones. Por ejemplo, la llamada teoría de la equidad enfatiza la importancia de la relación entre los esfuerzos de los miembros del equipo y las recompensas recibidas. Si una persona cree que está subestimada, entonces la motivación y la productividad laboral disminuyen. Una de las conclusiones de esta "teoría" es una actitud negativa hacia la práctica de emitir ganancias "en sobres", es decir, cuando los empleados no saben quién recibió cuánto. El secreto del monto de los pagos puede generar desconfianza entre los miembros del equipo. Se puede estar de acuerdo con estas afirmaciones obvias, pero es poco probable que sean una teoría.

La motivación se produce en gran medida a través de los estilos de gestión. McGregor identifica dos modelos de gestión principales: X e Y, que se basan en las siguientes premisas.

Modelo X

1. A la persona no le gusta trabajar.
2. Por lo tanto, debe ser coaccionado, controlado y amenazado con castigo por incumplimiento de los deberes establecidos.
3. La persona promedio quiere ser guiada, evita la responsabilidad y no muestra iniciativa.

En las traducciones de publicaciones de gestión estadounidenses, los modelos de McGregor suelen denominarse teorías. Creemos que no hay motivos suficientes para ello. La teoría ofrece un grado de evidencia significativamente mayor. Por lo tanto, en este caso, en lugar del término “teoría” utilizamos el término más adecuado “modelo”.

1 personaLe encanta el trabajo, la independencia y la responsabilidad.

2. El control debe ser muy suave e imperceptible.

3. Deben evitarse órdenes y órdenes.

Principios del modelo XFueron ampliamente utilizados en los países desarrollados hasta la segunda mitad del siglo XX. Esto se debió objetivamente al nivel técnico de producción, la baja calificación de los trabajadores y su bajo nivel de bienestar. A medida que el trabajo realizado se vuelve más complejo, aumentan las calificaciones del personal y mejora la calidad de vida, han aparecido más oportunidades para que los trabajadores demuestren iniciativa y creatividad. Por tanto, una gestión administrativa estricta se ha vuelto ineficaz y los principios del modelo se utilizan cada vez más. Ud.

Transferido de estilo autoritario hacia la democracia está objetivamente determinada por el progreso técnico. Más precisamente, lo principal en este caso es el deseo de aprovechar al máximo el recurso económico más eficaz: las capacidades creativas de las personas. La competencia obliga a los empresarios (incluso a aquellos a quienes les gusta mandar) a crear condiciones favorables para la manifestación de las habilidades creativas de los trabajadores y empleados.

El estilo de gestión japonés (modelo Z Ouchi) es una de las formas de activar la creatividad en una persona, teniendo en cuenta las tradiciones nacionales y las peculiaridades de la situación económica de Japón.

Muchas recomendaciones para elegir un estilo de gestión, incluidos los modelos de Fiedler, Mitchell y House, Hersey y Blanchard Vroom-Yetton, no tienen suficientemente en cuenta la participación de la creatividad en el volumen total de trabajo realizado. Es este factor en la producción moderna el que determina objetivamente las acciones estratégicas de un gerente relacionadas con la contratación de personal, la mejora de sus calificaciones y la elección de métodos de motivación y estilos de gestión.

En los últimos años, los conceptos ideológicos de Oriente, incluidas las ideas de Lao Tzu, Confucio y otros sabios de la antigua China, se han vuelto cada vez más populares en Estados Unidos y Europa occidental. Destacaron la importancia de la tolerancia, la sencillez y la modestia en las relaciones entre las personas. Esto es exactamente lo que les falta a muchos líderes modernos, incluidos los rusos. La experiencia japonesa de motivación, que muchos países están intentando utilizar, implementa en gran medida los conceptos de la antigua filosofía china. Para Rusia, la experiencia japonesa es importante principalmente como confirmación práctica de la eficacia de una gestión basada en el respeto a la individualidad de los empleados y el desarrollo de sus capacidades creativas. La base de la motivación en Japón es jerarquía de rangosque se utiliza tanto en empresas como en agencias gubernamentales. El rango depende no sólo de las calificaciones, sino también de la antigüedad en la empresa, la asistencia a los compañeros, la disposición para desempeñar nuevas funciones, etc.

A diferencia de los estilos de gestión basados ​​en una división fija del trabajo (típica en los países occidentales, así como en Rusia), se anima a los trabajadores y empleados japoneses a dominar una amplia gama de conocimientos y habilidades; actividad creativa; Capacidad para trabajar en equipo; encontrar soluciones de compromiso en interés de la empresa. Rango de un empleado de una empresa japonesa o agencia del gobierno determina no solo su salario, sino también el monto de las bonificaciones, la seguridad laboral y el monto de los pagos al jubilarse. En las empresas japonesas, la gestión se basa en conexiones horizontalesentre empleados y departamentos. Esto reduce significativamente el número de equipos administrativos (en la jerarquía vertical) y ayuda a crear una atmósfera de asociación, especialmente para aumentar la productividad laboral. Con base en este método, muchas empresas en Japón y Estados Unidos operan círculos de calidad y equipos de productividad.

Así, los sistemas de motivación modernos se centran en el desarrollo de la capacidad creativa y la iniciativa de los empleados, la humanización del trabajo, la colaboración en el equipo, la coordinación de los intereses de la organización, los departamentos y todos los grupos de personal. Los estilos de gestión que se han desarrollado en las empresas rusas después de 1990 no siempre contribuyen a motivar un trabajo eficaz. Como resultado del análisis realizado por empleados del Instituto Central de Economía y Matemáticas (CEMI RAS), se estableció la siguiente distribución de las empresas rusas según los estilos de gestión utilizados:

democrático: 67 empresas (5%);

oligárquico: 69 empresas (5%)".

En el resto de empresas encuestadas predomina el estilo que, en nuestra opinión, se puede llamar situacional.

Los estilos de gestión que se han desarrollado en las empresas rusas desde 1990 no siempre contribuyen a motivar un trabajo eficaz. Como resultado del análisis realizado por empleados del Instituto Central de Economía y Matemáticas (CEMI RAS), se estableció la siguiente distribución de las empresas rusas según los estilos de gestión utilizados:

"Así, más de la mitad de las empresas encuestadas resultó serrasgos bastante pronunciados de un estilo de gestión autoritario."

El análisis mostró que los intereses de los directores de las empresas rusas no siempre corresponden a los intereses de los equipos y del Estado: “La hipótesis sobre el aislamiento de la primera persona de la empresa no sólo del equipo, sino también de la dirección también es confirmado. Las expectativas de la dirección (entendida aquí como el conjunto de directivos funcionales y de línea de la empresa y de los empleados de la dirección de planta) sobre las cualidades deseables de un líder y el grado de posesión de las mismas divergen significativamente. Lo más significativo en este sentido es que Entre las 17 cualidades que debe tener un director, la dirección puso en primer lugar “la capacidad de seleccionar un equipo, crear un “equipo”” (80,8% de los encuestados), mientras que en cuanto a la presencia de esta cualidad en los directores, este factor quedó en último lugar. lugar (8,3%).De manera similar, la presencia de cualidades tan importantes para la consolidación entre los gerentes como “la voluntad de transferir sus conocimientos y habilidades” (también 8,3%), “la capacidad de evaluar objetivamente el trabajo de los subordinados” (8,7%) recibió una calificación muy baja.

1.5 Motivación para actividades de producción efectivas.

El interés de las empresas por aumentar la eficiencia de la producción se deriva de la estructura de los sistemas económicos. Cada uno de ellos tiene dos partes: gerenteY revisado.Las funciones del subsistema de control pueden ser realizadas por el organismo de control y (o) el entorno de control. El órgano de gobierno tiene determinadas funciones administrativas y sus instrucciones son vinculantes para las células de producción pertinentes. Lo que llamamos entorno de control no tiene funciones administrativas y, en particular, es un conjunto de relaciones formadas por los mercados de producto y de trabajo (laboral). El concepto de entorno de control se deriva, en esencia, de las ideas de Adam Smith sobre la "mano invisible", que, en condiciones economía de mercado y la libre competencia coordina las actividades de las personas de tal manera que cada una de ellas, esforzándose por maximizar su propio beneficio, actúa en última instancia en interés de la sociedad.

En un entorno empresarial, la organización del trabajo eficaz se lleva a cabo sobre la base de una estructura jerárquica, en la que la información sobre el nivel requerido de eficiencia se transmite desde los subsistemas de control a los gestionados. La información sobre las características logradas de resultados y costos se transmite a través de canales de retroalimentación. Dependiendo de la relación entre las características de desempeño requeridas y reales, se establecen incentivos y sanciones.

De la estructura considerada de los sistemas económicos y el principio de comparar costos y resultados, se deduce que para el funcionamiento efectivo de cualquier división de una empresa y de un empleado individual, se debe determinar lo siguiente:

) límites de independencia económica (grado de libertad) en relación con la gama de productos, métodos de producción, organización de la remuneración, etc.;

) resultados necesarios de las actividades (características del producto, volúmenes y tiempos de producción, parámetros ambientales, etc.);

) los costos necesarios de mano de obra y recursos materiales determinados según las normas de costos de recursos por unidad de producción y el volumen de su producción;

) formas y condiciones para motivar el crecimiento de la eficiencia... En particular, con base en los límites de la independencia económica, se determinan los motivos para mejorar la calidad, ahorrar recursos y aumentar el volumen de producción;

5)un sistema de responsabilidad mutua para el cumplimiento de las obligaciones aceptadas.

El volumen de costos necesarios y los motivos para ahorrarlos deben ser conocidos por el objeto gestionado antes del inicio del trabajo y permanecer estables si las condiciones para su implementación permanecen sin cambios. Cada cambio en estas condiciones y resultados planificados debe ir acompañado de un cambio en los costos requeridos. Progreso técnico en los sectores productivos de la economía se expresa en una reducción de los costos de los recursos laborales, materiales y energía por unidad de efecto beneficioso. En realidad, este proceso se produce como resultado de una disminución en las tasas de consumo de recursos. La gestión de la producción se lleva a cabo de tal manera que un aumento en la eficiencia no puede ser prácticamente perceptible sin cambiar los estándares de mano de obra, materiales y costos de energía. En particular, si después del desarrollo de nuevos equipos y tecnologías los estándares no han cambiado, entonces la empresa no puede obtener una parte significativa del efecto real.

1.6 Estructura de los ingresos de un empleado de la empresa

La mayor parte de los ingresos del personal contratado de una empresa son los salarios, que incluyen:

1. parte arancelaria: pago de tarifas y salarios;
2. pagos y compensaciones adicionales;
3. asignaciones;

4) bonificaciones.

Las tarifas y salarios determinan el monto de la remuneración de acuerdo con su complejidad y responsabilidad.

El propósito de los pagos adicionales es reembolsar los costos laborales adicionales debido a diferencias objetivas en las condiciones laborales y la severidad del trabajo. Las compensaciones tienen en cuenta factores que escapan al control de la empresa, incluidos los aumentos de precios.

Se introducen subsidios y bonificaciones para estimular una actitud concienzuda en el trabajo, mejorar la calidad del producto y la eficiencia de la producción. La diferencia entre subsidios y bonificaciones es que los subsidios se pagan por la misma cantidad todos los meses durante un período determinado, mientras que las bonificaciones pueden ser irregulares y su valor varía significativamente según los resultados obtenidos. Por lo tanto, los pagos y compensaciones adicionales reflejan esa producción y características sociales trabajo que objetivamente no depende del empleado. Las bonificaciones y bonificaciones reflejan los resultados de sus propios logros. La estructura de ingresos típica de un empleado de una empresa se puede presentar de la siguiente manera.

1. Pago según tipos arancelarios y salarios.

Pagos adicionales por condiciones laborales:

1. Características del entorno de producción.

2.2. Shift (modo de trabajo).

3. Grado de ocupación durante el turno.

3. Asignaciones:

3.1. Por productividad superior a la norma (salario a destajo por trabajo con un número inferior a la norma).|

3.2. Por contribución personal al aumento de la eficiencia, incluidos inventos y propuestas de innovación.

3. Para alta calidad productos, realizando tareas urgentes y responsables.

4. Premios;

4.1. Para la implementación oportuna y de alta calidad de contratos y etapas de trabajo.

4.2. Basado en los resultados del trabajo del año.

3. Del fondo del jefe de departamento.

5. Recompensas por la participación activa en el desarrollo de nuevas propuestas técnicas y organizativas.

Servicios de la empresa a los empleados (beneficios sociales).

Dividendos sobre acciones de la empresa.

Consideremos cada elemento (módulo estándar) de ingresos.

ARTÍCULO 1 (tarifas arancelarias y salarios).

Las tarifas y los salarios se establecen sobre la base de acuerdos arancelarios de acuerdo con la complejidad del trabajo, su responsabilidad, el nivel de precios de los bienes de consumo, la situación del mercado laboral y otros factores. La experiencia mundial muestra la viabilidad de escalas arancelarias unificadas de 17 a 22 categorías para trabajadores, especialistas y gerentes, lo que garantiza la claridad de las relaciones en las tarifas de varios grupos de empleados y facilita la realización de cambios en el sistema tarifario (empresas, su coordinación con el Sindicato.

Al elegir un rango de escala arancelaria, es necesario tener en cuenta las diferencias en la complejidad del trabajo, la situación económica de la empresa, así como los factores socio-psicológicos tanto dentro como fuera de la empresa. Cuanto menor sea el nivel de vida en el país y peor sea la situación económica de la planta, menor debería ser el rango de diferencias salariales. En la práctica, en Rusia suele ocurrir lo contrario.

Actualmente se considera que la base para la formación de listas arancelarias es el método analítico de evaluación del trabajo. En Occidente, suelen partir del llamado esquema de Ginebra, adoptado en el congreso internacional de Ginebra en 1950. Este esquema implica un análisis del trabajo basado en las siguientes características más importantes.

1. Conocimientos y habilidades especiales (requisitos de calificación) - educación profesional, experiencia laboral, requisitos de habilidades mentales.
2. Carga: el efecto del trabajo en el cuerpo humano,
3. Responsabilidad - responsabilidad material, responsabilidad del personal en el proceso de producción, responsabilidad de mantener los secretos de producción.
4. Condiciones de trabajo: impacto ambiental durante el proceso de producción, incluida la seguridad en el lugar de trabajo.

Las diferencias reales en los ingresos pueden exceder el rango de la escala arancelaria debido a pagos, subsidios y bonificaciones adicionales.

ARTÍCULO 2 (pagos adicionales por condiciones de trabajo).

1. Las condiciones de trabajo desfavorables, si son prácticamente imposibles de mejorar, deberán compensarse al trabajador principalmente mediante un aumento del tiempo de descanso, alimentación adicional gratuita en el trabajo y medidas preventivas y terapéuticas. Si esto no fuera suficiente, se introducen pagos adicionales a las tarifas arancelarias basadas en la certificación de los lugares de trabajo y los procesos laborales utilizando los métodos existentes. El nivel de compensación y pagos adicionales por condiciones de trabajo sanitarias e higiénicas desfavorables debe ser de tal valor que elimine la necesidad de distorsionar los estándares de producción para aumentar los salarios.

2.2. Se introducen pagos adicionales por el nivel de empleo durante un turno principalmente para operadores de máquinas múltiples, ajustadores y personal de reparación. Este tipo le permite tener en cuenta las diferencias en los costos laborales debido al grado de uso de los fondos por turnos de los trabajadores.

Es recomendable indicar en el convenio o contrato colectivo que la administración tiene derecho a utilizar el tiempo de turno del empleado dentro del horario estándar.

Dado que exceder la tasa de empleo estándar puede dañar la salud del empleado, el monto máximo de pagos adicionales a la tasa arancelaria debe corresponder al valor de K. Junto con el normativo, se debe establecer una tasa de empleo de diseño K para cada empleado, que corresponde a las funciones reales realizadas y al número de equipos atendidos. La tasa de empleo de diseño para un determinado tipo de trabajo debe determinarse de acuerdo con la metodología para estandarizar el trabajo del grupo correspondiente de trabajadores.

ARTÍCULO 3 (recargos).

Este elemento de ingresos debería depender más del nivel de productividad del empleado.

3.1. Hasta hace poco, las bonificaciones por productividad superior a la norma a menudo tomaban la forma de trabajo a destajo o pago por trabajo con menos personal que el número estándar de personal). Estos pagos generalmente no se consideran bonificaciones a la tarifa, porque se cree que las bonificaciones están fijadas. por la administración. Pero de la definición anterior de subsidios como una parte relativamente constante de los ingresos, que refleja los logros personales del empleado, se deduce que el trabajo a destajo es un tipo de subsidio.

Se pueden identificar las siguientes razones para exceder los estándares:

1. la capacidad del empleado para este trabajo excede el nivel promedio;
2. la utilización de mejoras que no estén formalizadas como propuestas de racionalización de carácter técnico u organizativo;
3. violaciones de tecnología y normas de seguridad;
4. intensidad laboral excesiva;
5. La falacia de la norma.

Sólo la primera razón puede considerarse una base objetiva para recibir ganancias por trabajo a destajo y pagos similares. Las razones 3 a 5 no deberían ocurrir en una producción normalmente organizada. En cuanto a la segunda razón, es necesario crear condiciones económicas y organizativas que aseguren el interés del empleado en elaborar propuestas de racionalización e incluirlas en el plan aprobado. proceso tecnológico. A estos efectos, se aplicarán las bonificaciones previstas en el art. 3.2.

2. Se establecen bonificaciones por contribución personal al aumento de la eficiencia:

1. autores de propuestas para mejorar la organización del trabajo, la producción y la gestión;
2. trabajadores, especialistas y directivos directamente involucrados en la implementación de innovaciones técnicas y organizativas.

Las bonificaciones se establecen por el período de uso real de nuevos equipos, herramientas, formas de organización laboral, etc.

La fuente de las bonificaciones por una mayor eficiencia son los ahorros reales en mano de obra y recursos materiales derivados del uso de innovaciones. Hasta el 90% del efecto real puede destinarse a remuneraciones en forma de bonificaciones y bonificaciones. La distribución de la retribución se realiza teniendo en cuenta las características de la empresa. Por ejemplo, es posible la siguiente opción de distribución: 40% - para bonificaciones a los autores y a quienes ayudaron directamente a implementar sus propuestas (artículo 3.2); 40% - para bonificaciones (artículos 4.4, 4.5); 20% - al fondo de los directores de obra y taller - para bonificaciones en virtud del art. 3.3 y 4.3.

Los aumentos de la eficiencia proporcionan requisitos económicos reales para estabilizar la tasa de cumplimiento de las normas y avanzar hacia la ampliación del ámbito de aplicación de los salarios basados ​​en el tiempo con una tarea estandarizada. La experiencia demuestra que es necesario ampliar el concepto. propuesta de racionalización, incluidas no sólo innovaciones técnicas, sino también organizativas y económicas. Los bonos en forma de bonificaciones deben pagarse durante todo el período de uso de esta oferta. La revisión de las normas por iniciativa de los trabajadores debe considerarse como una propuesta de racionalización. La correcta aplicación de bonificaciones por racionalización y mayor eficiencia puede cambiar radicalmente la situación de sobrecumplimiento de las normas. A menudo hay situaciones en las que a un trabajador no le resulta rentable elaborar una propuesta de mejora, aunque sólo gana dinero implementándola en un solo lugar de trabajo. Si se introducen primas por el pago de acuerdo con la tarifa por el efecto que se obtendrá en todos los lugares de trabajo donde se implemente esta propuesta, entonces la cantidad de ganancias del innovador será obviamente mayor que por el uso del "secreto de producción" en uno lugar de trabajo. Así, las bonificaciones previstas en el art. 3.2 sustituirá el salario por trabajo a destajo y, junto con las bonificaciones previstas en el art. 4.4 (para una mayor eficiencia) implementar el principio de remuneración basado en honorarios.

3. El subsidio por productos de alta calidad y la realización de tareas urgentes y responsables se paga con cargo al fondo del jefe del departamento (capataz, jefe de taller, departamento). El importe y plazo para la constitución de esta provisión serán determinados por los responsables correspondientes.

ARTÍCULO 4 (premios)

De esencia económica premios se deduce que pueden ser de dos tipos principales:

1. para la ejecución oportuna y de alta calidad del trabajo;
2. por la contribución creativa personal del empleado a los resultados generales del taller y de la empresa.

El primer tipo incluye bonificaciones en virtud del art. 4.1, 4.2, 4.3.

Los premios por logros creativos personales incluyen pagos según el art. 4.4 y 4.5.

ARTÍCULO 5 (beneficios sociales - servicios de la empresa al personal).

En los países desarrollados, los servicios de la empresa incluyen el pago total o parcial de gastos por los siguientes conceptos:

transporte;

atención médica y medicamentos;

vacaciones y fines de semana;!

comida durante el trabajo;

mejorar las calificaciones de los empleados de la empresa;

seguros de vida para empleados de la empresa y sus familiares;

membresía en clubes (deportivos, profesionales, etc.);

viajes al campo y picnics;

consultoría sobre problemas legales, financieros y de otro tipo;

fondos de ahorro;

otros gastos.

Las empresas estadounidenses que operan eficazmente pagan a sus empleados hasta el 90% del costo del tratamiento de terapeutas y dentistas, reembolsan el costo de la educación en colegios y universidades (si aprueban los exámenes), pagan una parte importante de las pensiones de vejez y crean Beneficios para la compra de bienes.

Los beneficios sociales suelen organizarse en forma de menú. Esto significa que, dentro de una determinada cantidad, cada empleado puede elegir aquellos tipos de pagos que le resulten más atractivos. Los pagos sociales también incluyen contribuciones de la empresa a Fondos de la pensión.

ARTÍCULO 6 (dividendos y opciones).

Los dividendos y los ingresos por la apreciación del precio de las acciones constituyen una parte importante de los ingresos totales de los ejecutivos corporativos. En muchas empresas, la compensación por las actividades de los directivos mediante opciones es muy importante.

Como muestra la experiencia global, la eficiencia de un empleado y sus ingresos se correlacionan bien en todos los niveles de la jerarquía, excepto en el más alto. Los salarios y otros ingresos (dividendos, opciones, etc.) de los ejecutivos corporativos a menudo no están relacionados con los niveles de ganancias, los precios de las acciones y otros resultados beneficiosos. Un ejemplo son los ingresos de muchos directivos de empresas estadounidenses, sobre los cuales se proporciona información en la revista "Business Week" * (1996. No. 4. págs. 44-45) * En particular, la empresa ATT anunció en 1995 la reducción de 40 mil puestos de trabajo, pero el salario de su director ejecutivo se mantuvo sin cambios ($5,85 millones) y también recibió una opción de $11 millones.

.7 Formas y sistemas de salarios

Con base en la estructura considerada de ingresos de un empleado de la empresa, se pueden seleccionar formas y sistemas salariales que correspondan a las condiciones de una entidad comercial en particular. formulario de salariocaracteriza la relación entre el gasto de tiempo de trabajo, la productividad de los trabajadores y el monto de sus ingresos. Hay dos formas principales de salario: por tiempo y por pieza. El pago por tiempo es una forma de pago en la que el monto de las ganancias es proporcional al tiempo realmente trabajado. Con trabajo a destajo; pago, las ganancias del empleado son proporcionales al número de productos que produce.

Sistema salarialcaracteriza la relación entre los elementos del salario: la parte arancelaria, pagos adicionales, bonificaciones. Existen decenas de sistemas salariales: bonificación por tiempo, bonificación por pieza, por tiempo con una tarea estandarizada, suma global, etc. La tendencia es ampliar el ámbito de aplicación de los sistemas basados ​​en el pago por tiempo con una tarea estandarizada y una parte bastante grande de las bonificaciones (hasta el 50%) para contribución empleado para aumentar los ingresos de la empresa.

En los sistemas salariales modernos Atención especial aborda el creciente interés de cada empleado en aumentar la eficiencia de los recursos de producción. El crecimiento salarial debería depender de la reducción de los estándares para los costos de mano de obra y materiales, la mejora de la calidad del producto (y el correspondiente aumento en su precio) y el aumento de los volúmenes de ventas.

Cabe destacar que con una forma de pago basada en el tiempo, la condición para recibir ganancias por el tiempo realmente trabajado debe ser la realización de una determinada cantidad de trabajo, que se establece mediante una tarea estandarizada. En otras palabras, el mero hecho de estar en el lugar de trabajo aún no puede considerarse una base para calcular los salarios. Esta circunstancia muestra la relatividad de distinguir entre formas de remuneración por tiempo y por pieza. Cuando los estándares de producción (tareas estandarizadas) se cumplen al 100%, los ingresos por tiempo y por pieza serán iguales.

Es recomendable utilizar el formulario a destajo en los casos en que el volumen de productos liberados pueda variar significativamente dependiendo de diferencias individuales trabajando" En este caso, el pago se realiza sobre la base de precios establecidos en base a tasas arancelarias, estándares de intensidad de mano de obra para las operaciones o estándares de producción.

Los salarios de los especialistas y empleados se fijan sobre la base de una certificación, que puede realizarse a intervalos de 1 a 3 años, dependiendo del acuerdo tarifario entre los representantes de los empleadores y los empleados. Al evaluar las actividades de los especialistas se presta principal atención a su actividad creativa, que se manifiesta en invenciones, propuestas de innovación, ideas comerciales, etc. Los empleados son evaluados según su nivel; calificaciones, escrupulosidad, exactitud en el cumplimiento de las descripciones de trabajo, responsabilidad.

La diferenciación de salarios de especialistas y empleados dentro de una escala salarial única, por regla general, es relativamente pequeña, en el rango de 1: 3. Sin embargo, las diferencias en los ingresos totales pueden; ser significativamente más grande: 5, 10 o más veces. Esta diferenciación está determinada por las diferencias en la eficiencia laboral individual, que en última instancia se evalúa por el impacto de las actividades del especialista en el crecimiento de las ganancias.

Para los especialistas en ingeniería (diseñadores, tecnólogos), los más importantes son los subsidios y bonificaciones por actividades inventivas y de racionalización. En este caso, las bonificaciones adoptan la forma de regalías, es decir, pagos mensuales durante todo el período de aplicación de esta invención y propuesta de racionalización en la empresa. Las bonificaciones por crecimiento de la eficiencia se establecen como un pago a tanto alzado, es decir, un pago a tanto alzado que depende del efecto esperado de una invención o propuesta de innovación.

Se pueden establecer subsidios y bonificaciones por mayor eficiencia para todas las categorías de especialistas. En particular, para quienes trabajan en los departamentos de planificación, adquisiciones y ventas, se establecen bonificaciones y bonificaciones por reducir inventarios de materiales y trabajos en curso, seleccionar los proveedores de materias primas más eficientes, ampliar el volumen de ventas, etc.

Las asignaciones a los empleados se establecen principalmente por desempeño concienzudo deberes, realización de trabajos urgentes, combinación de funciones, dominio de nuevos métodos de trabajo, nueva información y tecnología informática.

Para directivos y especialistas, se utiliza cada vez más. sistema de contrato salarios. La duración del contrato suele ser de 3 a 5 años. Sus principales apartados son:

1. características generales del contrato;
2. las condiciones de trabajo;
3. salario;

4) seguridad social;

1. procedimiento para rescindir el contrato;
2. resolver cuestiones controvertidas;
3. condiciones especiales. La remuneración de los directores de empresas, sus suplentes y los jefes de divisiones relativamente independientes puede calcularse como un porcentaje de las ganancias de la empresa. Sin embargo, se utiliza con mayor frecuencia una opción combinada para pagar a los gerentes: salario más asignaciones y bonificaciones en función de las ganancias o sus componentes, que dependen directamente de las actividades del gerente correspondiente.

Para los gerentes y especialistas de los departamentos de producción, además de las bonificaciones por mayor eficiencia, también se suelen establecer bonificaciones por la finalización de tareas de producción y etapas de trabajo. El importe de estas bonificaciones se calcula en función del ritmo de producción, teniendo en cuenta la calidad de los productos, evaluada en función de las quejas, los controles repetidos y las pérdidas de los consumidores.

Al celebrar un contrato con un especialista, es recomendable ofrecerle la posibilidad de elegir entre varias opciones de pago ("menú de contrato"). Por ejemplo, una opción puede tener una proporción mayor del salario con una proporción menor de bonificación y honorarios; en otra versión es al revés: una gran parte de los ingresos depende de los resultados del trabajo. En tales casos, los especialistas que confían en sus habilidades creativas elegirán opciones con una mayor proporción de bonificaciones y honorarios. Esta elección también es beneficiosa para la empresa.

.8 Conclusiones del capítulo

En general, la motivación es la influencia sobre el comportamiento humano para lograr objetivos personales, grupales y sociales.

Todo tipo de motivación se basa en un análisis de las necesidades humanas. (Figura 2)

Arroz. 2.- Estructura de las necesidades humanas

El comportamiento de una persona puede cambiar como resultado de la influencia de sus propias motivaciones (internas) y como resultado de influencias externas. Las motivaciones internas de una persona están determinadas por sus metas, valores, necesidades y potencial. Las influencias externas sobre el comportamiento humano están determinadas en última instancia por los objetivos y valores de la familia, el equipo, la organización y la sociedad.

Según las razones indicadas para los cambios en el mando de una persona, se acostumbra distinguir dos tipos principales de motivación: interna y externa. Esta clasificación caracteriza las fuentes de cambios en el comportamiento humano.

Junto a esta característica, es fundamental la clasificación de los tipos de motivación según su contenido, que viene determinado por la estructura de las necesidades humanas. Por contenido, se pueden distinguir los siguientes tipos principales de motivación: temática; espiritual y ético; social; juego de rol; estético; cognitivo; creativo; estado; económico, administrativo.

¡La motivación fisiológica está determinada por las fisiológicas! necesidades humanas.

La motivación espiritual y estética tiene como objetivo satisfacer la necesidad de superación espiritual, caridad hacia familiares, amigos y empleados.

La motivación social refleja las necesidades de amistad, amor y pertenencia a un equipo.

La motivación del rol está determinada por la importancia del trabajo, su utilidad para la organización y la sociedad.

La motivación estética corresponde a las necesidades de belleza y armonía. Motivación cognitiva (del lat. cognición- conocimientos) refleja la necesidad de conocimientos y formación avanzada.

¡La motivación creativa satisface las necesidades del personal! en la creatividad, creando cosas nuevas en todos los ámbitos de actividad.

La motivación del estatus refleja la necesidad de crecimiento profesional, liderazgo y reconocimiento de los colegas por los logros en ciencia, invención y otras áreas. Estos logros determinan cambios en el estatus del empleado en la organización.

La motivación económica implica la remuneración del trabajo de acuerdo con sus costos y resultados, así como de acuerdo con las relaciones de propiedad y la pertenencia a un grupo social particular.

La motivación administrativa significa trabajar de acuerdo con órdenes, mandatos, es decir, bajo coerción directa.

Al analizar las relaciones entre las dos características de clasificación indicadas (por fuentes de influencia sobre los cambios en el comportamiento de las personas y por contenido), solo la motivación fisiológica puede clasificarse como puramente interna, y solo la motivación administrativa, como puramente externa. Todos los demás tipos de motivación significativa se pueden llevar a cabo tanto interna como externamente.

Cabe señalar que la motivación extrínseca a menudo se denomina incentivos debido a la historia del término. Proviene de la palabra latina estímulo, que denota un palo con un extremo puntiagudo (aguijón), destinado a conducir burros. Por esta razón evito utilizar el término "incentivo". La expresión alguna vez de moda “incentivos morales” suena especialmente ridícula. El término “incentivos” se refiere más estrechamente a la motivación administrativa.

En la gestión moderna, se están realizando intentos activos para revisar las teorías clásicas de la motivación con el fin de adaptarlas a mayores estructura moderna necesidades. El sistema de motivación del personal puede basarse en una amplia variedad de métodos, cuya elección depende de la elaboración del sistema de incentivos en la empresa, el sistema de gestión general y las características de la actividad de la propia empresa.

Las principales tendencias en el desarrollo de sistemas de motivación del personal de las entidades comerciales en las condiciones modernas son: centrarse en enfoques estratégicos, atención a los motivos internos del trabajo, la implementación de un enfoque participativo para proceso motivacional, desarrollo activo de métodos económicos y socio-psicológicos de estimulación, desarrollo, etc.

Recomendaciones clave para mejorar el proceso de motivación y prevenir la desmotivación: proporcionar la máxima información realista en el proceso de selección, establecer expectativas realistas, gestionar al personal por objetivos, establecer objetivos realistas, dividir objetivos complejos en etapas a corto plazo, utilizar activamente habilidades adicionales de los empleados, pagar atención a ideas y sugerencias de los empleados, formación cultura organizacional, desarrollar el sentido de pertenencia de los empleados a la organización, fomentar y evaluar los logros de los empleados, desarrollar un sistema de gestión de carrera.

2. Características de Nevskaya Classica LLC y su análisis

actividades

.1 Historia de la empresa

La compañía naviera "Nevskaya Classica" opera en el ámbito del turismo de aguas interiores en San Petersburgo desde principios de los años 2000. En 2001, la empresa se especializó en alquilar barcos a empresas de viajes dedicadas a la recepción de turistas extranjeros con las que trabaja hasta el día de hoy. En 2003, para desarrollar el sector de servicios, los fundadores de la empresa adquirieron dos restaurantes especializados en servicios de catering y turismo. En 2004, los fundadores de la empresa decidieron ampliar la gama de servicios y, además, comenzaron a centrarse en clientes corporativos. Los empleados de la empresa Nevskaya Classica son especialistas cualificados que pueden asesorar sobre cualquier tema relacionado con las actividades de la empresa.

El objetivo principal de la empresa es organizar altamente nivel profesional Servicios turísticos y de excursiones en rutas de barcos a motor por los ríos y canales de San Petersburgo, desarrollo de nuevos programas de excursiones por agua y tierra, explotación comercial de embarcaciones de diversas clases (flotas pequeñas y de cruceros).

2.2 Servicios prestados

Nevskaya Classica LLC ofrece una gama completa de servicios relacionados con la organización de vacaciones en barcos. Las principales actividades de la empresa son:

· Realización de diversos programas de excursiones en barcos a motor por los ríos y canales de San Petersburgo, incluida una ruta especial "Noches Blancas" (durante la elevación de puentes) acompañada por guías profesionales;

· Viajes en lanchas rápidas de la clase Meteor a los suburbios históricos de San Petersburgo: Petrodvorets, Strelna, Kronstadt, Shlisselburg (fortaleza de Oreshek);

· Organización y celebración de banquetes, buffets, eventos especiales y festivos a bordo de barcos según encargos individuales de organizaciones y particulares;

· Cruceros fluviales tradicionales en la isla. Valaam, oh. Kizhi, Petrozavodsk, pueblo de Mandrogi, hasta Moscú, a lo largo del río. Volga;

2.3 Competitividad de la empresa

Actualmente, la empresa se encuentra entre las tres principales empresas dedicadas al turismo fluvial en San Petersburgo. Esta posición se debe a los siguientes factores:

· La flota de barcos de la empresa es la más grande de San Petersburgo.

· Nevskaya Classica LLC ha celebrado acuerdos con las principales empresas de viajes de la ciudad, lo que le permite recibir un flujo adicional de clientes sin realizar ventas directas.

· Flexible Política de precios. La empresa permite pagar sus servicios tanto en efectivo como mediante transferencia bancaria. En algunos casos, se proporciona un préstamo o un pago diferido.

2.4 Grado de mecanización y automatización de los procesos de gestión

Actualmente, la empresa utiliza el sistema de contabilidad 1C "Contabilidad" para automatizar la contabilidad y contabilidad tributaria, incluida la preparación de informes obligatorios (regulados). Este programa proporciona una solución a todas las tareas que enfrenta el servicio de contabilidad de una empresa, en particular, por ejemplo, la emisión de documentos primarios y la contabilidad de ventas.

Durante el verano, cuando el flujo de clientes aumenta hasta tal punto que los empleados de la empresa no pueden atender todas las llamadas telefónicas y asesorar a los clientes, la empresa recurre a los servicios de call center. Esto ayuda tanto a evitar distraer a la mayor parte de los empleados de la empresa del trabajo con llamadas telefónicas como a proporcionar información completa y fiable sobre los servicios a todos los clientes potenciales.

Las ventajas de estos métodos de automatización de actividades son el intercambio acelerado de información, la reducción de las operaciones de rutina, la reducción del número de errores, el acceso más fácil a la información y la aparición de medios adicionales para analizar rápidamente grandes volúmenes de datos.

En el futuro, está previsto cerrar un acuerdo permanente con el call center con la ampliación de sus funciones desde la simple consultoría. clientes regulares antes del registro previo y la reserva de buques con informes detallados posteriores. El resultado debería ser la solución de las siguientes tareas principales:

· creación de un sistema unificado de planificación de actividades empresariales.

· optimización de la política contable interna de la empresa con detalle que asegure la contabilidad de gestión y el análisis objetivo de los resultados de las actividades económicas y financieras.

· Apoyo a la toma de decisiones en todos los niveles de gestión basado en la mejora de los procesos de recopilación y procesamiento de información.

2.5 Estructura organizativa de la empresa.

La estructura organizativa de la empresa se muestra en el Diagrama 1.

Esquema 1. - Estructura organizativa de la empresa LLC Nevskaya

clásico"

2.6 Eficiencia y rentabilidad de la estructura de gestión

La estructura administrativa de Nevskaya Classica LLC se muestra en el Diagrama 2. Es lineal y no podría ser más adecuada para esta pequeña empresa. Proporciona:

· un sistema claro de conexiones mutuas entre funciones y departamentos;

· un sistema claro de unidad de mando: un líder;

· concentración en las manos la gestión de todo el conjunto de procesos que han meta común;

· responsabilidad clara;

· respuesta rápida de los departamentos ejecutivos a instrucciones directas de los superiores;

· coherencia de las acciones de los artistas intérpretes o ejecutantes;

· eficiencia en la toma de decisiones;

· sencillez formas organizativas y claridad de las relaciones.

Diagrama 2. - Estructura de gestión de la empresa LLC Nevskaya

clásico"

.7 Composición del personal de la empresa.

La gestión operativa de las actividades de la empresa la lleva a cabo el director general, que es el fundador de la empresa.

Responsabilidades laborales del Director General:

· Organización de todo el trabajo de la empresa, responsabilidad por su estado y actividades;

· Representación de la empresa en todas las instituciones y organizaciones;

· Enajenación de bienes y fondos de la empresa, apertura de cuentas bancarias;

· Contratar y despedir empleados de la empresa, aplicar incentivos y sanciones a los empleados de la empresa;

· Gestión de todos los aspectos administrativos y actividad económica empresas;

· Aprobación de informes y balances de empresas subordinadas.

La empresa Nevskaya Classica LLC incluye los siguientes departamentos: ventas, contabilidad.

Responsabilidades laborales de los puestos clave de la empresa:

Subdirector de Finanzas:

· Garantizar la organización de un programa integral. análisis Economico actividades de la empresa.

· Proporcionar orientación sobre planificación económica prestación de servicios, ingresos brutos, costos.

· Gestionar el departamento de contabilidad.

Contador jefe:

· Control y mantenimiento de documentos informativos. contabilidad en toda la empresa.

· Elaboración de un balance.

Subdirector de Cruceros:

· Análisis del mercado turístico, amenazas, oportunidades.

· Proporcionar a la empresa nuevos pedidos.

· Gestionar el departamento de ventas.

2.8 Número de personal, horario de trabajo

La plantilla de la empresa a marzo de 2009 es de 17 personas, distribuidas entre el departamento comercial, el departamento de contabilidad y la flota de barcos. El horario de trabajo del departamento de ventas y contabilidad es constante: cinco días a la semana durante nueve horas. Debido a las características específicas de la actividad, el horario de trabajo del personal de la flota naval no es constante. Depende de la temporada y del número de pedidos. Varía desde 5 días semana de trabajo de una jornada laboral de nueve horas a una semana laboral de seis a siete días con una jornada laboral de diez horas. Procesamiento regular. Los fines de semana son flotantes y se asignan de acuerdo con el jefe del departamento.

El número de personal masculino y femenino es aproximadamente igual. Los requisitos básicos para el personal de oficina son conocimientos informáticos a nivel de usuario y un habla competente. Requisitos para el personal que trabaja en la flota de barcos - técnico secundario educación especializada.

La rotación de personal en la empresa es extremadamente baja debido a su estabilidad, buenos salarios y la especificidad de sus actividades. Carrera también prácticamente excluido debido al reducido número de empleados.

2.9 Sistema organizacional de gestión de personal.

El sistema de gestión de personal de Nevskaya Klassika LLC se basa en los siguientes documentos básicos sobre la gestión estratégica de personal de la empresa:

1.Misión empresarial;

2.Concepto de desarrollo empresarial;

.Código Social de la Empresa;

.Política empresarial en el ámbito de la gestión de personal.

Estos documentos se han elaborado teniendo en cuenta las disposiciones pertinentes:

1.Código del Trabajo de la Federación de Rusia (Ley Federal de 30 de noviembre de 2001 No. 197-FZ);

2.Ley Federal “Sobre Sociedades Anónimas” de 26 de diciembre de 1995 No. 208-FZ;

.Sistema Estatal soporte de documentación para la gestión (GSDOU);

.Modelo de instrucción para trabajos de oficina en los órganos ejecutivos federales de 27 de noviembre de 2000 No. 33;

.Norma estatal de la Federación de Rusia GOST R6.30-2003 “Sistemas de documentación unificada (USD). Sistema Unificado de Documentación Organizativa y Administrativa (USORD). Requisitos para la elaboración de documentos” (adoptado y puesto en vigor el 01/07/03).

El sistema de gestión de personal en la empresa es bastante sencillo, ya que la cantidad de personal es pequeña. Por cada 17 personas, hay una persona que desempeña las funciones de especialista en recursos humanos.

El funcionamiento del sistema de gestión de personal se basa en la clara interacción de sus subsistemas constitutivos:

· búsqueda, selección y contratación de personal;

· adaptación del personal;

· motivación del personal;

· formación profesional del personal;

· contabilidad y evaluación de resultados de desempeño;

Salario El departamento de contabilidad está directamente involucrado.

No existe un departamento de recursos humanos separado para el personal interno en el sistema departamental. Sus funciones son desempeñadas por el Director General.

La empresa tiene todos los principales documentos reglamentarios disponibles. servicio de personal.

Toda la documentación del personal, métodos de su mantenimiento y sistematización cumplen con los requisitos legalmente establecidos y estándares estatales Federación Rusa.

2.10 Formas y sistemas de remuneración utilizados en la organización

bono salarial de motivacion

El sistema de remuneración de la empresa se basa en salarios oficiales. Para cada posición en tabla de personal Se indica el salario correspondiente, con el que el empleado se familiariza al finalizar. contrato de empleo.

Las condiciones de trabajo por turnos también se tienen en cuenta en los salarios oficiales de las categorías correspondientes de trabajadores.

Además del salario, el departamento de ventas cuenta con un sistema de bonificación, que se basa en un porcentaje del monto monetario total de los contratos celebrados por mes.

pago de vacaciones y baja por enfermedad llevado a cabo de acuerdo con Código de Trabajo RF.

El seguro médico y social obligatorio en la empresa se lleva a cabo de acuerdo con la legislación rusa vigente.

La base para la formación de un sistema de remuneración es un análisis realizado por el departamento de contabilidad, como resultado del cual el jefe de la empresa tiene frente a él los resultados de cada mes de trabajo, donde se traza claramente la relación entre la reducción. en el costo de los servicios y el crecimiento de los salarios, un aumento en los volúmenes de ventas (estos datos los proporciona el departamento de ventas) y los salarios de cada empleado.

.11 Volumen de negocios de la empresa

Dado que el negocio de Nevskaya Classica LLC es estacional, el volumen de negocios varía significativamente en los meses "pico" y en los meses tranquilos.

3. Desarrollo de medidas para mejorar el sistema

motivación del personal

.1 Propósito del desarrollo del proyecto

La empresa llevó a cabo un extenso trabajo analítico (cuestionarios a empleados, entrevistas estructuradas con gerentes), a partir de cuyos resultados se propuso pasar del método de pago “estándar” a un sistema de bonificación. Responde perfectamente tanto a las peculiaridades del proceso de trabajo en la empresa como a tareas de gestión primarias como motivar a los trabajadores a trabajar de manera más productiva y optimizar los costos de personal: estamos hablando de tal redistribución del fondo salarial cuando los salarios altos corresponden a mejores resultados y habilidades. nivel.

El principio fundamental de este sistema es que el monto de la remuneración de un empleado (tanto el bono como su monto) depende directamente del resultado que haya logrado el empleado.

Actualmente, el sistema de retribución de los responsables comerciales de la empresa es el salario. Mientras que el sistema de “salario + porcentaje de ventas”, o porcentaje de ventas sin salario, se practica desde hace mucho tiempo en todo el mundo.

El porcentaje de las ventas es una de las formas más antiguas de recompensar a los vendedores, que ha llegado hasta nuestros días, confirmando su utilidad y fiabilidad. El método es simple, con una salvedad: la equidad del porcentaje la determina no solo el líder, sino también los gerentes. Su tamaño debe ser establecido razonablemente por el administrador. Además, los gerentes de ventas deben comprender la base y aceptarla como justa. Hasta que el gerente no logre tal reconocimiento, incluso iniciar ventas es peligroso. Inmediatamente aparecerá un negocio separado de vendedores dentro del negocio. El gerente tendrá que fortalecer el control, perder tiempo y nervios en enfrentamientos con los subordinados. El resultado es una situación tensa, desconfianza, chismes y conspiraciones y, lo más importante, una caída de las ventas. Además, como demuestra la experiencia, para una pequeña empresa la inversión de tiempo y nervios será grande.

“Este tipo de motivación para los gerentes de ventas, como porcentaje de las ventas, es una herramienta flexible y por lo tanto siempre se puede cambiar, nuevamente, de manera razonable y siempre tratar de lograr que los gerentes la reconozcan como justa. La esencia de una remuneración justa radica en el hecho de que la motivación de un empleado que cree que está siendo recompensado injustamente disminuye, a menudo con bastante fuerza, mientras que la motivación de un empleado que confía en que se le paga de manera justa o incluso más de lo que merece. aumenta (y mucho si cree que pagan más)”.

3.2 Introducción de nuevas formas de remuneración

Introducción de un sistema de pago de salarios y bonificaciones.

Establecimiento de una tasa de bonificación para los empleados por importe del 10% de la rentabilidad del pedido.

La mejora de los métodos de incentivos económicos para el personal de Nevskaya Classica LLC debe basarse en establecer la relación entre los salarios y el nivel de ingresos de la empresa, así como la eficiencia laboral del propio empleado. El sistema de bonificación existente en la empresa no hace que el monto de la remuneración dependa del desempeño directo del personal. Para influir más eficazmente en los motivos del personal, es necesario introducir un sistema más diferenciado de bonificaciones al fondo de salario básico para los trabajadores que participan en la venta de servicios.

En la gestión moderna, existen dos formas básicas de salario: a destajo y por tiempo. En el primer caso, el monto de la remuneración monetaria se determina en proporción a la cantidad de trabajo realizado. En el segundo, el nivel de pago está asociado a la duración del tiempo dedicado al trabajo. A partir de estas formas construimos varias opciones y combinaciones de salarios.

Los sistemas de remuneración modernos se basan en la elección de determinadas formas de salario y en el establecimiento de relaciones entre los diferentes componentes de la remuneración.

Existen decenas de sistemas de remuneración diferentes: bonificación por tiempo, bonificación por pieza, bonificación por tiempo con tarea estandarizada, trabajo a destajo, etc.

La tarea principal de cualquier sistema moderno La remuneración es garantizar el potencial motivacional de los salarios: la relación entre la eficiencia laboral y la remuneración. "Las empresas de los países desarrollados suelen utilizar varios sistemas de remuneración a la vez, lo que refleja su especificidad en los diferentes departamentos y su papel en el logro de los resultados obtenidos".

Hoy en día, el salario de un gerente de ventas en Nevskaya Classica LLC es de 20.000 rublos. Cada uno de los dos directivos aporta a la empresa pedidos por valor de 800.000 rublos al mes. Los precios de los servicios se basan en una rentabilidad del 25%.

25% = 800.000 rublos.

640.000 = 160.000 rublos.

frotar. son ganancias netas.

Sumando el diez por ciento del beneficio del bono al salario, como muestra la práctica, es muy posible alcanzar la cantidad de 1.190.000 rublos, en igualdad de condiciones.

Teniendo en cuenta el coste de estos servicios:

25% = 1.190.000 rublos.

De este dinero, el beneficio neto sin tener en cuenta el interés del vendedor será:

952000 = 238000 frotar.

La participación del administrador será del 10%, de esta cantidad:

* 10% = 23.800 rublos.

En consecuencia, el beneficio de la empresa sigue siendo:

23800 = 214200 frotar.

Efecto económicode la introducción nuevo esquema Los salarios de dos gerentes de ventas serán:

(214200 - 160000) * 2 = 108400 rublos.

Lo que equivale a un aumento del beneficio neto del 33,875%.

* 2 = 320.000 rublos. beneficio antes de la introducción del sistema

* 2 = 428.400 rublos. beneficio después de la introducción.

(428400 / 320000) * 100%= 133,875%

3.3 Regulación situacional del nivel de rentabilidad del proyecto.

Brindar a los gerentes la oportunidad de fijar el nivel de rentabilidad del proyecto.

Muy a menudo hay casos en los que un cliente potencial de una empresa es una entidad jurídica. Casi siempre, el empleado involucrado en la reserva de un viaje pertenece a una de dos categorías:

1.Interesado financieramente en un precio más bajo. Llama a varias empresas proveedoras de servicios y elige la de menor coste.

2.Quiere obtener intereses personales de la transacción que se está concluyendo, es decir un soborno por recomendar este proveedor en particular a su empresa.

Es bastante raro, pero aún así existe un tercer tipo de cliente:

Materialmente - gente desinteresada. Aquellos que gastan el dinero de su empresa sin importarles especialmente la cantidad.

En los dos primeros casos, puede atraer a un cliente y persuadirlo para que le solicite servicios introduciendo un esquema que permita a los gerentes manipular las ganancias planificadas de la empresa y establecer ellos mismos la rentabilidad, dependiendo de la situación. Y en el tercero, con su ayuda, sería bastante apropiado aumentar deliberadamente el precio sin miedo a perder un cliente. Partiendo del hecho de que los precios de los servicios incluyen una rentabilidad del 25%, que, como muestra una encuesta entre propietarios de agencias de viajes, es el promedio de San Petersburgo, un instrumento del 15% del costo de los servicios será un argumento bastante sólido. a favor de la flexibilidad del sistema de pagos. Esto ayudará a atraer clientes habituales, en particular mediante el establecimiento de un sistema de descuentos en función del número de pedidos.

Teniendo en cuenta la primera propuesta de proyecto, el volumen de servicios vendidos por un gerente por mes ascenderá a 1.190.000 rublos. en términos monetarios. Una encuesta entre directivos de empresas mostró que, en promedio, una vez al mes, cuando se habla de pedidos grandes, se enfrentan a la imposibilidad de luchar con los competidores por el factor precio debido a la falta de dicha autoridad. Y una decena de pedidos por valor de hasta 3.000 rublos.

Cambio en el margen de beneficio del 15% en pedidos por valor de hasta 5000 rublos. No sólo no pueden influir significativamente en la toma de decisiones del cliente, sino que también complicarán enormemente el trabajo del departamento de contabilidad y de los propios gerentes debido a los constantes recálculos y cambios según la situación. La eficiencia en el trabajo con la política de precios se puede lograr negociando contratos por un valor de 20.000 rublos.

Según las condiciones: un contrato no firmado por mes debido al precio, el costo promedio del contrato es de 25,000 rublos. y un descuento máximo del 15%, se puede calcular el beneficio adicional de la empresa:

Costo de un contrato estándar = 22.000 rublos.

Con un margen de beneficio estándar del 25% y un descuento de administrador del 15%, el margen de beneficio final será:

Así, este contrato le costará al cliente:

frotar. + 10% = 24.200 rublos.

A un costo de 22.000 rublos, el beneficio de la empresa será:

22000 = 2200 frotar.

Dos gerentes por mes podrán incrementar las ganancias de la empresa mediante:

frotar. * 2 = 4400 frotar.

Considerando que no hubo costos adicionales incurridos por la empresa ejecutante.

.4 Introducción de multas monetarias

Desde hace algún tiempo, el administrador de la empresa responsable de la distribución de pasajeros a los barcos desempeña sus funciones de manera insatisfactoria.

Esto se expresa en llegar tarde al trabajo, trato descortés a los clientes y desprecio por los deberes. Una solución eficaz a este problema sería la introducción de multas por incumplimiento de deberes oficiales. En particular, entre los puntos que se pueden controlar directamente, se añade una multa por los turistas desaparecidos que suben a un barco (1000 rublos) y una multa por hacer una entrada en el libro de quejas del barco directamente relacionada con las funciones oficiales del administrador (400 rublos). ).

Utilizando la información de que un cliente insatisfecho disuade a dos amigos de utilizar los servicios de la empresa durante un año y uno satisfecho les trae uno, obtenemos las siguientes estadísticas:

Con una carga de trabajo media de la flota de barcos al día, cuatro barcos realizan 5 viajes de 20 pasajeros cada uno. Los comentarios de los clientes muestran que, en promedio, cada día hay un pasajero insatisfecho con el servicio.

días * 1 persona = 30 personas insatisfechas con el servicio por mes.

El coste de un billete para una excursión de un día es de 3.000 rublos.

Un cliente insatisfecho lleva un año sin utilizar los servicios de la empresa y disuade a un amigo. Las pérdidas de la empresa serán:

persona/mes * 2 * 3000 frotar. = 180.000 rublos. por mes

Además, un pasajero insatisfecho no recomendará los servicios de la empresa a un amigo. Los costos de oportunidad serán:

persona/mes * 3000 frotar. = 90.000 rublos. por mes

Así, la cantidad total de dinero perdido por mes será:

90.000 = 270.000 rublos. por mes

Después de introducir un sistema de multas, cuyo producto se destinará a la compra de souvenirs para los clientes insatisfechos, se prevé poner fin por completo a los retrasos y fallos del administrador en la carga de los barcos y reducir el número de quejas en el libro de quejas a 2 por semana.

En este caso, el lucro cesante disminuirá al volumen:

gente * 4 semanas * 2 * 3000 frotar. + 2 personas * 4 semanas * 3000 frotar. = 72.000 rublos.

El beneficio económico del proyecto será:

frotar/mes - 72.000 rublos/mes. = 198.000 rublos/mes.

3.5 Conclusiones del capítulo

Calificación eficiencia económica La implementación del sistema de remuneración desarrollado mostró que los principales costos del sistema diseñado de motivación material serán la deducción de un porcentaje del monto del crecimiento de los ingresos de la empresa para la formación de la parte variable de la remuneración según el sistema de participación de los empleados en las ganancias de la empresa.

El porcentaje planificado de deducciones basado en los datos contables de la empresa es igual al 10% del aumento en el volumen de servicios prestados, que, en el nivel estándar de rentabilidad de las actividades de producción, ascenderá al 25% del aumento en las ganancias de la empresa. . En consecuencia, el 65% del aumento logrado en los ingresos de la empresa constituirá el beneficio económico de la introducción del nuevo sistema de remuneración para Nevskaya Classica LLC, es decir, garantizará un aumento en el beneficio neto de la empresa.

La implementación del programa propuesto, al lograr un aumento en el volumen de ventas del 48,75% del nivel de ganancia mensual promedio en 2008, permitirá aumentar el fondo salarial de los gerentes de Nevskaya Classica LLC en 2 veces, al mismo tiempo que recibirá un aumento en la ganancia bruta. por un monto de 108.400 rublos. (48,75% del nivel de 2008).

En general, podemos concluir que la implementación de las medidas propuestas en combinación con la mejora de otros métodos de gestión aumentará el interés de los empleados en los resultados de su trabajo y la eficiencia de todo el sistema de gestión empresarial.

En los incentivos principales, es decir, al determinar el monto del salario y las bonificaciones, no se presta atención al tiempo adicional trabajado por el personal, lo que reduce significativamente el interés y la productividad.

En algunos casos se utilizan salarios basados ​​en el tiempo, a pesar de que, en última instancia, el resultado cuantitativo es importante. Esto también conduce a una disminución significativa de la productividad laboral.

Conclusión

Con base en los resultados del estudio, se pueden sacar las siguientes conclusiones:

La motivación en la gestión de personal se entiende como el proceso de activar los motivos de los empleados (motivación interna) y crear incentivos (motivación externa) para animarlos a trabajar de forma eficaz. El propósito de la motivación es formar un conjunto de condiciones que alientan a una persona a realizar acciones destinadas a lograr una meta con el máximo efecto. El proceso de motivación se puede simplificar en las siguientes etapas: identificar necesidades, formar y desarrollar motivos, gestionarlos para cambiar el comportamiento de las personas necesario para lograr las metas, ajustar el proceso de motivación según el grado de consecución de resultados.

Los fundamentos teóricos de la motivación fueron sentados por las teorías de la motivación del contenido y del proceso. En la gestión moderna, se están realizando intentos activos para revisar las teorías clásicas de la motivación para adaptarlas a la estructura moderna.

El sistema de motivación del personal puede basarse en una amplia variedad de métodos, cuya elección depende de qué tan bien se haya desarrollado en la empresa, el sistema de gestión general y las características de la propia empresa. La clasificación de los métodos de motivación, según la orientación a incidir en determinadas necesidades, se puede realizar en organizacional-administrativo (organizacional-administrativo), económico y socio-psicológico. Los métodos de motivación también se pueden agrupar en los siguientes cuatro tipos: motivos económicos, dirección por objetivos, enriquecimiento laboral, sistema de participación.

Las principales tendencias en el desarrollo de sistemas de motivación del personal en las condiciones modernas son: enfoque en enfoques estratégicos, atención a los motivos internos del trabajo, implementación de un enfoque participativo del proceso de motivación, desarrollo activo de métodos de motivación económicos y socio-psicológicos, desarrollo. , etc.

Los estudios sociológicos muestran que el salario y los bonos individuales tienen el mayor peso entre las formas de motivación, seguidos de los diversos tipos de bonos, destacando el seguro médico, la posibilidad de obtener préstamos y asistencia financiera, entre otros. También son importantes las siguientes formas de motivación: buen clima moral en el equipo, carrera, buenas condiciones trabajo, pago de vales, licencia social.

Entre los factores más posibles de desmotivación se encuentran:

violación de un contrato tácito;

no utilizar las habilidades del empleado que él mismo valora;

ignorar ideas e iniciativas;

falta de sentimiento de pertenencia a la empresa;

falta de sentido de logro, sin resultados visibles, sin crecimiento personal y profesional;

falta de reconocimiento de los logros y resultados por parte de la dirección y los colegas;

No hay cambios en el estado del empleado.

Proporcionar la máxima información realista durante el proceso de selección.

establecer expectativas realistas

gestión de personal por objetivos,

establecer objetivos realistas,

dividir objetivos complejos en etapas a corto plazo,

uso activo de habilidades adicionales de los empleados,

atención a las ideas y sugerencias de los empleados,

formación de cultura organizacional,

Desarrollar un sentido de pertenencia a la organización entre los empleados.

estímulo y evaluación de los logros de los empleados,

desarrollo de un sistema de gestión de carrera.

El análisis de Nevskaya Classica LLC mostró que la empresa es una de las empresas más grandes del sector turístico en San Petersburgo. Nevskaya Classics LLC se está desarrollando con éxito y tiene un gran potencial.

Los servicios se proporcionan a un alto nivel.

La empresa ocupa una participación bastante grande en el mercado de servicios turísticos, lo que permite que sus productos compitan libre y fácilmente con las ofertas de otras empresas.

En 2008, Nevskaya Classica LLC experimentó un aumento del 5% en el volumen de ventas en comparación con el año pasado. El crecimiento del beneficio del balance ascendió a 229 mil rublos, el nivel de rentabilidad no sufrió cambios significativos. El beneficio neto de la empresa se duplicó con creces en comparación con el año pasado y ascendió a 36.267 mil rublos.

Un análisis del sistema de motivación laboral en la empresa mostró que la gestión del personal de la empresa se lleva a cabo mediante una combinación de métodos de gestión administrativa, económica y sociopsicológica. La base del sistema de incentivos al personal la sienta el uso de métodos organizativos y técnicos que optimizan la construcción de un sistema de gestión de la eficiencia laboral. Los métodos sociopsicológicos utilizados por Nevskaya Klassika LLC brindan estimulación espiritual de manera efectiva, creando un clima psicológico favorable en el equipo y un sentido de pertenencia a la organización. El monto estable de la remuneración del personal establecido en la empresa evita un aumento en la rotación de personal y reduce el costo de encontrar nuevos recursos laborales.

Las principales debilidades del sistema de incentivos laborales existente para los empleados de Nevskaya Classica LLC son los siguientes aspectos:

Baja eficiencia de las relaciones intraindustriales, debido a que no se fomenta la iniciativa y el espíritu empresarial de los empleados y, a menudo, por el contrario, se suprime; un fondo de incentivo económico no se forma en los departamentos, sino que se asigna a partir de fuentes centralizadas; Los departamentos no asumen la responsabilidad económica por la eficiencia y la calidad de la prestación de servicios y la eficiencia del uso de la mano de obra y los recursos materiales.

La gestión operativa de la unidad de ventas la realizan personas que no cuentan con educación especial para realizar este tipo de actividad.

Bajo uso de las capacidades de los empleados, falta de un sistema bien desarrollado de promoción y desarrollo profesional. Las deficiencias del sistema de motivación del personal de la empresa se manifiestan más claramente durante los períodos de máxima demanda de los servicios de la empresa. Las principales direcciones para el desarrollo del sistema de incentivos al personal de Nevskaya Classica LLC en las condiciones actuales pueden ser:

Desarrollo de un sistema de gestión de carrera empresarial;

Aplicación de nuevas formas incentivadoras de remuneración;

Ampliar el uso de factores socio-psicológicos para motivar al personal, creando un clima socio-psicológico favorable en el equipo.

Para formar un sistema de gestión de carrera en una empresa, es necesario realizar las siguientes actividades:

) crear las bases para el funcionamiento del sistema de desarrollo profesional de los empleados basado en la introducción de la gestión por objetivos, la gestión de la formación y adaptación y orientación profesional, trabajo con reserva de ascenso, asesoramiento psicológico individual en cuestiones profesionales, formación de un buen sistema de comunicación a las empresas, información pública sistemática sobre las vacantes en la empresa.

) Sobre la base de un estudio de las necesidades e intereses de los empleados, desarrollar aún más el sistema de carrera de la empresa y los métodos de motivación utilizados. Se deberían ofrecer periódicamente programas de desarrollo profesional para proporcionar una influencia motivacional sistemática; estar abierto a todos los empleados; modificados si su evaluación indica que son necesarios cambios. En general, un esfuerzo bien diseñado para desarrollar el sistema de gestión de carreras de una empresa puede ayudar a los empleados a identificar sus propias necesidades de avance, proporcionar información sobre oportunidades profesionales adecuadas dentro de la empresa y equilibrar las necesidades y objetivos de los empleados con los objetivos de la organización. La formación de un sistema de este tipo puede reducir la obsolescencia de los recursos humanos, que son tan costosos para la empresa. Además, el sistema de asesoramiento profesional puede proporcionar una ayuda considerable a la dirección de la empresa en términos de comprender el sistema de motivación de sus empleados y realizar ajustes en los métodos y sistemas de motivación utilizados.

Para aumentar la motivación económica del sistema de remuneración existente en Nevskaya Classica LLC hoy en día, debe complementarse con un sistema de participación de los empleados en las ganancias de la organización y la construcción de una gestión de personal basada en objetivos, en cuyo logro se mejora la eficiencia laboral de Se evaluará a cada empleado. Para introducir un sistema de participación de los empleados en las ganancias de la empresa, es posible proponer una norma para las contribuciones al fondo de participación de los empleados en las ganancias por un monto equivalente a un porcentaje de los ingresos de la empresa. La división del fondo de bonificación creado debe realizarse de acuerdo con estándares desarrollados con la participación de los empleados para que sean comprensibles para ellos. Además, se puede mejorar la lista actual de pagos sociales.

Los pagos y garantías socioeconómicos adicionales actualmente para Nevskaya Classica LLC pueden incluir:

pagado vacaciones;

hora del almuerzo pagada;

seguro médico en la empresa;

seguro de pensión adicional en la empresa;

Seguro de accidentes; provisión de aparcamiento gratuito;

asistencia para mejorar la educación, la formación profesional y el reciclaje; compra de acciones por parte de los empleados.

lista común Los beneficios sociales para la empresa deben discutirse con la participación de los empleados (cuestionario, reunión de equipo). Posibilidad de asignación a unidades estructurales individuales. varios tipos pagos sociales.

Las formas propuestas de motivación material deberían utilizarse para determinar la remuneración material, mientras que los costos de personal no aumentarán rápidamente. La introducción de estos debe realizarse de forma gradual, mientras una forma puede ser fuente de otra (por ejemplo, los fondos de ahorro son fuentes de préstamos).

Las principales direcciones para mejorar los métodos socio-psicológicos para motivar al personal de Nevskaya Classica LLC pueden ser:

Mantener un clima psicológico favorable en el equipo basado en el desarrollo de un sistema de gestión de conflictos,

Formación y desarrollo de la cultura organizacional.

Creación de un sistema de alerta en la empresa. situaciones de conflicto,

Fomentar sus consecuencias positivas garantizará una alta eficiencia del sistema de gestión de la empresa y mantendrá un clima psicológico favorable en la fuerza laboral.

Bibliografía

1.Código del Trabajo de la Federación de Rusia (Ley federal de 30 de diciembre de 2001 No. 197-FZ)) (modificado el 24, 25 de julio de 2002, 30 de junio de 2003, 27 de abril, 22 de agosto, 29 de diciembre de 2004, 9 de mayo , 2005., 30 de junio, 18, 30 de diciembre de 2006, 20 de abril, 21 de julio, 1, 18 de octubre, 1 de diciembre de 2007, 28 de febrero de 2008) - M.: "Editorial ELITE", 2008. - 208 p .

2.Grachev M. Supercuadros. - M.: Delo, 1993.

.Keynes J. Teoría general del empleo, el interés y el dinero // Antología de clásicos económicos. - M., 1994. T.2.

.Kleiner G. Mecanismos para la toma de decisiones estratégicas en las empresas // Cuestiones de economía. - 1998. - No. 8.

.Kuznetsov Yu.V. Problemas de teoría y práctica de la gestión - San Petersburgo, 1994.

.Magun V. Valores laborales de la población rusa // Cuestiones de economía. - 1995. - No. 1.

.Meskon M.X., Albert M., Khedouri F. Fundamentos de gestión. - M.: Delo, 1992.

.Oyken V. Principios básicos de la política económica. - M.: Progreso, 1995.

.Oyken V. Fundamentos de la economía nacional. - M.: Economía, 1996.

10.Fregadero D.S. Gestión del rendimiento. - M.: Progreso, 1989.

11.Sokolov E.M., artículo “Motivación de un gerente de ventas” // revista “Ideas de negocio”.

.Sorokin P.A. El hambre y la ideología de la sociedad: Quintaesencia / Comp. Y EN. Mudragei, V.I. Usanov. - M., 1990.

.Sorokin P. Largo camino. - Syktyvkar, 1991.

.Hutcheson F., Hume D., Smith A. Estética. - M.: Arte, 1973.

.Ehrenberg R.D., Smith R.S. Economía laboral moderna. - M.: Editorial de la Universidad Estatal de Moscú, 1996.

.Efroimson V.P. Genética de la ética y la estética. - San Petersburgo: Talisman, 1993.

.Tsvetáev V.M. Gestión de personal. - San Petersburgo: Peter, 2002.

.Genkin B.M. Economía y sociología del trabajo. - M.: Norma, 2007.

Etiquetas: Desarrollo de medidas para mejorar el sistema de motivación del personal en Nevskaya Classica LLC Gestión de diplomas

A partir del análisis de la motivación laboral, se proponen las siguientes medidas para mejorar la motivación laboral.

Mejorar la motivación del personal de la organización implica, en primer lugar, el desarrollo de las motivaciones básicas. Un tipo de tal desarrollo es la mejora del sistema de remuneración en la organización.

La introducción de un sistema de remuneración flexible aumentará el interés de los empleados municipales en relación con sus funciones, ya que de esto dependerá el monto del salario, por lo que el Jefe de la Administración, habiendo introducido un sistema de remuneración flexible, recibirá informes sobre el trabajo. realizado de manera oportuna y sin demora.

2. El uso eficiente del tiempo de trabajo está asociado al progreso científico y tecnológico, lo que permite resolver una serie de problemas al menor costo y aumentar el volumen de trabajo producido.

Mejorar el equipamiento tecnológico es importante sólo cuando se crean las condiciones organizativas adecuadas y las actividades laborales de los trabajadores se combinan en un sistema específico.

Hasta hace poco se ha prestado menos atención a los factores socioeconómicos, que también determinan el uso racional del tiempo de trabajo.

3. Condiciones de trabajo.

El estudio de las condiciones laborales juega un papel importante a la hora de aumentar el prestigio de la organización. El interés material no siempre pasa a primer plano; un empleado que se sienta incómodo en el lugar de trabajo intentará cambiar de trabajo. El empleado está interesado en la duración de la jornada laboral, la semana y la posibilidad de interrupciones en el trabajo. Catering durante la pausa del almuerzo.

Un papel importante lo desempeña la actitud de la dirección hacia las propuestas de mejora del lugar de trabajo. Las condiciones laborales, además del prestigio de la organización y, como consecuencia, la rotación de personal, tienen un gran impacto en la actitud de los empleados hacia sus funciones, aquí la productividad y la calidad del trabajo realizado.

Brindar la oportunidad de mejorar sus calificaciones le da al empleado confianza para mantener este trabajo. Paralelamente a la formación avanzada, aumentan los salarios y se abren nuevas perspectivas de ascenso en la carrera profesional. Esto genera celo y una actitud concienzuda hacia el trabajo. Mejorar las calificaciones de los empleados individuales mejora las calificaciones de la organización en su conjunto.

5. Crear condiciones para la actividad social de los empleados de la organización.

Para el cumplimiento de las tareas asignadas a la organización, así como de los problemas cotidianos, se requiere la participación de grupos individuales y de todo el equipo. Se logran mejores resultados en un equipo bien unido. Algunos momentos incomprensibles en el trabajo sólo pueden formarse juntos. Si el empleado se siente miembro grupo único, si se siente el apoyo de los colegas, las tareas asignadas se realizarán con mayor eficiencia.

6. Evaluación y fomento de los resultados obtenidos.

Para mejorar los resultados, se debería introducir un sistema de incentivos y recompensas. La recompensa es todo lo que una persona considera valioso para sí misma, pero las personas tienen conceptos específicos de valores y, por lo tanto, la evaluación de la recompensa y su valor relativo es diferente, por lo tanto, junto con la recompensa externa (promoción, pagos adicionales, elogios y reconocimiento, pago de ciertos gastos, seguros). Las recompensas internas provienen del trabajo mismo.

Por ejemplo, este es un sentimiento de logro de resultados, contenido y significado del trabajo realizado. La forma más sencilla de garantizar recompensas internas es, en primer lugar, crear condiciones de trabajo y fijar tareas.

Así, el Jefe de la Administración deberá tener en cuenta todos estos factores y, siempre que sea posible, satisfacer las necesidades de sus subordinados, teniendo en cuenta y analizando las necesidades de estímulo y remuneración de cada uno de sus subordinados. Al recompensar y animar a sus empleados, aumentará la productividad y el interés por el trabajo realizado.

Para aumentar la eficiencia de la organización, existe experiencia en involucrar a los subordinados en la toma de decisiones. Dado que el subordinado conoce todos los matices y sutilezas de su trabajo, sus consejos pueden resultar muy útiles. Además, las decisiones desarrolladas con la participación de un subordinado se llevarán a cabo con mayor precisión, esto mejorará las relaciones con el personal y aumentará la eficiencia de la gestión.

La lista de medidas para mejorar la motivación laboral se presenta en la Tabla 10.

Para formar un sistema de motivación eficaz en una organización se requiere la presencia de ciertos factores y condiciones que permitan mejorar el concepto y metodología existente de estimulación del trabajo.

Tabla 10. Relación de medidas para mejorar la motivación laboral

Entre ellos:

· presencia en la organización de un equipo de empleados estable y profesionalmente idóneo;

· actividades de los órganos de dirección, funcionarios de gestión media y superior (subsistema de gestión) para formar un sistema de motivación desarrollado en la organización;

· el uso de métodos establecidos de gestión de personal por parte del subsistema de gestión no sólo en relación con el subsistema gestionado (personal subordinado), sino también en relación consigo mismo;

· la existencia de un sistema de motivación destinado a crear el interés principal de los trabajadores en el trabajo (el predominio de los factores higiénicos);

· la presencia de condiciones objetivas que justifiquen y permitan cambios positivos en el sistema de motivación existente en la organización;

· la existencia de tradiciones estables y experiencia en gestión de personal en esta organización;

· implementación de medidas de desarrollo del personal: aumento del estatus profesional, formación y reciclaje, etc.

La presencia en una organización de un equipo de empleados estable y profesionalmente idóneo es necesaria para la formación de un sistema de motivación con elementos de individualización, cuando cada representante del equipo se da a conocer de muchas formas (basado en datos de observación, certificación, conversaciones, características). de realizar tareas profesionales, trabajar en equipo) y esto le permite elegir para él la única forma correcta de motivación para su trabajo individual.

En el caso de que exista una alta rotación de personal en una organización, se cuestiona la formación de un sistema de motivación eficaz, ya que las condiciones cambiantes del entorno individual en el equipo no permiten obtener datos estables sobre cada empleado de la organización. y los equipos formados.

Además, el equipo para el cual se planifica un conjunto de medidas para mejorar la motivación debe estar formado por empleados capacitados profesionalmente que respondan adecuadamente a los cambios que se realizan; bajo esta condición, los cambios se justifican económicamente y se puede obtener un efecto económico de su implementación.

En organizaciones donde no hay actividad de los órganos de dirección, directivos medios y superiores (subsistema de gestión) para formar un sistema de motivación desarrollado en la organización, ni siquiera ha habido intentos de introducir cambios:

· no hay experiencia en la realización de tales eventos;

· existen serios problemas en la organización del trabajo del personal;

· existe un cierto grado de insatisfacción del personal, lo que inevitablemente conduce al crecimiento de grupos informales de oposición, tensión en las relaciones interpersonales y conflictos, una disminución de la disciplina laboral y de la eficiencia del trabajo realizado.

Si el subsistema de gestión utiliza métodos establecidos de gestión de personal solo en relación con el personal subordinado, esto conduce a un aumento de los estados de ánimo nihilistas en el equipo, frustración, tensión en la relación "jefe-subordinado" y la imposibilidad de implementar medidas efectivas para Desarrollar la motivación de los subordinados.

Además, los métodos de gestión utilizados a menudo necesitan corrección, ya que el uso en las condiciones modernas de medidas de gestión de personal predominantemente administrativas, equipos y el método de "recompensa-sanción" a menudo se convierte en una forma ineficaz de aumentar la productividad laboral y la disciplina laboral.

La implementación de tales métodos de gestión de personal está estrechamente relacionada con el sistema de motivación aplicado, destinado a crear el interés principal de los empleados en el trabajo (predominio de factores higiénicos: condiciones de trabajo, salarios, incentivos, etc.). Sin embargo, el uso de esta forma básica de motivación es fundamental para mejorar aún más el proceso de estimulación del parto.

Condiciones objetivas que justifican y permiten cambios positivos en el sistema de motivación existente en la organización:

presencia de cambios en ambiente externo organizaciones que generan la necesidad de incrementar la productividad laboral en la organización (órdenes de una autoridad superior, requisitos para aumentar la disciplina laboral, nuevas condiciones económicas, etc.) en este caso, órdenes, instrucciones;

toma de decisiones dentro de la propia organización, la presencia de la voluntad y las herramientas necesarias para implementar una serie de cambios positivos (desarrollo de un concepto, programa adecuado, conciencia de la necesidad de cambio).

La existencia de fuertes tradiciones y experiencia en gestión de personal en una organización determinada también es una condición necesaria formación de un sistema de motivación eficaz, ya que en este caso están involucradas normas morales y psicológicas como "intereses corporativos" y "espíritu de un solo equipo". Estos estándares tienen un efecto positivo en la motivación del personal y crean incentivos adicionales para una actitud responsable y de alta calidad hacia los negocios.

La implementación de medidas de desarrollo del personal: aumento del estatus profesional, educación y capacitación parece ser la conclusión lógica del “cuidado” del subsistema de gestión del personal de la organización, la optimización del comportamiento y la organización, la estimulación de la responsabilidad y el crecimiento de la producción.

Por lo tanto, para desarrollar formas específicas de crear un sistema eficaz de motivación laboral, deben estar presentes ciertas condiciones en la organización.

Un análisis del sistema de motivación del personal del teatro mostró un factor de motivación ampliamente utilizado: salarios con numerosos subsidios, pagos adicionales, compensaciones e incentivos, así como poca atención a los incentivos no materiales. Esto se aplica en mayor medida al personal no creativo. Para él, no se cumple el principal criterio de motivación: el reconocimiento de la importancia de la contribución a la causa común.

El teatro es una institución pública, por lo que la principal valoración del resultado son las reseñas de críticos de teatro y espectadores. También se determinó que esta deficiencia no se puede evitar de manera estándar: es casi imposible obligar a los críticos de teatro y a los espectadores a prestar atención a evaluar el trabajo de la administración. De acuerdo con esto, y teniendo en cuenta también la necesidad de desarrollo del teatro en términos de fortalecer su posición en el negocio, se propone diferenciar el enfoque para motivar a los departamentos creativos y administrativos del teatro.

Dado que el sistema de motivación actual funciona normalmente en términos materiales, se propone utilizar métodos intangibles para crear la participación de la dirección del teatro. En particular, utilice el enfoque de Gestión del Desempeño Corporativo.

La tecnología Corporate Performance Management es una versión mejorada del método de gestión por objetivos (MBO), que aumenta la manejabilidad de la organización. Prevé el uso integrado de tres herramientas:

Establecer objetivos y evaluar su implementación en base a indicadores clave de la organización, departamentos y empleados;

Desarrollar y monitorear el cumplimiento de los estándares de desempeño relacionados con las actividades y operaciones de rutina;

Modelado y evaluación de competencias de los empleados.

Figura 3.1 – Diagrama de tecnología de Gestión del Desempeño Corporativo

Las competencias de acuerdo con el estándar GOST R ISO 9000-2008 significan la capacidad demostrada para aplicar conocimientos y habilidades en la práctica. En otras palabras, la competencia no es sólo ni tanto conocimiento y habilidades, sino comportamiento y demostración de aplicación. [Grachev, M.V. Superpersonal: gestión de personal en una corporación internacional, p.11]

El algoritmo generalizado de la metodología de Gestión del Desempeño es el siguiente:

1) Con base en las funciones laborales, determinar los resultados cuantitativos y cualitativos, individuales y grupales, de las actividades del empleado.

2) Desarrollar un modelo de competencias para el puesto.

3) Seleccionar indicadores clave – KPI (no más de 7) para evaluar el desempeño y las competencias del empleado en el próximo mes (trimestre).

4) Evaluar la importancia de los indicadores y determinar su peso en forma de números del 0 al 1, dando un total de 1.

5) Determinar los niveles básico, normativo y objetivo para cada indicador:

Base: nivel no válido. Se trata de una especie de punto “cero” a partir del cual comienza la cuenta atrás del resultado.

La norma es un nivel que debe alcanzarse teniendo en cuenta las circunstancias (por ejemplo, la situación del mercado), las características y complejidad del trabajo y las capacidades del empleado.

El objetivo es un nivel excesivo al que hay que esforzarse. Tiene sentido preguntarlo para guiar a los empleados a encontrar recursos adicionales, a menudo ocultos, y motivarlos a lograr resultados sobresalientes. Sin embargo, es importante que el objetivo sea realista; de lo contrario, es posible que se produzca el efecto contrario, es decir, desmotivación.

6) Desarrollar y presentar al empleado una tabla de desempeño personal (plan de desarrollo individual para el próximo período).
(Tabla 3.1).

Tabla 3.1 – Tabla de desempeño personal del empleado

7) Monitorear y evaluar las actividades y el comportamiento del empleado durante todo el período.

8) Al final del mes (trimestre), evalúe los valores reales de KPI, determine los resultados parciales (como porcentaje) y la calificación del empleado. Para ello, los resultados parciales (en porcentaje) se multiplican por el peso de los KPI correspondientes y se suman. Si el coeficiente es superior al 100%, esto indica un alto rendimiento de una persona (por encima de la norma).

9) Mostrar al empleado las valoraciones que recibió durante el último período (al final del mes, trimestre).

10) Realizar una entrevista con el empleado y, si es necesario, realizar cambios en los resultados de la evaluación. Este ajuste permite aumentar la objetividad de las evaluaciones, teniendo en cuenta información adicional recibido de un empleado.

11) Elaborar una lista de calificación de los empleados de la organización (división) de acuerdo con sus resultados generales de desempeño. En el futuro, basándose en la calificación, los gerentes podrán realizar un análisis comparativo del desempeño de los empleados y sacar conclusiones sobre la necesidad de capacitar y alentar a los subordinados.

12) Presentar los resultados de la evaluación de los empleados. Los resultados personales de cada persona se le presentan individualmente o se comunican a todo el personal de la organización (división, grupo). Esto permite a las personas analizar su propio desempeño y crea un efecto motivador de comparación entre pares.

En la Figura 3.2 se presenta un breve diagrama del ciclo de Gestión del Desempeño.

Figura 3.2 – Ciclo de Gestión del Desempeño

Dificultades que pueden surgir al implementar la Gestión del Desempeño:

El problema de la preparación del personal para implementar esta metodología;

Falta de una comprensión común de las competencias de los empleados;

Desmotivación de los empleados por falta de comprensión de la introducción de este procedimiento;

Problemas de conexión entre remuneración y resultados obtenidos;

Problemas de interpretación y posterior uso de esta técnica.

Para solucionarlos se propone capacitar al personal en la tecnología de realización de este procedimiento, estableciendo metas y utilizando herramientas de evaluación objetiva.

El modelo de competencias debe corresponder a las condiciones reales de trabajo. Para hacer esto, debe crearlo utilizando productos de software profesionales.

Hay un completamente funcional. Sistema de informacion gestión de competencias, que implica la construcción de un modelo de competencias, evaluando el nivel de competencias en forma de perfiles de competencias de los empleados, requisitos de trabajo y recursos de aprendizaje. El producto de software está implementado en la plataforma TreeLogy.

Las principales premisas teóricas son las siguientes: en la primera etapa se crea un determinado modelo abstracto de competencias que describe un sistema de conceptos acordados en un área temática determinada y permite implementar un mecanismo formal para procesar competencias.

El modelo de competencias se presenta en forma de estructura de árbol. Este modelo implica dividir las competencias en tres bloques: conocimientos, habilidades y competencias personales. Se producen más detalles en los siguientes niveles de competencias: sección de competencias, elementos de competencias, criterios para evaluar las competencias.

Detallar más implicó la consideración de cada una de las secciones de conocimientos y habilidades en los cinco procesos de gestión de proyectos: introducción, planificación, ejecución, gestión y cierre. Luego cada uno de los procesos se divide en elementos, en promedio 2-3 elementos por cada proceso. Los procesos, a su vez, se evalúan según varios criterios, también 2-3 para cada elemento. El árbol de competencias se muestra en la interfaz de usuario en la Figura 3.3.

Figura 3.3 – Modelo de competencias en forma de estructura jerárquica en forma de árbol

A partir de este modelo se puede construir un perfil de competencias. Se entiende por perfil de competencias un conjunto de valores de indicadores según los criterios de competencias elementales.

Una de las características producto de software es evaluar el perfil de competencias y registrar los resultados de la evaluación de competencias para factores individuales. Para ingresar los resultados de la evaluación, se ha creado un conjunto de formularios que le permiten ingresar datos sobre el estado de competencias de un empleado individual. La Figura 3.4 muestra la interfaz de usuario para registrar el estado de las competencias requeridas por el puesto.

La ideología del procesamiento de perfiles se reduce a comparar el perfil de competencias de los requisitos laborales con el perfil de competencias del empleado que ocupa este puesto. La Figura 3.5 muestra una representación gráfica de las evaluaciones de competencias de materias individuales.

Figura 3.4 – Interfaz de usuario para crear un perfil de requisitos laborales

Figura 3.5: comparación de las competencias requeridas por el puesto con los perfiles de competencia de los empleados

A través de dicha comparación, es posible determinar la conformidad del estado de competencia actual del empleado con los requisitos de calificación de un puesto en particular.

Uno de los puestos laborales clave en la gestión de teatros es el de administrador de teatro. Se tomará como base a la hora de conformar el modelo propuesto. Sus tareas incluyen la organización de todas las actividades teatrales: desde la preparación del local hasta la publicidad y promoción del teatro.

Utilizando el ejemplo del administrador de un teatro, se propone elaborar un plan de desarrollo individual para el próximo período (supongamos un horizonte de planificación de seis meses). Este documento desempeñará varias funciones a la vez:

Un fuerte motivador (ya que se presta atención a las actividades de un empleado específico que participará en el proceso de planificación y ejecución),

Base para la evaluación y posterior recompensa por logros reales (ya que contiene áreas de atención por parte de la dirección, indicadores específicos del resultado esperado, transparencia de la evaluación),

El plan de desarrollo real (desde que se han establecido las prioridades de desarrollo).

Un plan de desarrollo individual debe ser elaborado por el supervisor inmediato con la participación directa del empleado. Además del factor de participación en el procedimiento, esto también es útil desde el punto de vista de la misma comprensión por parte de todas las partes de la terminología utilizada, el significado de los indicadores y las expectativas. Puede trabajar en la redacción del documento individualmente con el gerente, seguido de una discusión con el empleado, o pueden crear el documento juntos.

El documento es una tabla con una lista de resultados clave de desempeño de un administrador de teatro, así como las competencias necesarias para lograr resultados clave de desempeño. Para cada indicador/competencia se determina el nivel de dominio requerido para un puesto determinado. Se propone utilizar la siguiente gradación:

0 – indicador no alcanzado / competencia no presente;

1 – el indicador se alcanza a un nivel de hasta el 50% / la competencia está presente en el nivel inicial (no se demuestra de forma independiente);

2 – el indicador se alcanza a un nivel de hasta el 80% / la competencia está presente en un nivel de confianza (ocasionalmente se requiere gestión);

3 – 100% logrado / la competencia está en un nivel avanzado (no se requiere orientación, puede enseñar a otros).

La tabla también contiene una columna de evaluación, que determina el nivel real de dominio de los indicadores/competencias del empleado. Esto le permite identificar el nivel de su desarrollo profesional, identificar áreas de crecimiento y concentrarse en ellas.

Al tratarse de un plan de desarrollo, el documento no sólo registra el estado actual, sino que también permite reflejar la dinámica del desarrollo profesional del empleado. En la columna “Plan de Desarrollo” se determinan los indicadores y competencias prioritarias actuales; el nivel de dominio que se desea alcanzar, así como las principales actividades encaminadas a ello. Así, el plan de desarrollo indica no sólo qué, sino también cómo debe dominar el empleado para su desarrollo profesional.

Por supuesto, al empleador le gustaría que el empleado desarrollara todas sus debilidades al mismo tiempo. Sin embargo, esto es físicamente imposible, por lo que se propone identificar como prioridades no más de 7 indicadores/competencias para el desarrollo en un período determinado. Al final del período se registra la etapa de implementación del plan de desarrollo y sus resultados. Es aconsejable realizar esta evaluación también de forma conjunta, porque existe la oportunidad de discutir los resultados, recibir comentarios y delinear el próximo paso.

Es conveniente que en el documento propuesto no sea necesario compilarlo de nuevo cada vez; es necesario trabajar en una versión, porque esto le permite ver el panorama completo de la competencia del empleado y su dinámica en su conjunto.

Así, en la primera etapa del trabajo de elaboración de un mapa de desarrollo individual para un administrador de teatro, en base a la descripción de su puesto, se identificaron resultados clave del desempeño:

1. Realización de eventos, incl. viajes y excursiones fuera de casa, sin averías técnicas.

3. Prestación ininterrumpida de billetes a los consumidores.

4. Ausencia de quejas y comentarios de los consumidores.

5. Concientización de las escuelas e instituciones de educación preescolar sobre los servicios teatrales.

Para alcanzar estos resultados se requerirán las siguientes competencias (modelo de competencias):

1. Corporativo (común a todos):

1.1. Organización de la producción teatral.

1.2. Normativa laboral interna.

1.3. Repertorio teatral.

2. Gerencial:

2.1. Psicología de la gestión y del trabajo creativo.

2.2. Negociación.

2.3. Fundamentos de la legislación laboral.

2.4. Conflictología.

2.5. Ética de negocios.

3. Experto (vocacional y técnico):

3.1. Fundamentos de economía y organización de la empresa teatral.

3.2. Gestión de billetes.

3.3. Normas y reglamentos de protección laboral, seguridad y protección contra incendios.

3.5. Organización y realización del comercio en lugares públicos.

3.6. Trabajo de oficina.

3.7. Fundamentos del derecho civil.

3.8. Habilidades de presentación.

3.9. Gestión del tiempo de trabajo.

3.10. Tecnologías de la información.

Esta es la información básica para plan individual desarrollo de un administrador de teatro, porque contiene la lista completa de indicadores de desempeño y competencias requeridas para su implementación exitosa.

El análisis anterior demostró que hoy lo más importante para el teatro es su desarrollo y promoción en su negocio. En este sentido, para evaluar el estado actual y elaborar un plan de desarrollo individual de un administrador de teatro, se seleccionan indicadores y competencias que contribuyan a solucionar este problema. También se indica el nivel de desarrollo previsto y se describen las principales actividades encaminadas a lograr este objetivo.

Para poder realizar un seguimiento claro del logro de los objetivos de desarrollo por parte del empleado, se propone elaborar una Tabla de Desempeño Personal, que define el peso de cada indicador y los valores objetivo en el contexto de base/norma/meta (Tabla 3.1 .2).

Un punto de motivación importante es que el empleado tenga el control independiente de su desarrollo. Presenta resultados de desarrollo sólo al final del período de desarrollo. Esto ayuda a crear una atmósfera de confianza entre el gerente y el subordinado, comprendiendo y fortaleciendo la responsabilidad del propio empleado por su desarrollo.

Tabla 3.1.2

“Mesa de desempeño personal para el administrador del RDT “Artesanos”

Dependiendo de los resultados de desarrollo alcanzados por el empleado, el plan de desarrollo se ajusta o aumenta. Aquí también es necesario tener en cuenta el factor de las circunstancias actuales, porque en el último período las prioridades pueden cambiar. Y lo más importante: el sistema de incentivos materiales debe estar vinculado a los resultados de la implementación del plan de desarrollo.

Así, el resultado fue visualizado y “en vivo” descripción del trabajo con énfasis en las áreas de trabajo actualmente prioritarias para la organización, una evaluación incorporada del estado actual y la identificación de formas de lograrlo. Esto permite nivelar una de las mayores deficiencias del sistema de motivación del personal de los "Artesanos" de RDT: la concentración en trabajadores creativos y la falta de herramientas para reconocer el aporte al resultado del teatro del taller administrativo y de gestión.

En el futuro, si fuera necesario, esta experiencia podrá ampliarse a todas las categorías de personal con adaptación a las particularidades de la actividad. Esto es importante para mejorar el efecto motivacional, porque La gente tiende a comparar y competir.

La relevancia del tema elegido viene determinada por el hecho de que es necesario asegurar una mayor motivación para la actividad laboral del personal a partir de la formación y desarrollo de un sistema de incentivos para incentivar. trabajador moderno a un trabajo eficaz y altamente productivo. Pero un enfoque simplificado con énfasis en los incentivos materiales ha demostrado su ineficacia: el aumento inicial de la eficiencia laboral se convierte en estancamiento, lo que representa un gran problema desde el punto de vista del desarrollo tanto del individuo como de la sociedad en su conjunto, ya que... .

Si esta obra no le conviene, al final de la página hay una lista de obras similares. También puedes utilizar el botón de búsqueda.