Si algunos emprendedores, antes de iniciar un negocio, hubieran calculado su rentabilidad, quizás habrían elegido el segundo camino o, además, una industria diferente.

La rentabilidad es el componente principal del modelo de negocio.

La sección de ratios monetarios de cualquier libro de administración del dinero comienza con el indicador de rentabilidad. Obvio y elemental, me dices. Desafortunadamente, muchos empresarios se adhieren a esta opinión y, muy a menudo, no calculan en absoluto el índice de rentabilidad, por no hablar de sus clasificaciones y subtipos. El resultado es que se invirtió capital en el negocio equivocado y no se recibieron los ingresos esperados.

¿Qué pasa si, además, lo contratan, el jefe, que no ha calculado la rentabilidad, se priva de una herramienta de gestión bastante importante?

De hecho, y nadie puede negarlo, la rentabilidad es uno de los componentes básicos de cualquier modelo de negocio. Precisamente sobre esta base está prohibido construir e implementar la estrategia de desarrollo de una empresa sin tener en cuenta los indicadores de rentabilidad y la comprensión de los mecanismos para gestionarlos.

Entonces, la rentabilidad es el coeficiente de viabilidad a largo plazo de la empresa. Hay tres tipos principales de indicadores de rentabilidad: rendimiento de las ventas, rentabilidad y rendimiento de los activos de capital. Luego sobre cada uno en detalle.

Rendimiento de las ventas

En términos simples, el indicador de rendimiento de las ventas indica cuántas ventas recibió la empresa por unidad financiera. Calcular este coeficiente de dos maneras: dividiendo el beneficio neto por las ventas netas o el beneficio bruto por las ventas netas:

retorno de las ventas = beneficio neto = cualquiera de las ventas netas

beneficio bruto. implementación pura

La ganancia neta es la ganancia después de deducir todos los costos, la ganancia bruta es la ganancia después de deducir solo el costo de los bienes vendidos.

La cifra obtenida dividiendo el beneficio bruto puede considerarse más indicativa por varias razones. En primer lugar, el indicador de beneficio neto no siempre refleja la imagen real de los procesos que tienen lugar en la empresa. Como ya se ha dicho, se forma deduciendo todos los costes, que a menudo se inflan para optimizar la tributación.

En segundo lugar, la cifra obtenida al dividir el beneficio bruto refleja el porcentaje real del margen medio de la empresa.

Además, también es informativa una comparación de dos indicadores: beneficio neto y bruto. Si la tasa de beneficio bruto es superior a la tasa de beneficio neto, significa que la mayor parte de los beneficios de la empresa se genera a través de actividades no principales.

Comparar las tasas de rentabilidad de dos empresas que operan en el mismo mercado puede indicar cuál de ellas se centra en el tamaño del margen y cuál en la velocidad de rotación.

No existen estándares claros y necesarios para este indicador. Se puede afirmar que para las empresas manufactureras el rendimiento habitual de las ventas no es inferior a 0,15-0,2; para distribuidores, 0,03-0,05 es suficiente; para minoristas: 0,10-0,15. Pero estos números dependen mucho del kit. factores externos, en base a esto, no debes concentrarte estrictamente en ellos.

Rentabilidad de los activos

Este indicador indica el beneficio por unidad financiera invertida en activos, es decir sobre la efectividad del uso de los fondos asignados a los activos. Se calcula dividiendo el beneficio neto por el importe medio de los activos:

rendimiento de los activos = beneficio neto =. activos promedio

De vez en cuando, para mayor claridad, el denominador no es sólo el precio de todos los activos, sino el precio neto, es decir, una vez deducidos todos los pasivos corrientes. Este indicador muestra la eficacia con la que la empresa utiliza los activos en los que está trabajando. La rentabilidad de los activos de una empresa tiende a disminuir cuando la empresa atrae fondos crediticios.

En un momento en que la empresa, después de haber obtenido un préstamo, aún no ha tenido tiempo de aumentar las ventas, la rentabilidad de los activos disminuirá.

Rentabilidad sobre recursos propios

El indicador más serio que indica cuán correcta y efectivamente ha invertido el propietario. Se considera una forma de comparar el ingreso neto y el patrimonio promedio: rendimiento sobre el capital = ingreso neto =. capital personal promedio Este es el único indicador que tiene un estándar claro: la rentabilidad de este tipo de negocios o el análogo más simple: el interés bancario promedio sobre los depósitos.

Para que el indicador de rendimiento del capital realmente permita al propietario darse cuenta de cuán correctamente invirtió, es necesario comparar empresas con el mismo nivel de riesgo.

clientela.

Rentabilidad de proveedores

Al analizar los informes de los proveedores y “seguir” sus indicadores de rentabilidad, las empresas en la mayoría de los casos intentan encontrar la respuesta a la pregunta: ¿es demasiado? un gran número de el proveedor recibe dinero de ellos, en otras palabras, ¿no está haciendo trampa? Desde este punto de vista, los indicadores de rentabilidad resultan especialmente interesantes. beneficio operativo y capital fijo.

El cliente influye directamente en la rentabilidad del capital de sus propios proveedores. El precio de venta acordado se refleja en el nivel de rentabilidad de la operación, y los requisitos de condiciones de crédito y de almacenamiento se reflejan en los métodos mediante los cuales el proveedor utiliza sus propios activos.

Por lo tanto, para obtener una respuesta a la pregunta anterior, vale la pena preguntar la cifra de retorno sobre el capital del proveedor, las razones y la dinámica de su mejora, y calcular el impacto de su propio pedido en la próxima tendencia de rentabilidad. Este es un proceso normal de trabajo, al final sois socios y nadie engaña a nadie, ¿no?

La rentabilidad de los activos no corrientes del proveedor (beneficio/cantidad de activos fijos), o más correctamente, su transformación, indica lo siguiente: una caída en el indicador indica que la empresa está utilizando los activos de manera ineficaz y no está utilizando los recursos para su Capacidad completa. Un aumento del indicador, por el contrario, indica que los activos se están utilizando correctamente. Pero en un futuro próximo la empresa puede enfrentarse al problema de la falta de capacidad.

¿Dónde puedo conseguirlos?

Rentabilidad del cliente

Necesitamos un análisis de la rentabilidad de un cliente o socio para determinar si tiene oportunidades, si sus ingresos aumentan o disminuyen.

Lo primero que debería interesarnos en el informe de resultados financieros de un cliente es la rentabilidad en aquella parte de su negocio a la que se dirigen los suministros nacionales, y cómo se compara con otros segmentos de actividad de la empresa. Está completamente claro que el capital y las fuerzas principales se concentran en la mayoría de los casos en aquellas áreas cuya rentabilidad es más alta. En consecuencia, un análisis comparativo de indicadores nos proporciona datos sobre qué división de la empresa se cerrará o venderá en un futuro próximo y cuál, por el contrario, se desarrollará y crecerá a un ritmo activo.

Habiendo examinado las cifras de los ingresos, las ganancias antes del pago de los activos corrientes y los pasivos de los clientes, podemos calcular los indicadores de rentabilidad para áreas individuales de las actividades de la empresa, así como en el contexto de su trabajo con las regiones.

En palabras sencillas, notaremos de dónde viene el dinero del cliente. Al descomponer el rendimiento sobre el capital del cliente en sus componentes internos, vale la pena prestar atención a qué tan estable es la cifra de beneficio operativo. No se debe esperar la estabilidad de los beneficios de la venta de activos no corrientes o filiales; estos son éxitos únicos. Si un cliente intenta mejorar la rentabilidad y le ofrecemos un producto popular, por supuesto recibirá descuentos en el precio.

El segundo caso es que para aumentar su propia rentabilidad, el cliente intenta utilizar los activos de manera más eficiente. Vale la pena ofrecerle, por ejemplo, equipos o maquinaria que le ayudarán por más tiempo.

Rentabilidad rival

De todos los indicadores de rentabilidad de los competidores, las cifras más informativas son el rendimiento sobre el capital y el beneficio operativo. En la mayoría de los casos, los índices de rentabilidad de las empresas que operan en el mismo mercado no difieren mucho. Si tu oponente está notablemente a la cabeza en estos indicadores, significa que ha encontrado nuevo mercado ventas, o aplica nuevo desarrollo producción o distribución de sus propios productos, o falsifique estos propios informes.

El rendimiento del capital del competidor, nuevamente desglosado en sus componentes, muestra dónde la empresa obtiene ganancias y dónde sufre pérdidas: de actividades operacionales, de ingresos por intereses, de la venta de activos fijos o sucursales, de segundas fuentes.

En general, un análisis de la rentabilidad de los competidores permite a la empresa especificar lados débiles y sus propias ventajas, y las ventajas y fortalezas de las empresas rivales. Con base en esta información, es posible construir una estrategia competitiva para su propio comportamiento y lucha en el mercado.

Por supuesto, surge la pregunta: ¿de dónde sacar estos números para realizar un análisis similar? Si las empresas que nos interesaran fueran actores bursátiles, la información estaría abierta y todo lo que tendríamos que hacer es tomarla y aplicarla. Pero cuando la empresa no está obligada a revelar datos, encontrar la fuente de los datos se vuelve mucho más difícil.

En Occidente, por ejemplo, existe una norma: al celebrar contratos con clientes, el agente está obligado a proporcionar datos de sus propios estados financieros de los últimos períodos. Los extranjeros siguen el mismo principio cuando trabajan en el mercado ucraniano. ¿Quizás tenga sentido trabajar como extraños?

Ya que avanzamos hacia un mercado civilizado, aunque a un ritmo lento.

El punto de equilibrio es igual a los costos fijos divididos por la tasa de beneficio marginal (MRR). En consecuencia, cuanto mayor sea el PNP, menos bienes deberán venderse para lograr la autosuficiencia. Por el contrario, cuanto más dinero se gaste en costos fijos, mayores deberían ser los ingresos. La influencia del indicador PNP sobre el punto de equilibrio aumenta al aumentar su valor. Así, con un PNP del 80%, un aumento en los volúmenes de ventas, así como una caída de los mismos, afectará el punto de equilibrio con más fuerza y ​​​​rápidamente que con un PNP del 30%.

Es importante saber que los impuestos no se deducen de los ingresos al calcular el punto de equilibrio. Esto se debe a la complejidad y diferencias en los sistemas fiscales para diferentes empresas. Para gestionar las ganancias, es útil calcular la rentabilidad de una línea, producto, servicio específico o incluso un pedido específico de un cliente específico. La rentabilidad es la parte de los ingresos recibidos que excede lo que se necesita para lograr la autosuficiencia.

Cálculo de la rentabilidad de un producto o servicio individual.

En muchas empresas, el cálculo de la ganancia (o pérdida) antes de impuestos según bienes individuales o servicios se realiza con supuestos. La razón de esto es que en las empresas multisectoriales los mismos empleados participan en la creación de varios tipos de bienes y servicios a la vez. Los propios contadores tienen que distribuir los costos de pagar el trabajo de estas personas entre varios productos. Sin embargo, casi nunca es posible lograr una precisión absoluta. Por lo tanto, el servicio financiero suele realizar esta estimación, guiándose por su experiencia y supuestos. Por supuesto, el cálculo se puede hacer con una precisión mínima si la empresa tiene un sistema automatizado de seguimiento del tiempo, donde cada empleado anota cuántas horas dedicó a un proyecto en particular. Pero no hay tantas empresas que tengan la oportunidad de implementar un producto de tan alta tecnología.

Cálculo aproximado costes fijos en términos de un tipo específico de producto puede ser incorrecto. Como resultado, la empresa puede dejar de producir un producto o cerrar una línea completa. Pero los costos que el servicio financiero le asignaba anteriormente no desaparecerán por ningún lado y tendrán un impacto negativo en el desempeño financiero general.

La rentabilidad es la parte de los ingresos recibidos que excede lo que se necesita para lograr la autosuficiencia.

Cálculo de la rentabilidad del trabajo para clientes individuales.

Se sabe que según la ley de Pareto, sólo el 20% de los clientes aportan el 80% de los ingresos. Por supuesto, la proporción puede cambiar, pero la esencia permanece: los clientes son diferentes. Y quizás algunos de ellos deberían dedicarse más tiempo, utilizando empleados adicionales. Cuando una empresa tiene pocos clientes, a menudo uno o dos de ellos generan hasta el 50% de las ventas totales. A medida que aumenta el número de clientes, este porcentaje suele caer y puede ser, por ejemplo, del 5%. Pero aun así vale la pena considerar a esos clientes como clientes clave. Después de todo, basta con encontrar sólo 20 de estos clientes, y representarán el mismo nivel de ventas que cien o dos pequeños, con una participación del 1% o menos. Pero hay que tener en cuenta que, por regla general, las solicitudes de los grandes clientes y sus exigencias de servicio son mayores que las de los pequeños. Además, a menudo eliminan Mejores condiciones, precios, descuentos. Y para las empresas esto significa gastos.

Los gurús de la economía recomiendan calcular por separado la tasa de beneficio marginal para los clientes cuya participación en ventas totales es del 5% o más. Al mismo tiempo, asegúrese de tener en cuenta todos los costos generales asociados con dicho cliente, desde los regalos de cumpleaños y los almuerzos (costos no solo de comida, sino también del salario del gerente) hasta la impresión y la preparación. paquete adicional documentos y costos para su entrega. Habiendo determinado correctamente todos los indicadores, puede encontrar fácilmente el punto de equilibrio de la empresa y ajustar la estrategia de desarrollo teniendo en cuenta los cálculos resultantes.

La introducción de un sistema para calcular la rentabilidad de los clientes permite determinar/ajustar la política de intereses y tarifas del banco para los clientes atendidos con el fin de eliminar a los clientes no rentables (no rentables) mediante el aumento de las tasas de interés y las tarifas.
Al mismo tiempo, identificar a los clientes de cuyos servicios el banco recibe los mayores ingresos permite justificar la introducción de beneficios en función de ciertos parámetros de dichos clientes (rotación de pagos y liquidaciones de cuentas, saldos de cuentas, volúmenes de préstamos, etc.).
Considerando que un cálculo integral de la rentabilidad del cliente requiere un estudio detallado y se caracteriza por una gran intensidad laboral (en ausencia de sistema automático cálculo), se puede proponer un enfoque simplificado, presentado en la Tabla. i L 6. Nombre del cliente/Industria
Indicadores Significado de los indicadores Período anterior Informes
período Aumento (Disminución) Nota Rotación de pagos*: débito crédito Valor promedio (cronológico promedio) en las cuentas de liquidación: rublo de liquidación moneda corriente depósito (a tiempo) letras del banco Saldo de la cuenta del Banco Nacional* Ingresos bancarios por servicios: servicio de liquidación servicio de efectivo transacciones de divisas intereses sobre préstamos para trabajar con valores otros Ingresos por colocación de saldos de cuentas por parte del banco* Ingresos - total Gastos bancarios:
cargo por saldos de cuentas* por cobro
no operativo (para el mantenimiento de los empleados bancarios, administrativo - TJJEHO-% РЗ?І5 y
etc.)**
otros Ganancia (pérdida) Rentabilidad, %
Nota:
* - total para todas las cuentas de clientes;
** - de forma simplificada, los gastos no operativos de un banco por cliente se pueden calcular como el ratio de los gastos bancarios generales totales salarios de todos los empleados y mantenimiento de puestos de trabajo, teniendo en cuenta todos los gastos (servicios públicos, operativos, servicios de comunicación, administrativos, etc.) al número promedio de clientes bancarios atendidos durante el período analizado.
Completar las columnas de la tabla especificada para un cliente específico para los períodos anteriores y de informe le permite evaluar la mejora o el deterioro de su desempeño desde la perspectiva del banco. En este caso, se pueden determinar valores específicos de ingresos y gastos operativos (con un grado suficiente de precisión) en función del volumen de operaciones, las tarifas vigentes y las tasas de interés. Para que los cálculos sean correctos para los períodos analizados, los ingresos/gastos por intereses deben tenerse en cuenta utilizando el método de interés devengado.
Los ingresos internos del banco por la colocación de recursos de los clientes (saldos de cuentas, etc.) se pueden determinar teniendo en cuenta la introducción de un coeficiente reductor al volumen promedio de recursos de los clientes, que refleja el volumen promedio de desvío de fondos hacia actividades que no generan ingresos. activos para garantizar la rotación de pagos en efectivo y no en efectivo del cliente y deducciones a FOR. Tasa de retorno ( precio interno) puede adoptarse sobre la base de la rentabilidad bancaria promedio actual de las operaciones activas.
Es obvio que la dinámica de los cambios en los indicadores durante los períodos analizados no siempre refleja la mejora o el deterioro del negocio del cliente. En gran medida, esto puede ser consecuencia de cambios en las condiciones macroeconómicas, la influencia de factores estacionales en el negocio del cliente, cambios en las condiciones del mercado intraindustrial, etc. Además, un cambio en el nivel de actividad del trabajo del cliente. con el banco puede ser consecuencia de la insatisfacción con los precios ofrecidos por los servicios y su calidad.
Por lo tanto, dicho análisis es de naturaleza diagnóstica y nos permite identificar relaciones de causa y efecto entre la actividad de varias categorías de clientes y la rentabilidad de sus servicios para el banco. Por lo tanto, los valores calculados cuantitativos de los indicadores que figuran en la tabla. 1.16 debe complementarse con un análisis de las razones de su mejora/deterioro. Para cada indicador del cuadro, la Nota debe proporcionar explicaciones de los cambios en los indicadores para los períodos analizados.
Según los resultados de los cálculos de rentabilidad del cliente, se genera una tabla resumen. 1.17. Al mismo tiempo, los clientes con los que no trabajan se asignan a un grupo separado; banco, pero teniendo cuentas bancarias (abiertas). Los clientes que no trabajan para cada período analizado se pueden determinar basándose en un análisis de facturación y saldos de cuentas.
Tabla 1.17
Tabla dinámica. Ejemplo de cálculo de la rentabilidad del cliente Indicadores Período anterior Período del informe Cambio Aceptación de clientes - total (100%) Incluyendo: no laborable*
trabajando De ellos con rentabilidad (100%): media alta
bajo
no rentable": no hay rotación en las cuentas, los saldos son insignificantes, cero)
Si no hay rotaciones durante el período analizado y saldos insignificantes (cero) en todas las cuentas, el cliente cae en el grupo de los que no trabajan. Obviamente, pueden llegar aquí como” almas muertas”, así como clientes con actividad bajísima (por particularidades del negocio u otros motivos), pero “vivos”.
La dinámica positiva de reducir la proporción de clientes que no trabajan es uno de los indicadores del aumento relativo en el grado de actividad de los clientes al trabajar con el banco. Al mismo tiempo, también son importantes los valores cuantitativos de los cambios en el número de clientes que no trabajan.
La rentabilidad se calcula solo para clientes del banco que trabajan. Se propone la siguiente gradación de niveles de rentabilidad: alta, media, baja. Los clientes con un indicador de rentabilidad calculado negativo se clasifican como no rentables. Los niveles de rentabilidad del cliente para cada banco específico pueden variar significativamente. Los límites de cambio (la dispersión de valores del nivel promedio calculado) pueden determinarse mediante los valores específicos obtenidos de rentabilidad de los clientes del banco utilizando el método de análisis de conglomerados.
Obtener una imagen general que caracterice la estructura de la base de clientes en términos de rentabilidad para el banco es muy importante para analizar la base de clientes del banco y desarrollar medidas para mejorar la eficiencia del negocio bancario en su conjunto. Entonces, si, como resultado de los cálculos, la proporción de clientes con alta tasa La rentabilidad es insignificante, mientras que el rendimiento de los activos bancarios en general es alto, lo que refleja una tendencia negativa y caracteriza la dependencia del banco de un pequeño número de grandes clientes. En este caso, es necesario averiguar la existencia de propiedades y otras relaciones entre los clientes más importantes y el banco: si son accionistas, prestatarios del banco, etc. La presencia de tales conexiones, por un lado, puede ser considerado como un factor positivo que caracteriza el interés en trabajar con el banco, sin embargo, por otro lado, no excluye el deterioro del negocio de dichos clientes (debido a diversas razones y factores de naturaleza externa e interna), lo que supondrá un deterioro de la posición del banco en su conjunto.
Cabe señalar que en la práctica, cada banco se caracteriza por una estructura diferente de recursos (propios y prestados), usos (tiene) varias opciones atraerlos (en el mercado de préstamos interbancarios, fondos privados, clientes corporativos etc.) Por lo tanto, el costo interno de los recursos bancarios para cada banco puede diferir significativamente.
Los recursos más baratos son los saldos de las cuentas de los clientes, los más caros son los depósitos. individuos, depósitos, facturas. Sin embargo, los saldos de las cuentas son fondos a la vista, por lo que, de acuerdo con los requisitos de liquidez del banco, no se pueden colocar en activos a largo plazo, sino solo en activos a corto plazo.
Factor de estabilidad. Como es sabido, inversiones a largo plazo más rentables que los de corto plazo. Por tanto, es muy importante evaluar el grado de “estabilidad” de los recursos del cliente. Para ello, se propone introducir una evaluación de los recursos de los clientes en forma de saldos de cuentas mediante el coeficiente de estabilidad. Se calcula como la relación entre el saldo mínimo (mínimo) y el saldo promedio de la cuenta para el período analizado.
Este indicador refleja la calidad de los recursos del cliente: cuanto más se acerque a uno, mayor será la calidad. En el cuadro se proporciona información para* evaluar el grado de estabilidad de los recursos de los clientes en forma de saldos de cuentas para cada cliente específico. 1.17. Dependiendo de las necesidades de recursos de los clientes de un banco en particular y las opciones disponibles para la colocación en operaciones activas, el banco puede establecer diferentes tarifas para los saldos de cuenta promedio (promedio diario para el período) y para los saldos mínimos.
Por lo tanto, un análisis integral de la rentabilidad de un cliente para un banco debe incluir un análisis de la base de clientes según varios parámetros (cuantitativos y cualitativos). Además, para evaluar el grado de satisfacción del cliente con la gama existente de servicios bancarios y la calidad de los servicios bancarios, así como la necesidad de nuevos (otros) servicios, es recomendable realizar encuestas a los clientes mediante cuestionarios, etc.
En mesa La Figura 1.18 muestra un ejemplo condicional de cálculo de la rentabilidad de un cliente. Se consideran diversas opciones de trabajo, caracterizando el grado de actividad de los clientes en las relaciones con el banco.
Tabla 1.18
Un ejemplo condicional de cálculo de la rentabilidad de un cliente de banco débil. Gastos no operativos, miles de rublos. 20 400 Número de clientes 1200 Gastos por cliente, miles de rublos. 17
En un año
El cliente realiza únicamente operaciones de efectivo y liquidación, no tiene préstamo Saldos de cuentas, miles de rublos. 5T 170 500 1000 2000 3000 Pago por % AÑO 0 / 0 / 0 / 5 / 5 J 10 / saldos en / w / / cuentas, / gs rub. / ° / 0 / 0 / 50 /100 /300 Ingresos por servicios de gestión de efectivo 14 50 mil rublos. 2 6 120 180 % interno año / 10 / Yu / 10 / 10 / 10 / 10 / ingresos* / / / / / / mil rublos. / 3 / 10 / 30 / 60 / 120 / 180 Rentabilidad, % -24 0 5 4 6 1 * el cálculo tiene en cuenta la cantidad de fondos colocados por un monto del 60% de los saldos de las cuentas
El cliente realiza operaciones de liquidación en efectivo y utiliza un crédito de préstamo, miles, rublos. 1 500 2000 3000 4000 5000 9000 Porcentaje % meta / 5 / 5 / 5 / 5 / 5 / 5 / margen / mil. / / / / / X / frotar. / 75 / 100 /150 / 200 / 250 / 450 Rentabilidad, % 4 5 6 6 7 5
En la primera opción, se acepta la condición de que el cliente realice únicamente operaciones de efectivo y liquidación, no tenga un préstamo y no realice (activamente) operaciones internacionales y otras operaciones "caras". El banco recibe los principales ingresos de dicho cliente colocando fondos en operaciones activas en forma de saldos de sus cuentas. En los cálculos también se supone que el cliente sólo tiene saldos en cuentas corrientes (rublo y moneda extranjera). es decir, el banco ha atraído recursos a pedido. El volumen de colocación de dichos recursos se tiene en cuenta teniendo en cuenta el factor de reducción.
Según los resultados del cálculo en la Tabla. 1.14 el límite del nivel de rentabilidad de los clientes es bastante visible. Entonces, con saldos de cuentas de menos de 170 mil rublos. atender al cliente deja de ser rentable para el banco. Además, cuando tarifa establecida Para los saldos de cuentas, se puede ver que son grandes clientes con saldos de más de 3 millones de rublos. proporcionar al banco una rentabilidad mucho menor (al límite) que con saldos de 500-2000 mil rublos. Esto nos permite justificar la reducción de tarifas para los saldos de cuentas de grandes clientes.
Para rastrear cómo cambia la rentabilidad del cliente para el banco cuando cambia la lista de servicios, se realizó un segundo cálculo, siempre que el cliente, además de las transacciones de liquidación y efectivo, utilice un préstamo bancario. El cálculo tiene en cuenta inmediatamente el coste de los recursos del banco (internos) y la rentabilidad real de los préstamos estableciendo un margen interno (en el ejemplo se supone una tasa del 5% anual). Según los resultados del cálculo, los clientes que prestan servicios , independientemente del tamaño de los saldos de sus cuentas, resulta rentable para el banco. En este caso, el cálculo del margen de interés se puede reducir a determinar el rendimiento mínimo de las inversiones del banco, el llamado " justo en el centro» rentabilidad.
Así, el análisis de la rentabilidad del cliente es la base para justificar la política de intereses y tarifas del banco en función del grado de actividad del cliente (características específicas: rotación de pagos y liquidaciones de cuentas, saldos de cuentas, volúmenes de crédito, etc.), el desarrollo de nuevos servicios bancarios desde el punto de vista de la mayor aceptabilidad (demanda) para grupos específicos de clientes, desarrollo/ajuste de la política del banco en la dirección de atraer y atender clientes para mejorar la eficiencia del banco en su conjunto.

Un papel importante en el proceso de formación de las expectativas de los clientes lo desempeñan la experiencia de compra previa, los consejos de amigos y colegas, la información recibida de participantes activos del mercado y competidores, así como las promesas. Si la información de las empresas proveedoras genera grandes expectativas, es muy posible que el comprador que se dejó seducir por la publicidad quede decepcionado. Si una empresa establece expectativas demasiado bajas, no podrá atraer suficientes compradores (aunque la calidad real del producto supere las expectativas de los consumidores que deciden realizar una compra). Hoy algunos de los más empresas exitosas logra elevar el nivel de las expectativas de los clientes y al mismo tiempo asegurar la calidad del producto que les corresponde. Aerolínea JetBlue Airways, fundada en Nueva York en 1999, ha aumentado significativamente las expectativas de los consumidores sobre las llamadas compañías de bajo coste. A los pasajeros se les ofrecieron Airbus completamente nuevos con cómodos asientos de cuero, televisión via satélite, gratis conexión inalámbrica a internet y la política de satisfacer los deseos de los clientes. Después de un tiempo, otras aerolíneas económicas comenzaron a ofrecer algunas de estas innovaciones.
Sin embargo, el deseo de una empresa orientada al cliente de alcanzar altos niveles de satisfacción del cliente no significa que éste sea el objetivo principal de la dirección. La satisfacción del cliente aumenta cuando una empresa reduce los precios de los bienes o aumenta el nivel de servicio, lo que en otros casos igualdad de condiciones conduce a una disminución de las ganancias. Una empresa puede aumentar la rentabilidad por otros medios además de aumentar la satisfacción del cliente (mejorando el proceso de producción, invirtiendo más en investigación y desarrollo). Además, la empresa trata con una serie de grupos de interés: empleados, distribuidores, proveedores y accionistas. Cambiar la dirección del flujo de recursos a favor de los compradores puede causar descontento entre los grupos “desposeídos”. La filosofía de la empresa debe incluir alcanzar, dentro de los límites de los recursos disponibles, un alto nivel de satisfacción del cliente y el cumplimiento de los requisitos de otros grupos de interés.

Calificación de satisfacción

Muchas empresas evalúan sistemáticamente la satisfacción del cliente y los factores que influyen en ella, porque la satisfacción del cliente es la base de la retención de clientes. Un cliente satisfecho suele permanecer leal por más tiempo, compra productos nuevos y de mayor nivel de la empresa, habla bien tanto de la empresa como de sus productos, presta menos atención a las marcas de la competencia, es menos sensible a los precios y sugiere nuevas ideas de productos a la empresa. o servicios, y además es más económico de mantener, ya que las operaciones con él son rutinarias. Sin embargo, no existe una relación directa entre la satisfacción del cliente y la lealtad.
Supongamos que la satisfacción se califica en una escala del 1 al 5. Con un nivel de satisfacción muy bajo (1), lo más probable es que los clientes rechacen los servicios de la empresa y ciertamente no la recomendarán a sus amigos. En un nivel intermedio de satisfacción (2-4), los compradores estarán muy satisfechos con la empresa, pero al mismo tiempo tenderán a optar por ofertas competitivas más atractivas. En el nivel más alto de satisfacción (5), existen altas posibilidades de repetir compras y buenas críticas de la empresa. Un alto grado de satisfacción o admiración por una empresa crea no sólo una preferencia racional, sino también una conexión emocional con la empresa o su marca. Según la empresa fotocopia, los clientes "altamente satisfechos" tienen seis veces más probabilidades de volver a comprar durante los próximos 18 meses que los clientes "altamente satisfechos".
Cuando los clientes califican su satisfacción con un elemento de las operaciones de una empresa (por ejemplo, la entrega), la gerencia debe ser consciente de que las percepciones de las personas sobre una buena entrega pueden variar ampliamente. La satisfacción del cliente puede estar relacionada con la velocidad de entrega, la puntualidad, la integridad de la documentación del pedido, etc. Además, es necesario comprender que dos clientes diferentes pueden reportar el mismo alto nivel de satisfacción por diferentes motivos. Algunos son fáciles de satisfacer y en la mayoría de los casos quedan satisfechos; otros son difíciles de complacer, pero en el momento de la evaluación esto era simplemente posible.

Calidad de bienes y servicios.

Maximizar las devoluciones de los clientes de por vida

En definitiva, el marketing es el arte de atraer y retener clientes rentables. James Patten de American Express afirma que su empresa incluye clientes que gastan en compras en comercio al por menor 16 veces más, 13 veces más en restaurantes, 12 veces más en viajes aéreos y 5 veces más en estadías en hoteles que el estadounidense promedio. Y, sin embargo, cualquier empresa tiene clientes cuyo servicio genera pérdidas. La conocida regla de Pareto establece que el 20% de los clientes generan el 80% de los beneficios de una empresa. William Sherden propuso una adición: 20/80/30. Él cree que "el 20% de los clientes más ricos genera el 80% de las ganancias de la empresa, la mitad de las cuales se pierde al atender al 30% de los clientes más pobres". Conclusión: una empresa puede aumentar sus beneficios eliminando a sus clientes menos rentables. Además, los clientes más rentables de la empresa no siempre son sus clientes más importantes, que exigen los máximos descuentos y un alto nivel de servicio. En contraste, los compradores comunes pagan por los bienes al precio completo y se contentan con un nivel mínimo de servicio; sin embargo, realizar transacciones con ellos conlleva altos costos. Los clientes “promedio” son atendidos en buen nivel, compran productos a precio casi completo y suelen ser los más rentables para la empresa. Por eso muchas empresas ahora dirigen su atención específicamente a la “clase media” de compradores. Por ejemplo, las principales empresas de entrega urgente envíos postales concluir que no pueden permitirse el lujo de ignorar las necesidades de los pequeños y medianos transportistas. Los programas dirigidos a clientes pequeños incluyen la colocación de buzones en ubicaciones convenientes. Esto permite a las empresas postales ofrecer importantes descuentos en cartas y paquetes que se recogen en la oficina del remitente. Además de desarrollar su red, la empresa UPS, por ejemplo, organiza seminarios para exportadores sobre el tema de la optimización del transporte internacional.

Rentabilidad del comprador y ventaja competitiva.

¿Qué es un comprador rentable? Comprador rentable - Se trata de un individuo, hogar o empresa que genera ingresos durante un largo período de tiempo que supera suficientemente los costos de la empresa para atraerlos y prestarles servicios. Tenga en cuenta que estamos hablando de ingresos y costos a lo largo del ciclo de vida del comprador, no de ganancias de una transacción específica.
Muchas empresas miden la rentabilidad de los clientes, pero la mayoría no puede determinar la rentabilidad individual de sus clientes. Por ejemplo, los bancos afirman que los clientes utilizan diferentes servicios bancarios, lo que significa que las transacciones se registran en diferentes diarios. Los bancos que lograron calcular la rentabilidad individual quedaron horrorizados por la cantidad de clientes no rentables. Algunos bancos informaron que hasta el 45% de sus depositantes minoristas estaban perdiendo dinero. Aquí la empresa sólo tiene dos opciones: subir los aranceles o recortar Servicio de mantenimiento.
Un ejemplo útil de análisis de rentabilidad del comprador se muestra en la Fig. 4.2. Las columnas indican compradores, las filas indican productos. Cada celda contiene un símbolo que indica la rentabilidad de vender un producto determinado a un cliente determinado. El comprador 1 es muy rentable; realiza compras de tres bienes rentables ( R 1, R 2 y R 4). La rentabilidad del comprador 2 es heterogénea; compra un producto rentable y un producto no rentable. El comprador 3 no es rentable porque compra un bien rentable y dos bienes no rentables.

Arroz. 4.2. Análisis de beneficios “Consumidor/Producto”.

¿Qué hacer con los compradores 2 y 3? La empresa tiene dos opciones: 1) aumentar el precio de los productos no rentables o dejar de producirlos, o 2) intentar vender productos rentables a estos clientes. Si los clientes no rentables abandonan la compra, no tienen ningún interés para la empresa, que se beneficiará si se van a la competencia.
Para análisis de rentabilidad del comprador(AMS) el método de contabilidad de costes por tipo de actividad es el más adecuado. La empresa evalúa todos los ingresos recibidos del comprador y deduce los costos. Estos últimos incluyen no sólo los costos de producción y distribución de productos y servicios, sino también todos los demás recursos de la empresa gastados en el servicio a un cliente determinado. Si hace esto para todos los clientes, puede clasificarlos por nivel de ganancias: clientes platino (más rentables), clientes oro (rentables), clientes bronce (bajas ganancias pero deseables) y clientes de madera (no rentables e indeseables).
La tarea de la empresa es transferir los clientes "bronce" a la categoría "oro" y los clientes "oro" a la categoría "platino". Se debería abandonar a los compradores de madera o aumentar su rentabilidad. Para ello, como ya hemos dicho, es necesario aumentar los precios o reducir los costes del servicio.
Las empresas deben crear un alto valor no sólo en términos absolutos, sino también en relación con sus competidores, y a costos bastante bajos. La capacidad de una empresa para operar en una o más áreas donde los competidores no quieren o no pueden igualar el nivel de valor y costos que crea se llama ventaja competitiva. M. Porter llamó a las empresas a crear sustentables ventaja competitiva. En general, si una empresa quiere operar de forma duradera y rentable, debe inventar constantemente nuevas ventajas. Cualquier ventaja para la empresa debe ser simultáneamente ventaja para los compradores y ser percibido por ellos como tal. Por ejemplo, si una empresa entrega más rápido que sus competidores, pero la velocidad no es de importancia crítica para los clientes, esto no será una ventaja para ellos.

Estimación del rendimiento de por vida del comprador

Capital del comprador de la empresa.

Desarrollar relaciones con los clientes.

Además de la cooperación con socios - gestión de asociaciones– muchas empresas se centran en fortalecer las conexiones con sus clientes, es decir, gestión de relaciones con el cliente. Este es el proceso de utilizar información detallada sobre cada comprador individual y gestionar todos los "puntos de contacto" con los clientes. El objetivo final es maximizar la fidelidad del cliente. Punto de contacto se refiere a cualquier contacto que un comprador tenga con una marca o producto, ya sea para uso personal, contacto en medios medios de comunicación en masa o simple observación. Por ejemplo, un hotel puede tener puntos de contacto como reserva de habitación, check-in y check-out y participación en programas. clientes regulares, servicio de habitaciones, servicios de negocios, visita gimnasia, uso de servicios de lavandería, restaurantes y bares. En hoteles Cuatro estaciones, por ejemplo, dependen de contactos personales: Personal de servicio siempre se dirige a los huéspedes por su nombre, los empleados tienen gran autoridad y comprenden las necesidades de los empresarios sofisticados y de los huéspedes del hotel; Además, en Cuatro estaciones hay al menos una mejor "comodidad" en la región, p. mejor restaurante o piscina-spa.
La gestión de relaciones con los clientes permite a una empresa brindar un servicio al cliente de alta calidad en tiempo real. Esto se logra a través de uso efectivo información sobre clientes individuales. A partir de los datos de cada cliente rentable, las empresas pueden personalizar sus ofertas, servicios, programas, mensajes y medios utilizados. CRM es importante porque la rentabilidad agregada de la clientela es uno de los principales componentes de la rentabilidad de una empresa. La empresa fue una de las primeras en utilizar métodos CRM. Entretenimiento de Harrah.
Algunas de las bases del marketing de relaciones con los clientes fueron establecidas por D. Peppers y M. Rogers en su serie de libros One-to-One. Los autores denominan a los siguientes cuatro principios de “marketing personal”, también conocidos como los cuatro principios de CRM:

Para evaluar con precisión la rentabilidad de los servicios y los clientes, seleccione una unidad de costos y determine la composición de los costos directos e indirectos. Lea más en el artículo.

Si tu negocio ofrece varios tipos de servicios, es importante saber cuáles son rentables y cuáles no. Pero calcular la rentabilidad de los servicios no es tan fácil.

En primer lugar, los componentes materiales y salariales no están claros. En segundo lugar, si el servicio se presta en varias etapas o por varios divisiones estructurales, los componentes del costo no son obvios, entonces no puede ingresar a la categoría "Producto semiacabado".

Te cuento paso a paso cómo actuamos para determinar costo de los servicios y evaluar la rentabilidad de los servicios y clientes, y lo que obtuvieron como resultado.

Paso 1: Para determinar la rentabilidad de los servicios, seleccione una unidad de costeo

En uno de los proyectos que dirigí, me encontré próxima situación. La empresa proporcionó más de diez tipos de servicios, pero en el sistema contable solo había un objeto de cálculo: "Servicio complejo". Tal unidad de cálculo no permitía calcular el costo de cada servicio y determinar su rentabilidad (ver Tabla 1).

tabla 1. Datos contables antes de seleccionar un objeto de cálculo de costos (fragmento)

Haga una lista completa de todos los servicios que ofrece la empresa. Para cada servicio en el sistema de contabilidad, cree un elemento de cálculo separado (consulte la Tabla 2).

Tabla 2. Datos contables después de la implementación de la unidad de costeo (extracto)

Para evitar tener que calcular manualmente la rentabilidad por servicio y contraparte en el futuro, en el artículo “Ingresos”, resalte partidas similares de segundo orden para cada servicio.

Por ejemplo, en un centro de laboratorio médico, el catálogo de servicios contiene cientos de tipos de pruebas. En el sistema contable, cada tipo de análisis debe ser objeto de cálculo (ver también ejemplo de costeo de producto ). Esto te permitirá calcular el coste de cada servicio y su rentabilidad.

Descargar documentos útiles:

Metodología de cálculo de costo y distribución de servicios.

Etapa 2. Aprobar la composición de costos directos

Los elementos que se incluirán en los costos directos dependen de las características específicas del servicio y de la empresa que los brinda.

Por ejemplo, en un proyecto de investigación de laboratorio, identificamos los siguientes costos:

• reactivos;
• Consumibles;
• salarios del personal de laboratorio;
• impuestos sobre los salarios del personal de laboratorio;
• alquiler de equipos de laboratorio;
• depreciación de equipos de laboratorio;
• otro.

Analiza el balance de la cuenta 20, así estarás seguro de haber incluido todos los elementos necesarios en los costos directos.

Etapa 3. Distribuir los costos directos de los servicios para calcular correctamente su rentabilidad.

Método de caldera. Si una empresa ofrece uno o varios tipos de servicios similares desde el punto de vista tecnológico y en términos de costos de recursos, este método de distribución de costos es adecuado. Para asignar los costos directos utilizando el método del bote, divida la suma de todos los costos directos por la cantidad total de servicios que brinda su empresa.

Método exacto.¿La empresa ofrece varios tipos diferentes de servicios? - elige el método exacto. Implica una distribución multinivel de los costos de los servicios. Por ejemplo, distribuimos los costos directos de los servicios de laboratorio en dos etapas (ver Tabla 3):

• según especificaciones - reactivos y consumibles;
• todos los demás artículos son directamente proporcionales al volumen de servicios.

Tabla 3. Método exacto para asignar costos directos

Para distribuir los costos directos según la especificación, haga un catálogo de servicios y anote la norma para cada uno de ellos. Suministros. Por ejemplo, en un salón de belleza, para el servicio “Coloración del cabello”, indique cuánto tinte y óxido se consume para una determinada longitud de cabello. En el caso de los servicios de laboratorio, resulta bastante difícil estandarizar el sistema contable. Porque para ello sería necesario llevar registros de reactivos en tubos de ensayo y no en paquetes. Por lo tanto, dividimos los reactivos en proporción directa a los servicios en los que estaban involucrados.

Distribuir los costos directos que no se relacionan con una unidad particular de producción en proporción directa a los servicios que se producen en el departamento correspondiente.

Paso 4: seleccione los costos indirectos

Destacar los costos generales indirectos de producción. Por ejemplo, el salario de los directores de un complejo de producción o el alquiler de un espacio de producción.

En los servicios de laboratorio, los costos indirectos son los siguientes:

• alquiler de espacios de producción;
• depreciación de equipos de producción generales;
• salario gestión de la producción;
• impuestos sobre los salarios de la gestión de la producción;
• evaluación especial de las condiciones laborales;
• seguro de responsabilidad laboral;
• seguro de propiedad.

Analice el balance de la cuenta 25, para asegurarse de haber incluido todos los elementos en los costos indirectos.

Paso 5: Asignar costos indirectos a los servicios

Distribuir los costos indirectos en proporción directa al volumen de servicios prestados en el departamento correspondiente.

El centro médico tiene varios departamentos y para distribuir el monto del alquiler que se aplica a cada uno de los departamentos, eligieron una base de distribución alternativa: los salarios. Actuamos de la siguiente manera: dividimos el salario de cada departamento por el salario total de la gerencia de producción y lo multiplicamos por el monto total. alquilar para locales de producción.

Paso 6. Calcular la rentabilidad de los servicios.

Una vez que haya determinado el costo total del servicio, compárelo con el precio de venta. Para cumplir con esta tarea, desarrollamos un informe de gestión especial en el sistema contable, que nos permitió evaluar la rentabilidad de cada cliente. centro Médico(ver Tabla 4).

Tabla 4. Informe de rentabilidad de la contraparte

Preparado a partir de materiales.