La práctica demuestra que las personas generalmente no saben exactamente qué es lo que en su comportamiento irrita o deleita a los demás. La incapacidad de verse a uno mismo desde fuera y la diferencia de comportamiento en diferentes roles sociales y en diferentes niveles obstaculiza el desarrollo no sólo de los empleados, sino también de los directivos. El gerente tampoco siempre sabe qué opinión tiene el equipo sobre el subordinado. Uno de los mejores métodos en la práctica global de gestión y recursos humanos que permite resolver estos problemas es la evaluación de los empleados mediante el método "360 grados".

El nombre refleja la esencia del método: permite evaluar a un empleado desde todos los lados (en un círculo que representa 360 grados). Idealmente, la lista de evaluadores se vería así:

• el propio empleado, que se califica según criterios y preguntas determinados;
• el supervisor inmediato del empleado;
• los compañeros o directivos del empleado, pero no el superior inmediato;
• subordinados (si los hay).

Como resultado, una persona puede correlacionar claramente la autoestima con la evaluación externa y también comparar los resultados de la evaluación en diferentes niveles. Su supervisor inmediato también puede recibir información útil.

objetivo principal

Nuestro objetivo es comparar nuestra propia valoración subjetiva con valoraciones subjetivas a diferentes niveles: entender cómo nos ven desde fuera. Esto le permitirá tomar conciencia de sus fortalezas y debilidades comparando su autoestima con las opiniones de los demás. Después de todo, si no entendemos qué impresión causan en los demás nuestras acciones, hábitos, rasgos de carácter y actitud hacia el mundo, no podremos desarrollarnos eficazmente.

Recuerda tus impresiones cuando escuchaste por primera vez tu voz grabada o te viste en vídeo. Como regla general, la gente se sorprende. Las impresiones son negativas, no nos gustamos a nosotros mismos. Sin embargo, muchas veces nos hemos mirado al espejo y hemos escuchado nuestra voz, pero quienes nos rodean ven y escuchan algo diferente. Tendemos a vernos a nosotros mismos como queremos, a no notar algo, a centrarnos en algo agradable. Siguiendo con el tema de la grabación de vídeo o voz, podemos decir que cuando dejas de molestarte en la grabación, significa que has aprendido a verte adecuadamente desde fuera.

Reglas básicas: cómo diseñar y realizar una encuesta.

Empecemos por el final: con la encuesta. Debe garantizar plenamente el anonimato de los encuestados, de lo contrario sus respuestas pueden ser poco sinceras y puede surgir otro problema: encontrar a quienes dieron valoraciones negativas. Nuestra experiencia sugiere que esto sucede a menudo y termina en conflictos. Es importante que los empleados reciban garantías de confidencialidad antes de completar el cuestionario. Si no se hace esto, es posible que las respuestas no sean confiables.

Al realizar una encuesta, las personas también deben explicar el propósito de la evaluación. Es aconsejable que estos objetivos se conozcan de antemano y que la gente pueda hacer preguntas aclaratorias. A continuación se muestra un ejemplo de cómo se podría presentar esta información.

Instrucciones para los encuestados del cuestionario.

Esta encuesta ayudará a su colega (evaluar) a comprender mejor sus fortalezas y lados débiles, vea el potencial para un mayor crecimiento y desarrollo. No se tomarán incentivos ni sanciones en función de los resultados del estudio. Se le garantiza el anonimato y la confidencialidad de las respuestas. Por lo tanto, le pedimos que brinde las respuestas más veraces, francas y reflexivas. Si, según la naturaleza de su interacción con esta persona, no ve la manifestación de ciertos tipos de comportamiento y no puede juzgar cómo se comporta esta persona en las situaciones descritas, seleccione la respuesta: "No tengo información". Tenga cuidado, porque al responder algunas preguntas la mejor opción será elegir la respuesta "Siempre muestra", y en otras, "Nunca muestra". También hay varios puntos que nos permitirán evaluar la confiabilidad del resultado, en caso de baja confiabilidad, la encuesta deberá realizarse nuevamente.

En promedio, se tarda entre 30 y 45 minutos en completar el cuestionario, te recomendamos elegir un horario y completar el cuestionario inmediatamente de principio a fin, sin distracciones. De esta forma podrá ahorrar tiempo y aumentar el nivel de fiabilidad de los resultados.

Ahora realmente puede brindar una ayuda significativa a su colega para comprender las fortalezas y debilidades y planificar. mayor desarrollo y crecimiento. Gracias de antemano por sus atentas y sinceras respuestas.

Número de preguntas y tiempo de finalización. son otro factor importante en el éxito de la técnica. Si hay demasiadas preguntas (más de 50) o son muy difíciles de entender, la gente se cansará rápidamente y adoptará un enfoque formal para completarlas. Esto reducirá la confiabilidad de los resultados.

Composición del cuestionario

1. Formulación de preguntas-declaraciones

Las preguntas formuladas deben cubrir las competencias básicas que desea evaluar. Cuanto más importante sea la competencia, más preguntas deberían abordarse. Es muy importante que las preguntas en sí sean claras, inequívocas y no contengan términos complejos o ambiguos.

Al escribir preguntas enunciadas, debe recordar que en muchos casos no es deseable exigir una respuesta “blanco/negro”, ya que no todas las formulaciones pueden implicar respuestas honestas y objetivas como “siempre aparece” o “nunca aparece”, por ejemplo: “ Nunca critica las estrategias de la empresa ni las decisiones de gestión de ninguna forma”, “Siempre está dispuesto a sacrificar sus propios intereses en aras de los intereses comunes” o “Nunca se irrita ni muestra emociones negativas”.

En otras palabras, al redactar preguntas-enunciados, es necesario cumplir con las siguientes reglas: Evite términos y ambigüedades, utilice palabras claras, evite los extremos.

2. Escala de calificación

Definitivamente debes evitar la escala de cinco puntos, ya que esto conduce a la manifestación de los estereotipos de nuestra escuela y estudiantes. Después de todo, si una persona de 15 a 16 años tenía en la cabeza que 3 es malo y 5 es bueno, entonces es imposible darse cuenta en poco tiempo de que 3 es la norma (no es ideal, pero cumple con los requisitos para los empleados). ), y 5 es excelente y ocurre muy raramente. Por tanto, podemos pasar de las puntuaciones a las características descriptivas. La versión descriptiva de la escala de calificación debe incluir un apartado “No tengo información”. No todos los evaluadores pueden ver la manifestación de las competencias. Por lo tanto, al incluir esta columna en la escala, aumenta la pureza y precisión de la evaluación. Estas respuestas no se tienen en cuenta al calcular las puntuaciones medias.

3. Garantizar que se evalúe la fiabilidad de las respuestas.

Escala de sinceridad. La presencia de tal escala es posible gracias a la presencia de formulaciones "extremos". Aquí hay unos ejemplos:

• No comete errores ni siquiera en las cosas pequeñas.
• Nunca es parcial y sabe cómo evitar gustos y aversiones personales.
• Percibe positivamente cualquier decisión de gestión.

Si, al responder a estas preguntas enunciadas, el evaluador da una respuesta "extrema", esto indica su falta de sinceridad (por regla general, sobreestimación con las mejores intenciones) o un enfoque formal del cuestionario (da los puntos más altos o más bajos). en todos lados). Si esto ocurre 1 o 2 veces, al calcular los puntos simplemente debes reducir la puntuación calculada en 1 unidad. Si hay muchos casos de este tipo, entonces este cuestionario debe excluirse del análisis general, ya que existen serias dudas sobre la fiabilidad de las respuestas.

Preguntas flip-flop. Este método permite un enfoque más reflexivo e informal por parte de los evaluadores. El caso es que algunos tienden a elegir la “puntuación media” para evaluar a un colega y ponerla en todas o casi todas partes. Con este enfoque, el evaluador no lee las preguntas y da respuestas de una manera puramente formal. Si a una persona se le advierte de antemano sobre los cambiaformas ("Tenga cuidado, porque al responder algunas preguntas, la mejor opción sería elegir la respuesta "Siempre muestra", y en otras, "Nunca muestra"), entonces la probabilidad de respuestas correctas aumentará notablemente.

Preguntas duplicadas. Otra opción que permite valorar la objetividad y fiabilidad de la evaluación y eliminar aquellos cuestionarios que planteen dudas sobre su fiabilidad. Las preguntas duplicadas sugieren que se dan dos o tres preguntas que tienen diferentes formulaciones verbales, pero que son completamente idénticas en términos de contenido. Es importante que no vengan seguidos, ya que en tal situación la utilidad de la herramienta disminuye, porque una persona, por regla general, recuerda su última respuesta o simplemente puede comparar preguntas. Veamos ejemplos:

• Sabe gestionar los conflictos de intereses desde una posición de “cooperación”, es decir, de forma que todas las partes reciban el máximo beneficio.
• Por lo general, no se esfuerza por perseguir únicamente sus propios intereses en un conflicto.

Hay otro tipo de preguntas de este tipo: son preguntas relacionadas con el tema. Al no ser duplicados completos, implican una brecha en la respuesta de no más de 1 punto; de lo contrario, el resultado se evalúa como de confianza baja.

¿Qué analizar y a qué prestarle atención?

Antes de completar los cuestionarios, es importante ponerse de acuerdo sobre qué decisiones se pueden y no se pueden tomar en función de los resultados. Vale la pena anunciar de antemano que dicha evaluación será en cualquier caso subjetiva, por lo que no debe considerarse como base para la toma de decisiones administrativas (recompensas, castigos, ascensos, etc.). Si los encuestados son conscientes de esta naturaleza de las consecuencias de la evaluación, las respuestas al cuestionario se sobreestimarán (debido a la renuencia a reunir colegas) o se subestimarán en caso de ajuste de cuentas. Con base en los resultados de la evaluación y su análisis, es posible determinar:

1. zonas de autoestima inflada en comparación con la valoración de los demás;
2. áreas de baja autoestima en comparación con la valoración de los demás;
3. zonas de alta y baja valoración;
4. diferencias en la evaluación de las mismas competencias asociadas a niveles diferentes evaluadores.

En el primer y segundo caso, vale la pena pensarlo, analizar su percepción del mundo y, tal vez, discutir con sus colegas y su superior para comprender las razones de la discrepancia. La principal conclusión es que una persona se ve incorrectamente a sí misma desde fuera. Definitivamente debería comenzar a recibir comentarios de los demás con más frecuencia y comparar su comportamiento con el de aquellos que se consideran el estándar de competencias positivas en esta empresa.

El tercero nos da una idea de nuestras fortalezas y debilidades. La gran ventaja en este caso es que nos vemos a nosotros mismos desde fuera y valoramos correctamente la reacción de los demás hacia nosotros mismos.

El cuarto es muy importante tanto para el evaluado como para su supervisor. Es necesario determinar claramente el motivo de tales discrepancias y ajustar su comportamiento en aquellos niveles donde la puntuación es más baja. Un gerente, si su nivel de evaluación difiere significativamente del nivel de evaluación de sus compañeros o subordinados, debe observar cuidadosamente el comportamiento del empleado: prestar más atención a los méritos (si la evaluación del gerente fue menor) o aprender a filtrar el comportamiento socialmente deseable (si la valoración del directivo fue mayor).

Ejemplo de cuestionario

Intentemos ponernos a prueba y resaltar:

• competencias que se evalúan en esta encuesta;
• preguntas relacionadas con la escala de sinceridad;
• preguntas invertidas;
• preguntas (pueden ser 2 o más), cuya discrepancia en las respuestas no debe ser superior a 1 punto (ejemplo de preguntas duplicadas).

Las preguntas con escala inversa están en cursiva (con puntuaciones promedio de nivel 4-5 en el resto de las respuestas aquí, las respuestas adecuadas deben ser de 1-2 puntos; si las respuestas son de 4-5 puntos en dos casos o más, la validez es considerado bajo).

Las preguntas en negrita son aquellas para las cuales respuestas inequívocamente positivas en más de dos casos indican un alto grado de probabilidad de respuestas socialmente deseables. Si hay más de dos respuestas de este tipo, recomiendo no contar los resultados y completar el cuestionario nuevamente.

Respuestas a las preguntas 10 y 12; 18, 22, 25, 43 y 44; 34, 38, 40 y 41; 39 y 45 deberían dar una discrepancia de no más de un punto. Dos discrepancias permiten considerar la validez como baja.

1. Capaz de tomar y defender decisiones impopulares cuando sea necesario.
2. En los casos de problemas con los clientes, siempre resuelve todo él mismo, se esfuerza por resolver un problema específico lo más rápido posible.
3. Entiende que la eficacia de los subordinados depende de su líder y, en caso de fallo, se esfuerza por corregir inmediatamente la situación y prevenirla en el futuro.
4. A la hora de justificar una iniciativa, considera tanto los pros como los contras de la decisión y calcula correctamente los recursos para mejorar la situación.
5. Mejora las calificaciones solo cuando lo sugiere la gerencia o el departamento de desarrollo de personal.
6. A la hora de fijar prioridades entiende que lo importante es lo fundamental para el negocio y difícil de implementar, por lo que se esfuerza en hacerlo él mismo, y delega el resto en sus subordinados.
7. Cuando surgen problemas, se esfuerza por solucionarlos por sí solo, encuentra varias soluciones y es capaz de justificar los pros y los contras de cada una de ellas.
8. En casos de estrés prolongado, sabe encontrar alivio y mantenerse en buena forma.
9. Si surge un problema, primero analiza en detalle la causa de su aparición e identifica a los responsables de su aparición.
10. Los colegas y subordinados a menudo acuden a él en busca de consejo y ayuda, y cuando se comunican con él se sienten psicológicamente cómodos.
11. En los casos de problemas con los clientes que surgieron por culpa de otras personas o departamentos, inmediatamente redirige al cliente al culpable del problema.
12. En situaciones difíciles de comunicación, se irrita fácilmente y puede ser duro en su comunicación.
13. Se esfuerza por obtener la información más completa sobre el mercado y áreas relacionadas y utiliza esta información de manera efectiva.
14. Capaz de actuar eficazmente en condiciones de incertidumbre.
15. No se equivoca ni siquiera en los pequeños detalles.
16. Caracteriza positivamente a la empresa y sus valores en las conversaciones con otras personas.
17. Capaz de admitir sus errores y asumir la responsabilidad de ellos.
18. Nunca se irrita ni muestra emociones negativas.
19. Intenta encontrar intereses comunes y lenguaje mutuo con colegas a la hora de resolver problemas conjuntos.
20. Reconoce su responsabilidad por el resultado.
21. Muestra enfoque en el cliente, se esfuerza por resolver los problemas de los clientes, asume la responsabilidad de situaciones difíciles.
22. Nunca critica las decisiones de gestión y las estrategias de la empresa de ninguna forma.
23. No ve con buenos ojos los cambios; prefiere soluciones probadas, confirmadas por una larga experiencia.
24. Siempre dispuesto a sacrificar sus propios intereses en aras de los comunes.
25. No se pierde en el estrés, busca y encuentra soluciones.
26. Si los problemas con un cliente surgieron debido a acciones incorrectas de sus subordinados, él intenta involucrarlos en la solución y enseñarles cómo evitar tal situación en el futuro.
27. Proactivo, ajusta el trabajo de su departamento con antelación a las estrategias cambiantes de la empresa.
28. Ve la interrelación e interdependencia de varias divisiones y funciones en la organización, comprende los intereses de la organización en su conjunto.
29. Capaz de analizar oportunidades, amenazas, así como calcular y planificar recursos.
30. Nunca se esfuerza por defender únicamente sus propios intereses en un conflicto.
31. Motiva a las personas en función de sus resultados.
32. Considera que los empleados deben ser profesionales preparados y actuar claramente dentro del marco responsabilidades laborales, en otros casos es necesario separarse de la gente.
33. Nunca es parcial con las personas y sabe cómo evitar gustos y aversiones personales.
34. Capaz de identificar y tener en cuenta la individualidad de los subordinados a la hora de interactuar y motivarlos.
35. Sistemático, ve los intereses de la organización en su conjunto, sabe ver los intereses de las diferentes funciones y divisiones.
36. Utiliza principalmente funciones de control, cree que el control, la censura y el castigo son los métodos más eficaces para trabajar con las personas.
37. Carismático, utiliza el poder de su personalidad para motivar a su gente.
38. Los subordinados de esta persona han logrado avances significativos desde que se unieron a la empresa.
39. Forma correctamente y con antelación al personal y determina la necesidad de contratación.
40. Decidido a motivar al personal, elige sabiamente la proporción entre estímulo y reprimenda.
41. Capaz de gestionar conflictos de intereses desde una perspectiva colaborativa para que todas las partes reciban el máximo beneficio.
42. Organiza formación y proporciona coaching a sus empleados, desarrolla personas.
43. Capaz de concentrarse bien en una tarea y atento al detalle.
44. sabe ambiente externo organizaciones, competidores.
45. Insiste en su posición, si la opinión del interlocutor inicialmente le parece incorrecta, intenta acortar la conversación.
46. Muestra iniciativa cuando el proceso realmente necesita mejorar.
47. Sigue los valores e intereses de la empresa en el comportamiento y la toma de decisiones.
48. Siempre toma la iniciativa y contribuye. propuestas de racionalización.
49. Tiene en cuenta exclusivamente los intereses de su unidad y compite por los recursos.
50. Se esfuerza por resolver el problema de la manera más rápida y eficiente posible, y no siempre lo hace solo; si es necesario, atrae a expertos.

Distribución por temas del grupo de competencias

Motivación, cumplimiento. valores corporativos- preguntas 1-29, 43-50

• Orientación al cliente: 11, 21, 26.
• Lealtad a la empresa, patriotismo - 16, 22, 47.
• Orientación a resultados, responsabilidad por los resultados -17, 20, 24, 49, 50.
• Iniciativa - 23, 46, 48.
• Adaptabilidad, apertura a cosas nuevas - 27.
• Independencia y capacidad de toma de decisiones - 14, 29.
• Comprender el entorno empresarial: 13, 19, 28, 44.
• Resistencia a los procedimientos y al trabajo detallado - 15, 43.
• Resistencia al estrés - 25.
• El deseo de comunicarse y las habilidades comunicativas con las personas de la organización: 12, 18, 19, 45.

Habilidades de gestión - preguntas 26-42

• Gestión del trabajo actual - 30, 35, 41.
• Gestión de equipos: 28, 33, 34.
• Planificación - 27, 29, 39.
• Entrenamiento - 26, 32, 34, 38, 42.
• Motivación: 31, 33, 34, 36, 37, 40.

El número de preguntas-enunciados para determinadas competencias está determinado por su importancia. Cabe señalar también que, como ejemplo, se tomó un conjunto de competencias corporativas de una empresa específica, por lo que no puede considerarse universal, adecuado para cualquier organización.

Practica usando el cuestionario.

A continuación se muestran algunos ejemplos de usos exitosos y no exitosos de las encuestas de 360 ​​grados, así como los eventos que siguieron.

Cacería de brujas. En una empresa, al realizar una encuesta de 360 ​​grados, no tuvieron en cuenta el hecho de que con dos o tres subordinados, el gerente puede fácilmente descubrir quién respondió qué, o iniciar un "interrogatorio sesgado". Y así sucedió: la directora, una mujer bastante narcisista que no tolera las críticas, organizó una verdadera investigación que no mejoró el ambiente en el equipo. Por lo tanto, recomendamos resaltar a los subordinados en una sección separada (es decir, mostrar sus respuestas separadas de las respuestas de igual estatus) solo si hay más de tres.

El principio de “no golpear a los débiles” Para uno de los jefes de departamento, los resultados de la encuesta fueron una revelación y una señal de que era necesario cambiar algo en su comportamiento en el trabajo. Los resultados de la evaluación de sus subordinados resultaron ser muy altos, su supervisor inmediato lo calificó como promedio y sus colegas lo calificaron como muy bajo. Cuando comenzaron a analizar las razones, resultó que el líder, que era de carácter duro, tenía una regla de hierro: no ofender a los débiles y, por lo tanto, al comunicarse con sus subordinados, era extremadamente correcto, conteniéndose, pero con iguales... Según los resultados de la encuesta, la persona pudo sacar conclusiones correctas de que esa negatividad de los colegas interfiere con la toma de decisiones y el trabajo en equipo, y poco a poco comenzó a cambiar.

Ser o parecer. Lo que sorprendió a uno de los altos directivos fue que valoró a uno de sus subordinados, un directivo de nivel medio, en promedio 1,5 puntos más que sus compañeros y subordinados. Una observación más cercana y el filtrado del comportamiento y la comunicación socialmente deseables lo llevaron a ciertas conclusiones. Como resultado, el alto directivo dejó de complacer a los favoritos y evaluó su trabajo de manera más objetiva.

No puedo verlo desde afuera. Esto es muy típico. Los resultados de la encuesta resultan inesperados para muchos, y lo sorprendente no es lo que se considera mejor o peor, sino lo que otros notan exactamente. Esto indica que necesita iniciar y recibir comentarios con más frecuencia, prestando atención no a lo que quería mostrar, sino a cómo lo vieron los demás. Al mismo tiempo, es absolutamente inútil discutir o analizar si los demás tienen razón. La evaluación desde fuera es la misma realidad objetiva que todo lo demás.

La tentación es grande. En una empresa donde este tipo de encuesta era una tradición corporativa, se observó que incluso personas muy decentes y adecuadas a menudo desean descubrir quién escribió qué. Por eso, una vez más estábamos convencidos de la necesidad de un estricto anonimato.

No toques. Para muchos, dar una calificación menos que estelar a un colega significa “delatarlo”. Así, en una pequeña empresa se evaluó a unas 20 personas, de las cuales 18 recibieron una puntuación media de 4,9 sobre 5,0 posible. Convencer a las personas de que al decirles la verdad a sus colegas los ayudan a desarrollarse y al dar comentarios falsos impiden que una persona reconozca sus áreas de desarrollo y pueda corregirlas.

Elena Vitalevna Mikhailova - Candidata de Ciencias Psicológicas, Profesora Asociada del Departamento de Psicología Organizacional de la Escuela Superior de Economía, experta del Centro Elitarium de Educación a Distancia

Cada empresa tiene dos tipos de capital: personas y dinero. Ambos necesitan ser preservados, aumentados y utilizados sabiamente. Ayudará a comprender qué tan fuerte es la cadena de trabajo, cuáles son sus eslabones fuertes y débiles. Método de evaluación del personal “360 grados”. Le permite tener una visión más amplia del equipo, descubrir cuál es la motivación de los empleados y qué tan involucrados están en la causa común. El sistema de evaluación permitió a nuestra empresa comenzar cambios personales y apoyar una sana competencia entre los empleados.

¿Cuál es la esencia y las ventajas del método “360 grados”?

En el 95% de las empresas, el personal es evaluado por el director y su adjunto. El resultado es información unilateral sobre un empleado que, debido a la subjetividad de la vista "desde arriba", le resulta difícil cambiar algo en su actividad profesional y comportamiento en el trabajo. Un gerente no siempre puede sumergirse completamente en la vida del equipo y analizar cómo se comportan los empleados, si comprenden correctamente las tareas asignadas, quién merece un ascenso y quién debe ser enviado a recibir capacitación. La técnica de 360 ​​grados ayuda a determinar el enfoque de la evaluación y permite a la dirección obtener un retrato detallado de cada subordinado.

Mejor artículo del mes.

Si hace todo usted mismo, los empleados no aprenderán a trabajar. Los subordinados no harán frente de inmediato a las tareas que usted delega, pero sin delegación está condenado a tener problemas de tiempo.

Hemos publicado en este artículo un algoritmo de delegación que te ayudará a liberarte de la rutina y dejar de trabajar las 24 horas del día. Aprenderá a quién se le puede confiar el trabajo y a quién no, cómo asignar correctamente una tarea para que se complete y cómo supervisar al personal.

La esencia del método. El equipo se forma una opinión sobre cada persona en función de las competencias especificadas en el cuestionario. Los empleados no sólo se evalúan entre sí, sino también a sí mismos. Además, la dirección debe proporcionar una evaluación. De esta manera podrá comprender cómo se ve un empleado ante los ojos de sus colegas y subordinados.

Ventajas. El sistema de evaluación de 360 ​​grados tiene cuatro ventajas principales:

• objetividad (se tienen en cuenta diferentes puntos de vista);
• simplicidad (el cuestionario se puede adaptar a cualquier empresa);
• rentabilidad (no intervienen especialistas externos);
• anonimato (los empleados no tienen miedo de expresar sus opiniones).

Ejemplo. Nuestra empresa tiene dos socios directores: Giulio D'Erme y yo. Siempre pensamos que yo era un jefe más duro y Giulio era tranquilo y suave. Así se presentaban ante los ojos de sus empleados. Sin embargo, tras una evaluación de 360 ​​grados, resultó que la mayoría de los empleados de la empresa piensan lo contrario. Nos encontramos entonces ante la diferencia entre la autoestima y las opiniones de los demás.Algoritmo de evaluación

El método no tiene instrucciones claras. En Internet se pueden encontrar muchas plantillas y ejemplos de cómo diferentes empresas realizaron evaluaciones y qué resultados obtuvieron. Analizamos diversas fuentes y elaboramos nuestro plan de trabajo utilizando el método “360 grados”.

Frecuencia. Realizamos evaluaciones cada seis meses. Este es el período óptimo para que los empleados trabajen en sus deficiencias y mejoren sus habilidades. Además, nos conviene seguir la situación del equipo cada seis meses.

¿Quién participa en la encuesta? En nuestro caso, los participantes en la evaluación son todos los empleados de la empresa, incluidos los jefes de departamento y los fundadores. Para que todos puedan evaluar tranquilamente a sus compañeros sin comprometer su trabajo, reservamos una semana para todo el proceso de evaluación.

Método de recogida de información. Nuestra opción de encuesta preferida es en línea. Es rápido, conveniente y anónimo.

Modelos de competencias y cuestionarios. Dado que la empresa tiene más de 150 empleados, inmediatamente quedó claro que uno o dos cuestionarios no serían suficientes. En total, se identificaron tres grupos de competencias: corporativas (comunes a todos), profesionales (para cada departamento) y gerenciales (para jefes de departamento). Para cada bloque hay una lista de preguntas relevantes.

Fecha de la primera evaluación. Nos tomamos un mes para prepararnos a fondo. En base a esto, fijamos una fecha de inicio para la evaluación.

¿Quién evalúa a quién? Los empleados se evalúan entre sí en función de sus competencias profesionales: gerentes - subordinados, empleados - colegas del departamento y ellos mismos. Los directivos y fundadores de la empresa deben recibir una evaluación de sus competencias de gestión. A continuación, los jefes de departamento evalúan a sus propios subordinados, a los jefes de otros departamentos, a los fundadores de la empresa y a ellos mismos. En la final se realiza una evaluación cruzada entre departamentos.

¿Cómo se realiza la evaluación? Comenzamos la evaluación el lunes. El departamento de Recursos Humanos envía cartas a todo el personal con enlaces a la plataforma electrónica SurveyMonkey, donde publicamos previamente los cuestionarios. Hubo un total de 11 cuestionarios: uno para evaluar las competencias directivas de los directivos, el segundo para evaluar las competencias corporativas como parte de una evaluación cruzada general entre departamentos, y los nueve restantes para evaluar las competencias profesionales dentro de cada departamento.

Gracias al formato de encuesta online, los empleados rellenan cuestionarios desde teléfonos móviles, ordenadores o tablets corporativas, que emitimos cuando es necesario. Hay decenas de perfiles por persona, porque el empleado es evaluado según criterios corporativos y competencias profesionales. Damos al menos cuatro días para evaluar a tus compañeros y la gestión de tu departamento. Dentro de una célula así, la interacción es más estrecha, porque las personas que “se sientan enfrente” se conocen mucho mejor. Debido a esto, aumenta la objetividad de la evaluación de un empleado individual. Y es por eso que los departamentos utilizan sus propios cuestionarios para la evaluación.

A continuación, se lleva a cabo una evaluación cruzada entre departamentos durante tres días. En esta etapa, los empleados de diferentes departamentos se evalúan entre sí en cuanto a competencias generales y responden preguntas sobre el trabajo en equipo. Establecemos estos plazos porque nuestros empleados tienen horarios diferentes: algunos tienen una semana de cinco días, otros trabajan por turnos. Después de una semana, una encuesta sobre plataforma electrónica se cierra automáticamente. Durante los próximos dos o tres días, el departamento de recursos humanos carga datos, analiza los resultados y compila tablas de Excel para cada empleado que participó en la encuesta. Desde el inicio de la evaluación hasta el final: dos semanas.

Qué incluir en el formulario de solicitud

Para crear un cuestionario, debe decidir qué cualidades profesionales y personales de los empleados se evaluarán. Por ejemplo, evaluar las competencias corporativas implica preguntas sobre habilidades de comunicación, iniciativa, gestión del tiempo, resistencia a las críticas y estrés. Para cada tipo de competencia, recopilamos de 10 a 16 declaraciones evaluativas. Además, casi todas las declaraciones comienzan con un verbo: por ejemplo, "Ofrece nuevas ideas y las implementa" o "Completa las tareas a tiempo, cumpliendo los plazos". Es mejor utilizar una escala de diez puntos para calificar. El sistema de cinco puntos puede conducir a la manifestación de estereotipos escolares.

Cómo preparar a los empleados para evaluaciones de 360 ​​grados

Cualquier certificación y evaluación es estresante para las personas: recuerde la escuela o la universidad. Por eso, unos días antes de realizar la prueba, habla con todo el equipo o con el personal de cada departamento. Hable de confidencialidad, prometa que nadie sabrá quién calificó qué, a quién y por qué. Convenza a los empleados de que este evento tendrá un impacto positivo en el ambiente y la motivación del equipo. Es importante transmitir a los subordinados que la evaluación la realizan ellos mismos, por lo que es necesario responder con la mayor honestidad posible. Los empleados también deben comprender que los resultados de la evaluación no afectarán su salario y no provocarán cambios drásticos en el equipo.

Cómo evaluar los resultados

Creamos una tabla con resultados para cada empleado. (mesa), sobre cuya base realizamos un análisis de competencias. El desempeño de los empleados es estudiado primero por los jefes de departamento, luego CEO y los fundadores de la empresa. Siempre escuchamos las opiniones de nuestros compañeros y damos nuestras valoraciones después de todos los comentarios. Primero, analizamos cada cuestionario por separado, luego, grupos de cuestionarios de empleados de diferentes departamentos. Por ejemplo, si un empleado lleva mucho tiempo en la empresa, comparamos los indicadores actuales con los del año pasado. Dado que los resultados de evaluaciones anteriores se almacenan en Acceso público, los empleados y sus gerentes pueden rastrear dinámicas positivas o negativas durante un período específico.

Por lo tanto, siempre puede abrir una tabla con calificaciones de los empleados y comparar números para diferentes períodos de tiempo. Es importante señalar que los indicadores dependen del puesto y del conjunto de competencias que fueron evaluadas. Por ejemplo, para un sushief el trabajo en equipo debería ser una prioridad, mientras que para un director de marketing este no es el indicador principal. Siempre presta atención a competencias básicas, a partir del cual se extraen conclusiones sobre la profesionalidad y eficacia del empleado. A veces, un solo número puede ser decisivo y no la media aritmética. Veamos los resultados de la evaluación del director de marketing (tabla).

La puntuación media para todas las competencias del director de marketing es 8,6. Autoestima - 7.9. Consideramos positivos los valores 7 y superiores. Pero cada indicador debe considerarse por separado. Por ejemplo, vemos que un empleado dio muchos siete y seis en su autoevaluación, una señal alarmante. El empleado valoró bastante baja su capacidad para desarrollar e implementar métodos innovadores, así como para planificar el trabajo sin prisas. La conclusión es que el director de marketing no tiene tiempo suficiente para trabajo diario, por lo que no es posible prestar la debida atención a la innovación y el desarrollo de la empresa. Principalmente planteamos estos puntos para discutirlos en un formato personal. Resultó que en el departamento ocurren regularmente situaciones de emergencia. Además, debido al hecho de que cierta cantidad de trabajo asignado a los subordinados no se entrega a tiempo. El propio empleado intentó solucionar el problema, pero de vez en cuando parte del trabajo se posponía para una fecha posterior. En semejante ciclo de tareas inconclusas, no hay necesidad de pensar en introducir innovaciones.

¿Que hicieron? Después de analizar la situación, llegamos a la conclusión de que parte de las tareas del director de marketing, es decir, trabajar con informes, debe transferirse a un colega menos ocupado. Se produjeron situaciones de emergencia debido a los informes, que impidieron que el empleado evaluara adecuadamente sus resultados. A juzgar por el resto de valoraciones, las habilidades comunicativas del director están muy desarrolladas, por lo que propusimos poner el mayor énfasis en nuestro trabajo en esto. Además, después de la evaluación, ajustamos los horarios de trabajo de algunos empleados y también enviamos a todo el departamento a capacitaciones relacionadas con la gestión del tiempo, la innovación y el pensamiento creativo.

Sushef de nuestro ejemplo demostró uno de los mejores resultados entre sus colegas. Calificación general - 8,7, autoestima - 7,4. Pero tras un examen más detenido de los indicadores, resultó que el empleado todavía tiene problemas con las relaciones en el equipo (6), así como con la evaluación de su propia profesionalidad (6). Para conocer los motivos, revisamos los cuestionarios con los resultados de nuestros compañeros. Al mismo tiempo, tuvimos en cuenta que todos nuestros empleados, aunque profesionales, son gente joven y ambiciosa. A menudo, en un equipo con varios líderes, surgen situaciones en las que todos se cubren con la manta y no hacen concesiones. Resultó que a los compañeros les faltaba una distribución más clara de responsabilidades, teniendo en cuenta el nivel de profesionalidad. Como resultado, todos tomaron decisiones de forma independiente, sin escuchar a nadie. Lo mismo ocurre con la motivación.

Cómo lo arreglaron. Seleccionamos cuidadosamente a nuestros empleados y tratamos de retener a los mejores. Por eso ofrecimos formación avanzada a Sushef. Un carácter obstinado se asocia con un alto nivel de ambición, lo que significa que una persona se esfuerza con todas sus fuerzas por superarse y crecer profesionalmente. Podremos determinar los resultados de su desarrollo como profesional en base a los resultados de la siguiente evaluación utilizando el método “360 grados”.

Ejemplo negativo de evaluación de personal mediante el método “360 grados”

En 2015, a partir de los resultados de la primera evaluación, se identificó un grupo de seis personas cuyo desempeño fue el más bajo. Estos empleados tuvieron la mayor un gran número de"críticas negativas" sobre su trabajo y cualidades profesionales. Aceptaron las críticas peor que otros, llegaron tarde y no quisieron asumir responsabilidades.

Luego de evaluar los resultados, trabajamos para mejorar indicadores específicos (capacitaciones, oportunidad Comentario, control sobre la implementación de tareas específicas). Dos empleados cambiaron su estilo de trabajo y fueron ascendidos. Dos más permanecen en la empresa y muestran buenos resultados. Pero tuvimos que despedirnos de los dos empleados que tuvieron el peor desempeño.

Una vez hubo incluso un caso de promoción fallida de un empleado. Según los resultados de la evaluación, el chef recibió puntuaciones muy altas. Decidimos transferirlo a una posición de liderazgo. Pero el empleado no cumplió con las expectativas y seis meses después tuvimos que devolverlo a su puesto original porque no tenía suficientes habilidades de gestión. Por supuesto, antes de tomar tal decisión, brindamos al empleado el máximo apoyo. Cuando quedó claro que esto no ayudaba, tomamos la decisión mutua de devolverlo todo. El propio empleado entendió que para él era bastante difícil gestionar personas, pero en su puesto anterior era un verdadero profesional y disfrutaba mucho más de su trabajo. En cuanto le quitaron las tareas administrativas al chef, canalizó toda su energía y entusiasmo en lo que amaba, asumiendo más trabajo. Gracias a esto no sufrí en términos de salario.

resultados

Utilizamos el sistema de evaluación de personal de 360 ​​​​grados cada seis meses desde 2015 y estamos satisfechos con los resultados. El 15% de nuestros empleados tienen un desempeño sobresaliente y reciben una calificación general alta (superior a 9,5 puntos). 80% - trabajadores eficientes. Sus puntuaciones medias oscilan entre 8 y 9,5 puntos. Las principales características para ellos son las competencias clave desarrolladas que les permiten llevar a cabo sus tareas de manera efectiva y lograr resultados. El 5% de los empleados por diversos motivos no trae necesario para la empresa resultado. Para ellos, intentamos encontrar la solución más efectiva: seleccionamos opciones para transferirse a otro puesto, a otra área y organizamos capacitaciones para mejorar sus habilidades.

Instrucciones para los participantes de la encuesta

Estimado empleado!

Esta encuesta ayudará a su colega (la persona evaluada) a comprender mejor sus fortalezas y debilidades y a ver el potencial para un mayor crecimiento y desarrollo. No se tomarán incentivos ni sanciones en función de los resultados del estudio. Garantizamos anonimato y confidencialidad. En este sentido, le pedimos que brinde respuestas lo más veraces, francas y reflexivas posible. Si, según la naturaleza de su interacción con esta persona, no ve la manifestación de ciertos aspectos del comportamiento y no puede juzgar cómo se manifiesta en las situaciones descritas, seleccione la respuesta: "No tengo información". Además, algunas de las preguntas suponen Mejor opción la respuesta es "Siempre se muestra", y algunas, "Nunca se muestra". ¡Ten cuidado! También hay varias preguntas cuyas respuestas nos permitirán evaluar la fiabilidad del resultado; En caso de baja confiabilidad, el cuestionario deberá completarse nuevamente, lo cual no es deseable.

La encuesta dura una media de 30 a 45 minutos. Le recomendamos que complete el cuestionario inmediatamente de principio a fin, sin distracciones. De esta forma podrá ahorrar tiempo y aumentar la fiabilidad de los resultados. Puede brindar una ayuda significativa a un colega para comprender sus fortalezas y debilidades y planificar un mayor desarrollo y crecimiento. ¡Gracias por sus sinceras respuestas!

1. - No tengo información;
2. - siempre se manifiesta;
3. - se manifiesta en la mayoría de los casos;
4. - se manifiesta en aproximadamente la mitad de los casos;
5. - aparece raramente;
6. - nunca aparece.

Respuestas al cuestionario. (decodificación de tipos de preguntas y competencias)

Preguntas de escala inversa: 2, 3, 8, 14, 19, 20, 36, 37, 46, 49. Si las respuestas a otras preguntas están en el nivel de 4 a 5 puntos, entonces se deben calificar las respuestas a preguntas de este tipo. en 1-2 puntos. Si las respuestas a las preguntas con escala inversa corresponden al nivel 4-5 en dos o más casos, entonces su confiabilidad se considera baja.

Las respuestas inequívocamente positivas a las preguntas 6, 15, 16, 30, 33, 41, 50 indican un alto grado de probabilidad de que sean socialmente deseables. Si hay más de dos respuestas de este tipo, se recomienda no contar los resultados, sino ofrecerse a completar el cuestionario nuevamente.

Grupos de preguntas para las cuales las puntuaciones de las respuestas no deben diferir en más de 1 punto (dos o más discrepancias nos permiten considerar la validez como baja): 10–12, 18–22–25, 34–38–40–41, 39–45, 43–44.

Distribución de preguntas por grupos de competencias

• Cumplimiento de los valores corporativos (preguntas 1 a 29, 43 a 50)
  1. Orientación al cliente: 11, 21, 26.
  2. Lealtad a la empresa, patriotismo - 16, 22, 47.
  3. Orientación a resultados, responsabilidad por ello: 17, 20, 24, 49, 50.
  4. Iniciativa - 23, 46, 48.
  5. Adaptabilidad, apertura a cosas nuevas - 27.
  6. Independencia y capacidad de toma de decisiones - 14, 29.
  7. Comprender el entorno empresarial: 13, 19, 28, 44.
  8. Resistencia a los procedimientos y al trabajo detallado - 15, 43.
  9. Resistencia al estrés - 25.
  10. Deseo de comunicarse y capacidad de comunicación con las personas de la empresa: 12, 18, 19, 45.
• Habilidades de gestión (preguntas 26 a 42)
  1. Gestión del trabajo actual - 30, 35, 41.
  2. Gestión de equipos: 28, 33, 34.
  3. Planificación - 27, 29, 39.
  4. Entrenamiento - 26, 32, 34, 38, 42.
  5. Motivación: 31, 33, 34, 36, 37, 40.

Los gerentes de recursos humanos utilizan con mucha frecuencia el método de evaluación del personal de 360 ​​​​grados para identificar las fortalezas y debilidades de los empleados, promover a alguien a un puesto o otorgar una bonificación. Vale la pena señalar que este método apareció en Rusia no hace mucho tiempo, y aún ahora no todas las empresas han comenzado a utilizarlo. Sin embargo, ya está ganando popularidad y al mismo tiempo plantea muchas preguntas.

Matices

Un obstáculo muy importante para crecimiento profesional es que una persona simplemente no puede mirarse a sí misma desde fuera y evaluar con seriedad sus capacidades. Resulta que lleva años marcando el tiempo en un lugar y simplemente no puede moverse. Es el método de “360 grados” el que podrá evaluar a un empleado desde todos los lados de la forma más objetiva y adecuada posible. Los evaluadores incluyen:

• El propio empleado debe evaluarse a sí mismo. Es decir, piensa en cómo se ve a sí mismo.
• Colegas.
• Supervisor directo.
• Subordinados, si el empleado los tiene.

Los expertos creen que el éxito del método está determinado por el cuestionario y el número de preguntas que contiene. Deberían ser suficientes para dar un objetivo evaluación empresarial personal, pero no debería ser demasiado, de lo contrario quienes respondan simplemente se cansarán. Lo ideal es que no haya más de 50 preguntas y que la encuesta no dure más de 45 minutos. En última instancia, un mayor volumen hará que los participantes no presten mucha atención a las preguntas finales, lo que significa que habrá una cantidad mínima de objetividad.

Preguntas de declaración

Se debe prestar la máxima atención al cuestionario para garantizar que se elabore correctamente. Si las preguntas no se eligen según sea necesario, esto simplemente conducirá al hecho de que el resultado no será correcto. Las preguntas deben cubrir competencias importantes y no contener términos complejos que puedan no resultar claros para alguien. Se debe utilizar el lenguaje más sencillo posible. No hay necesidad de complicar las cosas, de lo contrario una persona se cansará rápidamente si tiene que leer cada frase con mucha atención. Como respuestas, no se deben utilizar formulaciones extremas "sí" y "no" o "nunca" y "siempre". Esta limitación puede dar lugar a una evaluación poco objetiva.

Escala de calificación

Debe evitarse una escala de calificación de cinco puntos. El caso es que mucha gente evitará "2" y "5". Esto se debe a las asociaciones, porque dos siempre es muy malo y cinco es excelente, lo que significa que esto sucede muy raramente. Esto también conducirá a sesgos. Un sistema de 10 puntos sería ideal. No debemos olvidar que es necesario dar a las personas la oportunidad de responder que tienen la información. No todos los compañeros o subordinados tienen la oportunidad de observar a otra persona siempre y en todas las situaciones. Si los encuestados solo tienen una escala de calificación frente a ellos, esto generará sesgos.

Examen

Para saber con qué sinceridad las personas responden a las preguntas, es necesario ponerlas a prueba. Para hacer esto, debe colocar varias preguntas en el cuestionario que simplemente no se pueden responder "siempre" o "nunca". Pueden ser muy diferentes. A continuación se muestran ejemplos para que quede claro:

• No comete errores ni siquiera en las cosas más pequeñas.
• Percibe todas las decisiones de gestión sólo de forma positiva.
• No tiene preferencias personales: lo que le gusta o lo que no le gusta.

A veces las personas responden de manera poco sincera por simpatía hacia la otra persona, elevando deliberadamente la puntuación. Si solo hay dos de ellos en todo el cuestionario, entonces simplemente deberías reducir la puntuación total en 2 puntos. Si las cosas son tales que las evaluaciones del personal se sobreestiman muy a menudo, entonces es mejor excluir el cuestionario cuando se resumen los resultados, ya que su sesgo arruinará los resultados finales.

¡Importante! Puede comprobar la atención de los encuestados mediante preguntas inversas. Es decir, se les vuelven a hacer preguntas que ya estaban en el cuestionario anterior, pero están formuladas de forma un poco diferente. Si una persona completa un cuestionario sin prestar atención o responde preguntas sin sinceridad, lo más probable es que cometa un error. Aquí también necesitarás preguntas duplicadas, también son necesarias para comprobar tu atención.

resultados

Vale la pena señalar que la evaluación utilizando el método "360 grados" sigue siendo subjetiva y no dará resultados 100% correctos. Este método puede ser adicional durante la verificación, pero no el principal, ya que no es práctico, es decir, el trabajo de las personas no se revela en la práctica. Por ejemplo, aquí no se puede evaluar la productividad o la independencia. Para ello, ya se utilizan otros métodos probados. Sin embargo, según los resultados, se pueden identificar algunos puntos problemáticos:

• Autoestima inflada. En este caso, el propio empleado se evalúa a sí mismo mucho mejor que quienes lo rodean.
• Baja autoestima del empleado evaluado.
• Categorías con puntuaciones altas y bajas.
• Diferencias de puntuaciones entre diferentes grupos.
• En algunos casos, incluso determinar el patrón de comportamiento del empleado en algunas situaciones.

Como resultado, algunos problemas pueden resolverse. Por ejemplo, si una persona estaba segura de que estaba haciendo todo correctamente y ahora le señalaban sus errores. Podrá corregirlos y trabajar en la dirección correcta. A veces sucede que a un empleado le faltaba confianza para avanzar, pero luego resulta que sus compañeros lo valoran mucho más de lo que él mismo esperaba.

Al analizar los resultados, se puede mejorar significativamente el funcionamiento de la empresa. Sin embargo, conviene recordar que este método no es adecuado para recompensar o multar a los empleados, ya que se basa únicamente en las opiniones de otras personas. No mostrará la imagen real completa. Para evaluar el desempeño laboral en acción, es mejor utilizar un método de clasificación, en el que los trabajadores realizarán determinadas tareas y recibirán puntos por ello. De esta manera se puede evaluar qué tan disciplinado, independiente y, por ejemplo, productivo es un empleado. Esto mostrará sus verdaderas cualidades. Según los resultados, algunos empleados pueden ser alentados o incluso ascendidos.

Es importante que las preguntas para la técnica "360 grados" hayan sido redactadas por especialistas competentes; de lo contrario, el cuestionario cumplimentado no tendrá ningún significado. Las preguntas deben referirse únicamente a las competencias más importantes del empleado. En este caso, es necesario establecer prioridades. Es decir, cuanto más importante es la competencia, más preguntas al respecto habrá en el cuestionario. No debes prestar demasiada atención a cosas sin importancia al completar el formulario. Debe ser extremadamente útil y estar redactado de la manera más competente y concisa posible. Al realizar una encuesta es necesario prestar atención hasta al más mínimo detalle, las preguntas deben ser:

• No mucho tiempo para que la persona no pierda la idea principal.
• No deben contener términos complejos o ambiguos. Deben ser comprensibles para absolutamente todos, independientemente del tipo de educación que tenga una persona.
• Las opciones de respuesta no deben ser categóricas ni extremas.
• La persona no cree que de alguna manera haya entendido mal la pregunta.

Sólo si se siguen todas las reglas podemos asumir que los resultados serán lo más correctos y objetivos posible.

Todo directivo se esfuerza por desarrollar su empresa. Hay muchas maneras de ayudar a lograr su objetivo. Uno de ellos es la evaluación del personal mediante el método "360 grados", común en muchas empresas en Rusia.

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Concepto

El método de evaluación del personal “360 grados” es un método que permite determinar el nivel de competencia de los empleados a través de una encuesta realizada en el entorno. Surgió a finales del siglo XX y ganó popularidad gracias a sus numerosas ventajas.

La aplicación es efectiva en empresas en las que:

• no domina estilo autoritario gestión;
• existen tradiciones de trabajo en equipo;
• nivel óptimo de cultura laboral;
• Clima psicológico positivo.

Al realizar un evento se requiere garantía de anonimato.

Propósitos de la aplicación

El método de evaluación de personal de 360 ​​grados se puede utilizar de forma independiente o conjunta con otros para:

• determinar el nivel de necesidades de formación del empleado cuyas capacidades deben desarrollarse para llevar a cabo nuevas tareas de manera eficiente;
• evaluar la calidad del trabajo durante un período de tiempo determinado según determinadas características;
• elige un equipo personal profesional capaz de hacer frente a determinadas tareas (por ejemplo, trabajar en proyectos complejos);
• crear reserva de personal(en este caso se recomienda combinarlo con casos profesionales o pruebas profesionales).

El método considerado no puede utilizarse para resolver problemas organizativos graves: bonificaciones o promociones.

Ventajas y desventajas

Utilizar el método de evaluación de personal de 360 ​​grados tiene una serie de ventajas:

• democracia: se considera la competencia no solo de los subordinados, sino también del empleador;
• mantener relaciones de confianza;
• alta objetividad de los resultados;
• la capacidad de evaluar la competencia teniendo en cuenta los estándares empresariales;
• identificar las fortalezas y debilidades de los empleados;
• comportamiento correcto de los empleados.

Hay que tener en cuenta que cada técnica tiene sus propios límites de aplicación y el método de 360 ​​grados no es una excepción.

Sus desventajas:

• Se evalúa la competencia, no los logros;
• incapacidad para resolver problemas de personal;
• a veces resulta difícil obtener información veraz;
• tiene un efecto estresante en una persona.

Estos factores negativos se pueden eliminar de diferentes formas:

• Combine el método de evaluación de personal “360 grados” con otros.
• Utilice relaciones públicas competentes;
• Informar al empleado sobre el propósito del evento y dónde se aplicarán los resultados de la evaluación.

La dificultad de realizar esto es que será necesario garantizar un nivel suficiente de confidencialidad. Para resolver un problema determinado, a veces es necesario involucrar a otras organizaciones.

Características del método de evaluación de personal de 360 ​​​​grados.

A primera vista, puede parecer que realizar el trámite no causará dificultades: basta con hacer una lista de preguntas de interés y distribuirlas a los empleados, luego analizar las respuestas y sacar conclusiones. Pero la información recibida no es suficiente para que una empresa planee identificar problemas y tomar las medidas adecuadas. las decisiones de gestión.

La evaluación del personal mediante el método de 360 ​​grados se podrá realizar entre:

• colegas del mismo o de diferentes departamentos;
• director de la empresa, jefe de departamento y subordinados;
• empleados de la organización y clientes, contratistas, etc.

El círculo de interesados ​​se determina en función del objetivo del evento.

El uso del método de evaluación considerado es recomendable para resolver los siguientes problemas:

• analizar el estado de las comunicaciones externas/internas;
• determinar el nivel de clima psicológico en la organización y el grado de su impacto en la productividad;
• decidir si se requiere capacitación para las personas que solicitan un puesto más alto.

Etapas de implementación

La frecuencia de evaluación del personal mediante el método de 360 ​​grados es de una vez al año.

El procedimiento consta de los siguientes pasos:

• Establecimiento de metas y objetivos. Se especifica la categoría de encuestados y el círculo de personas con acceso a la información.
• Conformación de un grupo de aproximadamente 10 empleados que evaluarán al especialista. Es importante indicar con qué criterios se seleccionan los solicitantes.
• Determinar el nivel de competencia que debe cumplir un empleado. Se crea un cuestionario, donde se anotan los indicadores decisivos y se especifica la lista de empleados cuyas actividades se van a evaluar.
• Se informa a los participantes sobre los objetivos del evento, se realiza una presentación y un seminario. información adicional enviado por correo electrónico.
• Proporcionar cuestionarios a los participantes del evento para que los completen. Los documentos caracterizan las actividades del empleado. Si es necesario, proporcione enlaces a un recurso de Internet donde se darán respuestas.
• Los encuestados completan cuestionarios.
• El análisis se realiza: Se resumen los datos de cada empleado y se extraen conclusiones.

A partir de la información recibida, se toman las decisiones de gestión necesarias y se elabora un plan para mejorar las habilidades profesionales de los empleados. Si es necesario, se realizan formaciones o eventos destinados al team building.

Riesgos

La investigación que se lleva a cabo en una organización es compleja, por lo que los organizadores deben tener el nivel adecuado de cualificación y experiencia.

De lo contrario, es imposible contar con el efecto deseado, todos los esfuerzos serán en vano.

Analizar la información recibida y preparar informes requiere algo de tiempo. Al considerar las actividades de una organización grande, la probabilidad de cometer un error es alta.

Usando sistemas automatizados El proceso de recopilación y procesamiento de información se simplifica enormemente. Para solucionar este problema, los fabricantes ofrecen muchas tecnologías modernas.

¿Cómo evaluar el resultado y qué conclusiones se pueden sacar?

Después de realizar una evaluación de personal utilizando el método de 360 ​​grados, es posible conocer la naturaleza de la interacción entre departamentos, la presencia situaciones de conflicto, relaciones con los compañeros.

Le permite determinar qué tan bien corresponde un empleado. cultura corporativa si su autoestima es adecuada.

Errores comunes

• La evaluación del personal mediante el método “360 grados” se confía a un especialista sin experiencia, lo cual es inaceptable. Si es la primera vez que se lleva a cabo un evento de este tipo, se recomienda involucrar a un proveedor externo. Cuando se completen todas las operaciones, se podrán capacitar especialistas en recursos humanos.
• Se analizan todo tipo de actividades. Este enfoque es incorrecto; es necesario considerar las especializaciones que son más importantes para la empresa.
• Descargar cuestionarios "ya preparados" es un error común. No debes hacer esto, ya que dicho trabajo no tiene en cuenta las características individuales. organización separada. La información obtenida con su ayuda no será de mucha utilidad. Debe crear cuestionarios usted mismo o con la ayuda de especialistas.
• PAG realizar una evaluación forzada sin una campaña de relaciones públicas previa. Como resultado, diferentes Consecuencias negativas: El personal estará preocupado y no podrá dar una respuesta fiable. Es importante no sólo advertir a los empleados sobre el evento planificado, sino también comunicar los objetivos. Se recomienda preparar una breve presentación.
• Un intento de realizar una evaluación de 360 ​​grados de forma encubierta. Algunos creen que tal acción aumentará la objetividad y ayudará a obtener información confiable. Pero tal opinión es errónea y tendrá el efecto contrario: la información se conocerá a través de canales informales y aparecerá una gran desconfianza hacia el líder. El clima psicológico empeorará.

Ejemplo

La empresa "Aktual Torg" LLC, dedicada al desarrollo. tecnologia computacional, realiza encuestas a los empleados utilizando el método “360 grados”.

Se establecen tres tareas:

• explorar la eficiencia de los desarrolladores de tecnología de TI;
• determinar el nivel de competencia de los especialistas;
• averiguar si se requiere formación adicional para mejorar la competencia de algunos trabajadores.