Muchas empresas logran los mayores ahorros al pasar de un lote a otro elementos individuales... El flujo de una pieza es un sistema en el que los artículos, materiales, facturas y servicios se procesan en orden y uno a la vez a medida que llegan. A veces, tal sistema de producción puede ser desventajoso o físicamente imposible. Cuando es imposible abandonar la producción por lotes, es necesario esforzarse por reducir su tamaño al mínimo. ¿Por qué se recomienda trabajar con artículos únicos y reducir el tamaño de los lotes?

1. Cuando la producción se ejecuta en lotes en el trabajo en curso y existencias de materiales, efectivoque se puede utilizar en circulación;
2. Durante el almacenamiento y movimiento de lotes, así como durante la espera del procesamiento, los productos y materiales a menudo se dañan y se vuelven inutilizables. Esto conduce a costos de producción adicionales;
3. En la producción por lotes, en caso de un error o defecto, el lote completo producido a menudo está sujeto a reemplazo hasta que se identifique y elimine la causa del defecto. Esto conduce a pérdidas económicas, retrasos en la entrega de productos a los clientes.

A diferencia de lo anterior, el flujo de una pieza permite:

1. En producción, libere fondos importantes aumentando la rotación de inventario;
2. No almacenar excedentes de existencias en el almacén y entre etapas de procesamiento, lo que evita daños durante el almacenamiento;
3. Transfiera un producto a la vez de una etapa a otra, lo que minimiza el riesgo de daño al producto durante el transporte;
4. El flujo de una pieza funciona bien con el control de calidad durante la producción y el uso de accesorios de control para cada pieza a medida que avanza en el proceso. Esto permite un control casi completo de los productos, sin incrementar el costo de dicho control en comparación con el control selectivo en la producción por lotes.

El flujo de productos únicos implica la alineación de la producción de tracción. La creación de un sistema de producción pull significa que el producto no pasará a la siguiente etapa hasta que se necesite allí. La implementación de un sistema de extracción y flujo para artículos de una pieza le permitirá descubrir posibles cuellos de botella en el proceso de fabricación que obstaculizan la fabricación ajustada. A menudo, estos cuellos de botella son máquinas grandes, caras y de alto rendimiento que requieren mucho tiempo de cambio y, como resultado, trabajan en lotes grandes. Es posible eliminar tales cuellos de botella utilizando el método

Flujo de una sola pieza

El enfoque tradicional para construir flujos de piezas de fabricación (conjuntos):

El equipo se concentra según los tipos de procesamiento.

Los operadores se asignan a los tipos de operaciones realizadas (sin tener en cuenta la carga real).

¿A qué conduce esto?

El trabajo se realiza por lotes.

Transporte extra.

Mal uso de operadores.

Si se produce una discrepancia, se rechaza todo el lote.

Falta de fluidez.

Dificultad para comprender y gestionar el proceso.

Largo tiempo de proceso.

Estrecha especialización del personal.

Baja productividad laboral.

Stocks interoperativos, stocks de productos terminados.

La necesidad de un control de calidad repetido.

Equipo extra.

Los requisitos previos para la creación de un flujo de artículos de una pieza son

reducción de costos (costos) mediante la eliminación de pérdidas a lo largo del proceso productivo.

Flujo de una sola pieza una de las formas de aumentar la producción y eliminar pérdidas.

Criterios para construir el flujo de elementos individuales

1. Secuencia correcta de operaciones

El equipo (mesas de ensamblaje) al construir el flujo de artículos individuales debe colocarse secuencialmente, en el orden de procesamiento tecnológico (ensamblaje).

¿Por qué es importante?

"Visibilidad" de la corriente desde el punto de vista de la gestión.

Elimina movimientos e intersecciones innecesarias de operadores.

Es fácil comprender cómo se mueve la pieza en el flujo.

Ejemploconstruir un solo flujo en violación de la secuencia de operaciones

Esta forma de construir un flujo tiene varias desventajas:

aislamiento de los operadores entre sí y, como resultado, si surgen problemas para uno de ellos, el resto continuará su trabajo;

la complejidad del reequilibrio al cambiar el programa de producción y, como resultado, la baja productividad de los operadores;

es imposible organizar un sistema de transferencia de piezas entre máquinas mediante esquís, ya que esto provocará un bloqueo del flujo y, por ello, el operador se verá obligado a llevar la pieza en sus manos, lo que provocará un tipo de pérdida como el doble toque de la pieza.

2. En forma de U

Los equipos y mesas están dispuestos con un soporte en forma de U de acuerdo con la secuencia tecnológica y las normas de distancia entre los equipos.

Desventajas de los flujos de una sola pieza en forma de I y en forma de L:

cada uno de los operadores puede trabajar por separado;

durante la transición al inicio del ciclo, el operador no agrega valor al producto.

La construcción de flujo en forma de U permite reducir el tiempo de movimiento de los operadores en la celda: el operador puede trabajar no secuencialmente con operaciones tecnológicas (ejemplo 2, 3), sino combinar operaciones opuestas entre sí (ejemplo 1).

La vista en U le permite organizar la primera y la última operación una al lado de la otra y organizar el trabajo en la celda de tal manera que un operador controle la entrada y salida a la celda. Si no hay recolección de productos terminados de la celda, el operador no ejecutará una nueva pieza en el flujo.

3. Es aconsejable organizar la entrada y salida del arroyo en pasajes tecnológicos. Esto asegurará una buena entrega de piezas de trabajo y recolección de productos terminados, un buen control de flujo visual.

4. Flujo en sentido antihorario

El movimiento de flujo en sentido antihorario se eligió debido al hecho de que la mano de trabajo de una persona es la derecha y esto permite al operador cargar más en la mano derecha en el momento de mover el producto. En el caso de que sea imposible configurar el flujo en sentido antihorario (por ejemplo: la integridad del flujo se viola cuando los subconjuntos están integrados en el flujo principal, se requieren costos de capital para la modernización y modificación del equipo), se permite configurar el flujo en sentido horario. Pero esta debería ser la excepción y no la regla.

5. Orientación al cliente

A diferencia de la producción por lotes corriente única se basa en el concepto de takt time, es decir, los productos salen del flujo uno por uno una vez durante el takt time para un cliente específico. En este caso, la carga del primer operador que controla la entrada y la salida debe ser cercana al takt time, ya que este operador marcará el ritmo de producción de toda la celda y no permitirá la sobreproducción.

Desventajas:

superproducción;

falta de motivación para realizar mejoras.

Beneficios:

Sin sobreproducción;

Motivación para el cambio.

Desventajas:

un operador tiene poca carga de trabajo.

La baja carga de trabajo del tercer operador motiva al jefe del departamento a establecer tareas para que el personal del sitio continúe con el trabajo relacionado con las mejoras. El estado de destino, en este caso, lo trabajarán dos operadores. Para ello, es necesario analizar una vez más el trabajo de cada operador, eliminar pérdidas en el ciclo de cada uno de ellos y realizar cargas adicionales.

Si un operador trabaja en una celda y su carga no se puede llevar al takt time, ¿cómo, en este caso, asegurar el funcionamiento de la sección en takt time? En este caso, el operador puede trabajar sobre uno o más hilos, según el takt time de cada una de las partes.

En el caso de la producción de piezas en un flujo para varios clientes, es necesario estudiar la posibilidad de dividir los flujos para cada uno de ellos. De lo contrario, detener uno de ellos conducirá a un aumento de las existencias y la imposibilidad de organizar rápidamente un nuevo trabajo estandarizado para el número requerido de operadores en la secuencia.

Ejemplo

Flujo de producción de 3 partes (personal general, parque de máquinas general):
Parte A: dos clientes (2 puntos de consumo), parte B: un cliente.

Construyendo flujos independientes para cada cliente

6. Respeto por el operador (seguridad laboral)

El operador crea valor en el sitio de producción, pero no crea un entorno de trabajo para sí mismo. La tarea del gerente es crear condiciones que permitan al operador trabajar con las menores pérdidas, por lo tanto, al construir el flujo de productos individuales, es necesario tener en cuenta:

Transferencia de piezas entre equipos a un mismo nivel (las máquinas deben estar alineadas en altura).

No hay diferencia en la altura del piso (fabricación de escaleras).

La ausencia de obstáculos en el recorrido del movimiento del operador (esquinas afiladas, elementos salientes de racks, mesas, toboganes, paneles de control, etc.), es decir, el operador debe utilizar la máquina y no al revés.

7. Tiempo mínimo de proceso

Tiempo de proceso: el tiempo que un producto pasa de la materia prima al producto terminado a través de todas las etapas del procesamiento, incluida la espera de almacenamiento en forma de inventario, tanto entre operaciones como en el almacén.

Con el método tradicional de colocación de equipos, las piezas se procesan en lotes. Con este método de producción, el tiempo de proceso será la suma del tiempo de procesamiento por lotes para todas las operaciones y el tiempo de transporte.

La construcción de un solo flujo elimina el transporte, procesamiento y transferencia de piezas entre operaciones y operadores, 1 pieza cada uno (las máquinas están ubicadas cerca una de la otra). El tiempo del proceso en un solo hilo será la suma del tiempo de procesamiento de una parte para todas las operaciones.

8. Transferencia de piezas entre operadores por 1 pieza

Al construir un solo flujo, debe considerar un sistema para transferir piezas entre equipos, lo que debería garantizar el funcionamiento de la celda en un solo flujo. De lo contrario, los operadores podrán crear acciones interoperables..

La principal dirección de pensamiento al organizar la transferencia de piezas no es ningún mecanismo que utilice electricidad, aire comprimido, etc., solo debido a la gravedad.

9. Mano de obra mínima

El flujo de artículos únicos permite flexibilidad en el uso de mano de obra. Los operadores se colocan dentro de la celda, y cuando cambia el programa de producción, es posible reequilibrar el trabajo dentro de la celda sin tener que volver a planificar agregando o quitando una o más personas.

La corriente tiene forma de U, pero está construida en forma de islas separadas para operadores específicos. Cuando se cambia el programa de producción con tal disposición de equipo, es imposible reequilibrar correctamente y el número de personal requerido no será óptimo.

Se recomienda organizar los flujos para las piezas que forman parte de una unidad y tienen el mismo tiempo de takt en una celda combinada. Esto utilizará la menor cantidad de trabajo.

En una celda combinada de 2 o más piezas, el suministro de la pieza de trabajo y la entrada de productos terminados deben organizarse en un lado con una salida al camino de entrada.

Ejemplo. El flujo de construcción de un solo flujo, en el que hay un procesamiento conjunto de 2 partes.

Un punto importante en la creación de flujos de productos únicos es la integración de subconjuntos en el flujo principal, ya que esto permite un uso eficiente de la mano de obra y reduce los stocks interoperativos.

Al construir flujos de productos individuales, uno de los puntos clave es la ubicación correcta de centrales hidroeléctricas, armarios eléctricos. Deben sacarse y colocarse detrás del equipo, ya que sus dimensiones son tiempo adicional para que el operador se mueva. Por ejemplo, en el mecanizado, todas las acciones del operador son trabajos que no agregan valor y, por lo tanto, deben reducirse.

10. La cantidad mínima de equipo

Al crear un flujo de elementos individuales, el cálculo de la cantidad requerida de equipos debe realizarse según el plan de negocios. El equipo redundante, como el exceso de capacidad, le permite ocultar problemas, por lo que debe eliminarse del proceso. Para determinar la cantidad requerida de equipo, debe completar la hoja de capacidad.

Si durante la ejecución del programa de un mes específico, no se requiere equipo adicional, que está en la celda, pero es necesario, en base al plan de negocios del año, se debe apagar. El flujo de elementos únicos ayuda a resaltar los problemas y responder rápidamente a ellos.

Los equipos con baja productividad deben colocarse en la curva de la celda.

Al construir un flujo de elementos individuales, se recomienda colocar equipos con baja productividad en la curva de la celda para garantizar las mismas distancias durante la transición del operador en cada ciclo.

Al organizar el trabajo estandarizado de los operadores, es imposible compartir equipos con baja productividad entre varios operadores. Una persona debería trabajar en dicho equipo. Esto permitirá un buen trabajo estandarizado y eliminará la superposición de operadores.

11. Arandelas simples

En las corrientes en las que se prevé tecnológicamente el lavado de piezas y se utiliza una lavadora grande común, es necesario desarrollar una lavadora para una pieza e integrarla en una única corriente.

¿Cuáles son los beneficios del flujo de una pieza?

1. Liberación de producción por tiempo takt:

la satisfacción del cliente;

permite estandarizar el trabajo de los operadores;

le permite configurar un sistema de tracción para alimentar materiales tanto "dentro" como "fuera" del flujo;

permite estandarizar el trabajo de los transportistas asignados al flujo.

2. Mayor seguridad.

3. Mejora de la calidad:

destaca los problemas, sujetos a análisis de producción, con seguimiento de la producción por hora (tablero de análisis de producción);

simplifica enormemente la calidad de la incrustación. Cada operador es al mismo tiempo un controlador e intenta resolver el problema en el lugar, sin pasarlo a la siguiente etapa. Incluso si pasó por alto los defectos y estos se transmitieron, se detectarán muy rápidamente y el problema se identificará de inmediato.

4. Mayor productividad:

se minimiza el trabajo que no agrega valor;

número mínimo personal de producción.

5. Reduce el tiempo de proceso.

6. Permite lograr flexibilidad de producción:

es fácil realizar el reequilibrio en caso de un cambio en la tarea diaria;

amplia especialización e intercambiabilidad de operadores.

7. Hace visible la producción:

facilita el control sobre la observancia del proceso técnico;

ayuda a reducir el tiempo de inactividad.

8. Reduce el stock no productos terminados (trabajo en curso - WIP) dentro del flujo.

9. Le permite liberar el espacio ocupado debido a una ubicación más compacta y retiro de la producción de equipos de duplicación.

10. Aumenta la moral. El flujo de elementos únicos significa que la mayoría de las veces los operadores están ocupados creando valor agregado y pueden ver rápidamente los frutos de su trabajo, y cuando ven el éxito, se sienten satisfechos.

¿Qué hay que preparar para construir un flujo de una pieza?

1. Proporcionar estabilidad operación del equipo:

organizar la contabilidad del tiempo de inactividad del equipo;

realizar una auditoría de las máquinas y las reparaciones necesarias;

asegúrese de que no haya fugas de aceite ni de refrigerante.

2. Alinear el equipo en altura (a las áreas de trabajo del equipo) para facilitar el trabajo de los operadores.

3. Organizar un sistema de cambio de herramienta forzado:

determinar la frecuencia para cada tipo;

para llevar la frecuencia de la frecuencia de reemplazo al valor óptimo cambiando la resistencia estándar o usando otra herramienta;

organizar un sistema de arrastre para entregar herramientas a los lugares de trabajo.

4. Organizar un sistema de control de calidad, desarrollar medidas para introducir la calidad incorporada.

5. Estudiar la posibilidad de reducir los envíos de suministro de espacios en blanco y productos terminados.

6. Organice el trabajo para crear un único túnel de lavado (si es necesario) que cumpla con todos los criterios necesarios.

Etapas de la creación de un flujo de elementos individuales

1. Realizar un trabajo estandarizado en el flujo con la disposición actual de los equipos.

2. Complete la hoja de capacidad de producción del equipo, que le permitirá comprender qué reservas hay en la corriente. Si hay exceso de equipo, se debe excluir del flujo (apagar):

Definir trabajo cíclico (organizarlo si es necesario).

Determine la acumulación estándar requerida.

Cronometraje y cumplimentación de formularios de trabajo estandarizados.

Análisis del estado actual e identificación de pérdidas en base al calendario y formularios completados.

Experimentar e implementar mejoras.

Es necesario entender que antes de construir un solo flujo, es necesario realizar mejoras y estandarizar el trabajo del operador sobre el flujo existente, ya que no tiene sentido transferir pérdidas.

Tiempo de vibración reducido.

El trabajo de mejora debe comenzar abordando las fluctuaciones del tiempo de ciclo del operador y la estabilización del proceso, ya que la fluctuación es un elemento de inestabilidad que conduce a paradas del proceso.

Elaboración de una estrategia para reducir el tiempo de ciclo y recargar al operador.

Formación de operarios en nuevos trabajos estandarizados y estabilización de procesos.

En esta etapa, la participación del capataz es muy importante, ya que ayudará a practicar los métodos de trabajo después de la implementación de los cambios.

3. Cree el diseño del estado de destino en papel (celda en forma de U).

4. Piense en el sistema de suministro de materiales.

5. Realizar los preparativos para la re-planificación del flujo (acopio de piezas terminadas, diseño y fabricación de escaleras, patines para suministro, retiro de materiales, etc., fabricación de equipos tecnológicos) con la provisión de condiciones necesarias para construir una única secuencia.

6. Vuelva a desarrollar el sitio.

7. Inicie un solo hilo para que funcione.

8. Capacitar a los operadores en nuevos trabajos estandarizados.

9. Estabilice el proceso:

análisis e identificación de pérdidas;

mejoras para reducir la oscilación y los tiempos de ciclo para los operadores.

10. Asegurar la recepción de información operativa sobre el flujo:

organizar el mantenimiento del tablero de análisis de producción colocándolo en la salida del flujo;

organizar el seguimiento de la información operativa diaria (ejecución de una tarea de producción, información sobre la calidad desglosada por tipos de defectos, información sobre el tiempo de inactividad con una indicación del culpable y el tiempo de inactividad).

11. Empiece a solucionar problemas que impiden el buen funcionamiento de una única secuencia.

12. Realizar un trabajo estandarizado en la corriente y elaborar un estándar de trabajo.

13. Visualizar la información necesaria sobre el flujo (mapas de trabajo estandarizados, estándares de trabajo, stand de información operativa, cronogramas de mantenimiento preventivo de equipos, etc.).

Producción de compresión

La construcción de flujos de una sola pieza conduce a una reducción en el área de producción ocupada. Aparecen islas libres, pero falta la integridad del flujo. Esto apunta a crear un flujo continuo, es decir, acercar la producción al Cliente.

Al crear soluciones de planificación, se utiliza el siguiente enfoque

De acuerdo con el enfoque de la filosofía Lean Production, el análisis de pérdidas comienza con una evaluación de las pérdidas de todo el flujo de principio a fin. Está comprimido en partes separadas, lo que puede conducir a soluciones tecnológicas irracionales al formar un flujo o trabajo adicional para reensamblar equipos. Por lo tanto, Value Stream Mapping como herramienta para comprimir la producción no es aceptable.

Como se señaló en la primera parte de este artículo, cualquier técnica de planificación de la producción que limite el nivel de acumulación operativa creará un llamado tirón logístico.

Es habitual distinguir cinco tipos básicos de sistemas logísticos de "tracción" Pull Scheduling:

• reabastecimiento de supermercados;
• colas FIFO limitadas (carriles FIFO limitados);
• método de cuerda amortiguadora de tambor;
• límite de trabajo en curso (WIP Cap);
• método de prioridades calculadas (carriles secuenciados con prioridad).

Ya hemos examinado dos de ellos en detalle en la primera parte del artículo.

Un sistema logístico de "tracción" se suele entender como un sistema de reabastecimiento de "supermercado" desarrollado en Japón a mediados del siglo pasado. Se asocia a una especie de "locomotora de vapor" que arrastra los vagones detrás (es decir, con tal organización de los flujos de materiales cuando un consumidor saca consistentemente los suministros realizados por los eslabones anteriores de proveedores incluidos en la cadena general). Pero, como vimos en el ejemplo del método de colas limitadas FIFO, en la logística de producción bajo el esquema logístico "tirando" a nivel de organización de producción también se entiende tal situación en la que un plan de trabajo elaborado para una sola unidad de producción genera automáticamente planes de trabajo operativos para todas las demás incluidas en la cadena tecnológica de sitios. Esta es la misma "locomotora de vapor", pero aquí ya no es necesario que esté necesariamente ubicada en frente de todo el tren.

Tanto el esquema logístico para reponer el "supermercado" como las colas FIFO limitadas se pueden utilizar con éxito en la producción masiva y a gran escala, donde el volumen de producción es lo suficientemente alto y el proceso tecnológico es constante para toda la familia de productos.

En este artículo, consideraremos cuán exitosamente esta "locomotora de vapor" logística hace frente a las tareas de gestión en la producción personalizada (es decir, a pequeña escala y tipo único).

Método Drum-Buffer-Rope (DBR)

El método Drum-Buffer-Rope (DBR) es una de las versiones originales del sistema logístico "push" desarrollado en TOC (Teoría de las restricciones), la teoría de las restricciones. Es muy similar al sistema de colas FIFO limitado, excepto que no limita las existencias en las colas FIFO individuales.

En cambio, se establece un límite general sobre las existencias entre el punto único de programación de producción y el recurso que limita el rendimiento de todo el sistema: ROP (en el ejemplo que se muestra en la Figura 1, ROP es el área 3). Cada vez que el ROP termina de ejecutar una unidad de trabajo, el punto de programación puede poner otra unidad de trabajo en producción. Esto se llama Cuerda en este esquema logístico. La cuerda es un mecanismo de control de restricción contra la sobrecarga de ROP. Esencialmente, es un programa de emisión de material que evita que el trabajo ingrese al sistema a un ritmo más rápido de lo que se puede procesar en ROP. El concepto de cable se utiliza para evitar trabajos en curso en la mayoría de los puntos del sistema (distintos de los puntos críticos protegidos por amortiguadores planificados).

Dado que el ROP dicta el ritmo de todo el sistema de producción, su programa se denomina "tambor" (Drum). En el método DBR, se presta especial atención al recurso que limita la productividad, ya que es él quien determina la producción máxima posible de todo el sistema de producción en su conjunto, ya que el sistema no puede producir más que su recurso de menor potencia. Límite de inventario y recurso de tiempo del equipo (su tiempo uso efectivo) se distribuyen para que el ROP siempre pueda comenzar a tiempo nuevo trabajo... En este método, se llama Buffer. El "amortiguador" y la "cuerda" crean condiciones que evitan la subcarga o sobrecarga del ROP.

Tenga en cuenta que en el sistema logístico de extracción DBR, los búferes creados antes del ROP son temporales, no materiales.

El búfer de tiempo es una reserva de tiempo que se proporciona para proteger la hora de inicio planificada del procesamiento, teniendo en cuenta la variación en la llegada de un trabajo en particular al ROP. Por ejemplo, si el cronograma de EPR requiere el inicio de un trabajo específico en el área 3 el martes, entonces el material para este trabajo debe entregarse lo suficientemente temprano para que todos los pasos que preceden al procesamiento del EPR (áreas 1 y 2) se completen el lunes (es decir, en un trabajo completo día antes de la fecha requerida). El tiempo de búfer sirve para proteger el recurso más valioso del tiempo de inactividad, ya que la pérdida de tiempo de este recurso es equivalente a la pérdida irrecuperable en el resultado final de todo el sistema. La recepción de materiales y pedidos de producción se puede realizar sobre la base del llenado de las celdas del "supermercado". La transferencia de piezas a etapas posteriores de procesamiento después de que pasan por el ROP ya no está limitada por el FIFO, ya que la productividad de los procesos correspondientes es obviamente mayor.

Cabe señalar que solo los puntos críticos de la cadena de producción están protegidos por amortiguadores (Fig. 2). Estos puntos críticos son:

• el propio recurso con productividad limitada (sección 3);
• cualquier etapa posterior del proceso donde tenga lugar el ensamblaje de la pieza procesada por el recurso limitante con otras piezas;
• envío de productos terminados que contienen piezas procesadas por el recurso limitante.

Dado que en el método DBR la protección contra posibles desviaciones se concentra en los puntos más críticos de la cadena de producción y se elimina en todos los demás lugares, el tiempo del ciclo de producción a veces se puede reducir en un 50% o más sin comprometer la confiabilidad en el cumplimiento del tiempo de entrega de los productos a los consumidores. Por supuesto, en el esquema logístico de DBR, EPR requiere un control de despacho constante (Fig. 3).

El algoritmo DBR es una generalización del conocido método OPT, que muchos expertos denominan la encarnación electrónica del método Kanban japonés, aunque de hecho existe una diferencia significativa entre los esquemas logísticos de reposición de celdas en el "supermercado" y el método "tambor-búfer-cuerda", como ya hemos visto. ...

La desventaja del método tambor-amortiguador-cuerda (DBR) es el requisito de la existencia de un EPR localizado en un horizonte de planificación dado (en el intervalo para calcular el programa para el trabajo realizado), que es posible solo en condiciones de producción en serie y a gran escala. Sin embargo, para producciones a pequeña escala y puntuales, generalmente no es posible localizar EPR en un intervalo de tiempo suficientemente largo, lo que limita significativamente la aplicabilidad del esquema logístico considerado para este caso.

Si hacemos la analogía con el movimiento del "tren", entonces el método DBR se puede considerar como una especie de "semáforo" que periódicamente prohíbe o permite el movimiento en la dirección del ROP, dependiendo de la congestión actual del camino que conduce a él.

Límite de trabajo en curso (WIP)

Un sistema de logística de retroceso con un límite de trabajo en progreso (WIP) es similar al método DBR. Su diferencia radica en el hecho de que aquí no se crean búferes temporales, sino que se establece un cierto límite fijo de reservas de material, que se distribuye a todos los procesos del sistema, y \u200b\u200bno termina solo en EPR. El diagrama se muestra en la Fig. 4.

Este enfoque para construir un sistema de control de "tracción" es mucho más simple que los esquemas logísticos discutidos anteriormente, es más fácil de implementar y en algunos casos es más efectivo. Al igual que en los sistemas logísticos "pull" anteriores, hay un solo punto de planificación: la sección 1 en la Fig. 4.

Un sistema logístico con un límite WIP tiene algunas ventajas sobre el método DBR y el sistema FIFO de cola limitada:

• el mal funcionamiento, las fluctuaciones en el ritmo de producción y otros problemas de procesos con un margen de productividad no conducirán a una interrupción en la producción debido a la falta de trabajo para el ROP y no reducirán el rendimiento general del sistema;
• solo un proceso debe obedecer las reglas de planificación;
• no es necesario fijar (localizar) la posición del ROP;
• es fácil localizar el sitio actual de EPR. Además, este sistema genera menos señales falsas en comparación con las colas FIFO limitadas.

Una característica importante de los sistemas logísticos "push" discutidos anteriormente es la capacidad de calcular el tiempo de liberación (ciclo de procesamiento) de los productos de acuerdo con la conocida fórmula Little:

Tiempo de liberación \u003d WIP / Ritmo,

dónde WIP - volumen de trabajo en curso, ritmo - el número de productos producidos por unidad de tiempo.

Sin embargo, para la producción individual y en pequeña escala, el concepto de "ritmo de producción" se vuelve bastante vago, ya que este tipo de producción de ninguna manera puede llamarse rítmica. Además, las estadísticas muestran que, en promedio, todo el sistema de máquina herramienta en tales industrias permanece medio subutilizado, lo que ocurre debido a las sobrecargas constantes de un equipo y el tiempo de inactividad simultáneo de otro en anticipación del trabajo asociado con productos alineados en las etapas previas de procesamiento. Además, el tiempo de inactividad y las sobrecargas de las máquinas migran constantemente de un sitio a otro, lo que no permite que se localicen y apliquen a ninguno de los esquemas de extracción logísticos anteriores.

Anteriormente se señaló que estos sistemas logísticos funcionan bien para la producción rítmica con una gama estable de productos manufacturados, procesos tecnológicos ágiles e inmutables, lo que generalmente corresponde a la producción masiva, a gran escala y en serie. Pero en la producción de productos individuales y en pequeña escala, donde los nuevos pedidos se lanzan constantemente a la producción con la tecnología original de su fabricación, donde el momento de la producción lo dicta el consumidor y, en términos generales, puede cambiar directamente en el proceso de fabricación de productos, los sistemas de logística de producción "tirando" antes mencionados pierden su eficacia. ...

Otra característica de la producción única y a pequeña escala es la necesidad de cumplir con los pedidos en forma de un conjunto completo de piezas y unidades de montaje en una fecha fija. Esto complica enormemente la tarea de gestión de la producción, ya que las piezas incluidas en este kit (pedido) pueden ser sometidas tecnológicamente a diferentes procesos de procesamiento, y cada uno de los tramos puede representar un ROP para algunos pedidos sin causar problemas a la hora de procesar otros pedidos. Así, en las industrias consideradas, surge el efecto del llamado cuello de botella virtual: todo el sistema de máquina herramienta, en promedio, permanece infrautilizado y su rendimiento es bajo. Para tales casos, el sistema logístico de extracción más eficiente es el método de prioridad calculada.

Método de prioridad calculada

El método de las prioridades calculadas es una especie de generalización de los dos sistemas logísticos “push” considerados anteriormente: el sistema de reabastecimiento de “supermercado” y el sistema con colas FIFO limitadas. Su diferencia radica en que en este sistema no todas las celdas vacías en el "supermercado" se reponen sin falta, y las tareas de producción, al estar en una cola limitada, se mueven de un sitio a otro no de acuerdo con las reglas FIFO (es decir, la disciplina obligatoria "). en orden de llegada ”), y en otras prioridades calculadas. Las reglas para calcular estas prioridades se asignan en un solo punto de la planificación de la producción, en el ejemplo que se muestra en la Fig. 5, este es el segundo sitio de producción después del primer "supermercado". Cada sitio de producción posterior tiene su propio Sistema de Ejecución de Manufactura (MES), cuya tarea es asegurar el procesamiento oportuno de las tareas entrantes, teniendo en cuenta su prioridad actual, optimizar el flujo de material interno y mostrar los problemas emergentes asociados con este proceso en el tiempo. Una desviación significativa en el procesamiento de un trabajo en particular en una de las secciones puede afectar el valor calculado de su prioridad.

El procedimiento de “extracción” se lleva a cabo debido a que cada tramo posterior puede comenzar a realizar solo aquellas tareas que tengan la mayor prioridad posible, lo que se expresa en el llenado prioritario a nivel de “supermercado” de no todas las celdas disponibles, sino solo aquellas que corresponden a tareas prioritarias. La siguiente sección 2, aunque es el único punto de planificación que determina el trabajo de todos los demás eslabones de producción, se ve obligada a realizar solo estas tareas de mayor prioridad. Los valores numéricos de las prioridades de las tareas se obtienen mediante cálculos en cada uno de los apartados de los valores comunes a todos los criterios. El tipo de este criterio lo establece el enlace de planificación principal (sección 2), y cada sección de producción calcula de forma independiente sus valores para sus tareas, ya sea las que han entrado en la cola para su procesamiento o las que están en las celdas llenas del "supermercado" en la etapa anterior.

Por primera vez, este método de reabastecimiento de las celdas del "supermercado" se aplicó en las empresas japonesas de la compañía Toyota y se denominó procedimiento de nivelación de producción o "Heijunka". Hoy en día, el proceso de llenado de cajas de Heijunka es uno de los elementos clave del sistema de programación "pull" utilizado en el Sistema de Producción Toyota (TPS), cuando las prioridades de los trabajos entrantes se asignan o calculan fuera de las áreas de producción que las realizan en el contexto del actual sistema "pull" de reposición del "supermercado" (" Kanban "). Un ejemplo de asignación de una de las prioridades directivas a una orden en ejecución (emergencia, urgente, planificada, en curso, etc.) se muestra en la Fig. 6.

Naturalmente, en la producción a pequeña escala y especialmente uno a uno, el diagrama de flujos de material dentro de la tienda tiene una estructura mucho más compleja que su imagen simplificada que se muestra en la Fig. 5. Se sabe que diferentes partes incluidas en un mismo pedido pueden procesarse simultáneamente en diferentes áreas de producción. Sin embargo, considerando la ruta dentro de la tienda de solo una parte o unidad de montaje (DSE), este esquema puede considerarse justo: todos los DSE se mueven de un área a otra a medida que se procesan de acuerdo con el proceso tecnológico - Fig. 7. Por ejemplo, para una pieza específica, puede ser una secuencia de operaciones tecnológicas: fresado -\u003e mandrinado -\u003e rectificado, etc.

La línea de tareas de producción transferida de la sección 2 a la sección 3 (Fig.7) es limitada (limitada), pero, a diferencia del caso mostrado en la Fig. 8, las tareas pueden cambiar de lugar en él, es decir, cambiar la secuencia de su llegada en función de su prioridad actual (calculada). De hecho, esto significa que el ejecutante mismo no puede elegir con qué tarea comenzar a trabajar, pero si la prioridad de las tareas cambia, es posible que tenga que, sin haber completado la tarea actual (convirtiéndola en el WIP actual), cambiar a la tarea de mayor prioridad. Por supuesto, en tal situación, con una cantidad significativa de trabajos y una gran cantidad de máquinas en el sitio de producción, es necesario utilizar MES, es decir, llevar a cabo la optimización local de los flujos de materiales que pasan por el sitio (para optimizar la ejecución de trabajos que ya están en procesamiento). Como resultado, para los equipos de cada sitio, que no es el único punto de planificación, se elabora un cronograma de producción operativa local, que está sujeto a corrección cada vez que cambia la prioridad de las tareas ejecutadas. Para solucionar problemas de optimización interna, se utilizan sus propios criterios, denominados criterios de carga de equipos. Los trabajos que esperan ser procesados \u200b\u200bentre áreas no conectadas por el "supermercado" se ordenan según las reglas de selección de la cola (ver Fig. 8), que, a su vez, también pueden cambiar con el tiempo.

Si las reglas para calcular las prioridades para las tareas se asignan desde el exterior en relación con cada sección de producción (proceso), los criterios para cargar el equipo de la sección determinan la naturaleza del paso de los flujos de materiales internos. Estos criterios se relacionan con la aplicación de procedimientos de optimización de MES in situ destinados exclusivamente para uso interno. Son seleccionados directamente por el administrador del sitio en tiempo real - ver fig. 8.

En el método de prioridades computadas, por regla general, ya se utilizan sistemas MES, que operan con dimensiones de asignación más pequeñas en relación a APS - hasta 200 máquinas y 10 mil operaciones en el horizonte de planificación, que por lo general no supera los 10-15 turnos de trabajo. La reducción de la dimensionalidad se debe al hecho de que MES tiene en cuenta muchas más limitaciones tecnológicas.

Los sistemas de este tipo, cuando optimizan los flujos de materiales dentro de un sitio de producción, generalmente operan no con uno o dos criterios de programación, sino a menudo con varias decenas, lo que le da al despachador del sitio la capacidad de construir un programa teniendo en cuenta varias situaciones de producción. Se trata de sistemas MES que operan con el llamado vector, criterio integral para la construcción de horarios, cuando varios criterios particulares se recogen en un criterio, lo que permite calcular las prioridades de las tareas que se están realizando.

La eficiencia de la programación y el recálculo también es prerrogativa de MES, ya que el recálculo se puede realizar con un discreto de un minuto. Esto no significa, por supuesto, que cada minuto se le darán nuevas tareas al trabajador, pero sí indica que todos los procesos en el área de producción son monitoreados en tiempo real, y esto le permite anticipar posibles incumplimientos de horarios con anticipación y tomar las medidas oportunas en el tiempo (Fig.9 ).

En algunos casos, los sistemas MES pueden crear una programación no solo para las máquinas, sino también para vehículo, equipos de ajustadores y otros dispositivos de servicio. Ningún otro sistema es capaz de características de planificación tales como la formación de tarifas tecnológicas, la planificación de productos con la planificación paralela de la producción del conjunto requerido de equipos (dispositivos, herramientas únicas).

Una propiedad importante de los sistemas MES es la viabilidad de sus horarios. Si bien los sistemas de programación APS son más adecuados para la programación en la producción a gran escala, donde, por regla general, no se producen desviaciones abruptas del programa de producción (producción estable), los sistemas MES son indispensables en lotes pequeños y producción personalizada. Cabe destacar que las piezas que están esperando el inicio de su procesamiento en una máquina específica pueden cambiar su orden, lo cual se logra en MES corrigiendo el horario actual con valores de prioridad cambiados.

El método de las prioridades calculadas asume que un cierto "switchman" ágil en forma de un sistema MES debe correr por delante de esta "locomotora" logística, cambiando las flechas en el camino de una manera óptima. Cómo se resuelve esta difícil tarea en la práctica, lo consideraremos en el próximo artículo.

La fabricación sincronizada es un método de fabricación de vanguardia que permite a su empresa minimizar el desperdicio, aumentar drásticamente las ganancias y lograr resultados excepcionales. El libro describe con gran detalle todas las etapas de la construcción de una producción sincronizada: desde la introducción de la gestión visual en la empresa hasta la construcción de un sistema de producción de tracción y la mejora continua de todo el actividades de producción... La peculiaridad de esta edición es su orientación exclusivamente práctica. Cada etapa del sistema de producción sincronizada se describe en detalle y se apoya en consejos para su implementación, numerosas ilustraciones y estudios de casos.

Hitoshi Takeda. Producción sincronizada. - M .: Instituto de Estudios Estratégicos Complejos, 2008. - 288 p.

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Introducción.Para lograr el estado de producción sincronizada, por regla general, debe escalar cuatro niveles de cultura de producción (Fig.1). El libro propone dividir la implementación de la producción sincronizada en 13 etapas, cada una de las cuales se describe en un capítulo separado.

Figura: 1. Perfecta condición de producción; para ampliar la imagen, haga clic derecho sobre ella y seleccione Abrir imagen en una nueva pestaña

Fase 1. Concepto 6S

La mayoría de los cambios necesarios para reformar la producción se pueden realizar con el concepto 6S. Para poner en práctica el concepto de 6S, debe involucrar a todo el personal: todos deben estar interesados \u200b\u200ben los cambios, de lo contrario, no habrá ningún beneficio de 6S.

¿QUÉ ES 6S?

• SEIRI - clasificación; liberar al trabajador de artículos innecesarios y organizar un sistema de almacenamiento.
• SEITON - ubicación racional; la disposición de los elementos necesarios en un orden que facilite su búsqueda y uso (Fig. 2).
• SEISO - limpieza; mantener un lugar de trabajo limpio.
• SEIKETSU - estandarización.
• SHITSUKE - Mejora.
• SHUKAN es un hábito.

Es necesario cambiar radicalmente las ideas predominantes tanto sobre el espacio de trabajo como sobre los principios de organización de la producción. Muchos patrones de comportamiento están tan profundamente arraigados que la gente simplemente no se da cuenta de ellos. El objetivo de la implementación de 6S es reconocer estos hábitos y cambiarlos radicalmente para que no haya retorno a las viejas formas de trabajar. Reformar la producción es imposible mientras el personal se comporte como antes.

Etapa 2. Producción de nivelación y suavizado

El período por el cual se produce el producto se llama tiempo de takt... El método para fabricar productos de acuerdo con el tiempo takt se llama producción suave... Cada máquina debe procesar los productos de acuerdo con el takt time, de lo contrario, las máquinas estarán inactivas y sobrecargadas de vez en cuando. Elimine vigorosamente todas las poblaciones: son un daño. Cuando los niveles de inventario disminuyen, surgen varios tipos de problemas. Se puede formular de otra manera: sin eliminar pérdidas, no puede deshacerse de las existencias.

La salida de producción suavizada le permite reducir el inventario en todas las etapas de producción. La producción sincronizada debe construirse en la dirección opuesta al movimiento de los productos, es decir, primero implementarla en la última etapa de producción y luego pasar a la primera etapa. Cabe recordar que el objetivo perseguido es lograr la eficiencia de los ejes del sistema productivo, y no sus elementos individuales (para más detalles sobre los peligros de la optimización local, ver, por ejemplo,).

La nivelación de la producción es la distribución de los volúmenes de producción para que cada turno pueda producir la misma cantidad de artículos. El suavizado de la producción es la igualación de los volúmenes y tipos de productos producidos a diario. El objetivo final de suavizar la producción es producir productos que cumplan con los requisitos del cliente con un mínimo de costos de producción.

Alineación \u003d\u003e Suavizado \u003d\u003e Incrementando el número de ciclos (Fig. 3).

Figura: 3. Alineación, suavizado, aumento del número de ciclos; * - tal vez haya un error tipográfico en la figura, debería leer 20

Etapa 3. Flujo de artículos individuales

El flujo de elementos únicos permite la coordinación de acciones en diferentes etapas de producción. No obstante, muchas fábricas continúan produciendo productos en grandes lotes, lo que conduce a una acumulación de existencias que se acumulan en cada lugar de trabajo. Cuando hay muchos operadores en la línea, el trabajo en equipo es especialmente valioso. El flujo de una pieza ayuda a optimizar las operaciones del equipo.

Para el funcionamiento eficiente del flujo de artículos únicos, es necesario establecer un stock de reserva estándar, el stock mínimo de piezas y productos en la línea, asegurando la continuidad del flujo. El stock de búfer se almacena junto a las estaciones de trabajo. Al formar un flujo eficiente de artículos únicos, debe prestar atención a tres puntos principales: equipo, personal y producción (Fig. 4).

Etapa 4. Producción en línea

En un contexto de fabricación, "flujo" se refiere al movimiento continuo de productos a través de todas las etapas, desde el suministro de material hasta el producto terminado. Materias primas y materiales, estándares para realizar operaciones, actividades en el marco del kaizen, el intercambio de información entre procesos son los elementos a partir de los cuales se inicia la formación de un flujo de funcionamiento eficiente. El resultado final, al que conduce este método de producción, es la producción de solo los productos necesarios y la estandarización de todas las operaciones y procesos en la empresa.

El primer paso es crear una acumulación de piezas al final de cada línea de producción. Los trabajadores deben realizar las operaciones en una secuencia estricta, entonces el flujo será fluido. Para ello, es necesario capacitar a los operadores para operar varias máquinas, es decir, para ampliar sus calificaciones. Luego, utilizando métodos kaizen, debe reducir el nivel de stock de las piezas necesarias (esto debe hacerse gradualmente, paso a paso). En particular, la disposición en forma de U del equipo permitirá mantener la continuidad del flujo. Las máquinas deben colocarse lo más posible amigo más cercano a un amigo en la misma secuencia en la que se realizan las operaciones.

Es aconsejable colocar el equipo en los talleres en sentido antihorario. ¿Por que es esto entonces? El flujo de productos se mueve de derecha a izquierda, y los trabajadores diestros toman las piezas de trabajo con la mano derecha y las posiciones de los interruptores se cambian con la mano izquierda.

Para el funcionamiento eficiente de la producción continua, los trabajadores deben poseer varias especialidades. Esto permitirá variar su carga. Según el nivel de cualificación, los trabajadores se dividen en tres grupos: grupos A, B y C (Fig. 5).

Las señales visuales y audibles son controles visuales. Se utilizan para señalar desviaciones del curso normal de trabajo y violaciones de la continuidad del flujo. En caso de problemas de calidad, defectos mecánicos y mal funcionamiento, el trabajador debe presionar un botón y llamar al capataz o un empleado del departamento de reparación. Si hay un problema, no se apresure a detener la línea, llame al líder del equipo o al capataz. Se detendrá en el momento adecuado (cuando otros trabajadores terminen el ciclo). En esos casos: cuando las líneas estén equipadas con tope de viaje, en caso de avería, se detendrá automáticamente (fig. 6).

Paso 5. Reducir el tamaño de los lotes

La reducción en el tamaño de los lotes, que está indisolublemente ligada a la reducción de los tiempos de cambio, se lleva a cabo para producir solo los productos necesarios en la cantidad requerida y en el momento adecuado, así como para responder mejor a las fluctuaciones en la demanda de los consumidores y los cambios en las condiciones del mercado. Deben minimizarse las existencias y reducirse los costos de producción. Dominar las operaciones de cambio rápido es un requisito previo esencial para un flujo continuo de artículos únicos y mayores ganancias.

La sobreproducción es la más peligrosa entre los diversos tipos de pérdidas. La sobreproducción conduce al exceso de trabajo de los trabajadores en los procesos, oculta problemas, aumenta el stock de reserva, lo que, a su vez, genera nuevas pérdidas. Conseguir trabajo efectivo sistema de producción, necesita averiguar cómo puede reducir el stock de reserva y organizar un flujo continuo de artículos únicos. El lanzamiento de productos en grandes lotes es un camino directo hacia la sobreproducción. Para optimizar las operaciones de cambio, es necesario abandonar los estereotipos imperantes y la forma nuevo orden realizar operaciones (fig. 7).

El kanban de señal se utiliza en líneas que producen productos en lotes. Los kanbans triangulares sirven como señal para iniciar la producción, y otros tipos de kanbans sirven como señal para retirar materiales. Los Kanbans son un medio de coordinación y transmisión de información, con su ayuda se regula el volumen de producción y se reduce el tamaño de los lotes. El uso correcto de kanbans y contenedores aumentará la eficiencia de la producción.

Etapa 6. Lugares de almacenamiento de piezas y productos

Aunque este capítulo se centra en la línea de producción, los principios que optimizan el flujo de información se pueden aplicar con éxito en oficinas, organizaciones de servicios y otros sectores de la economía. Los controles visuales permiten a cualquier trabajador evaluar la situación de producción sin buscar información adicional. Para los gerentes, es especialmente importante poder rastrear el ritmo de producción directamente en las tiendas, ya que en este caso es posible reaccionar instantáneamente a las desviaciones que han surgido.

El principio principal que debe seguirse al desarrollar designaciones para la ubicación de objetos es que cada parte debe tener su propio lugar. Por ejemplo, una parte se identifica por un número, un lugar, por una designación de letra.

Después del ensamblaje, los productos terminados se mueven inmediatamente a un lugar de almacenamiento designado, por lo tanto, el almacenamiento de productos terminados también debe considerarse como parte de la proceso de producción y, en consecuencia, deben estar sujetos a todas las reglas relativas a la organización del almacenamiento y movimiento. Lo mismo ocurre con el principio de primero en entrar, primero en salir: este principio debería ser universal.

Los contenedores deben usarse para almacenar y mover productos en la empresa. Normalmente no se nos ocurre considerar los envases vacíos como indicadores. Cuando se hayan desarrollado las reglas para el uso de contenedores como indicadores del nivel de materiales en la producción, no será difícil identificar la falta de material contando los contenedores vacíos.

En el marco del sistema de producción sincronizada, todas las instalaciones de almacenamiento son autorreguladas. Si las instalaciones de almacenamiento no se ajustan automáticamente a las necesidades del proceso posterior, esto significa que las instalaciones de almacenamiento no cumplen su función, sino que son simplemente un lugar donde se acumulan los excedentes de productos.

Etapa 7. Producción según takt time

El takt time es el intervalo de tiempo para el lanzamiento del producto, establecido por el proceso posterior (consumidor). El trabajo en curso debe mantenerse al mínimo, pero se debe tener cuidado para garantizar que las piezas requeridas lleguen en las cantidades requeridas en el momento adecuado para el proceso posterior. El takt time se calcula dividiendo el tiempo de trabajo disponible por el número de productos que se deben fabricar por turno.

Debe evitarse ralentizar o acelerar el ritmo al lanzar productos. No hay nada peor que estar por delante de la curva (Figura 8).

¿Crees que el estado de tu línea de trabajo es peor que nunca? La eliminación de pérdidas comienza con el reconocimiento de las deficiencias. En un esfuerzo por identificar las pérdidas, no trate de averiguar inmediatamente cómo eliminarlas; harás esto más tarde. Al principio, es muy importante identificar las pérdidas, hasta las más pequeñas. Después de eso, puede proceder secuencialmente, paso a paso, a su eliminación. Así, se desarrolla la capacidad de ver pérdidas (muda) alrededor (Fig. 9). Al reducir el número de trabajadores en la línea, en primer lugar, los trabajadores más calificados deberían ser eliminados de allí. Estos trabajadores deben recibir instrucciones de realizar actividades kaizen en la línea durante un mes antes de ser trasladados a otros sitios. El verdadero rendimiento es fácil de rastrear cuando la producción está baja. Con un aumento en los volúmenes de producción, en ningún caso se debe aumentar el número de trabajadores empleados en las líneas.

Etapa 8. Control de volúmenes de producción

Las mejoras deberían ayudar a reducir los costos. Para presentar visualmente los resultados de estas acciones, se utiliza una de las herramientas de gestión visual: el cronograma de contabilidad y distribución de los volúmenes de producción. Su objetivo principal es ayudar a crear un flujo continuo y flexible que funcione sin problemas.

Controlar los volúmenes de producción ayuda a realizar tres tareas críticas:

• capataces, trabajadores y altos directivos reciben números específicos y su presentación visual, lo que les permite discutir de manera sustantiva la situación y las formas de mejorarla;
• el control de los volúmenes de producción ayuda a mantener los tiempos de entrega;
• el control de los volúmenes de producción le permite realizar un seguimiento de los costos de producción.

El seguimiento de la producción realizado cada hora permite una respuesta rápida a las desviaciones. También ayuda a desarrollar una actitud consciente en los trabajadores hacia el desempeño. tareas de producciónporque, al tener información sobre la situación actual, ellos mismos pueden ajustar el ritmo de trabajo, si es necesario. De esta manera, se puede asegurar que al final del turno, las necesidades del proceso posterior estén completamente satisfechas. Este método también le permite realizar un seguimiento de los tiempos de producción de cada producto y controlar cuánto se han reducido los costos de producción durante el turno.

Se utilizan dos tipos de gráficos como herramientas para tener en cuenta y controlar los volúmenes de producción y los tiempos de producción de los productos individuales:

• Programa de control de volumen de producción.Durante la semana, cada hora, los datos sobre los volúmenes de producción actuales y el tiempo de producción de los productos se ingresan en el programa. luego, los datos se comparan con los indicadores planificados y se analizan. El uso regular de este gráfico le permite identificar cuellos de botella en la producción.
• Visualización gráfica de fluctuaciones en volúmenes de producción y tiempos de producción.Con base en los datos del gráfico anterior, se dibuja un diagrama que compara los datos reales y planificados sobre el tiempo y el volumen de producción durante el mes. Esto le permite ver la dinámica y comprender cómo proceder.

Si no se cambia nada, los costos de producción aumentarán inevitablemente. Las pérdidas más significativas se deben a los siguientes factores:

• tiempo de inactividad en la línea (costos de los salarios de los trabajadores inactivos, costos de almacenamiento del trabajo en curso, otros costos);
• errores de personal (reprocesamiento, pérdida de confianza del consumidor);
• defectos mecánicos (caída del volumen de producción, pérdidas por defectos de calidad, costes de reparación);
• errores de planificación (turnos extra, pago de horas extra);
• incompletitud de las acciones kaizen (pérdidas debido a potencial no utilizado, baja productividad).

Para desarrollar cualidades de liderazgo, debe adherirse a una estricta autodisciplina y estar listo para el autoestudio. El capataz responsable busca de los trabajadores para cumplir con las tareas asignadas. La seguridad laboral en el sitio, la calidad del producto, la cantidad de productos, el tiempo de producción de los productos y el nivel de costos de producción dependen en gran medida del comportamiento y las opiniones del líder.

El capataz responsable es uno de los eslabones más importantes en la cadena de formación del sistema de producción sincronizada. Debe convencer a los trabajadores de que la mejora es imposible sin esfuerzo. Los trabajadores no están acostumbrados a estar inactivos. Si no son supervisados, comenzarán a realizar trabajos que no deberían realizarse bajo ninguna circunstancia. El capataz debe convencer a los trabajadores de que se abstengan de trabajar durante el período de espera.

Las tres tareas que debe asegurar el capataz son: alta calidad productos, cumplir con los plazos de entrega, reducir los costos de producción.

Paso 9. Trabajo estandarizado

El trabajo estandarizado es un elemento central del sistema de producción. Además, no es exagerado decir que la producción sincronizada no existe sin el uso de trabajo estandarizado. El punto más importante de la estandarización es la creación de un sistema que mantendrá el cumplimiento constante de los estándares. Los estándares deben cumplirse rigurosamente, incluso si están lejos de ser perfectos, ya que kaizen en una empresa solo es posible con estándares. Para asegurar que los trabajadores no descuiden los estándares, es necesario involucrarlos en el proceso de creación de estándares.

Cinco tareas del trabajo estandarizado (regulación del trabajo manual):

• La base de todas las operaciones gemba.
• Identificar direcciones para la acción kaizen y consolidar mejoras en nuevos estándares.
• Proporcionar a los nuevos trabajadores instrucciones precisas y completas.
• Prevención de operaciones innecesarias.
• Garantía de calidad y seguridad en el trabajo, asegurando los volúmenes de producción requeridos y un nivel aceptable de costos.

Tres elementos del trabajo estandarizado

1. Tiempo de ciclo (tiempo de producción de un producto o pieza)
2. La secuencia de operaciones (montaje o fabricación de productos realizados en una secuencia de tiempo específica)
3. Disponibilidad de stocks buffer estándar (el mínimo absoluto de stocks, asegurando la continuidad del trabajo rítmico-cíclico).

Consejo. Si realiza marcas en el piso del taller que corresponden a la secuencia de procedimientos (por ejemplo, usando flechas y líneas numeradas), los operadores harán el trabajo más rápido y mejor.

La introducción del trabajo estandarizado le permite identificar y eliminar el desperdicio y mejorar los procesos de producción (Fig. 12).

Paso 10. Garantía de calidad

La calidad surge en el proceso de trabajo. Los procedimientos de control no crean calidad como tal. El control de calidad colectivo es ineficaz: "Yo proceso los productos, usted comprueba la calidad". El procedimiento de autoinspección permite a los trabajadores verificar qué tan de cerca se siguen las normas de fabricación en el lanzamiento de productos. El trabajador verifica la calidad de los productos fabricados a intervalos establecidos (cada hora) e ingresa los datos en la hoja de autocontrol. Verificando los resultados de su trabajo, monitorea la calidad del producto terminado y asegura que los productos de baja calidad no ingresen al proceso posterior (para más detalles ver y). Los Poka-yoke son dispositivos integrados en máquinas y mecanismos que brindan protección automática contra errores.

Paso 11. Equipo

El valor de las máquinas y los mecanismos no está determinado por el grado de desgaste o la vida útil, sino por la capacidad de obtener beneficios. Las empresas deben tener cuidado de prolongar la vida útil del equipo. Para garantizar el rendimiento continuo de las máquinas, deben limpiarse, comprobarse y lubricarse periódicamente. La causa de los defectos debe buscarse sobre la base del principio MH: gemba - un lugar específico, gembutsu - un objeto defectuoso específico, genjitsu - condiciones específicas. La disponibilidad del equipo es la fracción del tiempo que una línea o máquina está operativa.

Paso 12. Sistema Kanban

Kanban es una tarjeta que indica qué productos y en qué cantidades deben retirarse y cómo deben producirse estos productos. El proceso posterior retira productos estrictamente necesarios en la cantidad correcta y en el tiempo requerido, el proceso anterior solo produce lo que se ordenó del proceso posterior. Las tarjetas que contienen información sobre la retirada y el transporte de materiales y mercancías se denominan kanbans de retirada. Las tarjetas de instrucciones de producción se denominan kanbans de producción. Estos dos tipos de tarjetas circulan entre procesos, asegurando su regulación. Los Kanbans son portadores de información, así como los requisitos del proceso posterior.

En los sistemas de fabricación tradicionales, los productos son "empujados" por el proceso anterior a la siguiente etapa de fabricación. Los productos se lanzan de acuerdo con un cronograma basado en la demanda proyectada. Esto significa que en la etapa de producción anterior, los productos para los que no se recibieron pedidos se realizan y transfieren. Con este enfoque, el exceso de producción es inevitable. La única forma de eliminar el desperdicio causado por la sobreproducción es cambiando el sistema de producción en sí, es decir, ir al lanzamiento de solo los productos necesarios en la cantidad requerida y dentro del marco de tiempo requerido. Este sistema se puede comparar con un supermercado en el que los productos se colocan en los estantes solo para compensar los productos ya vendidos, es decir, después de que el proceso posterior (el consumidor) haya retirado lo que se necesita. El principio más importante de tal sistema es la disponibilidad en la cantidad requerida y en el momento requerido de productos para los que existe demanda.

Tres funciones de los kanbans: transmisión automática de información - instrucciones de producción, integración de flujos de material e información, herramienta eficaz kaizen.

Condiciones previas a la puesta en práctica de los kanbans:

• creación de producción continua
• reducción del tamaño de los lotes
• producción suave
• reducción de ciclos de transporte y unificación de rutas
• producción continua
• direcciones y ubicaciones de almacenamiento
• tipo de embalaje y tipos de envases

Reglas Kanban:

• cada contenedor debe tener un kanban
• después de sacar el primer artículo del contenedor, el kanban se retira y se coloca en la caja / estante kanban
• el proceso posterior elimina productos del proceso anterior
• la liberación de productos se lleva a cabo en la misma secuencia en la que tiene lugar la retirada de productos por el proceso posterior
• es necesario producir tantos artículos como fueron retirados por el proceso posterior
• si hay una falta de detalles en la siguiente etapa, debe informarlo inmediatamente a la etapa anterior
• es necesario poner en circulación kanbans y controlar su circulación en el mismo sitio de producción donde se utilizan
• los kanbans deben manejarse con tanta sensatez y cuidado como el dinero
• nunca transfiera artículos defectuosos a una etapa de producción posterior

La introducción de kanbans debe comenzar en la última etapa de producción. Los kanbans utilizados en la etapa final de producción se denominan suministros Kanban... En este caso, los kanbans también son órdenes de entrega. Si la empresa no utiliza kanbans de entrega, su función se realiza mediante los kanbans de retirada de productos terminados. El papel del cliente en este caso lo desempeña el departamento de planificación de la producción.

Una vez que los kanbans de retirada se adjuntan a los contenedores de piezas, el kanban de montaje se convierte en una orden de producción para piezas nuevas. Los kanbans de ensamblaje se colocan en el orden en que se reciben (es decir, en el orden en que se retiran las piezas) en el tablero de seguimiento de órdenes de producción ubicado al comienzo de la línea de ensamblaje. Esta placa es una herramienta de control visual. Kanban de retirada es una orden para transferir artículos y piezas. Los productos que se retiran por necesidades de producción deben reponerse inmediatamente con los mismos (Fig. 13).

Un kanban de producción es una orden para fabricar un producto específico. Los kanbans de producción se retiran de los contenedores inmediatamente después de que se retiran las piezas y se transfieren al almacenamiento de producto terminado. Los kanbans de producción se colocan en el orden en que se reciben en el tablero de seguimiento de pedidos de producción. Puede reducir la cantidad de kanbans en circulación mediante acciones kaizen.

Es muy importante para la sincronización de los procesos de producción utilizar una caja roja especial como herramienta de control visual. La tarea principal de la oficina de gemba es resolver emergencias y situaciones problemáticas... El uso de cuadros rojos ayuda a identificar los cuellos de botella en el sistema kanban y permite una acción correctiva inmediata.

Todas las órdenes de producción deben ir a gembu en forma de kanban. Gemba no tiene un plan de producción en el sentido tradicional del término: la base para la producción es la demanda en la siguiente etapa. Kanban debe incluir el nombre y número del producto, los nombres y números de las piezas, la ubicación, el tipo de contenedor, la cantidad de artículos en un contenedor y los números de registro.

Al comienzo de la introducción de los kanbans, los trabajadores a menudo no comprenden la idoneidad de su uso, los kanbans les parecen una carga adicional. Por eso es importante comenzar aclarando el propósito de usar kanbans, proporcionando a los trabajadores instrucciones claras y discutiendo los beneficios de esta herramienta para mejorar la producción. Los kanbans también son una herramienta fundamental para implementar y mantener justo a tiempo.

Etapa 13. Relación y sistematización de las etapas de producción sincronizada

Al introducir un sistema de producción sincronizado, es necesario recordar sobre la interconexión de etapas. Un intento de implementar un paso separado, sin tener en cuenta las interconexiones dentro de todo el sistema, ciertamente terminará en un fracaso (Fig. 15).

El segundo grupo de principios incluye la mayoría de las herramientas de TPS que se utilizan para mejorar los procesos de producción, cómo desarrollar nuevos productos y proporcionar servicios. A menudo se les conoce como "la filosofía de la fabricación ajustada". Sin embargo, por importantes y eficaces que sean estas herramientas y procesos, son solo un aspecto táctico del enfoque de Toyota y solo pueden ofrecer resultados a largo plazo cuando se combinan con una filosofía de gestión coherente en toda la empresa.

Principio 2. Organización del proceso de producción en forma de flujo continuo, que ayuda a identificar problemas.

Este principio implica reestructurar el proceso tecnológico de tal manera que se cree un flujo continuo que efectivamente agregue valor. Al mismo tiempo, el tiempo que la obra inacabada está sin movimiento debe reducirse al mínimo.

Flujo significa que el pedido del consumidor es una señal para recibir las materias primas que se necesitan para cumplir con este pedido en particular. Las materias primas van inmediatamente a las fábricas proveedoras, donde los trabajadores elaboran los componentes, que van inmediatamente a la fábrica. Allí, los trabajadores ensamblan el producto, luego de lo cual el consumidor lo recibe en forma terminada. Todo el proceso lleva horas o días en lugar de semanas o meses como en la producción en masa. Al mismo tiempo, se trabaja constantemente para eliminar las pérdidas en este flujo.

A diferencia de la producción en masa, organizada según el principio de especialización (agrupación de obras similares) y la producción de mercancías en lotes, uno de los elementos principales de TPS son las llamadas "células" que crean flujo de elementos individuales.

Una célula es un conjunto de personas, máquinas o lugares de trabajo organizados y operando de acuerdo con una secuencia de operaciones tecnológicas. Se crean para garantizar el flujo de elementos individuales (servicios) que uno a uno someterse a diversas operaciones tecnológicas. La velocidad de dicho procesamiento está determinada por las necesidades del consumidor. En la práctica, el objetivo final de Lean es gestionar el flujo de elementos únicos para todo tipo de trabajo, ya sea diseño, toma de pedidos o producción en sí.

La formación de células implica el llamado sistema de organización laboral multiproceso, es decir, el mantenimiento por cada empleado de varias máquinas de diferentes propósitos funcionales (a diferencia de un sistema de estaciones múltiples, en el que un operador atiende las mismas máquinas). Esto permite reducir el número de personal de producción (es decir, aumentar la productividad laboral) y, al mismo tiempo, asegurar que cada empleado adquiera varias calificaciones en lugar de una.

El método esbelto de organizar la producción en comparación con el enfoque tradicional se muestra esquemáticamente en la Fig. 22 y 23 sobre el ejemplo del proceso de creación de ordenadores.

Figura: 22.

Figura: 23.

Como puede ver, la creación de un flujo de artículos individuales implica un rechazo casi total del inventario. Según la filosofía de la fabricación ajustada, el inventario evita la identificación de problemas. De hecho, con el enfoque tradicional, si una de las etapas del proceso falla, las otras etapas procederán como antes, ya que hay suficientes reservas. Al organizar el flujo de elementos individuales, en caso de un error en cualquier área, toda la celda se detiene y esto crea la necesidad inmediatamente eliminar la causa del fallo. Así. el flujo es la clave para mejora continua ("kaizen") y el desarrollo de las personas.

Para caracterizar la velocidad de la celda, se introduce el concepto "tacto", el tiempo del cual está determinado por la tasa de compra de productos por parte del consumidor.

Entonces, si la jornada laboral es de 8 horas (480 minutos), 20 días al mes, y el consumidor compra 19,200 unidades de productos al mes, entonces es necesario producir 960 unidades por día, es decir, un producto en 30 segundos. Con un flujo de una pieza bien organizado, cada paso del proceso debería tomar 30 segundos. Si el trabajo va más rápido, dará lugar a una sobreproducción, si va más lento, aparecerá un cuello de botella en el proceso.

Los tiempos de flujo continuo y takt son más fáciles de aplicar a la producción por lotes de bienes o servicios. Sin embargo, en principio, estos conceptos son aplicables a cualquier proceso repetitivo, si se elabora un listado de sus etapas e identifica y elimina los residuos.

Las ventajas de tal organización de producción incluyen:

• 1) calidad de incrustación- cada operador es al mismo tiempo un controlador e intenta resolver el problema en el lugar, sin pasarlo a la siguiente etapa; si no detecta defectos, se detectarán muy rápidamente y el problema se corregirá de inmediato;
• 2) flexibilidad genuina - reducir el tiempo de entrega le permite producir lo que el consumidor realmente necesita en un momento dado;
• 3) aumento de productividad - la organización de las celdas le permite ver de inmediato quién está sobrecargado y quién está inactivo. De esta manera, es fácil hacer una estimación de costos para el trabajo de valor agregado y calcular cuántas personas se requieren para lograr una productividad determinada;
• 4) liberación de espacio- en las celdas, todos los bloques están encajados entre sí, y las existencias casi no ocupan espacio;
• 5) mayor seguridad - la reducción del número de movimientos de materiales reduce automáticamente el número de accidentes laborales;
• 6) elevar la moral - los empleados pueden ver rápidamente los frutos de su trabajo, lo que aumenta la satisfacción laboral;
• 7) reducción de stock, que conduce a menores costos de almacenamiento, envejecimiento físico y moral de los materiales, reduce el número de defectos de operaciones de carga y transporte innecesarias y también libera capital de trabajo.

Hablando sobre la práctica de implementar TPS, J. Liker advierte a los gerentes de empresas contra los siguientes posibles errores.

• 1) Creando una pseudo-secuencia, que consiste en una simple reordenación de equipos. Al deslizar bloques de equipos juntos, las empresas crean la apariencia externa de una celda, pero en cada etapa continúan trabajando en producción en seriesin pensar en el takt time, que es determinado por el consumidor.
• 2) Abandono inmediato del arroyo cuando surgen problemas. Tan pronto como queda claro que la creación de un flujo puede generar ciertos costos, la empresa se niega a la decisión... Esto puede suceder en cualquiera de las siguientes situaciones:
  • - detener uno de los bloques de equipo conduce a la terminación de la celda;
  • - el reajuste de una de las unidades del equipo tarda más de lo esperado y ralentiza el funcionamiento de la celda en su conjunto;
  • - hay que invertir en una operación tecnológica que se realizó previamente en otra empresa para poder producirla in situ.

Mantener una celda requiere disciplina, lo que es muy difícil para muchas empresas. Sin embargo, a largo plazo, todos los problemas y costos se compensan al lograr altos resultados.

Principio 3. Utilice un sistema pull para evitar la sobreproducción.

Uno de los principios fundamentales de TPS es "Tracción"

- la capacidad de diseñar y producir lo que el consumidor realmente necesita en el momento adecuado y en la cantidad adecuada.

Este sistema es una alternativa al “push”, que se lleva a cabo en la mayoría de las empresas modernas: los bienes se producen según plan, en lotes, y se “empujan” al mercado para su venta.

Este flujo de una sola pieza representa sistema de stock ceroque produce bienes solo cuando el consumidor los necesita. Pero dado que tal flujo es prácticamente imposible de crear, ya que es imposible lograr la misma duración de todas las operaciones, como un compromiso entre ideal y empuje, se crean pequeñas existencias entre las etapas del proceso, cuyo volumen está estrictamente controlado.

El concepto de atracción se basa en el principio de los supermercados estadounidenses. En cualquier supermercado, las existencias de mercancías en los estantes se reponen según la medida de cómo los clientes las desmontan, es decir, a medida que se consumen. Para un taller, esto significa que la fabricación o reposición de piezas en la Etapa 1 debe llevarse a cabo ya que la siguiente Etapa 2 ha agotado casi todo el inventario de piezas fabricadas en la Etapa 1 (es decir, solo queda una pequeña reserva de piezas). En TPS, el siguiente lote de piezas de la Etapa 1 se solicita solo cuando el número de piezas utilizadas en la Etapa 2 se ha reducido a un mínimo predeterminado. Por lo tanto, hasta que el consumidor haya usado un determinado artículo (no lo haya "sacado del estante"), está en stock y no se produce reposición. La sobreproducción no va más allá de un número limitado de productos y se establece una estrecha relación entre las demandas del consumidor y el volumen de producción.

El hecho de que es necesario reponer el stock se indica mediante un sistema de señal especial. En la manufactura esbelta, parece muy simple: contenedores vacíos y tarjetas especiales se utilizan como herramientas de alerta. Si le devolvieron un recipiente vacío, esto es una señal de que debe volver a llenarlo. una cierta cantidad detalles o envíe la tarjeta con información detallada sobre la pieza y su ubicación. Este sistema de trabajo se llama Sistema Kanbana y su propósito -controlar el flujo de material, asegurando el buen funcionamiento del sistema "justo a tiempo". Las funciones y reglas para usar este sistema se muestran en la Tabla 15.

Mesa 15

Funciones y reglas para usar el sistema Kanban

• 1 La palabra "kanban" tiene muchos significados: letrero, tarjeta, etiqueta, letrero de puerta, cartel, tablón de anuncios. En un sentido más amplio, denota una señal.

Por tanto, el tercer principio de la fabricación ajustada implica que:

el consumidor interno que acepta el trabajo obtiene lo que necesita en el momento adecuado y en la cantidad adecuada. En este caso, el stock de productos se repone solo a medida que se consumen;

• - se minimizan los trabajos en curso y el almacenamiento de existencias. Se mantiene en stock una pequeña cantidad de productos terminados, que se repone a medida que el consumidor los toma;
• - La fabricación es sensible a las fluctuaciones diarias reales en la demanda del consumidor, en lugar de basarse en un programa preestablecido que refleja solo las necesidades esperadas del cliente.

Principio 4. Distribución equitativa del alcance del trabajo (“heijunka”).

Como se señaló, el principio básico de TPS es eliminar el desperdicio (los gerentes y trabajadores de Toyota usan el término “m # tsa” para referirse a esto). Sin embargo, esta es solo una de las condiciones para el éxito de la fabricación ajustada. En la práctica, la empresa debe deshacerse de tres causas de ineficiencia, que representan un solo sistema.

• 1) Mu si - acciones que no aportan valor. Incluyen los ocho tipos de pérdidas mencionados anteriormente.
• 2) M $ ri - sobrecargar personas o equipos. Muri hace que una máquina o una persona trabajen al límite. La sobrecarga de personas amenaza su seguridad y provoca problemas de calidad. La sobrecarga del equipo provoca accidentes y defectos.
• 3) M $ pa - programa de producción desigual, es de alguna manera el resultado de las dos primeras causas. Las razones del desnivel son un cronograma mal elaborado o fluctuaciones en los volúmenes de producción provocadas por problemas internos (paradas, falta de piezas, etc.) El desnivel del nivel de producción hace necesario adecuar los recursos disponibles (equipos, materiales, personas) al volumen máximo de pedidos, aunque de hecho su nivel medio es mucho más bajo y esto conduce a la sobreproducción, el principal tipo de muda.

"Heijunka" es la alineación de la producción tanto en términos de volumen como de gama de productos Para evitar altibajos bruscos, los productos no se lanzan en el orden en que se ordenan a los clientes. En primer lugar, los pedidos se recogen durante un período determinado, después del cual se planifica su ejecución de tal manera que se produzca el mismo surtido de productos en la misma cantidad todos los días.

Considere el sistema de nivelación usando el ejemplo de la producción de dos tipos de productos: A y B. Si hay un flujo de artículos individuales, puede producirlos en el orden en que se reciben los pedidos (por ejemplo, A, B, A, B, A, A, B, B, B, A .. .). Sin embargo, esto significa que la fabricación estará desordenada. Por lo tanto, si el lunes hay el doble de pedidos que el martes, el primer día el personal tendrá que trabajar horas extras y el segundo se irá a casa antes de que finalice la jornada laboral. Para alinear el horario, es necesario conocer las solicitudes del consumidor (por ejemplo, durante una semana), determinar la nomenclatura y el volumen, y elaborar un horario equilibrado para cada día. Suponga que se sabe que por cada cinco A, se fabrican cinco B. Entonces puede nivelar la producción y liberarlos en la secuencia A, B, A, B, A, B. Esto es producción nivelada con nomenclatura mixta, ya que se producen productos heterogéneos, pero a la vez, en función de la previsión de demanda, se construye una determinada secuencia de producción de diferentes productos con un nivel equilibrado de volumen y nomenclatura.

Alinear el cronograma permite a la empresa:

• - uso de equilibrio recursos laborales Y equipamiento;
• - equilibrar las ofertas emitidas a los procesos y proveedores anteriores (en la etapa anterior se recibe un conjunto estable de pedidos, lo que permite reducir el volumen de existencias y, en consecuencia, los costos).

Así, el uso de heijunka permite eliminar muri y mura y estandarizar el trabajo, lo que simplifica enormemente la identificación de pérdidas de otras especies.

El lanzamiento de varios productos en pequeños lotes requiere el uso de máquinas y mecanismos de producción especializados y, al mismo tiempo, fácilmente cambiables, así como la máxima reducción en el tiempo de cambio. Por eso Toyota es muy cuidadoso en su elección de equipamiento. Además, forma a todos sus trabajadores en la metodología denominada "cambio rápido" y trabaja constantemente para mejorarla.

Principio 5. Detener el proceso de producción cuando ocurren problemas de calidad.

La manufactura esbelta asume que la calidad debe “incorporarse” en el proceso de fabricación. Significa aplicación de métodos para la detección rápida de defectos y parada automática de la producción en caso de su detección (sistema "Jidoka"). Jidoka significa equipar el equipo con dispositivos que detectan desviaciones y detienen automáticamente la máquina. Tal sistema

lleva el nombre "Adiós" - "protección contra errores". Puede dar los siguientes ejemplos de su acción:

en caso de error en el flujo de trabajo, la pieza no se ajustará a la herramienta;

si se encuentra un defecto en la pieza, la máquina no se encenderá;

• - en caso de error en el proceso de trabajo, la máquina no comenzará a procesar la pieza;
• - en caso de errores en el flujo de trabajo u omisión de una de las operaciones, las correcciones se realizan automáticamente y el procesamiento continúa;
• - si se salta una operación, la siguiente etapa no se iniciará.

En cuanto a los empleados, si alguno de ellos notó una desviación del estándar, se le otorga el derecho de presionar un botón especial o tirar del cable y detener la línea de ensamblaje. Cuando el equipo se detiene, las banderas o luces indicadoras, acompañadas de música o alarmas audibles, indican que se requiere asistencia. Este sistema de señalización se llama Y en.

El sistema jidoka a menudo se llama autonomización - dotar a los equipos de inteligencia humana. La autonomía evita la producción de productos defectuosos y la sobreproducción y detiene automáticamente el flujo de producción anormal, lo que le permite lidiar con la situación. Este método es mucho más económico que verificar la calidad y corregir los defectos a posteriori. Además, la autonomía cambia la esencia del funcionamiento del equipo. Si el proceso de trabajo va bien, la máquina no necesita operador. La intervención humana solo es necesaria en caso de fallo de producción. En consecuencia, un operador puede operar varias máquinas. Así, gracias a la autonomía, se reduce el número de trabajadores implicados y aumenta la eficiencia global de la producción. Tenga en cuenta que el creador de TPS Taiichi Ohno considera que este sistema es uno de los dos principios básicos Lean (justo a tiempo es el otro).

Cabe señalar que la integración de la calidad depende en primer lugar del personal y luego solo de las tecnologías utilizadas. Los empleados de la empresa deben asumir la responsabilidad de la garantía de calidad; esto debe definirse en su sistema de valores. Las tecnologías, sin embargo, son solo herramientas que ayudan a implementar la filosofía de calidad en actividades practicas.

Entonces, el quinto principio de la fabricación ajustada se describe en las siguientes disposiciones:

• - la calidad determina el valor real de los productos manufacturados;
• - Es necesario utilizar equipos que sean capaces de reconocer los problemas de forma independiente y detenerse cuando se detecten, así como un sistema visual para notificar al líder del equipo y sus miembros que una máquina o proceso requiere su atención. Jidoka (máquinas con elementos de inteligencia humana): la base para "incorporar" la calidad;
• - es necesario utilizar todos los métodos modernos de garantía de calidad disponibles;

la organización debe tener un sistema de apoyo listo para resolver rápidamente los problemas y tomar acciones correctivas;

La tecnología de detener el proceso en caso de problemas debe asegurar que la calidad requerida se obtenga "la primera vez" y se convierta en una parte integral de la cultura de producción de la empresa.

Principio b. Estandarización de tareas para la mejora continua.

La base del flujo y la atracción de TPS es estandarización, es decir uso de métodos de trabajo reproducibles estables, que le permite hacer que el resultado sea más predecible, aumenta la consistencia del trabajo y la uniformidad de la salida, facilita el proceso de construcción en calidad.

Tres elementos forman la base de un estándar de fabricación ajustada:

• - takt time;
• - secuencia de operaciones;

la cantidad de inventario que debe tener un trabajador para realizar un trabajo estandarizado dado.

Estas posiciones se reflejan en hojas de operaciones estándarque cuelgan sobre cada lugar de trabajo y son un medio importante de control visual del proceso de producción.

El enfoque de Toyota no se trata solo de unificar las tareas realizadas por los trabajadores del taller, sino también de estandarizar los procesos de trabajo que realizan los empleados y los ingenieros. Además, Toyota aplica estándares al desarrollo de productos y equipos industriales.

Contrariamente a la creencia popular de que la estandarización hace que el trabajo sea mecánico, en la manufactura esbelta empodera a los trabajadores y es la base de la innovación en el lugar de trabajo. Según la ideología de TPS, la mejora continua requiere la estabilización del procesoporque solo después de aprender a realizar un procedimiento estándar puede pensar en mejorarlo. En otras palabras, es imposible realizar mejoras en el trabajo que realiza de una manera nueva cada vez.

Así, la tarea más importante en la estandarización de procesos en la manufactura esbelta es encontrar la combinación óptima de dos componentes:

• 1) proporcionar a los empleados un procedimiento rígido que deben cumplir;
• 2) dándoles la libertad de innovar, permitiéndoles ser creativos en la resolución de problemas complejos en términos de costos, calidad, disciplina de entrega, etc.

La clave para lograr este equilibrio es de alguna manera establecer estándares.

En primer lugar, los estándares deben ser lo suficientemente específicos,

para servir como pautas para la práctica, pero al mismo tiempo bastante anchopara permitir cierta flexibilidad. Los estándares para realizar trabajos manuales de naturaleza repetitiva son muy específicos. Al diseñar, donde se fija indicadores cuantitativos están ausentes, el estándar debería ser más flexible.

En segundo lugar, la mejora de los estándares debe ser realizada por personas que hacen el trabajo por sí mismas. A nadie le gusta que lo obliguen a seguir las reglas y procedimientos desarrollados por otros. Las normas impuestas, que se supervisan de cerca, generan tensiones entre la dirección y los trabajadores. Sin embargo, quien esté satisfecho con su trabajo y entienda que tiene la oportunidad de mejorar el procedimiento para su implementación, no estará insatisfecho con los requisitos establecidos en la norma. Donde el enfoque de Toyota implica capturar el conocimiento acumulado y las mejores prácticas en nuevos estándares. Así, la experiencia adquirida por un empleado se transfiere al que lo reemplazará. Y es por eso que la estandarización en la fabricación ajustada es la base para la mejora continua, la innovación y el desarrollo del personal.

Principio 7. Utilizando controles visuales para que ningún problema pase desapercibido.

Para que los empleados puedan determinar fácilmente el estado actual de cualquier proceso, la fabricación ajustada utiliza una serie de ayudas visuales, cuya combinación sistema de control visual.

El control visual incluye cualquier medio de comunicación utilizado en la producción que le permita comprender de un vistazo cómo se debe realizar el trabajo y si existen desviaciones del estándar. Puede prever la designación de un lugar reservado para cualquier objeto; una indicación de la cantidad de objetos que se deben instalar en este lugar; una descripción visual de los procedimientos estándar para realizar cualquier trabajo y otros tipos de información que son importantes para organizar el flujo. En el sentido mas amplio el control visual es un complejo de información de todo tipo, proporcionado por el sistema "justo a tiempo" para realizar de forma rápida y adecuada las operaciones y procesos. El sistema de control visual asegura la transparencia del entorno de trabajo y así minimiza las posibles pérdidas.

De hecho, muchas de las herramientas asociadas con Lean son precisamente controles visuales que se utilizan para identificar desviaciones del estándar y garantizar un flujo fluido de elementos únicos. Ejemplos de tales herramientas son kanban, andon y operaciones estándar. Si el contenedor no tiene una tarjeta kanban que requiera que lo llene, entonces el contenedor está fuera de lugar. Un contenedor lleno sin una tarjeta kanban es un signo de sobreproducción. El Andon señala una desviación de las condiciones de funcionamiento estándar. Se publica un diagrama de flujo del procedimiento de trabajo estándar para que el método de flujo más conocido se pueda ver de un vistazo en cada sitio de trabajo. Cualquier desviación observada del procedimiento estándar indica un problema.

El sistema de control visual está estrechamente relacionado con el llamado programa« 5S"Ampliamente utilizado en empresas japonesas. Los elementos de este programa (en japonés se llaman "seiri", "seiton", "seiso", "seiketsu" y "shitsuke", en inglés - Sort, Stabilize, Shine, Standardize, Sustain) se muestran a continuación.

• 1) Ordenar (elimine lo innecesario): clasifique los objetos o la información y deje solo lo que sea necesario, deshaciéndose de lo innecesario.
• 2) Mantener el orden (ponerlo en orden) - "todo tiene su lugar, y todo está en su lugar".
• 3) Manténlo limpio - el proceso de limpieza es a menudo una forma de inspección que le permite identificar desviaciones y factores que pueden causar un accidente y dañar la calidad o el equipo.
• 4) Estandarizar - desarrollar sistemas y procedimientos para mantener y rastrear los primeros tres S.
• 5) Mejorar - apoyo constante lugar de trabajo bien, implemente un proceso de mejora continua.
• 5S colectivamente proporcionan un proceso continuo para mejorar las condiciones de trabajo, como se muestra en la Fig. 24.

Figura: 24.

Debe comenzar por clasificar lo que hay en la oficina o el taller. El proceso de clasificación separa lo que se necesita para el trabajo diario de crear valor agregado de lo que se usa raramente o no se usa en absoluto. Los elementos que se utilizan con poca frecuencia se etiquetan y eliminan del área de trabajo. A continuación, se determina una ubicación permanente para cada pieza o herramienta, con todas las piezas de uso frecuente al alcance de la mano. El siguiente punto es la limpieza, que debe mantenerse constantemente. Las tres primeras S están respaldadas por la estandarización. “Mejoramiento” es una metodología de enseñanza orientada al equipo y apoyo continuo para las primeras cuatro S. Los gerentes juegan un papel decisivo en su implementación, quienes deben verificar periódicamente su implementación.

Un ejemplo de visualización dentro del programa 5S son los soportes para instrumentos. En el lugar reservado para el instrumento en el soporte, se muestra su contorno. El contorno del martillo muestra dónde debe ubicarse el martillo y, si no está en su lugar, es inmediatamente visible. Por lo tanto, estos soportes ayudan a visualizar el estándar que define la ubicación de los instrumentos, y un vistazo a ellos es suficiente para ver las desviaciones de este estándar.

Los controles utilizados en TPS (etiquetas, soportes, señales de sonido, etc.) son muy simples y, a menudo, incluso parecen primitivos. Sin embargo, el rechazo frecuente de las últimas tecnologías de la información a favor de este tipo de herramientas no es casual. Toyota cree que al trabajar con una computadora, que generalmente se hace solo, el empleado pierde el contacto con el equipo y, lo que es más importante, suele (si sus responsabilidades directas no requieren el uso de una computadora) abandona el área de su práctica. La única forma de evaluar adecuadamente el problema es viendo todo con mis propios ojos. Es por eso que la manufactura esbelta utiliza controles que no reemplazan, sino que complementan a la persona con los sentidos. Y las herramientas visuales más intuitivas se encuentran en el lugar de trabajo, donde no pueden pasarse por alto y donde, gracias a dichas herramientas, el oído, la vista o el tacto le dicen al empleado si está cumpliendo con el estándar o se está desviando de él.

La necesidad de visualización determina una serie de estándares para el diseño de la documentación de servicio. Por lo tanto, la administración de Toyota impone un requisito estricto para los gerentes de todos los niveles, así como para los empleados comunes: colocar sus informes y proyectos de resolución de problemas en un lado de una hoja AZ (esta es la hoja más grande que se puede enviar por fax). Como regla general, dicho documento es una descripción detallada y completa de un proceso. Debe contener breve descripción problemas, descripción de la situación actual, determinación de la causa raíz del problema, propuesta de soluciones alternativas, razonamiento para la elección de una de ellas, análisis de costo-beneficio. Todo esto debe caber en una hoja de papel, utilizando tantos números y gráficos como sea posible. En los últimos años ha habido un movimiento en Toyota para cambiar a informes A4: la compañía está convencida de que menos puede expresar más, es decir, la esencia misma del problema en estudio.

Por tanto, un sistema de control visual utilizado en la fabricación ajustada implica:

• - el uso de ayudas visuales simples para ayudar a los empleados a identificar rápidamente dónde están las desviaciones del estándar;
• - negativa a utilizar ordenadores, monitores, etc., si

distraer al trabajador del área de su actividad práctica;

• - el uso de controles visuales en el lugar de trabajo, que deberían ayudar a mantener el flujo y la tracción;
• - si es posible, reducir el volumen de informes (a una hoja), incluso cuando se trata de las decisiones financieras más importantes.

Los resultados del uso de un sistema de control visual bien pensado son un aumento de la productividad, la calidad y la seguridad de las actividades, la facilitación de la comunicación intraorganizacional, la reducción de costos y un aumento general de la transparencia del entorno de trabajo.

Principio 8. Uso de tecnología probada confiable.

Este principio se revela en las siguientes disposiciones:

la tecnología está destinada a ayudar a las personas, no a reemplazarlas. Antes de agregar equipo adicional, a menudo es necesario realizar primero un proceso manual;

las nuevas tecnologías son a menudo poco fiables y difíciles de estandarizar, lo que pone en peligro el flujo. En lugar de tecnología no probada, es mejor utilizar un proceso conocido y bien establecido;

• - antes de introducir nuevas tecnologías y equipos, las pruebas deben realizarse en condiciones reales;
• - es necesario rechazar o cambiar tecnologías que van en contra de la cultura corporativa, y también violan la estabilidad, confiabilidad o previsibilidad de los procesos;
• - Con todo esto, es necesario introducir rápidamente tecnologías probadas que han sido probadas y hacer que el flujo sea más perfecto.

El enfoque de Toyota para la introducción de nuevas tecnologías es totalmente coherente con la estrategia de las "grandes empresas" (según J. Collins), ya descrita por nosotros en este manual, a saber: la tecnología se implementa solo si es consistente con el "concepto erizo" de la empresa esbelta (mejorar la organización del flujo de productos únicos) y su cultura corporativa.

Toyota tiende a moverse lentamente a través de la adquisición de nuevas tecnologías, a menudo descubriendo que una nueva tecnología en particular no cumple con los estrictos requisitos de apoyo a las personas, los procesos y los valores, y rechazándola en favor de métodos manuales más simples. Sin embargo, al mismo tiempo, la empresa puede servir como estándar de uso global métodos modernos con el fin de optimizar el proceso de valor agregado.

Toyota introduce nuevas tecnologías solo después de pruebas piloto con una amplia gama de profesionales de diferentes departamentos funcionales. Por lo tanto, cada tecnología se evalúa y prueba a fondo para confirmar su idoneidad para crear valor agregado. La empresa analiza en profundidad el impacto que esta innovación puede tener en los procesos existentes. Es en ellos donde, en primer lugar, se investiga la naturaleza del trabajo para crear valor agregado, se buscan oportunidades adicionales para eliminar pérdidas y nivelar el flujo. Luego, Toyota usa el sitio piloto para mejorar el proceso con equipos, tecnología y personas existentes. Cuando el proceso ha mejorado tanto como sea posible, la empresa vuelve a preguntar si la introducción de la nueva tecnología conducirá a una mejora adicional del proceso. Si la respuesta es sí, la nueva herramienta se revisa cuidadosamente para determinar si está en conflicto con la filosofía y los principios de Toyota, que sugieren que: El valor humano es mayor que la tecnología.

• - las decisiones deben tomarse por consenso;
• - La atención principal en el proceso de trabajo debe prestarse a la eliminación de pérdidas.

Si una tecnología no cumple con estos principios, o existe la mínima probabilidad de que afecte negativamente a la estabilidad, confiabilidad o flexibilidad, Toyota la rechaza o pospone la implementación hasta que se resuelvan estos problemas.

Si se considera que la nueva tecnología es aceptable, se implementa para garantizar un flujo continuo en todo el proceso de fabricación y ayudar a los trabajadores a completar las tareas de manera más eficiente dentro de los estándares de Toyota. Esto significa que la innovación no debe distraer a las personas del trabajo de creación de valor (es decir, adecuado para su uso directamente en el lugar de trabajo), y obya- es necesario dar visibilidad al proceso.

El enfoque descrito se aplica a todo tipo de tecnologías, incluidas las tecnologías de la información. La empresa ve en ellos solo una herramienta que existe para apoyar a las personas y los procesos. Para mejorar el rendimiento de cualquier actividad, primero debe cambiar la forma en que la realiza. Sin embargo, las tecnologías de la información a menudo solo reflejan los procesos existentes en la empresa y, por lo tanto, por sí mismas, no pueden eliminar las pérdidas.

• Esta tecnología también se conoce como sistema Just In Time (JIT).
• El autor de la metodología del “cambio rápido”, que es aplicable a casi cualquier equipo o proceso, es Shigeo Shingo, quien, junto con Tintm Oio, es considerado uno de los creadores del Sistema de Producción Toyota. Los principios de Shingo, probados por primera vez en empresas japonesas, ahora se utilizan activamente en muchas corporaciones europeas y estadounidenses. Para obtener más información sobre esto, consulte: Shingo Shigeo. Cambio rápido: una tecnología revolucionaria para la optimización de la producción - M: Alpina Business-Books, 2006. - 344 p.
• 2 Los dispositivos originalmente se llamaban baka-yoke ("infalible"), pero uno de sus creadores, Shi-geo Xinyu, notó que los trabajadores no estaban contentos con el nombre. Por lo tanto, el término fue reemplazado posteriormente por "poka-yoke" ("protección contra errores"), que refleja la lógica del proceso de producción, ya que los defectos pueden ser causados \u200b\u200bno solo por personas, "tontos".
• Andon significa una señal de luz que pide ayuda.
• Taiichi Ohno. Sistema de producción Toyota. Alejándose de la producción en masa. - M.: Instituto de Estudios Estratégicos Integrales. - 2006 .-- P. 34.