Andekute kogumi koolitamine on enamiku kasvavate ettevõtete strateegiline prioriteet. Kompetentsete ja koolitatud spetsialistide olemasolu, mis on valmis organisatsiooni võtmetähtsusega ametikohtadele ülendamiseks, tagab ettevõtte personali turvalisuse ja kindluse tulevikus.

Arvestades ülesande ulatust ja keerukust, nõuab talentide kogumi loomise töö personalijuhilt integreeritud lähenemist ja hoolikat planeerimist. Valesti määratletud tegevuste jada töös reserviga või olulise etapi väljajätmine ohustab kogu töö kvaliteeti ja tõhusust.
Selles artiklis kirjeldatakse ettevõtte personalireservi moodustamise etapiviisilist programmi. Seda saab kasutada oma reservkoolitusprogrammi väljatöötamise aluseks ja juhendiks.

1. etapp. Põhi (siht) positsioonide määramine reservi ettevalmistamiseks.

2. etapp.Igale ametikohale optimaalse reservväelaste arvu kavandamine.

3. etapp.Sihtkohtade profileerimine.

4. etapp (läbi). Ürituste ettevalmistamine ja läbiviimine personali reservõppekava teabetoetuseks.

5. etapp. Personali reservi käsitlevate määruste väljatöötamine.

6. etapp.Valik personali reservi (kandidaatide otsimine ja hindamine)

7. etapp.Reservväelaste väljaõpe (kutse- ja juhtimispädevuste arendamise programmi rakendamine).

8. etapp. Reservväelaste väljaõppe tulemuste hindamine.

9. samm. Reserviga edasise töö kavandamine.

Peatume igal laval üksikasjalikumalt.

1. etapp: peamiste (siht) positsioonide kindlakstegemine reservi ettevalmistamiseks.

Toimingud:

1. Organisatsiooni struktuuri analüüs ja personali tabel ettevõtted.
Eesmärk: ettevõtte struktuuriüksuste töötajate arvu määramine.
Oluline: reservi ettevalmistamisel on vaja kavandada tekkivate vabade ametikohtade asendamine juhul, kui reservväelased määratakse kõrgematele ametikohtadele. Organisatsioon ei tohiks lubada personali "tühimike" tekkimist, eriti kui tegemist on kitsaste spetsialistide ja haruldaste ametitega, mille esindajaid on välisturult raske leida.

2. Ettevõtte praeguse juhtkonna vanuseanalüüs.
Eesmärk: kõige kriitilisemate juhtivate ametikohtade väljaselgitamine reservi ettevalmistamise kiireloomulisuse seisukohast (pensioni- või pensionieelse vanuse juhid)

3. Ekspertanalüüs juhtkonna kohta ettevõtte tippjuhtide poolt.
Eesmärk: kõige olulisemate juhtpositsioonide väljaselgitamine nende panuse äritulemuse ja positsiooni vabastamise väljavaadete osas.

Ametikohtade ekspertanalüüsi kriteeriumid (näide):
- Panus ettevõtte äritulemuse saavutamisse.
- vabastamise väljavaade (madal perspektiiv - ametikohta ei plaanita vabastada järgmise 3–5 aasta jooksul (töötaja ei kavatse pensionile jääda, seda suurendada ega vahetada)
- alluvuses olevate töötajate arv (asetäitjate kohalolek / puudumine, osakonna / osakonna töötajate arv). Osakondades, kus on vähe töötajaid, on potentsiaalsetest reservväelastest puudus.

Eraldi tasub ära märkida juhikohad, kuhu ettevõte kavatseb luua perspektiivist (näiteks uute divisjonide moodustamisel ettevõtte laiendamise raames). Sihtkohtade loetelu koostamisel tuleb analüüsida ka reservi koostamise olulisust ja kiireloomulisust.

Etapi tulemus:on tuvastatud ametikohad, mis nõuavad personalireservi prioriteetset moodustamist.

2. etapp Optimaalse reservväelaste arvu kavandamine iga sihtasendi jaoks.
Eesmärk: tagada ettevõtte põhikohtade personali turvalisus (vähendada personaliriskidseotud reservväelaste tagasilükkamise / vallandamise / väljalangemisega).

Arvestades olulisust ja prioriteeti, on vaja kindlaks teha, kui palju reservväelasi tuleb iga sihtasendi jaoks välja õpetada.

Optimaalne reservväelaste arv ühe positsiooni kohta on 2-3 inimest... Ühelt poolt „kindlustab“ see sihtkoha reservväelase kaotamise riski eest (tema lahkumise tõttu ettevõttest või reservõppekavast välja langemise tõttu). Teiselt poolt loob mitme kandidaadi olemasolu ühele ametikohale koos pädeva personalipoliitikaga reservväelaste vahel tervisliku konkurentsi, suurendades nende motivatsiooni enesearenguks (teema, kuidas ennetada negatiivsed tagajärjed võistlus koha pärast väärib eraldi arutelu).

Kaks ühes?
Mõnel juhul võib üks reservväelane olla potentsiaalne kandidaat korraga mitmele ametikohale. See on võimalik, kui tegemist on positsioonidega, kus sarnane äri ja ametialane pädevus (näiteks pearaamatupidaja ja ülem rahandusosakond). Selliseid juhtumeid tuleks omistada pigem eranditele kui reeglile, need tekivad sageli reservväelaste nappuse tõttu teatud ametikohtadele. Sellisel juhul ei ole soovitatav kasutada universaalsete reservväelaste poliitikat, kuna see suurendab personaliriske ja vähendab töötajate sihipärase koolituse tõhusust. Seistes silmitsi reservkandidaatide nappusega sisemine personal, on soovitav korraldada võimalike reservväelaste otsimine tööturult.

Etapi tulemus:iga sihtkoha jaoks on kindlaks määratud optimaalne reservväelaste arv.

3. etapp Sihtkohtade profileerimine.
Põhipositsioonide analüüsimine ja kompetentsikaardi (ametiprofiili) koostamine.
Eesmärk: määratleda põhinõuded ametialastele ja ärilistele omadustele, teadmistele ja oskustele, mis töötajal konkreetsel ametikohal edukaks peavad olema.
Lisaks: määrake täiendavad kriteeriumid reservi kandideerijate valimiseks (vanus, töökogemus jne)

Teabeallikad:
- Tööjuhised positsioonide sihtimiseks;
- osakondade määrused ja äriplaanid;
- Intervjuude tulemused tippjuhtide ja sihtpositsioonide kandjatega.

Etapi tulemus: Iga sihtkoha jaoks on koostatud profiil, mis sisaldab loetelu kõige olulisematest pädevustest (professionaalsed ja ärialased), mis on vajalikud edukaks ametikoha hoidmiseks.

4. etapp(läbi). Ürituste ettevalmistamine ja läbiviimine personali reservõppekava teabetoetuseks.

Talendifondi programmi rakendamisel on üks levinumaid vigu see, et selle töötab välja ja arutab väga kitsas ring inimesi (reeglina ettevõtte juhtkond + personaliosakonna esindajad) ning see jõuab töötajateni valmis kujul omamoodi "allapoole suunatud" uuendusena, kohustuslik täitmiseks. See vallandab enamiku töötajate jaoks loomuliku kaitsereaktsiooni ja vähendab dramaatiliselt programmi tõhusust.

Sellega seoses on vaja jälgida kolm lihtsat põhimõtetuue projekti väljatöötamise ja selle elluviimise ajal:

Teavitamine. Töötajate jaoks on oluline olla teadlik talendikoolituse koolitusprogrammi väljatöötamisest, käivitamisest ja toimimisest. Kõigepealt peavad nad teadma programmi eesmärke ja eesmärke, mõistma, kuidas see võib olla kasulik ettevõttele tervikuna ja igale töötajale isiklikult. Töötajate ebapiisav teave uuenduse kohta võib põhjustada negatiivseid kuulujutte, hirme ja viia mõne töötaja poolt reservprogrammi tagasilükkamiseni.

Kaasamine. Et vältida reservkoolitusprogrammi väärarusaamade ja ootuste ilmnemist, tuleb lisaks teavitamisele kaasata töötajad sihipäraselt projekti arutelusse, anda võimalus programmi kohta oma arvamust avalikult väljendada, küsimusi esitada ja ettepanekuid esitada.

Tähtsuse suurenemine. Ettevõtte tippjuhtide ja mitteametlike juhtide infoüritustel osalemine võib oluliselt suurendada programmi olulisust ja rõhutada selle olulisust organisatsiooni jaoks. On juhtumeid, kus infosündmuste korraldamine usaldati personaliosakonna tavalisele töötajale, kuna arvati, et see on üsna lihtne ülesanne. Ettevõtte töötajad ei võtnud aga programmi olulisuse kohta sõnu tõsiselt inimese suust, kelle silmis polnud piisavalt autoriteeti. Programmi rakendamine viibis oluliselt, kuna lisaaega kulutati korduvatele koosolekutele ettevõtte kõrgema juhtkonna osavõtul.

Toimingud:

1. Infomaterjalide ettevalmistamine personalireservi projekti kohta.
Eesmärk: reservkoolitusprogrammi teavitamine selle kõigist tööetappidest.
Töötajate jaoks on oluline kasutada mitmesuguseid teabeallikaid:
- Kohtumised töötajatega - personaalsete kohtumiste pidamine töötajatega, nende teavitamine personali reservõppe programmi eesmärkidest ja eesmärkidest.
- Trükised - trükised ettevõtte ajalehes / teadetetahvlil, infovoldikud.
- Elektroonilised materjalid - infolehed sisse lülitatud e-post, teadaanded ettevõtte veebisaidil / sisemise veebisaidi spetsiaalse jaotise loomine.

2. Programmi teabetoetuse kava väljatöötamine.
Esimene samm - ettevalmistav (1-2 kuud enne programmi käivitamist). Töötajate teavitamine programmi rakendamise eesmärkidest ja eesmärkidest, selle kasulikkusest ettevõttele ja töötajatele. Ülesanne on kujundada töötajate seas ühine arusaam programmi olulisusest, ületada võimalik vastupanu ja skepsis innovatsiooni suhtes, pakkudes töötajatele õigeaegset ja maksimaalset teavet.

Teine faas- peamine (programmi käivitamine ja selle toimimine). Töötajate teavitamine programmi edenemisest. Ülesanne on säilitada töötajate tähelepanu programmile, välistada negatiivsete kuulujuttude ja valede ideede ilmnemine.

Kolmas etapp - lõplik (programmi tulemused perioodil). Töötajate teavitamine programmi tulemustest, osalejate saavutustest (parimad mentorid, parimad reservväelased), reservväelaste määramisest ja programmi edaspidisest tööst. Ülesandeks on rõhutada programmi tõhusust, rõhutada eesmärkide ja eesmärkide vastavust saadud tulemustele.

Tähtis!Programmi teavitamine peaks toimuma kõikides selle rakendamise etappides.

5. etapp Personali reservi käsitlevate määruste väljatöötamine.

Toimingud:
1. Personalireservi määruse eelnõu koostamine.
Paljude personalijuhtide küsimus on: „Milleks üldse määrust luua? Kas me saame ilma selleta hakkama? "

Esiteks aitab personalireservi eraldamine struktureerida programmi etappe, dokumenteerida programmis osalejate vastutusvaldkonnad ning selgelt määratleda nende õigused ja kohustused. Lisaks on määrus personalile oluline teabeallikas personali reservõppekava eesmärkide, eesmärkide ja töömehhanismi kohta.

Teiseks, ametikoht, olles ettevõtte ametlik dokument, rõhutab personali reservi olulisust ettevõtte jaoks ja juhtkonna kavatsuste tõsidust seoses innovatsiooniga. Paljude töötajate juhtkonna kavatsuste dokumenteerimine tõstab projekti staatust automaatselt, on kasulik meeles pidada.

2. Personalireservi käsitlevate määruste eelnõude kooskõlastamine osakondade juhtidega.
Selles etapis on väga oluline kaasata ettevõtte juhtkond personalireservi käsitlevate eeskirjade vormistamise ja kokku leppimise protsessi. See aitab kaasa mitte ainult juhtide olukorrale väärtuslike täienduste saamisele, vaid ka kaotab "ülalt pealesurutud" otsuse mõju.

3. Ametikoha kinnitamine ettevõtte kõrgema juhtkonna poolt.
Pärast seda, kui määrus on juhtide tasandil heakskiitmisprotsessi läbinud, saab see ettevõtte ametliku dokumendi staatuse.

6. etapp. Personali reservi valimine (kandidaatide otsimine ja hindamine).

Reservi kandidaate saab esitada vähemalt kolmel viisil:
1. Töötaja edutamine tema otsese ülemuse poolt;
2. Töötaja edutamine kõrgema taseme juhiks (ühe või mitme organisatsioonilise tasandi kaudu);
3. Töötaja enda nimetamine.

Töötajad, kes on määratud reservi vastuvõtmiseks, järgivad standardset valikumenetlust, mille eesmärk on tuvastada töötaja juhtimispotentsiaal ja tema valmisolek läbida koolitusprogramm. Valik tuleks läbi viia kahes etapis:

Eelvalik. Kandidaadi ametlik vastavus personalireservi lubamise nõuetele (kasutatud kriteeriumide näide):

Reservi kandideerija vanus
- kõigile: vähemalt 25-aastased.
- naistele: kuni 50-aastased.
- meestele: kuni 55-aastased.

Töökogemus ettevõttes
- vähemalt 3 aastat.
Vastav / ei vasta

Sihtkohtade kättesaadavus ettevõttes mille jaoks on vajalik talentide kogum (töötaja ärivaldkonnast)
Jah ei

Puudumine distsiplinaarkaristus tööaja eest (viimase 3 aasta jooksul organisatsioonis töötamise ajal)
Jah ei

Töötajate tulemuslikkus perioodiks (eelmine + jooksev aasta)
Suur jõudlus / kasvav;
Keskmine jõudlus;
Jõudlus on madal / langeb.
Erialased saavutused: jah / ei.

Põhivalik. Juhtimispotentsiaali (professionaalsed ja ärilised omadused) hindamine toimub vastavalt iga ametikoha jaoks koostatud ametiprofiilile.

Hinnatud äri (ettevõtte) kompetentside näide:
- äri mõistmine;
- oskused töö planeerimisel ja korraldamisel;
- oskus teavet analüüsida ja teadlikke otsuseid vastu võtta;
- juhiomadused, oskus suhteid luua;
- Tulemuste ja vastutuse poole püüdlemine;
- Avatus uutele asjadele ja arengupüüdlemine.

Hindamismeetodid: hindamiskeskus, töötulemuste analüüs, juhtumitestimine, intervjuud pädevuste üle, testimine (professionaalne, isiklik).

Lisateabe allikad : ekspertide hinnang kolleegidele, juhile, töötaja alluvatele (kui neid on) 360-kraadise meetodi abil.

Tulemusena Selles etapis moodustatakse personali reservi lubamise kandidaatide lõplik nimekiri.

7. etapp reservväelaste väljaõpe (kutse- ja juhtimispädevuste arendamise programmi rakendamine)

Toimingud:
1. Reservväelaste arendamise üldprogrammi väljatöötamine.
Eesmärk: Kõigi sihtkohtade jaoks rakendatavate reservväelaste juhtimiskompetentside arendamine.
Sel juhul räägime kõigi reservväelaste jaoks ühise juhtimisalase koolitusprogrammi koostamisest, mis hõlmab koolituse grupivorme (koolitused, seminarid, meistriklassid jne), mille eesmärk on arendada universaalseid juhtimiskompetentse, mis on olulised mis tahes juhikoha jaoks ettevõtted.

Näide kõige tavalisematest treeningmoodulitest talentide arendusprogrammides:

Põhiliste juhtimisoskuste arendamine
- "4 juhi ülesannet: planeerimine, korraldamine, kontroll, delegeerimine";
- "Juhtimisotsuste tegemise oskused";
- "Alluvate motiveerimine";
- jne.

Juhtimismõtlemise arendamine
- "Süsteemse mõtlemise oskused";
- "Rahandus mittefinantsteenuste juhtidele";
- "Loov mõtlemine ettevõtluses";
- jne.

Juhi isiklik efektiivsus
- "Tõhusa suhtlemise oskused";
- "Meeskonnatöö oskused";
- "meeskonna juhtimine" jne;

Reeglina on üldine koolitusprogramm kavandatud üheks aastaks ja seda rakendatakse sisemise koolituskeskuse raames (sisekoolitajate poolt) või väliste koolitusettevõtete kaasamisel (või mõlema meetodi kombinatsioonis).

2. Individuaalse väljaõppeprogrammi väljatöötamine igale reservväelasele (individuaalne arengukava).
Eesmärk: pakkuda reservväelasele väljaõpet sihtasutuse nõuete täitmiseks, võttes arvesse tema individuaalseid omadusi, tugevusi ja nõrkusi.

Iga reservväelase jaoks individuaalse arengukava koostamine (tavaliselt üheks aastaks), mis ühendab erinevaid meetodeid edukas töö sihtasendis. Peamistest arendusmeetoditest tuleb märkida:

Töökoha arendamine - uute kogemuste saamine põhitootmist katkestamata;

Ülesannete väljatöötamine - töötaja juhtimispädevuste arendamisele suunatud tööülesannete lahendamine;

Osalemine arendusprojektides - projektimeeskondade moodustamine reservväelaste ja teiste töötajate hulgast tootmiseesmärkide saavutamiseks ja reservväelaste juhtimispotentsiaali arendamiseks;

Ajutised asendused - uue juhtimiskogemuse saamine reservväelase kõrgema juhi ülesannete ajutiseks täitmiseks;

Õppides teiste kogemustest (töö mentoriga) - vajaliku kogemuse saamine kogenumalt kolleegilt või juhilt ühistöös;
jne.

3. Igale reservväelasele mentori määramine kogenumate kolleegide / kõrgema juhi hulgast.
Selles etapis tuleb lahendada ülesanne luua tõhus süsteem motiveerides mentoreid ise oma ülesandeid täitma.

Valikud:
- regulaarne mentorlustoetus (kuu / kvartal);
- premeeritakse mentoreid, kelle reservväelased on pärast arenguprogrammi lõpetamist (või vahehindamise ajal) näidanud parimaid koolitustulemusi.

Vajadusel kasulik sisemiselt koolitada mentoreidoskuste edasiandmine kogemustest ja abi reservväelaste arendamisel.

4. Reservväelaste väljaõppe tulemuslikkuse jälgimine.
Korrapäraste reservväelaste ja nende mentorite vahekohtumiste korraldamine personalitöötajatega, et hinnata arengu edenemist. Vajadusel reservväelase individuaalse arengukava õigeaegne korrigeerimine.

Etapi tulemus: reservväelaste vajalike pädevuste arendamine.

8. etapp reservväelaste väljaõppe tulemuste hindamine.

1. Dirigeerimine integreeritud hindamine reservväelaste väljaõppe kvaliteet.
Hindamisjuhised:

Tootmistulemuste hindamine - kuidas muutus reservväelase tööviljakus ja tulemuslikkus väljaõppe tulemusel (suurenes / vähenes / jäi muutumatuks);

Üldkoolitusprogrammi ja individuaalsete arengukavade läbimise tulemuste hindamine - kui palju on reservväelase ametialased ja juhiomadused võrreldes esialgse hindamise näitajatega (valiku ajal) paranenud;

Tulemuste hindamine kujundustööd - milliseid tulemusi saadi arenguprojektide elluviimise tulemusena, reservväelase panuse määramine tulemuse saavutamisse.

Hindamismeetodid:
- reservväelase tootmistulemuste ja saavutuste analüüs;
- Vastuvõtmine tagasiside reservväelase mentorilt;
- reservväelase ümberhindamine (vt 6. etapi punkt "Põhivalik");
- Projekti tegevuste tulemuste analüüs.

2. Reservväelaste väljaõppeprogrammi tulemuste kokkuvõtmine.
Reservväelaste väljaõppe kvaliteedi hindamise tulemuste põhjal otsuse langetamine:

- Edukate reservväelaste julgustamine see näitas efektiivsuse kasvu ning kutse- ja juhtimispädevuste arengutaseme tõusu.

- Reservist väljaarvamine töötajad, kes on näidanud, et tööalane ja juhtimiskompetentside arendamine on langenud ja / või pole edusamme teinud.

Etapi tulemus: Vabade juhtkohtade täitmiseks tuvastati kõrge valmisolekuga reservväelased.

9. etapp. Edasise töö kavandamine personali reserv.

1. Kui ettevõttes on vabu sihtkohti, arvestage edukate reservväelaste hulgast asenduskandidaatide arvestamist.

2. Reservväelase kohanemismeetmete kavandamine ja korraldamine uude ametisse astumisel.
- Kohanemisplaani koostamine uus ametikoht;
- Kohanemis- / katseajaks reservväelasele määramine - kõrgemate juhtide hulgast mentor, kes pakub vajalikku tuge.

3. Kui reservväelaste koolitusprogrammi lõpus ei ole avatud vabu töökohti, kavandatakse tegevusi ettevõttes perspektiivsete töötajate hoidmiseks.

Milleks?
Koolitusprogrammi edukalt läbinud ja professionaalset taset tõstnud reservväelased "kasvavad" sageli välja praegusest ametikohast. See asjaolu ja vähene edasiliikumine võib tõsiselt vähendada töötaja motivatsiooni ja äärmuslikel juhtudel olla põhjus ettevõttest lahkumiseks paljutõotavama töö otsimisel. Selle riski minimeerimiseks on kasulik planeerida organisatsiooni säilitamisprogramm.

Programm võib sisaldada järgmist hoidmise viisid (sõltuvalt ettevõtte võimalustest ja personalipoliitikast):

Laienemine funktsionaalsed kohustused töötaja, laiendades oma vastutusala ja otsustamise taset (võimalusel lisades osa juhtimisfunktsioonidest, näiteks juhtides vastutustundlikku projekti);
- palgatasu;
- täiendavate sotsiaaltoetuste pakkumine;
- pea ajutiste asenduste korraldamine (puhkuseks, komandeeringuks, haiguseks jne);
- võimalus saada vähem kogenud töötajate mentoriks;
jne.

Igal juhul peate säilitamismeetodite valimisel ka arvestama töötaja individuaalsed vajadused (näiteks mõne töötaja jaoks on olulisem materiaalne komponent ja kellegi jaoks ettevõttes kõrgema staatuse saamine jne)

1 -1

Etappe saab lühidalt kokku võtta järgmiselt.

1. Vajaduste väljaselgitamine ja nende spetsialistide pädevuse mudeli koostamine, kellele CD koostatakse.
2. Taotluste ja soovituste kogumine Kirgiisi Vabariigis.
3. Kandidaatide hindamine olemasolevate kriteeriumide järgimise kohta.
4. CD moodustamine.
5. CD ettevalmistamine, osalejate koolitamine.
6. Nimetamise ettevalmistamisel tehtud edusammude hindamine, RC koosseisu korrigeerimine.
7. Ametisse nimetamine.

CD korraldamise põhimõtted

CD korraldamise eest vastutavad tavaliselt järgmised struktuuriüksused organisatsioon kui sisemine hariduskeskus, hindamiskeskus, personali arendamise osakond või personaliosakond. Nende osakondade spetsialistid valivad töömeetodid ja annavad neile seejärel normatiivse "kaalu", kinnitades juhataja korraldusel.

Sagedamini on HR-töötajad mures juhtmeeskonna loomise pärast, kuna juhtivatele kohtadele värbamise protseduurid on tavaliselt keerulised ja tulemust on raske ennustada. Luues juhtidele CR-i, saavad nad võimaluse vältida stressirohkeid olukordi ning säilitada ettevõttes väljakujunenud juhtimiskäsitlused. Seega toimub töötajate vertikaalne liikumine.

Vähem levinud, kuid siiski on olemas veel üks CD moodustamise tüüp - horisontaalne. Sellisel juhul koguneb CR-i eest vastutavatele isikutele andmeid töötajate kohta, kes ei püüa tõusta, kuid on huvitatud tegevuse liigi muutmisest.

Töövormid personali reserviga

Sisemise värbamise ja töötajate moodustamise ülesanded on:

• Töötajate sisemise potentsiaali kindlakstegemine (sertifitseerimise, hindamise, intervjuude ja keskastmejuhtidega konsulteerimise kaudu)
• Kõrgõzstani Vabariiki sisenenud spetsialistide arendamine, koolitamine, ümberõpe ja täiendõpe puuduvate pädevuste omandamiseks
• Hinnang soovitud ametikohale või ametikohale vajalike pädevuste omandamisele, valmisolek tõlkimiseks.

Lisaks saab RC-d täiendada välistest allikatest. Selleks uurib värbaja tööotsingu saitidel esitatud CV-sid, mille kandidaadid ise on saatnud, osaleb spetsiaalsetel konverentsidel ja seminaridel, sotsiaalsed võrgustikud - ja väärikate kandidaatide leidmine pöördub nende poole ettepanekuga Kirgiisi Vabariiki siseneda. Kahjuks osutub praktikas välise allika efektiivsus madalaks, sest nõutav spetsialist tõenäoliselt ei oota vaba koha avanemist. Kuid süstemaatilise tööga võib selline taktika tuua häid tulemusi (kõrgtehnoloogia ettevõtted kasutavad seda sageli, moodustades haruldaste spetsialistide kogumi, mida võib tulevikus vaja minna).

Millised seadused reguleerivad tööd ettevõtte personalireserviga

Mis puutub CD loomisse, siis võib.

Töö personali reservi koolitamiseks on sihipärane, süsteemne ja planeeritud. Selle töö korraldamine on suunatud iga spetsialisti kvaliteetse ja intensiivse koolituse tagamisele iseseisvaks tegevuseks uuel, kõrgemal tasemel.

Erinevused reservi struktuuris ja koosseisus, samuti töötajate esialgne valmisolek määravad individuaalse lähenemise põhimõtte töö vormide ja meetodite valimisel, nende järjestuse ja kestuse.

Töö reservi arvatud spetsialistidega toimub vastavalt plaanile, mis näeb ette konkreetsed meetmed vajalike teoreetiliste, majanduslike ja juhtimisalaste teadmiste omandamiseks, töö olemuse sügavaks omandamiseks, spetsialisti oskuste ja juhtimisoskuste arendamiseks kaasaegsete nõuete tasemel.

Selle töö süsteem hõlmab järgmist: õppetöö juhtide täiendõppe süsteemis tootmise katkestusteta ja ilma katkestusteta; praktika sellel ametikohal, millele ta reservi arvati; puuduvate juhtide ajutine asendamine nende komandeeringute, puhkuste ajaks; visiidid teistesse organisatsioonidesse positiivsete kogemuste uurimiseks; osalemine õppetöös erialases arengusüsteemis; kontrollides osalemine tootmistegevus organisatsioonid ja nende üksused; osalemine konverentside, seminaride ja koosolekute ettevalmistamisel ja läbiviimisel.

Talentide basseini planeerimise eesmärk on ennustada isiklikke tutvustusi, nende järjestust ja seotud tegevusi. See nõuab kogu töötajate edutamise, üleviimise, vallandamise ahela uurimist.

Kodumaistes organisatsioonides on välja töötatud spetsiaalne ekspertide nimekiri, mille abil valitakse juhtivtöötajate personalireservi plaani moodustamisel kandidaadid.

Organisatsiooni juhtivtöötajate reserviga tööplaan sisaldab järgmisi jaotisi: juhtivtöötajate vajaduse määramine; juhtivate töötajate valimine ja uurimine; reservi omandamine, reservi arvestamine, kokkuleppimine ja kinnitamine; töötada juhtiva personali reserviga; kontroll juhtivate töötajate reservi ettevalmistamise üle; juhtivtöötajate reservi valmisoleku määramine ametikohtadele määramiseks.

Personali reservplaane saab koostada asenduskavade vormis, mis võivad erineval kujul olla sõltuvalt erinevate organisatsioonide omadustest ja traditsioonidest. Võime öelda, et asendusskeemid on organisatsioonistruktuuri arengukava variant, mis on suunatud konkreetsetele erineva prioriteediga inimestele. Individuaalselt orienteeritud asenduskeemid põhinevad tüüpilistel asendusskeemidel. Need töötavad välja personaliteenused all organisatsiooniline struktuur ja kujutavad endast töö rotatsiooni kontseptuaalse mudeli varianti.

Kodumaiste organisatsioonide personalireserviga töötamisel on palju kogemusi.

Peamised kriteeriumid reservi kandidaatide valimiseks on: sobiv haridustase ja kutsekoolitus; praktilise töö kogemus inimestega; organiseerimisoskus; isikuomadused; tervislik seisund, vanus.

Personalireservi moodustamise allikad on: kvalifitseeritud spetsialistid; osakondade juhataja asetäitjad; rohujuuretasandi juhid; sertifitseeritud! spetsialistid, kes töötavad tootmises töötajatena. Organisatsioonidel on personali reservrühma valimisel ja vastuvõtmisel kindel kord:

Kandidaatide valimine peaks toimuma konkurentsitingimustel alla 35-aastaste spetsialistide seas, kes on end selles positiivselt tõestanud praktiline töö ja millel on kõrgharidus;

Töötajate reservrühma kaasamise otsuse teeb erikomisjon ja see kinnitatakse organisatsiooni korraldusega;

Iga töötaja (praktikandi) kohta kinnitatakse praktikajuht (peamine) ja praktika iga etapi juht, kes koostavad igas etapis individuaalse praktika kava;

Personali reservgruppi kuuluvate praktikantide juhid saavad materiaalset tasu teenistuse ja ametialase edutamise süsteemi etappide eduka läbimise eest praktikandi poolt;

Praktikandile määratakse ametlik palk, mis vastab uuele ametikohale, mis ta peab, kuid kõrgem kui eelmine aruanne, ja tema suhtes kehtivad igat liiki materiaalsed stiimulid, mis on sellel ametikohal ette nähtud.

Andekute kogum - ettevõtte kvalifitseeritud töötajate rühm, kes on läbinud eelvaliku, erikoolituse ja on sisekandidaadid vabade kohtade täitmiseks juhtide kõrgematel ametikohtadel.

Juhikohtade asendamisel sisekandidaatidega on järgmised eelised:

Uue töötaja ametikohale kohandamise aeg väheneb (kolmandate isikute kandidaatide asendamisel on kohanemisperiood 3 kuni 6 kuud);

Ettevõtte suhtes pole vaja lojaalsust kujundada (lojaalsus on juba moodustatud ja see on garantii, kuna uus juht, kes ei suutnud ettevõttega kohaneda, lahkub, võttes kaasa ärisaladuseks olevad andmed);

Toimub põlvkondade "pehme" asendamine ning säilitatakse tehnoloogiate ja ettevõttekultuuri järjepidevus (pole revolutsioonilisi muutusi, mis halvaksid üksuse tööd pikaks ajaks).

Vähendatakse ettevõtte kvalifitseeritud töötajate kaotusi, mis on tingitud väljavaadete puudumisest kutse- ja karjäärikasvuks.

Kõigil neil eelistel on ettevõtte jaoks konkreetne materiaalne väljendus personali efektiivsuse vähenemise tõttu saamata jäänud kasumi vähenemise näol. Seetõttu on enamik ettevõtteid huvitatud professionaalne kasv oma töötajad kõigil tasanditel ja proovige luua talentide kogumit.

Kui on aeg mõelda ettevõtte talentide süsteemi loomise üle:

Ettevõte kasvab ja on vaja juhte ja spetsialiste, kes suudaksid juhtida uusi osakondi ja suundi;

Võtme- ja juhtivtöötajate vananemine ning ettevõttes noorte perspektiivsete töötajate puudumine, kes suudaksid neid asendada;

Ettevõttes on kujunenud olukord, kui paljulubavad töötajad ei näe võimalusi enda edasiseks kasvuks ja lahkuvad sellest;

Edutamise reeglid ja töötajate liikumine on arenenud spontaanselt, on vananenud ja viivad selleni sagedased vead uute juhtide määramisel;

Juhtivatele kohtadele kandideerijate otsimine ja valimine ei toimu ettevõtte arengukavade alusel, vaid siis, kui tekib "põletav" vakants;

Ettevõte liigub uuele arengujärgule ning nõuded juhtide professionaalsusele suurenevad;

Inimesed, kes ei tunnista ettevõttekultuuri väljakujunenud väärtusi ja põhimõtteid, tulevad ettevõtte tippjuhtkonda;

Ettevõtte tegevus on keeruline ja nõuab kõrget kvalifikatsiooni, uute juhtide kohanemisperiood on pikk, mis suurendab tõenäosust teha ettevõtte jaoks kohutavate tagajärgedega vigu;

Teil on küsimus: mis on tõhusam - kas meelitada uusi juhte või tõsta olemasolevate kvalifikatsiooni;

Sa tahad olla kindel "oma" tõestatud juhtimismeeskonnas, kes suudab lahendada mis tahes ülesannet.

Tulevike juhtide õigeaegne tuvastamine ja edukas ettevalmistus kõrgete positsioonide saavutamiseks on täna konkurentsis edukuse kõige olulisem tegur. Seetõttu loovad kaasaegsed ettevõtted süsteemi tulevaste juhtide valimiseks, arendamiseks ja ümberpaigutamiseks (reserv) ning peavad selle süsteemi haldamist strateegiliselt oluliseks ülesandeks.

Juhtide reservi koolitamise süsteem hõlmab järgmiste ülesannete lahendamist:

Töötajate tuvastamine, kellel on potentsiaal asuda juhtivatele kohtadele;

Nende töötajate ettevalmistamine juhtivatele kohtadele;

Vaba ametikoha asendamise ja uue töötaja heakskiidu tagamine selles.

Juhtide reserviga töötamisel eristatakse kahte rühma - reserv (varukoopia) ja paljutõotav reserv (ressurss) - juhipotentsiaaliga noored töötajad.

Tööjõureservi iga rühmaga töötamise algoritmil, ehkki see langeb kokku põhietappides, on nii spetsiifilises valikus kui ka arendamisel oma eripära (tabelis nr 2 "Personalireserviga töötamise algoritm" on loetletud Progressive Technologies of Management pakutavad teenused).

Reserv (allüksused) on juhid - kandidaadid ettevõtte teatud võtmetähtsusega ametikohtadele, kes on valmis nendel ametikohtadel töötama praegusel hetkel või lähitulevikus.

Nende ettevalmistamine on keeruline mitmeastmeline protsess ja nõuab tippjuhtkonnalt, personaliosakonnalt, osakondade juhtidelt märkimisväärset ajainvesteeringut.

Need ettevõtted, kes on õppinud seda protsessi juhtima, saavad tohutut tulu valutu põlvkonnavahetuse ning uute vaadete, töö järjepidevuse ja juhtimise näol.

Varu ettevalmistamine on:

Tõhus vahend ettevõtte personali kasutamise optimeerimiseks, juhtivtöötajate valimiseks ja ümberpaigutamiseks, juhtimise järjepidevuse tagamiseks ja selle põhjal - kogu ettevõtte efektiivsuse tõstmiseks;

Üks olulisemaid tingimusi ettevõtte edukaks tööks pikas perspektiivis.

Paljutõotav reserv (ressurss) on juhiomadustega noored töötajad - spetsialistid, kes tulevikus saavad ettevõttes juhtivatel kohtadel asuda.

Sellise juhtfondi kategooriaga töötamise eesmärk on tuvastada ja tugevdada töötajate arengut, kellel on potentsiaal mõne aasta pärast ettevõttes juhtivatele kohtadele asuda.

Potentsiaalsete noorte kavandamis- ja arendusprotsess on sarnane juhtide kogumiga töötamise protsessiga. Samal ajal on mitmeid eripärasid. Erinevalt juhtivtöötajate reserviga töötamisest ei ole paljutõotavate töötajate väljaõpe suunatud - nad pole ette valmistatud teatud ametikohale, vaid juhitööks üldiselt.

Paljutõotava reservi ettevalmistamisel pööratakse erilist tähelepanu:

Organisatsiooni tegevuse ja kultuuri eripära mõistmine, ettevõttele lojaalsustunde arendamine;

Juhtimisteadmiste pidev täiendamine täiendkoolitustel (seminaridel);

Töödistsipliin (töösisekorraeeskirjade järgimine; hoolsus; kohusetundlikkus; täpsus);

Ärikultuuri (oskus luua meeskonnas konstruktiivseid suhteid; lojaalsus ettevõttele);

Juhtimisoskus (oskus veenda, juhtida, inimesi mõista, meeskonna huve kaitsta).

Juhikvaliteediga töötajate valimine on paljutõotava reserviga töötamisel kõige keerulisem etapp, kuna pole vaja ainult hinnata töötaja olukorda hetkel, vaid ka ennustada, mis temaga mõne aasta pärast juhtub. Psühhodiagnostika elementidega töötajate potentsiaali hindamise meetodid muutuvad üha olulisemaks, kasutades selleks mitte ainult olemasolevat juhtimisoskuste kujunemise taset, vaid ka nende arengupotentsiaali, samuti motivatsiooni taset omaenda arenguks ja juhtivatel ametikohtadel hõivamiseks. Üks tõhusamaid on meetod "Hindamiskeskus".

Hindamise tulemuste põhjal toimub registreerimine personalireservis ja igale reservväelasele koostatakse individuaalsed arengukavad:

Alamkategooriate rühmale - karjääriarengukava koostamine ja need oskused, mis tuleb täiendavalt omandada, et asuda ametikohale, mille jaoks ta alamkomisjonina kinnitati.

"Potentsiaalse reservi" rühma puhul peaks kava olema suunatud üldise taseme tõstmisele juhtide kvalifikatsioonja sisaldavad: rotatsiooni, iseseisvat teoreetilist koolitust, koolitust.

Kõigi reservväelaste jaoks kõige tavalisemad väljaõppevajadused tuleks kokku võtta ja lisada üldisesse koolitusprogrammi ( ettevõtete koolitused, seminarid).

Talendifondi registreeritud töötajate organisatsiooni korraldamine ja arendamise kontroll peaks toimuma juhtimisüksuse poolt inimressursside kaudu... Perioodilist hindamist kasutatakse talentide kogumi arengu tulemuste jälgimiseks. Hindamise põhirõhk on reservväelaste juhtimisteadmiste ja oskuste taseme hindamisel, s.t. kuidas töötaja oma potentsiaali arendab. Tänasel ametikohal töötulemused on asendajate edasiliikumise hindamiseks väga olulised, samal ajal kui tulevase reservi jaoks peetakse neid ainult reservväelast iseloomustavaks lisateabeks (atesteerimisel võetakse rohkem arvesse töötulemuste hindamist).

Edusammude hindamise tulemused võimaldavad teha muudatusi töötaja arengukavas või otsustada tema edasise juhikohale ettevalmistamise mõttetuse üle.

Juhtimispotentsiaaliga noorte töötajatega töötamise süsteem on oluline tegur parandada ettevõtte juhtimise tõhusust ja peab järgima strateegilised eesmärgid selle areng.

Ettevõtte "Progressive Technologies of Management" töötajatel on ainulaadsed meetodid ja kogemused praktilise rakendamise talendifondiga töötamiseks ning on valmis aitama ettevõtete juhte ja personalijuhte selle ettevõtte talendifondi moodustamise ja arendamise probleemide lahendamisel

6. Ettevõtte personali planeerimise tunnused.

Personali planeerimine toimub nii organisatsiooni kui ka personali huvides. On oluline, et organisatsioonil oleks õigel ajal, õiges kohas, õiges koguses ja vastava kvalifikatsiooniga personal, mida on vaja lahendamiseks tootmise ülesandedeesmärkide saavutamine. Tööjõu planeerimine peaks looma tingimused suurema tootlikkuse ja tööga rahulolu motiveerimiseks. Inimesi köidavad eelkõige need töökohad, kus luuakse tingimused nende võimete arendamiseks ning tagatakse kõrge ja pidev sissetulek. Personali planeerimise üheks ülesandeks on kõigi organisatsiooni töötajate huvide arvestamine. Tuleb meeles pidada, et tööjõu planeerimine on tõhus, kui see on integreeritud üldine protsess organisatsiooni planeerimine. Tööjõu planeerimine peaks vastama järgmistele küsimustele:

Mitu töötajat, millist kvalifikatsiooni, millal ja kus neid vajatakse?

Kuidas saaksite meelitada vajalikke töötajaid ja vähendada tarbetut personali, põhjustamata sotsiaalset kahju?

Kuidas on kõige parem kasutada personali vastavalt nende võimetele?

Joonis: 1. Personali planeerimise koht organisatsiooni personalijuhtimissüsteemis.

Kuidas tagada personali areng uute kvalifitseeritud töökohtade täitmiseks ja teadmiste säilitamiseks vastavalt tootmise nõudmistele?

Mis kulud plaanitakse personali tegevus?

Personali planeerimise eesmärgid ja eesmärgid saab kokku võtta joonisel fig. 2.

Ajakava mängib olulist rolli, kuna see võimaldab teil arvutada tootmiseks vajaliku aja valmistooted olemasolevate tellimuste põhjal, mis põhinevad tooraine, väljastpoolt ostetud materjalide ja pooleliolevate tööobjektide kättesaadavusel.

eesmärk ajastamine - saada täpne ja täielik projekti ajakava, võttes arvesse tööd, nende kestust, nõutavaid ressursse, mis on aluseks projekti teostamisel.

Iga töö (toimingu) ajastamise ülesannetes on märgitud selle tootmise kestus ja ressurss, mida tuleb selle lõpuleviimiseks kasutada (teatud tüüpi masin, seade, seade). Sellistes ülesannetes kasutatavad ressursid on korduvkasutatavad. Iga ressursi jaoks on märgitud selle süsteemi sisenemise aeg (masinate puhul on see tavaliselt planeerimise alguse aeg või näiteks aeg, mil masin pärast remonti töötab) ja süsteemi sisestatud ressursi kogus (masinate puhul on see sama tüüpi masinate arv). Planeerimisprobleemi lubatav lahendus on selline lahendus (lubatud töögraafik), mille jaoks tehakse järgmine:

Tehnoloogilised tingimused,

Ressursitingimused,

Ressurssi ei saa korraga kasutada mitu töökohta,

· Töö kulutab katkestusteta selle teostamiseks vajalikku ressurssi.

See peab koostama teostatava ajakava, mille jaoks ressursitingimused on täidetud "parimal" viisil.