Täname GAZ Grupi pressiteenistust selle materjali pakkumise eest.

2003. aastal võttis Gorki autotehas Venemaa ettevõtete seas esimesena kasutusele uue tootmise juhtimissüsteemi. See Toyota välja töötatud süsteem võimaldab teil suurendada tootmistõhusust maksimaalse kliendikesksusega, kõrvaldades igat tüüpi jäätmed ja kaasates iga töötaja tootmise optimeerimisse. Tulevikus sai GAZ Grupp organiseerimise "personali sepiks" lahja tootmine Venemaal uurisid seda kogemust GAZ-is erinevate majandussektorite juhid, näiteks Venemaa Sberbank, Rosatom jt. Uue tutvustus tootmissüsteem võimaldas neljakordistada tööviljakust GAZ Grupi ettevõtetes.

Esimene reformierakondade meeskond moodustati GAZ-is nende inimeste seast, kes olid valmis mitte ainult muutuste ideoloogiat aktsepteerima, vaid ka seda aktiivselt rakendama ja teisi õpetama. Juhtinud seda Aleksander Moisejev, nüüd grupi GAZ tootmissüsteemi arendamise direktoraadi juhataja... Tema ettekanne V Vene lean-foorumil "Lean Manufacturing for Russia" (see toimus novembri alguses Moskvas) äratas kohtumisel osalejate suurt huvi, nende seas Oboronprom, AvtoVAZ, Venemaa Raudtee, Venemaa Föderatsiooni Sberbank ja teised. suured ettevõtted... A.N. Moisejev rääkis praktilisest juurutamisest ja arendamisest moodne vorm tööjõukorraldus grupis GAZ.

Aleksander Nikolajevitš, mis ajendas GAZ-i õigel ajal minema uue tootmissüsteemi juurutamise teed?

Otsuse uurida Toyota kogemusi ja kohandada neid meie ettevõtte tingimustega tegi ettevõtte põhiaktsionär Oleg Deripaska. 2002. aasta detsembris külastasid Jaapani konsultandid GAZ-i ja juba 2003. aasta märtsis tehti esimesed sammud tehase tootmissüsteemi juurutamiseks, mis oli toona keerulises olukorras.

Uue tootmissüsteemi juurutamine algas pardal oleva GAZelles salongi kabiinide kokkupanemiskohas, millest pidi saama viide. Miks just siin? Kuna tehnoloogilise ahela lõpus on kõige lihtsam näha, kui tõhus on töökorraldus.

Esimeses etapis kirjeldasid nad saidi hetkeseisu, püstitasid eesmärgid ja asusid konsultandi abiga töökohti standardiseerima. Analüüs näitas, et operaatorid veedavad suurema osa ajast komponentide, koostalitluse üleminekute ootuses ja keegi ei lahenda probleeme, mis neid häirib (vigane instrument jne). Kuid ettevõtte edu tervikuna sõltub sellest, kui tõhusalt on operaatori töö korraldatud. Alustasime komponentide varude optimeerimisega. Suured hakkasid teenima 2 tundi tööd, väikesed - vahetustega. Asendasime mahukad metallmahutid väikese vahtplastist mahutiga, riputasime üles elektrijuhtmed, mis vanasti põrandal lebasid ja operaatoreid segavad. Operatsioonide teostamiseks vajalike tööriistadega kastide asemel ilmusid taskutega vööd, mis õmmeldi töötajate soove arvestades.

Üks tähelepanuväärne näide on esiklaasi paigaldamise toimingute muutused. Siia paigaldati poodium, nii et konveierilind ja põrand olid samal tasemel, mis võimaldas välistada operaatorite tõstmise konveierile. Ja enne seda pidid nad 20-kilose klaasi käes käes ronima rohkem kui 100 korda vahetuses ...

Esimesed sammud veensid kahtlejaid - vähese investeeringuga või ilma investeeringuteta hakkas olukord kiiresti paremuse poole muutuma. Milliseid muutusi on tulemas, kuidas neid ellu viia, arutati iga päev operatiivkoosolekud, juhtkonna koosolekutel töötajatega. Viie minuti vahetuse vahel summeeriti töö tulemused, määrati päeva ülesanded.

Peaaegu kõik tehase peaspetsialistid viidi probleemide lahendamiseks tugikeskusesse, suurem osa tööajast olid ka juhid, mida juhtis tehase peadirektor, kes tegelesid sügavalt kõigi tootmissüsteemi juurutamise küsimustega. Seega ei moodustatud mitte ainult meeskonnatöö, vaid määrati ka selle stiil: ülemus peaks suurema osa ajast veetma mitte kontoris, vaid "eesliinil", ümberkujundamise keskmes.

- Milliseid ülesandeid tahtsite esialgu lahendada?

Alguses ei mõelnud nad millelegi globaalsele. Üldiselt arvasime, et see on ühe saidi ulatuses ühekordne projekt. Kirjeldame selle hetkeseisu, määratleme ülesanded kvaliteedi, tootlikkuse, varude, tööohutuse osas, lahendame need - ja see on kõik. Kuid kõik osutus teisiti - "võrdluskoha" korraldamise kogemus näitas ümberkujundamiste tõhusust ja nii paljude aastate jooksul on tootmissüsteem olnud lahutamatu osa kõigist ettevõtte elu määravatest protsessidest, alates hangetest kuni müügini valmistooted... Seda kogemust laiendati kõigile GAZ Grupi ettevõtetele ja me jätkame selle jagamist oma tarnijate ja partneritega.

Üks kaalukas argument tootjate tootmissüsteemi juurutamiseks meie ettevõtjatele oli see, et probleemid, mida polnud aastaid üksteise järel lahendatud, hakkasid kaduma minevikku. Teine pluss on kasv palgad koos tööviljakuse kasvuga. Vabanenud inimesed viidi teistesse piirkondadesse.

Standardimine on stabiliseerinud tootmise ja töötlemise aja. Nüüd moodustatakse klientide tellimuste alusel kerede ja autode järjehoidja vastavalt muudatustele ning juba tarnitakse neile raame, sildu, aluseid, mootoreid, platvorme. Iga lüli "just-in-time" protsessiahelas on ühendatud ja sünkroonitud teistega.

Standarditud töö - tootmissüsteemi selgroog - hõlbustab probleemide lahendamist, mis omakorda viib stabiilsuseni, ehitades üles pidevaid tootevaliku vooge. Autotehase kogu meeskond on õppinud uut kontseptsiooni, mis põhineb neljal peamisel põhimõttel. “Mõelge kliendile”, “Inimesed on meie kõige väärtuslikum vara”, “Fookus on tootmiskohas (gemba)”, “Parandamine - iga päev (kaizen)”. Pidev, väike või suur täiustamine on tegelikult organisatsiooni tervise näitaja, näitaja, et probleeme ei peideta, vaid lahendatakse.

- Milliste raskustega olete rakendusprotsessi käigus kokku puutunud?

Teate, esimese aasta fantastilised tulemused tekitasid omamoodi eufooria. Ainuüksi esimesel aastal oli võimalik tootlikkus neljakordistada, ilma et see oleks praktiliselt kulukas. Alates esimesest esitlusest 2004. aasta veebruaris hakati üle andma 80% kajutitest ja mitte 5%, nagu juhtus 2003. aasta märtsis. Projekti alguses toimunud 245 tüüpi defekti hulgast oli 206 täielikult välistatud. kuni 196 töötajat, suurendades samal ajal vahetuses kokku pandud kajutite arvu 98-lt 146-ni.

Tundus, et kõik on lihtne - koolitame inimesi, levitame kiiresti pilootide saidi kogemusi jaoskondade vahel ja ravime uuel viisil. Kuid siin eksisime. Jah, TPS-i tööriistadega on parandusi piisavalt lihtne teha, kuid palju raskem hooldada ja veelgi raskem levitada. Selleks, et see saaks pidevaks reaalsuseks praktiline töövõimaldades ümber kujundada inimeste mõtlemist.

Oli ka lihtsalt liialdusi, näiteks kui vastupidiselt tootmissüsteemi filosoofiale hakati inimesi peakonveierile koondama. Ülekoormus põhjustas järelejäänud operaatorite jaoks arusaadavat pettumust. Pean ütlema, et tootmissüsteemi eesmärk ei ole panna inimesi pingutama. Selle eesmärk on kaotada kasutu, tühi töö. Samuti käisime selle läbi, õppisime õppetunde ja ületasime süsteemivead.

- Tahaksin teada, milliseid tulemusi on täna saavutatud?

Tegelikult küsitakse seda küsimust üsna sageli. Kuid ausalt öeldes pole kaugeltki alati võimalik mõju materiaalselt välja arvutada ja veenvate arvudega kinnitada. Jah, meid juhib lahja mõtlemine, tehnoloogiliste protsesside arendamine, kvaliteedi parandamine ja uute toodete konveierile panemine. Kuid kui suur protsent määrab selle osa lõplikus edus?

Tõhusal tootmissüsteemil oli määrav roll selles, et ettevõte suutis möödunud aastal kriisile vastu tulla ja sel aastal - märkimisväärselt kasvanud tootmismahtudega hakkama saada. 2009. aastal suutis ettevõte säästa 4,5 miljardit rubla ainult varude vähendamise ja tootmise vähendamise meetodi juurutamise kaudu. Näiteks GAZ Groupi Nižni Novgorodi saidil kolitakse käigukastide tootmine nüüd montaažile lähemale ja see asub viie asemel ühes hoones, nagu see oli varem. Postikulud ja üür vähenes 1 miljoni 224 tuhande rubla võrra, energiasääst ulatus peaaegu 11 miljoni rublani.

- Nõus, ideaalne võimalus on siis, kui süsteem töötab sõltumata välistest asjaoludest ...

Ja seda ideaali tuleks taotleda. On vajalik, et juhid oleksid otse protsessi sukeldatud ja loovad tingimused alluvate arenguks. Loomulikult on nii kõrge taseme saavutamiseks vaja teatavaid teadmisi. Ma kordan veel kord, et juhi isiklik näide on üks olulisemaid stiimuleid tootmissüsteemi rakendamiseks. Muide, meie aktsionär läbis koos Basic Elemendi tippjuhtidega praktilise koolituse uue tootmissüsteemi põhimõtetest ühes GAZ-i osakonnas.

Järjepidevus kursuste järgimisel on samuti väga oluline. Kui tehase juurde tuleb uus juhataja, vajab ta reeglina oma “hartaga” lihvimiseks veidi aega, mõnikord ei sobi ta olukorraga üldse. Juhtub, et tootmisjuhid mõtlevad nii: “Kas soovite, et ma läheksin iga päev lahingusse, et rääkida inimestega, kellel on palju kaebusi? Miks mul seda peavalu vaja on ?! Ma pigem ostaksin uusi seadmeid ja viiksin inimesed minema. " Küsimusele "Kas teil on raha?" nad ütlevad: "Ma võtan laenu." Kuidas teile see seisukoht meeldib? Täna sellise mõtteviisiga juhid meie ettevõttes ei tööta. ma olen kindel kõrge kvaliteet toote, turvaline töökeskkond igas töökohas on võimalik ainult siis, kui kõik - juhist operaatorini - mõistavad lahja süsteemi juurutamise vajadust ja on sellega tihedalt seotud.

- Millisena näete GAZ-i tootmissüsteemi arengut tulevikus?

Tänaseks on tootmissüsteem muutunud meie ettevõtete regulaarseks osaks. Kogu töötajad olid piltlikult öeldes tema vaimust imbunud, inimesed muutsid oma mõtteviisi - mõnel on rohkem, mõnel vähem. Kuigi isegi praegu pean mõnikord "võitlema", kui näen, et minu tehtud tõsised otsused lähevad vastu "lahjale mõtlemisele". TPS-i rakendamine mis tahes ettevõtte ettevõtetes on selle elujõulisuse tõend. Teostame GAZ-i kontserni ettevõtetes kvartaalseid kontrolle, kasutame süsteemi rakendamise taseme hindamiseks spetsiaalset metoodikat ja anname soovitusi protsesside parendamiseks. See tähendab, et hoiame pöialt sõrmele.

Viimasel ajal on meie tähelepanu suunatud peamiselt tarnijate probleemide lahendamisele, tutvustades nende ettevõtetes GAZ-i tootmissüsteemi. Pakume oma partneritele GAZ-i kogemuste kasutamist efektiivseks ehitamiseks tootmisprotsessid, mis võimaldab teil vähendada toodete ja toodete lõppkulusid, parandada kvaliteeti ja korraldada tarneid just õigel ajal ja õiges koguses.

Mis puutub pikaajalisse perspektiivi, siis üldiselt on meie teenust vaja vaid hetkeni, mil personali arendamine jõuab teatud tasemeni. Nagu Jaapani ettevõtetes - kus iga töötaja on tootmissüsteemi rakendamise spetsialist, kvaliteedi tagaja. Seega ei tohiks neid teenuseid tulevikus olla. Nõus, et ükskõik kui paradoksaalne minu eeldus ka ei tundu, tasub selle poole pingutada.

Toimetajalt:

Kogemuste levitamiseks tootmissüsteemi juurutamisel GAZ Grupi Nižni Novgorodi saidil loodi ettevõtte korporatiivne ülikool, mille üheks ülesandeks on õpetada "lahja tootmise" põhimõtteid kõigi talumajapidamise ettevõtete töötajatele, aga ka partneritele ja tarnijatele. Viimase kuue aasta jooksul on GAZ-i tootmissüsteemi põhimõtete alal koolitatud umbes 40 000 ettevõtte töötajat, aga ka enam kui 2000 partnerit ja tarnijat.

GAZ-RÜHM on VENEMAA SUURIM AUTOMOTIIVNE PÕLLUMAJANDUS

• Asutamisaasta - 2005 AS-i RusPromAvto tootmisvarade ümberkorraldamise tulemusel, mis on toimunud alates 2001. aastast
• 18 auto- ja masinaehitusettevõtet 10 Venemaa piirkonnas

GAZ Grupi peamised ettevõtted

• Gorki autotehas (GAZ, Nižni Novgorod) - Venemaa suurim väikeste tarbesõidukite tootja GAZelle ja Sobol (sealhulgas ajakohastatud sõidukid GAZelle-BUSINESS ja Sobol-BUSINESS), keskmise võimsusega Valdai ja Sadko sõidukid ja sõiduautod Volga Siber;
• Pavlovski bussitehas (PAZ, Nižnigorodskaja oblast, Pavlovo) - suurim Venemaa väike- ja keskmise suurusega busside tootja linna-, linnalähiliinide ja linnadevahelise PAZ-i kaubamärgi jaoks;
• Likinsky bussitehas (Moskva piirkond, Likino-Dulyovo) - Venemaa suurim LiAZ linnaliinibusside tootja;
• Avtodiesel (Jaroslavl) on suurim Venemaa diiselmootorite tootja elektrijaamad YaMZ kaubamärgi erinevad mõõtmed;
• Uurali autotehas (Tšeljabinski piirkond, Miass) - Uurali raskeveokite maastikusõidukite ja maastikusõidukite tootja;
• Tverskoy ekskavaatoritehas (Tver) on suurim TvEksi roomikekskavaatorite ja ratasekskavaatorite tootja Venemaal.

GAZ OJSC peamine aktsionär on masinaehitusettevõte Russian Machines.

Ettekanne tailihatootmist käsitlevale haridusloengule teemal: GAZ-i tootmissüsteemi filosoofia.

Esitlus hõlmab GAZ-i tootmissüsteemi 4 põhimõtet:

1. Kõigepealt mõelge kliendi peale, 2. inimesed on ettevõtte kõige väärtuslikum vara, 3. Kaizen - pideva täiustamise protsess, 4. Gemba - teeb otsuseid tootmiskohas

Ja 6 tootmissüsteemi ideaali:

1. Füüsiline ja psühholoogiline ohutus. 2. Puuduste puudumine. 3. Kliendi esimesel nõudmisel. 4. Ükshaaval. 5. Tarnija vahetu reageerimine. 6. Miinimumkulud.

Lae alla:

Eelvaade:

Esitluste eelvaate kasutamiseks looge endale Google'i konto (konto) ja logige sisse aadressil: https://accounts.google.com

Slaidide pealkirjad:

IDEALIDE TOOTMISÜSTEEMI FILOSOFIA

PÕHIMÕTTED JA IDEALID IDEALNE IDEALNE sisemine veendumus milleski, käitumise norm või reegel on tegevuse, püüdluste kõrgeim eesmärk

PÕHIMÕTE # 1 PS-GAASI PÕHIMÕTTED Kõigepealt mõelge kliendile Klient (tarbija) on kasumi allikas Tarbija on valmis maksma ainult toote väärtuse lisamise eest.

PÕHIMÕTE # 1 PS GAZI PÕHIMÕTTED Kõigepealt mõelge kliendile Klient Tarnija Tarnija Klient Tarnija Klient Tarnija Klient Tarnija Väline klient - tarbija, kes saab valmistoote! Siseklient on töökoda, sektsioon või töötaja, kes saab teatud toote (osa), mida tuleb selles töötlemisetapis kasutada!

PÕHIMÕTE # 2 PS GAZI PÕHIMÕTTED Inimesed on ettevõtte kõige väärtuslikum vara. Koolitamata inimesed saavad uued seadmed ja tehnoloogiad kasutamiskõlbmatuks teha. Kõige kasumlikumad investeeringud on inimeste arengusse. Inimesed arendavad ainult muid tootmistegureid - seadmeid, meetodeid, materjale, MIS ÕPETAKSID TÄIUSTADA ENDA JA KESKKONDA.

3. PÕHIMÕTE PS GAZi Kaizen põhimõtted - pideva täiustamise kultuur Aeg PS “GAZ” väärtus Aeg A B Traditsiooniline lähenemisväärtus Terav hüpe nõuab palju raha Lühiajaline mõju Aeglane liikumine loob kultuuri, muudab inimeste suhtumist, avaldab pikaajalist mõju

PÕHIMÕTE nr 4 PS GAZ Gemba PÕHIMÕTTED - kogu tähelepanu tootmiskohale on võimatu teada ja lahendada kontoris laua taga istuvaid probleeme. Probleemid tuleks lahendada tootmiskohas viibimise ajal, et kõike oma silmaga näha.

IDEAL # 1 IDEALID PS GAZ Ohutus Füüsiline vastavus ohutuseeskirjadele, vähendades vigastuste taset Töötaja psühholoogiline enesekindlus tulevikus Tema teadlikkus oma vajadusest tootmise järele Mugav psühholoogiline kliima tootmises

IDEAL №2 IDEALS PS GAS Puudub viga! Stop! Osasid ja sõlmi ei tohiks järgmisse üle viia töökoht defekti avastamisel Jidoka - kvaliteedi kinnistamine tootmisprotsessis Andon - tööriist visuaalne kontrollmis näitab tootmisliini tööd (signaallamp)

IDEAL nr 3 IDEALS PS GAZ Tellimisel Aja lühendamine alates tellimisest kuni valmistoodete tarbijale kättetoimetamiseni Täpselt õigel ajal - tootmissüsteem, kus täpselt vajalikul ajal valmistatakse tarbijale vajalik arv tooteid

IDEAL №4 IDEALS PS GAZ üksteise järel Tootmise mugavuse alusel ei saa tooteid toota suurtes ühe tüüpi partiides - partii struktuur ja suurus peavad olema määratud kliendi nõudmistega! Traditsiooniline lähenemisviis Lean valmistamise lähenemisviis Pikk seadmevahetus Seadmete kiire vahetamine Personali koolitusjärjekord on piiratud tootmisvõimsuse järjekorraga, mille määrab kliendi soov

IDEAL # 5 IDEALID PS GAZ Tarnija vahetu vastus on olnud tarnijaga suhete korraldamine vastastikku kasuliku koostöö põhimõttel. Kui tarbijal on probleeme toodete, osade, komponentidega, on tarnija kohustatud viivitamatult võtma vastumeetmeid ja jälgima nende tõhusust Tootmissüsteemi rakendamine tarnijate juures

IDEAL # 6 IDEALID PS GAS Minimaalsed kulud Kasulik töö - tegevus, mille käigus toode saab lisaväärtust Töö, mis ei lisa väärtuse suurenemist, kuid mis on antud olukorras vajalik Töö, mis ei lisa väärtuse suurenemist ja millest võib ja tuleks loobuda kohe Omahind - toote valmistamise kogumaksumus Hind kliendile KASUM KASUM

10 aastat tagasi võttis GAZ-i kontserni Gorki autotehas Venemaa ettevõtete hulgas esimesena kasutusele järkjärgulise töökorralduse süsteemi, mis põhineb maailma ettevõtete parimatel tavadel. Nüüd on GAZ Venemaal tunnustatud tailihatootmise liider.

Tänaseks on GAZ-i tootmissüsteemist saanud juhtimisprotsesside korraldamise valdkonnas riigi kõige äratuntavam kaubamärk. Seda uurivad ja rakendavad aktiivselt mitte ainult tööstusettevõtted, vaid ka teiste majandussektorite ettevõtted. GAZ-i tootmissüsteemi ainulaadsus seisneb selles, et see muudab inimese enda lähenemist töökorraldusele, tema töökohale, julgustab inimesi mõtlema, kuidas kõrvaldada tarbetu töö, mis ei lisa tootele väärtust, ning muudab parendusprotsessi püsivaks. Tootmissüsteemi tööriistu kasutades ja kulude vähendamiseks mehhanismi käivitades saavutavad ettevõtted tööviljakuse dramaatilise tõusu, parandavad toodete kvaliteeti ja mugavust töökohtadel ilma lisakuludeta. GAZ-grupi ettevõtetes lahja tootmispõhimõtete juurutamise tulemusel suurenes päevane toodangu määr, tööviljakus kasvas 4 korda, tootmiskohad tihendati 100 tuhande ruutmeetri võrra. m, säilitades samal ajal vajaliku mahu. Aastane majanduslik mõju kulude kokkuhoiust, mis on saavutatud tänu GAZ Groupi tootmissüsteemile, 500–700 miljonit rubla.

Täna näevad Gorki autotehase tootmistöökojad välja nagu kõrgtehnoloogilised laborid. Kaasaegsed seadmed, valmistoodete kvaliteedi auditeerimise saidid, mis sarnanevad rahvusvahelise autotööstuse ettevõtetes nähtavate saitidega, iga sekundi tagant mõõdetakse konveieril töötamist ja töötajate liikumist. Enam kui kümme aastat tagasi oli siin kõik teisiti: konveierite ääres olid suurte metallraamide read - konteinerite komponendid hoiustamiseks ja äsja kokkupandud autod saadeti mitte müüki, vaid lukkseppade vigaseks: nad panid autod pärast monteerimisliini järjekorda. Seetõttu ei olnud Venemaa teiste ettevõtete olukord parem üldine seisukoht asjaajamist peeti täiesti normaalseks.

2003. aastal otsustas põhielementide rühma nõukogu esimees Oleg Deripaska tutvustada GAZ-i tootmissüsteemi rahvusvahelisi kogemusi toyota... GAZ-i meeskond uuris lahja töökorralduse põhimõtteid, reformijad hakkasid neid GAZ-is aktiivselt rakendama, luues samal ajal oma tailihatootmise kontseptsiooni.

Nii on GAZ-i tootmissüsteemist saanud kõigi GAZ-i kontserni ettevõtete protsesside lahutamatu osa - alates materjalide hankimisest kuni valmistoodete müügini. Uute toodete valmimisel ja turule laskmisel kasutatakse tootmissüsteemi põhilisi lähenemisviise ja tööriistu: tarbesõidukid GAZelle BUSINESS ja GAZelle NEXT, bussid LiAZ, ökoloogilise klassi "Euro-4" ja "Euro-5" bussid, bussid "GolAZ" Sotši 2014. aasta olümpiamängude osalejate ja külaliste teenindamiseks, moodsate diiselmootorite YaMZ-530 ja YaMZ-650 seeria.

GAZ-i tootmissüsteemi edu saladust arutati ümarlaual, mille korraldas " Vene ajaleht", Venemaa suuremate ettevõtete" Basic Element "," Rosatom ", KAMAZ, Venemaa Sberbank, VTB Bank jt esindajad, kelle töötajad on läbinud praktilise koolituse tootmissüsteemi põhimõtetest Gorki autotehase asukohas ja kasutavad seda kogemust nüüd aktiivselt oma ettevõtetes.

Ettevõtte KAMAZ PS-komisjoni esimees Igor Medvedev ütleb: "Olles näinud, kuidas GAZ-i tootmissüsteem töötab, peadirektor KAMAZ saatis kõik oma ettevõtte tippjuhid õppima Gorki autotehasesse. "

"Kui GAZ-i tootmissüsteemi poleks olemas, on ebatõenäoline, et Rosatomi tootmissüsteem oleks ilmunud sellisel kujul, nagu see praegu olemas on," ütleb Rosatom Corporationi RPS-i projekti juht Vladimir Kolesnikov.

Vene Föderatsiooni Sberbanki tootmissüsteemide osakonna juhataja Valentin Morozov on kindel, et panga harukontorites olnud kliente oli võimalik päästa "seetõttu, et alates 2009. aastast on töö Sberbankis korraldatud vastavalt tootmissüsteemi põhimõtetele, millest olulisemad on" Mõelge kliendile "ja "Inimesed on meie kõige väärtuslikum vara."

Kokkuvõttes on GAZ Grupi koolitajad aastate jooksul koolitanud lahja tootmises enam kui kaks tuhat töötajat. kolmandate osapoolte ettevõtted ja enam kui 40 tuhat põllumajandusettevõtte spetsialisti. Ja see andis oma tulemused. Näiteks GAZ OJSC (GAZ Groupi Autokomponentide osakonna osa) liitmike, rataste ja juhtimisseadmete tootmiseks mõeldud automaatide töökojas loodi lahter ühevoog kolme sama osa tsükli kellaajaga osade töötlemine (õhuvõimendi korpus, ketas, õhuvõimendi kate). Varem jaotati operatsioon eraldi voogudesse, loodi suured koostalitlusvõimelised inventuurid, kasutati energiamahukat suuremahulist pesurit ning operaatorid töötasid väikese koormusega. Nüüd sisaldab kärg üheksa masinat ja ühe autopesula, mida hooldab üks inimene. Esitatud parandused võimaldasid vähendada protsessi aega 8 korda, suurendada tootlikkust 3 korda, parandada toodete kvaliteeti ja parandada töötingimusi.

Tootmissüsteem on juba sisseehitatud spetsialiseeritud haridusprotsessi õppeasutused koolitada insenere ja spetsialiste vastavalt GAZ vajadustele: Nižni Novgorodi Riiklikus Tehnikaülikoolis (NSTU) R.E. Alekseeva GAZ avas Venemaal esimese osakonna "Masinaehituse tootmissüsteem". Haridusprogramm on maksimaalselt suunatud õppimisele tootmiskeskkonnas - põhirõhk on sellel praktilised õppetunnid aastal Gorki autotehase allüksustes, mis võimaldab läbi viia kooliõpilaste suunatud koolitust konkreetsed vajadused masinaehitusettevõtted.

"Minu tutvumine GAZ-i tootmissüsteemiga sai alguse üsna hiljuti, tehnikaülikooli tailihatootmise osakonnas. Tegin GAZ-is bakalaureuse- ja magistriõppe praktikat. Minu koolitus kujunes nii, et lisaks teoreetilistele teadmistele sain ka hindamatut hinda. praktiline kogemus... Osalesin koos tootmissüsteemi töötajate, juhtide ja töötajatega konkreetsete lahendamisel tootmisülesanded... Mul oli ainulaadne võimalus näha oma silmaga, kuidas Lean-vahendeid rakendatakse tegevuses ja mis aitavad kaasa ühise eesmärgi saavutamisele. Pole ime, et nad ütlevad, et parem on korra näha kui sada korda kuulda. Nüüd mõistan, et veelgi parem on näha ja sellest osa võtta. Olen kindel, et GAZ-is saadud kompetentsid ja teadmised on minu kui tulevase inseneri jaoks hindamatud, "selgitas NSTU üliõpilane Olga Martõnova, kes osales ümarlaual.

Rossiyskaya Gazeta korraldatud ümarlaua "GAZ tootmissüsteem - mõtlemise areng" raames allkirjastasid GAZ Groupi president Bo Andersson ja Nižni Novgorodi piirkonna kuberner Valeri Shantsev kokkuleppe GAZ-i tootmissüsteemi põhimõtete levitamise kohta piirkondlikes ettevõtetes. GAZ Grupi president Bo Andersson rõhutas, et Nižni Novgorodi piirkonna valitsusega sõlmitud leping annab piirkonna ettevõtetele võimaluse omandada GAZ Grupi kogemus tootmissüsteemi juurutamisel: „Meil on hea meel, et saame seeläbi aidata tööstuse efektiivsust tõsta. vastastikune kogemus: maailmaturul tegutseva ettevõttena püüame alati õppida ettevõtetelt, kellega koostööd teeme. "

"Peame looma uued produktiivsed jõud, kuid ilma pädeva töökorralduseta on keeruline kõrgeid tulemusi saavutada," ütles Valeri Šantsev. "GAZi näide on ilmne: see näitab selgelt, kuidas saate tõhusalt vabaneda tarbetutest kuludest. Venemaa president Vladimir Putin on seadnud eesmärgi suurendada tööviljakus on poolteist korda. Tänu GAZ-i kogemusele seadisime ülesande seda näitajat kahekordistada, et näidata kõigile, et need kümme aastat pole me asjata töötanud. "

Võib kindlalt öelda, et äritegevuse efektiivsuse suurendamise ülesanne on praegu Venemaa WTOga ühinemise kontekstis eriti kiireloomuline. Lahja tootmissüsteemi olemasolu kodumaistes ettevõtetes vähendab märkimisväärselt tootmiskulusid, optimeerib varusid, vähendab käibekapitali käibeperioodi ja muutub tugeva konkurentsi tingimustes vaieldamatuks majanduslikuks eeliseks.

Abi "RBG"

GAZ Grupp on suurim tarbesõidukite tootja Venemaal.

GAZ Grupp toodab väikeseid ja keskmise raskusega tarbesõidukeid, busse, raskeveokeid, autosid, jõuallikaid ja autokomponente. Ettevõte ühendab 13 ettevõtet kaheksas Venemaa piirkonnas.

GAZ Grupp on Venemaa tarbesõidukite turu liider, hõivates umbes 50% väikeste tarbesõidukite segmendist ja umbes 65% bussisegmendist. Ettevõtte lipulaevaks on uue põlvkonna väike tarbesõiduk GAZelle NEXT.

GAZ Group on juhtiv Venemaa autotootjate hulgas keskkonnasõbralike transpordiliikide loomisel, sealhulgas alternatiivkütuseid kasutava tehnoloogia arendamisel.

Ettevõtte peamiseks aktsionäriks on masinaehitusettevõtte Russian Machines osalus, mis kuulub põhielementide kontserni. Grupi GAZ peakontor asub Nižni Novgorodis.

GAZ Grupp on Venemaa tarbesõidukite turu liider, hõivates umbes 50% väikeste tarbesõidukite segmendis, umbes 45% nelikvedude segmendis ja umbes 70% busside segmendis.

Enne BP kontseptsiooni rakendamist 2003. aastal. GAZ-i tootmiskohtades täheldati mitmeid väga tõsiseid probleeme:

1. 
   Valmistatud toodete madal kvaliteet, millel on kõrge (teoreetiliselt) kõrge kontrollitase;
2. 
   Töötajate töölevõtmine tähtajalise töölepingu alusel;
3. 
   Kõrge võlgnevuse tase;
4. 
   Madal varude kättesaadavus;
5. 
   Valmistoodete varude kõrge tase.

Joon. 14. GAZ-i probleemid enne BP kontseptsiooni rakendamist.

Kõigi ülalnimetatud probleemide lahendamiseks, aga ka ettevõtte kõrgemale tasemele viimiseks (sh rahvusvahelistele turgudele sisenemiseks) loodi GAZ-i tootmissüsteem, mis põhineb 4 põhimõttel:

1. 
   “Kõigepealt mõelge kliendile”:

1. 
   "Inimesed on kõige väärtuslikum vara":

1. 
   Pideva täiustamise kultuur (Kaizen):

1. 
   "Keskenduge tootmispaigale":

GAZ-i tootmissüsteemi peamised ideaalid tulenevad järgmistest põhimõtetest:

1. 
   ohutus (mitte ainult füüsiline, mis tähendab vigastuste võimaluse välistamist, vaid ka psühholoogiline, tuginedes töötaja teadlikkusele, et ettevõte vajab teda ja teda ei saa vallandada tema kontrolli alt sõltumatutel asjaoludel);
2. 
   puuduste puudumine (tagatud defektide ennetamisega igas töökohas);
3. 
   "Kliendi esimesel nõudmisel": kliendi vajaduste maksimaalne rahuldamine igal ajal;
4. 
   „Ükshaaval”: toodete valmistamise mugavuse põhjal on võimatu toota suurtes ühes tüüpi partiides - partii struktuur ja suurus tuleks kindlaks määrata ainult kliendi nõudmiste järgi;
5. 
   tarnija viivitamatu reageerimine (kui tarbijal on probleeme toodete, osade, komponentidega);
6. 
   minimaalsed kulud (kasumi määratlus kui turu dikteeritud toote hinna ja tootmiskulude vahe) jätab tootmisettevõtte ainsaks võimaluseks seda suurendada - kulude vähendamiseks).

• 
  tööviljakuse suurendamine neli korda.
• 
  keskmise kuu sissetuleku kasv töötaja kohta (näiteks 74 tuhandelt rublalt 2009. aastal 197 tuhande rublani 2012. aastal).

1. AS "ZMZ" tootmissüsteem

Tootevalikus on enam kui 80 erinevate mootorite modifikatsiooni ning spetsialiseerub kaheksasilindriliste mootorite tootmisele GAZ-veoautodele, PAZ-bussidele, tsiviil- ja sõjaväeotstarbelistele spetsiaalsetele sõidukitele, Pavlovski ja Kurgani tehaste bussidele, samuti neljasilindrilistele sõiduautodele ja 1,5-tonnistele GAZelle-sõidukitele. ".

ZMZ-i toodetud mootoreid tarnitakse peamiselt Venemaa autotehastele, kuid tuleb märkida, et üsna suur osa toodetud mootoreid ja varuosi eksporditakse. JSC "ZMZ" toodete tarnimise geograafia - Venemaa, Saksamaa, Iraan, Hiina, Iisrael, Türgi, India, Kuuba.

JSC "ZMZ" tootmissüsteem põhineb järgmistel põhimõtetel:

1) Inimesed on ettevõtte peamine väärtus;

2) Järgmine protsess on tarbija. Tarbija peaks saama ainult kvaliteetseid tooteid ja teenuseid;

3) Tootmiskoht - ettevõtte muude teenuste teenuste tarbija. Kogu organisatsioon peab olema toetav

peamised tootmiskohad;

4) kvaliteedijuhtimissüsteem ja tõhus kvaliteedikontroll

igas töökohas;

5) Töövoog on nähtav, probleemid on nähtavad, reeglid on selged, tööjõuline

turvaline, rikkumised on eristatavad, ei midagi enamat;

6) toota ainult seda, mida on vaja, ja ainult siis, kui vaja;

7) pidev täiustamine, kõrvaldades kõik tegevused, mis ei loo väärtust, suurendavad kulusid, segavad tarbija vajaduste ja ootuste täitmist;

8) Otsige uusi võimalusi pidevad täiustused kus keegi ei otsi, loobuda tuttavatest ja rajatud tõhusamate lahenduste huvides;

9) Paranduste lähtepunktiks on andmete kogumine ja analüüs;

10) Intellektuaalressursside täielik kasutamine.

JSC "ZMZ" tootmissüsteemi moodustavate elementide graafiline esitus on näidatud joonisel 14

BP kontseptsiooni rakendamisel saadi üsna kiireid ja käegakatsutavaid tulemusi. 2004. aasta punaste siltide kampaania ajal tehti kõikides tootmiskohtades järgmised parandused:

• 
  tuvastati üle 13 000 tarbetu eseme;
• 
  eksporditi ja lammutati enam kui 2,3 miljoni rubla eest;
• 
  anti üle üle 1000 tonni vanametalli;
• 
  2S-i nõuete kohaselt sisustati üle 700 tööriistade, abimaterjalide ja isiklike asjade hoiukohad.

• 
  aastal 2006, töökohtade esimesel standardimisel, 23 tehnoloogilised protsessid, mille järel töötati välja 26 kava, sealhulgas 334 üritust. Tegevuskavade rakendamise kulud olid 12,5 miljonit rubla, nende elluviimise majanduslik mõju 20,2 miljonit rubla;