Tootmise ühtlustamine tootekoguse ja -tüübi osas Oleme juba rääkinud kahjumist aastal tootmisruumidekui need on häälestatud tipunõudlusele. Kuid isegi suurema võimsuse korral on täiesti võimalik välja töötada, kui toodetakse ainult ühte tootenime

Praegune leht: 10 (raamatus on kokku 29 lehekülge) [kättesaadav lõik lugemiseks: 6 lehekülge]

Inimeste ja seadmete ühendamine spetsialiseerumise põhimõtte järgi tekitab veel ühe probleemi: tarbija jaoks vajalik toode pole seotud ühe osakonnaga. Selleks, et muuta see, mida tarbija vajab, rändab ta läbi erinevate osakondade. Projekteerimise, hangete ja rahastamisega tegelevad erinevad osakonnad. Nende osakondade kaudu jookseb palju väärtusvooge, nii et iga kord, kui toode antakse üle teisele osakonnale, tekib viivitus. Ühekordsete üksuste voog eeldab, et reastate kõik tehnoloogilised toimingud järjekindlalt ühte ritta, mis võimaldab teil täita kliendi tellimust võimalikult lühikese aja jooksul.

Joonisel fig. 8.1 on kolmest osakonnast koosneva arvutiettevõtte skemaatiline esitus. Üks osakond valmistab süsteemiplokke, teine \u200b\u200bmonitore ja ühendab need süsteemiüksusega ning kolmas testib valmis arvuteid (tegelikult on paljud ettevõtted ja osakonnad seotud arvuti tootmisega tehnoloogiahelas). Selle struktuuri korral peab transpordiosakond sobivaks ühikut korraga 10 ühiku kaupa teisaldada. Iga osakond veedab ühiku kohta ühe minuti, seetõttu läbib partii arvuteid iga osakonna 10 minutiga. Osakondade vahel liikumise aega arvestamata võtab esimese 10 ühikuga partii tootmine ja katsetamine 30 minutit. Esimese arvuti saatmiseks valmisolek ja tarbijale saatmine võtab aega 21 minutit, hoolimata sellest, et tootmisprotsessis kulub lisaväärtuse loomiseks vaid kolm minutit.

Óno loodud süsteemis ei määra konkreetse protsessi või transpordiosakonna efektiivsus partii ideaalset suurust. Ideaalne partii suurus Lean on sama - see on üks toode. Kuid ta ei püüdnud optimeerida inimeste ja seadmete kasutamist isoleeritud osakondades. Esimene Toyota tehas töötas täpselt Fordi tehaste meetodil. Kuid see ei andnud soovitud tulemusi, sest Toyota ei suutnud Fordiga konkureerida tootmismahtude ja mastaabisäästu osas. Seetõttu otsustas Ono optimeerida materjalivoogu, et see saaks jaamast kiiremini läbi. See tähendas erakonna vähenemist. Ja selleks oli lihtsaim viis lõhkuda barjäärid osakondade vahel ning luua üksikutele toimingutele spetsialiseerunud saarte asemel töörakud, rühmitatuna toodete, mitte protsesside järgi.

Joonisel fig. 8.2 näitab sama arvutite valmistamise protsessi, mis on korraldatud tööraku põhimõttel, mille kaudu ühekordsete üksuste voog läbib. Kui ta peaks seda protsessi alustama, võtaks ta süsteemi osakonna valmistamiseks vajalikud seadmed ühes osakonnas, monitori ja katsestendi valmistamiseks vajalikud seadmed teise osakonna testimisosakonnast ja ehitaksid nende toimingute järjestikuse ahela. Teisisõnu, ta looks raku ühekordsete üksuste voogude jaoks. Siis veenduks ta, et operaatorid ei loo nende kolme tehingu vahel inventuuri. Näiteks ei tohiks süsteemiplokkide tegija hakata järgmist plokki tegema enne, kui on tehtud eelmise ploki monitor ja kuni nendest kahest alakoostust on loodud valmistoode. Teisisõnu, keegi ei tohiks toota rohkem, kui on kohe vaja. Selle tulemusena valmistavad sellise lahtri operaatorid 12 minutiga 10 arvutit. Lisaks võimaldab see lahja protsess teil oma esimese töötava arvuti saatmisvalmis olla vaid 21 minutiga vaid kolme minutiga. See kolm minutit on puhas lisaväärtusega aeg. Voog võimaldas vabaneda ületootmisest ja varudest.

Miks "kiirem" tähendab "paremat", kui voolu on

Meile tundub sageli, et protsessi kiirendamine viib kvaliteedi languseni, kiirem tähendab vähem hooletust. Kuid voog viib täpselt vastupidise tulemuseni - reeglina kvaliteet paraneb. Joonisel fig. 8.1 ja 8.2 näitavad defektset arvutit, mille monitor on kriipsutatud. Testimise ajal ei saanud seda lubada. Kui suur partii vabastatakse vastavalt joonisel fig. 8.1, probleemi tuvastamise ajaks on töös vähemalt 21 toodet ja on võimalik, et kõigil neil on sama defekt. Kui tegemist on defektiga, mis tehti süsteemiüksusi tootva osakonna süül, saab testimisosakond sellest teada alles 21 minuti pärast. Joonisel fig. 8.2, kui defekt leitakse, on töös ainult kaks sama defektiga arvutit ja vea teinud toimingu väljaselgitamine võtab vaid kaks minutit. Seega võib suurte partiide tootmisel pooleliolev töö olla üksikute toimingute vahel nädalaid ja defekti avastamise hetkest kuni selle avastamiseni võib mööduda nädalaid või isegi kuid. Kuid rada juba "jahtub" ja defekti põhjust on peaaegu võimatu tuvastada.

Sama loogiline ahel kehtib mis tahes töövoo või äriprotsessi puhul. Kui lubate eraldatud osakondadel teha oma tööd partiidena ja viia need partiid teistesse osakondadesse, on seiskamise viivitused tagatud. Tuleb bürokraatlikke viivitusi, ametnikud hakkavad igale osakonnale standardeid kehtestama ning voo jälgimiseks luuakse palju mitteväärtuslikku ametikohta. Projektid veedavad suurema osa ajast tegevuse või otsuste ootamisele. See toob kaasa segadust ja halba kvaliteeti. Korja üles õiged inimesedmis loovad lisaväärtust, määratlevad toimingute järjestuse ja viivad projekti läbi loodud ahela, hoolitsedes selle eest, kuidas nende tegevusi kombineerida, ning saate vajaliku tempo, tootlikkuse ja kvaliteedi.

Takt aeg: üheosaline vooluimpulss

Sõudevõistlustel mängib olulist rolli roolimees, kes istub ahtris ja hüüab "korduvalt ja uuesti". Ta koordineerib kõigi sõudjate tegevust, jälgides, et nad tegutseksid koos ja sõudaksid sama kiirusega. Mis juhtub, kui üks sõudjatest on teistest kiirem? Eks tellimus on korrast ära ja paat liigub aeglasemalt. Liigne jõud ja kiirus aeglustavad liikumist.

Midagi sarnast juhtub igas töös, olgu see siis lavastus või teenus. Kui üks osa on liiga toimiv, uputab see teisi osakondi inventari- ja paberimägedega, põhjustades segadust ja pidurdades protsessi. Osakondade tegevus tuleb kooskõlastada. Kuidas teha kindlaks, kui kiiresti peaks teie loodud üheosaline vooelement töötama? Kui suur peaks olema seadmete võimsus? Kui palju inimesi see võtab? Selleks peate määrama võtmise aja.

Saksakeelne sõna takt tähendab rütmi või tempot. Võtmisaja määrab tarbijate nõudlus - toodete ostumäär. Kui tööpäev on 7 tundi 20 minutit (440 minutit) 20 päeva kuus ja tarbija ostab kuus 17 600 ühikut toodet, siis tuleb päevas toota 880 ühikut ehk üks toode 30 sekundiga. Hästi organiseeritud üheosalise voo korral peaks protsessi iga samm võtma 30 sekundit. Kui töö läheb kiiremini, toob see kaasa ületootmise, kui aeglasem, ilmub protsessi käigus pudelikael. Mõistet "taktitunne" kasutatakse siis, kui on vaja kindlaks määrata tootmise tempo ja mitte lasta töötajatel maha jääda või liiga kaugele tormata.

Pidevat voogu ja võtmise aegu on kõige lihtsam rakendada kaupade või teenuste partiitootmisel. Kuid loovuse korral kehtivad need mõisted kõigi korduvate protsesside jaoks, kui loetlete etapid ja tuvastate jäätmed ja kõrvaldate need (vt ptk 21). Selle peatüki lõpus on näide sellisest nimekirjast USA mereväe laevatehases. Töökaaslastega ja mina leidsin töö käigus palju muid näiteid: arvete täitmine laevade projekteerimisel, inimeste kontrollimine mereväe laevatehase turvateenistuse poolt, uute liikmete vastuvõtmine erialaliitu, töötajate hüvitamine, töötamine tööotsijatega ... Ise leiate palju teisi näited. Muidugi on takt-aja ja üheosalise voo mõiste kõige lihtsam rakendada korduvate hooldustoimingute korral, mis hõlmavad tsükliaja stabiilsust ühiku kohta, kuid Toyota Way ei tähenda lihtsate viiside leidmist.

Üheosalise voolu eelised

Üksikute esemete voo loomine hõlmab laia meetmeprogrammi igasuguste muda (kadude) kõrvaldamiseks. Vaatame lähemalt voogesituse mõningaid eeliseid.

1. Sisseehitatud kvaliteet. Ühekordsete üksuste voog lihtsustab oluliselt kvaliteedi integreerimist. Iga operaator on samal ajal kontroller ja üritab probleemi lahendada kohapeal, ilma et see järgmisele etapile edasi annaks. Isegi kui tal olid puudused puudu ja need andsid edasi, avastatakse need väga kiiresti ning probleem tuvastatakse ja lahendatakse kohe.

2. Ehtne paindlikkus. Kui seadmetest saab osa tootmisliinist, väheneb meie võime neid muudel eesmärkidel kasutada. Kuid tarneaeg vähendatakse piirini, mis tähendab, et oleme klientide taotlustele vastates paindlikumad, tehes seda, mida ta tegelikult vajab. Selle asemel, et tellimissüsteemi toodete kohaletoimetamise nädalaid oodata, saame tellimuse täita mõne tunni jooksul. Üleminek uuele tootevalikule, mis nõuab tarbijate nõudluse muutmist, toimub peaaegu koheselt.

3. Suurenenud tootlikkus. Kui töö jaotati osakondadeks, tundus teile, et nii saavutate maksimaalse tootlikkuse, kuna töö efektiivsust mõõdeti inimeste ja seadmete koormuse järgi. Tegelikult on raske kindlaks teha, kui palju inimesi kulub suure hulga toodangu jaoks konkreetse arvu esemete valmistamiseks, sest tootlikkust ei mõõdeta lisaväärtust loova töö seisukohalt. Kes teab, mis on tootlikkuse kaotus, kui inimesi valdab üleliigsete osade tootmine, mis tuleb seejärel lattu saata? Kui palju kulub aega defektsete osade otsimiseks ja valmistoodete parandamiseks? Kui ühekordsete üksuste vooguks on lahter, minimeeritakse mitteväärtuslikku tööd, näiteks materjalide liikumist. Kohe on näha, kes on ülekoormatud ja kes jõude. Lisandväärtust pakkuvate tööde jaoks on väga lihtne koostada kuluprognoos ja arvutada, kui palju inimesi on vaja antud tulemuslikkuse saavutamiseks. Kui tegemist on suuremahulise tarnija viimisega TPS-põhisele liinile, saavutab Toyota tarnijate tugikeskus igal juhul vähemalt 100% -lise tootlikkuse paranemise.

4. Poe alade vabastamine. Varustuse jaotamisel objektidele kaotatakse märkimisväärsed alad nende vahel, ehkki suurema osa neist hõivavad reservide reservid. Ühes tükis voolu lahtris on kõik plokid omavahel sobitatud ja varud ei võta peaaegu üldse ruumi. Kui tootmispinda kasutatakse tõhusamalt, saab vältida uute rajatiste ehitamist.

5. Suurem turvalisus. Wiremold Corporation, üks esimesi Ameerikas, kes kasutab TPS-i, on saavutanud eeskujuliku ohutuse ja saanud palju valitsuse ohutusauhindu. Kui ettevõte otsustas siiski tegeleda suuremahulise tootmise muutmisega ühekordseks vooguks, otsustas ta, et spetsiaalset ohutusprogrammi pole vaja. Ümberkorraldamise eestvedajaks oli ettevõtte endine president Art Byrne, kes uuris TPS-i ja mõistis, et üheosaline vooluhulk toob automaatselt kaasa suurema ohutuse, vähendades tehases ümber paigutatava materjali hulka. Koormuste mahu vähendamine välistab kahveltõstukid, mis on sageli õnnetuste põhjuseks. Samuti väheneb tõstetavate ja teisaldatavate konteinerite maht, mis tähendab vähem konteinerite tõstmisel õnnetusi. Kui tegelete vooluhulgaga, paraneb ohutus iseenesest, isegi kui te sellele erilist tähelepanu ei pööra.

6. Tõsta moraali. Wiremoldis sai Lean teada, et töötajate moraal paraneb iga aastaga. Enne ümberkujundamist ütles vaid 60% küsitlustes osalenud töötajatest, et nad töötavad heas ettevõttes. See näitaja kasvas iga aastaga ja neljandal ümberkujundamise aastal ületas 70% (Emilani, 2002). Ühekordsete asjade voog tähendab seda, et enamasti on inimesed hõivatud lisaväärtuse loomisega ja näevad kiiresti oma töö vilju ning kui nad näevad oma õnnestumisi, tunnevad nad rahulolu.

7. Varude vähendamine. Investeerimata tühimassiga aktsiatesse, saate seda kasutada millegi muu jaoks. Samal ajal hoiad kokku ka pangaintressidelt, mida tuleb maksta aktsiatesse külmutatud vahendite eest. Samuti väldite vananemise varumist.

Joonisel fig. 8.3 näitab traditsioonilist töökoda, kus seadmed on rühmitatud tüübi järgi. Üks tööriist, mida saab materjalide radade visandamiseks kasutada, on "spagetidiagramm". Kui joonistame töökojas materjalide voogu, saame midagi, mis näeb välja nagu spagetid, mis segatakse juhuslikult taldrikule. Toode liigub juhuslikult eri suundades. Üksikute sektsioonide tööd toote teisaldamisel ei koordineerita. Ükski diagrammide ja plaanide hulk ei saa kõrvaldada süsteemi olemuslikku varieeruvust, milles materjal liigub ebakorrapäraselt.

Joonisel fig. 8.4, kus on esitatud lahja rakk, näeme teistsugust pilti. Seadmed on rühmitatud vastavalt materjali voolule, kui see muutub valmistooteks. Sellisel juhul on seade paigutatud U-tähe kujule, kuna see paigutus hõlbustab materjalide ja inimeste tõhusat liikumist ning hõlbustab teabevahetust. Lahtrit saate korraldada sirgjoonena või tähena L. Sel juhul näitasime kahe rakku teeniva inimese liikumise trajektoori. Mis siis, kui nõudlus väheneb poole võrra? Jätke lahtrisse üks operaator. Mis siis, kui nõudlus kahekordistub? Teenindage kambrit neljale inimesele. Muidugi peavad inimesed erinevate tehnoloogiliste toimingute teenimiseks olema valmis kutsete ühendamiseks, need on Toyota tehaste nõuded.

Miks on voogu luua keeruline?

Kas tunnete, et kui loote ühekordsete esemete voogude jaoks lahtrid, paraneb elu kohe ning kõik probleemid ja ebaõnne kaovad? Ära isegi loota! Kui hakkate mõtlema Leaniga, muutub elu mõneks ajaks palju keerulisemaks, vähemalt seni, kuni õpite protsessi pidevalt parandama. Taiichi Óno ütleb:

1947. aastal reastasime masinad paralleelsetesse joontesse ja paigutasime need kohati L-tähega ning proovisime ühte töötajat panna vastavalt tehnoloogilisele teele kolmele või neljale masinale. Kuigi tegemist ei olnud ületunnitööga, pidasid töötajad meeleheitlikult vastu. Masinaoperaatoritele ei meeldinud, et uus paigutus nõuab ametite ühendamist. Neile ei meeldinud liikumine ühelt operaatorilt, ühelt masinalt ühele operaatorile, paljud masinad erinevate toimingute jaoks. Neist võiks aru saada. Lisaks avastati muid probleeme. Kui sai selgeks, millised probleemid need olid, sain otsustada, mis suunas liikuda. Kuigi olin noor ja energiline, otsustasin mitte suruda viivitamatult radikaalsete muutuste poole, vaid olla kannatlik (Ohno, 1988).

Kui traditsioonilises masstootmises toimub protsessi ühes etapis rike, näiteks võtab tööpingi vahetamine kaua aega, keegi ei käi haiguse tõttu tööl või seadmed lagunevad, viiakse protsessi muud "iseseisvad" etapid läbi nagu varem, sest teil on palju varusid. Üksikute toimingute sidumisel luuakse üheosaline voog, kui üks ala ebaõnnestub, peatub kogu lahter. Kas ujute koos või lähete kõik koos põhja. Miks siis mitte muuta oma elu lihtsamaks ja luua ohutusvaru? Kuid kõik varud - materjali kogunemine või virtuaalne teabe kogunemine, mis ootab kaua tiibades - takistavad probleemide ja ebaefektiivsuste tuvastamist. Varudel tekib halb harjumus probleemidest mööda minna. Kui väldite probleemide lahendamist, ei paranda te protsesse. Üheosaline voog ja pidev täiustamine (kaizen) käivad käsikäes! Kui teie konkurent otsustab minna lahja lähenemisviisi keerulisele ja keerulisele teele, ei aita ükski aktsia teid aidata, teid ootab pankrot. Toyota Motor Manufacturingu endine president ja Taiichi Óno õpilane Minora ütleb:

Keegi, kes on alustanud tootmist ühes tükis voolusüsteemis, ei suuda hoida soovitud arvu esemeid, nii et kõigil on kõigepealt see vastumeelne ja ta ei tea, mida teha. Kuid see paneb inimesi mõtlema: kuidas saada õige summa? See on TPS-i olemus, võime öelda, et me ajame inimesed teadlikult segadusse, nii et nad peavad muutma oma lähenemist probleemile.

Paljud ettevõtted, mida olen voo rakendamisel külastanud, tegid ühe kahest veast. Esimene oli see, et oja polnud päris. Teine viga oli kohe, kui probleemid tekkisid, ojast loobuda.

Pseudovoo näiteks oli riistvara vahetamine. Seadmeplokke kokku liigutades lõi ettevõte üksikute esemete voogamiseks välise välimuse, kuid jätkas igas etapis seeriatootmist, mõtlemata tarbija määratud võtmisajale. See nägi välja nagu tootevoo lahter, kuid töö läks masstoodangu põhimõtte järgi vanamoodsalt.

Ohio osariigis Orville'is asuv Will-Burt Company valmistab mitmesuguseid toormaterjale. Üks toode, mida toodetakse suures koguses, on teleskoop-terasest mastide perekond, mida kasutatakse radaribussides või võttemeeskondades. Igal mastil on sõltuvalt rakendusest oma omadused, seega on kõik tooted erinevad. See ettevõte nimetas mastide valmistamise protsessi rakuks ja uskus, et nad on loonud lahja tootmisprotsessi. Kui mina Lean'i tootmiskonsultandina aitasin protsessianalüüsi korraldada, hoiatas tootmisjuht meid, et osade valik on nii mitmekesine, et tõenäoliselt ei suuda me olemasolevat voogu parandada.

Nädalase kaizeni seminari käigus analüüsiti hetkeolukorda ja selgus, et tegemist on klassikalise pseudovooguga. Ühe masti loomiseks kuluv aeg (lisaväärtust lisav töötlemisaeg) oli 431 minutit. Iga masti tootmiseks kasutatud seadmed paiknesid üksteisest nii kaugel, et suuri mastidega kaubaaluseid tuli kahveltõstukite abil ühest tööjaamast teise viia. Igas töökohas oli pooleliolevaid töövarusid. Toormest lõpptoodanguni kuluv kogu aeg, võttes arvesse pooleliolemise viibimise kestust, oli 37,8 päeva. Suurema osa sellest ajast okupeeris torukujuliste toorikute ja valmistoodete ladustamine. Jaama töötlemisaega silmas pidades võttis 431-minutiline töö saagimisest viimistluseni, keevitamiseni neli päeva. Taime piires liikudes läbis iga mast 1792 jalga (546 meetrit - umbes. Scientific ed.). Nende probleemide lahendamiseks tehti ettepanek paigutada seadmeplokid lähedasem sõber sõbrale, käsitsege tooteid ükshaaval, ükshaaval, loobuge tõstuki kasutamisest operatsioonide vahel (toodete liigutamiseks operatsioonide vahel, mida ei saanud teha kõrvuti, kujundati spetsiaalne käru, mille kõrgus vastas töökoha tasemele). Lisaks tehti ettepanek väljastada igale mastile eraldi töökäsk mastide komplekti töökäskude komplekti asemel. Need muudatused on kaasa toonud märkimisväärse tarneaja vähenemise (vt joonis 8.5), varude vähenemise ja põrandapinna kokkuhoiu.

Muuhulgas kontrolliti, kui kaua töökorralduse vormistamine võtab aega, ja see võimaldas vana meetodi välistades täiendavat positiivset mõju. Paljude töökäsude kuhjumine tõi palju kahjumit; ja kui selline süsteem lõpetati, vähendati aega 207 minutilt 13 minutile. Joonisel fig. Joonis 8.6 näitab voogu enne ja pärast nädala kaizeni praktilist töötuba. On näha, et "enne" olukord on tegelikult pseudovoog. Tundub, et seadmed asuvad lähedal, kuid tegelikult pole midagi sarnast ühekordsete esemete vooga. Jaama töötajad ei saanud täielikult aru, mis see oja on, ja nad ei saanud aru, et neil on tegemist pseudovoogudega. Olukord "pärast" paranes kvalitatiivselt, mis üllatas ja rõõmustas kõiki seltskonnas viibijaid. Nad olid šokeeritud, et see tehti vaid nädalaga.

Teine viga, mille voolu rakendavad, on valitud kursist loobumine. Niipea, kui selgub, et voo loomine võib põhjustada teatud kulusid, loobub ettevõte otsusest. See võib juhtuda järgmistes olukordades:

Ühe seadmeploki peatamine lõpetab kogu raku töö.

Ühe seadme vahetamine võtab oodatust kauem aega ja aeglustab raku kui terviku tootmise peatumisel.

Voo loomisel peate selle kohapeal tootmiseks investeerima tehnoloogilisse toimingusse, mis varem tehti teises ettevõttes (näiteks kuumtöötlus).

Sellistel juhtudel olen näinud ettevõtteid voolu langetamas. Nende arvates oli voog suurepärane asi, kui teoreetilises mudelis näidati teile partii suuruse vähendamise ja voosüsteemi eeliseid. Kuid see pole kaugeltki nii hea, kui paneme selle proovile ja näeme, et see tekitab kohe igasuguseid probleeme ja kulusid. Kui üheosaline lahter on ehitatud, on selle säilitamiseks vaja distsipliini, mis on paljude tootmisettevõtete jaoks võimatu, sest nad ei mõista täielikult pideva täiustamise keerukust ja väljakutseid. Kuid pikas perspektiivis tasuvad need mured ja lühiajalised kulud kindlasti ära, mis toob kaasa hämmastavaid tulemusi.

Kogu protsessi vältel püüab Toyota luua tõelise üheosalise voolu, kõrvaldades jäätmed, nagu soovitab põhimõte 2: pidev vooluprotsess aitab probleeme tuvastada. Lõnga loomine tähendab varem lahti ühendatud toimingute sidumist. Sellise ühenduse loomisel töötab meeskond harmoonilisemalt, süsteem reageerib kiiresti kvaliteediprobleemidele, protsess muutub juhitavaks ning probleemide kohesest lahendamisest saab pakiline vajadus, mis sunnib inimesi mõtlema ja arenema. Lõppkokkuvõttes on Toyota lähenemisviisi jaoks üheosalise voolu peamine eelis see, et see paneb inimesi mõtlema ja ennast paremaks muutma.

Mõtlemisvajadusele keskendudes dešifreerib Toyota oma tootmissüsteemi nime TPS kui “mõtlev tootmissüsteem”. Probleemide kindlakstegemiseks on Toyota valmis tootmise lõpetama, teades, et see sunnib meeskonna liikmeid lahendust leidma. Varud varjavad probleeme ja võimaldavad nendega viivitada. Toyota lähenemisviisiga lahendatakse probleem kohe, kui see avastatakse. 11. peatükis (Jidoka kohta) selgitatakse seda üksikasjalikumalt.

Juhtumianalüüs: mereväe laevaremonditehases toimuvate protsesside kirjeldus

Mereväe Puget Soundi laevatehas on suurepärane näide sellest, kuidas ühes tükis voolu saab remondikeskusesse rakendada. Ühekordne voog võeti siin kasutusele 2001. aasta sügisel. Tehas ei tegele ehituse, vaid mereväe laevade remondiga - allveelaevadest lennukikandjateni. Iga laeva remont on ainulaadne, nii et töö toimub tihedas koostöös inseneridega, kes diagnoosivad probleemi ja koostavad ülesande eelseisvaks remonditööks. Tehniline dokumentatsioon, sealhulgas juhised tööde teostamiseks, volditakse kausta, mis viiakse tehasesse, et oskustöölised saaksid asjakohaseid remonditöid teha. Seetõttu pidid mehaanikud oma töö tegemiseks tegelema kliiringu, rahastamise ja muu paberimajandusega. Juhiste kaust oli kavandamisel sageli kitsaskoht ja tõi kaasa lisakulusid.

Protsessi parandamiseks viidi läbi iganädalane kaizeni praktiline töötuba. Sellele eelnes põhjalik ettevalmistus. Saneerimise ettevalmistused käisid, kontoris eraldati ruum ristfunktsionaalse raku jaoks, mis pidi tegelema tootmisülesannetega. Töötuba keskendus olemasoleva protsessi kaardistamisele ja uue protsessi väljatöötamisele. Protsessi järkjärgulise analüüsi käigus tuvastati kaod, sealhulgas ümbertöötamine, üleliigsed süsteemid, erinevad andmekandjad (näiteks kokkuvõtlikud avaldused), vormide ootamine, kontrollimine, mittevajalikud kontrollimised ja kinnitused, valesti välja mõeldud dokumentide registreerimise süsteem, vajalike teatmematerjalide puudumine, tarbetu kõndimine, ootamine ja puudulik teave.

Lahendusena tehti ettepanek töötada välja ristfunktsionaalne lahter, mis koondaks kõik tööjuhised. Selle tulemusena on dokumentide käest-kätte edastamise arv vähenenud ja lisaväärtuseta tehingud on kõrvaldatud. Võttes arvesse tööjuhiste vajalikkust (neid vajadusi on väga lihtne ennustada) ja nende väljatöötamiseks kuluvat aega, määrati takt aeg. Kõige olulisem oli töötajate valimine, kes teevad suurema osa tööst, ja neid eraldanud tõkete kõrvaldamine. Lahter pandi kontorisse üles ja tööjuhistega kaust viidi rekordajaga ühest kohast teise. Varem olid kontoris töötajad rühmitatud vastavalt nende funktsioonidele ja ruumid olid jaotatud kõrgete vaheseintega, nii et kõigil oli oma kontor. Nüüd paiknesid lahtrisolekul juhtivate spetsialistide lauad ümarlaua ümber. Tootmisülesanded edastati piki tabelit ühelt spetsialistilt teisele, moodustades üksikute objektide voo. Lisandväärtuse loomiseks kulunud aja enne ja pärast ümberkujundamist on näidatud hämmastavaid tulemusi. Pange tähele, et mõnda aega, mis on raisatud protsessidele, mis lisaväärtust ei loo, on vältimatu, näiteks paljude paberite täitmine vastavalt mereväe reeglitele, kuigi neid dokumente pole alati vaja mehaaniku töö jaoks. Sellised ajakulud oleme esitanud spetsiaalses veerus, eraldatuna “ooteajast”, mis on puhas kahjum. Ümberkorraldamise tulemused on näidatud joonisel fig. 8.7.

3. põhimõte: ületootmise vältimiseks kasutage tõmbesüsteemi

Mida rohkem on ettevõttel varusid ... seda vähem on tal lootust, mida ta vajab.

Taiichi Óno

Kujutage ette, et saate teada suurepärasest veebitellimusteenusest. Nüüd tuuakse kõik piimatooted teie koju ja isegi hea allahindlusega. On ainult üks raskus - peate nädala jooksul eelnevalt kindlaks määrama toodete hulga. Ettevõte saab garanteerida ainult ühe asja - kättetoimetamise nädala jooksul. Ettevõte palub teil tellimuse üle eelnevalt otsustada, kuna see peab teadma, kui palju ja milliseid tooteid tuleb laost välja saata. See võimaldab tal müüa kõiki saadud tooteid. Toit jääb teie verandale spetsiaalsesse külmkapikonteinerisse. Arvestate, mitu muna, piima ja võid nädalas tavaliselt tarbite. Kuid te ei tea, mis päeval neile sõit tehakse. See võib olla esmaspäev või reede. Seetõttu peate külmkapis hoidma toiduainete ohutusvarusid. Kui toidukaubad saabuvad esmaspäeval ja teie külmkapis on juba nädalane piimatoodete varu, näete vaeva uute leidmiseks. Ostate teise külmkapi ja panete garaaži. Kui lähete puhkusele ja unustate nädalaks oma tellimuse tühistada, leiate tagasi tulles verandalt konteineri, kus on nädala kaupa riknenud toitu.

See on näide aktsiate tõukamise süsteemist. Sageli surutakse sisse hulgimüüjad jaekaubandus kaupu ja teenuseid, olenemata sellest, kas jaemüüja saab neid müüa või mitte. Jaemüüja omakorda surub teile kaupu ja teenuseid, mõtlemata, kas vajate neid nüüd või mitte. Selle tulemusena on teil ülejääk varusid, mida te praegu ei vaja, ja ka jaemüüja ise peab hoidma tohutuid varusid.

Kujutage nüüd ette, et nimetatud Interneti-teenus, olles saanud palju kaebusi, otsustas teenust täiustada. Nad saatsid teile spetsiaalse saatja, millel on iga vajaliku toote jaoks nupp. Uue piimapudeli või munakarbi avamisel vajutate vastavat nuppu. Järgmisel päeval saate täpselt nii palju tooteid, kui lahti pakkisite. Selle tulemusena on teil üks trükitud pakett pluss veel üks. Varusid tuleb, kuid väga vähe. Kui teate, et vajate palju piima, võite lihtsalt minna veebi või helistada ja nad toimetavad kohe vajaliku kohale. Ettevõte ise on piimatarnijatega uuesti kokku leppinud. Kui tarbijad tellivad palju tooteid, teavitab ettevõte sellest tarnijaid ja nad toovad tooteid koguses, mis ei ületa nõutavat kogust. See on näide tõmbesüsteemist. Vajaliku saate vaid siis, kui seda vajate, jaemüüja tellib tooteid lähtuvalt klientide nõudmistest. Väljutamise vältimiseks oleksite nõus maksma tellitavate teenuste eest veidi rohkem.

4. põhimõte: tasandage töö ulatus (heijunka)

TPS-i juurutamisel peate alustama tootmise tasandamisest. See on tootmise juhtimisega seotud isikute esmane vastutus. Võib-olla võib tootmise ajakava joondamine vajada mõne toote saatmise kiirendamist või edasilükkamist ning peate paluma mõnel kliendil veidi oodata. Kui tootmistase püsib kuu aja jooksul enam-vähem püsiv, saate rakendada tõmbe süsteemi ja hoida konveieri tasakaalus. Kuid kui tootmise tase - väljund - päevast päeva muutub, pole mõtet proovida kõiki muid süsteeme rakendada, sest sellistes oludes ei saa te lihtsalt tööd standardiseerida.
Fujio Te, Toyota Motor Corporationi president

Delli arvuti ja teiste jõudsalt arenenud ettevõtete jälgedes püüavad paljud Ameerika ettevõtted luua tellimustöö järgi tootmise mudeli. Nad keskenduvad ainult sellele, mida ja millal tarbija vajab, see tähendab, et nad püüavad luua laitmatut lahjat tootmist. Kahjuks on tarbijad sageli ettearvamatud ja nende tellimused muutuvad iga kuu või isegi kord nädalas. Kui teete esemeid kes ees, see mees serveerib, peate perioodiliselt oma töötajad ja seadmed nende piirini viima, tootes suur summa tooteid ja maksta ületundide eest. Pärast seda on rahunemisperioodid, inimestel pole midagi teha ja varustus on jõude. Sellise tööga ei tea te, kui palju komponente tarnijatelt tellida, ja olete sunnitud hoidma tohutut varu, mida tarbija võib vajada. Lean tootmine on selle lähenemisviisi abil võimatu. Tellimuse järgi koostamise mudeli range järgimine loob tohutuid varusid, mis varjab probleeme ja viib lõpuks kvaliteedi languseni. Ettevõtete kaos kasvab ja tarneajad pikenevad. Toyotas avastasid nad, et parima Lean-tootmise loomiseks ja klienditeeninduse kvaliteedi parandamiseks on vaja tootmisgraafikut joondada, mitte alati rangelt järgides tellimuste saabumise järjekorda.

Mitmed ettevõtted, kellega olen töötanud ja kes proovisid töötada "kohandamise" põhimõttel, sundisid tarbijat kõige sagedamini tellitud toodet ootama kuuest kuni kaheksa nädalani. Samal ajal said “eriti väärtuslikud” kliendid järjekorda kiiluda ja nende tellimused täideti kiiresti ülejäänud kahjuks. Kuid kas täna tasub tellimuse täitmiseks murda töörütmi, kui tarbija saab tellitud toote ikkagi alles kuue nädala pärast? Kas poleks parem tellimusi koguda ja tootmisgraafikut joondada? See võimaldab teil kiirendada tellimuste täitmist, vähendada osade varusid ja kõigil klientidel on hea meel teada, et tavapäraseid tarneaegu on oluliselt lühendatud. Kas see pole parem kui kiiretööde ja seisakute vaheldumine, mida nõudis "kohandamise" põhimõte?

Toyota juhid ja töötajad kasutavad prügist rääkides mõistet muda ning muda likvideerimine on Leani põhiolemus. Kuid sellise tootmise korraldamiseks on olulised ka kaks teist Ms-d ja need kolm Ms esindavad ühte süsteemi. Ainult kaheksa jäätmeliigi (muda) käitlemine kahjustab ainult inimeste tõhusat tööd ja tootmissüsteemi. Toyota Way dokument räägib "muda, muri, mura kõrvaldamisest". Mis on need kolm pr?

Muda - tegevused, mis ei lisa väärtust. Kuulsaim M sisaldab kaheksat tüüpi kahjumeid, mida eespool mainiti. Need on toimingud, mis pikendavad tarneaega, teevad osa või tööriista kohaletoimetamiseks tarbetuid liigutusi, tekitavad liigseid varusid või panevad ootama.

Muri - inimeste või varustuse ülekoormamine. Mõnes mõttes on see muda vastand. M'uri paneb masina või inimese töötama piirini. Inimeste ülekoormamine ohustab nende ohutust ja põhjustab kvaliteediprobleeme. Seadmete ülekoormamine toob kaasa õnnetusi ja defekte.

Moore on ebatasasused. See "M" on mõnes mõttes kahe esimese tulemus. Mõnikord on tavaliselt toimivates tootmissüsteemides rohkem tööd, kui tehnikud ja seadmed suudavad, ja mõnikord ei piisa. Ebaühtlust põhjustab sisemiste probleemide, näiteks seisakute, puuduvate osade või defektide tõttu tootmismahtude ebaõige planeerimine või kõikumine. Muda on moore tulemus. Tootmistaseme ebaühtlus tingib vajaduse viia olemasolevad ressursid (seadmed, materjalid, inimesed) kokku maksimaalse toodangumahuga, isegi kui selle keskmine tase on tegelikult palju madalam.

Kujutage ette, et teie tootmise ajakava on väga kõikuv, ebaühtlane ja ebausaldusväärne. Olete otsustanud minna lahjale tootmissüsteemile ja mõelda ainult sellele, kuidas oma tootmissüsteemist porine olemus kõrvaldada. Hakkate oma varude taset vähendama. Seejärel proovite hoida töö ühtlast voolu ja vähendada inimeste arvu süsteemis *. Pärast seda tegelete töökohtade korraldamisega ebavajaliku liikumise kõrvaldamiseks. Lõpuks käivitate süsteemi. Ja kahjuks avastate, et süsteem on kulumas tarbijate nõudluse tippude tõttu, mis paneb inimesi ja seadmeid liiga palju tööd tegema, mis tähendab, et see on ebaefektiivne! Tootmine on nüüd korraldatud üksikute toodete vooguna, varusid pole, kuid tootmistempo ja tootevalik muutuvad pidevalt ja dramaatiliselt. Kõik, mida olete saavutanud, on ühekordsete esemete äärmiselt ebastabiilne voog. Teie töötajad on ülekoormatud. Varustus laguneb veelgi sagedamini kui varem. Teil on üksikasjad puudu. Ja te lõpetate: "Lean siin ei tööta".

* Toyota ei vallanda ega alanda kunagi töötajaid, kes on tootlikkuse kasvu tõttu tulnud eemaldada. Selline lühinägelik samm, mis esmapilgul näib kulusid vähendavat, tekitab ettevõttes kindlasti vaenulikkust ja teised töötajad ei soovi tulevikus kaizeni töös osaleda. Neile, kes on tootmise parandamise tõttu ruumi kaotanud, otsib Toyota alati alternatiivseid väärtust loovaid töökohti.

Huvitav on see, et suurenenud keskendumine Mudale on "lahja tööriista" kasutuselevõtmisel väga levinud lähenemisviis, kuna kulude tuvastamine ja kõrvaldamine pole nii keeruline. Kuid enamik ettevõtteid unustavad süsteemi stabiliseerimise ja tasasuse saavutamise keerukama protsessi ”- luues tasakaalustatud lahja voolu. See on mõiste nimega heijunka, mis nõuab töögraafiku ühtlustamist. See on Toyota lähenemisviisis ehk kõige teadlikumalt rakendatav põhimõte. Heijunka realiseerimine on mura kõrvaldamise eeldus ja see omakorda on vajalik muri ja muda kõrvaldamiseks.

Ülekoormus, millele järgneb alakoormus, viib pidevate alustuste ja peatusteni ning on kokkusobimatu kõrge kvaliteediga, standardiseeritud töö, tootlikkuse ja pideva parendamisega. Nagu Taiichi Ohno ütles:

Loid, kuid visad kilpkonn ei tekita nii palju kaotusi ja on palju parem kui tormakas jänes, kes tormab meeletu kiirusega ette ja peatub aeg-ajalt uinakut tegema. Tootmine toyota süsteem saab aru alles siis, kui kõik töötajad saavad kilpkonnadeks (Ohno, 1998).

Olen teistelt Toyota juhtidelt kuulnud rohkem kui üks kord: "Me eelistame olla aeglane ja visa nagu kilpkonn kui hüpata nagu jänes." Ameerika Ühendriikide tootmissüsteemid muudavad töötajad jänesteks. Nad töötavad kurnatuseni ja teevad siis pausi. Paljudes Ameerika tehastes ühinevad töötajad paarikaupa - kui üks töötab kahe eest, on teine \u200b\u200bvaba. Kui see ei mõjuta päevast väljundi määra, pigistavad juhid selle silma kinni.

Heijunka - tootmise ja töögraafiku joondamine

Heijunka tähistab tootmise ühtlustamist nii mahu kui ka tootevaliku järgi. Järskude tõusude vältimiseks ei vabastata tooteid klientide tellimise järjekorras. Esiteks kogutakse tellimusi teatud perioodiks, pärast mida kavandatakse nende täitmine nii, et iga päev toodetakse sama sortiment tooteid samas koguses. Juba algusest peale eeldas TPS väikeste tootepartiide tootmist, võttes arvesse tarbija vajadusi (nii väliseid kui ka sisemisi). Kui teil on ühekordsete üksuste voog, saate teha esemeid A ja B vastavalt tellimuste saabumise järjekorrale (näiteks A, B, A, B, A, B, B, B, A, B ...). Kuid see tähendab, et osade tootmine on häiritud. Nii et kui esmaspäeval on tellimusi kaks korda rohkem kui teisipäeval, peate esmaspäeval ületundide eest töötajatele maksma ja teisipäeval enne tööpäeva lõppu koju saatma. Töögraafiku ühtlustamiseks peaksite välja selgitama tarbija vajadused, otsustama nomenklatuuri ja mahu ning koostama igaks päevaks tasakaalustatud ajakava. Näiteks teate, et iga viie A kohta saate viis B. Võite tootmist suurendada ja toota neid ABABAB-järjestuses. Seda nimetatakse tasandatud segatoodete tootmiseks, kuna toodate heterogeenseid tooteid, kuid ennustate tarbijate nõudlust, et ehitada teatud toodete jada tasakaalustatud mahu- ja nomenklatuuritasemega erinevatele toodetele.

Joonisel fig. 10.2 on tasakaalustamata ajakava näide väikesest muruniiduki mootoritehasest (näide ühest tehasest).

Sellisel juhul valmistab tootmisliin kolme tüüpi mootoreid: väikesed, keskmised ja suured. Keskmise suurusega mootorid on kõige nõutumad, seetõttu valmistatakse neid nädala alguses: esmaspäeval, teisipäeval ja osa kolmapäevast. Seejärel toimub liinivahetus, mis võtab mitu tundi ja algab väikemootorite tootmine, mis tehakse ülejäänud kolmapäeva, neljapäeva ja reede hommikul. Kõige vähem on nõudlust suurte mootorite järele, mida toodetakse reedel. Sellisel joondamata graafikul on neli probleemi:

1. Tavaliselt ei saa ette näha, millises järjekorras tarbijad mootoreid ostavad. Tarbijad ostavad keskmisi ja suuri mootoreid terve nädala. Seega, kui tarbija otsustab nädala alguses äkki suure partii suuri mootoreid osta, on tehasel probleeme. Neid saab lahendada, hoides laos suurt hulka igat tüüpi valmismootoreid, kuid need varud on ettevõttega seotud kulude tõttu väga kallid.
2. Kõiki mootoreid pole alati võimalik müüa. Kui tehas ei müü kõiki esmaspäevast kolmapäevani toodetud keskklassi mootoreid, peab ta neid laos hoidma.
3. Ressursside tasakaalustamata kasutamine. Tõenäoliselt nõuab erineva suurusega mootorite valmistamine erinevaid tööjõukulusid ja kõige töömahukam on suurte mootorite valmistamine. Seetõttu on nädala alguses tööjõukulude tase keskmine, siis see väheneb ja nädala lõpus tõuseb see järsult. Seetõttu on siin muda ja mura selgelt väljendatud. 4. Protsessi eelmistele etappidele esitatakse ebaühtlased nõuded. See on võib-olla kõige tõsisem probleem. Kuna tehas ostab kolme tüüpi mootoritele erinevaid osi, palub see tarnijatel esmaspäevast kolmapäevani saata üht tüüpi osi ja ülejäänud nädal - erinevat tüüpi muid osi. Kogemus näitab, et tarbijate nõudlus on pidevas muutumises ja tehas ei suuda kuidagi sellest ajakavast kinni pidada. Sageli toimuvad tootevalikus järsud muutused, näiteks tuleb sisse suurte mootorite kiiretellimus ja tehas tegeleb seda tüüpi toodetega terve nädala. Tarnijad peavad olema valmis halvima stsenaariumi jaoks ja hoidma vähemalt kolme nädala varuosi kõigi kolme mootoritüübi jaoks. Niinimetatud lambakoera piitsafekt põhjustab tootja käitumise viimist tagasi tarneahela algusesse, see tähendab, et väike käelöök tekitab piitsa otsas tohutu jõu. Seega toob mootori kokkupanemise tehase ajakava väike muutus kaasa üha uute varude tekkimise tarneahela kõigis etappides, kui liigume lõpptarbija juurest algusesse.

Pakkide tootmise eesmärk on saavutada iga seadme mastaabisääst. Tööriistade A-lt B-le üleminekuks vajalike tööriistade üleminek toob kaasa seadmete seisakuid ülemineku ajal ja seega kaod. Peate maksma operaatorile aja eest, mille jooksul tema masinat reguleeritakse. Tundub, et järeldus viitab iseenesele - enne tootele B üleminekut teha suur partii toodet A, kuid Heizuiki jaoks on selline lähenemine vastuvõetamatu.

Mootori näites analüüsis tehas olukorda hoolikalt ja leidis, et liinilülitused võtsid nii kaua aega, kuna oli vaja eri tüüpi mootorite osi ja tööriistu tarnida, tagastada, tagasi paigaldada ja demonteerida. Erinevate mootorite jaoks kasutati erineva suurusega kaubaaluseid (kaubaaluseid). Otsustati viia väike kogus kõikvõimalikke osi liinioperaatorile mobiilsetel restidel. Kõigi kolme mootori jaoks vajalikud tööriistad paigaldati tootmisliini kohale. Lisaks oli vaja luua kaubaalus, millele saaks paigaldada igas suuruses mootoreid. Sellega välditi seadmete täielikku vahetamist, võimaldades tehasel toota mootoreid mis tahes järjestuses. Selle tulemusena sai võimalikuks määratleda kõigi kolme tüüpi mootorite korduv tootmise järjestus, võttes arvesse klientide tellimusi. Graafiku joondamisel oli neli eelist:

1. Paindlikkus - nüüd saab taim anda tarbijale õigel ajal vajaliku. See toob kaasa varude vähenemise ja muude sellega seotud probleemide kõrvaldamise.
2. Lõpptoodangu müümata jätmise riski vähendamine. Kui tehas valmistab ainult seda, mida klient tellib, ei pea ta muretsema varude hoidmise kulude pärast.
3. Tööjõuressursside ja masinate tasakaalustatud kasutamine. Tehas saab nüüd tööd standardiseerida ja viia tootmise kooskõlla asjaoluga, et mõned mootorid nõuavad vähem tööjõudu kui teised, ja kui ühele suurele, rohkem tööd nõudvale mootorile järgneb teine, suudavad töötajad koormaga edukalt toime tulla. Kui ettevõte ajakava joondab tööjõu panusega, võib see tagada tasakaalustatud ja ühtlase töökoormuse kogu päeva vältel.
4. Varasematele protsessidele ja tarnijatele väljastatud pakkumiste tasakaalustamine. Kui tehas kasutab õigeaegselt ja tarnijad tarnivad osi mitu korda päevas, on tarnijal stabiilne tellimuste kogum. See võimaldab neil vähendada varusid ja seega ka kulusid, mis kajastuvad omahinnas, mis tähendab, et kõik saavad võrdsustamisest kasu.

Tao Toyota Liker Jeffrey

Üheosalise voolu eelised

Ühekordsete toodete voo loomine hõlmab laia meetmeprogrammi igasuguste toodete kõrvaldamiseks m? jah (kaotus). Vaatame lähemalt voogesituse mõningaid eeliseid.

1. Sisseehitatud kvaliteet... Ühekordsete üksuste voog lihtsustab oluliselt kvaliteedi integreerimist. Iga operaator on samal ajal kontroller ja üritab probleemi lahendada kohapeal, ilma et see järgmisele etapile edasi annaks. Isegi kui tal olid puudused puudu ja need andsid edasi, avastatakse need väga kiiresti ning probleem tuvastatakse ja lahendatakse kohe.

2. Ehtne paindlikkus... Kui seadmetest saab osa tootmisliinist, väheneb meie võime neid muudel eesmärkidel kasutada. Kuid tarneaeg vähendatakse piirini, mis tähendab, et oleme klientide taotlustele vastates paindlikumad, tehes seda, mida ta tegelikult vajab. Selle asemel, et tellimissüsteemi toodete kohaletoimetamise nädalaid oodata, saame tellimuse täita mõne tunni jooksul. Üleminek uuele tootevalikule, mis nõuab tarbijate nõudluse muutmist, toimub peaaegu koheselt.

3. Tootlikkuse kasv... Kui töö jaotati osakondadeks, tundus teile, et nii saavutate maksimaalse tootlikkuse, kuna töö efektiivsust mõõdeti inimeste ja seadmete koormuse järgi. Tegelikult on raske kindlaks teha, kui palju inimesi kulub suure hulga toodangu jaoks konkreetse arvu esemete valmistamiseks, sest tootlikkust ei mõõdeta lisaväärtust loova töö seisukohalt. Kes teab, mis on tootlikkuse kaotus, kui inimesi valdab üleliigsete osade tootmine, mis tuleb seejärel lattu saata? Kui palju kulub aega defektsete osade otsimiseks ja valmistoodete parandamiseks? Kui ühekordsete üksuste vooguks on lahter, minimeeritakse mitteväärtuslikku tööd, näiteks materjalide liikumist. Kohe on näha, kes on ülekoormatud ja kes jõude. Lisandväärtust pakkuvate tööde jaoks on väga lihtne koostada kuluprognoos ja arvutada, kui palju inimesi on vaja antud tulemuslikkuse saavutamiseks. Kui tegemist on suuremahulise tarnija viimisega TPS-põhisele liinile, saavutab Toyota tarnijate tugikeskus igal juhul vähemalt 100% -lise tootlikkuse paranemise.

4. Ala vabastamine töökojas... Varustuse jaotamisel objektidele kaotatakse märkimisväärsed alad nende vahel, ehkki suurema osa neist hõivavad reservide reservid. Ühes tükis voolu lahtris on kõik plokid omavahel sobitatud ja varud ei võta peaaegu üldse ruumi. Kui tootmispinda kasutatakse tõhusamalt, saab vältida uute rajatiste ehitamist.

5. Suurenenud turvalisus... Wiremold Corporation, üks esimesi Ameerikas, kes kasutab TPS-i, on saavutanud eeskujuliku ohutuse ja saanud palju valitsuse ohutusauhindu. Kui ettevõte otsustas siiski tegeleda suuremahulise tootmise muutmisega ühekordseks vooguks, otsustas ta, et spetsiaalset ohutusprogrammi pole vaja. Ümberkorraldamise eestvedajaks oli ettevõtte endine president Art Byrne, kes uuris TPS-i ja mõistis, et üheosaline vooluhulk toob automaatselt kaasa suurema ohutuse, vähendades tehases ümber paigutatava materjali hulka. Koormuste mahu vähendamine välistab kahveltõstukid, mis on sageli õnnetuste põhjuseks. Samuti väheneb tõstetavate ja teisaldatavate konteinerite maht, mis tähendab vähem konteinerite tõstmisel õnnetusi. Kui tegelete vooluhulgaga, paraneb ohutus iseenesest, isegi kui te sellele erilist tähelepanu ei pööra.

6. Suurendage moraali... Wiremoldis sai Lean teada, et töötajate moraal paraneb iga aastaga. Enne ümberkujundamist ütles vaid 60% küsitlustes osalenud töötajatest, et nad töötavad heas ettevõttes. See näitaja kasvas iga aastaga ja neljandal ümberkujundamise aastal ületas 70% (Emilani, 2002). Ühekordsete asjade voog viib selleni, et enamasti on inimesed hõivatud lisaväärtuse loomisega ja näevad kiiresti oma töö vilju ning kui nad näevad oma edu, tunnevad nad rahulolu.

7. Varude vähendamine... Investeerimata tühimassiga aktsiatesse, saate seda kasutada millegi muu jaoks. Samal ajal hoiad kokku ka pangaintressidelt, mida tuleb maksta aktsiatesse külmutatud vahendite eest. Samuti väldite vananemise varumist.

Joonisel fig. 8.3 näitab traditsioonilist töökoda, kus seadmed on rühmitatud tüübi järgi. Üks tööriist, mida saab materjalide radade visandamiseks kasutada, on "spagetidiagramm". Kui joonistame töökojas materjalide voogu, saame midagi, mis näeb välja nagu spagetid, mis segatakse juhuslikult taldrikule. Toode liigub juhuslikult eri suundades. Üksikute sektsioonide tööd toote teisaldamisel ei koordineerita. Ükski diagrammide ja plaanide hulk ei saa kõrvaldada süsteemi olemuslikku varieeruvust, milles materjal liigub ebakorrapäraselt.

Joonis: 8.3. Sarnaste seadmete kombineerimisel korrastamata vool

Joonisel fig. 8.4, kus on esitatud lahja rakk, näeme teistsugust pilti. Seadmed on rühmitatud vastavalt materjali voolule, kui see muutub valmistooteks. Sellisel juhul on seade paigutatud U-tähe kujule, kuna see paigutus hõlbustab materjalide ja inimeste tõhusat liikumist ning hõlbustab teabevahetust. Lahtrit saate korraldada sirgjoonena või tähena L. Sel juhul näitasime kahe rakku teeniva inimese liikumise trajektoori. Mis siis, kui nõudlus väheneb poole võrra? Jätke lahtrisse üks operaator. Mis siis, kui nõudlus kahekordistub? Teenindage kambrit neljale inimesele. Muidugi peavad inimesed erinevate tehnoloogiliste toimingute teenimiseks olema valmis kutsete ühendamiseks, need on Toyota tehaste nõuded.

Joonis: 8.4. U-rakk üheosalise voolu jaoks