مهمترین عنصر مدیریت استراتژیکاست تحلیل استراتژیک ، امکان شناسایی وضعیت فعلی و احتمالی آینده خارجی و محیط داخلیشرکت ها

به متداول ترین روش ها تحلیل استراتژیکمی تواند شامل موارد زیر باشد:

• تجزیه و تحلیل SWOT؛
• تجزیه و تحلیل PEST + M;
• تجزیه و تحلیل سبد محصولات شرکت (ماتریس bcg، یا ماتریس مک کینزی ).

ساده ترین (از نظر ادراک نتایج) و رایج ترین ابزار برای تحلیل استراتژیک است تجزیه و تحلیل SWOT.

در سال 1963، در کنفرانس هاروارد در مورد سیاست های تجاری، پروفسور کنت اندروز برای اولین بار به طور عمومی مخفف SWOT (قوت، ضعف، فرصت، تهدید) را اعلام کرد که به معنای "قدرت"، "ضعف"، "فرصت ها"، "تهدید" است. . از دهه 1960 تا به امروز، تحلیل SWOT به طور گسترده در فرآیند برنامه ریزی استراتژیک استفاده می شود. ایده های شناخته شده، اما پراکنده و غیر سیستماتیک در مورد شرکت و محیط رقابتی، این روش امکان تدوین یک طرح منطقی منسجم از تعامل نیروها، ضعف ها، فرصت ها و تهدیدها را فراهم کرد.

زور - این چیزی است که شرکت در آن برتری دارد یا ویژگی هایی است که به آن ارزش بیشتری می بخشد.

ضعف - این عدم وجود چیزی مهم برای عملکرد شرکت است، چیزی که شکست می خورد (در مقایسه با دیگران)، یا چیزی که آن را در شرایط نامطلوب قرار می دهد.

ممکن ها به عنوان چیزی که به یک شرکت فرصتی برای انجام کاری جدید می دهد تعریف می شوند: انتشار محصول جدید، مشتریان جدید به دست آورید، معرفی کنید تکنولوژی جدیدو غیره

تهدید - این چیزی است که می تواند به شرکت آسیب برساند، آن را از مزایای قابل توجهی محروم کند.

به عنوان یک قاعده، یک تجزیه و تحلیل SWOT، به عنوان مثال. تجزیه و تحلیل نقاط قوت و نقاط ضعفسازمان، فرصت ها و تهدیدهای ناشی از محیط، با استفاده از جداول کمکی (ماتریس) انجام می شود. ساده ترین شکل ارائه نتایج تجزیه و تحلیل SWOT در جدول نشان داده شده است. 3.2.

جدول 3.2

ماتریستحلیل SWOT

• در تقاطع بلوک ها، چهار فیلد تشکیل می شود:
• SIV (قدرت و فرصت)؛
• SIS (نیروها و تهدیدها)؛
• WLS (نقاط ضعف و فرصت ها)؛
• SLN (نقاط ضعف و تهدید).

در هر یک از فیلدها، ترکیبات جفتی انتخاب می شوند که باید در هنگام توسعه یک استراتژی در نظر گرفته شوند. به عنوان مثال، در رابطه با زوج های حوزه SIV، استراتژی باید از نقاط قوت سازمان استفاده کند تا بیشترین بهره را از فرصت های فراهم شده توسط محیط بیرونی داشته باشد. برای زوج‌های حوزه SIS، استراتژی باید شامل استفاده از نقاط قوت سازمان برای جلوگیری از تهدیدات و غیره باشد.

در واقع، میدان های تقاطع مجموعه ای از سناریوهای ممکن برای توسعه رویدادها هستند. به عنوان مثال، امکان محیط خارجی "علاقه مصرف کننده رو به رشد به محصول" و قدرت سازمان "فعال سیاست بازاریابی"ممکن است یک جفت SIV را تشکیل دهد" گسترش فروش با جذب مشتریان جدید. "این جفت SIV می تواند به یک سناریوی واقعی برای توسعه رویدادهای مطلوب برای سازمان تبدیل شود، اما تنها در صورتی که اجرای نقاط قوت ذکر شده، با در نظر گرفتن امکانات محیط خارجی، در استراتژی تثبیت شده و به عنوان یکی از اهداف (وظایف) سازمان پذیرفته شده است.

هنگام انتخاب یک استراتژی، باید به خاطر داشت که فرصت ها و تهدیدها می توانند به متضاد خود تبدیل شوند. بنابراین، اگر رقیب از آن استفاده کند، یک فرصت استفاده نشده می تواند به یک تهدید تبدیل شود.

روی میز. 3.3 دسته بندی هایی را نشان می دهد که اغلب در تجزیه و تحلیل SWOT گنجانده شده است. هر SWOT منحصر به فرد است و ممکن است شامل یک یا دو مورد از آنها یا حتی همه به یکباره باشد. هر عنصر، بسته به درک خریداران، می تواند هم یک نقطه قوت و هم ضعف باشد (هنگام تجزیه و تحلیل جزء داخلی). بر این اساس، یک فرصت می تواند به یک تهدید تبدیل شود (هنگام تجزیه و تحلیل مولفه خارجی).

جدول 33

شاخص های مورد نیاز برای انجام SWOT-تحلیل و بررسی

همانطور که قبلاً اشاره شد، یکی از اهداف تحلیل SWOT شناسایی عواملی است که به طور قابل توجهی بر تجارت شرکت تأثیر می گذارد تا یک استراتژی توسعه یابد. گام منطقی بعدی که کیفیت نتایج تحلیل استراتژیک را بهبود می بخشد، ساختاربندی عوامل شناسایی شده است. آنها را به گروه ها تقسیم می کند. هر طبقه بندی، البته، باید هدفی داشته باشد. قالب تجزیه و تحلیل SWOT به تفصیل آمده است تجزیه و تحلیل PEST+M، که در آن همه عوامل محیطی به پنج گروه از عوامل تقسیم می شوند (شکل 3.5).

• سیاسی (P)؛
• اقتصادی (E)؛
• اجتماعی (S)؛
• فناوری (T)؛
• عوامل محیطی بازار (M).

علاوه بر این، آخرین گروه از عوامل (محیط بازار) به سه گروه تقسیم می شود: تامین کنندگان، خریداران و رقبا. و رقبا، به نوبه خود، - در سه گروه دیگر از عوامل: رقبای فعلی، رقبای بالقوه و محصولات جایگزین.

برنج. 3.5.

تکنیک تجزیه و تحلیل PEST+M، مانند بسیاری دیگر، در غرب توسعه یافته است.

اول از همه باید عامل سیاسی محیط بیرونی مورد بررسی قرار گیرد، زیرا مسئله اصلی سیاسی مسئله قدرت است. و دولت مرکزی مکانیسم گردش پول در ایالت و همچنین تعدادی از شرایط کلیدی دیگر برای به دست آوردن منابع اولیه برای فعالیت های هر سازمان را تنظیم می کند.

تجزیه و تحلیل جنبه اقتصادی محیط خارجی سازمان به ما این امکان را می دهد که بفهمیم منابع اصلی اقتصادی چگونه در سطح ایالت شکل می گیرند و توزیع می شوند. برای اکثر سازمان های خاص، این مهم ترین است شرایط عمومیفعالیت های تجاری آنها

مؤلفه اجتماعی محیط خارجی بیشترین ارتباط را با شکل گیری دارد ترجیحات مصرف کنندهجمعیت این امر قاعدتاً اهمیت ویژه آن را در تحلیل تقاضای احتمالی محصول سازمان در دیدگاه استراتژیک تعیین می کند.

اهمیت عامل تکنولوژیکی محیط خارجی نیز تقریباً آشکار است. که در شرایط مدرنبا تغییرات سریع تکنولوژیکی، هر سازمانی با تهدید دائمی از دست دادن بازار یک محصول به دلیل جایگزین شدن با محصول برتر از نظر تکنولوژی مواجه است. بنابراین، هدف از تجزیه و تحلیل استراتژیک جنبه تکنولوژیکی توسعه محیط خارجی به شرح زیر است: تجزیه و تحلیل باید اطلاعاتی را در اختیار سازمان قرار دهد که به آن اجازه می دهد به موقع با تولید و (یا) اجرای یک فناوری امیدوارکننده سازگار شود. تولید - محصول؛ به موازات این، سازمان باید زمان داشته باشد تا از محصولات سنتی خود سود کافی دریافت کند و در عین حال بتواند به موقع آنها را به نفع محصولات امیدوارکننده تر کنار بگذارد.

هنگام توسعه برنامه استراتژیکمی توانید به عوامل کلیدی شناسایی شده در نتیجه تجزیه و تحلیل SWOT یا تجزیه و تحلیل PEST + M تکیه کنید. این عوامل ممکن است به هم مرتبط باشند و از تحلیل این رابطه می توان نتایج جدیدی گرفت که در استراتژی شرکت منعکس خواهد شد.

علاوه بر این، هنگام انجام یک تحلیل استراتژیک، یکی از موضوعات مهم، سبد محصولات آینده شرکت است. باید درک کرد که این حوزه های فعالیت چه خواهند بود، چگونه تامین مالی خواهند شد و جایگاه آنها در آینده چگونه خواهد بود. بنابراین، هنگام توسعه یک استراتژی، توصیه می شود از یکی دیگر از روش های استاندارد استفاده کنید: این یک ماتریس است بوستون گروه مشاوره (BCG) یا ماتریس مک کینزی

مطابق با این روش ها، تمام حوزه های فعالیت شرکت در مختصات: جذابیت بازار و وضعیت رقابتی شرکت در این بازار قرار می گیرد.

در ماتریس BCG این فرضیه که هر یک از این شاخص ها را می توان با استفاده از یک پارامتر تخمین زد استفاده می شود. برای ارزیابی جذابیت بازار از نرخ رشد بازار و برای ارزیابی وضعیت رقابتی شرکت در این بازار از سهم بازاری که شرکت در اختیار دارد استفاده می شود.

در ماتریس مک کینزی روش پیچیده تری برای ارزیابی جذابیت بازار و وضعیت رقابتی شرکت استفاده می شود. هم در بازارهای در حال رشد و هم در بازارهای راکد قابل استفاده است. این تفاوت اصلی بین ماتریس است BCG از ماتریس مک کینزی. ماتریس برای تحلیل جهت استراتژیک مجموعه ای از تصمیمات استراتژیک زیر را ارائه می دهد (شکل 3.6).

برنج. 3.6.

روش های دیگری را می توان برای تجزیه و تحلیل استفاده کرد، به عنوان مثال، تجزیه و تحلیل زنجیره ارزش، تجزیه و تحلیل هزینه، طرح تحلیل عاملی اصلاح شده شرکت. Du پونت , تجزیه و تحلیل مالی

در مدیریت استراتژیک، نتایج تجزیه و تحلیل در تمام مراحل مورد استفاده قرار می گیرد و می تواند بر تدوین مأموریت سازمان تأثیر بگذارد، بر اساس آنها اهداف سازمان (و متعاقباً استراتژی ها) تعیین می شود.

ابزار تبدیل داده های به دست آمده در فرآیند تحلیل محیط به طرحی برای استراتژی سازمان، تحلیل استراتژیک است. ابزار آن روش های کمی، مدل های رسمی و مطالعه ویژگی های یک سازمان معین است. به طور معمول، تجزیه و تحلیل استراتژیک از دو مرحله عبور می کند - مرحله مقایسه ای، زمانی که شکاف بین اهداف سازمان و فرصت های واقعی تجزیه و تحلیل می شود، و شناسایی جایگزین های استراتژیک، زمانی که گزینه های ممکنتوسعه این سازمان به دنبال آن مرحله نهایی توسعه استراتژی، انتخاب مناسب ترین گزینه و تهیه یک برنامه استراتژیک انجام می شود.

روش اول تحلیل

تجزیه و تحلیل شکاف بسیار ساده است، و همینطور است روش موثردر مدیریت، زمانی که اولین مرحله تحلیل استراتژیک انجام می شود. هدف آن تعیین شکاف بین خواسته‌های سازمان و قابلیت‌های آن است و در صورت وجود چنین شکافی باید به دنبال مؤثرترین پرکردن آن بود. تحلیل استراتژیک نیازمند الگوریتم خاصی در مطالعه چنین شکافی است.

ابتدا باید علاقه اصلی شرکت را که در قالب برنامه ریزی استراتژیک بیان می شود، شناسایی کنید. مثلاً افزایش فروش. علاوه بر این، فرصت های واقعی روشن می شوند، تجزیه و تحلیل استراتژیک از محیط انجام می شود و وضعیت آینده سازمان، به عنوان مثال، در پنج سال پیش بینی می شود. لازم است شاخص های خاصی در برنامه استراتژیک تعریف شود که با منافع اصلی شرکت مطابقت داشته باشد. سپس تفاوت بین شاخص های شناسایی شده و احتمالات دیکته شده توسط وضعیت واقعی امور مشخص می شود. و در نهایت، برنامه های ویژه ای در حال توسعه است که شامل راه هایی برای پر کردن این شکاف است.

روش دوم تحلیل

راه دوم برای انجام تجزیه و تحلیل شکاف شامل تعیین تفاوت بین پیش بینی های بسیار متوسط ​​و بالاترین انتظارات است. به عنوان مثال، اگر مدیریت انتظار داشته باشد که نرخ بازده واقعی بیست درصد سرمایه سرمایه گذاری شده خود را داشته باشد و تحقیقات نشان دهد که نرخ واقعی حداکثر پانزده درصد است، بحث مفصل در مورد جذب سرمایه و اقدامات لازم برای پر کردن این شکاف پنج درصد است. مورد نیاز است.

شما می توانید آن را به روش های مختلف پر کنید. این می تواند افزایش بهره وری برای رسیدن به بیست درصد مطلوب و یا کنار گذاشتن جاه طلبی و رضایت از پانزده باشد. آخرین مورد قطعا شوخی است. اما در هر صورت، تجزیه و تحلیل استراتژیک سازمان قطعاً یافتن راه درست برای پر کردن شکاف موجود بین توانایی های مورد نظر و خود را ضروری خواهد کرد.

مدل کلاسیک

یکی از قوی‌ترین مدل‌های تحلیل استراتژیک یک سازمان در سال 1926 ظاهر شد، زمانی که پویایی هزینه‌ها از قبل مورد مطالعه قرار گرفته بود و منحنی تجربه در حال ظهور بود. که در این روشارتباط تعریف استراتژی و دستیابی به منافع از طریق حداقل هزینه. در صورت افزایش حجم تولید، هزینه ها چگونه کاهش یافت؟ این به دلیل تعدادی از عوامل خاص بود. یک تحلیل استراتژیک داخلی عمیق از هر یک از آنها انجام شد. اول از همه، هزینه ها به دلیل گسترش تولید کاهش یافت، که در آن تقریباً همیشه فناوری های جدید ظاهر می شوند که چنین مزیتی را به ارمغان می آورند. به موازات - انتخاب بیشتر راه موثرسازمان تولید و آموزش پرسنل با انتقال چنین تجربه ای. به این ترتیب سازمان به صرفه جویی در مقیاس دست می یابد.

منحنی تجربه عمدتاً در زمینه تولید مواد اعمال می شود. بر این اساس، هدف تحلیل استراتژیک، شناسایی جهت اصلی استراتژی سازمان است. معمولاً این تصرف هر چه بیشتر سهم بازار است، زیرا تنها بزرگترین رقبا فرصت دستیابی به کمترین هزینه و در نتیجه بالاترین سود را دارند. اما کاهش هزینه ها ممکن است صرفاً با افزایش تولید همراه نباشد. داشتن تجهیزات با تکنولوژی بالا بسیار مهمتر است که کاملاً برای هر مقیاس تولیدی از جمله موارد بسیار کوچک طراحی شده است. به عنوان مثال، امروزه تجهیزات مدولار یا کامپیوتری به معنای واقعی کلمه در همه جا نفوذ کرده است و این نمی تواند عملکرد بالایی را ارائه دهد. نکته اصلی این است که فرصت هایی برای مانور داشته باشید، برای بازسازی سریع به منظور حل متنوع ترین و خاص ترین وظایف. این مدل البته در نهایت کاستی هایی را آشکار کرد. اصلی آن چیزی است که تنها یک مشکل داخلی سازمان را در نظر می گیرد و تجزیه و تحلیل استراتژیک محیط خارجی به هیچ وجه انجام نمی شود (یعنی به عنوان مثال نیازهای مشتریان نادیده گرفته می شود).

بازار و چرخه زندگی

برنامه ریزی استراتژیک و تجزیه و تحلیل استراتژیک نمی توانند بدون تجزیه و تحلیل پویایی بازار کار کنند، که برای آن لازم است از یک مدل شناخته شده استفاده شود که به قیاس با چرخه زندگی یک موجود بیولوژیکی، چرخه عمر هر محصول را تکرار می کند. در بازار، یک محصول نیز مراحل عمده‌ای را پشت سر می‌گذارد که هر کدام دارای سطح توزیع خاص خود و بسیاری از ویژگی‌های بازاریابی متمایز هستند. به عنوان مثال، یک محصول جدید نوزاد متولد می شود و بلافاصله وارد زندگی می شود، یعنی بازاری که در ابتدا هیچ دستاورد بزرگی از آن انتظار نمی رود، یعنی فروش کم خواهد بود و تولید کنندگان فقط روی رشد تمرکز می کنند.

این مرحله ممکن است به تعویق بیفتد، اما اگر نوزاد سالم باشد و محصولات با کیفیت بالا باشد، به سرعت رشد می کند و فروش آن افزایش می یابد. مرحله دوم مرحله رشد است که به استراتژی متفاوتی نیاز دارد. مرحله بعدی بلوغ است: استراتژی بر ثبات تمرکز دارد، زیرا فروش پایدار است. و بالاخره پیری. بازار از این محصول اشباع شده است، کاهش رخ می دهد، فروش در حال کاهش است و بنابراین استراتژی کاهش در حال توسعه است. هدف این مدل تعیین استراتژی صحیح در کسب و کار، ردیابی گام به گام مسیر محصولات در بازار است. تغییرات زیادی در چنین چرخه های زندگی وجود دارد، همه اینها به نوع محصول بستگی دارد. اما پیوند محکم تحلیل استراتژیک مدرن با مدل چرخه زندگی غیرممکن است.

محصولات و بازار

در سال 1975، اشتاینر، اقتصاددان برجسته، مدل جدیدی را پیشنهاد کرد که نوعی ماتریس با طبقه بندی بازارها و همچنین محصولاتی است که از قبل وجود دارند، جدید، مرتبط با موجود و کاملاً جدید. این ماتریس می تواند نشان دهد سطوح مختلفریسک و درجه احتمال تولید موفقو از انواع ترکیبات بازار و محصولات بهره مند شوید. این مدل هنوز هم امروزه برای انجام تجزیه و تحلیل مدیریت استراتژیک برای تعیین احتمال موفقیت در همان ابتدا، هنگام انتخاب نوع کسب و کار، بدون از دست دادن توانایی مشاهده نسبت سرمایه گذاری برای واحدهای مختلف استفاده می شود. همه اینها به این معنی است که شما می توانید کاملاً دقیق یک نمونه کار را تشکیل دهید اوراق ارزشمندسازمان های.

توسعه تحلیل استراتژیک در طول شکل‌گیری مدل‌های پورتفولیو صورت می‌گیرد، زیرا در آن زمان است که می‌توان هم زمان حال و هم آینده یک کسب‌وکار راه‌اندازی را پیش‌بینی کرد، جذابیت بازار و توانایی محصولات جدید برای رقابت را در نظر گرفت. بر روی آن. اولین مدل نمونه کارها کلاسیک از گروه مشاوره بوستون (BCG) ارائه شد. با کمک آن، موقعیت های اصلی کسب و کار جدید مشخص شد. چهار عدد از آن وجود دارد:

1. یک تجارت بسیار رقابتی که برای یک بازار در حال رشد سریع طراحی شده است. موقعیت ایده آل است - "ستاره".

2. کسب و کار نیز بسیار رقابتی است، اما برای بازارهایی ایجاد شده است که در حال حاضر بالغ و اشباع شده اند، حتی مستعد رکود هستند. این یک منبع عالی پول نقد برای سازمان است که به آن "گاو نقدی"، "کیسه پول" می گویند.

3. تجارت بدون موقعیت های رقابتی خوب، اما در یک بازار امیدوار کننده فعالیت می کند. این هنوز یک آینده کاملاً مشخص و با علامت سؤال نیست.

4. کسب و کاری با موقعیت رقابتی ضعیف در بازاری که راکد است. اینها طردشدگان دنیای تجارت هستند.

با استفاده از مدل بوستون

مدل BCG برای تعیین نتایج مرتبط در مورد موقعیت یک کسب و کار، در مورد هر یک از واحدهای تجاری آن در سازمان و البته در مورد دیدگاه های استراتژیک استفاده می شود. با استفاده از این ماتریس، مدیریت سازمان یک پورتفولیو را تشکیل می دهد، زیرا ترکیبی از کلیه سرمایه گذاری های سرمایه در صنایع و واحدهای تجاری مختلف تعیین می شود. چه چیز دیگری در مورد این مدل خوب است: ماتریس BCG ارائه می دهد گزینه های مختلفاستراتژی ها. با افزایش سهم بازار و رشد کسب و کار، "علامت سوال" به راحتی به "ستاره" تبدیل می شود و با پیروی از استراتژی "گاو نقدی"، یعنی با حفظ سهم بازار، کسب و کار درآمدهایی را نیز حفظ می کند که برای آنها مهم است. نوآوری مالی و حل چالش های پیش روی هر نوع در حال رشد کسب و کار.

گزینه سوم به اصطلاح "برداشت" است، زمانی که کسب و کار سهم کوتاه مدتی از سود دریافت می کند. حداکثر ابعادحتی اگر سهم بازار را کاهش دهد. این استراتژی برای مشاغل قوی نیست. «گاوها» و «علامت سؤالات» قدیمی اینگونه عمل می کنند که نتوانستند به یک تعجب تبدیل شوند. اگر فرصت های سرمایه گذاری در تجارت دشوار، و موقعیت ها در حال بهبود نیست، یک استراتژی برای این مورد وجود دارد. کسب و کار منحل می شود و درآمد حاصل از آن در صنایع دیگر استفاده می شود.

مزایا و معایب

مزیت های مدل BCG اولاً این است که می توان از آن برای تجزیه و تحلیل روابط بین تمام واحدهای تجاری تشکیل دهنده سازمان استفاده کرد و بلند مدت ترین اهداف را دنبال کرد. ثانیاً، این مدل قادر است مراحل مختلف توسعه کسب و کار را به عنوان یک کل و هر یک از واحدهای تجاری آن تجزیه و تحلیل کند. و مهمترین مزیت: مدل ساده و قابل درک است، اما با این وجود یک رویکرد عالی برای جمع آوری یک سبد تجاری (یعنی اوراق بهادار سازمان) ارائه می دهد.

دو تا عیب داره اولین مورد این است که با کمک این مدل، فرصت های تجاری همیشه به طور دقیق ارزیابی نمی شوند، همه فرصت ها محاسبه نمی شوند. آنها ممکن است توصیه کنند که بازار را ترک کنید، زمانی که هنوز همه تغییرات داخلی و خارجی کامل نشده است، و موقعیت کسب و کار هنوز می تواند صاف شود و حتی به سمت یک موقعیت موفق حرکت کند. به عنوان مثال، یک کشاورز خاص در دهه هفتاد به سختی و سپس به مد برای محصولات ارگانیک رفت، و کسب و کار او می توانست تبدیل به یک "گاو نقدی" شود، اما خیلی دیر فروخته شد، زیرا مدل BCG این امکان را پیش بینی نمی کرد. اشکال دوم تمرکز بیش از حد بر جریان‌های نقدی (پول نقد) است و در واقع آنها تقریباً همیشه توسط سرمایه‌گذاری‌ها پشتیبانی می‌شوند، این روش بسیار کارآمدتر است. تمرکز بر رشد فوق سریع نیز چندان خوب نیست، زیرا امکان بکارگیری روش های مدیریتی جدید و مؤثرتر برای بهبود کسب و کار را نمی بیند.

ماتریس چند عاملی

این یک نسخه پیچیده تر از مدل نمونه کارها است که توسط McKinsey & Company، یک شرکت مشاوره بین المللی مشهور که حتی در روسیه نیز فعالیت می کند، توسعه یافته است. این ماتریس توسط شرکت جنرال الکتریک سفارش داده شده است. در کنار یک مدل نمونه کار ساده، یک ماتریس چند عاملی دارای مزایای بسیاری است و معایب کمتری ندارد.

اول از همه، این یک حساب است تعداد زیادیعوامل محیط خارجی و داخلی سازمان اما، با استفاده از این مدل، محافظت کامل از تجزیه و تحلیل از نتیجه گیری های اشتباه نیز غیرممکن است. شاید به همین دلیل است که هیچ توصیه رفتاری خاصی برای فعالیت در یک بازار خاص وجود ندارد. ارزیابی ذهنی یا تحریف شده از موقعیت یک تجارت در بازار نیز امکان پذیر است.

هدف از تحلیل استراتژیک

هدف اصلی ارزیابی بیشترین تأثیرات بر موقعیت فعلی و آینده سازمان مورد تجزیه و تحلیل است، تعیین تأثیر خاص بر روی آن به همان اندازه مهم است. انتخاب استراتژیک. بر اساس اهداف شناسایی شده سازمان، وظایف اصلی پیش روی سازمان نیز تعیین می شود که به ارائه شاخص هایی برای برنامه ریزی استراتژیک کمک می کند (به علاوه، کاملاً بدون توجه به ماهیت این شاخص ها - مالی یا غیر مالی).

از این رو، اولین گام در تحلیل استراتژیک، تعریف مولفه های زیر خواهد بود: هدف اصلی، وظایف اصلی، انتظارات و روابط توانمندسازی درون سازمان. با توجه به پس‌زمینه هدف و وظایف اصلی، تدوین استراتژی‌ها و همه معیارهایی که باید براساس آنها ارزیابی شوند، بسیار آسان‌تر است. در هدف - معنای کل وجود تجارت و ماهیت سازمان. وظایف اصلی تعیین شده و بلند مدت است تا این هدف محقق شود.

محیط بیرونی و داخلی

این دومین جزء تحلیل استراتژیک است - جایی که سازمان وجود دارد و همه عناصر محیط خارجی - اقتصادی، اجتماعی، تکنولوژیکی، سیاسی - باید بررسی شوند. از آنجایی که محیط خارجی دائماً سیال است و مجبور به دستخوش تغییرات قابل توجهی می شود، سازمان مجبور است مهم ترین مشکلات استراتژیک را به محض ایجاد آنها حل کند. یک محیط خرد و کلان وجود دارد و آنها با یکدیگر در ارتباط هستند. ریزمحیط محیط بلافصل است. تحلیل ساختار رقابتی این صنعت، جایی که این سازمان در آن فعالیت داشته است و همچنین پارامترهای توسعه این صنعت ضروری است. محیط کلان برای تجزیه و تحلیل عوامل کلان اقتصادی، اجتماعی، حقوقی، تکنولوژیکی و بین المللی را ارائه می دهد که مستقیماً بر این سازمان تأثیر می گذارد.

سومین جزء تحلیل استراتژیک، محیط داخلی سازمان است. کیفیت و کامل بودن منابع در اختیار سازمان را با در نظر گرفتن معایب و مزایای کلیدی تعیین می کند. این تجارت. تجزیه و تحلیل استراتژیک داخلی تصویر کلی از محدودیت ها و تأثیرات تحمیل شده بر انتخاب های استراتژیک، شناسایی نقاط قوت و ضعف سازمان، شناسایی انتظارات و فرصت ها برای تأثیرگذاری بر فرآیند برنامه ریزی فعالیت را نشان می دهد.

ارسال کار خوب خود در پایگاه دانش ساده است. از فرم زیر استفاده کنید

دانشجویان، دانشجویان تحصیلات تکمیلی، دانشمندان جوانی که از دانش پایه در تحصیل و کار خود استفاده می کنند از شما بسیار سپاسگزار خواهند بود.

اسناد مشابه

تحلیل استراتژیک وضعیت شرکت. شناسایی عوامل کلیدی موفقیت رقابتی. پارامترهای اصلی تجزیه و تحلیل SWOT و انواع آنالیز PEST. تجزیه و تحلیل محیط خارجی شرکت JSC "AvtoVAZ". تجزیه و تحلیل SWOT در سیستم مدیریت استراتژیک.

مقاله ترم، اضافه شده در 2015/04/14


مفهوم، معنا و عوامل محیط داخلی و خارجی سازمان. جهت تحلیل محیط داخلی و محیط کلان. تجزیه و تحلیل SWOT، SNW و PEST. حفظ پتانسیل داخلی JSC "Belcard" در سطح مناسب به عنوان هدف مدیریت استراتژیک.

مقاله ترم، اضافه شده در 2014/09/28


تأثیر محیط خارجی و داخلی LLC "Kologrivsky Lespromkhoz-1" در انتخاب استراتژی توسعه این سازمان. روش شناسی برای ارزیابی محیط بیرونی و داخلی. فرآیند استفاده از ابزارهای تحلیل سیستم برای انتخاب استراتژی توسعه یک سازمان.

مقاله ترم، اضافه شده در 2010/05/31


تحلیل استراتژیک: ضرورت و ماهیت. تجزیه و تحلیل محیط داخلی سازمان و روشهای اجرای آن. تجزیه و تحلیل SWOT و تحلیل استراتژیک SNW از محیط داخلی به عنوان مثال Samarenergo. تجزیه و تحلیل عوامل محیط داخلی شرکت مورد مطالعه.

مقاله ترم، اضافه شده 05/12/2012


مفهوم و اهداف اصلی تحلیل استراتژیک محیط خارجی، منابع و فرصت های رقابتیشرکت ها روش انجام تحلیل SWOT تعیین نقاط قوت و ضعف شرکت و همچنین فرصت ها و تهدیدهای ناشی از محیط خارجی است.

ارائه، اضافه شده در 2012/01/24


توسعه یک برنامه استراتژیک برای توسعه LLC "ANKOR": ویژگی های سازمان؛ تجزیه و تحلیل سبد کسب و کار با استفاده از ماتریس BCG و Ansoff. ارزیابی محیط خارجی هلدینگ با استفاده از تکنیک STEP، مدل پنج نیروی رقابت و تحلیل SWOT.

مقاله ترم، اضافه شده در 2011/03/27


مفهوم بازار خدمات، ویژگی های آن، ساختار. تحلیل SWOT سازمان. برنامه استراتژیک. تجزیه و تحلیل محیط خارجی. محیط کلان اطرافیان. مبنای تحلیل آنالیز کمی. تجزیه و تحلیل محیط داخلی. انتخاب استراتژی. نتایج ارزیابی

مقاله ترم، اضافه شده در 2008/09/24

دانشجویان، دانشجویان تحصیلات تکمیلی، دانشمندان جوانی که از دانش پایه در تحصیل و کار خود استفاده می کنند از شما بسیار سپاسگزار خواهند بود.

اسناد مشابه

مفهوم "مدیریت استراتژیک". ماهیت برنامه ریزی استراتژیک توسعه برنامه ریزی استراتژیک و مفاهیم اساسی آن. تعیین چشم انداز توسعه سازمان به عنوان مثال RufSystem LLC. ارزیابی و کنترل اجرای استراتژی.

مقاله ترم، اضافه شده در 2011/02/18


ماهیت تحلیل استراتژیک به عنوان مطالعه جامع محیط بیرونی و داخلی سازمان و روش های اجرای آن است. ارزیابی صنعت و محیط رقابتی. عوامل کلیدی موفقیت در مبارزه رقابتی ارزیابی اثربخشی استراتژی انتخاب شده.

سخنرانی، اضافه شده در 2012/01/31


مدیریت استراتژیک به عنوان رشته ای از علم و عمل مدیریت، نظریه برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک، اصول مدیریت استراتژیک. تحلیل و بررسی عوامل استراتژیکمحیط خارجی و داخلی سازمان، تجزیه و تحلیل SWOT سازمان.

دوره سخنرانی ها، اضافه شده در 05/05/2009


ماهیت، ساختار، محتوا و اهمیت مدیریت استراتژیک: مشکلات، اصول و چشم اندازهای توسعه. طبقه بندی استراتژی های سازمان تجزیه و تحلیل مدیریت استراتژیک در KP "PANIFKOOP"، توسعه توصیه هایی برای بهبود آن.

مقاله ترم، اضافه شده در 10/12/2011


جهت گیری های مدیریت استراتژیک: تمرکز بر تقاضای مصرف کننده، اجرای سیاست های علمی، فنی، نوآوری و بازار. انتخاب مدیریت استراتژیک شرکت بیمه OJSC "AK BARS-Med" با استفاده از تجزیه و تحلیل swot.

مقاله ترم، اضافه شده در 2013/08/23


ماهیت، کارکردها و اصول اساسی مدیریت استراتژیک. مراحل مدیریت استراتژیک مدیریت استراتژیک در مناطق اقتصادی برنامه ریزی استراتژیک. استراتژی سازمان انواع استراتژی سازمان طرح نمونه کارها.

مقاله ترم، اضافه شده در 2003/02/26


مفهوم و مسیرهای توسعه مدیریت استراتژیک، اهداف و مقاصد آن، اصول توسعه و ارزیابی اثربخشی سیستم مربوطه. ساختار محیط بیرونی و درونی سازمان. تشکیل یک تحلیل SWOT از فعالیت های سازمان.

مقاله ترم، اضافه شده در 2015/06/20


ویژگی های سازمان، مأموریت، اصول، هدف و اهداف آن. جوهر تحلیل استراتژیک و ساختار محیط خارجی شرکت، ارزیابی فعالیت های آن. ترکیب محیط کلان، ویژگی های عناصر تشکیل دهنده آن و تأثیر آنها بر سازمان.

کار کنترل، اضافه شده در 03/02/2012

مفهوم و سطوح استراتژی

انتخاب استراتژی یک سازمان باید بر اساس تجزیه و تحلیل نیازهای استراتژیک موجود و پیش بینی آینده مصرف کنندگان، تقسیم بندی استراتژیک بازار، پیش بینی چرخه عمر محصولات آینده و پیش بینی مزیت های رقابتی آنها باشد.

در حال حاضر استفاده از رویکرد بازاریابی در حل مشکلات مدیریت استراتژیک و به ویژه در مرحله شکل گیری استراتژی یک سازمان ضروری است.

استراتژی را می توان به عنوان فرآیند تصمیم گیری در بالاترین سطح سلسله مراتب سازمانی تعریف کرد.

تحلیل استراتژیک است فعالیت مدیریتیمرتبط با تعیین و اجرای اهداف بلندمدت، حفظ روابط مؤثر بین سازمان و محیط آن و در عین حال تحقق اهداف تعیین شده برای قابلیت های داخلی آن. پنج وظیفه مدیریت استراتژیک وجود دارد:

1) توجیه نوع فعالیت های تجاریو تشکیل جهت گیری های استراتژیکتوسعه آن؛

2) اثبات اهداف و اهداف استراتژیک برای دستیابی به آنها.

3) توجیه استراتژی برای دستیابی به اهداف مورد نظر.

4) منطق برنامه استراتژیک.

5) ارزیابی عملکرد و توجیه تغییرات در برنامه راهبردی.

این وظایف ارتباط نزدیک و وابسته به هم دارند.

1) رئیس مدیریت عالی؛

2) مدیران واحدهای تولیدی حوزه های خاصی از فعالیت؛

3) مدیران عامل واحدهای تولیدی.

4) مدیران واحدهای عملیاتی اصلی.

در شرکتی که در یک نوع فعالیت مشغول است، تجزیه و تحلیل استراتژیک در سه سطح انجام می شود - اینها مدیران استراتژیک در بالاترین سطح، مدیران در سطوح عملکردی و عملیاتی هستند. در سازمان‌های کوچک، کار مدیریتی برای توسعه و اجرای استراتژی در دست چند رهبر متمرکز است.

طرحی برای انجام تحلیل استراتژیک

انجام یک تحلیل استراتژیک مستلزم نظم خاصی از کار، از جمله جنبه های سازمانی، جمع آوری، انتخاب و تلفیق اطلاعات تحلیلی در حوزه های ارزیابی محیط خرد اقتصادی کلان خارجی و داخلی شرکت است.

در شرایط جهانی شدن فرآیندهای اقتصادی، بررسی آن غیرممکن است عوامل خارجیاز یکدیگر جدا شده اند. بنابراین، توسعه استراتژی موثرتوسعه سازمان مبتنی بر سه مؤلفه است: درک عمیق از محیط رقابتی، ارزیابی واقعی منابع و قابلیت های خود، انتخاب درست اهداف استراتژیک و تاکتیکی. به همین دلیل است که توسعه استراتژی یک سازمان باید با تجزیه و تحلیل آغاز شود محیط بازاریابی. موفقیت مراحل بعدی بستگی به این دارد که چقدر درست انجام شود. برنامه ریزی استراتژیکو اجرای استراتژی

محیط کلان بازاریابی برای بسیاری از شرکت‌ها امروزه بین‌المللی است. F. Kotler و K. L. Keller به عوامل جهانی زیر در محیط کلان اشاره می کنند که بر سازمان ها تأثیر می گذارد:

شتاب قابل توجه حمل و نقل بین المللی، توسعه ارتباطات و مبادلات مالی که منجر به افزایش شدید تجارت جهانی و سرمایه گذاری می شود.

رشد اقتصادی برخی از کشورهای آسیایی؛

تمایل شرکت کنندگان در بلوک های تجاری برای همکاری اقتصادی؛

مشکلات جدی با بدهی خارجی برخی کشورها، رشد بی ثباتی بین المللی سیستم مالی;

اهمیت روزافزون معاملات پایاپای و مبادلات متقابل در تجارت بین المللی(تجارت متقابل شکلی از مبادله مبادله ای است که در آن یک کشور از شرکت های خارجی می خواهد کالاهای خود را در ازای حق فروش کالاهای خود در قلمرو خود خریداری کنند).

انتقال به اقتصاد بازاردر کشورهای سوسیالیستی سابق، همراه با خصوصی سازی در مقیاس بزرگ؛

یکسان سازی سریع سبک های زندگی ناشی از توسعه ارتباطات جهانی؛

گشایش بازارهای بزرگ جدید، یعنی چین، هند، اروپای شرقی، کشورهای عربی و آمریکای لاتین;

جهانی شدن شرکت های فراملیتی؛

رشد تعداد اتحادهای استراتژیک بین المللی شرکت های بزرگ;

افزایش درگیری های قومی و مذهبی در برخی کشورها و مناطق؛