Računovodstvo projekta u 1C: Upravljanje dokumentimaNaziv događaja

Projektno računovodstvo
u 1C: Upravljanje dokumentima
Zvučnik
Naziv radnog mjesta

Zašto vam je potrebno projektno računovodstvo u 1C: Tijek dokumenata?

Omogućavanje projektnog računovodstva

Računovodstvo za sve podatke po projektu

Kartica projekta

Projektni zadatak

Hijerarhijska struktura rada

Izračun rasporeda projekta

gantogram

Izvršenje plana projekta

Osnovni procesi

Pomoćni procesi

Obračun troškova rada na projektu

Obračun troškova rada na projektu

Obračun troškova rada na projektu

Prava na projekte

Projektna izvješća

Izvješća o projektnim zadacima

Preuzmite s Microsoft Projecta

Računovodstvo projekta u 1C: Tijek dokumenata

Načela za generiranje izvještaja menadžmenta o napretku projekta

Upravljačko računovodstvo za investicije prije svega mora biti operativno, odnosno podaci o troškovima trebaju biti obrađeni gotovo na dan njihovog nastanka. Učinkovitost računovodstva investicijskih troškova – najvažniji pokazatelj računovodstvena učinkovitost, budući da vam omogućuje procjenu stanja projekta u bilo kojem trenutku i donošenje odluke o njegovoj daljnjoj provedbi, obustavi ili prodaji nedovršenih objekata.

Drugi bitan uvjet za učinkovito upravljanje računovodstvom ulaganja je uključenost svih stručnjaka uključenih u projekt. To uključuje inženjersko i tehničko osoblje, dizajnerski tim i računovodstveni odjel. To će nam omogućiti da stvorimo najpotpuniju sliku troškova projekta.

Treba napomenuti da su mogućnosti bilo kojeg računovodstvenog sustava ograničene, a što je složeniji, to je manje učinkovit. Prikupljanje podataka i njihovo tumačenje možete organizirati prema bilo kojem informacijskom odjeljku, ali što je više takvih odjeljaka, veća je vjerojatnost pogrešnog tumačenja. Na primjer, plaćanje koje je izvršilo poduzeće može imati mnogo detalja: drugu ugovornu stranu, iznos, datum, predmet plaćanja, banku plaćanja, valutu plaćanja, projekt za koji se vrši plaćanje, stavku troška, ​​vrstu troška, ​​središnji financijski okrug.

Ne može se svako plaćanje pripisati određenom projektu ili centru financijske odgovornosti, pa ćete morati umjetno podijeliti plaćanja. Čak i ako se za organizaciju računovodstva koriste specijalizirani softverski proizvodi, to samo pojednostavljuje rad s podacima, ali ne štiti od pogrešaka koje u sustav unose operateri koji obrađuju primarne podatke. Intenzitet rada će se višestruko povećati, a ekonomska isplativost će biti manja, odnosno u nekoj fazi može se izgubiti njihov ekonomski smisao. Tipično, menadžment poduzeća nastoji dobiti što detaljnije informacije iz primarnih izvora. Nažalost, to nije uvijek preporučljivo i morate znati stati na vrijeme kako ne biste izgubili reprezentativnost informacija.

Detalji projekta

U početnoj fazi projekta, menadžment tvrtke morat će odgovoriti na pitanje: koliko projekata i odgovornih ljudi treba izdvojiti za provedbu izgradnje pogona ili radionice. Iako nema univerzalnog odgovora, možemo dati neka osnovna pravila koja vrijede u ruskim uvjetima.

Objasnimo na primjeru. Postavljena je zadaća - razviti sustav upravljačkog računovodstva investicija pogona u izgradnji, pri čemu je potrebno izraditi sljedeće proizvodne objekte: glavnu proizvodnu i pomoćnu zgradu, zgradu za skladište sirovina i komponenata, prijelaznu transportna galerija, skladišna zgrada Gotovi proizvodi, zgrada autotransportnog poduzeća, upravna zgrada.

Osim toga, u objekte je potrebno ugraditi opremu - od uređaja za pročišćavanje vode do trafostanica. Kako je preporučljivo identificirati pojedinačne projekte za učinkovito upravljanje investicijama? Mogućnosti mogu biti sljedeće: građevinski dio - jedan projekt, ugradnja opreme - zasebni projekti prema specifičnostima opreme. Druga opcija je stvaranje nekoliko, ovisno o broju zgrada, umjesto jednog građevinskog projekta.

U takvim slučajevima trebali biste se voditi mogućnostima poduzeća: ako postoji punopravni građevinski odjel s kompetentnim stručnjacima, onda je bolje razmotriti izgradnju zgrada, skladišta i upravnih zgrada kao zasebne projekte. Prednost ovog rješenja je što voditelj izgradnje postrojenja delegira svoje ovlasti i funkcije upravljanja na provedbu projekta, čime se usmjerava na rješavanje globalnih građevinskih problema.

Dodjeljivanje više projekata može biti štetno jer je teško upravljati velikim brojem različitih projekata. Što je više menadžera, to će više vremena biti potrošeno na rješavanje međusobnih sporova i koordinaciju njihovog rada nauštrb glavnog zadatka - provedbe projekta u cjelini. Ako poduzeće nema odjel za građenje, onda se građevinski projekti trebaju podijeliti na temelju njihove procijenjene cijene - kako bi se pregovaralo s glavnim izvođačima u pogledu konkretnih građevinskih projekata i dodijeljenih sredstava. U ovom slučaju, jedan menadžer će pod svojim zapovjedništvom imati nekoliko projekata kojima može upravljati.

Pristupi raspodjeli neizravnih troškova na projekte

Tijekom projekata koji uključuju kapitalna ulaganja, rad i troškovi nužno nastaju Općenito(primjerice, troškovi reprezentacije povezani sa završetkom izgradnje pogona, putni troškovi upravitelja pogona, troškovi osnivanja i registracije pravne osobe), koje je teško pripisati dodijeljenim projektima. Rješenje bi moglo biti sljedeće:
– raspodijeliti troškove razmjerno cijeni rada na pojedinim projektima;
– uvesti zaseban “backup” projekt pod upravom voditelja projektnog tima.

Praksa je pokazala da je druga opcija puno bolja, jer u tom slučaju voditelji pojedinih projekata odgovaraju samo za one troškove koje mogu svladati. Iznos projekta pričuve u pravilu ne prelazi 5% troška svih kapitalnih ulaganja.

Tipična pogreška pri provedbi projekata u poduzećima je nedovoljna organizacija troškovnog računovodstva za projekte koji se provode. Često su troškovi projekta uključeni u tekuće troškove tvrtke, što podcjenjuje i ukupne troškove provedbe projekta i dobit tvrtke od njezine osnovne djelatnosti.

Kao rezultat toga, isplativost implementiranih projekata ispada da je veća od profitabilnosti glavnog poslovanja. A vlasnici poduzeća donose ekonomski neopravdane odluke i trpe stvarne financijske gubitke.

Kao što pokazuje iskustvo provedbe gotovo bilo kojeg projekta, najviše „izgubljeni“ troškovi su radni sati zaposlenika tvrtke, koji se uopće ne uzimaju u obzir ili samo djelomično, na primjer, u obliku sati konzultacija in-house pravnika u visini njegove plaće za vrijeme rada na projektu.

No, osim te iste plaće, tvrtka ima i druge troškove: poreze i odbitke na plaće, najam ili amortizaciju radnog mjesta, opće poslovne troškove i sl. U isto vrijeme, razumijevanje punog opsega troškova tjera voditelja projekta da bude učinkovitiji s korištenim resursima. Na primjer, konzultacije odvjetnika za istu plaću na temelju plaće iznose 10 000 - 15 000 rubalja/sat, a uzimajući u obzir pune troškove, ta se vrijednost (ovisno o tvrtki) može povećati na 45 000 - 70 000 rubalja/sat.

Projekti mogu biti vrlo različiti, ali svi imaju sljedeće različite karakteristike:

· cilj;

· termin;

· kupac (obično jedan od vlasnika tvrtke);

· proračun.

Prvo morate jasno formulirati karakteristike projekta. Inače, utvrđivanje troškova postaje inherentno problematično.

Razmotrimo klasičnu metodu organiziranja računovodstva troškova. Životni ciklus projekta uključuje sljedeće faze:

· pokretanje projekta;

· razvoj projekta;

· planiranje projekta;

· provedba projekta;

· revizija nakon projekta.

Obično se voditelj projekta pojavljuje na kraju faze razvoja projekta. Istodobno, već sada gubimo početne troškove i dio troškova povezanih s razvojem projekta. Vrlo rijetko nositelj projekta računa za te troškove od samog početka. Stoga, kako bi se ispravno obračunali troškovi, voditelj projekta dužan je nadoknaditi troškove nastale prije faze planiranja. Postupak oporavka je sljedeći:

1. Odlučite s kupcem projekta koji su izravni novčani troškovi već nastali: putovanja kupaca na izložbe, poslovna putovanja, pregovori; troškovi istraživanja tržišta itd.

2. S naručiteljem projekta utvrdite koji su interni sastanci održani: sudionike na sastancima i njihovo predviđeno trajanje. Pomoć u ovom procesu, u pravilu, mogu pružiti pomoćne tajnice koje pomažu u planiranju vremena korisnika i mogu bilježiti datume i vremena sastanaka i dogovora.

3. Odredite s kupcem projekta koji su zadaci u vezi s projektom dani zaposlenicima tvrtke. Zatim, surađujte s tim zaposlenicima kako biste procijenili vrijeme potrebno za obavljanje ovih zadataka.

Kao rezultat, voditelj projekta trebao bi imati tablice koje izgledaju ovako:

Tablica 1. Izravni novčani troškovi za projekt

Tablica 2. Ljudski sati zaposlenika utrošeni na projekt

Za izračun cijene radnog sata za određenog zaposlenika obično se uzima puni mjesečni proračun troškova odjela, uključujući izravne plaće zaposlenika, doprinose fondu socijalna zaštita, najam ili amortizacija prostora u kojem se jedinica nalazi, izdaci za uredski materijal, telefon, internet itd. Plaće i socijalno osiguranje isključeni su iz ovog proračuna, a dobiveni iznos se dijeli s brojem radnih sati zaposlenika cijelog odjela mjesečno. Zatim se plaća i socijalno osiguranje određenog zaposlenika dijele s brojem radnih sati u mjesecu, te se ta i prethodno dobivene vrijednosti zbrajaju.

Primjer:

Računovodstvo se sastoji od 4 djelatnika. Direktno plaće: glavni računovođa – 2.900.000 rubalja, vodeći računovođa – 2.100.000 rubalja, računovođa – 1.800.000 rubalja, pomoćnik računovođe – 1.300.000 rubalja. Doprinosi za Fond socijalnog osiguranja 35%. Najam sobe: 20 m2. * 60.000 rubalja = 1.200.000 rubalja. Troškovi uredskog materijala - 1.000.000 rubalja, troškovi telefonskih poziva i interneta - 800.000 rubalja, troškovi transporta - 500.000 rubalja. U projektu sudjeluje vodeći računovođa, potrebno je izračunati trošak 1 čovjek-sata vodećeg računovođe.

Ukupni troškovi bez plaće i socijalnog osiguranja:

1 200 000 + 1 000 000 + 800 000 + 500 000 = 3 500 000 (rubalja).

Broj radnih sati zaposlenika cijelog odjela mjesečno:

4 zaposlenika * 22 radna dana/mjesec * 8 radnih sati/radni dan = 704 radna sata

Ukupni troškovi bez plaća i socijalnog osiguranja po 1 radnom satu:

3.500.000 / 704 = 4.972 (rub./sat)

Trošak 1 ljudskog sata vodećeg računovođe:

(2.100.000 +35%*2.100.000)/(22 radna dana/mjesec * 8 radnih sati/radni dan) + 4.972 = 21.080 (rub./sat)

U provedbi faze planiranja voditelj projekta dužan je planirati sredstva, a prije svega financijska sredstva za provedbu projekta. Zatim, upravitelj mora odobriti proračun od korisnika projekta.

Tipična pogreška u ovoj fazi je ignoriranje proračuna radnih sati tvrtke. Budžet se u ovoj situaciji sastavlja za sve sudionike projekta navedene u planu projekta s procjenom vremena potrebnog zaposlenicima za izvršenje određenog zadatka u planu projekta.

U fazi provedbe projekta izravni novčani troškovi obično se uzimaju u obzir kada se mjesec zatvori i upravitelj klijentu podnosi mjesečno izvješće o provedbi projekta. Ova situacija također izaziva mogućnost gubitka troškova u računovodstvu. Najučinkovitiji izlaz u ovoj situaciji je da se na dokumentima koji se podnose za plaćanje naznači čiji su to troškovi: troškovi iz tekućeg proračuna određenog odjela (potpisuje voditelj odjela) ili troškovi projekta (potpisuje voditelj projekta) .

Voditelj projekta dužan je voditi evidenciju o radnim satima koji su stvarno odrađeni na projektu. Izvješće o satima rada u projektu trebao bi biti jedan od glavnih dokumenata za kupca koji motivira sudionike projekta.

U poduzećima koja koriste izvješćivanje zaposlenika neposredno nadređenima, preporučuje se mjesečno usklađivanje izvješća zaposlenika i izvješća voditelja projekta. U svakom slučaju, konačni izvorni dokument koji se koristi za obračun troškova je izvješće voditelja projekta, odobreno od strane kupca.

U fazi post-projektne revizije (analiza ostvarenja ciljeva i procesa provedbe projekta) potrebno je analizirati cjelokupni proces troškovnog računovodstva projekta i izvršiti potrebne prilagodbe ovog postupka. Tipično, opis postupka za računovodstvo troškova projekta u izvješću o reviziji nakon završetka projekta temelj je za provedbu sljedećih sličnih projekata.

Organiziranje ispravnog računovodstva troškova za projekte jednostavan je alat za upravljanje. U isto vrijeme, omogućuje vam da ispravno uzmete u obzir troškove ne samo za projekte, već i za tekuće aktivnosti, što u konačnici vlasnicima i top menadžerima tvrtke pruža kvalitetne, adekvatne i pravovremene informacije za donošenje odluka.

Kirill Linnik

"Financijske novine", 2011, N 32

Danas gotovo sve tvrtke provode projekte različitih veličina i različitih stupnjeva složenosti, pa je upravljanje projektima jedno od novih područja znanja koje se dinamično razvija. Radni alati voditelja projekta obično su specijalizirani sustavi projektno računovodstvo, što vam omogućuje rješavanje operativne zadatke upravljanje projektima, na primjer, sastaviti kalendarski planovi projekte, dodijeliti i ponovno rasporediti resurse. Iako takve detaljne informacije obično nisu potrebne na razini menadžmenta poduzeća, pitanja vezana uz praćenje implementacije, upravljanje novčanim tokovima i utvrđivanje financijskih rezultata projekata nedvojbeno su relevantna, što utječe na primijenjene modele za izgradnju sustava upravljačkog računovodstva u projektno orijentiranim tvrtkama. .

Značajke organiziranja računovodstva za projektne aktivnosti

Da prijeđemo na problematiku organizacije i integracije upravljačkog i projektnog računovodstva, usporedit ćemo ih prema nekoliko parametara (vidi tablicu).

Informacije o istim objektima različito se tumače u projektnom i upravljačkom računovodstvu. Na primjer Za uspješnu realizaciju investicijsko-građevinskog projekta važno je planirati potrebe za opremom i materijalom - formirati zahtjeve za materijalno-tehničku potporu, pratiti raspoloživost zaliha u skladištima u kontekstu projekata, preuzimati uzeti u obzir stvarni otpis materijala pri izvođenju pojedinih faza rada u skladu s projektnom i procjenskom dokumentacijom. Na korporativnoj razini analizira se obrt zaliha, učinkovitost korištenja skladišnog prostora za skladištenje robe i materijala, stanje obračuna s dobavljačima resursa te trošak izvedenih radova.

Iz usporedbe je jasno da je projektno računovodstvo jedna od vrsta operativnog računovodstva, na primjer, proizvodno računovodstvo za industrijska poduzeća. Skupni pokazatelji projekta uzimaju se u obzir na višoj korporativnoj razini. Potreba za stvaranjem još jedne operativne računovodstvene petlje u jedinstvenom informacijskom sustavu ovisi o stupnju zrelosti upravljanja projektima u poduzeću i broju projekata koji se provode. U nastavku ćemo razmotriti glavne moguće pristupe automatizaciji projektnog računovodstva. No, bez obzira na to kakav model organizacije i integracije projektnog računovodstva s postojećim računovodstvenim sustavom tvrtka usvoji, postoji niz aspekata vezanih uz projektne aktivnosti koji se u svakom slučaju moraju uzeti u obzir prilikom oblikovanja upravljačkih računovodstvenih politika. i organiziranje proračunske kontrole.

U projektno orijentiranom poduzeću financijeri moraju riješiti sljedeće specifične zadatke proračuna, računovodstva i kontrole:

priprema proračuna projekata i njihova konsolidacija;

kontrola troškova projekta bilo kojeg tipa i analiza plana i činjenica;

upravljanje novčanim tokovima pojedinih projekata, programa, projektnih portfelja;

promptno ponovno planiranje financijskih sredstava kada se promijeni raspored i obim radova na projektu;

predviđanje s maksimalnom točnošću financijskih potreba za uspješan završetak posla;

analiza financijski pokazatelji CFO i voditelji projekata.

Prvi koraci u rješavanju ovih problema su: pregled financijske strukture organizacije uz identifikaciju središnjih financijskih institucija odgovornih za provedbu projekata; formiranje analitičkog dijela računovodstva "Projekti" s vlastitim svojstvima/karakteristikama/atributima (na primjer, voditelj projekta, status i prioritet projekta, njegov početni i završni datum) i hijerarhijska struktura; određivanje sastava izravnih troškova projekta i pokretača općih troškova.

Na najčešće metodološki problemi u planiranju i računovodstvu u vezi s projektnim aktivnostima uključuju:

raspodjela općih troškova između projekata;

primjena transfernih cijena u slučajevima kada rad na projektu izvode dijelovi poduzeća kao interni podizvođači;

računovodstvo troškova provođenja "pretprodaje"<1>događanja;

provođenje plansko-činjenične analize troškova projekta.

<1>Pod pretprodajnim (pretprodajnim) događajima podrazumijevamo događaje koji se provode radi sklapanja ugovora s određenim vanjskim kupcem. Troškovi provođenja pretprodajnih događaja prvenstveno uključuju troškove pripreme komercijalnih prijedloga, konkurentskih ponuda i prezentacijskih materijala.

Kao što je već navedeno, u financijska struktura tvrtka treba identificirati središnje financijske odjele odgovorne za provedbu projekata. Prema vrsti, to će biti investicijski centri (ako se projekti provode kao dio investicijske strategije tvrtke) ili profitni centri (ako se projekti provode za vanjske kupce). Očito, Središnji federalni okrug ima svoje vlastite režijske troškove, postupak njihove raspodjele na projekte ili otpisa za financijski rezultati moraju se utvrditi i evidentirati u računovodstvenoj politici za potrebe upravljačkog računovodstva. Problem je u tome što se projektni proračuni sastavljaju na temelju izravnih projektnih troškova po principu relevantnosti, tj. Uzimaju se u obzir samo oni troškovi i rezultati koji su izravno vezani uz provedbu konkretnog projekta i koji će izostati ako se projekt ne realizira. Voditelji projekta imaju mogućnost upravljanja samo izravnim projektnim troškovima, tako da obično nemaju želju „prihvatiti“ dio režijskih troškova Središnjeg federalnog okruga u proračun projekta. Osim toga, izbor nositelja režijskih troškova ozbiljan je zadatak, čije rješavanje u projektno orijentiranim aktivnostima može biti dosta subjektivno zbog nedostatka statističkih podataka prikladnih za analizu za prethodna razdoblja. Po našem mišljenju, rješenje bi moglo biti razdvajanje zaseban proračun režijske troškove Središnjeg federalnog okruga za provođenje projektnih aktivnosti, te mjesečni otpis tih troškova u financijski rezultat.

U projektno orijentiranim poduzećima, posebice u poduzećima koja izvode projekte za vanjske kupce (primjerice savjetovanje, revizija, inženjering, izvedbene aktivnosti), uobičajena je praksa internog podugovaranja. Kao nositelj ugovora identificirana je središnja financijska institucija čiji je zaposlenik voditelj projekta. Ovaj Središnji federalni okrug odgovoran je za sklapanje ugovora, planiranje i provedbu projekta, isporuku rezultata rada, a također djeluje kao interni kupac i privlači radne snage iz drugih Središnjih federalnih okruga. Zadatak financijera je utvrditi postupak formiranja transferne cijene radova za interno podugovaranje. Mogu se razlikovati dva glavna pristupa: na temelju tržišnih cijena za sličan rad uz korištenje faktora prilagodbe ili na temelju određivanja prosječnog troška radna sredstva određena kategorija. Istovremeno, osim troškova rada, prosječni trošak resursa rada može uključivati ​​koeficijent pokrivenosti općih troškova i planiranu profitabilnost središnjeg financijskog okruga koji drži resurse rada. Drugi pristup uključuje korištenje sustava transfernih cijena u kombinaciji sa sustavom ocjenjivanja osoblja.

Još jedan hitan zadatak za tvrtke koje provode projekte za vanjske kupce je računovodstvo i analiza učinkovitosti troškova nastalih u fazi pretprodaje, tj. prije sklapanja ugovora s kupcem. Ove troškove potrebno je razlikovati od troškova marketinških aktivnosti koji su usmjereni na tržište u cjelini, a ne na pojedinog kupca. Troškovi provođenja pretprodaje mogu uključivati ​​ne samo troškove radne snage privučene da u njima sudjeluju, već i putne troškove, kupnju materijala i opreme i doseći značajne iznose. Po našem mišljenju, u slučajevima pretprodajnih događaja, osim sudjelovanja upravitelja računa<2>zahtijevaju uključivanje dodatnih resursa, preporučljivo je otvoriti mini-projekt s vlastitim proračunom, koji u svom računovodstvu ima znak "pretprodaja". Nakon uspješnog završetka, svi akumulirani troškovi prenose se na projekt koji je rezultat pretprodajnog rada, u suprotnom se otpisuju na financijske rezultate Središnjeg saveznog okruga odgovornog za provođenje pretprodaje. Ovaj vam pristup omogućuje optimizaciju ovaj tip troškove i stvoriti sustav za procjenu učinka account managera.

<2>Voditelj ključnih kupaca.

Projektno orijentirane aktivnosti zahtijevaju specifičan pristup organizaciji plansko-činjenične kontrole i analize troškova. Tradicionalni pristup koji se koristi za proračunsku kontrolu operativne aktivnosti, u ovom slučaju je neprihvatljivo, budući da je za praćenje realizacije projekata važno ne samo korelirati nastale troškove s planiranim vrijednostima, već i dodatno uzeti u obzir količinu obavljenog posla u trenutku praćenja. Preporuča ga većina stručnjaka i vodiča za skup znanja o upravljanju projektima<3>Tehnika se naziva tehnika zarađene vrijednosti.

<3>Vodič za Upravljanje projektima Body of Knowledge - PMBOK vodič američkog Instituta za upravljanje projektima (PMI).

Pristupi automatizaciji projektnog računovodstva

Postoje dva glavna pristupa automatizaciji projektnog računovodstva. Prvi pristup je korištenje specijaliziranih modula i rješenja korporativnih sustava. Drugi pristup je dvorazinski: zajedničko korištenje računovodstvenih sustava i specijalizirani softverski proizvodi za upravljanje projektima, kao što su MS Project, Primavera, Spider itd.

Razmotrimo prvi pristup. Većina sustava ERP klase ima module koji podržavaju poslovne procese projektne aktivnosti. Primjer je PS SAP ERP modul koji omogućuje planiranje, upravljanje i praćenje dugoročnih projekata visoke razine složenosti.

Primjer specijaliziranih rješenja za projektne aktivnosti je industrijsko rješenje temeljeno na SAP ERP „Upravljanje kapitalnom izgradnjom, razvojnim projektima i nekretninama“, koje je razvio LANIT. To je objedinjeni upravljački i računovodstveni informacijski sustav koji vam omogućuje rješavanje općeg upravljanja i računovodstvo, kao i specifične poslove investicijsko-građevinskih poslova: planiranje, budžetiranje i operativno vođenje projekata, faza i etapa radova, tokova materijala, vođenje i sređivanje arhive projektno-proračunske dokumentacije.

Za poduzeća koja koriste "1C" kao računovodstveni sustav, možemo preporučiti zajedničku upotrebu rješenja "1C: Project Organization Management" za projektno računovodstvo i "1C: Enterprise 8. Manager" za korporativno upravljačko računovodstvo. Specijalizirana funkcionalnost "1C: Upravljanje organizacijom projekta" može se koristiti za izračun isplativosti projekta, dodjelu resursa i praćenje provedbe faza projektantski rad, primanje izvješća o odstupanjima od rasporeda, upravljanje prihodima Novac prema portfelju projekata. Rješenje "1C:Enterprise 8. Manager" zauzvrat vam omogućuje održavanje upravljačkog računovodstva u dvostrukom unosu, prema vrsti poslovanja i središnjem saveznom okrugu, za konsolidaciju informacija o različitim pravne osobe, izraditi bilancu upravljanja i ostale potrebne oblike izvješćivanja upravljanja.

Uz dvoslojni pristup, postoji zaseban alat za voditelja projekta koji pruža detaljno planiranje i računovodstvo resursa. U ovom slučaju, izračun konsolidiranih pokazatelja projekta provodi se u korporativnom informacijskom sustavu. Na primjer, voditelji projekta planiraju materijalne potrebe u specijaliziranom programu. Na temelju tih planova i podataka iz računovodstvenog sustava o stvarnim stanjima materijala generiraju se zahtjevi za materijalno-tehničku podršku za svaki pojedinačni projekt i objedinjuju za tvrtku u cjelini. Ukupno gledano, ovi konsolidirani zahtjevi čine proračun nabave za tvrtku.

Najmodernije softver pruža mogućnost razmjene podataka s drugima informacijski sustavi koristeći različita sučelja za razmjenu podataka. Kod takve razmjene važno je osigurati dosljednost između imenika koji se koriste u dva sustava.

Ovaj članak identificira najviše opći pristupi na organizaciju i integraciju korporativnog upravljanja i projektnog računovodstva. U ovom području može se dati još jedna univerzalna preporuka: organizirati implementaciju automatiziranog projektnog računovodstva kao zaseban projekt kako bi se u potpunosti iskoristile prednosti upravljanja projektima.

E. Kuznjecova

Glavni konzultant