Menejmentga texnologik yondashuv.

Jarayon yondashuvining mohiyati shundan iborathar bir xodim aniq biznes jarayonlarning hayotiy faoliyatini, ularda bevosita ishtirok etishni ta'minlaydi. Har bir xodim uchun mas'uliyat, mas'uliyat sohasi, muvaffaqiyatli faoliyat mezonlari faqat ma'lum bir vazifa yoki jarayon sharoitida shakllanadi va mantiqiy bo'ladi. Strukturaviy bo'linmalar o'rtasidagi gorizontal munosabatlar ancha kuchliroqdir. Vertikal "xo'jayin-bo'ysunuvchi" havola biroz zaiflashadi. Xodimning mas'uliyat hissi sifat jihatidan o'zgarib bormoqda: u nafaqat boshliq tomonidan berilgan funktsiyalar uchun, balki umuman ish jarayoni uchun ham javobgardir. Parallel tarkibiy bo'linmalarning funktsiyalari va faoliyati natijasi u uchun muhimdir. Umuman olganda biznes jarayonining natijasi uchun javobgarlik uni hamkasblari, xuddi o'zi kabi biznes jarayonining ishtirokchilari oldida javobgarlikka undaydi.

Jarayonga yo'naltirilgan boshqaruv tizimini barpo etishda asosiy e'tibor kompaniya ichidagi tarkibiy bo'linmalar o'rtasida ham, tashqi muhit bilan ham o'zaro bog'liqlik mexanizmlarini ishlab chiqishga qaratiladi, ya'ni. mijozlar, etkazib beruvchilar va sheriklar bilan. Aynan jarayon yondashuvi bizni biznesning muhim tomonlarini, ya'ni yakuniy mahsulotga e'tiborni, har bir pudratchining yakuniy mahsulot sifatini oshirishga bo'lgan qiziqishini va natijada uning ishining yakuniy natijalariga qiziqishini hisobga olishga imkon beradi. Jarayon yondashuvi menejmentga alohida bo'limlarga funktsiyalarni berish bilan tashkilot boshqaruvining tashkiliy tuzilishini inobatga olmaydi. Jarayon yondashuvi bilan tashkilot menejerlar va xodimlar tomonidan yakuniy natijani olishga qaratilgan biznes-jarayonlardan iborat faoliyat sifatida qabul qilinadi. Tashkilot biznes bo'limlari tarmog'i sifatida qabul qilinadi, bu tashkilotning bo'linmalarida bajariladigan barcha funktsiyalarni o'z ichiga olgan o'zaro bog'liq va o'zaro ta'sir qiluvchi biznes jarayonlar to'plamidir. Biznesning funktsional tuzilishi korxonaning imkoniyatlarini belgilab, nima qilish kerakligini belgilab beradigan bo'lsa, jarayonning tuzilishi (biznesning operatsion tizimida) maqsadlar va vazifalarga erishishning aniq texnologiyasini tavsiflaydi, buni qanday qilish kerakligi haqidagi savolga javob beradi.

Jarayon yondashuvi quyidagi printsiplarga asoslanadi:

Kompaniya faoliyati biznes-jarayonlarning majmui sifatida qaraladi.

Biznes jarayonlarini amalga oshirish majburiy tartibga solinishi yoki rasmiy tavsiflanishi shart.

Har bir ish jarayonining ichki yoki tashqi mijozi va egasi (biznes jarayoni natijasi uchun javobgar shaxs) mavjud.

Har bir ish jarayoni uning faoliyati, natijasi yoki pastki qatorga ta'sirini tavsiflovchi asosiy ko'rsatkichlar bilan tavsiflanadi tashkilot faoliyati umuman.

Menejmentga jarayoniy yondashuv tamoyillari asosiy qoidalarni belgilaydi, ular asosida biznesning yakuniy natijaga yo'naltirilgan samarali faoliyatini tashkil etish mumkin.

Birinchi tamoyil kompaniyaning biznes jarayonlarini to'plami sifatida ko'rishini belgilaydi. Aynan u jarayonni yondashishda tashkilotni idrok etishning yangi madaniyatini belgilaydi.

Biznes-jarayonlarni majburiy tartibga solishni talab qiladigan jarayon yondashuvining ikkinchi printsipi shundan iboratki, reglament bu operatsiyalar ketma-ketligini, javobgarligini, ijrochilar o'rtasidagi o'zaro munosabatlarning tartibini, biznes jarayonini takomillashtirish bo'yicha qarorlar qabul qilish tartibini tavsiflovchi hujjatdir.

Ish jarayonini ajratish har doim mijoz uchun yoki uning uchun ma'lum bir qiymatga ega bo'lgan jarayon natijasini iste'molchini aniqlash bilan bog'liq. Mijozdan tashqari, har bir ish jarayonining egasi - uning ixtiyorida zarur resurslarga ega bo'lgan, biznes jarayonining borishini boshqaradigan va biznes jarayoni natijalari va samaradorligi uchun mas'ul bo'lgan mansabdor shaxs mavjud. Biznes jarayonining egasi mansabdor shaxs, rasmiy rahbardir, shuning uchun u zarur vakolatlarga ega, jarayonni amalga oshirish uchun zarur bo'lgan resurslarga ega, biznes jarayonining borishini boshqaradi va uning natijasi uchun javob beradi. Ushbu afzalliklar boshqaruv jarayoni aniq yo'naltirilgan xususiyatga ega bo'lgan tashkilotning yuqori ish faoliyatini kafolatlaydi.

Jarayonga yo'naltirilgan boshqarish tashkilot faoliyatini operatsion, funktsiyalararo va tashkilotlararo integratsiyalashuv darajalarida sifat jihatidan o'zgartirishga imkon beradi. Shu bilan birga, funktsional integratsiya echilishi qiyin bo'lgan o'zaro faoliyat ziddiyatlarning manbai bo'lishni to'xtatadi. Tashkilotning biznes jarayonlari tarmog'i tufayli integratsiyaning operatsion darajasi yangi ko'rinishga ega bo'ladi va quyidagilarga imkon beradi:

a) xodimlarning vakolatlari va majburiyatlarini yanada samarali ravishda ajratish;

b) vakolatlarni topshirishning samarali tizimini ishlab chiqish;

c) ijrochilarga qo'yiladigan talablarning standartlashtirilishini ta'minlash;

d) individual pudratchiga qaramlik xavfini minimallashtirish;

e) menejerlarning ish yukini kamaytirish;

f) xarajatlarni kamaytirish;

g) xodimlarni boshqarish samaradorligini oshirish;

h) biznes-jarayonlarni amalga oshirish uchun xarajatlar va vaqtni qisqartirish manbalarini aniqlash;

i) boshqaruv qarorlarini qabul qilish vaqtini qisqartirish.

Natijada, tashkilotning boshqaruvchanligi oshadi, inson omilining ta'siri va mahsulot va xizmatlarning narxi pasayadi. Bularning barchasi tashkilotning o'zi sifatining o'zgarishiga va jarayonga yo'naltirilgan tashkilotning shakllanishiga olib keladi, unda butun jamoa mahsulot ishlab chiqarish yoki xizmatlarni ko'rsatish yakuniy natijasi bilan bog'liq doimiy faoliyat jarayonining ongli ishtirokchisi hisoblanadi.

Menejmentga jarayonli yondashuvni rivojlantirish keng javob oldi, aslida dunyodagi barcha etakchi tashkilotlar jarayonga yo'naltirilgan tashkilotlar xarakteriga ega.

Tashkilotda qanday biznes jarayonlar amalga oshirilishini tushunishga asoslanib, ularni boshqarish uchun samarali tashkiliy tuzilmani yaratishingiz mumkin. Agar tashkiliy tuzilma an'anaviy ravishda ishlab chiqilgan biznes operatsion tizimi uning sifatini tahlil qilishda yordam berishi mumkin.

Shunday qilib, menejmentda jarayonga yondashuvning yo'qligi o'z-o'zidan paydo bo'ladigan natijalarga olib keladi, ularga ishonib bo'lmaydi va ularni tahlil qilish mumkin emas, chunki ularni ko'paytirish qiyin. Aynan jarayon yondashuvi shuni tushunishga imkon beradiki, kompaniya faoliyatining yakuniy mahsuloti uning barcha xodimlarining birgalikdagi mehnati natijasidir, bundan tashqari, bu jarayonlarning birlashmasidagi bo'shliqlarni yo'q qilishga, ular orasidagi aloqani tiklashga imkon beradi. Jarayon yondashuvi kompaniyadagi mavjud boshqaruv tizimini rad etmaydi, balki uni takomillashtirish va sifatli o'zgartirish usullarini belgilaydi.

Afzalliklari kamchiliklari- jarayonlar doirasida va ularning tegishli bo'limlarida o'zaro munosabatlarning aniq tizimi; - bir kishilik buyruqning aniq tizimi - bitta rahbar o'z qo'lida belgilangan maqsadga erishish va berilgan natijani olishga qaratilgan operatsiyalar va harakatlar majmuini boshqarishni jamlaydi; - xodimlarning imkoniyatlarini kengaytirish va ularning har birining kompaniya ishidagi rolini oshirish ularning samaradorligini sezilarli darajada oshirilishiga olib keladi; - ijro etuvchi jarayon bo'linmalarining tashqi sharoitdagi o'zgarishlarga tezkor munosabati; - menejerlar ishida strategik muammolar operatsion muammolardan ustun turadi; - bo'limlar va umuman tashkilot faoliyati samaradorligi va sifatining mezonlari izchil va birgalikda yo'naltirilgan - tashkilot ishi natijalarining oddiy ishchilar va ijrochilarning malakasiga, shaxsiy va ishbilarmonlik fazilatlariga bog'liqligining kuchayishi; - aralash ish jamoalarini funktsional ma'noda boshqarish funktsional bo'linmalarni boshqarishga qaraganda ancha murakkab vazifa; - turli xil funktsional malakalarga ega bo'lgan bir necha kishidan iborat jamoada bo'lish muqarrar ravishda jamoa a'zolari o'rtasida ishlarni o'tkazishda yuzaga keladigan ba'zi bir kechikishlar va xatolarga olib keladi, ammo bu erda yo'qotishlar an'anaviy ishlarni tashkil etishga qaraganda ancha past bo'ladi, chunki ijrochilar kompaniyaning turli bo'limlariga bo'ysunishadi.

Albatta, faqatgina biznes-jarayonlarni rasmiylashtirish orqali samaradorlikni oshirishga erishish mumkin emas va jarayonga yondashish tashkilotning barcha kasalliklari uchun davo emas. Bu sizga butun kompaniyaning ham muammolarini va umumiy vazifani amalga oshirishda uning turli bo'limlarining o'zaro aloqalarini aniqlashga imkon beradi.

Adabiyotlar ro'yxati:

1. Vishnyakov O. Tashkilotni boshqarishda jarayonga yo'naltirilgan yondashuv 2008 yil.

2. Efimov V.V. Jarayon yondashuvi haqida mulohazalar / V.V. Efimov 2004 yil.

3. V. Repin Menejmentga texnologik yondashuv. Standartlar va sifat. - 2004 y. - 498 p.

4. Repin V.V. Amaliyotda jarayonga yondashish. Standartlar va sifat. - 2004. - № 1. - S. 74-79.

Har qanday faoliyat har doim o'ziga xos jarayondir, chunki u vaqt, bosqich va natijalar bo'yicha kengayib boradi. Shu sababli, hunarmandchilik yoki hunarmandchilik ishlab chiqarishidan tortib zamonaviy yuqori texnologik kompaniyalargacha hamma jarayonlar bilan shug'ullanadi. So'nggi paytlarda nima o'zgardi? Nega bugungi kunda biznes jarayonlari mavzusi shu qadar dolzarb bo'lib qoldi? Ushbu materialda men tashkilotni boshqarish jarayonidagi yondashuvni demontaj qilishga va ular bilan birga modellashtirish va reinjiniring nazariyalarini olib kelgan boshqaruvning yangi qarashining o'ziga xos xususiyatlarini aks ettirishga harakat qilaman.

Masalaning tarixi

Menejment sohasidagi tadqiqotchilar doimo nazariyalarning universalligi va echimlarning isbotlanishi masalasi bilan shug'ullanadilar. Matematikada bo'lgani kabi, izlash va qaror qabul qilishda ishonchli tayanadigan aksiomalar va doimiylarni topish maqsadga muvofiqdir. Ikkinchisi muhim mavzu Tashkiliy va bilan bog'liq qarorlarni namoyish qilish uchun til boshqaruv tizimlari... Menejment fanini yanada izchil qilishga qaratilgan eng muvaffaqiyatli urinishlar buxgalteriya hisobi va moliyaviy statistika hisoblanadi. Bu menejmentning juda qimmatli qismlari, ammo, afsuski, nafaqat to'g'ri qarorni qabul qilishi, balki uni barcha xodimlarga etkazishi kerak bo'lgan "oddiy odamlar" uchun mos emas. Bu erda biz tarmoqni rejalashtirish va grafik nazariyasi haqida ham gaplashishimiz mumkin, ammo baribir ushbu yondashuv ko'pchilik uchun bahsli bo'lib qolmoqda.

O'tgan asrning 70-yillarida, murakkab harbiy loyihalarda amerikalik mutaxassislar o'z faoliyatini vizual ravishda tuzish zarurati tug'ildilar va shu vaqtdan boshlab biznes amaliyoti kabi kontseptsiya boshqaruv amaliyotida mustahkam o'rnashib qoldi. Ushbu davrni shartli ravishda biznesni "strukturalashtirish" deb atash mumkin, chunki o'sha paytdagi faoliyatning vizual diagrammalarini yaratish maqsadi mantiqni aniqlash, mas'uliyat sohalarini taqsimlash, hujjatlar va mahsulotlar oqimlarini aniqlash edi va bu harakatning o'zi tushunishni ancha tezlashtirdi va soddalashtirdi, noto'g'ri joylarni aniqladi va tanaffuslar.

Ushbu bosqichda biznes jarayoni materiallarni va / yoki axborot oqimlarini boshqa xususiyatlarga mos keladigan oqimlarga aylantiradigan ketma-ket yoki / va parallel bajariladigan operatsiyalar majmui sifatida aniqlandi. Albatta, bu erda biz bu jarayonni birinchi marta faoliyatda ko'rganimiz haqida gapirmayapmiz (bu jarayonlarni 18-asrda Adam Smit takomillashtirgan va Genri Ford ishlab chiqarish jarayonlarini mukammal qurgan), lekin kompaniyaning jarayonlarini diagrammalar orqali namoyish qilish va tizimli tahlil qilish vositasi paydo bo'ldi. ...

Korxonaning biznes-jarayonlarining vizual aksi avtomatlashtirish faoliyatini sezilarli darajada tezlashtirdi va soddalashtirdi, shuning uchun 80-yillarda avtomatlashtirilgan biznes-jarayonlarni tavsiflashga o'tildi. Bu kompyuterlarni ishlab chiqarish va boshqarishning barcha sohalariga faol jalb qilish davri edi. Tabiiyki, tez orada tavsiflarning o'zi menejerlar uchun etarli bo'lmadi, shuning uchun yangi murakkablik darajasi - jarayonlarni boshqarish shakllana boshladi.

Jarayon yondashuvi menejmentni maxsus sharoitda ("jarayon egasi") belgilangan sharoitlarda shakllangan natijani yaratish va ushbu harakatlarning (jarayon) amalga oshirilishini ta'minlash bo'yicha harakatlarning samarali ketma-ketligini loyihalashtirish bo'yicha ishi deb hisoblaydi. Ya'ni, jarayonni boshqarishda odamlarni boshqarishdan e'tibor harakatlar va natijalar oqimini boshqarishga yo'naltirilgan.

Modellashtirishning rivojlanish bosqichlari

Biznes jarayonlarini soddalashtirish yo'lini tutgan holda, menejment ertami-kechmi butun kompaniya bo'ylab jarayonlarni boshqarishga o'tishi kerak, chunki faoliyat oqimi, xuddi suv oqimi kabi, cheklangan joyda - harakat cheklangan joyda mavjud bo'lolmaydi. Ya'ni, kompaniya o'z faoliyatini barcha o'zaro bog'liq jarayonlar tarmog'i sifatida tushunishga, ularni bir-birini zaiflashtirmasdan, balki kuchaytiradigan tarzda bog'lashga majbur qiladi. Bu barcha tadbirlarni kompleksda modellashtirishni talab qiladi. Ushbu bosqich 90-yillarda G'arbda boshlangan. Hamma narsa biroz kechikish bilan sodir bo'ladi, ammo bu sohaga juda bog'liq. Tez rivojlanayotgan tarmoqlar (masalan, telekommunikatsiya) ushbu texnologiyalarni uzoq vaqt va muvaffaqiyatli o'zlashtirgan.

Jarayonga yo'naltirilgan boshqaruvning o'ziga xos xususiyati - bu mahalliy jarayonni boshqarishdan ko'ra qiyinroq bo'lgan buyurtma bo'lgan kompaniya tomonidan belgilab qo'yilgan maqsadlarga erishishni (strategiyani amalga oshirishni) ta'minlaydigan ishlarning o'zaro bog'liq to'plami sifatida ta'riflashdir. Bu erda menejmentning diqqat markazida ishlab chiqarish va logistika jarayonlaridan "ofis" ga o'tilgan.

Baholash shuni ko'rsatdiki, loyihalash, rejalashtirish, buxgalteriya hisobi va boshqa jarayonlar ko'pincha past tezlik va yuqori narx uchun asosiy aybdor hisoblanadi. ishlab chiqarish jarayonlari... Ya'ni, ular oxir-oqibat mijoz uchun qiymat yaratadigan jarayonlarning xususiyatlarini aniqlaydi.

Shunday qilib, muvaffaqiyatga erishish uchun kompaniyaning o'zi boshqaruvini modellashtirish va optimallashtirishga majbur qilish kerak, lekin ba'zida bu juda qiyin, chunki ko'pincha kuzatiladi:

• menejerlar harakatlaridagi yuqori noaniqlik;
• jarayonlarni boshqarishda zarur vakolatlarning etishmasligi;
• mutaxassislar va menejerlarning "o'zlarini ramka ichiga haydashga" psixologik tayyor emasligi.

Shuning uchun modellashtirish vazifalarini ishlab chiqishning navbatdagi bosqichi muqarrar - bu barcha kompaniyalar jarayonlarini yakka tartibda dastlabki vakolatli dizayni samarali tizim - biznes muhandisligi. Biznes muhandislik metodologiyasi menejmentni, kerak bo'lganda, qiymat oqimiga xizmat ko'rsatuvchi havola sifatida ko'rib chiqadi. Shu bilan birga, jarayon yondashuvini amalga oshirish deyarli avtomatik ravishda ro'y beradi va har qanday guruh guruhining qarshiligini engib o'tish uchun harakatlarni talab qilmaydi (albatta, agar hamma narsa boshidanoq to'g'ri ishlab chiqilgan bo'lsa).

Keyingi maqolalarda biznes muhandisligi mavzusini batafsil ko'rib chiqishni rejalashtirmoqdaman. Bu erda men zamonaviy boshqaruv fenomeni sifatida biznes jarayonining variantlari va nozik tomonlariga e'tibor qaratmoqchiman.

Boshqaruv hodisasi

Korxonalarni boshqarish jarayonidagi yondashuvning rivojlanish dinamikasini ko'rib chiqib, bu jiddiy va uzoq vaqtgacha hech kim shubha qilmagan deb o'ylayman. Mening shaxsiy fikrim shuki, jarayonni boshqarishga o'tish barmoqlar bilan hisoblashdan yozuvlar, formulalar, qoidalar yordamida hisob-kitoblarga o'tish bilan taqqoslanadi. Boshqarish ob'ektining murakkablashishi bilan boshqaruv texnologiyalari muqarrar ravishda yanada murakkablashishi kerak.

Ammo bu haqiqatan ham qiyinmi? Jarayon yondashuvining afzalliklari uchun zamonaviy ijroiya hokimiyati qayerda duch kelmoqda? Mening kuzatishlarim shuni ko'rsatadiki, rahbar an'anaga ko'ra tashkilotni tashkiliy tuzilish shaklida tasavvur qiladi, bu erda asosiysi xodimlarni bo'linmalarga ajratish va har bir guruh uchun javobgarlik to'g'risida ma'lumot. Keling, xuddi shu vizual vositalardan foydalangan holda tuzilgan va biznes jarayonlari diagrammalari qanday ko'rinishini taqqoslaylik.

Tuzilishi

Shubhasiz, sxemalar orasidagi asosiy farq - barcha ishtirokchilarni ma'lum bir mantiq bilan birlashtiradigan ikkinchi sxemada oqimning mavjudligi. Boshqaruv ishi shunga o'xshash tarzda farq qiladi. An'anaviy funktsional boshqaruv bilan bu e'tibor, ish, mukofotning "bo'linishi" bo'lib, bu juda mashaqqatli vazifadir va hech narsaga kafolat bermaydi.

Menejmentning jarayonga yo'naltirilgan yondashuviga o'tishda kompaniya boshqaruvini endi "nozir" ning ishi deb qarash mumkin emas, aksincha murabbiy, dirijyor, direktor va hk. - ya'ni vazifa bo'linish va nazoratdan yaratilgan qiymat oqimini maksimal darajaga ko'tarish uchun sharoitlarning eng yaxshi konfiguratsiyasini shakllantirishgacha o'zgarib bormoqda.

Xulosa qilish mumkinki, barcha qiyinchiliklar menejmentning an'anaviy versiyasidan foydalanish odatiga, qisman esa vizual ravishda tayyor jarayon modellari mavjud emasligi va ularni noldan yaratish menejment jamoasining jiddiy harakatlarini talab qiladi.

Jarayonni boshqarishning asosiy elementlari

1. Kashf etilmoqda asosiy natijalar faoliyati va ularni kompaniyaning biznes jarayonlarini taqqoslash.
2. Biznes-jarayonlar mijozlarini aniqlash va ularga qo'yiladigan talablar (kelajakda ular bilan mustahkam aloqani o'rnatish va ularning qoniqishlarini doimiy ravishda kuzatib borish zarur, chunki aynan ushbu yondashuv bilan mijoz jarayon sifatining asosiy o'lchoviga aylanadi).
3. Faoliyatning ahamiyati, uyasi, xronologiyasiga asoslangan holda biznes-jarayonlarning tuzilishini yaratish.
4. Biznes jarayonlarining parametrlarini aniqlash.
5. Har bir jarayonning mas'ul shaxslari va ijrochilarini aniqlash.
6. Mantiqni loyihalash - bu kerakli vaqt natijasini yaratishni ta'minlashi kerak bo'lgan texnologiya.
7. Turli xil jarayonlar faoliyati uchun sinxronizatsiya tizimini o'rnatish (ideal holda, barcha jarayon ko'rsatkichlarini rejalashtirish va boshqarishni avtomatlashtirish).
8. Kadrlar tayyorlash - natija uchun guruh mas'uliyatiga tayyorlikni shakllantirish (buning uchun ko'pincha motivatsiya tizimini etarlicha kuchli qayta qurish talab etiladi).
9. Tahlil natijalariga ko'ra jarayonlarni loyihalash-tahlil-sozlashning tsiklik rejimini shakllantirish - "biznes ritmi" deb ataladi.

Faoliyatni rivojlantirish va tavsiflashning muhim bosqichi biznes jarayonlarining xususiyatlarini aniqlashdir. Deyarli har bir metodologiya quyidagi elementlarni aniqlaydi.

1. Boshlanish hodisalari va kirishlari (resurslari), shuningdek yakuniy hodisalar va natijalar (natijalar) bilan belgilanadigan jarayon chegaralari.
2. Jarayon qoidalari. Bu tashqi qonunchilikni ham, kompaniya tomonidan chiqarilgan qoidalarni, rejalarni va ko'rsatmalarni ham o'z ichiga oladi. Afsuski, kompaniyalarda yaxshi yozilgan nazorat hujjatlari kam uchraydi, shuning uchun jarayonlarni boshqarishga o'tishning asosiy kechikishi kerakli miqdordagi qoidalar va qoidalarni ishlab chiqish zarurligidan kelib chiqadi.
3. Jarayon resurslari: ijrochilar va ishtirokchilar, uskunalar va asboblar, axborot tizimlari va boshqa muhim elementlar, ularsiz jarayon imkonsiz yoki samarasiz.
4. Jarayon ko'rsatkichlari jarayonning o'zgaruvchilari va ularning qo'llanma qiymatlari bilan o'lchanadi. Bularga nafaqat natijalar hajmi, balki jarayonga sarf qilingan vaqt, yo'qolgan materiallar yoki pullar miqdori, rad etilganlar soni, mijozlar ehtiyojini qondirish indekslari va boshqalar kiradi.

Bularning barchasi oddiy matn yoki jadval shaklida tavsiflanishi mumkin, ammo dizaynerlar bejiz foydalanmaydilar grafik usullar... Har qanday qurilish, shu jumladan tashkiliy ham, agar u ingl. Tizimning qolgan qismi kontekstida taqdim etilsa, yanada chuqurroq va mazmunliroq bo'ladi.

Jarayonlarni texnologiyalar ko'rinishida vizualizatsiya qilish, yuqoridagi rasmda ko'rsatilgandek, oddiy bo'lishi mumkin, har qanday xodim uchun mavjud bo'lgan infografikadan iborat bo'lishi yoki maxsus jarayonlarni modellashtirish vositalari yordamida bajarilishi murakkabroq bo'lishi mumkin. Ushbu ketma-ketlikda men barcha eng qiziqarli va qulay modellashtirish yozuvlarini tavsiflashni rejalashtirmoqdaman. Hozircha siz ulardan ikkitasi bilan tanishishingiz mumkin - va.

Qanday bo'lmasin, metodologiya yo'nalish va vositalarni taqdim etadi, shu bilan birga kompaniya uchun qiymat boshqaruv tizimini shakllantiradigan boshqaruv jamoasi tomonidan yaratiladi. Hatto eng aniq usul ham mexanizmni soat kabi ishlashiga kafolat bermaydi, agar bu "soatni" tushunadigan, sozlaydigan va saqlaydigan usta bo'lmasa.

Menimcha, biznes jarayonlari kerakmi yoki kerak emasmi va nima uchun hech kimda savol bo'lmaydi, chunki biznes mavjud bo'lganda, ta'rifi bo'yicha biznes jarayonlari mavjud. Shuning uchun, biznes jarayonlari bilan ishlash tubdan asoslanadi, deb aytish mumkin emas yangi davr... Shunga qaramay, diqqatning o'zgarishi, yangi vositalar va texnologiyalar boshqaruv ishining mohiyatini sezilarli darajada o'zgartiradi. Buni tushunadiganlar, eskirgan menejment tomonidan boshqariladiganlarga qaraganda ancha boshqariladigan, mobil va samarali biznesni yaratish imkoniyatiga egalar - ko'pincha qo'l ostilariga psixologik bosim o'tkazish orqali.

Jarayon yondashuvi mukammal boshqaruvning eng muhim xususiyatidir.

Jarayon - bu o'zaro bog'liq va o'zaro ta'sir qiluvchi tadbirlar to'plamidir, bu kirishni natijalarga aylantiradi (ISO 9000 2000). Jarayonning (mahsulotning) mahsuloti iste'molchi uchun qiymatga ega. Jarayon yondashuvi haqida gap ketganda, ular, avvalambor, jarayonni boshqarish va unga kiritilgan ishlarning har biri (faoliyat, subprocess, ikkinchi yoki keyingi darajalar jarayoni yoki funktsiyasi) etarli darajada rivojlangan va istisno qilishga imkon beradigan maxsus uslubiy metodlardan foydalangan holda sodir bo'lishini anglatadi. xatolar.

Jarayonni boshqarish tizimini yaratish jarayon ko'rsatkichlari uchun yuqoridan pastga rejalashtirish tizimini va pastdan yuqoriga qarab hisobot berish tizimini yaratishni nazarda tutadi. Ushbu tizimlarni faqat tashkilotning yuqori menejmenti rejalaridan boshlab yuqoridan pastga qarab qurish mumkin.

O'rta va quyi darajadagi menejerlarni yuqori darajadagi menejment va korxona egalarining rejalari to'g'risida xabardor qilish muammosi muhimligi bo'yicha birinchi o'rinlardan birini egallaydi. Jarayon egasi yuqori menejmentning rejalari to'g'risida ma'lumotga ega emas, u amalga oshirishi mumkin bo'lgan ma'lum rejalarni o'rnatishga harakat qiladi.

Menejmentga texnologik yondashuv kontseptsiyasi quyidagilarga asoslanadi.

Tizim dizayni tamoyillari sifat menejmentiMS ISO 9000 seriyali 2000 versiyasi standartlarida taklif qilingan;

Odatda Deming tsikli deb ataladigan P-D-C-A (Reja-Do-Check-Action) tsikli;

Norton va Kaplan tomonidan ishlab chiqilgan BSC (Balance ScoreCard) qurilish tamoyillari;

Loyihani boshqarish tamoyillari, chunki tashkilotlarda yuz beradigan har qanday o'zgarishlar, shu jumladan jarayon yondashuvini joriy etish loyiha sifatida amalga oshiriladi;

Qurilishni boshqarish tizimlari va tashkilotlar faoliyatini yaxshilash sohasida eng yaxshi xalqaro tajriba.

Tashkilotni boshqarishda protsessual yondashuv tashkilotdagi biznes jarayonlarni taqsimlash va ushbu biznes jarayonlarni boshqarishga asoslangan.

Taqdimotning soddaligi uchun quyida "biznes jarayoni" atamasi "jarayon" atamasi bilan almashtiriladi. Bundan tashqari, menejmentning asosiy tamoyillari kompaniyaning turi, profili va faoliyat sohasiga bog'liq emas, shuning uchun bundan keyin «tashkilot» atamasi jarayonlarni boshqarish tizimini barpo etuvchi kompaniyani anglatadi. Ushbu atama bir xil darajada qo'llaniladi sanoat korxonasi, boshqaruv kompaniyasi, konsalting yoki yuridik ofis, tijorat yoki davlat tuzilmasi.

Barcha turdagi tashkilotlar uchun eng dolzarb vazifa - bu tashkilotning vazifalari bajarilishini va muvaffaqiyatlarga erishishni ta'minlaydigan samarali boshqaruv tizimini yaratishdir. tashqi muhit.

Har qanday boshqaruv tizimini faqat u tarkibiga kiradigan aniq aniqlangan ob'ektlar asosida qurish mumkin. Har qanday boshqaruv tizimidagi eng muhim ob'ektlar "Boshqarish ob'ekti" - boshqariladigan va "Boshqarish sub'ekti" - boshqaradigan narsadir. Shunga ko'ra, jarayonni boshqarish tizimi uchun ushbu ob'ektlar "Jarayon" va "Jarayon egasi" atamalari bilan belgilanadi.

Jarayon - bu ma'lum bir texnologiyaga muvofiq, kirishni iste'molchi uchun qimmatli chiqimlarga aylantiradigan, o'zaro bog'liq bo'lgan barqaror, maqsadga muvofiq faoliyat majmui.

Ushbu ta'rif MS ISO 9000: 2000 standartining ta'rifiga asoslanadi va umuman umumiydir.

Jarayonlarning uchta asosiy guruhi mavjud:

tashkilotning bir nechta bo'limlari orqali yoki butun tashkilot orqali o'tuvchi, funktsional bo'limlar chegaralarini kesib o'tuvchi uchidan-oxirigacha (o'zaro faoliyat) jarayonlar;

faoliyati tashkilotning bitta funktsional bo'limi doirasida cheklangan bo'limlarning jarayonlari (ichki funktsional) va kichik jarayonlari;

tashkilot faoliyati dekompozitsiyasining eng past darajadagi operatsiyalari (funktsiyalari), qoida tariqasida, bir kishi tomonidan amalga oshiriladi.

"Subprocess" atamasi jarayonni uning tarkibiy subprotsessiyalari to'plami sifatida batafsilroq ko'rib chiqish zarur bo'lganda qo'llaniladi.

Jarayonlar yoki pastki jarayonlar o'z-o'zidan harakatlar bo'lgani uchun, bu harakatlarni belgilash uchun jarayonlar, pastki jarayonlar (yoki funktsiyalar) nomlari fe'l yoki og'zaki ism bilan ifodalanishi kerak, masalan, "Ishlab chiqarish jarayoni", "Sotish jarayoni".

Jarayonni boshqarish uchun jarayonni amalga oshirish va uning natijasi uchun mas'ul shaxsni tayinlash kerak. Mansabdor shaxs jarayonni boshqarishi uchun uning ixtiyorida jarayonni amalga oshirish uchun zarur bo'lgan resurslar, o'zgalarga berilgan huquq va vakolatlar ajratilishi kerak. Har bir jarayon o'z-o'zidan mavjud emas, lekin tashkilotda ba'zi funktsiyalarni bajaradi va tashkilotning yuqori rahbariyati nazorati ostida bo'ladi. Ba'zi hollarda jarayonni bitta xodim emas, balki kollegial boshqaruv organi boshqarishi mumkinligi sababli, jarayon egasining ta'rifi quyidagicha bo'ladi.

Jarayon egasi bu jarayonni amalga oshirish uchun zarur bo'lgan resurslarga ega bo'lgan va jarayonning natijasi uchun javobgar bo'lgan ofitser yoki kollegial boshqaruv organidir.

Jarayon egasi jarayonni boshqaradi va jarayonning ajralmas qismi hisoblanadi.

Biznes-protsess kiritish - bu jarayon davomida mahsulotga aylanadigan mahsulot.

Kirish har doim o'z etkazib beruvchiga ega bo'lishi kerak. Texnologik ma'lumotlar quyidagilarni o'z ichiga olishi mumkin: xom ashyo, materiallar, yarim tayyor mahsulotlar, hujjatlar, ma'lumotlar, xodimlar ("Xarid qilish" jarayoni uchun), xizmatlar va boshqalar.

Jarayon kirishlari:

jarayonga tashqi tomondan kiring;

ularning hajmi jarayonning bir yoki bir necha tsikli yoki mahsulotning ma'lum hajmini chiqarish uchun rejalashtirilgan.

Chiqish (mahsulot) - bu jarayonning natijasi bo'lgan va mijozlar tomonidan jarayondan tashqarida iste'mol qilinadigan moddiy yoki axborot ob'ekti yoki xizmatidir.

Jarayonning mahsuloti (mahsuloti) har doim iste'molchiga ega. Agar iste'molchi boshqa jarayon bo'lsa, unda u uchun bu chiqish kirish hisoblanadi. Jarayonning natijasi (mahsuloti) boshqa jarayon amalga oshirilganda ham manba sifatida ishlatilishi mumkin. Jarayon natijalariga quyidagilar kirishi mumkin: tayyor mahsulotlar, hujjatlar, ma'lumotlar, shu jumladan hisobot berish, xodimlar, xizmatlar va boshqalar.

Biznes-jarayonlar resursi - bu jarayonni amalga oshirish uchun doimo foydalaniladigan, ammo jarayonga kirish vositasi bo'lmagan material yoki axborot ob'ekti.

Jarayon resurslari quyidagilarni o'z ichiga olishi mumkin: axborot, xodimlar, uskunalar, dasturiy ta'minot, infratuzilma, atrof-muhit, transport, aloqa va boshqalar.

Jarayon resurslari:

jarayon egasi nazorati ostida;

ularning hajmi juda ko'p tsikllarda yoki jarayonning uzoq davrida rejalashtirilgan.

Jarayonni amalga oshirish uchun zarur bo'lgan ob'ektlarni "kirish" va "resurslar" ga bo'lish ancha o'zboshimchalik bilan amalga oshiriladi. Jarayonni amalga oshirish uchun muhimroq narsa, jarayonni amalga oshirish va muvaffaqiyatli bajarish uchun jarayon egasi ixtiyorida bo'lishi kerakligini aniq belgilashdir.

Chiqish, kirish va manbalar ismlar bilan belgilanishi kerak, chunki ular moddiy ob'ektlardir.

Shakl 2da ko'rsatilgan jarayon kirish va chiqishlarga ega. Jarayonni yakunlash uchun resurslardan (xodimlar, uskunalar, infratuzilma, atrof-muhit va boshqalar) foydalaniladi. Jarayon jarayon egasi tomonidan boshqariladi. Jarayonni yakunlash uchun zarur bo'lgan barcha resurslar uning ixtiyorida.

Shakl: 2. Soddalashtirilgan jarayon diagrammasi

Jarayonni boshqarish uchun jarayon egasi jarayonning borishi to'g'risida ma'lumot va jarayonning iste'molchisidan (mijozidan) ma'lumot olishi kerak. Shuning uchun jarayonni boshqarish tarkibiy qismlaridan biri bu jarayon egasiga axborot oqimi tizimidir. Shunga ko'ra, yuqori darajadagi rahbariyat jarayonning borishi to'g'risida muntazam ravishda hisobot olishi kerak.

Jarayonlarning ishlashi uchun yuqori oqim boshqaruvi jarayonning maqsadini belgilashi, jarayon egasi oldiga maqsad qo'yishi va jarayonning samaradorligi va samaradorligi uchun maqsadlarni tasdiqlashi kerak. Jarayon egasi, o'z navbatida, olingan ma'lumotlar va belgilangan rejalar asosida boshqaruv qarorlarini qabul qiladi.

Kirish

2.1 Rejalashtirish

2.2 Tashkilot

2.3 Motivatsiya

2.4 Boshqarish

xulosalar

Kirish

Boshqarish fikrining evolyutsiyasi boshqaruvning rivojlanishini aks ettiradi, chunki u tizimlashtirilgan ilmiy intizom va kasbga aylandi. Ma'lum bo'lishicha, menejmentni samarali qiladigan umumiy qo'llaniladigan texnika yoki qat'iy printsiplar mavjud emas. Ammo, bilasizki, 19-asrdagi sanoat inqilobi davrida ishlab chiqarishning asosiy turidagi fabrikalar ochilib, ularda odamlar katta guruhlari ishlagan. Egalarining o'zlari endi barcha xodimlarning faoliyatini nazorat qila olmaydilar va ish samaradorligini ta'minlash uchun sohada egasining manfaatlarini himoya qila oladigan menejerlarga ehtiyoj sezildi. Ushbu maqsadlar uchun eng yaxshi ishchilar tayyorlandi. Bu menejmentning fan sifatida rivojlanishining boshlanishi edi.

Menejment fani rivojlanishining ma'lum bir davrdagi qarashlar tizimini aks ettiradigan bir necha bosqichlari mavjud. Bugungi kunga kelib, boshqaruv nazariyasi va amaliyotini rivojlantirishga katta hissa qo'shgan to'rtta muhim yondashuvlar ma'lum. Boshqarishda turli xil maktablarni ajratib ko'rsatish nuqtai nazaridan yondashuv aslida to'rt xil yondashuvni o'z ichiga oladi. Bu erda boshqaruv to'rt xil nuqtai nazardan qaraladi. Bular ilmiy menejment, ma'muriy boshqarish, odamlar bilan munosabatlar va xulq-atvor fanlari va menejment fani maktablari yoki miqdoriy usullar. Menejment fani tashkilot maqsadlariga eng samarali erishishga, mehnat unumdorligini va ishlab chiqarish rentabelligini ichki va tashqi muhitdagi mavjud sharoitlardan kelib chiqqan holda ishlab chiqarishga yordam beradigan vositalar va usullarni topishga va rivojlantirishga intiladi. Bu paydo bo'lishi va rivojlanishiga olib keldi zamonaviy sharoitlar transmilliy korporatsiyalar - faoliyat sohasidagi xalqaro, yirik sanoat firmalarida boshqaruv muammolarini hal qilishga yo'naltirilgan boshqaruvning yangi yondashuvlari. Birinchi va o'sha vaqt yondashuvi tomonidan etarlicha ishlab chiqilgan, bu boshqaruvni vaqt ichida ajralmas jarayon sifatida ko'rib chiqishni nazarda tutadigan, unda mantiqiy ketma-ketlikdagi bir qator bosqichlar - boshqaruv funktsiyalari ajratilgan jarayon yondashuvi deb nomlangan. Boshqaruv fikrida katta burilish yasagan ushbu kontseptsiya bugungi kunda ham keng qo'llanilmoqda. Ushbu ishda biz jarayonning yondashuvini ko'rib chiqamiz.

1. Jarayon yondashuvining mohiyati

Jarayon yondashuvi 20-asrning 20-yillarida boshlangan va shu kungacha davom etmoqda. Dastlabki shakllanish davri zamonaviy ilm-fan menejment turli maktablar shakllangan va bir-biri bilan faol kurash olib borgan vaqt, ya'ni. zamonaviy maktablar va firmalar faoliyatining ayrim jihatlariga e'tibor qaratib, turli maktablar menejmentning asosiy muammolarini hal qilishga intilgan vaqt.

Jarayon yondashuvi birinchi marta menejer funktsiyalarini tavsiflashga harakat qilgan ma'muriy maktab tarafdorlari tomonidan taklif qilingan. Masalan: Anri Fayol (1841-1925) protsess yondashuvi kontseptsiyasining muallifi; Lindall Urvik (1894-1983) tashkilot va uslublarni o'rganuvchi rolini o'z zimmasiga oldi; Jeyms Muni (1884-1957) mas'uliyatni topshirish printsipini asoslab berdi. Biroq, ushbu mualliflar ushbu turdagi funktsiyalarni bir-biridan mustaqil deb qarashga moyil edilar. Jarayon yondashuvi, aksincha, boshqaruv funktsiyalarini o'zaro bog'liq deb hisoblaydi. 60-yillarning boshlarida to'plangan bilimlarni birlashtirish zarurati tobora keskinroq sezila boshladi. Bir nechta omillar. Masalan, rivojlangan mamlakatlar iqtisodiyotining tarmoq tuzilmasining o'zgarishi, aholining muhim qismining madaniy-ma'rifiy darajasining oshishi va mamlakatlarda farovonlikning oshishi kabi. G'arbiy Evropa va Shimoliy Amerika, ilmiy-texnik taraqqiyot sur'atlarining tezlashishi va yangi texnologiyalarning jadal rivojlanishi, raqobatning kuchayishi va globallashuvi va boshqa ko'plab omillar bizni boshqaruv muammolariga yangicha qarashga majbur qildi. Yangi sharoitda muvaffaqiyat qozonish uchun menejmentni ajralmas jarayon sifatida ko'rib chiqish, boshqaruvning turli jihatlarini birlashtirish zarurligi aniq bo'ldi.

Jarayon yondashuvida asosiy tarkibiy elementlar iste'molchilarning manfaatlarini haqiqatan ham hisobga olishga imkon beradigan individual texnologik jarayonlarni (biznes-jarayonlarni) qamrab oluvchi bo'linmalardir. Mijozlar uchun qiymat yaratish butun tashkilot va uning alohida bo'linmalari ishining shartsiz mezonidir. Ushbu yondashuv, boshqaruv tizimini to'g'ri tashkil etish va axborot oqimlari harakatini hisobga olgan holda, ma'lumot haqiqatan ham muhtoj bo'lgan va uni maqsadlari uchun maksimal foyda bilan qo'llay oladigan sub'ektlarga o'tishini kafolatlash mumkin degan fikrga asoslanadi. Axborot gorizontal ravishda harakat qiladi - bir jarayon blokidan boshqasiga. Gorizontal jarayon aniqlanadi, bu erda uning egalari, shu jumladan har bir havolaning egalari ko'rsatilgan. Egalariga yo'naltirish ularga mustaqil qarorlar qabul qilish va o'z ishlarini boshqarish imkoniyatini beradi

2. Jarayon funktsiyalarini boshqarish

Boshqaruv jarayon sifatida qaraladi, chunki boshqalarning yordami bilan maqsadlarga erishish uchun ishlash bir martalik harakat emas, balki uzluksiz, o'zaro bog'liq harakatlar ketma-ketligi. Har birining o'zi jarayon bo'lgan ushbu tadbirlar tashkilotning muvaffaqiyati uchun juda muhimdir. Ular boshqaruv funktsiyalari deb ataladi. Har bir boshqaruv funktsiyasi ham jarayondir, chunki u o'zaro bog'liq bo'lgan bir qator faoliyatlardan iborat. Boshqarish jarayoni - bu barcha funktsiyalarning yig'indisi. Anri Fayol (fr. Henri Fayol, 1841 yil 29 iyul - 1925 yil 19 noyabr) - bu kontseptsiyaning dastlabki ishlab chiqilishida katta ahamiyatga ega bo'lgan frantsuz kon muhandisi, nazariyotchi va boshqaruv amaliyotchisi. U beshta asl funktsiya mavjudligiga ishongan. Uning so'zlariga ko'ra, "boshqarish degani bashorat qilish va rejalashtirish, tartibga solish, tasarruf etish, muvofiqlashtirish va boshqarish demakdir." Boshqa mualliflar funktsiyalarning boshqa ro'yxatlarini ishlab chiqdilar, ular oxir-oqibat rejalashtirish, tashkil etish, motivatsiya, nazoratga guruhlangan "1-rasm".

1-rasm - Boshqarish funktsiyalari

Umuman olganda, boshqaruv jarayoni rejalashtirish, tashkil etish, rag'batlantirish va nazorat qilish funktsiyalaridan iborat bo'lib ifodalanishi mumkin. Ushbu funktsiyalar aloqa va qaror qabul qilish jarayonlarini bog'lash orqali birlashtiriladi. Etakchilik (etakchilik) mustaqil faoliyat sifatida qaraladi. Bunda shaxslar va guruhlarga tashkilotning muvaffaqiyati uchun zarur bo'lgan maqsadlarga erishish yo'lida ishlay oladigan tarzda ta'sir o'tkazish qobiliyati kiradi.

2.1 Rejalashtirish

Rejalashtirish - bu menejment tashkilotning barcha a'zolarining sa'y-harakatlarini uning umumiy maqsadlariga erishishga yo'naltirishini ta'minlaydigan usullardan biridir. Boshqarish jarayoni shu funktsiyadan boshlanadi. Tashkilotning muvaffaqiyati uning sifatiga bog'liq. Rejalashtirish orqali menejment tashkilotning barcha a'zolari uchun maqsad birligini ta'minlaydigan harakat va qarorlarni qabul qilish uchun ko'rsatmalar yaratishga intiladi.

Tashkilotda rejalashtirish ikkita muhim sababga ko'ra bitta, bir martalik tadbir emas. Birinchidan, ba'zi tashkilotlar dastlab yaratilgan maqsadga erishgandan so'ng o'z faoliyatini to'xtatganda, ko'pchilik o'zlarining mavjudligini iloji boricha uzaytirishga intilishadi. Shuning uchun, agar ular asl maqsadlarga to'liq erishish deyarli yakunlangan bo'lsa, maqsadlarini qayta belgilaydilar yoki o'zgartiradilar. Rejalashtirishni doimiy ravishda amalga oshirishning ikkinchi sababi kelajakning doimiy noaniqligidir. O'zgarishlar tufayli atrof-muhit yoki hukmdagi xatolar, voqealar rahbariyat rejalar tuzishda taxmin qilganidan farq qilishi mumkin. Shuning uchun rejalar haqiqatga mos kelishi uchun qayta ko'rib chiqilishi kerak.

Maqsad va vazifalarning mazmuniga qarab, rejalashtirishning quyidagi shakllari va rejalar turlarini ajratish mumkin. Rejalashtirish shakllari istiqbolli, o'rta muddatli, joriy (operatsion). Va reja turlari ikki jihatga bo'linadi. Birinchidan, tarkibiga qarab iqtisodiy faoliyat: ishlab chiqarish rejalari, sotish rejalari, moddiy-texnika ta'minoti, moliyaviy reja va boshqalar. Ikkinchisi, kompaniya tuzilishiga qarab: korxona, bo'lim, bo'lim ish rejasi.

Rejalashtirish maqsadlarni oqilona tanlashni, siyosatni aniqlashni, chora-tadbirlar va tadbirlarni ishlab chiqishni, maqsadlarga erishish usullarini tanlashni o'z ichiga oladi. Ko'rib chiqilayotgan vazifalarning yo'nalishi va xususiyatiga qarab rejalashtirishning uch turi ajratiladi: strategik yoki uzoq muddatli; o'rta muddatli va taktik yoki doimiy.

Rejalashtirish funktsiyasi asosan uchta quyidagi asosiy savollarga javob beradi. Birinchi savol. Hozir qayerdamiz? Rahbarlar moliya, marketing, ishlab chiqarish, kabi muhim sohalarda tashkilotning kuchli va zaif tomonlarini baholashlari kerak. ilmiy tadqiqotlar va rivojlanish, mehnat resurslari... Bularning barchasi tashkilot aslida nimaga erishishi mumkinligini aniqlash uchun qilingan. Ikkinchi savol. Biz qayerga borishni xohlaymiz? Tashkilot muhitidagi imkoniyatlar va tahdidlarni baholash. Masalan, raqobat, mijozlar, qonunlar, siyosiy omillar, iqtisodiy sharoitlar, texnologiyalar, ta'minot, ijtimoiy va madaniy o'zgarishlarni boshqarish, tashkilotning maqsadlari qanday bo'lishi kerakligini va tashkilotning ushbu maqsadlarga erishishiga nima to'sqinlik qilishi mumkinligini belgilaydi. Uchinchi savol. Buni qanday qilamiz? Rahbarlar keng va aniq ravishda tashkilot maqsadlariga erishish uchun tashkilot a'zolari nima qilishi kerakligini hal qilishlari kerak.

2.2 Tashkilot

Tashkil etish - bu strukturaning bir turini yaratishdir. Tashkilot o'z rejalarini bajarishi va shu bilan o'z maqsadiga erishishi uchun ko'plab elementlarni tuzish kerak. Ushbu elementlardan biri bu ish, tashkilotning maxsus topshiriqlari, masalan, uylar qurish yoki radio yig'ish yoki hayotni sug'urtalash.

Sanoat inqilobi ishni ma'lum bir tarzda tashkil etish bir guruh ishchilarga to'g'ri tashkil etmasdan amalga oshiradigan ishlaridan ancha ko'p narsalarga erishish imkonini berishini anglash bilan boshlandi. Ishni tashkil etish ilmiy boshqaruv harakatining markazida edi. Tashkilotdagi odamlar ishni bajarganligi sababli, tashkilot faoliyatining yana bir muhim jihati har bir aniq vazifani kim bajarishi kerakligini aniqlashdir. katta raqam tashkilot ichida mavjud bo'lgan bunday vazifalar, shu jumladan boshqaruv ishlari. Rahbar ma'lum bir ish uchun odamlarni tanlaydi, tashkilot resurslaridan foydalanish uchun vazifalar va vakolatlarni yoki huquqlarni shaxslarga topshiradi. Ushbu delegatlar o'z vazifalarini muvaffaqiyatli bajarish uchun javobgarlikni o'z zimmalariga oladilar. Bunda ular o'zlarini rahbarga bo'ysunuvchi deb bilishga rozi bo'lishadi. Delegatsiya - bu boshqaruv boshqalarning yordami bilan ishni amalga oshiradigan vosita.

Funktsiyaning mohiyati tashkiliy tomondan qarorning bajarilishini ta'minlashdan iborat, ya'ni boshqariladigan tizimning barcha elementlari o'rtasida eng samarali aloqalarni ta'minlaydigan bunday boshqaruv munosabatlarini yaratishdir. Mas'uliyat va vakolatni taqsimlash hamda o'zaro munosabatlarni o'rnatish orqali umumiy boshqaruv vazifasini qismlarga ajratish va boshqalarga topshirish vositalarini tashkil etish. turli xil turlari ishlaydi.

Tashkilotning funktsiyasi ikki yo'l bilan amalga oshiriladi: ma'muriy va tashkiliy boshqarish orqali va. tezkor boshqaruv Ma'muriy va tashkiliy boshqaruv kompaniyaning tuzilishini aniqlash, aloqalarni o'rnatish va funktsiyalarni barcha bo'limlar o'rtasida taqsimlash, boshqaruv apparati xodimlari o'rtasida huquqlar berish va javobgarlikni o'rnatishni o'z ichiga oladi. Operativ menejment tasdiqlangan rejaga muvofiq kompaniyaning ishlashini ta'minlaydi. U rejada ko'rsatilgan natijalar bilan olingan haqiqiy natijalarni davriy yoki uzluksiz taqqoslash va ularni keyinchalik tuzatishdan iborat. Operatsion boshqaruv joriy rejalashtirish bilan chambarchas bog'liq.

Tashkiliy jarayonning ikkita asosiy jihati mavjud: tashkilotni maqsadlar va strategiyalarga muvofiq bo'linmalarga bo'lish; vakolatni topshirish. Delegatsiya, boshqaruv nazariyasida ishlatiladigan atama sifatida, vazifalar va vakolatlarni ularni amalga oshirish uchun javobgarlikni o'z zimmasiga olgan shaxsga berilishini anglatadi.

2.3 Motivatsiya

Rahbar har doim esda tutishi kerakki, hatto eng yaxshi rejalar va eng mukammal tashkiliy tuzilma, agar kimdir tashkilotning haqiqiy ishini bajarmasa, hech qanday ma'noga ega emas. Va motivatsiya funktsiyasining vazifasi tashkilot a'zolarining o'zlariga yuklatilgan majburiyatlarga muvofiq va rejaga muvofiq ishni bajarishini ta'minlashdir. Menejerlar har doim o'zlarini anglab etadimi yoki yo'qmi, o'z xodimlarini rag'batlantirish funktsiyasini bajarib kelganlar. Ilgari motivatsiya bu harakat evaziga tegishli pul mukofotlarini taqdim etishning oddiy masalasi edi. Bu ilmiy boshqaruv maktabining motivatsiyasiga yondashuvning asosi edi.

Xulq-atvor fanlari bo'yicha tadqiqotlar sof iqtisodiy yondashuvning muvaffaqiyatsizligini ko'rsatdi. Rahbarlar motivatsiya, ya'ni. harakat uchun ichki motivatsiyani yaratish doimiy ravishda o'zgarib turadigan murakkab ehtiyojlar to'plamining natijasidir.

Motivatsiya funktsiyasining mohiyati shundan iboratki, tashkilotning shaxsiy tarkibi topshirilgan huquq va majburiyatlarga muvofiq va qabul qilingan boshqaruv qarorlariga muvofiq ishlarni bajaradi.

Umumiy ma'noda motivatsiya - bu ma'lum maqsadlarga erishish uchun o'zini va boshqalarni harakatga undash jarayoni.

Ma'noli nazariyalar, odamlarning ma'lum bir harakatlarini keltirib chiqaradigan ichki motivlarni aniqlashga asoslangan. Maslow nazariyasiga ko'ra insonning barcha ehtiyojlarini besh guruhga bo'lish mumkin: fiziologik ehtiyojlar - yashash uchun zarur; xavfsizlik va kelajakka ishonchga bo'lgan ehtiyoj; ijtimoiy ehtiyojlar - har qanday inson hamjamiyatiga, odamlar guruhiga jalb qilish zarurati; hurmat, e'tirofga ehtiyoj; o'zini namoyon qilish ehtiyojlari. D.Makklelland ehtiyojlarning uchta darajasini ajratib ko'rsatdi: hokimiyatga bo'lgan ehtiyoj - boshqa odamlarga ta'sir o'tkazish istagi; ishni muvaffaqiyatli yakunlash jarayoni bilan qondiriladigan muvaffaqiyatga bo'lgan ehtiyoj; ishtirok etish zarurati, demak, odamlar tanishlar shirkati, do'stlik aloqalari, boshqalarga yordam berishdan manfaatdor.

2.4 Boshqarish

Rahbarning deyarli hamma ishlari kelajakka yo'naltirilgan. Menejer maqsadga biron bir vaqtda, aniq bir kun, hafta yoki oy, yil yoki kelajakdagi uzoqroq lahzalar sifatida aniqlangan holda erishishni rejalashtirmoqda. Ushbu davrda juda ko'p narsa bo'lishi mumkin, shu jumladan ko'plab muvaffaqiyatsiz o'zgarishlar. Ishchilar belgilangan vazifalarni bajarishdan bosh tortishlari mumkin. Boshqaruv tomonidan qabul qilingan yondashuvni taqiqlovchi qonunlar qabul qilinishi mumkin. Bozorda yangi kuchli raqobatchi paydo bo'lishi mumkin, bu esa tashkilotning maqsadlarini amalga oshirishni sezilarli darajada murakkablashtiradi. Yoki odamlar o'z vazifalarini bajarishda shunchaki xato qilishlari mumkin.

Nazorat bu tashkilotning o'z maqsadlariga haqiqatan ham erishishini ta'minlash jarayonidir. Shuning uchun, 1-rasmda, boshqaruvdan o'qlar rejalashtirishga o'tadi. U boshqariladigan tizimning ishlash jarayonining qabul qilingan qarorlarga, shuningdek operatsiya natijalariga muvofiqligini kuzatish va tekshirish uchun o'z tizimini taqdim etadi.

Nazorat tashkilotning muvaffaqiyatli ishlashi uchun juda muhimdir. Boshqaruvsiz tartibsizlik boshlanadi va har qanday guruhlar faoliyatini birlashtirish imkonsiz bo'lib qoladi. Rivojlanayotgan muammolarni juda jiddiy bo'lishidan oldin aniqlash va hal qilish kerak. Bundan tashqari, u muvaffaqiyatli ishlashni rag'batlantirish uchun ishlatiladi. Boshqarish funktsiyasi - bu menejmentning o'ziga xos xususiyati bo'lib, u muammolarni aniqlashga imkon beradi va ushbu muammolar inqirozga aylanishidan oldin tashkilot faoliyatini moslashtiradi. Har qanday tashkilot o'z xatolarini o'z vaqtida aniqlay olish va ularni tuzish maqsadlariga erishishlariga zarar etkazmasdan oldin ularni tuzatish qobiliyatiga ega bo'lishi kerak.

Boshqaruv nazoratining uchta jihati mavjud. Standartlarning birinchi o'rnatilishi aniq ta'rif belgilangan vaqt ichida amalga oshiriladigan maqsadlar. Bu rejalashtirish jarayonida ishlab chiqilgan rejalarga asoslanadi. Ikkinchi jihat - ma'lum bir davrda aslida nimalarga erishilganligini o'lchash va uni kutilgan natijalar bilan taqqoslash. Agar ushbu bosqichlarning ikkalasi ham to'g'ri bajarilgan bo'lsa, unda tashkilot rahbariyati nafaqat tashkilotda muammo borligini, balki muammoning manbasini ham biladi. Ushbu bilimlar uchinchi bosqichni muvaffaqiyatli amalga oshirish uchun zarurdir, ya'ni dastlabki rejadan jiddiy og'ishlarni to'g'irlash uchun zarur bo'lgan choralar ko'riladigan bosqich. Mumkin bo'lgan harakatlardan biri maqsadlarni vaziyatga yanada aniqroq va mosroq qilish uchun qayta ko'rib chiqishdir.

Nazoratning quyidagi turlari ajratiladi: ishning haqiqiy boshlanishidan oldin amalga oshiriladigan dastlabki nazorat; joriy nazorat ish jarayonida amalga oshiriladi; yakuniy nazorat.

2.5 Boshqarish jarayonlarini bog'lash

Uchun samarali amalga oshirish boshqaruv funktsiyalari qaror qabul qilish va aloqa kabi jarayonlarni bog'lashni talab qiladi. Ikkala bog'lanish jarayonlarini ham ko'rib chiqing.

Qaror qabul qilish. Qaror qabul qilish barcha boshqaruv funktsiyalarini amalga oshirishda mavjud, chunki rejalashtirishda ham, motivatsiya qilishda ham, boshqaruvda boshqaruv qarorlarini qabul qilish zarur. Darhaqiqat, tegishli qaror qabul qilmasdan yuqoridagi boshqaruv funktsiyalaridan birini amalga oshirish mumkin emas.

Qaror qabul qilishda etakchining oldida ikkita vazifa turadi: rivojlantirish mumkin bo'lgan variantlar echimlari va mumkin bo'lgan muqobil echimlarning eng yaxshisini tanlang.

Aloqa. Axborot boshqaruv qarorlarini qabul qilishda muhim rol o'ynaydi. Boshqaruv ma'lumotlarini qabul qilish yoki uzatish jarayoniga aloqa deyiladi.

Aniqki, aloqa jarayonisiz, axborotni boshqarish sub'ektidan boshqarish ob'ektiga o'tkazmasdan va aksincha, uzatilayotgan ma'lumotni to'g'ri tushunmasdan boshqarish tizimining samarali ishlashi mumkin emas. Aloqa bo'lmasa, kelishish mumkin emas umumiy maqsadhar qanday tashkilotning markazida bo'lgan odamlar guruhini birlashtirgan.

jarayonga yondoshish bo'yicha aloqa echimi

Aloqasiz rejalashtirish, tashkil etish, rag'batlantirish va boshqarish mumkin emas.

Agar axborotni uzatishning sof texnik muammolari, qoida tariqasida, alohida qiyinchiliklarga olib kelmasa, u holda uzatiladigan boshqaruv ma'lumotlarini taqdim etishning eng tushunarli usulini tanlash boshqaruv tizimining samaradorligini ko'p jihatdan belgilaydi.

xulosalar

Umuman olganda, quyidagi jarayon ta'rifi berilishi mumkin. Jarayon - bu iste'molchi uchun qiymatga ega bo'lgan natija yaratishga qaratilgan funktsiyalar (ish, operatsiyalar) bajarilishining ketma-ketligi. Ushbu formulalar jarayonning eng muhim tarkibiy qismlarini qayd etishga imkon beradi: Siz funktsiyalarni bajarish ketma-ketligi, ularning bajarilish tartibi va qoidalariga qanchalik aniq tuzilganligiga e'tibor berishingiz mumkin. Va avvalambor, jarayon natijaga qaratilgan. Jarayonning qiymati natijasiz bo'lmaydi.

Va u hali ham qo'llanilayotganligi sababli, bu jarayon menejmentni rivojlantirish uchun samarali va zarur ekanligiga ishonch bilan bahslashish mumkin.

Amaldagi manbalar ro'yxati

1.P.V.Shemetov Menejment: boshqaruv tashkiliy tizimlar: darslik. nafaqa / L.E. Cherednikova, S.V. Petuxova. - M.: Oliy menejment maktabi, 2012. - 407 p.

2.Tashkilotni boshqarish: darslik. nafaqa / Z.P. Rumyantseva, N.A. Solomatin, R.Z. Akberdin va boshq. - M.: INFRA - M, 2006 - 90 p.

.Menejment asoslari: darslik. qo'llanma / A.O. Blinov, H.H. Kuchmezov, A.X. Kuzmezov va E.N. Tiklandi. - Elita, M.: 2008 - 352 p.

.Maksimtsov M.M. Boshqaruv: darslik. qo'llanma / M.M. Maksimtsov, M.A. Komarov. - M.: UNITI, 2006. - 359 p.

.Kubanskiy N.I. Menejment asoslari: 4-nashr / N.I. Kuban. Minsk: Yangi bilim, 2001 - 336 p.

.Tsvetkov A.N. Menejment / A.N. Tsvetkov. - M., SPb.: Piter, 2010. - 251 p.

.Robbins Stiven P. Menejment: 6-nashr / S.P. Robbins, M. Kulter. - M., Sankt-Peterburg, Kiev: Uilyams, 2002. - 880 p.

.Korotkov E.M. Boshqarish tarixi: darslik. qo'llanma / E.M. Korotkov. - M.: INFRA - M, 2010. - 240 p.

.Litvak B.G. Boshqarish fikr tarixi: darslik. nafaqa / B.G. Litvak. - M.: Moskva moliya-sanoat akademiyasi, 2012 - 512 p.

Repetitorlik

Mavzuni o'rganishda yordam kerakmi?

Bizning mutaxassislar sizni qiziqtirgan mavzular bo'yicha maslahat berishadi yoki repetitorlik xizmatlarini ko'rsatadilar.
So'rov yuboring maslahat olish imkoniyati haqida bilish uchun hozirda mavzu ko'rsatilishi bilan.

Boshqaruvga texnologik yondoshish barchaning asosidir zamonaviy tizimlar ham muntazam faoliyat, ham rivojlanish. "Menejmentga protsessual yondashuv" tizimining tushunarli va tuzilgan tavsifining yo'qligi rossiyalik menejerlar va hattoki maslahatchilar orasida juda ko'p sonli noto'g'ri tushunchalarni keltirib chiqaradi va natijada uni amalga oshirish uchun muvaffaqiyatsiz urinishlardan so'ng jarayon yondashuvida umidsizlik paydo bo'ladi.

Avval "menejment yondashuvi" atamasi bilan nimani nazarda tutayotganimizni aniqlaylik. Boshqaruv yondashuvi - vakolat va javobgarlikni topshirish usuli (usuli). Menejmentda boshqaruvga uchta yondashuv mavjud: funktsional, loyiha, jarayon. Haqiqatan ham amaliy ish menejer, deyarli har doim, ushbu uchta yondashuvning superpozitsiyasidan foydalaniladi. Masalan, menejmentga funktsional yondashuvni amalga oshirishda keng qo'llaniladigan vosita bu byudjet tizimini shakllantirish (moliyaviy javobgarlik markazlarining ichki tizimi (CFR) orqali vakolat va javobgarlikni berish)). O'z navbatida, byudjetni boshqarish menejmentga jarayonli yondashishni talab qiladi. Va byudjetni amalga oshirish uchun menejmentga loyihaviy yondashuvni qo'llash kerak. Keling, menejmentning uchta yondashuvini tavsiflaylik.

Menejmentga funktsional yondashuv - funktsiyalar orqali vakolat va javobgarlikni topshirish. Funktsiya - xodimlar tomonidan bajariladigan ishlarning o'xshashligi asosida ajratilgan tashkilotning quyi tizimi. Tashkilotda to'rtta asosiy funktsiya mavjud (variant): marketing, ishlab chiqarish, xodimlar, moliya. Bundan tashqari, bir qator yordamchi funktsiyalarni ajratish mumkin, masalan, xavfsizlik, huquqiy qo'llab-quvvatlash. Shunga ko'ra, menejmentga funktsional yondashuv doirasida tizim (tashkilot) funktsiyalarga bo'linadi, ularning boshida ularni boshqarish uchun vakolat va mas'uliyat yuklangan funktsional menejerlar mavjud. Keyin funktsiyalar quyi tizimlarga bo'linadi - subfunksiyalar (bo'limlar), ularga vakolat berilgan va ularga ishonib topshirilgan bo'linmalarni boshqarish uchun mas'ul bo'lgan menejerlar boshchilik qiladi va hokazo. Shunday qilib, vakolat va mas'uliyatni topshirish tizimi yaratilib, u butun tashkilotni to'liq qamrab oladi. Funktsional rahbar unga ishonib topshirilgan birlikning eng samarali va samarali ishlashi uchun javobgardir. Ushbu boshqaruv usuli muntazam (takrorlanadigan) faoliyatni boshqarish uchun ishlatiladi.

Loyihani boshqarish yondashuvi - loyiha orqali vakolat va mas'uliyatni topshirish, bu erda loyiha "bir martalik" faoliyat bo'lib, uni amalga oshirish uchun o'zaro faoliyat funktsional guruh tuziladi, ishtirokchilardan biri loyiha menejeri etib tayinlanadi, ikkinchisi - loyihaning bosh muhandisi (agar kerak bo'lsa). Loyiha maqsadlariga erishish (samaradorlik va samaradorlik) bilan bog'liq vakolat va javobgarlik loyiha menejeriga topshiriladi. Bunday holda, loyiha jamoasi a'zolari ikki tomonlama boshqaruvga o'tadilar: loyiha menejeri (loyiha, "bir martalik" tadbirlar) va funktsional rahbar (muntazam faoliyat), bir vaqtning o'zida ikkita boshqaruv yondashuvini amalga oshirish bilan bog'liq bo'lgan matritsali tashkiliy tuzilma yaratiladi.

Loyihalash tashkilotlari uchun hamma narsa biroz murakkabroq, ular loyiha menejerlari va bosh loyiha muhandislarining "barqaror" funktsiyasiga ega, garchi umumiy yondashuv o'zgarmaydi.

Boshqaruvga texnologik yondashuv - biznes-jarayonlar orqali vakolat va javobgarlikni topshirish, bu erda biznes jarayoni resurslarni (INPUTS) natijalarga (OUTPUTS) o'zgartiradigan barqaror (takrorlanadigan) faoliyatdir. Jarayon yondashuvi doirasida u muammoli bo'lgan "Biznes jarayoni" va uning ishtirokchilarini ajratib ko'rsatishi, "Biznes jarayoni" ishtirokchilaridan birini egasi etib tayinlashi va ushbu biznes jarayonini boshqarish uchun vakolat va javobgarlikni unga topshirishi kerak. Muntazam faoliyatni boshqarishda matritsa tuzilishi paydo bo'ladi. Biznes-jarayon qatnashchisi funktsional menejer va biznes-jarayon egasiga bo'ysunadi, bu muntazam faoliyatni boshqarishda ikkita yondashuvni bir vaqtning o'zida qo'llash bilan bog'liq: funktsional va jarayon. Aytgancha, agar u (xodim) loyiha guruhining a'zosi bo'lsa (odatiy faoliyat emas), uch marta bo'ysunishni istisno etmaydi. Menejmentga uchta yondashuvning o'zaro ta'siri uchun maqbul shart-sharoitlarni yaratish ushbu material chegaralaridan tashqarida alohida mavzu.

Jarayon yondashuvining "diqqatga sazovor tomonlari" nima va u nima uchun kerak? Nega ba'zi hollarda muntazam faoliyatni boshqarish uchun faqat funktsional yondashuvni amalga oshirish mumkin emas?

O'tgan asrning o'rtalarida, ning tamoyillari tizimlarga yaqinlashish, atrofimizdagi dunyoni o'zaro ta'sir qiluvchi tarkibiy qismlar to'plami deb hisoblaydi. Tizim yondashuvining asosiy qonunlaridan biri: "butun tizimning optimal ishlashi" nuqtasi "kichik tizimlarning optimal ishlashi nuqtalarining yig'indisi" ga to'g'ri kelmaydi. Menejmentga funktsional yondashuv biznes jarayonining barcha individual ishtirokchilari samaradorligi va samaradorligini maksimal darajada oshirishni o'z ichiga oladi. Bunday vaziyatda umumiy biznes jarayoni maksimal samaradorlik va samaradorlikdan uzoqroq bo'ladi. Markerlarni ishlab chiqaradigan va sotadigan kompaniyani ko'rib chiqing. Maksimal samaradorlik va samaradorlik uchun kompaniya sotuvchilari ishlab chiqaradigan va sotadigan juda ko'p sonli flomasterlarga ega bo'lishlari kerak va shuncha yaxshi (eng katta talabni qondirish). Va ishlab chiqarish birligi uchun maksimal rentabellik va samaradorlikka bir xil rangdagi flomasterlarning chiqarilishi bilan erishiladi (jihozlarni qayta sozlash va yuvish uchun yo'qotish yo'q, xom ashyoni osonroq hisobga olish va saqlash). Va butun korxonaning eng yaxshi to'plangan natijasi, ehtimol, etti rang nuqtasida bo'ladi. Ma'lum bo'lishicha, agar ishlab chiqarish ishchilari va sotuvchilari "ozgina" maqbul ishlamasalar, unda kumulyativ natija bundan foyda ko'radi. Jarayon yondashuvi umuman olganda biznes jarayonining maksimal maqbulligiga erishish uchun maqbul bo'lmagan kichik protsesslarni sozlashni nazarda tutadi.

Boshqaruvga texnologik yondashuv tizimi quyidagi quyi tizimlarning mavjudligini nazarda tutadi:

1. Maxsus biznes jarayoni - tizim chegaralarini belgilaydigan boshqaruv ob'ekti (kontekst - tashqi muhit; tizimga kiritilgan kichik tizimlar va tarkibiy qismlar; iste'mol qilingan resurslar va olingan natijalar va boshqalar).
2. Asosiy ko'rsatkichlar Samaradorlik (KPI / KPI), shu jumladan ularni rejalashtirish va boshqarish tizimi - tizim o'lchovli biznes jarayonini boshqarish uchun foydalaniladigan biznes jarayonining samaradorligi va samaradorligini aks ettiruvchi ko'rsatkichlar (rejalashtirish, boshqarish, motivatsiya)
3. Biznes jarayonining egasi - biznes jarayonini boshqarish uchun vakolat va javobgarlik berilgan biznes jarayonining ishtirokchisi
4. Biznes jarayonlari to'g'risidagi reglament - boshqarish ob'ektining barcha manfaatdor tomonlar uchun zarur bo'lgan tavsifi. Birinchi navbatda biznes-jarayon ishtirokchilari, uning egasi va nazoratchilari uchun
5. Biznes jarayoni ishtirokchilarini o'z natijalariga erishish uchun rag'batlantirish tizimi

Shu o'rinda men o'quvchi e'tiborini quyidagilarga qaratmoqchiman: boshqaruvga jarayonli yondashuvni ishlab chiqish va amalga oshirish juda murakkab va resurslarni talab qiladigan vazifadir! Shuning uchun uni cheklangan miqdordagi eng muammoli biznes-jarayonlar uchun ishlatish kerak !!! Hatto kompaniyaning barcha biznes jarayonlarini sodda ta'rifi ham mumkin bo'lgan vazifa emas; kompaniyaning barcha jarayonlariga protsessual yondashuvni qo'llash imkonsiz. Kompaniya rahbariyatidagi barcha biznes jarayonlarni tavsiflash g'oyasini amalga oshirish, odatda bunday yirik loyihani amalga oshirishga moliyaviy manfaatdor bo'lgan vijdonsiz maslahatchilar yoki kompaniya xodimlari uchun foydalidir. Jarayon yondashuvini qo'llash to'g'risida qaror qabul qilishda biz har doim olingan natijani uning narxi bilan o'zaro bog'lashimiz kerak.

Keling, jarayon yondashuvining har bir quyi tizimini batafsilroq tahlil qilaylik.

Jarayon yondashuvining birinchi belgilangan quyi tizimi - bag'ishlangan biznes jarayoni. Jarayon yondashuvi qo'llaniladigan biznes-jarayonni tanlash unchalik oson ish emas, chunki u bir qarashda ko'rinishi mumkin. Umuman olganda biznes jarayonining maksimal maqbulligini olish uchun quyi tizimlar faoliyatining suboptimalligini belgilashning "YOKI" biznes-jarayonini amalga oshirishda muammolar mavjud bo'lgan ish jarayonlarini to'liq tanlash kerak.

Konsalting amaliyoti (2014 yil):

R-OPTICS (tibbiy asbob-uskunalar bozorining asosiy o'yinchilaridan biri) meni "Uskunalarni sotib olish, saqlash va jo'natish" biznes-jarayoni samaradorligi va samaradorligini oshirish uchun ishlashga taklif qildi. Dastlab mijoz o'z oldiga quyidagilarni qo'ydi: biznes jarayonini tavsiflash va u uchun jarayon yondashuvi vositalarini amalga oshirish. Muammoni tizim tahlili jarayonida (muammo va tizimni tahlil qilish, sabab-oqibat tahlili, sabablarni talab qilinadigan aralashuv darajasi va darajasiga qarab tasniflash), muammoning sabablari tizimli kontekstda emas, balki xulq-atvorda ekanligi aniqlandi. Boshqacha qilib aytganda: Biznes jarayoni barqaror va uning samaradorligi va samaradorligi shubhasizdir, ammo guruhlararo xulq-atvor muammolari mavjud - bir guruh xodimlar o'zlariga zarur bo'lgan hajm va sifatdagi ma'lumotlarni o'zlarining ichki axborot iste'molchilariga etkazish uchun o'zlariga yuklatilgan funktsiyalarni bajarmaydilar. Jarayon yondashuvini qo'llash asossiz deb topildi. Ushbu muammoni "tashkiliy oyna" texnikasi yordamida yo'q qilish bo'yicha chora-tadbirlar rejasi ishlab chiqildi. Muammoni tashxislash bilan emas, balki uni hal qilish vositasining "direktiv maqsadi" bilan hal qilganda, bu juda keng tarqalgan xato.

Konsalting amaliyoti (2001):

"Tomsk Instrumental Plant" OAJ. Loyiha inqirozni boshqarish... Mijoz tomonidan ishlab chiqilgan muammo: Xom ashyoni ("serebryanka" po'lati) miqdor va sifat jihatidan qabul qilish uchun juda uzoq vaqt. Muammoni muntazam tahlil qilish jarayonida (muammo va tizimni tahlil qilish, sabab-oqibat tahlili, sabablarni talab qilinadigan aralashuv darajasi va darajasiga qarab tasniflash) quyidagilar aniqlandi:

• noto'g'ri tashkil etilgan ish jarayoni,
• biznes jarayonini yangilash tizimining yo'qligi,
• biznes jarayoni natijalarini rejalashtirish va monitoring qilish tizimining yo'qligi,
• biznes jarayoni ishtirokchilarining samarasiz o'zaro ta'siri,
• xom ashyo sifatini nazorat qilish xizmati tomonidan o'z ishini haddan tashqari optimallashtirish

Bunday holatda, protsess yondashuvini qo'llash oqilona emas va kelajakda biz ushbu muammoni uning yordami bilan hal qildik - jarayon sifatini oshirib, qabul qilish muddatini besh baravar qisqartirdik.

Muammolari texnologik yondashuv yordamida hal qilinadigan biznes-jarayonlar ro'yxatini aniqlagandan so'ng, ushbu biznes-jarayonlarni "mahalliylashtirish" kerak - har bir biznes-jarayonning chegaralarini aniqlash. Agar chegaralar asossiz ravishda toraytirilgan bo'lsa, unda ajratilgan chegaralar doirasida biz o'z muammolarimizni hal qilmaymiz. Agar chegaralar asossiz ravishda keng o'rnatilgan bo'lsa, unda keyingi ish jarayonida biz biznes-jarayonning bizning muammoimizga ta'sir qilmaydigan zonalarini o'rganish va tahlil qilish uchun qo'shimcha mablag'larni sarflaymiz. Yana bir bor ta'kidlaymanki, hal qilinadigan muammo biznes jarayonining zarur chegaralarini tanlashni belgilaydi. Biznes jarayonining chegaralarini belgilash jarayonida, odatda, echilayotgan muammoni oydinlashtirish va qayta ko'rib chiqish sodir bo'ladi, bu esa uning tuzilishining o'zgarishiga olib keladi, shu bilan biznes jarayoni chegaralarini yana bir marta o'zgartirish zarurati paydo bo'ladi. Tahlil maqsadlarini aniqlash (hal qilinadigan muammoni shakllantirish) va biznes jarayonining chegaralarini aniqlash jarayoni takrorlanuvchi! Biroz qiynalganimizdan, ertami-kechmi biz hal qilinayotgan muammo va biznes jarayoni chegaralari o'rtasida aniq yozishmaga kelishimiz kerak. Men doimo tizimning chegaralari (biznes jarayoni sharoitida) va hal qilinayotgan muammo o'rtasidagi nomuvofiqlik muammosiga duch kelaman. Ushbu masalaga e'tiborning etishmasligi murakkab tashkiliy o'zgarishlarni boshqarishda katta xato hisoblanadi. Ushbu bosqichni sifatli o'rganish yaxshi echim topish ehtimolini sezilarli darajada oshirishi mumkin.

Ikkinchi belgilangan quyi tizim: Ishlashning asosiy ko'rsatkichlari (KPI / KPI), shu jumladan ularni rejalashtirish va boshqarish tizimi. Bu biznes jarayonlarini boshqarish vositasi. KPIlarni tasniflashning ko'plab variantlari mavjud. Ammo, avvalo, KPIlarni ikki turga ajratish kerak: samaradorlik ko'rsatkichlari (mahsuldorlik) va samaradorlik ko'rsatkichlari. Birinchisi, "to'g'ri ish qilish" qobiliyatini o'lchaydi. Ya'ni iste'molchiga kerakli hajmda, kerakli sifatda, kerakli vaqt oralig'ida natija yaratish. Ikkinchisi "narsalarni to'g'ri bajarish" qobiliyatini o'lchaydi. Ya'ni, resurslardan optimal foydalanish bilan olingan natijaga erishish. Masalan, Ishga qabul qilish jarayoni uchun siz quyidagi ko'rsatkichlardan foydalanishingiz mumkin:

• Samaradorlik - Tanlangan kadrlar soni, Tanlangan kadrlar sifati,
• Samaradorlik - yollash narxi

Samaradorlik va samaradorlik odatda bir-biriga zid keladi. Masalan, natijaning sifatini (Effektivlik) yaxshilamoqchi bo'lsangiz, bu, ehtimol, samaradorlikning pasayishiga olib keladi, chunki qo'shimcha sifatni ta'minlash uchun qo'shimcha resurslar talab qilinadi. Va samaradorlikni oshirishga urinishlar (natija narxini pasaytirish) natija (samaradorlik) sifatining pasayishiga olib kelishi mumkin. KPI - bu biznes jarayoni samaradorligi va samaradorligini aks ettiruvchi mezon (biz nimani o'lchaymiz va qanday o'lchaymiz (hisoblash formulasi)) va ko'rsatkichlar (maqsadli qiymat) to'plamidir. Ayni paytda menejmentda KPI atamasi nafaqat tanlangan biznes jarayonini, balki boshqa boshqariladigan tizimlarni (masalan, bo'lim, loyiha) baholash uchun ishlatiladi. Shuni anglash kerakki, bu holda biz ajratilgan tizimda yuzaga keladigan biznes-jarayonlarning butun majmuasining samaradorligi va samaradorligini baholashga harakat qilmoqdamiz.

Shuni ta'kidlashni istardimki, mezonlarni, shu jumladan ularni hisoblash uchun formulalarni aniqlash uchun, biznes jarayoni nimadan iborat va u qanday o'tishini batafsil bilish umuman zarur emas. Ish jarayoni chegaralarini tuzatish va bu haqda umumiy tasavvurga ega bo'lish kifoya. Har qanday murakkablikdagi biznes-jarayon uchun uning samaradorligi va samaradorligini baholash mezonlarini ishlab chiqish (biz nimani o'lchaymiz va qanday o'lchaymiz) - bu biznes jarayonining asosiy ishtirokchilari guruhi uchun 1-2 soatlik ish. Maqsadli qiymatni aniqlash biznes jarayonini puxta o'rganishni talab qiladi. Ishlarning ketma-ketligi, avtomatlashtirish darajasi, foydalaniladigan texnologiya, ijrochilarning malakasi ma'lum bir tizim uchun maqbul deb hisoblanadigan qiymatlarga sezilarli ta'sir qiladi. Bundan tashqari, biznes-jarayon natijalari bo'yicha statistik ma'lumotlarning mavjudligi yoki yo'qligi va ularning ishonchliligi natijani olish tezligiga sezilarli ta'sir ko'rsatadi. KPI uchun maqsadli qiymatni aniqlash jarayoni bir necha soatdan bir necha oygacha davom etishi mumkin. Bunday holda, biz "erishilgan" yondashuvni ham, "noldan" yondashuvni ham qo'llashimiz mumkin.

SAGA kompaniyasi (MDHdagi eng yirik Motorola distribyutori). Boshqaruv tizimini ishlab chiqish, tatbiq etish va avtomatlashtirish loyihasini amalga oshirish jarayonida "Uskunani miqdor va sifat bo'yicha qabul qilish" biznes jarayoni uchun ko'rsatkichlar ko'rsatkichlarini ishlab chiqish zarur edi: jarayon boshlanishi - tovarlar bojxonadan omborga etkazib beriladi va jarayonning oxiri - mahsulotlar miqdori va sifati bo'yicha qabul qilinadi ... "Biz nimani o'lchaymiz" va "qanday o'lchaymiz" degan savollarga javob ishchi guruh tomonidan 20-30 daqiqa ichida olingan.

KPI (faqat ishlash uchun):

• kuniga qabul qilingan yuk hajmi / matritsa: vazni va assortimentdagi buyumlar soni
• 1C / kirish davriga ma'lumotlarni kiritishning o'z vaqtida va sifatli bo'lishi, "Business Process" standartiga muvofiq va xatolarsiz

Ammo birinchi ko'rsatkichning maqsadli qiymatini aniqlash uchun tegishli statistik ma'lumotlar bo'lmaganligi sababli "Delfik metodologiya" ni qo'llash kerak edi. Uchta mutaxassis jalb qilindi, ularning har biri savolga asosli javobni taklif qildi: assortimentlar soniga qarab ombor qancha yukni qabul qilishi mumkin (matritsa: vazn va assortimentdagi buyumlar soni). Har bir ekspert boshqa mutaxassislarning fikri bilan ketma-ket tanishib chiqilgandan so'ng, kelishilgan natijalar ishlab chiqildi va u asos sifatida qabul qilindi. Ushbu ish bir necha soat davom etdi va uch kun davomida tarqaldi. Aslida, greenfield yondashuvi ishlatilgan.

KPI rejalashtirish va boshqarish tizimi. Tizimni yaratishda Jarayon yondashuvi va Boshqaruv hisobining boshqa quyi tizimlari buxgalteriya tizimining manfaatlari muvozanatini saqlash kerak.

Agar biz Entoni va Riess tomonidan taklif qilingan boshqaruv buxgalteriya tizimining tasniflagichini olsak, u holda menejment yondashuvlari va menejmentni hisobga olish quyi tizimlari o'rtasidagi quyidagi yozishmalar o'zini taklif qiladi: funktsional yondashuv menejmentga moliyaviy javobgarlik markazlarini hisobga olish, boshqaruvga loyihaviy yondoshish - differentsiatsiyalangan xarajatlarni hisobga olgan holda va shunga mos ravishda texnologik yondashuv - to'liq xarajatlarni hisobga olgan holda "yordam beradi". Ushbu tasnifga asoslanib, biznes-jarayon natijalarini rejalashtirish va monitoring qilish tizimi to'liq tannarx narxini (AC, DC, SC, ABC) hisobga olish uchun kichik tizimga kiritilishi kerak.

Uchinchi belgilangan quyi tizim: biznes jarayonlarining egasi. Biznes jarayonining egasi - ishonib topshirilgan biznes jarayonining samaradorligi va samaradorligi uchun huquqlar va javobgarlik berilgan biznes jarayonining ishtirokchisi (yana bir bor ta'kidlayman - ishtirokchi !!!).

Ishtirokchilar ro'yxatidan biznes-jarayon egasini qanday tanlash mumkin? Ushbu savolga javob berish uchun biznes-jarayon ishtirokchilari quyidagi mezonlarga muvofiq baholanadi:

1. EXIT biznes jarayoniga yaqinlik. Ushbu mezon, birinchi navbatda, biznes jarayonining samaradorligini ta'minlashda muammolar yuzaga kelganda boshqariladi. Taxmin qilinishicha, biznes jarayoni ishtirokchisi natijaga qanchalik yaqin bo'lsa, iste'molchining unga bo'lgan ehtiyojlari shunchalik aniq bo'ladi va u o'z pozitsiyasidan boshlab biznes jarayoni samaradorligi uchun samarali kurash olib boradi.
2. Ko'rib chiqilayotgan Biznes-jarayonda ushbu ishtirokchining rahbarligi ostida iste'mol qilingan resurslar miqdori. Ushbu mezon, birinchi navbatda, biznes jarayonining samaradorligini ta'minlash (resurslardan optimal foydalanishni ta'minlash) muammolari yuzaga kelganda boshqariladi.
3. Biznes jarayoni ishtirokchisining funktsional boshqaruv tizimi ierarxiyasidagi rasmiy daraja. Ushbu omilning ahamiyati, ayniqsa, protsessual yondashuvni amalga oshirish bosqichlarida, tashkilot madaniyati protsess yondashuvi yordamida yaratilgan matritsalarni boshqarish tuzilishiga qarshi turganda yuqori bo'ladi.
4. Biznes-jarayon ishtirokchilarining umumiy boshqaruv malakalari. Biznes-jarayon egasi ko'p funktsiyali jamoani boshqarishi kerak bo'ladi.

Ushbu moment rus kompaniyalari uchun eng qiyin. Birlashtirilgan boshliqlarning yo'qligi va hatto muntazam ishlarda - tasavvur qilish juda qiyin. Bundan tashqari, bu odatda avtoritar boshqaruv uslubi fonida "taqdim etilishi" kerak. Va jarayon yondashuvi samaradorligini sezilarli darajada kamaytiradigan har xil fokuslar boshlanadi. Kompaniyalarning yarmi (mening tajribamdan) funktsional bo'linmalar chegaralari bo'ylab biznes jarayonlarini buzadi va ushbu bo'lim boshlig'ini egasi sifatida tayinlaydi, bu esa asbob imkoniyatlaridan foydalanish ko'lamini sezilarli darajada cheklaydi va o'zaro faoliyat funktsional muammolarni hal qilishga imkon bermaydi. Kompaniyalarning qolgan yarmi shunchaki biznes jarayonlari egalari institutini yaratishdan bosh tortishadi, bu mening fikrimcha birinchi variantdan yaxshiroqdir. Ikkinchi holda, biz hali ham o'zaro faoliyat funktsional muammolarni hal qilishimiz mumkin. Bizda biznes jarayoni uchun javobgar va uni yangilab turadigan organ bo'lmaydi, ammo bu muammoni qisman kontrollerlar instituti orqali hal qilish mumkin (funktsiyalari juda kamaytirilgan biznes jarayonlari egalari). Ishdan bo'shatilgan (odatda ahamiyatsiz muammolar) biznes jarayonlariga nisbatan yondoshishdan ko'ra, funktsionallik nuqtai nazaridan echib olingan protsess yondashuvi yaxshiroqdir!

Konsalting amaliyoti (2003):

U "YUGANSKNEFTEGAZ" OAJ boshqaruv tizimini reinjiniring qilish loyihasida "AXION CONSULTING" kompaniyasining bir guruh maslahatchilarini boshqargan. YUKOS kompaniyasining menejment tizimining juda yuqori samaradorligi va samaradorligini ta'kidlamasligimiz mumkin, ammo kompaniya tomonidan e'lon qilingan jarayon yondashuvi to'liq amalga oshirilmadi. Aslida, jarayon yondashuvining barcha quyi tizimlari yaratilgan, faqat Biznes jarayonlari egalari institutidan tashqari. Uni amalga oshirishga avtoritar boshqaruv uslubiga asoslangan tashkiliy madaniyat to'sqinlik qildi, bu esa doimiy faoliyatida matritsali boshqaruv tuzilmalarini yaratishga imkon bermadi. Shunga qaramay, hatto "echib tashlangan" protsessual yondashuv ham kompaniyani juda murakkab ish jarayonlari bilan samarali boshqarish imkoniyatini yaratdi. Mening amaliyotimda duch kelgan eng qiyin biznes jarayoni bu "Neft ishlab chiqarishni rejalashtirish" biznes jarayoni - juda ko'p ishtirokchilar va takroriy kelishilgan parametrlar (ishlab chiqarish, quyish, qurbonlar uchun nasoslar va boshqalar).

Jarayon yondashuvining to'rtinchi belgilangan quyi tizimi - bu biznes jarayonini tartibga solish.

Biznes jarayonini tartibga solish quyidagi savollarga javob beradigan hujjat:

1. Tizimning maqsadi (Biznes jarayoni). Savolga javob: "Nima uchun bu tizim mavjud?"
2. Tizim chegaralari (Biznes jarayoni). Savollarga javob berish: Biznes jarayonining boshi va oxiri qayerda; Biznes jarayonining ishtirokchilari kimlar; Ushbu jarayon tizimdagi barcha jarayonlarning diagrammasida qaerda joylashgan.
3. Modelning chegaralari (Biznes jarayonining qoidalari). Savolga javob: "Ushbu modelni qaysi chegaralarda qo'llash mumkin (normativ hujjatlar tomonidan berilishi mumkin bo'lgan savollar orasidagi chegara)".

Konsalting amaliyoti (2007):

"PEC" MChJ (guruh yuklarining eng yirik tashuvchisi). Boshqarish tizimini ishlab chiqish va joriy etish, avtomatlashtirish loyihasi operatsion faoliyat (1C: 8 "PEGAS") va buxgalteriya hisobi. Loyiha doirasida kadrlarni tanlash bo'yicha reglament yaratildi. Biznes jarayonini tavsiflashda uning yo'nalishi ko'pligi bilan bog'liq qiyinchiliklar yuzaga keldi. "Model chegaralarini belgilashga" qaror qilindi - jarayonni har xil vaziyatlar (chegaralar) bo'yicha alohida tavsiflash: TOP menejerlari (Moskva) "yollash", TOP menejerlari (Moskva) "bosh ovi", TOP menejerlari (filial), o'rta menejerlar (Moskva), o'rta menejerlar (filial), chiziqli xodimlar (Moskva), chiziqli xodimlar (filial). Model chegaralarining to'g'ri belgilanishi normativ hujjatlarni ishlab chiqish jarayoni samaradorligi va samaradorligini sezilarli darajada oshirishga imkon berdi. Odatda, bitta modeldagi barcha variantlarni tavsiflashdan ko'ra, biznes-jarayonlar oqimining turli xil modellarida bir nechta variantlarini ta'riflash osonroq!

1. Biznes jarayonining egasi - biznes jarayonini boshqarish va uning qoidalarini dolzarb saqlash uchun mas'ul shaxs.
2. KPI - biznes jarayoni natijalarini rejalashtirish va monitoring qilish mezonlari va ko'rsatkichlari, ham ijro bosqichida, ham yakuniy nazoratda.
3. Biznes jarayonining tavsifi - Men biznes jarayonini matn formatida (masalan, jadval: Kirish / Chiqish / Boshqarish / Ijrochilar /…) va grafik standartlardan foydalangan holda tavsiflashni qat'iy tavsiya qilaman. Grafik standartlar (diagrammalar) yordamida biznes jarayonlarini tavsiflash (modellash) qobiliyati menejmentga texnologik yondashuvni ishlab chiqish, amalga oshirish va boshqarish uchun zarur bo'lgan asosiy ko'nikmalardan biridir. Chizma har doim ushbu rasm haqida aytilgan ming so'zdan yaxshiroqdir. Biznes jarayonlarini modellashtirishda uchta juda muhim tushunchalar mavjud:

Konsalting amaliyoti (2012 yil):

Kompleks telekommunikatsion echimlarni etkazib beruvchi "TransTeleCom" kompaniyasi meni menejmentga Process yondashuvi bo'yicha trening o'tkazishga taklif qildi. Trening maqsadlarini aniqlashtirish uchun tezkor diagnostika o'tkazishda muammo aniqlandi: biznes jarayonlarining sifatsiz tavsifi. Ushbu muammoning sabablari quyidagicha aniqlandi.

• Biznes jarayonlarini tavsiflash uchun mos bo'lmagan standartdan foydalanish
• Kompaniya biznes-tahlilchilarining ("Mualliflar", SADT) biznes jarayonlari va standartlarini tavsiflash metodologiyasini qo'llashda etarli malakasi yo'q
• Biznes-jarayonlarning asosiy ishtirokchilarining ("O'quvchilar", SADT) diagrammalarni o'qish qobiliyatining etarli emasligi

Trening davomida zarur bo'lgan ko'nikmalar ishlab chiqildi, bu esa biznes jarayonlarini tavsiflash va normativ hujjatlarni shakllantirish jarayoni samaradorligi va samaradorligini sezilarli darajada oshirishga imkon berdi. Umuman olganda, men doim shunday holatga duch kelaman. Jarayon yondashuvini amalga oshirishdan oldin tahlilchilar (Mualliflar) va biznes-jarayonlarning asosiy ishtirokchilari (O'quvchilar) o'rtasida modellarni yaratish va o'qish ko'nikmalarini talab darajasida rivojlantirish zarur.

1. Normativ hujjatlarga o'zgartirishlar kiritish tartibi - bu doimiy ravishda dolzarbligini ta'minlash uchun tavsiflangan hujjatga o'zgartirish kiritish jarayoni.

Yuqorida reglament bo'limlarining talab qilinadigan minimal ro'yxati keltirilgan, agar xohlasa kengaytirilishi mumkin.

Jarayon yondashuvining belgilangan beshinchi quyi tizimi motivatsiya tizimidir.

Motivatsiya tizimi biznes jarayoni ishtirokchilarini maqsadli KPI qiymatlariga erishish uchun rag'batlantirishi kerak. Motivatsiya uchun ko'rsatkichlar ikkalasidan ham tanlanishi mumkin KPI Business Jarayon yondashuvini va biz biznes jarayonining KPI-dan kengroq chegaralar bilan amalga oshiradigan jarayon. Bir misol bilan tushuntirib beray. Chegaralar doirasida "Ishga qabul qilish" biznes-jarayonini ko'rib chiqamiz: vakansiya paydo bo'ldi / tanlangan nomzod ishga ketdi. Ushbu jarayonning ishlash ko'rsatkichlari (samaradorlik, samaradorlik hisobga olinmaydi): tanlangan kadrlar soni, tanlangan kadrlar sifati va boshqalar. Biz biznes jarayoni ishtirokchilarini yuqoridagi KPI asosida rag'batlantira olamiz yoki biznes jarayoni chegaralarini kengaytiramiz va "Kadrlarni jalb qilish va moslashtirish" biznes jarayonini chegaralar ichida ko'rib chiqamiz: vakansiya paydo bo'ldi / nomzod moslashuvdan o'tdi (yoki muvaffaqiyatsiz tugadi). Ushbu jarayonning samaradorlik ko'rsatkichlari (samaradorlik, samaradorlik ham hisobga olinmaydi): moslashuvdan muvaffaqiyatli o'tgan xodimlar soni, moslashuv natijalarining sifati va boshqalar. Va biz "Kadrlarni jalb qilish" biznes jarayoni ishtirokchilarini "Kadrlarni tanlash va moslashtirish" biznes jarayoni ko'rsatkichlari uchun rag'batlantira olamiz, chunki ular ushbu biznes-jarayon natijalariga katta hissa qo'shadilar. Faqatgina bu holatda yuqori sifatli monitoring tizimi va og'ish sabablarini tahlil qilish talab qilinadi, shunda tuzatish ishlari tegishli natijaga ega bo'ladi.

Yuqorida ta'kidlab o'tilganidek, jarayon yondashuvini ishlab chiqish va amalga oshirish juda ko'p resurslarni talab qiladigan vazifadir. Bir vaqtning o'zida juda ko'p miqdordagi biznes-jarayonlar uchun protsessual yondashuvni amalga oshirishga urinmang. Bu aksariyat loyihalarning asosiy xatosi - "barcha" biznes jarayonlari uchun jarayon yondashuvini amalga oshirish. Bundan tashqari, Process yondashuvini to'liq amalga oshirmaslikning asosiy sababi kompaniyalarning matritsali boshqaruv tizimini qurishni istamasligidir - ko'pchilikning tashkiliy madaniyati va boshqaruv uslubiga zid bo'lgan biznes jarayonlarining o'zaro faoliyat funktsional egalari institutini joriy etish. rossiya kompaniyalari... Jarayon yondashuvining qolgan quyi tizimlarini joriy qilish bilan alohida muammolar mavjud emas. Umuman olganda, menejmentga Process yondashuvini amalga oshirish uchun loyihalarni boshqarish bu alohida muhokama mavzusi bo'lib, u ushbu moddaning ikkinchi qismida, "Menejmentga jarayonga yondoshish (davomi): amalga oshirish nazariyasi va amaliyoti" da ochib beriladi.

Shuni tushunish kerakki, hatto barcha yondashuv tizimlarining ham quyi tizimlarini joriy qilish boshqaruv tizimining samaradorligi va samaradorligini sezilarli darajada oshiradi. Shuningdek, biznes jarayonini tavsiflash va tahlil qilish jarayonida uning ishtirokchilari o'rtasida ma'lumot almashiladi va biznes jarayoni to'g'risida to'g'ri, umumiy tushuncha hosil qilish, tizim va yurish-turish muammolarining aksariyatini hal qilish mumkin bo'ladi, bu jarayon yondashuvining shubhasiz ustunligi.

Ushbu maqolada jarayonni amalga oshirish bo'yicha konsalting amaliyotimni hisobga olgan holda jarayon yondashuvining asosiy quyi tizimlari tasvirlangan. Yana bir bor ta'kidlashni istardimki, jarayon yondashuvini qo'llash yoki qilmaslik va buni qay darajada amalga oshirish kerakligi masalasiga muvozanatli yondashish kerak.

Adabiyot

1. Hammer M., Champy D. korporatsiyasi muhandisligi. Biznes inqilobi manifesti "

Ris J., Entoni Robert. "Buxgalteriya hisobi: vaziyat va misollar". Nashriyotchi: Moliya va statistika, 2001 y

Devid A. Marka, Klement Makgoven, SADT Strukturaviy tahlil va loyihalash metodologiyasi, M. Metatechnology 1993