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76. Khizhnyak, A.N. Fundamentos de la gestión eficaz: Libro de texto / A.N. Khiznyak, I.E. Svetlov. - M.: Infra-M, 2019. - 160 p.

La Parte IV tiene una sección separada sobre dinámica de grupo y liderazgo, que el maestro puede considerar cuando analice la función de la motivación.

La Parte V está destinada tanto a introducir nuevos temas como a resumir lo que el lector ha aprendido de los capítulos anteriores. El capítulo 19 trata sobre los factores humanos y las cuestiones de gestión. recursos humanos. Los capítulos 20 y 21 analizan la gestión. actividades de explotación organización que juega un papel crítico en su desempeño. En el Capítulo 22, resumiremos lo que hemos aprendido sobre gestión eficaz y mostrar cómo un enfoque holístico puede mejorar el rendimiento empresarial en el futuro.

Gracias

En primer lugar, nos gustaría agradecer especialmente por la valiosa contribución a esta publicación al Decano de la Escuela de Negocios. Franklin Purdue en Salisbury College Timothy S. Mescon. Escribió la versión original del capítulo sobre planificación estratégica y la parte del Capítulo 10 sobre ejecución y control en la planificación. También estamos profundamente en deuda con Richard G. Dean y Thomas B. Clarke de la Universidad Estatal de Georgia por sus valiosas contribuciones a dos nuevos capítulos de fabricación. David Bruce, de la misma universidad, ha sido muy útil para resaltar los problemas comerciales internacionales y globales. Encontrará sus materiales en diferentes capítulos de este libro. Muchas gracias también a Claudia Rawlins de la Universidad de California (Chico) por su ayuda.

Quisiera expresar mi gratitud a las personas que proporcionaron los casos de estudio más interesantes para cada capítulo y parte de nuestro libro de texto: Caron St. John (Universidad Estatal de Georgia), Murray Silverman, Jane Baack y Paul Schonemann (Universidad de San Francisco).

Y muchas gracias a todos los que, en las distintas etapas de preparación del manuscrito, lo leyeron y dieron aviso util para su mejora.

Michael X. Mescón

miguel alberto

franklin hedouri

del editor

Usted, el lector de este libro, es su principal crítico y comentarista. Valoramos su opinión y queremos saber qué hicimos bien, qué se podría haber hecho mejor y qué más le gustaría ver publicado por nosotros. Estamos interesados ​​en escuchar cualquier otro comentario que le gustaría expresarnos.

Estamos a la espera de sus comentarios y los esperamos. Puede enviarnos papel o correo electrónico, o simplemente visite nuestro servidor Web y deje sus comentarios allí. En una palabra, de cualquier manera que le resulte conveniente, háganos saber si le gusta este libro o no, y también exprese su opinión sobre cómo hacer que nuestros libros sean más interesantes para usted.

Al enviar una carta o mensaje, no olvide incluir el título del libro y sus autores, así como su dirección de remitente. Leeremos atentamente su opinión y nos aseguraremos de tenerla en cuenta al seleccionar y preparar la publicación de libros posteriores. Nuestras coordenadas:

Direcciones para cartas de:

Rusia: 115419, Moscú, PO Box 783

Ucrania: 03150, Kiev, PO Box 152

Parte I. Elementos de organización y gestión.

Por lo tanto, vamos en un viaje emocionante. Una parte significativa del territorio bajo estudio le resultará desconocido o incluso contradictorio con lo que nosotros, cómo con nosotros Parece, sabemos. El tiempo y el espacio limitados del libro complican aún más las cosas. Pero a pesar de estos problemas, el destino final de nuestro viaje justifica nuestros esfuerzos. Dominarás los conceptos básicos de gestión y organización, es decir, un tema de gran valor práctico y muy importante para casi todos los miembros de la sociedad moderna.

Generalmente se acepta que el viaje será más exitoso si el viajero imagina lo que le espera. Y nuestro caso no es una excepción. Así como las personas estudian un mapa de un país antes de salir en un automóvil, comenzaremos en el Capítulo 1 con descripción general organizaciones, su significado y la naturaleza de la gestión. En el Capítulo 2, analizaremos el desarrollo gerencial, que es el tema principal de este libro.

Cuando sale a la carretera, por supuesto, quiere asegurarse de que su automóvil esté en perfecto estado. Todo automovilista entiende que si los frenos fallan en las montañas, las velas nuevas no ayudarán. Probablemente querrá comprobar otros aspectos del próximo viaje, como si hay gasolineras a lo largo de la ruta y cuál es el estado de las carreteras. De manera similar, el gerente de la organización debe comprender y considerar cómo Factores críticos, o elementos de la empresa, y Fuerzas externas que la afectan. Con elementos de una organización que se llaman variables internas, aprenderá en el Capítulo 3, y los factores ambiente externo, o variables externas, se describen en el Capítulo 4.

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5. Gestión práctica. Métodos y técnicas de la actividad del líder / Auth.-comp. N. Ya. Satskov. - D.: Stalker, 1998. - 448 p. (Serie "Literatura Empresarial")

Glosario de términos básicos

Gestión- esta es la capacidad de lograr objetivos, utilizando trabajo, inteligencia, motivos para el comportamiento de otras personas. La administración es la ciencia de administrar una organización.

Control(gestión) es el proceso de planificación, organización, motivación y control necesarios para formular y lograr los objetivos de la organización.

Organización Es un grupo de personas cuyas actividades son dirigidas por un gerente con el fin de lograr propósito común.

Gerente- un especialista con conocimientos y habilidades especiales, dedicado profesionalmente a la gestión en un área particular de la organización.

Sistema es una colección de elementos interconectados que interactúan entre sí y ambiente externo para lograr el objetivo fijado.

empresa industrial - un sistema en el que los trabajadores utilizan los medios, objetos de trabajo, tecnología e información para producir productos.

Ambiente externo- el entorno de la organización, es decir, un conjunto de elementos que no forman parte de la organización, pero tienen un impacto sobre ella o afectan el proceso de su trabajo.

Objetivo es un estado deseado orientado al futuro del objeto de control.

Misión- el objetivo general principal de la organización, que expresa claramente la razón de su existencia, indica la dirección en la que la organización debe moverse para lograr sus objetivos en diferentes niveles.

Principios- estas son las reglas básicas que guían a los administradores en el proceso de gestión, teniendo en cuenta las condiciones socioeconómicas existentes.

Métodos - Este formas posibles la influencia del sujeto sobre el objeto.

función gerencial- este es un conjunto de acciones u obras objetivamente necesarias, constantemente recurrentes, unidas por la uniformidad del contenido y la orientación del objetivo.

Planificación - Este es un tipo de actividad de gestión destinada a determinar los objetivos de la organización y las formas de lograr estos objetivos.

Organización- esta es una combinación racional en el espacio y el tiempo de todos los elementos de producción para el logro exitoso de los objetivos de la empresa.

Motivación- esta es la motivación del colectivo y sus empleados individuales para actividad laboral encaminada a lograr los objetivos de la empresa

Control - actividad gerencial, que se reduce a una comparación (comparación) por parte del gerente de los indicadores planificados de la empresa y los resultados reales obtenidos.

Estructura organizativa administración (OSU) es un conjunto de elementos con funciones y facultades definidas para cada uno de ellos, que refleja la relación entre los elementos.

Foto de tiempo de trabajo (FW)- un método para estudiar el tiempo de trabajo observando y midiendo su duración durante la jornada laboral. Este es un tipo de observación en el que se mide todo, sin excepción, el costo del tiempo del ejecutante para un determinado tiempo de trabajo.

Decisión de gestión- esta es la elección de una alternativa, realizada por el jefe en el marco de sus poderes y competencias oficiales y dirigida a lograr los objetivos de la organización.

Estilo de liderazgo- esta es la forma habitual de comportamiento del líder en relación con sus subordinados con el objetivo de influir en ellos o inducir a la acción (realización de tareas).

Edición educativa

Lysenko Tatiana Ilinichna

Alekseenko Inna Anatolievna

GESTIÓN

Tutorial

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Página actual: 1 (el libro total tiene 60 páginas) [extracto de lectura accesible: 40 páginas]

Fuente:

100% +

Michael H. Mescon, Michael Albert, Franklin Hedouri
Fundamentos de la Gestión

© Editorial Williams, 2006

© 1988 Harper & Row Publishers, Inc.

* * *

Prefacio

maestro

El objetivo principal del libro. Fundamentos de la Gestión- proporcionar al lector información básica sobre organizaciones formales (comerciales y no comerciales, grandes y pequeñas) y cómo administrarlas de manera efectiva. Un gerente eficaz siempre considera las diferencias situacionales y, al predecir y prepararse para el futuro, actúa de manera proactiva en lugar de reaccionar ante eventos que ya han ocurrido.

El campo de la gestión es tan amplio que los cursos introductorios tienden a centrarse en un solo enfoque conceptual, como los procesos de gestión. Pero, desde el punto de vista de los autores de este libro, un enfoque tan estrecho perjudica a los estudiantes. Y para largos años muchos profesores podrían estar convencidos de que nuestro libro satisface tanto sus necesidades como las de sus alumnos.

Preparándonos para el lanzamiento de esta tercera edición, tratamos de tener en cuenta la opinión de los profesores que utilizan Fundamentos de la Gestión en el proceso educativo, e incluso aquellos que no utilizan este libro. Y esperamos que el resultado de nuestro esfuerzo sea un libro que conserve todo lo que le trajo gran éxito en el pasado. Al mismo tiempo, se ha modificado para que sea aún más coherente con los objetivos del curso básico de gestión.

Seguimos convencidos de que un enfoque ecléctico que reúna las ideas y conceptos más importantes y comunes de todas las principales escuelas es el mejor ajuste para el mundo real y el más útil para los estudiantes. No usamos los hallazgos de ninguna escuela para unificar la discusión; por el contrario, enfatizamos la necesidad de considerar la situación como un todo al tomar cualquier decisión gerencial. Repetidamente señalamos que el gerente necesariamente debe considerar tanto la interacción entre los diferentes elementos de la organización (es decir, variables internas) como la relación entre la organización y el entorno externo (es decir, variables externas), y también que cualquier decisión que tome de una u otra manera otro afecta todos los aspectos de su empresa. Y esto se aplica no solo al más alto nivel de gestión. Al ayudar a los lectores a comprender qué factores determinan el éxito de sus futuras decisiones de gestión, buscamos mejorar su eficacia en cualquier nivel de gestión organizacional.

Como todas las variables y funciones interconectado, es obvio que para interpretar correcta y comprensivamente este o aquel aspecto de las actividades de la organización, el lector debe tener al menos una comprensión básica de todas las funciones y variables. Esencialmente, este libro presenta los mismos temas que la mayoría de los otros libros de texto de administración bien conocidos, pero la discusión está en un orden diferente. En esencia, nuestro enfoque de la organización material se basa en refrán sabio Alfred Chandler - "La estrategia define la estructura". Los autores organizan la discusión de los temas de tal manera que se logre el objetivo principal: garantizar que los lectores comprendan la necesidad de considerar la organización como un todo y que se debe tener en cuenta la relación entre todos los elementos y variables. al tomar e implementar cualquier decisión. La estructura misma de este libro refuerza claramente la idea mas importante, cuya esencia es que la teoría y la práctica de la gestión son de naturaleza evolutiva y que incluso los conceptos generalmente aceptados pueden necesitar cambios.

estructura del libro

La Parte I de esta edición incluye cinco capítulos: una descripción general del libro, un capítulo sobre la evolución de la teoría y la práctica de la administración, un capítulo sobre las variables internas básicas de una organización como un sistema abierto, y factores externos ambiente que afectan el éxito de una organización, así como un nuevo capítulo sobre un tema tan importante como Responsabilidad social y ética.

Una discusión detallada de las funciones gerenciales comienza en la Parte II. Se trata de los llamados procesos de conexión: comunicación y toma de decisiones. Desde nuestro punto de vista, este orden de presentación del material nos permite enfatizar la necesidad de un enfoque integrado de los problemas de gestión y ayuda a los lectores a comprender la importancia de los factores situacionales. Sin embargo, esta parte se presenta de tal manera que los profesores que prefieren comenzar con funciones de gestión pueden seguir fácilmente su propio camino.

La Parte III está dedicada a las principales funciones gerenciales. Dos capítulos tratan de la función de planificación, dos de la función de organización y dos de las funciones de motivación y control.

La Parte IV tiene una sección separada sobre dinámica de grupo y liderazgo, que el maestro puede considerar cuando analice la función de la motivación.

La Parte V está destinada tanto a introducir nuevos temas como a resumir lo que el lector ha aprendido de los capítulos anteriores. El capítulo 19 trata de los factores humanos y de la gestión de los recursos humanos. Los capítulos 20 y 21 analizan cómo se administran las operaciones de una organización, lo cual es fundamental para su desempeño. En el Capítulo 22, resumimos lo que hemos aprendido sobre la gestión eficaz y mostramos cómo un enfoque holístico puede mejorar el rendimiento empresarial en el futuro.

Gracias

En primer lugar, nos gustaría agradecer especialmente por la valiosa contribución a esta publicación al Decano de la Escuela de Negocios. Franklin Purdue en Salisbury College Timothy S. Mescon. Es autor del capítulo original sobre planificación estratégica y de la parte del capítulo 10 sobre implementación y control en la planificación. También estamos profundamente en deuda con Richard G. Dean y Thomas B. Clarke de la Universidad Estatal de Georgia por sus valiosas contribuciones a dos nuevos capítulos de fabricación. David Bruce, de la misma universidad, ha sido muy útil para resaltar los problemas comerciales internacionales y globales. Encontrará sus materiales en diferentes capítulos de este libro. Muchas gracias también a Claudia Rawlins de la Universidad de California (Chico) por su ayuda.

Quisiera expresar mi gratitud a las personas que proporcionaron los casos de estudio más interesantes para cada capítulo y parte de nuestro libro de texto: Caron St. John (Universidad Estatal de Georgia), Murray Silverman, Jane Baack y Paul Schonemann (Universidad de San Francisco).

Y muchas gracias a todos los que lo leyeron en las diferentes etapas de preparación del manuscrito y dieron recomendaciones útiles para su mejora.

Michael X. Mescón

miguel alberto

franklin hedouri

del editor

Usted, el lector de este libro, es su principal crítico y comentarista. Valoramos su opinión y queremos saber qué hicimos bien, qué se podría haber hecho mejor y qué más le gustaría ver publicado por nosotros. Estamos interesados ​​en escuchar cualquier otro comentario que le gustaría expresarnos.

Estamos a la espera de sus comentarios y los esperamos. Puede enviarnos un trabajo o correo electrónico, o simplemente visitar nuestro servidor web y dejar sus comentarios allí. En una palabra, de cualquier manera que le resulte conveniente, háganos saber si le gusta este libro o no, y también exprese su opinión sobre cómo hacer que nuestros libros sean más interesantes para usted.

Al enviar una carta o mensaje, no olvide incluir el título del libro y sus autores, así como su dirección de remitente. Leeremos atentamente su opinión y nos aseguraremos de tenerla en cuenta al seleccionar y preparar la publicación de libros posteriores. Nuestras coordenadas:

Correo electrónico: [correo electrónico protegido]

WWW: http://www.williamspublishing.com

Direcciones para cartas de:

Rusia: 115419, Moscú, PO Box 783

Ucrania: 03150, Kiev, PO Box 152

Parte I. Elementos de organización y gestión.

Por lo tanto, vamos en un viaje emocionante. Una parte significativa del territorio bajo estudio le resultará desconocido o incluso contradictorio con lo que nosotros, cómo con nosotros Parece, sabemos. El tiempo y el espacio limitados del libro complican aún más las cosas. Pero a pesar de estos problemas, el destino final de nuestro viaje justifica nuestros esfuerzos. Dominarás los conceptos básicos de gestión y organización, es decir, un tema de gran valor práctico y muy importante para casi todos los miembros de la sociedad moderna.

Generalmente se acepta que el viaje será más exitoso si el viajero imagina lo que le espera. Y nuestro caso no es una excepción. Así como las personas estudian el mapa de un país antes de atravesarlo, en el Capítulo 1 comenzamos con una descripción general de las organizaciones, su significado y la naturaleza de la administración. En el Capítulo 2, analizaremos el desarrollo gerencial, que es el tema principal de este libro.

Cuando sale a la carretera, por supuesto, quiere asegurarse de que su automóvil esté en perfecto estado. Todo automovilista entiende que si los frenos fallan en las montañas, las velas nuevas no ayudarán. Probablemente querrá comprobar otros aspectos del próximo viaje, como si hay gasolineras a lo largo de la ruta y cuál es el estado de las carreteras. De manera similar, el gerente de la organización debe comprender y considerar cómo Factores críticos, o elementos de la empresa, y Fuerzas externas que la afectan. Con elementos de una organización que se llaman variables internas, aprenderá en el Capítulo 3, y los factores ambiente externo, o variables externas, se describen en el Capítulo 4.

Sigamos con la analogía con el autoviaje. Cualquier conductor experimentado entiende que su automóvil puede convertirse en una fuente de peligro. Los problemas de seguridad le preocupan tanto como las preguntas. eficiencia técnica carros. Del mismo modo, el gerente de una organización debe tener en cuenta su impacto en la sociedad. El capítulo 5 está dedicado a este tema.

Capítulo 1 Organizaciones, gerentes y administración exitosa

En nuestro tiempo dinámico, administrar una organización es una tarea difícil; no se puede resolver con éxito mediante fórmulas de plantilla. El gerente necesita saber y entender reglas generales y al mismo tiempo tener en cuenta una enorme variedad de variables diferentes que distinguen situaciones en el campo de la gestión. En este capítulo, presentaremos definiciones básicas de conceptos tales como organización, administración y gerentes y describiremos brevemente sus principales características. También definiremos el éxito de una organización y sus principales componentes: eficiencia, eficacia y productividad. Nuestro objetivo es crear una base para una mayor discusión y mostrar la dirección general de nuestro movimiento. Mientras lee este capítulo (como todos los demás), debe tratar no solo de recordar las definiciones de los conceptos principales, sino también de comprender su esencia.

Después de leer este capítulo, debería poder comprender los términos y conceptos enumerados al principio de este capítulo.

Situación 1. Cómo ganar un juego de computadora

Al darse cuenta de que el negocio de las computadoras tiene un gran futuro por delante, las dos empresas decidieron competir. La empresa A es una gran corporación estadounidense que ya se ha convertido en líder en el campo de la electrónica. Puede invertir millones en un nuevo negocio y realizar estudios de mercado, contratar excelentes técnicos y vendedores, y construir nuevas fábricas equipadas con la última tecnología. La empresa B tiene solo dos desertores universitarios cuya experiencia en electrónica se limita a la venta de dispositivos ilegales de larga distancia gratuitos. Comenzando el desarrollo, no gastan un centavo en investigación. Su capital de riesgo inicial es de $1,300 de la venta de un autobús Volkswagen y una calculadora de bolsillo. Su oficina está en el dormitorio de uno de los socios y la línea de montaje está en el garaje. ¿Qué empresa tendrá más éxito?

La respuesta es obvia: la empresa A, en nuestro ejemplo - Corporación RCA. Pero apenas viste sus computadoras, porque en 1976, después de perder más de 300 millones de dólares, recortó su producción de computadoras. Y la empresa B se convirtió en Productos informáticos de Apple, que en 1982 estableció un récord al ingresar a la lista Fortune 500 tan solo 6 años después de su creación.

Situación 2. Gran nombre en minorista

La firma es pionera en marketing y retail; ella fue la primera en desarrollar y comprar bienes teniendo en cuenta los deseos de los consumidores. Fue dueña de la primera tienda por departamentos, que fue la primera en vender Idea Nueva– ofrecer al comprador una amplia gama de productos, la mayoría de los cuales están fabricados según las especificaciones de la propia empresa. Es conocida por su política de "Reembolsamos, sin hacer preguntas"; es la cadena minorista más grande del país. ¿Qué es esta empresa?

Tienes todas las razones para responder. Sears. Pero si bien la descripción anterior es perfectamente aplicable a esta cadena minorista más grande de los EE. UU., no es la respuesta correcta. Esta es una empresa japonesa. Mitsukoshi. Fundada en 1650, se ha convertido en la tienda minorista más grande de Japón. red comercial, 250 años antes Sears comenzó a utilizar las técnicas avanzadas descritas anteriormente.

Situación 3. Cómo hacer una subida empinada

Imagina que el patio es de los años 60, y tú, estudiante Facultad de Economía Universidad de Yale, escriba un trabajo final y proponga crear una aerolínea que entregue paquetes pequeños en los Estados Unidos en un día. La empresa de tus sueños debería convertirse en un competidor UPS y el Servicio Postal de EE.UU. Planea obligar a estos poderosos competidores a cerrar el negocio, aunque, según estimaciones preliminares, tu empresa cobrará 40 veces lo que cobran por entregar paquetes a la misma distancia. ¿Cómo crees que te calificarían por tu trabajo?

Lo más probable es que no sea más alto que los tres primeros, solo por los esfuerzos. Así se evaluó la “absurda” obra de Frederick W. Smith que, de hecho, se convirtió en el proyecto de la corporación Federal Express. Smith podría cuestionar esa estimación, pero está demasiado ocupado dirigiendo una empresa que genera 600 millones de dólares al año y garantiza que millones de paquetes al año se entregarán en 24 horas. Ni siquiera tiene tiempo para gastar los 58 millones de dólares que ganó en su año como CEO. corporación americana con el salario más alto.

Como rca en la situación 1, esta empresa es una corporación gigante que aspira a apoderarse de la mayor parte del mercado de las computadoras. Su imagen en la sociedad es aún más conservadora que la imagen rca. Hasta hace poco, la empresa tenía la regla de que todos los empleados varones, incluso los reparadores, debían usar camisa blanca y corbata para trabajar. En sus 75 años en el negocio, nunca se la ha considerado líder en tecnología. Pero aunque sus productos no son de última generación, la empresa cobra casi un 25% más que sus competidores. No establece altos objetivos de ventas obligatorios; por el contrario, estas cifras son tan pequeñas que casi todos los empleados reciben una bonificación. Además, la empresa instruye a sus vendedores para que traten de cobrar a los clientes tanto como sea posible. menos dinero. Con este fin, la empresa a veces recurre a métodos tan sentimentales: alquilar un estadio, los vendedores salen corriendo al campo y sus nombres y cifras de ventas se indican en el panel de información. ¿Tiene esta empresa la oportunidad de competir con éxito en Negocio de computadores con monstruos como Manzana?

Un día, mientras respondía esta pregunta a un reportero, el ex presidente de la empresa Manzana A. S. Markkula dijo que su empresa tiene tres competidores principales: IBM Y IBM. La empresa descrita anteriormente es, por supuesto, IBM. Y cuando las ventas de PC IBM rápidamente tomó el primer lugar en la industria y cortó una parte sólida de las ventas Manzana, quedó claro que la evaluación del Sr. A. S. Markkula, por desgracia, era absolutamente correcta.

Situación 5. Alimento para el pensamiento

Aquí hay dos empresas que trabajan en el negocio de los restaurantes. El primero está en un edificio antiguo en el casco antiguo de la ciudad, y ni siquiera en el primer piso. La comida y el servicio aquí son excelentes, pero el dueño se niega a hacer publicidad. Los precios en el restaurante de la segunda empresa son mucho más bajos, los chefs no tienen mucha experiencia, los platos se preparan en grandes volúmenes y se calientan antes de servir a los clientes. La empresa está ubicada en la parte más nueva de la ciudad y anuncia activamente sus servicios. ¿Quién tiene más probabilidades de tener éxito?

De hecho, ambas firmas sin duda lo están haciendo bien. Durante más de doscientos años, los gourmets han considerado La Tour d'Argent, que se encuentra en el último piso de un edificio antiguo y desde cuyas ventanas se abre una magnífica vista de la Catedral de Notre Dame, mejor restaurante en el mundo. Pero la mayoría de la gente está más familiarizada con otra institución negocio de los restaurantes, que vende hamburguesas bajo arcos dorados en todo el mundo.

Situación 6. Verdades evidentes

Según la Declaración de Independencia, "nos aferramos a ciertas verdades evidentes". Esto se aplica a la gestión ya nuestro tiempo. Está claro que el mundo está cambiando rápidamente y, para sobrevivir, también debemos cambiar. Por lo tanto, los gerentes deben poder tomar decisiones rápidamente. No hay duda de que una persona no puede ser el superior inmediato de miles de subordinados. Sin embargo, los líderes de una organización no consideran que todas estas verdades sean obvias. Cuando se trata de cambios de política, incluso en comparación con las terribles burocracias estatales, esta organización puede compararse con un caracol que intenta alcanzar a una liebre. Aparentemente, su líder ni siquiera es consciente de las tendencias democráticas modernas. Emite veredictos sin consultar a meros mortales y espera su ejecución incondicional. Decimos "él" aquí, no "ella" porque la discriminación sexual explícita excluye la posibilidad misma de que una mujer alcance un puesto tan alto en esta organización. En la luz tendencias actuales¿Podría esta organización siquiera soñar con sobrevivir a la década de 1980?

A nadie se le da por conocer su futuro. Pero si una organización ha logrado sobrevivir y florecer durante 2000 años, es un éxito serio. Entonces, la probabilidad de que la Iglesia Católica Romana, de la que se habló, aparentemente continúe existiendo, es muy alta.

por que es diminuto Manzana y gigante IBM ganó cientos de millones en el negocio de las computadoras, y rca¿falló? Cómo Federal Express logrado mejor servicio que el Servicio Postal de EE. UU., que tiene muchos más recursos y apoyo gubernamental? Cómo macdonald's lograr vender millones de hamburguesas por un precio bajo cada año y obtener grandes ganancias, mientras que la mayoría de los restaurantes solo pueden alimentar a unos pocos cientos de clientes al día? Por qué Sears Y Mistukoshi han estado liderando el comercio minorista en sus países durante muchos años, mientras que otros han quebrado? ¿Por qué la Iglesia Católica ha estado floreciendo durante 2000 años cuando sus políticas podrían acabar con cualquier otra empresa en tan solo unas horas?

La gestión surgió precisamente porque las personas siempre han buscado comprender las razones del éxito y el fracaso de las organizaciones. Los científicos buscan constantemente la respuesta a esta pregunta por ensayo y error. Para responderla, necesita encontrar la respuesta a una pregunta más pragmática: "¿Qué puede hacer un gerente para asegurar el éxito de su empresa?".

A primera vista, en todas las situaciones descritas anteriormente, uno puede encontrar fácilmente una explicación para el éxito o el fracaso de una empresa en particular. Por ejemplo, se podría decir que rca se equivocó al tratar de competir directamente con IBM. Pero DIC, Datos Generales Y honneywell también competir con IBM y tuvieron bastante éxito. Todavía tenemos que asegurarnos repetidamente de que las explicaciones estén en la superficie, pero luego resulta que son erróneas o imperfectas.

La ausencia de respuestas fáciles no significa que el éxito no se pueda explicar y que no existan métodos específicos para alcanzarlo. Hay muchas técnicas, procedimientos y conceptos que han demostrado ser efectivos. La falta de respuestas fáciles solo significa que no hay métodos que funcionen para todos y en todo momento, y que lo que funcionó en el pasado puede no funcionar en el futuro. El concepto de producción en masa de automóviles estándar de Henry Ford fue una de las mejores ideas de la historia. Pero Ford estaba tan cegado por su éxito que casi llevó a la empresa a la bancarrota al insistir en el Modelo T cuando Motores generales empezó a ofrecer coches a los compradores Colores diferentes y modelos Y la experiencia que permitió rca para convertirse en líder en la producción de televisores y transmisiones de televisión, resultó ser inútil en el negocio de la informática.

Todos los ejemplos descritos anteriormente tienen una característica común, que también tropa de brownie 107, Rancho King en Texas, Hospital Mount Sinai, Editoriales Sony, Harper & Row, RPDC, Motores generales, Marina de los EE.UU. y su universidad. Todas estas son organizaciones. La organización es la base del mundo de los directivos y la razón de ser de la dirección. Por lo tanto, comenzaremos el estudio de la administración con una discusión sobre qué es una organización y por qué debe administrarse.

que es una organizacion

1. tener al menos dos personas que se consideran parte de este grupo.

2. La presencia de al menos una objetivos(resultado deseado) común a todos los miembros del grupo.

3. La presencia de miembros del grupo que conscientemente trabajar juntos hacia un objetivo común.

Combinando estos requisitos, obtenemos una definición importante.

Organización - un grupo de personas cuyas actividades se coordinan conscientemente para lograr una meta o metas comunes.

Organizaciones formales e informales

Más precisamente, se debe decir que esta definición no es solo una organización, sino organización formal. también hay organizaciones informales, es decir, grupos que surgen espontáneamente, pero sus miembros interactúan regularmente entre sí. Las organizaciones informales existen en todas las organizaciones formales, excepto en las muy pequeñas. No tienen gestores, pero son tan importantes que les hemos dedicado un capítulo aparte. Guiados por la práctica generalmente aceptada, hablando de organizaciones informales, las llamaremos así, y el término organización se referirá a formal organizaciones

Organizaciones complejas

La definición anterior establece que una organización siempre tiene al menos un propósito que es compartido y reconocido por todos sus miembros. Pero la administración formal rara vez trata con organizaciones que tienen un solo propósito. En este libro, analizamos los problemas de gestión complejo organizaciones que tienen un conjunto objetivos interrelacionados.

Aquí hay un ejemplo simple: mcdonald's- es una organización de más de 7000 empresas individuales, apoyada por muchos departamentos que trabajan entre bastidores: construyen restaurantes, hacen publicidad, compran productos y llevan a cabo el control de calidad. Cada establecimiento mcdonald's tiene sus propios planes de ventas y utilidades. Cada subdivisión también tiene sus propios objetivos, como comprar carne de res a precios competitivos. Todos estos objetivos están interrelacionados y son interdependientes. Por ejemplo, un restaurante solo puede lograr sus objetivos de ganancias si el departamento de compras logra sus objetivos y proporciona al restaurante suficientes panes para precio correcto; si el departamento de marketing genera una afluencia suficiente de clientes, los tecnólogos encontrarán la manera de preparar los platos de manera efectiva, etc. La razón principal por la cual la empresa mcdonald's logró convertirse en un líder mundial en su negocio radica en que no solo administra de manera efectiva sus unidades, sino que también logró establecer de manera eficaz y eficiente la relación entre sus objetivos.

Características generales de las organizaciones

Además de ser grupos con un conjunto de objetivos interrelacionados, las organizaciones complejas también tienen una serie de características generales. Estas características, resumidas a continuación, ayudan a comprender por qué una organización debe ser administrada para que tenga éxito.

Recursos

En términos generales, el objetivo de cualquier organización es transformar los recursos para lograr determinados resultados. Los principales recursos utilizados por las organizaciones son las personas (recursos humanos), el capital, los materiales, la tecnología y la información. El proceso de transformación de recursos se ve más claramente en organizaciones de producción, pero servicio y organizaciones sin ánimo de lucro utilizar también todo este tipo de recursos. En mesa. La Tabla 1.1 enumera los recursos que se utilizan en las organizaciones descritas en las situaciones anteriores.

Tabla 1.1. Relación entre metas y recursos1
* Los recursos en cursiva son de suma importancia para la organización.

Manzana Y IBM utilizar los fondos de los accionistas y del banco (capital) para comprar piezas (materiales), construir líneas de montaje (tecnología) y pagar a los trabajadores de la fábrica (humanos) para producir computadoras y venderlas con una ganancia (resultados). Recursos informativos se utilizan para comunicar y coordinar todas las fases del proceso de conversión. Los conocimientos de investigación de mercado ayudan a los ejecutivos Manzana Y IBM decidir qué producto tiene la posibilidad de ser del agrado de los consumidores. Comunicándose con los trabajadores, reciben la información necesaria para la solución cualitativa del problema. Los datos de tasa y volumen de ventas permiten a los gerentes decidir qué tan bien se está moviendo su empresa hacia las metas deseadas. Es la conciencia de la importancia de la información como un tipo de recurso que es responsable del rápido crecimiento de las empresas especializadas en el procesamiento de la información, por ejemplo Manzana Y IBM. La información se adquiere y difunde a través de la comunicación, como se detalla en el Capítulo 5.

Dependencia del medio externo

Uno de las caracteristicas mas importantes organización es su relación con el ambiente externo. Ninguna organización puede existir de forma independiente. Es completamente dependiente del mundo que le rodea, pues de él recibe los recursos necesarios, y en él hay consumidores de los resultados que busca alcanzar.

Término ambiente externo incluye condiciones económicas, clientes, sindicatos, regulación gubernamental, competidores, valores y actitudes sociales, tecnología y otros elementos que discutiremos en detalle en el capítulo 4. Todos estos afectan el desempeño de una organización. Por ejemplo, la apariencia nueva tecnología en el campo de la automatización puede proporcionar a las organizaciones ventaja competitiva. Pero para usarlo, necesita encontrar personas con habilidades y valores específicos, gracias a lo cual Nuevo trabajo será atractivo para ellos. con favorable Condiciones económicas o si hay una demanda de tales especialistas en el mercado laboral, la organización puede tener que aumentarles los salarios. En el proceso de contratación, debe cumplir con las leyes de su país, que prohíben la discriminación por edad, sexo y raza. Y todos estos factores están en constante cambio.

No menos importante es el hecho de que, aunque la organización depende completamente del entorno externo, los gerentes generalmente no pueden influir en él. sin gerente IBM no puede evitar que una empresa japonesa introduzca un nuevo circuito integrado en el mercado que fabricará algunos productos IBM obsoleto. Y mcdonald's de ninguna manera puede impedir que el gobierno federal aumente el salario mínimo, aunque esto implicaría un aumento significativo en sus costos laborales.

Cada año, la gestión debe tener en cuenta cada vez más los factores ambientales, que hoy en día son realmente globales. Las empresas tienen que competir en los mercados extranjeros y resistir la competencia. compañías extranjeras en sus países. Para ello, deben comprender todo el conjunto de nuevas leyes y los valores culturales de otros países. De gran preocupación, por ejemplo, es el hecho de que muy pocas empresas estadounidenses han ingresado al mercado japonés hasta ahora, por ejemplo Coca Cola Y mcdonald's, mientras que las empresas japonesas se han establecido firmemente en los mercados estadounidenses de electrónica y automóviles.

división horizontal del trabajo

Tal vez la característica más distintiva de las organizaciones es División del trabajo. Si al menos dos personas trabajan juntas hacia un objetivo común, deben compartir el trabajo entre ellas. La división del trabajo en sus partes componentes se denomina división horizontal del trabajo. Al dividir una gran cantidad de trabajo en muchas tareas pequeñas y especializadas, como se describe en el Capítulo 9, una organización puede producir mucho más que si la misma cantidad de empleados trabajara por su cuenta. Por ejemplo, mcdonald's, que divide las actividades de preparar incluso los platos más simples y atender a los clientes entre una docena de empleados, sirve a cientos de veces más personas al día que un restaurante tradicional.

En las organizaciones pequeñas, la división horizontal del trabajo suele estar implícita. Los propietarios de pequeños restaurantes, por regla general, cocinan su propia comida y sirven a los clientes. Pero en la mayoría de las organizaciones complejas, existe una división horizontal a lo largo de la cual se pueden rastrear claramente sus objetivos interrelacionados. Por ejemplo, el modelo clásico para tal división del trabajo en una empresa manufacturera es la distinción entre producción, mercadeo y funciones financieras. Estas son las principales actividades que deben tener éxito si la empresa quiere lograr sus objetivos.

Subdivisiones

Las organizaciones complejas agudizan la división horizontal del trabajo al crear divisiones que son responsables de completar tareas específicas. A menudo se los denomina departamentos o servicios; también se utilizan otros términos. EN mcdonald's, por ejemplo, existen divisiones formales para cada línea principal de negocios, es decir, marketing, compras, bienes raíces, etc. Estas, a su vez, se dividen en otras más pequeñas y especializadas. Entonces, mcdonald's, al ser una firma muy grande geográficamente muy dispersa, tiene divisiones tanto geográficamente como por líneas de negocio. Digamos que el departamento de bienes raíces consta de una división que busca nuevas ubicaciones para los negocios y una división que administra los edificios existentes de la empresa. Cada uno de ellos, a su vez, opera en su propia área geográfica, por ejemplo, en la Costa Este, en California, en Europa Occidental.

Al igual que una organización en su conjunto, las divisiones reúnen a grupos de personas cuyas actividades se coordinan conscientemente para lograr un objetivo común. Se puede decir que, de hecho, las grandes organizaciones complejas consisten en varias organizaciones formales interconectadas especialmente creadas para propósitos específicos y muchos grupos informales que surgen espontáneamente. En la fig. En la figura 1.1, se ve cómo una escuela de negocios típica (que en sí misma es una división) se subdivide en grupos horizontales más pequeños que realizan tareas específicas. En cuanto a los grupos informales, entonces, por ejemplo, como usted mismo, por supuesto, notó, después de varias clases conjuntas de una u otra facultad, se forman varios grupos informales muy unidos entre los estudiantes.

Arroz. 1.1. Divisiones de la facultad de negocios

Si el departamento de administración, que es una organización en sí misma, no logra su objetivo, tampoco lo hará la universidad en su conjunto.

División vertical del trabajo

Dado que el trabajo en la organización está distribuido, alguien tiene que coordinar. En las organizaciones, la división del trabajo toma dos formas. La primera forma es la división del trabajo en tareas separadas, es decir, horizontal. La segunda, que se llama vertical separación, separa la coordinación de acciones de las acciones mismas. Esta coordinación del trabajo de otras personas es la esencia de la gestión.

© Editorial Williams, 2006

© 1988 Harper & Row Publishers, Inc.

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Prefacio

maestro

El objetivo principal del libro. Fundamentos de la Gestión- proporcionar al lector información básica sobre organizaciones formales (comerciales y no comerciales, grandes y pequeñas) y cómo administrarlas de manera efectiva. Un gerente eficaz siempre considera las diferencias situacionales y, al predecir y prepararse para el futuro, actúa de manera proactiva en lugar de reaccionar ante eventos que ya han ocurrido.

El campo de la gestión es tan amplio que los cursos introductorios tienden a centrarse en un solo enfoque conceptual, como los procesos de gestión. Pero, desde el punto de vista de los autores de este libro, un enfoque tan estrecho perjudica a los estudiantes. Y a lo largo de los años, muchos profesores se han convencido de que nuestro libro satisface tanto sus necesidades como las de sus alumnos.

Preparándonos para el lanzamiento de esta tercera edición, tratamos de tener en cuenta la opinión de los profesores que utilizan Fundamentos de la Gestión en el proceso educativo, e incluso aquellos que no utilizan este libro. Y esperamos que el resultado de nuestro esfuerzo sea un libro que conserve todo lo que le trajo gran éxito en el pasado. Al mismo tiempo, se ha modificado para que sea aún más coherente con los objetivos del curso básico de gestión.

Seguimos convencidos de que un enfoque ecléctico que reúna las ideas y conceptos más importantes y comunes de todas las principales escuelas es el mejor ajuste para el mundo real y el más útil para los estudiantes. No usamos los hallazgos de ninguna escuela para unificar la discusión; por el contrario, enfatizamos la necesidad de considerar la situación como un todo al tomar cualquier decisión gerencial. Repetidamente señalamos que el gerente necesariamente debe considerar tanto la interacción entre los diferentes elementos de la organización (es decir, variables internas) como la relación entre la organización y el entorno externo (es decir, variables externas), y también que cualquier decisión que tome de una u otra manera otro afecta todos los aspectos de su empresa. Y esto se aplica no solo al más alto nivel de gestión. Al ayudar a los lectores a comprender qué factores determinan el éxito de sus futuras decisiones de gestión, buscamos mejorar su eficacia en cualquier nivel de gestión organizacional.

Como todas las variables y funciones interconectado, es obvio que para interpretar correcta y comprensivamente este o aquel aspecto de las actividades de la organización, el lector debe tener al menos una comprensión básica de todas las funciones y variables. Esencialmente, este libro presenta los mismos temas que la mayoría de los otros libros de texto de administración bien conocidos, pero la discusión está en un orden diferente. En esencia, nuestro enfoque de la organización del material se basa en el sabio dicho de Alfred Chandler: "La estructura determina la estrategia". Los autores organizan la discusión de los temas de tal manera que se logre el objetivo principal: garantizar que los lectores comprendan la necesidad de considerar la organización como un todo y que se debe tener en cuenta la relación entre todos los elementos y variables. al tomar e implementar cualquier decisión. La estructura misma de este libro refuerza claramente el mensaje esencial de que la teoría y la práctica de la administración son evolutivas y que incluso los conceptos comúnmente aceptados pueden necesitar cambios.

estructura del libro

La Parte I de esta edición incluye cinco capítulos: una descripción general del libro, un capítulo sobre la evolución de la teoría y la práctica de la gestión, capítulos sobre las variables internas clave de una organización como un sistema abierto y los factores ambientales externos que afectan el éxito de una organización. , y un nuevo capítulo sobre estos importantes temas como la responsabilidad social y la ética.

Una discusión detallada de las funciones gerenciales comienza en la Parte II. Se trata de los llamados procesos de conexión: comunicación y toma de decisiones. Desde nuestro punto de vista, este orden de presentación del material nos permite enfatizar la necesidad de un enfoque integrado de los problemas de gestión y ayuda a los lectores a comprender la importancia de los factores situacionales. Sin embargo, esta parte se presenta de tal manera que los profesores que prefieren comenzar con funciones de gestión pueden seguir fácilmente su propio camino.

La Parte III está dedicada a las principales funciones gerenciales. Dos capítulos tratan de la función de planificación, dos de la función de organización y dos de las funciones de motivación y control.

La Parte IV tiene una sección separada sobre dinámica de grupo y liderazgo, que el maestro puede considerar cuando analice la función de la motivación.

La Parte V está destinada tanto a introducir nuevos temas como a resumir lo que el lector ha aprendido de los capítulos anteriores. El capítulo 19 trata de los factores humanos y de la gestión de los recursos humanos. Los capítulos 20 y 21 analizan cómo se administran las operaciones de una organización, lo cual es fundamental para su desempeño. En el Capítulo 22, resumimos lo que hemos aprendido sobre la gestión eficaz y mostramos cómo un enfoque holístico puede mejorar el rendimiento empresarial en el futuro.

Gracias

En primer lugar, nos gustaría agradecer especialmente por la valiosa contribución a esta publicación al Decano de la Escuela de Negocios. Franklin Purdue en Salisbury College Timothy S. Mescon. Es autor del capítulo original sobre planificación estratégica y de la parte del capítulo 10 sobre implementación y control en la planificación. También estamos profundamente en deuda con Richard G. Dean y Thomas B. Clarke de la Universidad Estatal de Georgia por sus valiosas contribuciones a dos nuevos capítulos de fabricación. David Bruce, de la misma universidad, ha sido muy útil para resaltar los problemas comerciales internacionales y globales. Encontrará sus materiales en diferentes capítulos de este libro. Muchas gracias también a Claudia Rawlins de la Universidad de California (Chico) por su ayuda.

Quisiera expresar mi gratitud a las personas que proporcionaron los casos de estudio más interesantes para cada capítulo y parte de nuestro libro de texto: Caron St. John (Universidad Estatal de Georgia), Murray Silverman, Jane Baack y Paul Schonemann (Universidad de San Francisco).

Y muchas gracias a todos los que lo leyeron en las diferentes etapas de preparación del manuscrito y dieron recomendaciones útiles para su mejora.

Michael X. Mescón

miguel alberto

franklin hedouri