Parte 1

Maestría

dirección "Gestión",

programa " Gestión del sistema»

dirección "Economía"

programa " Planificacion Financiera y control "

Profesor - Ph.D., Profesor Asociado Shcherba Tamara Andreevna

Kaliningrado

Número de tema _1__ "__ Concepto de análisis estratégico. El papel del bloque analítico en el sistema de gestión estratégica "

Plan:

1. Lugar de análisis estratégico en el sistema de gestión estratégica.

2. Concepto moderno Análisis estratégico

3. Análisis estratégico como base para la formación de la estrategia de la empresa.

4. Fuentes de información para el análisis estratégico.

Información educativa sobre el tema.

El proceso de gestión estratégica comienza con el análisis estratégico. El análisis estratégico actúa como base para evaluar la posición estratégica y la formación de alternativas estratégicas. La esencia del análisis estratégico es identificar las tendencias, la naturaleza y la dinámica del entorno externo, para evaluar la condición de la compañía, evaluar el estado de la compañía, identificar sus fortalezas y debilidades, para evaluar el grado de influencia de los riesgos.

La estructura del modelo básico de gestión estratégica incluye elementos de tres secciones: análisis estratégicos, planificación estratégica, implementación de estrategia y control estratégico.

Propósito de la gestión estratégica:

• asegurar la dirección de toda la compañía en el aspecto clave de la estrategia: "¿Qué intentamos hacer y qué logramos?" , Definición, por lo tanto, vector de desarrollo.
• la necesidad de los gerentes responde más claramente a cambios emergentes, nuevas características y tendencias amenazadoras.
• la posibilidad de que los gerentes evalúen opciones alternativas para inversiones de capital y expansión del personal, es decir. Es razonable soportar los recursos en proyectos estratégicos razonables y altamente eficientes.

· Capacidad para combinar soluciones a los gerentes de todos los niveles asociados con la estrategia.

• creación de un entorno de desarrollo favorable y tendencias contraactivas que solo pueden llevar a una respuesta pasiva a un cambio en la situación.

El estudio de varias opiniones sobre la estrategia de la compañía hizo posible asignar lo más preferido dado por M. Porter:

"La esencia de la estrategia está en la capacidad de elegir lo que debe ser rechazado. Si no hubiera otra alternativa, no habría necesidad y estrategia. Una buena idea será copiada rápidamente con los competidores. Y nuevamente, la ganancia dependerá de la eficiencia operativa de la empresa. La elección de la estrategia se reduce a la selección de puntos de crecimiento y ventajas competitivas.».

El propósito del análisis estratégico consiste en una evaluación objetiva de las alternativas estratégicas y la elección de "puntos de crecimiento" basados \u200b\u200ben el análisis del entorno externo e interno.

El propósito del análisis estratégico. - Para formar una opinión confiable sobre:

¾ ¿Qué es una empresa como una entidad económica, a medida que funciona y se administra, cuáles son los resultados de sus actividades y cómo se forman, lo que hay fortalezas y debilidades en la actualidad;

¾ Qué factores externos afectan el desarrollo de la empresa como un sistema, qué

el mecanismo de su impacto, cómo se manifiestan y se miden los factores, que son las tendencias en el futuro.

El proceso de análisis estratégico conceptual se muestra en la Figura 1.

Figura 1- Proceso de análisis estratégico.

La etapa inicial es la formulación de iniciativas estratégicas. Iniciativas estrategicas - Estas son las intenciones de los propietarios y la alta gerencia en una idea clave y modelo de negocio, visión y misión, objetivos estratégicos y tareas. En términos de alternativas estratégicas, los propietarios y gerentes expresan sus intenciones, deseos y requisitos para el futuro estado de la empresa. Las iniciativas estratégicas se caracterizan por:

¾ Ideas ambiciosas;

¾ Cobertura a escala de las actividades y la estructura de la empresa;

¾ Predeterminación de la influencia en los resultados del rendimiento.

Como ejemplos de iniciativas estratégicas, puede llamar:

¾ Cambio de una idea de negocio clave;

¾ Mejora del modelo de negocio;

¾ Fusionar o absorción, venta de una parte del negocio;

¾ Atracción de socios estratégicos y otros.

Las principales etapas del análisis estratégico:

1. Análisis del entorno interno. - Este es el proceso de evaluar las actividades de la Compañía durante un cierto período de tiempo en áreas funcionales, cuyo propósito es formar una opinión confiable de que es una empresa que funcione y se administra qué oportunidades y problemas son actualmente.
2. Análisis del entorno externo. - Este es el proceso de determinar los factores estatales y clave, identificando las tendencias de su cambio y evaluación del grado de influencia en las actividades de la Compañía, cuyo propósito es determinar las posibilidades y amenazas desde el exterior en función de la evaluación. Competitivos y macros.
3. Análisis de fortalezas y debilidades, oportunidades y amenazas.– Análisis FODA,los resultados de los cuales le permiten formar un campo de alternativas estratégicas y evaluar cada uno de ellos desde el punto de vista de fortalecer la competitividad de la compañía.
4. Análisis de riesgoque es necesario para comprender el grado de exposición a la influencia de la compañía de incierto factores externos. La esencia de esta fase de análisis es identificar los riesgos, determinar los factores que los causan e identifican los efectos probables de su aparición.

Los resultados del análisis estratégico hacen posible formar una imagen confiable y completa de lo que está sucediendo dentro y fuera de la empresa, sobre sus ventajas y desventajas competitivas, las posibilidades y las amenazas del desarrollo, el grado de riesgo de las alternativas estratégicas. Cada alternativa como resultado recibe una característica en los siguientes aspectos:

¾ Instrucciones de desarrollo: cartera estratégica de unidades de negocios, línea de comestibles, grupos de clientes objetivo;

¾ esencia del desarrollo: modelo de negocio, concentración o diversificación de negocios, ventajas competitivas, prioridades de desarrollo;

¾ Fortalezas y debilidades de la empresa, oportunidades y amenazas de desarrollo;

¾ Fuentes de desarrollo: crecimiento del capital propio y prestado, fusiones y adquisiciones, alianzas estratégicas, reestructuración;

¾ evaluar los riesgos y el grado de su impacto en el desarrollo de la Compañía;

¾ Cumplimiento de la alternativa estratégica a iniciativas estratégicas y expectativas de los propietarios y gerentes.

Sobre la base de los resultados del análisis, se pueden tomar decisiones sobre la elección de alternativas estratégicas, que es la base del objetivo.

La Tabla 1 muestra la matriz de alineación de las técnicas de análisis estratégico con estrategias de la estrategia de la compañía.

Tabla 1 - Uso de técnicas de análisis estratégico en el proceso de desarrollo de una estrategia.

La implementación efectiva del análisis estratégico de la compañía de la empresa es imposible sin estar bien establecido sistemas de soporte de información.. En general, las fuentes de información se dividen en externas e internas. A fuentes externas Refiriendo legislativo I. regulaciones, datos estadísticos, publicaciones periódicas, literatura económica, evaluación de expertos independientes, información del mercado, etc. A fuentes internas Estos datos de contabilidad y contabilidad de la contabilidad y la responsabilidad de la gestión, documentos constituyentes, documentación técnica, conclusiones de auditoría, etc.

La evaluación comparativa de las fuentes de información para el análisis estratégico se muestra en la Tabla 2.

Tabla 2 - Fuentes de información para el análisis estratégico.

De particular importancia entre las fuentes de información externa son los resultados de la investigación y los pronósticos de expertos independientes que se especializan en una industria en particular.

Preguntas para el autocontrol

1. Determinar el lugar de análisis estratégico en el sistema general de gestión estratégica.
2. ¿Qué son las iniciativas estratégicas?
3. ¿Qué etapas del análisis estratégico se pueden asignar?
4. Nombra los principales métodos de análisis estratégico. ¿Cómo están vinculados a las etapas de desarrollo de estrategias?
5. ¿Qué fuentes conoces por el análisis estratégico? Describelos.

Este es un medio para convertir una base de datos que resulta del análisis del medio en el plan estratégico de la organización. Las herramientas de análisis estratégico incluyen modelos formales, métodos cuantitativos, análisis, teniendo en cuenta los aspectos específicos de la organización.

El análisis estratégico se puede dividir en dos etapas principales:

1. Comparación de los objetivos y posibilidades reales ofrecidas por el medio ambiente, el análisis de la brecha entre ellos;

2. Análisis de posibles opciones para la firma futura, definiendo alternativas estratégicas.

Cuando se definen las alternativas estratégicas, los pasos de la firma para la etapa de desarrollo de la estrategia final, la elección de una determinada versión de la estrategia y la preparación del plan estratégico.

Análisis de Raunt

El análisis de la brecha es un método y un análisis simple pero efectivo. Su objetivo es determinar si hay una brecha entre los objetivos de la empresa y sus capacidades y, de ser así, establecer cómo "llenar".

Algoritmo de análisis de brecha:

Determinación del principal interés de la empresa expresada en términos. planificación estratégica (por ejemplo, en el aumento del número de ventas);

Filmar las oportunidades reales de la compañía desde el punto de vista del estado actual del medio ambiente y el estado futuro estimado (después de 3, 5 años);

Determinación de indicadores específicos del plan estratégico correspondiente al principal interés de la empresa;

Estableciendo la diferencia entre los indicadores del Plan Estratégico y las posibilidades dictadas por la posición real de la Compañía;

Desarrollo de programas especiales y formas de acciones necesarias para completar un descanso.

Otra forma de aplicar un análisis de interrupción es determinar la diferencia entre las expectativas más altas y las previsiones más modestas. Por ejemplo, si la administración superior cuenta con una tasa real de rotación en un capital invertido en un 20%, pero el análisis muestra que la magnitud más realista será del 15%, se requieren una discusión y adopción de medidas para completar una brecha del 5%. .

El llenado se puede hacer de varias maneras, por ejemplo:

Debido al crecimiento de la productividad y lograr el 20% deseado;

Debido a la negativa de planes más ambiciosos a favor del 15%;

Los siguientes métodos de análisis estratégico generalmente se aplican para identificar alternativas estratégicas, posibles opciones de plan estratégico.

Análisis de la dinámica de costos y la experiencia.

Uno de los modelos de estrategia clásicos se desarrolló en 1926. Se une la definición de una estrategia con el logro de los beneficios en los costos.

La reducción de costos con un aumento en el volumen de producción se debe a una combinación de los siguientes factores:

1. Beneficios en tecnología derivados de la expansión de la producción;

2. Entrenamiento en la experiencia más. manera efectiva organización de producción;

3. Efecto de los ahorros en la escala.

De acuerdo con la curva de experiencia, el enfoque principal de la estrategia de la compañía debe ser la conquista de la mayor cuota de mercado, ya que es de la mayor parte de sus competidores que aparecen los costos secundarios más bajos y, en consecuencia, las ganancias más altas.

El uso de la curva de experiencia es posible en las industrias de la producción material.

En las condiciones modernas, el logro del liderazgo en costos no está necesariamente asociado con un aumento en la producción. El equipo actual de alta tecnología está diseñado no solo para una gran producción, sino también para pequeños. Hoy, incluso una pequeña empresa puede usar computadoras, equipos modulares que brindan un alto rendimiento y reestructuración de oportunidades para resolver varias tareas específicas. La principal desventaja del modelo es la contabilidad de solo uno de los problemas internos de la organización y la falta de atención al entorno externo (principalmente a las necesidades de los compradores).

Análisis de la dinámica del mercado, modelo de ciclo de vida.

El análisis de la dinámica del mercado de este producto es el modelo conocido del ciclo de vida del producto, que es una analogía del ciclo de vida de una criatura biológica.

La vida de los bienes en el mercado se divide en varias etapas básicas, cada una de las cuales corresponde a su nivel de ventas y otras características de marketing:

• introducción al nacimiento y del mercado: pequeñas ventas y estrategia orientada al crecimiento;
• etapa de crecimiento: un aumento significativo en las ventas y la estrategia de rápido crecimiento;
• la etapa de madurez es una estrategia y ventas y estrategia constantes enfocadas en la estabilidad;
• la etapa de saturación y declive del mercado es una disminución en las ventas y una estrategia de reducción.

El propósito del modelo de ciclo de vida es determinar correctamente la estrategia empresarial para cada etapa de la vida de los bienes en el mercado. Hay una gran cantidad de modificaciones de ciclos vitales dependiendo de los tipos de bienes. Sin embargo, es imposible atar la estrategia al modelo del ciclo de vida demasiado de cerca.

Los modelos de "experiencia de curva" y "ciclo de vida" son las más métodos simples Análisis estratégico, porque asocian el desarrollo de una estrategia con solo uno de los factores de la empresa. Los métodos que se describen a continuación tienen una naturaleza más integral, vaya en el camino para vincular los diversos componentes del entorno interno y externo de la organización.

Modelo "Producto - Mercado"

Propuesto por a.j. Un Steiner en 1975 es una matriz que incluye la clasificación de los mercados y la clasificación de productos a los productos nuevos, pero asociados con los productos existentes y completamente nuevos.

Higo. 1. Matriz "Producto de mercado"

La matriz muestra niveles de riesgo y, en consecuencia, el grado de probabilidad de éxito en varias combinaciones del "producto-mercado". El modelo se utiliza para:

1. Definiciones de la probabilidad de actividades exitosas al elegir uno u otro tipo de negocio;

2. Elegir entre varios tipos de negocios, incluso para determinar la proporción de inversiones para diferentes unidades de negocios, es decir, al formar una cartera papeles valiosos firmas.

Modelos de análisis de estrategia de portafolio

Los modelos de cartera determinan la posición actual y futura del negocio en términos del atractivo del mercado y la capacidad comercial para competir en su interior. El modelo de cartera inicial y clásico es la matriz BKG (Boston Consulting Consulting).

La matriz indica cuatro posiciones principales de negocios:

1. Negocios altamente competitivos en mercados de rápido crecimiento: la posición ideal "STAR";

2. Negocios altamente competitivos en maduro, saturado, estancamiento de mercados (que traen ganancias sostenibles "dyunny vacas", o "sacos de efectivo"), una buena fuente de efectivo para la empresa;

3. No tenga buenas posiciones competitivas, sino que opere en los mercados prometedores "Signos de preguntas", cuyo futuro es incierto;

En la combinación de posiciones competitivas débiles con mercados en el estado de estancamiento, "perros", sueltos del mundo de los negocios.

Se utiliza el modelo BKG:

Determinar conclusiones interrelacionadas en la posición de la Unidad de Negocios (Negocios), que forma parte de la organización, y sus perspectivas estratégicas;

Con la ayuda de la Matriz BKG, la compañía forma la composición de su cartera (es decir, determina las combinaciones de inversiones de capital en varias industrias, varias unidades de negocios).

Como parte de la matriz BKG, se pueden proponer opciones de estrategias:

1. Crecimiento y aumento de la cuota de mercado: la transformación del "signo de interrogación" en la "estrella" (signos de interrogación "agresivos" a veces se llama "gatos salvajes").

2. La preservación de la cuota de mercado es una estrategia para "vacas lecheras", cuyos ingresos son importantes para los tipos de cultivo de negocios y innovación financiera.

3. "Cosecha", es decir, la recepción de una parte a corto plazo de las ganancias en los tamaños más altos posibles, incluso al reducir la cuota de mercado, una estrategia para las "vacas" débiles, privadas de los futuros "signos de interrogación". y "perros".

4. Eliminación del negocio o la negativa a la misma y el uso de los fondos obtenidos como resultado en otras industrias, una estrategia para "perros" y "signos de interrogación", que no tienen más oportunidades para invertir en la mejora de sus posiciones.

El modelo BKG tiene las siguientes ventajas y desventajas:

Beneficios:

El modelo se utiliza para estudiar la relación entre las unidades de negocios incluidas en la organización, así como sus objetivos a largo plazo;

El modelo puede ser la base para analizar diferentes etapas del desarrollo de una unidad de negocios (negocios);

Es un enfoque simple y accesible para la organización de la cartera de negocios de la Organización (cartera de valores).

Desventajas:

No siempre evalúa correctamente las oportunidades de negocio. Para una unidad definida como un "perro", puede recomendar atención del mercado, mientras que los cambios externos e internos pueden cambiar la posición del negocio. Por lo tanto, una pequeña granja que suministra productos vegetales, en los años 70 podría evaluarse como un "perro", pero por los años 90, el deterioro de la situación ambiental y una actitud especial para los productos "limpios" crearon nuevas perspectivas para este negocio;

En exceso enfocado en los flujos de efectivo, aunque para organizar un indicador igualmente importante es la efectividad de la inversión. Está dirigido a Super y no exime la posibilidad de mejorar los negocios, el uso de los mejores métodos de gestión.

Una variante más compleja del modelo de cartera es la matriz de METRIFACT MACKEY de la empresa, que la desarrolla por orden "Eléctrico general".

Evaluación de un modelo de cartera multidisciplinaria:

Su ventaja en comparación con el modelo de cartera simple es la contabilidad. el mayor número factores significativos del entorno interno y externo de la empresa;

Al aplicar este modelo, existen limitaciones a las que se puede atribuir la ausencia de recomendaciones específicas sobre el comportamiento en un mercado en particular, así como la posibilidad de una evaluación subjetiva y distorsionada de su posición.

Fuente - I.A. Podelinskaya, M.V. Tutorial de planificación estratégica de banxina. - ULAN-UDE: Publishing House VGTU, 2005. - 55 p.

Métodos y modelos económicos y matemáticos.

UDC 65.012.123

SU. Abushova, S.B. Soyava

Métodos y modelos de análisis estratégico moderno.

E.E. Abushova, S.B. Métodos de Suloga y modelos de análisis estratégico moderno.

Se consideran las principales definiciones y los métodos y modelos propuestos que se pueden utilizar en el sistema de análisis estratégico moderno.

Análisis ambiental; Macrocredes; Microsudes; AMBIENTE INTERNO; Decisiones estratégicas; Modelo portero.

En este artículo se consideran las definiciones básicas y se proponen métodos y modelos que se pueden usar en el sistema de análisis estratégico contemporáneo.

Análisis del medio ambiente; Macro ambiente; Micro ambiente; AMBIENTE INTERNO; Decisión estratégica; Modelo de portero.

En las condiciones modernas del mercado cambiando dinámicamente. ambiente, la difícil competencia y las acciones económicas impredecibles de las relaciones de mercado, la solución de solo problemas actuales se vuelve ineficaz para la empresa. Los problemas relacionados con el desarrollo estratégico de la empresa y la adopción de decisiones de gestión estratégica son cada vez más relevantes. Para seleccionar y adoptar correctamente las decisiones de gestión estratégica, el desarrollo de una estrategia empresarial efectiva y la nivelación del impacto negativo de los factores ambientales debe poseer suficiente información necesaria en hora de apertura" En este sentido, la conducta del análisis estratégico se está volviendo actualmente necesaria.

Con qué métodos y modelos, es preferible llevar a cabo un análisis estratégico para evaluar los factores del entorno externo e interno que afecte las actividades de la empresa, para identificar los factores clave de éxito y adoptar efectivo

soluciones de gestión para elegir una estrategia: resolver estos problemas y especificará en este artículo.

Visión general de los métodos modernos. El análisis estratégico del medio ambiente es el proceso de origen de la gestión estratégica, proporcionando una base para determinar la misión, los objetivos de la empresa y desarrollar una estrategia. El análisis del medio implica el estudio de sus tres componentes: macrobracciones, microamborencia y entorno interno de la organización. El análisis de la macro y el microambiente está dirigido a identificar las posibilidades y las amenazas del entorno externo. El resultado del análisis es determinar los factores clave del éxito.

Los factores clave de éxito (KFU) son comunes a todas las empresas de las variables administradas por la industria, cuya implementación hace posible mejorar la posición competitiva de la empresa en la industria. Los factores clave del éxito pueden incluir propiedades de consumo de bienes, experiencia y conocimiento, oportunidades competitivas, éxito en el mercado, así como las áreas específicas de la empresa, lo que lo permite.

confrontar con éxito a los competidores y lograr el éxito. En el proceso de análisis estratégico, se minimiza la CFU de esta industria, después de lo cual se están desarrollando medidas para dominar los más importantes de ellos para tener éxito en este campo de actividad.

Un análisis del medio interno revela las posibilidades de que el potencial para el cual la empresa puede ejercer en la competencia en el proceso de alcanzar sus objetivos, así como las debilidades de la organización. Como resultado, deben identificarse las habilidades comerciales básicas de la compañía o sus competencias de varilla.

Competencia: propiedades que todas o la mayoría de las empresas de la industria necesitaban participar o sobrevivir en ella. La competencia incluye habilidades, tecnología, conocimientos, etc.

Competencia de varilla: propiedades clave específicas para una empresa particular, única o al menos rara, compleja para copiar, que son la principal causa de ventajas en la competencia. A diferencia de los activos físicos, las competencias de varilla en uso o compartir no se destruyen, sino que se desarrollan.

Gracias a sus competencias de varillas, la compañía tiene la capacidad de producir productos que los compradores aprecian más alto que los productos de los competidores. Esto se logra con el mejor conocimiento, posesión de información, disponibilidad de habilidades de competidores, uso las últimas tecnologías, disponibilidad de relaciones apropiadas entre divisiones estructuralesCreado por la red y ganó la reputación.

El análisis estratégico se expresa en el procedimiento de búsqueda y la selección de alternativas estratégicas. Según las ideas prevalecientes, el análisis estratégico está destinado a encontrar los patrones y tendencias más sostenibles capaces de desempeñar un papel en el futuro y la previsión sobre su base de la producción y las actividades económicas. Las tareas más importantes del análisis estratégico son la justificación de

etiquetas, evaluación de la ejecución esperada, así como la provisión de información para tomar decisiones de gestión estratégica.

Como resultado del análisis de las actividades, es necesario descubrir en qué posición es, así como cuán importantes serán los objetivos estratégicos. Dado que estamos hablando de propósitos estratégicos, se centra en las condiciones de actividad externas, a saber, en primer lugar, se realiza un análisis del atractivo del entorno externo, se lleva a cabo el comportamiento de los competidores y consumidores.

El análisis externo debe realizarse a nivel de la organización en su conjunto. La realización de dicho diagnóstico en el nivel corporativo general más alto no solo evita la duplicación en el trabajo, sino que también contribuye al hecho de que las decisiones estratégicas en todos los niveles de la organización se aceptan en base a la misma visión del mundo externo.

El análisis estratégico interno debe llevarse a cabo a nivel de dónde se lleva a cabo el control de recursos de la compañía, y dónde se aceptan en realidad sobre su uso efectivo.

El propósito principal del diagnóstico de la situación actual es identificar las restricciones y las oportunidades que deben tenerse en cuenta al planificar el futuro. Para este propósito, el análisis de la situación pasada no es de gran valor. Se necesita información sobre el momento actual y sobre los cambios probables durante el período designado por el horizonte de planificación. También es importante que la evaluación de la situación se realice en el contexto de las relaciones de competencia.

El entorno exterior es una combinación de sujetos externos y factores que afectan activamente la situación, las perspectivas y la efectividad de las actividades de la Organización. El entorno externo de la empresa se hace dividir en Macro y MicroEnvironment.

La industria de macros incluye sociodemográficos, tecnológicos, económicos y factores políticos. La naturaleza de estos factores es tal que las empresas no pueden influir en ellas. Al mismo tiempo, no es necesario analizar cada cara de macros.

Además, es imposible hacer esto en su totalidad. Por lo tanto, en la vida real, el área de interés para las organizaciones se reduce a las "macrobracciones externas significativas". La macroculación significativa establece los límites del medio general en términos de fines analíticos. Se basan en aspectos clave que afectan significativamente a la organización específica. Por lo tanto, bajo macros, entenderemos que es su parte significativa.

Los microsudes son un medio directamente circundante de la compañía, es decir, aquellas áreas con las que la organización interactúa o a la que se afecta. El microambiente contiene competidores, proveedores, consumidores de la compañía, así como los recursos necesarios para las actividades exitosas de las organizaciones.

El entorno interno de la empresa es un conjunto de características de la organización y los actores internos que afectan la situación y las perspectivas de la empresa.

Para el análisis y pronóstico de desarrollo, se recomiendan macros para usar plagas (paso): análisis, cuyo propósito es seguir los cambios (monitorear) de macros bajo las cuatro direcciones nodales: P - Político (político y legal), E - Económico (económico), S - sociocultural -cultural), T - Technologcalforces (tecnológicas) e identificación de tendencias, eventos, no controlados por la empresa, sino que influyen en los resultados de las decisiones estratégicas aceptadas.

Al analizar macros, se debe ejercer cuidados, ya que las macros de la naturaleza es un fenómeno muy complejo. La tasa con la que se producen cambios en él está aumentando constantemente, y los cambios son turbulentos y, a menudo, impredecibles. Por lo tanto, al analizar macros, le recomendamos:

Tener en cuenta las limitaciones e inexactitud del análisis;

Realizar análisis de forma regular;

Actualizar constantemente las fuentes de información y mejorar la técnica de análisis;

Utilice información en las relaciones con otros datos.

Para el análisis, los microenvas son utilizados con mayor frecuencia por un modelo de cinco factores del portero o un modelo de recursos.

Debe tenerse en cuenta que el modelo de recursos es más complejo que el modelo de Porter, pero le permite obtener una imagen más completa del análisis, para comprender la naturaleza de la competencia dentro de la industria y los mercados, para estimar la amenaza de provenir de Competidores que actúan en otras industrias para estimar sus posibles oportunidades para los nuevos sectores y mercados.

Las desventajas del modelo Porter incluyen lo siguiente:

El análisis interno y externo no se considera en cooperación;

Se supone que las empresas son competitivas y no están dirigidas a la cooperación;

Se presta más atención a los mercados de bienes y servicios que aquellos mercados en los que la empresa adquiere recursos;

No reconoce el hecho de que las empresas como resultado de sus actividades al fortalecer sus competencias y crear nuevas pueden cambiar su propio entorno competitivo;

El hecho de que las empresas que operan fuera de la industria y el mercado de la organización en consideración pueden proporcionar una amenaza competitiva significativa si tienen competencias de varilla similares y características distintivas;

No se tiene en cuenta que el fortalecimiento de las nuevas competencias existentes y la creación puede permitir que la empresa se vuelva competitiva fuera de sus mercados existentes;

Se entiende que cinco factores afectan igualmente a todos los competidores en la industria. De hecho, la fuerza de los factores es diferente para diferentes empresas. El modelo implica que, por ejemplo, las posibilidades de los proveedores son excelentes, esta disposición será justa para todas las empresas de la industria. De hecho, los proveedores pueden ser diferentes para las empresas en la industria. Las grandes empresas estarán sujetas a un menor grado de riesgo de proveedores que menores. Firmas con famosa marcas comerciales será menos susceptible a los impactos de los compradores y los bienes sustitutos que las empresas con marcas menos conocidas;

Describe de forma inadecuada los mercados de bienes y recursos. El concepto de poder de compra y poder de los proveedores se relaciona con aquellos mercados en los que se venden las empresas.

sus bienes y recursos reciben. Sin embargo, las condiciones para ambos tipos de mercados son algo más complicadas de lo que implica el modelo PORTER.

Se recomienda realizar el análisis interno utilizando una cadena de valor de acuerdo con M. Porter. La cadena de valor es sistema unificado actividades principales y auxiliares de la organización, que buscan mejorar el valor del consumidor de los bienes y al mismo tiempo para reducir sus propios costos debido a la mejor organización Todos los procesos y actividades internas en la empresa. Además, la cadena de valor se centra en los procesos que se producen fuera de la empresa, es decir, cada compañía se considera en el contexto de la cadena general de actividades que crean valor (costo).

1. Análisis de la producción y actividades económicas.

2. Análisis complejo de propiedad Empresa

3. El análisis financiero Actividades empresariales.

Además, al analizar el entorno interno de la empresa, se pueden usar los siguientes métodos:

Análisis situacional;

Investigación del gabinete (trabajo con documentos contables, estadística y otra información de la información dentro de la información);

Observaciones y encuestas de empleados de la empresa para técnicas especiales (entrevistas de diagnóstico);

Métodos de trabajo colectivo ("lluvia de ideas", conferencia, etc.);

Evaluaciones de expertos;

Métodos matemáticos (análisis de tendencias, análisis factorial, cálculo de indicadores promedio, cálculo de coeficientes especiales).

Uno de los principales métodos utilizados para explorar el entorno y recomendado para el análisis estratégico es el análisis FODA. El valor de información de los resultados del análisis de SWOT depende, en primer lugar, sobre la capacidad de los analistas para dar las evaluaciones correctas y la creatividad del equipo de planificación a los criterios.

Para evaluar posiciones competitivas, recomendamos hacer mapas de grupos estratégicos. El grupo estratégico de competidores es una gran cantidad de empresas competidoras en una determinada industria que tienen características comunes. Dichas características pueden ser una competencia similar de bloqueo, la misma posición en el mercado, bienes similares, canales de venta, servicio y otros elementos de marketing.

Para resumir los resultados del trabajo sobre el análisis de factores estratégicos, se recomiendan macro y microenvas para utilizar la forma especial de un "Resumen del análisis de los factores estratégicos externos" (Resumen de análisis de factores estratégicos externos - EFAS). Este formulario no permite revelar las amenazas y oportunidades, cuánto evaluarlos desde el punto de vista de la importancia para organizar la contabilidad de cada una de las amenazas detectadas y posiblemente, en la estrategia de su comportamiento.

Por lo tanto, como resultado de resolver el problema, la identificación de esas áreas de negocios y su entorno externo, que son críticos para la implementación de los objetivos y objetivos de la organización. Además, sobre la base de la información recibida, se detectan los factores clave de éxito y las competencias de la barra de la empresa, ya que de acuerdo con ellos hay una selección de estrategia en el futuro.

Todo lo anterior le permite obtener una idea bastante clara de las fortalezas y debilidades de la empresa, las posibilidades y las amenazas del entorno externo. Pero además, para obtener una imagen completa del análisis de las actividades empresariales, así como para un mayor desarrollo de la estrategia, es necesario determinar no solo los "síntomas" identificados, sino también sus fuentes y razones concretas. Para hacer esto, recomendamos utilizar el cuadro "Ishikawa" en el complejo con "por qué-análisis" y "As-análisis".

Para usar efectivamente esta herramienta, proponemos crear un grupo de trabajo al que participan los gerentes en el desarrollo de estrategias y especialistas en contabilidad estratégica para el intercambio mutuo de información durante " lluvia de ideas" Trabajar con un gráfico que se asemeja al esqueleto de los peces se reduce a lo siguiente: El problema correcto está escrito en la solución, y al final de las sucursales.

las consecuencias específicas que enfrentan esta organización. La izquierda de los principales grupos de razones se destaca, y aún más, las razones de los problemas que causan los problemas en estudio (Fig. 1). Para identificar las razones que conducen a la aparición de la investigación, utilizamos la técnica "por qué - análisis". Su esencia es que en cada etapa es necesario poner la pregunta "¿Por qué?" Cada factor hasta que se aclare la relación de las razones. De manera similar, "por qué--análisis" se lleva a cabo "como análisis" para obtener una respuesta adecuada a la pregunta de lograr un estado planificado, que puede ser una recomendación específica para la acción. Luego, entre todos los problemas, el principal, cuyo permiso puede basarse en la base de la estrategia producida.

Al aplicar la herramienta propuesta, es imposible formular qué información se necesita, porque en cada caso habrá diferentes problemas, las razones de su causada y, en consecuencia, varias recomendaciones. Sin embargo, en nuestra opinión, la información obtenida durante el análisis estratégico del entorno de la empresa será suficiente para usar el complejo de estas herramientas.

A continuación, ofrecemos un modelo portero clásico para modificar a un modelo de siete fuerzas de competencia (Fig. 2), refinado para describir los parámetros máximos que operan en la empresa en un largo período para reflejar la proporción de suministro y demanda.

Los elementos del esquema son:

1. Luchar contra los competidores directos (o anillos centrales de la competencia), cuya naturaleza determina la intensidad, formas específicas de competencia y el grado de interdependencia de los rivales.

2. Los parámetros de la demanda. La demanda se caracteriza por los compradores con un conjunto de beneficios y necesidades. La compañía logra una ventaja competitiva en la demanda si es capaz de servir la mayor parte del potencial absoluto del mercado.

3. Factores de producción - recursos laborales (Cantidad, calificaciones y costos laborales), recursos físicos (cantidad, calidad, disponibilidad y costo de parcelas, recursos forestales, etc.), recursos climáticos, posición geográfica, recursos de dinero, recursos de conocimiento (la cantidad de científico, técnico y mercado. Información), infraestructura (tipo, calidad de infraestructura y tarifa por usarlo).

4. Tecnologías y medios de producción. El cambio tecnológico es la más dinámica de las siete fuerzas de la competencia, ya que la tecnología más perfecta reemplaza la tecnología que domina en este momento, y esta es la base para la aprobación sobre la disponibilidad de un ciclo de vida de bienes y una ventaja competitiva por origen, crecimiento. , Saturación gradual de la necesidad de derivados y desacelerada debido al cambio de tecnología.

Consecuencia

Higo. 1. Carta de Ishika

La amenaza de la falta de consumidores.

La amenaza de influencia desfavorable.

Grupos de influencia

Tecnología y medios de producción.

La amenaza de la aparición de nuevas tecnologías.

Competidores en la zona de gestión.

Rivalidad entre competidores directos.

La amenaza de la aparición de bienes sustitutos;

amenaza de falta de bienes complementarios.

Relacionado y apoyando SK

Higo. 2. Modelo de siete fuerzas de competencia.

5. Posibles competidores y sus estrategias. Esta es una amenaza, el grado de que la compañía debe esforzarse por disminuir y contra las cuales debe defenderse, creando las barreras de entrada.

6. Grupos de influencia (GW) - Audiencias de contacto capaces de presionar a la organización a expandir las actividades y sus cambios e incluso hacerlo abandonarlo.

7. Zonas (SQ) relacionadas y de mantenimiento: zonas en las que las empresas pueden interactuar entre sí en el proceso de formación de una cadena de valores, así como áreas que tratan con productos complementarios.

8. Eventos aleatorios: los procesos que la administración de la compañía no se puede predecir y lo administran. Estos son cambios naturales, las circunstancias de la "fuerza mayor",

el papel del factor humano, cambios impredecibles en la oferta y la demanda, etc.

Tal esquema es, en nuestra opinión, lo más aceptable, ya que tiene en cuenta todos los factores que actúan tanto en el período a corto y largo plazo, y no contradice las disposiciones generalmente aceptadas sobre la competencia. A corto plazo, se reduce a la rivalidad en el ámbito de suministro entre los competidores directos, ya que el papel de la ayuda y las industrias relacionadas se reduce a la amenaza de la influencia de las mercancías y marcas de sustitutos; El papel de los factores de producción se reduce a la amenaza de la pérdida de proveedores o aumentos de precios en los recursos suministrados; El impacto de la organización a pedido se reduce solo a las políticas de precios, la tecnología y los medios de producción, el papel del gobierno y GW permanecen constantes; Lucha contra la competencia potencial

tami se reduce solo al establecimiento de las barreras de la entrada de NSH. Por lo tanto, el modelo de lucha competitiva se reduce a un esquema simple de la competencia sectorial de Porter. Si consideramos la competencia entre países, nos salimos al nivel macroeconómico, en el que el papel del gobierno solo está afectando, y no determinando, ya que la competencia entre países depende principalmente de su desarrollo económico. El papel de la tecnología y los medios de producción se puede atribuir a factores aleatorios, ya que no se crean un país, sino por los sujetos que actúan dentro de ella. Como se consideran las características de los determinantes restantes (demandas, factores de producción, industrias relacionadas y de apoyo, competidores y sus estrategias), se consideran variables macroeconómicas agregadas. Teniendo en cuenta el esquema de siete competencia por la empresa, el investigador se aclara la principal dificultad de construir teorías de la competencia, especialmente en el largo período, la estrecha relación y la interdependencia de todos los componentes. El esquema de siete fuerzas es un sistema cuyos componentes se encuentran en numerosas conexiones, parte de la determinista y parte del estocástico.

La elección de la estrategia es bonita. solución complejaDe la cual el trabajo adicional de toda la empresa depende en gran medida. Por lo tanto, como resultado del análisis estratégico, debemos obtener información visual, objetiva, oportuna y permitir que no solo elija una alternativa estratégica, sino que en el futuro es posible ajustarlo. Proponemos usar no solo herramientas, modelos y métodos existentes por separado, sino también su agregado. Entonces, le recomendamos que el conjunto de herramientas, que se llamará un "kit de matriz".

El algoritmo para usar el "kit de matriz" se presenta en la FIG. 3.

Sobre la base de la información obtenida en el curso del análisis estratégico de las actividades de la empresa, hacemos una matriz tradicional BCG. Esto requiere datos sobre la tasa de crecimiento del mercado (GRTAV), así como la proporción relativa del mercado (ADR) de cada zona estratégica de la economía.

enseñanza (SZH). Por conveniencia, representamos a cada SZH en forma de un círculo, cuyo diámetro será proporcional, por ejemplo, los ingresos. Se obtendrá un diagrama de dispersión, lo que permitirá obtener una idea bastante completa de la posición de la empresa.

En el segundo paso, construimos una matriz BCG modificada, que permite, por un lado, preservar las principales ventajas del modelo tradicional, incluida la simplicidad de la percepción visual y la terminología habitual, y por la otra, para usar información cuantitativa. Cuando se construye, lo que es absolutamente disponible, preciso, confiable y mínimo en precio, es decir, la información interna de la empresa.

Como la caracterización de cada grupo del producto (eje horizontal de la matriz modificada), el parámetro K - "La proporción de SZH en el volumen total de ventas de la empresa" durante el período base (el período más característico es de 1 año).

Como segunda característica del grupo de productos (eje vertical de la matriz), el parámetro T - "la proporción de SCH a la tasa de cambios en el volumen de ventas de la empresa" durante el período base por lineal o cualquier otra tendencia.

El siguiente paso se dedica a identificar la tendencia en la cuota de mercado relativa. Esto es necesario para evaluar para la SZH en consideración, en qué dirección se "movieron" a través de la matriz BCG para una selección más precisa de la estrategia. Ofrecemos este paso para dividir en dos partes y construir dos matrices que se centran en varios factores. Por lo tanto, la matriz de "altura / crecimiento" se enfoca en el mercado y la demanda, y se presta más atención al análisis de los compradores y competidores. Además, la matriz de crecimiento / altura le permite identificar la tendencia del cambio ADR en el momento del tiempo, y el mapa de valor está en el futuro.

La matriz de crecimiento / altura compara las tendencias de crecimiento, que se observa en el mercado en su conjunto, con la dinámica de crecimiento de la compañía, el crecimiento de la producción. ciertos productos Empresas o SZH específicas.

Base de datos de información de análisis estratégico.

I. Matriz tradicional

II. Matrius modificado

SNF, -\u003e 7)

[K, ™) (kg]

III.I. Matriz "crecer / ros-

1dron - DRSTC / NÚMERO) ESL

III, II. Tarjeta Cicano.

VI complejo matrix nv

Goles, tareas

Selección de alternativa estratégica.

Szh y * 3 * skr

V. Reflexión de CESUS, TAREAS

Pronosticado teckenini

SZH SNF ODR

IV. Pronóstico TTzeny ......

Higo. 3. Algoritmo para usar el kit de matriz.

Para la construcción de la matriz, se necesita información sobre la tasa de crecimiento del mercado, sobre la tasa de crecimiento de los ingresos (el parámetro K, al igual que la construcción de una matriz de BCG modificada), se calcula el tamaño de la región SZH (que también fue calculado al construir las matrices BCG). Como resultado, se obtiene una imagen, analizando qué se pueden dibujar las siguientes conclusiones:

Si los negocios crecieron a una velocidad más alta que el mercado, durante años recientes, será un círculo ubicado a la derecha debajo de la línea diagonal;

Si los negocios crecieron a la misma velocidad que el mercado, entonces el centro del círculo será diagonal;

Si los negocios se vuelven más lentos que el mercado en su conjunto, los círculos se ubicarán a la izquierda sobre la diagonal.

donde 1nd g es el índice de cambio de participación en el mercado,

teniendo en cuenta la influencia del mercado; GRTG es la tasa de crecimiento del mercado en la Z-TH NZH.

Si el valor del índice es mayor que 1, el SCC aumenta la cuota de mercado si el indicador es inferior a 1, SZH pierde la cuota de mercado si el índice es igual a 1, SCC retiene la cuota de mercado.

Como ya se mencionó, para predecir la tendencia del ADR en el futuro, hemos desarrollado un método que debería ayudar a determinar si aumentar la cuota de mercado aplicando una estrategia agresiva, o en la participación de mercado lograda de este producto debe detenerse y ampliarse Solo a través de la fabricación de productos modificados. En otras palabras, ¿nuestra parte del mercado "merecía" y nuestra parte es mucho más pequeña?

Primero, se construye un mapa de valor para determinar la cuota de mercado "justa" basada en datos sobre la ventaja competitiva de cada Z-TH NZH al precio (^ CPU), los datos sobre la ventaja competitiva de cada Z-TH NZHH

por calidad). Este último puede ser

encontrado basado en los valores del índice de satisfacción del cliente (1 k). Sin embargo, a diferencia del mismo indicador utilizado en la etapa del análisis estratégico, el índice debe interpretarse en primer lugar, para cada Z-TH NZH, y no para la empresa en su conjunto, en segundo lugar, el énfasis al elegir los factores de evaluación se debe hacer en Calidad.

Son los criterios para el precio y la calidad que se eligen para construir una matriz, ya que son las principales al comprar un producto. Por lo tanto, para determinar la parte justa del mercado, debemos recurrir a las opiniones de los compradores para que la evaluación sea objetiva y muestre todo lo que afecta la compra de este producto.

El valor del valor está construido para cada SZH por separado. Todos los principales competidores deben ser considerados. Los precios de los indicadores (OCS) y la calidad (OK) de todas las empresas competidoras se estiman en una escala de diez puntos. A continuación, la SZH de todas las empresas se aplican a la cuadrícula de coordenadas del gráfico (Fig. 4). La línea diagonal en la figura es la línea de la línea de cumplimiento y la calidad.

El nicho, que seleccionamos, limitará los ingresos del consumidor, en la tabla de esto corresponde a la estimación de precios de las mercancías. El comprador, a quien consideramos, no comprará un producto definitivamente barato de baja calidad o producto con un valor caro. Por lo tanto, todos los bienes que quedarán fuera de los nichos no se consideran competidores, ya que nuestro consumidor no los comprará de todos modos. La figura es el producto en y 0.

Además, el nicho podría limitar la línea de tecnología, ya que la base de la calidad determina la tecnología de fabricación, y en productos similares de nuestras empresas es casi lo mismo. Las firmas con tecnologías muy altas venden productos a un precio alto, lo que no corresponde a los ingresos de nuestros consumidores.

Pero en este modelo hay una condición de que los productos con una calidad muy alta pueden ser baratos, y por lo tanto no hay restricciones de calidad, y todos los competidores buscan maximizar la satisfacción del cliente y los precios mínimos. Buscan entrar en un área ideal cierta en la esquina superior izquierda.

Calidad (OK)

Yaim Tknmvgsh 1.

1 2 3 4 5 6/10 9 a 7 6 5 4

Higo. 4. Tarjeta de valor

Todos los productos que caen en una línea, caminando paralelos a la diagonal, son igualmente competitivos.

Para determinar la cuota de mercado "Feria", numere el eje Abscissa en orden inverso de 10 a 1:

SCH \u003d 11 - OC,

DRSPR IK \u003d DGG

Dr. £ beal

donde OC - una estimación de precio de producto modificado

SZH de la 1ª empresa;

JEFE; - Estimación del precio del producto SZH, -APER Empresa.

La posición de cada punto (P,) se define como la cantidad a lo largo de los ejes de abscisa y la ordenada:

N \u003d OK, + OZ, \u003d OK, + (11 - OZ,), (3)

donde n, - la posición de la SZH, la empresa; OK, - Evaluación de la calidad del producto de la SZH, la empresa.

Definimos la cuota de mercado "justa" del mercado de cada NSH por la fórmula.

donde el Dr. PR es "justo" la proporción del mercado SZH, la empresa.

donde 1fr es el índice de cambiar la cuota de mercado, teniendo en cuenta la influencia de los clientes y los competidores; DR ™ R - "Feria" Comparta de mercado de £ -Y

NZH Empresas; Taladro - Comparte real

mercado Z-TH NZH Empresa.

En el caso de que el valor del índice sea más de 1, la compañía tendrá éxito, aumentando la cuota de mercado. Y viceversa, si el indicador es inferior a 1, entonces sin acciones específicas, la cuota de mercado de este SCM tenderá a reducir.

El siguiente paso es el pronóstico de las tendencias de desarrollo. En otras palabras, sobre la base de las tendencias y análisis identificados de la situación, es necesario evaluar cómo cambiará la posición SZH existente sin proporcionar a las empresas centradas. El pronóstico de cambios en la tasa de crecimiento del mercado (Oktau) ya se ha obtenido durante la implementación del análisis estratégico.

Modelo analítico de análisis estratégico.

Formularios de presentación de información estratégica de etapa Herramientas usadas

Colección, Contabilidad y Análisis de Macroside Información, Tablas 8ter-Análisis

Colección, contabilidad y análisis de información sobre gráficos de micrófonos, Modelo de recursos de tablas, modelo de cinco fuerzas de competencia, modelo mejorado de siete fuerzas de competencia, "Kit de matriz"

Colección, Contabilidad y Análisis de información sobre ambiente interior Gráficos, cadena de tablas, análisis de situaciones, investigación del gabinete, etc.

Generalización e integral Presentación de análisis Perfil de información Ambiente ambiental, Perfil modificado, Mapa de grupo estratégico, Forma EBAZ, MATRIX Oportunidades y amenazas Análisis de SWOT, evaluación comparativa, compilación de tarjetas de grupo estratégicas

Detección de las causas de los eventos definidos en la etapa anterior del diagrama de Ishikawa que dibuja la tabla Ishika

actividades empresariales. También se determinó la tendencia de los cambios en la proporción del mercado SZH hoy (1DRG) y en perspectiva (IKRD). A continuación, según el pronóstico.

representa gráficamente el "desplazamiento" de BSO de SZH.

La información a los efectos, que se pronuncia cuantitativamente en las tareas, obtenida generalmente en la etapa de salida, reflexiona sobre la matriz BSO para una presentación visual de "lo que queremos lograr" para cada SZH.

Conexión de todo lo anterior En la misma matriz BSO integral, proporcionamos los datos recibidos a los administradores para preliminarizar las alternativas estratégicas para cada NSH.

El uso del conjunto propuesto de métodos de análisis estratégico le permitirá elegir estrategias preliminares.

En conclusión, resumiendo todo lo anterior, ofrecemos en forma tabular un modelo analítico de análisis estratégico, que incluye un conjunto de posibles formas de presentación de información y un complejo de herramientas que regulan qué etapas de análisis estratégico que se recomiendan los modelos existentes o mejorados para usar .

Por lo tanto, hemos revisado y propuesto para su uso en el sistema de análisis estratégico varios métodos y modelos, tanto existentes como mejorados y desarrollados por los requisitos. condiciones modernas Las actividades de las empresas destinadas a resolver tareas específicas de gestión estratégica, lo que garantiza la posibilidad de adaptar una empresa a los cambios en las condiciones del entorno externo e interno.

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Abushova Ekaterina Evgenievna - Profesor asociado del Departamento "Economía y gestión en ingeniería mecánica" de la Universidad Politécnica del Estado de San Petersburgo, candidato de las ciencias económicas, profesor asociado.

195251, ul. Politécnico, d. 29, San Petersburgo, Rusia. Correo electrónico: [Correo electrónico protegido]

Abushova Ekaterina E. - St. - St. - St. - Universidad Politécnica del Estado Petersburgo.

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Sullane Svetlana Borisovna - Profesor del Departamento "Economía y gestión en ingeniería mecánica" de la Universidad Politécnica Estatal de San Petersburgo, Doctor en Economía, Profesor.

195251, ul. Politécnico, d. 29, San Petersburgo, Rusia. Correo electrónico: [Correo electrónico protegido]

Sulueeva Svetlana B. - St. - St. Universidad Politécnica del Estado Petersburgo.

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