Introducción

Capítulo 1. La eficacia del proceso de gestión (concepto, diferentes enfoques y tipos de eficacia)

1 La esencia del concepto de "eficiencia de gestión"

2 Criterios de eficacia de la gestión

Capítulo 2. La esencia de la evaluación de la eficiencia de la gestión

1 Etapas de las actividades de tasación

2 Enfoques básicos para evaluar la eficacia de la gestión

3 Clasificación de tipos de evaluación del desempeño. Supervisión

Capítulo 3. Eficiencia de la administración pública

1 Estimaciones de productividad y eficiencia de la administración pública

2 Evaluación de la eficacia de las políticas y programas gubernamentales

Conclusión

Bibliografía

Introducción

Hoy en nuestro país son escasos los trabajos sobre la disciplina estudiada adaptados a la realidad rusa, que satisfagan adecuadamente las necesidades de la economía transformada.

Relevancia del tema de este papel a plazo está determinada por las transformaciones fundamentales en todas las esferas de la vida social en Rusia y la necesidad de un replanteamiento radical del papel de las estructuras de gestión en todos los niveles de la sociedad moderna.

Es una tarea difícil analizar el problema del aumento de la productividad y eficiencia de la gestión, para darle una valoración adecuada. Muchos científicos se dedican a esto, utilizando diferente terminología y metodología, lo que dificulta la interacción entre diferentes campos científicos y crear un enfoque unificado.

El análisis y la evaluación de la eficiencia de la gestión se basa en las conexiones entre materias y el conocimiento de materias tales como: teoría de la gestión, el sistema de gestión estatal y municipal, la gestión estratégica, la gestión de personal, los fundamentos de la elaboración de normas, la economía y la gestión regionales, la formación de una estructura organizativa eficaz, etc.

El grado de elaboración científica del problema es extremadamente pequeño. Los aspectos considerados en este trabajo de curso en el campo de la eficiencia de la gestión, las características de la evaluación de la eficiencia de la gestión y los tipos de tal evaluación se reflejan en los trabajos de expertos nacionales y extranjeros. Cabe señalar los trabajos de R. Akof, F. Emery, A. D. Ursula, A. I. Dronov, F. Worten, J. Sanders, O. V. Simagina.

El objeto de estudio de este trabajo de curso es la eficiencia de la gestión.

El tema de este trabajo de curso es la evaluación de la eficiencia de la gestión.

El propósito del estudio es analizar el procedimiento para evaluar la eficiencia de la gestión.

Para lograr este objetivo se resolvieron las siguientes tareas:

.Estudiar el concepto de "eficiencia de gestión".

.Revelar la importancia de evaluar la eficiencia de la gestión en las condiciones modernas.

.Considere los principales enfoques para evaluar la eficacia de la gestión.

.Identificar los principales criterios para evaluar la eficiencia de la gestión.

.Considere los principales tipos de evaluación del desempeño.

.Describa los principales indicadores que caracterizan la efectividad del sistema de gestión.

.Familiarícese con la evaluación de la eficacia de la administración pública.

Capítulo 1. La efectividad del proceso de gestión (concepto, diferentes enfoques y tipos de eficiencia)

.1 La esencia del concepto de "eficiencia de la gestión"

En cualquier ámbito de la actividad humana, ya sea material o de producción espiritual, el factor clave que justifica o niega las formas y métodos específicos de esta actividad es su eficacia. El término "eficiencia" proviene del latín effectivus: lograr un cierto efecto, el resultado deseado, medidas efectivas.

En la ciencia y la práctica modernas, existen muchos enfoques para determinar la eficacia de una organización. Pero, hasta ahora, no existe un enfoque metodológico único. Esto se debe a la multidimensionalidad de la categoría en cuestión.

La eficiencia es una característica integral y estructurada de las actividades de una organización, reflejando de manera integral el éxito de esta actividad, su cumplimiento con la misión, metas y objetivos de la organización.

Es bastante difícil definir un criterio único del desempeño de la organización, adecuado para todas las estructuras y bajo cualquier circunstancia. Pero, en general, existen cuatro enfoques para este tema: logro de los objetivos marcados, uso de los recursos, optimización de los procesos y comunicaciones internas, satisfacción del personal.

Por lo general, identifica varios componentes de la eficacia que pueden evaluarse cuantitativa y cualitativamente:

) efectividad (nivel de logro de las metas establecidas);

) economía (reducción de costos y gastos);

) eficiencia económica (relación de resultados y costos);

) el grado de impacto (consecuencias directas e indirectas de las acciones).

Todos los enfoques para determinar la esencia de la efectividad de una organización pueden dividirse condicionalmente en tres grupos, que corresponden a ciertos tipos de efectividad:

Eficiencia económica privada de la organización.

Eficiencia socioeconómica.

Eficiencia de gestión.

Este último se determina comparando los resultados de la gestión y los recursos gastados en el proceso de gestión. Desde finales del siglo XIX, la productividad se ha convertido en la medida más aceptada del desempeño organizacional. Existe una tendencia e identificación de estos dos conceptos. Desde principios del siglo XX, la nación estadounidense se enfermó de taylorismo , en muchas ciudades había comités de eficiencia. El taylorismo tardó un tiempo en convertirse en leyes. En 1928, Estados Unidos desarrolló métodos para evaluar la efectividad de los servicios gubernamentales. En los años 80, durante el período de la ola no conservadora, en el países desarrollados Occidente se convenció de la necesidad de reducir costos en el sector público.

La eficacia de la gestión se puede evaluar comparando las ganancias y los costes de gestión. La eficiencia se percibe como el contenido mismo de la gestión de la organización: “toda la ciencia y todo el arte de la gestión consiste en el uso eficaz de los recursos por parte de las organizaciones administrativas”.

En la etapa actual de desarrollo, la evaluación de la eficiencia de la gestión es un problema importante. No hay forma de resolver el problema con todas las sugerencias y sin comprometer la eficiencia. A menudo es necesario tener en cuenta los costos y beneficios directos e indirectos, tangibles e intangibles, reales y monetarios. Debería ser considerado efectos externos ... Se requiere un control estricto de la sociedad sobre los organismos estatales.

Hay tres dimensiones de efectividad en el gobierno y el gobierno:

) implementación de metas estratégicas (nivel de ministerios y departamentos);

) implementación de programas / proyectos (el nivel de mandos intermedios y superiores).

Los criterios de eficacia de la gestión incluyen una serie de indicadores:

Caracterizar la efectividad del sistema de gestión, expresada a través de los resultados finales de la organización, y el costo de gestión.

Caracterizar el contenido de la organización del proceso de gestión, los costos actuales de mantenimiento del aparato de gestión, la operación de los medios técnicos, el mantenimiento de edificios e instalaciones, el proceso de preparación y gestión, los gastos corrientes del mantenimiento del aparato de gestión, la operación de los medios técnicos, el mantenimiento de edificios e instalaciones, la formación y reciclaje del personal de los departamentos A las características normativas del aparato de control se le podría atribuir lo siguiente: productividad, eficiencia, adaptabilidad, flexibilidad, eficiencia, confiabilidad.

Caracterizar la racionalidad de la estructura organizativa y su nivel técnico y organizativo. Las estructuras incluyen los vínculos del sistema de gestión, el nivel de centralización de las funciones de gestión, las normas aceptadas de manejabilidad, el equilibrio de la distribución de derechos y responsabilidades. Al evaluar la eficacia de la gestión, es importante determinar el cumplimiento del sistema de gestión y su estructura organizativa del objeto de gestión.

1.2 Criterios de eficacia de la gestión

gestión eficaz organizativa evaluativa

Dichos criterios están diseñados para reflejar la racionalidad de la estructura organizativa de los subsistemas de control. Criterios:

Validez objetivo de la organización y el funcionamiento de los sujetos de gestión.

Tiempo dedicado a resolver problemas de gestión.

El estilo de funcionamiento de los sujetos de gestión.

La complejidad de la organización de los sujetos de control, sus subsistemas y enlaces.

Gastos generales (agregados) económicos, sociales, técnicos, de personal y otros de mantenimiento y aseguramiento del funcionamiento de los sujetos relevantes de gestión, sus subsistemas y vínculos.

Dado que la tarea de la dirección es influir intencionadamente en el objeto controlado para asegurar el logro de los objetivos establecidos, la eficacia de la gestión puede evaluarse por el grado de logro de estos objetivos: por los resultados finales actividades de producción, por la calidad de la planificación, por la eficiencia de las inversiones, por el aumento de la tasa de rotación de capital, etc. El ejemplo más simple es la evaluación de la eficiencia de la gestión por el indicador del nivel de beneficio, por la tendencia de aumentar o disminuir este indicador.

Otro criterio económico de eficiencia, subordinado al criterio de rentabilidad, es la productividad, caracterizada por indicadores de productividad laboral individual y grupal, volumen de productos, calidad del producto. Esto también incluye métricas de uso. recursos materiales, recursos humanos, implementación de innovaciones.

La eficiencia en la gestión se equipara cada vez más con la economía: se compara el resultado útil con los costos de las actividades, y entre estos últimos, hay costos que realmente afectan la recepción de un resultado útil, así como pérdidas inevitables e injustificadas.

La teoría de la gestión moderna llega a la necesidad, en primer lugar, de conciliar los indicadores de eficiencia de la gestión con los indicadores de eficiencia y productividad de la empresa; en segundo lugar, la necesidad de tener en cuenta el impacto multilateral de la gestión en la empresa, utilizando un conjunto de criterios adicionales.

Así, un análisis moderno e integral de la "salida" de una organización, desde el punto de vista de su efectividad, incluye un recuento multilateral de las consecuencias sociales y ambientales de las actividades productivas, el impacto de los productos o servicios en el consumidor.

Capítulo 2. La esencia de la evaluación de la eficiencia de la gestión

.1 Etapas de la actividad de valoración

La evaluación de la eficacia de la gestión en la organización ayuda a comprender las fortalezas y debilidades, el cumplimiento del plan original, si las actividades conducen al logro de los resultados planificados y qué cambios deben realizarse en el funcionamiento de la organización para que sea más eficaz.

Para evaluar la gestión de una organización, es necesario determinar sus metas y objetivos; utilizar un enfoque sistemático para recopilar y analizar información; saber claramente qué decisiones deben tomar los gerentes en función de los resultados de la evaluación. Las evaluaciones son complejas y costosas.

Planificación de valoración:

Determinación del propósito de la evaluación.

Identificar información que ya está en la organización e identificar brechas de información.

Desarrollo de preguntas, cuyas respuestas se espera obtener durante la evaluación.

Determinación de posibles enfoques a la estructura (modelo) de evaluación, recolección y análisis de datos, nuevas fuentes de información.

Decidir si será una evaluación interna o externa; identificar las habilidades y habilidades que un evaluador individual o un equipo necesita para realizar una evaluación.

Elaboración de un cronograma y presupuesto aproximado.

La evaluación debe tener en cuenta los principios de utilidad, viabilidad, cumplimiento de los principios de ética y legalidad, precisión y fiabilidad de la información.

El esquema general de la metodología para evaluar la efectividad de las actividades (y la gestión de las actividades) es el siguiente:

ED \u003d R / C x ZO / ZP,

donde C es el propósito de la actividad; R es el resultado de la actividad; ЗО - costos óptimos; ZP - costos de producción; ED es un indicador de desempeño.

Utilizando la metodología de R. Akof y F. Emery, los científicos nacionales A.D. Ursul y A.I.Dronov, a mediados de los años 80, propusieron una fórmula para la efectividad de la actividad, basada en tener en cuenta cuatro parámetros principales de actividad: eficiencia, determinación, significado objetivo y eficiencia.

ED \u003d C / P x R / C x TO / TD x (RP / Z - RN / ZK),

donde ED es el coeficiente de rendimiento; C - el propósito de la actividad; P - la necesidad de satisfacer a qué se dirige la actividad; R es el resultado de la actividad; TO - el momento óptimo para la implementación del proyecto objetivo; TD - tiempo realmente invertido; З - costos totales; RP - costos generales positivos; RN - resultados negativos generales; ЗК: un valor que refleja el grado de negatividad de los resultados e incluye los esfuerzos y recursos invertidos. Esta fórmula puede ser la base para preparar una metodología para evaluar la efectividad de cualquier actividad.

2.2 Enfoques básicos para evaluar la eficacia de la gestión

Cualquiera de los siguientes enfoques se puede utilizar para medir la eficacia, según corresponda.

Enfoque dirigido. El criterio principal para evaluar la eficacia es el logro del objetivo. La aplicación de un enfoque específico plantea una serie de desafíos:

a) el logro de la meta no se puede medir fácilmente si las organizaciones no producen productos tangibles.

b) Se permiten los intentos por lograr varios objetivos y el logro de uno de ellos dificulta la realización de otras tareas.

c) la existencia de un conjunto común de objetivos "oficiales" para lograr los cuales están dirigidos los esfuerzos de todos los miembros es controvertida.

Enfoque de sistemas. Implica la asignación de los principales elementos "entrada - proceso - salida" en el sistema considerado y la necesidad de su adaptación a las condiciones de un sistema de nivel superior, del que forma parte. Cualquier organización es parte de una industria, sociedad y, cada vez más, de la economía global. Todos estos sistemas tienen requisitos para sus partes. Las organizaciones también deben cumplir con los requisitos de limpieza. medio ambiente, asegurando la estabilidad interna. Una organización no puede limitarse simplemente a producir productos y servicios que satisfagan a sus clientes. Está obligado a actuar de tal manera que se satisfagan otros elementos importantes de sistemas más grandes.

Enfoque multiparamétrico. Asume la satisfacción de todos aquellos empleados y sus grupos que participan en las actividades de la organización. Él enfatiza la importancia de varios intereses grupales e individuales en la organización.

El modelo de calificación competitiva implica que los gerentes deben elegir calificaciones que enfaticen los siguientes componentes: 1) control estricto o flexibilidad y 2) factores internos o externos. Se pueden definir cuatro combinaciones de estas opciones:

un líder que valora el control estricto y se centra en el entorno interno de la organización se esforzará por la estabilidad e integridad de la organización;

un líder que valora el control y se centra en el entorno externo se esforzará por garantizar la productividad y la eficiencia de los recursos;

un líder que prefiere la flexibilidad y se centra en el entorno interno de la organización se esforzará por la satisfacción y el desarrollo de los empleados;

un gerente que valora la flexibilidad y se centra en el entorno externo se esforzará por el desarrollo y la competitividad.

Según el modelo de evaluación en competencia, la paradoja es que los gerentes deben tomar decisiones a partir de lo que superficialmente se asemeja a evaluaciones mutuamente excluyentes. Las organizaciones reflejarán la aceptabilidad de estas estimaciones de referencia.

.3 Clasificación de los tipos de evaluación del desempeño. Supervisión

La evaluación, a diferencia del seguimiento, identifica el impacto amplio y a largo plazo de una organización y ayuda a identificar las relaciones causales entre el desempeño y los resultados. El monitoreo le permite determinar si se están cumpliendo los objetivos organizacionales y si se están logrando los resultados de desempeño planeados. La evaluación y el seguimiento son instrumentos de control. En el curso del análisis del estado de la organización, es necesario determinar la diferencia entre evaluación y seguimiento.

Cada uno puede ser útil según la situación. La evaluación es muy diversa y puede llevarse a cabo en diferentes etapas de un programa o proyecto, por lo que el enfoque de evaluación puede atribuirse a diferentes tipos de clasificación según la situación específica.

F. Worten, J. Sanders proponen la siguiente clasificación, que tiene en cuenta el trabajo de investigadores anteriores.

Enfoque orientado a tareas. Evaluación dirigida a aclarar las metas y objetivos claros del programa o proyecto y determinar si se han cumplido estas metas y objetivos.

Enfoque orientado a la gestión. Una evaluación enfocada a satisfacer las necesidades de información de los gerentes para la toma de decisiones.

Enfoque centrado en los beneficiarios. Evaluación orientada a los beneficiarios, cuya tarea principal es recopilar información sobre varios "productos" que necesitan los beneficiarios para elegir entre diferentes productos y servicios.

Enfoque orientado al juicio de expertos. Una evaluación que depende directamente del uso de la experiencia profesional en un área determinada para determinar la calidad de un programa o servicio.

Enfoque de evaluación comparativa. Una valoración basada en una comparación de los puntos de vista opuestos de varios expertos.

Un enfoque participativo. Una evaluación que involucra a todas las partes interesadas en el tema que se evalúa en el proceso de determinar las necesidades y los criterios para la evaluación y la información a recolectar.

La evaluación que investiga el resultado y la eficacia de un programa se denomina colectivamente evaluación acumulativa. La evaluación formativa está diseñada para ayudar a los líderes de la organización a tomar decisiones sobre qué cambios deben realizarse en las actividades de la organización para mejorar su eficacia.

Clasificación de tipos de valoración:

Evaluación formativa: a) la evaluación de necesidades determina la discrepancia entre el estado de cosas deseado y real en relación con cualquier situación, identifica las necesidades existentes y las prioriza; b) la evaluación de procesos tiene como objetivo describir cómo funciona realmente una organización, cómo sus actividades conducen al logro de ciertos resultados y cuáles son las fortalezas y debilidades de la organización; c) la evaluación de metas y objetivos ayuda a determinar si una organización está logrando las metas y objetivos planificados y en qué medida.

Evaluación sumativa: a) la evaluación de resultados ayuda a determinar qué actividades de la organización conducen realmente al logro de los resultados requeridos por los destinatarios de los servicios, y evita actividades que parecen importantes en una determinada etapa del trabajo, pero que no brindan los resultados deseados; b) la evaluación de impacto identifica cambios en el bienestar de las personas / clientes / beneficiarios que pueden atribuirse a las actividades de la organización; c) la evaluación de la eficiencia económica utiliza métodos económicos para evaluar la razón de costos y resultados de la organización, expresada en términos monetarios, y la razón de costos y beneficios, expresada en costos por unidad del resultado obtenido.

Es necesario seleccionar el tipo de evaluación que correspondería a sus tareas. Además de los métodos anteriores en empresas modernas el método de seguimiento se ha generalizado.

La esencia del monitoreo es, en primer lugar, monitorear la identificación del cumplimiento de los resultados planificados y reales de las actividades, los resultados intermedios y los problemas; en segundo lugar, ejercer control para prevenir consecuencias indeseables y ajustar oportunamente la política. Observamos un prerrequisito importante para un seguimiento eficaz: la claridad de las metas, objetivos, principios y políticas de la organización.

El monitoreo es el proceso de recopilar y analizar información regularmente para observar y controlar el desarrollo de un fenómeno o proceso social. Este es un sistema de control especial asociado con la recepción y análisis de información. Esta es una especie de política y al mismo tiempo un sistema de seguridad en la organización.

El monitoreo proporciona un proceso para recopilar y analizar regularmente datos clave (indicadores) para determinar qué progreso o progreso se ha logrado en el fenómeno o proceso en estudio. El propósito principal del monitoreo es mejorar la eficiencia de la gestión y mejorar el desempeño para identificar desviaciones, corregir y resolver problemas.

Capítulo 3. Eficiencia de la administración pública

.1 Estimaciones de la productividad y eficiencia de la administración pública

El Estado, como sujeto principal del poder, está estrechamente relacionado con todas las esferas de la vida pública y es el principal instrumento para realizar los intereses de toda la sociedad. Las funciones del Estado como sistema de gobierno juegan aquí un papel decisivo. La administración pública, como la gestión de una empresa privada, debe esforzarse por lograr la máxima productividad y eficiencia.

Criterios de eficiencia de la administración pública:

el grado en que el contenido y los resultados de las actividades de las estructuras de gestión y los empleados corresponden a los parámetros determinados por la alta dirección;

cumplimiento de las normas establecidas;

el grado de influencia de las actividades de gestión en el desarrollo de las instalaciones de gestión;

el grado de cambio en el objeto de control en una dirección positiva o negativa;

en qué medida las actividades de gestión mejoran el desempeño de las personas;

el volumen de costos de las actividades de gestión desde el punto de vista de la recuperación de los recursos invertidos en la gestión;

La eficacia del trabajo de gestión se evalúa determinando la relación entre los resultados obtenidos y los recursos gastados. Con respecto a los servicios gubernamentales, muchos investigadores creen que también debe incluirse la eficiencia y calidad de los servicios, así como la capacidad de estos últimos para satisfacer a los consumidores.

La evidencia de la implementación exitosa del proyecto juega una presentación dinámica de datos cuantitativos sobre el ahorro de costos, la prestación de servicios adicionales, evaluaciones independientes de la calidad de los servicios prestados y la satisfacción del cliente.

Para implementar cambios radicales en la sociedad, para transformaciones económicas decisivas, se necesita un sistema de gestión adecuado, que, sobre la base de las relaciones de mercado, la regulación estatal y nuevas posiciones morales y éticas, pueda asegurar la eficiencia productiva y satisfacer las necesidades de la población.

La falta de organización del poder ejecutivo suele ser desorden. Existe una discrepancia en el estado y el nivel de remuneración de los empleados de estructuras organizativas similares, la falta de regulaciones establecidas en la subordinación de los vínculos organizativos.

Para superar las tendencias negativas, es necesario contemplar en la organización del poder ejecutivo la provisión prioritaria y coherente de la protección social de la población, el fortalecimiento de las estructuras especiales pertinentes y un aumento del estatus de los criterios sociales en las actividades de los órganos de gobierno. Debe haber una interacción organizacional constante y efectiva de los órganos de gobierno federal, regional y local, estricta implementación de las decisiones tomadas. Debería racionalizarse la composición y el estatuto organizativo y jurídico de los órganos colegiados, consultivos, de expertos y de otro tipo.

Como muestra la experiencia mundial, los países con instituciones de poder y control eficaces y bien organizadas se caracterizan por un alto nivel de ingresos de la población y una gran riqueza nacional. La profesionalidad del gobierno sirve de base para la influencia incondicional del Poder Ejecutivo en los procesos que se desarrollan en la sociedad. Cada vez más se abre camino un enfoque según el cual las reformas en los distintos ámbitos de la administración pública se complementan.

La evaluación del desempeño de las funciones de la administración pública se realiza de acuerdo con un sistema de indicadores medidos. Para cada órgano ejecutivo federal responsable de funciones específicas de la administración estatal, se establecen ciertos indicadores de desempeño.

La tarea de mejorar la calidad de la gestión y los servicios requiere la identificación de los factores más importantes que inciden en el trabajo del gobierno y la administración, lo que permite en el futuro gestionar y regular este proceso de manera intencionada. Entre esos factores, de los que depende la calidad del trabajo de las estructuras estatales, se incluyen:

La calidad del marco legislativo y regulatorio en el ámbito de gobierno.

El sistema de planificación y toma de decisiones gubernamentales en el gobierno central.

El mecanismo de responsabilidad y rendición de cuentas de las autoridades.

Apertura y transparencia de las políticas presupuestarias y financieras.

Profesionalismo de líderes y empleados de organismos estatales.

El uso de tecnologías modernas basadas en experiencias propias y extranjeras.

Sistema de gestión del cambio (reformas e innovaciones) a nivel de políticas, programas y proyectos estatales.

Muchos países, incluida Rusia, ya tienen experiencia en el uso de medios y métodos para mejorar la calidad del trabajo de las autoridades estatales y locales. Este es un sistema de gestión de calidad total, Q-Mark, el uso del sistema de normas internacionales ISO-9000, etc. En muchos casos, el tema de mejorar la calidad del trabajo es una prioridad para las agencias gubernamentales, ya que esto permite resolver varios problemas:

reducir costos;

aumentar la satisfacción de la población;

agilizar los procesos de trabajo.

Las principales fuentes de calidad en el sector público son:

factores rígidos: estructuras y materiales;

factores blandos: procesos y procedimientos;

factor humano: personal de la organización.

.2 Evaluación de la eficacia de las políticas y programas gubernamentales

Los cambios constantes y dinámicos en la vida política nacional e internacional, así como la aparición de nuevas necesidades entre la población, tienen un impacto significativo en la política pública y la conduce a la modernización, que tiene un carácter radical o evolutivo. Se trata de la necesidad de dominar el arte de la gestión del cambio y el uso de la innovación en las actividades. organizaciones gubernamentales, que está directamente relacionado con el aumento del potencial innovador del estado.

Cualquier organización estatal debe tener un mecanismo que comúnmente se denomina “multiplicador de innovación” (multiplicador de innovación), que representa un sistema de herramientas y condiciones para la creación y difusión de innovaciones.

Es posible identificar los principales factores que determinan la naturaleza y naturaleza de los cambios en las políticas públicas, que incluyen:

peculiaridades de las instituciones y culturas estatales;

estrategia y prioridades de la política estatal;

sistema de gestión del servicio civil;

mecanismo de comunicación de las autoridades.

La evaluación de los resultados de las políticas públicas es un conjunto de mecanismos y métodos para estudiar y medir los resultados reales de las políticas o programas públicos que se han completado o se encuentran en ejecución, para su mejora.

El objetivo principal de una evaluación es recopilar datos y analizar información sobre resultados o productos.

Se pueden identificar varios principios que, si se siguen, pueden mejorar la implementación de políticas y programas gubernamentales:

Reducir los niveles de gestión y simplificar las estructuras organizativas;

Creación de un mecanismo de coordinación eficaz y estrecha cooperación entre los participantes en la implementación de la política;

Proporcionar un cierto grado de independencia y autonomía a los artistas intérpretes o ejecutantes;

Evaluación sistemática del desempeño y mejora del marco de rendición de cuentas;

Uso de tecnologías modernas de gestión y sistemas de información y análisis.

La política pública tiene varios tipos de evaluaciones:

) evaluación del proceso de implementación;

) evaluación de resultados;

) evaluación de las consecuencias;

) evaluación de la eficiencia económica.

La evaluación programática tiene varias definiciones:

La recolección sistemática de información sobre las actividades, características y resultados del programa para tomar decisiones informadas sobre su efectividad.

El proceso de recopilar información precisa sobre un programa o aspectos específicos de un programa para tomar las decisiones de software necesarias.

Una forma sistemática de mejorar un programa o proyecto y presentar información sobre sus resultados al público en general, lo que implica el uso de procedimientos que siguen estándares de utilidad.

La evaluación de los resultados de las políticas implica el estudio de la medida en que se lograron las metas y los objetivos establecidos, si las actividades planificadas se implementaron en su totalidad y se lograron los indicadores correspondientes. La evaluación del impacto de los programas es el tipo de evaluación más complejo, aunque se utiliza cada vez más, especialmente cuando se estudian los efectos de la regulación económica. La evaluación de la eficiencia económica se realiza sobre la base de dos métodos: costos - beneficios; costo versus eficiencia.

Luego de la evaluación y presentación de sus resultados al gerente, es posible tomar varias decisiones que afectan el destino del programa o esta política. Normalmente hay varias opciones: continuación del programa, finalización satisfactoria del programa, modificación del programa, finalización del programa si falla.

Actualmente, muchos países se centran en varios aspectos importantes de la evaluación de políticas públicas:

la relación entre la evaluación y la auditoría y presupuestación de las organizaciones estatales;

el impacto de la evaluación en el proceso de autoaprendizaje del personal de la organización;

el impacto de la evaluación en el diseño y la gestión de programas y proyectos interinstitucionales;

el impacto de evaluar los mecanismos, métodos y medios utilizados en las políticas públicas sobre su elección en el futuro;

vincular la evaluación con la eficacia y los resultados de los programas del sector público;

el impacto de la evaluación en la introducción de nuevas tecnologías de gestión.

Uno de los medios eficaces de enseñar sobre los mejores ejemplos y ejemplos es el método de evaluación comparativa, que se promueve activamente y se utiliza en la práctica en instituciones públicas y privadas. Existe una definición generalmente aceptada: la evaluación comparativa es el proceso de medir y comparar productos, servicios y prácticas con las mejores organizaciones competidoras u homogéneas, empresas que son líderes mundiales generalmente aceptados.

Ahora se presta especial atención a los problemas de mejora de la calidad y eficiencia del trabajo de los organismos gubernamentales que prestan servicios a la población. Esto se asocia a un aumento en la demanda de diversos servicios, un aumento en su volumen y costo, lo que genera la necesidad de costos financieros adicionales, los cuales son cubiertos principalmente por impuestos de la población. Tenemos que trabajar en condiciones de recursos estatales limitados y un déficit presupuestario estatal constante, por lo que es tan importante aumentar el potencial innovador de la administración pública, incluso a través de una variedad de programas federales, regionales y municipales.

El mundo ha acumulado una experiencia positiva en el aumento de la eficacia de las políticas públicas en una serie de áreas de orientación social.

Protección del medio ambiente. Para obtener el máximo efecto, el estado debe intervenir de manera selectiva. Evitar los subsidios distorsionantes tiene tres beneficios: reducción de la degradación ambiental, mayor equidad y ahorro fiscal. Eficaz verde los impuestos fomentan el uso de más limpiar portadores de energía. Un cambio de impuestos sobre la renta a impuestos al consumo puede ser beneficioso para el medio ambiente y el crecimiento. Los impuestos progresivos al consumo promueven la equidad y, al estimular el ahorro, promueven el crecimiento económico. En la práctica mundial, el uso de evaluaciones ambientales especializadas (pericia) en las decisiones gubernamentales está muy extendido.

Uno de los principales dilemas al evaluar los programas y políticas gubernamentales es que en una democracia deben cumplir con dos criterios principales: ser rentables y garantizar una distribución justa de los fondos públicos, lo que a menudo conduce a situaciones de conflicto, especialmente cuando las prioridades se eligen en función de diferentes valores e intereses. Como resultado, surgen dificultades, tanto de índole política como técnica, que complican significativamente el procedimiento de los estudios evaluativos y, a menudo, se niegan a realizarlos.

La evaluación de una política es eficaz solo si se basa en una investigación evaluativa correctamente realizada, que represente un conjunto de métodos científicos para recopilar y sistematizar información, así como su análisis.

Las principales herramientas y medios utilizados para realizar estudios de evaluación pueden dividirse aproximadamente en dos grupos principales.

Métodos de evaluación científica.

Métodos de análisis:

modelos de análisis de "beneficios - costes", "beneficios - eficiencia", "beneficios - resultados";

modelado y desarrollo de escenarios (imitación) procesos sociales;

análisis y evaluación en la realización de proyectos piloto y experimentos;

análisis de indicadores y estadísticas sociales;

análisis comparativo;

estudio de situaciones y ejemplos específicos (casos).

Métodos de recopilación de datos:

vigilancia abierta y encubierta;

realizar investigaciones sociológicas;

interrogatorio;

entrevistar;

discusión de grupo focal;

análisis de contenido;

asesoramiento y evaluación de expertos (método Delphi).

Formas tradicionales (públicas) de evaluación:

reuniones interinstitucionales para evaluar posibles resultados;

consulta a las partes interesadas;

audiencias parlamentarias;

informes de líderes gubernamentales;

comisiones de control e inspecciones;

auditoría estatal;

desarrollo y análisis presupuestario;

valoración por colegios profesionales, medios de comunicación, etc.

Por el momento, se presta especial atención a una herramienta tan eficaz como el análisis de influencia, un gobierno relativamente nuevo que se ha desarrollado activamente recientemente y se utiliza ampliamente en el trabajo de las agencias gubernamentales, especialmente los ministerios y departamentos federales involucrados en el desarrollo de políticas públicas y programas específicos. El término "influencia" se entiende como un impacto intencional en varias esferas de la vida pública por parte de las estructuras administrativas estatales en el proceso de implementación de una política / programa.

Conclusión

Así, la evaluación de la eficiencia de la gestión es un elemento importante en el desarrollo de soluciones de diseño y planificación, lo que permite determinar el nivel de progresividad de la estructura actual, proyectos en desarrollo o actividades planificadas, y se lleva a cabo con el fin de seleccionar la versión más racional de la estructura o un método para su mejora. La eficacia de la estructura organizativa debe evaluarse en la etapa de diseño, al analizar las estructuras de gestión de las organizaciones existentes para planificar e implementar medidas para mejorar la gestión.

Durante la redacción de este trabajo de curso, se investigó y analizó el procedimiento para evaluar la eficacia de la gestión.

A partir de los materiales recopilados durante el estudio de este tema, de acuerdo con el propósito y objetivos de este trabajo de curso, se pueden extraer las siguientes conclusiones:

La eficiencia de la gestión es el desempeño de un sistema de gestión específico, que se refleja en varios indicadores tanto del objeto de gestión como de la actividad de gestión real (el tema de la gestión), y estos indicadores tienen características tanto cuantitativas como cualitativas.

La evaluación de la eficacia de la gestión en la organización ayuda a comprender las fortalezas y debilidades, el cumplimiento del plan original, si las actividades conducen al logro de los resultados planificados y qué cambios deben realizarse en el funcionamiento de la organización para que sea más eficaz.

La información obtenida durante la evaluación le permite tomar decisiones informadas e informadas sobre el desarrollo organizacional. La evaluación puede ser útil en varias etapas del funcionamiento de una organización.

Hay 3 enfoques para la evaluación, cuya elección depende de las circunstancias. Estos son el enfoque de focalización, el enfoque de sistemas, el enfoque multivariado y el modelo de evaluación competitivo.

Se forma un conjunto completo de criterios para la eficacia del sistema de gestión teniendo en cuenta dos áreas de evaluación de su funcionamiento:

según el grado de cumplimiento de los resultados alcanzados con las metas establecidas de la organización productiva y económica;

según el grado de cumplimiento del proceso de funcionamiento del sistema con los requisitos objetivos de su contenido, organización y resultados.

El criterio de eficiencia al comparar varias opciones para la estructura organizacional es la posibilidad del logro más completo y sustentable de las metas últimas del sistema de gestión a costos relativamente menores para su operación.

Estos criterios están diseñados para reflejar la racionalidad de la estructura organizativa de los subsistemas de control:

Validez objetivo de la organización y el funcionamiento de los sujetos de gestión.

Tiempo dedicado a resolver problemas de gestión.

El estilo de funcionamiento de los sujetos de gestión.

La complejidad de la organización de los sujetos de control, sus subsistemas y enlaces.

Gastos generales económicos, sociales, técnicos, de personal y otros de mantenimiento y aseguramiento del funcionamiento de los sujetos relevantes de gestión, sus subsistemas y vínculos.

Entre los principales tipos de evaluación de la eficiencia de la gestión se encuentran:

Monitoreo, que es el proceso de recopilación y análisis regular de información para monitorear y controlar el desarrollo de un fenómeno o proceso social, incluida la evaluación de la efectividad de la gestión.

Una evaluación acumulativa que incluye una evaluación de resultados, una evaluación de impacto, una evaluación del desempeño económico del aparato de gestión.

Evaluación formativa, que consiste en una evaluación de necesidades, una evaluación del proceso de gestión, una evaluación de metas y objetivos.

Para evaluar la eficacia de la gestión, es importante determinar la conformidad del sistema de gestión y su estructura organizativa con el objeto de la gestión. Esto se refleja en el equilibrio de la composición de funciones y objetivos de gestión, la correspondencia del número de empleados con el volumen y la complejidad del trabajo, la integridad de proporcionar la información requerida, la provisión de procesos de gestión con medios tecnológicos, teniendo en cuenta su nomenclatura.

El Estado, como sujeto principal del poder, está estrechamente relacionado con todas las esferas de la vida pública y es el principal instrumento para realizar los intereses de toda la sociedad. Las funciones del Estado como sistema de gobierno juegan aquí un papel decisivo. La administración pública, como la gestión de una empresa privada, debe esforzarse por lograr la máxima productividad y eficiencia.

Para implementar cambios radicales en la sociedad, para transformaciones económicas decisivas, se necesita un sistema de gestión adecuado, que, sobre la base de las relaciones de mercado, la regulación estatal y las nuevas posiciones morales y éticas, asegure la eficiencia productiva y satisfaga las necesidades de la población. Y para elegir la dirección de un movimiento adicional y resumir los resultados del trabajo realizado, se necesita un mecanismo establecido, adecuado y bien coordinado para evaluar la eficacia de la gestión, elaborar los resultados de dicha evaluación, formular recomendaciones y aplicar rápidamente estos resultados en actividades futuras.

Recientemente se comenzaron a desarrollar criterios y evaluaciones de la eficacia de la administración pública y las estructuras estatales a nivel científico. Los científicos se esfuerzan por reunirlos en un solo sistema, dar armonía, resaltar patrones, fundamentar la teoría de la efectividad de la administración gubernamental. El análisis científico en esta área existe en fragmentos discretos presentados en varias disciplinas científicas.

Esto se debe a la dificultad, la amplitud del problema en estudio y la agudeza política de las conclusiones. Sin embargo, en los últimos años, el aspecto de la eficacia del poder estatal ha recibido una atención notable en nuestra literatura. Los juicios de un plan evaluativo y comparativo-evaluativo sobre la efectividad del poder se expresan muy a menudo, apoyándose, por así decirlo, en algunas medidas humanas comunes de efectividad que se dan por sentadas. Al respecto, quisiera enfatizar que tales medidas deben tener un carácter histórico concreto y estar asociadas, en primer lugar, al marco civilizatorio y las condiciones para el ejercicio del poder estatal.

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Actualmente, no existe un enfoque único para evaluar la eficacia de la gestión empresarial. Debido al hecho de que en la práctica la dimensión de las estimaciones es bastante grande, y las comparaciones cuantitativas de los parámetros de un objeto gestionado (empresa) son a menudo imposibles de realizar, no es posible evaluar todos los aspectos de la gestión. Por tanto, en algunos casos, la evaluación de la eficiencia de la gestión se limita al análisis de la situación económica y financiera de la empresa. Dado que la tarea de gestión es un impacto intencionado en el objeto gestionado para garantizar el logro de los objetivos establecidos, la eficacia de la gestión puede evaluarse por el grado de logro de estos objetivos: por los resultados finales de las actividades de producción (por el nivel de beneficio), por la calidad de la planificación (mejorar los indicadores presupuestarios), por la eficiencia de las inversiones ( rendimiento del capital), aumentar la tasa de rotación del capital, etc. El ejemplo más simple es la evaluación de la eficiencia de la gestión por el indicador del nivel de beneficio, por la tendencia de aumentar o disminuir este indicador. Es decir, si evaluamos el cumplimiento del desempeño de la empresa con las acciones de la administración, entonces el indicador resultante será un criterio para la eficiencia económica de la administración. Más difícil análisis Economico La eficiencia de la gestión de la empresa incluye la evaluación del desempeño de la empresa utilizando indicadores comparativos que se reflejan en los estados financieros de la empresa.

Así, históricamente, la rentabilidad se considera el principal criterio de eficiencia económica de la gestión. Otro criterio económico de eficiencia, subordinado al criterio de rentabilidad, es la productividad, caracterizada por indicadores de productividad laboral individual y grupal, volumen de productos, calidad del producto. Esto también incluye indicadores de uso de recursos materiales (indicadores de saldo de inventarios, costos corrientes y generales, etc.), recursos humanos (costos de contratación fuerza de trabajo, para la formación y formación avanzada, indicadores de organización laboral), la introducción de innovaciones (disponibilidad de capacidades adecuadas, reservas de producción). Al mismo tiempo, la presencia de varias opciones para las decisiones en la organización de gestión plantea la cuestión de comparar los resultados con los costos. Esta comparación se hace cada vez más necesaria con el aumento de la libertad de elección, por un lado, y con la intensificación del uso de los recursos, por otro. En esta interpretación, la eficiencia de la gestión se equipara cada vez más con la economía: el resultado útil se compara con los costos de la actividad, y entre estos últimos se encuentran costos que realmente afectan la recepción de un resultado útil, así como pérdidas inevitables (previstas) e injustificadas. Además, la eficiencia de la gestión se puede expresar y evaluar no solo por los resultados económicos finales de toda la empresa, sino también por parámetros como la velocidad de la toma de decisiones y la implementación de pasos específicos, el retorno de la implementación de la decisión, medido en términos de valor. Para determinar la eficacia de una solución individual, puede comparar las "entradas" y "salidas" planificadas y reales y medir el rendimiento resultante de la solución, es decir, la relación de "salida" a "entrada". En este caso, la eficiencia del sistema de gestión intraempresarial se define como el efecto económico de la toma de decisiones gerenciales. Dado que la gerencia usa personaje informativo, entonces la información también es el resultado de la acción y, por lo tanto, es la "salida" del sistema de control. Además, la eficacia de la gestión está determinada por la eficacia del funcionamiento y el uso de cada elemento del sistema de gestión: la racionalidad de la estructura, el uso de métodos de gestión científicos y avanzados, la velocidad, la integridad de los servicios de información, las calificaciones del personal de gestión, su capacidad para abordar creativamente problemas de gestión específicos.

Los criterios de eficacia de la gestión están estrechamente relacionados con los objetivos de la empresa. La especificidad de la gestión radica en el hecho de que el desarrollo de objetivos es una función de la gestión misma, y \u200b\u200bsu implementación se lleva a cabo tanto en el marco del funcionamiento de la gestión como en el marco del objeto gestionado. Entre los criterios socioeconómicos para la eficacia de una organización se suelen denominar: estabilidad (producción, estructura, posición de mercado), crecimiento (tasas de crecimiento de la producción, número de empleados, número de innovaciones), la capacidad de la organización para adaptarse a los cambios en el entorno externo (la relación entre los indicadores del entorno externo y las actividades de la organización). ...

La eficacia de una organización depende en gran medida de su capacidad para planificar sus actividades a largo plazo, para predecir cambios futuros. Esto hace posible minimizar el riesgo hasta cierto punto en una economía inestable. El análisis de los aspectos sociopsicológicos se realiza en base a los criterios de motivación del personal, características del clima moral (la cantidad y calidad de las comunicaciones interfuncionales, la flexibilidad del sistema de promoción, las competencias de los empleados y su responsabilidad, el grado de satisfacción con el trabajo realizado, etc.). De este modo, teoría moderna la gerencia llega a la necesidad, en primer lugar, de conciliar los indicadores de desempeño de la gerencia con el desempeño y la productividad de la empresa; en segundo lugar, la necesidad de tener en cuenta el impacto multilateral de la gestión en la empresa, utilizando un conjunto de criterios adicionales. Entonces, el sistema de gestión y su eficacia se consideran no en uno, sino en tres niveles:

Como parte orgánica de un sistema superior.

Como sistema integral independiente.

Como concentración de los componentes incluidos en este sistema, con sus propiedades específicas inherentes.

En este caso, la eficacia de la gestión en el primer nivel se puede expresar a través de la eficacia de las actividades de la firma, ya que el resultado de las actividades de gestión se manifiesta indirectamente a través de los resultados de toda la organización, en su relación con el entorno externo. En el segundo nivel, la eficacia del sistema de control se expresa a través de las características de su capacidad para actuar de forma independiente, es decir a la solución de las tareas a las que se enfrenta directamente y al logro de los objetivos marcados. En el tercer nivel, se destaca la efectividad de los componentes del sistema. Es aquí donde el funcionamiento de las fuerzas y medios que forman parte del sistema tanto en el plano técnico-organizativo como en el socio-psicológico se puede considerar en formas específicas. En la práctica, la efectividad del tercer nivel puede reducirse a la efectividad del trabajo gerencial y sus medios.

El producto de la actividad de gestión también es tridimensional.

En primer lugar, actúa como final, en forma de una u otra eficiencia productiva, y no es más que el resultado de la eficiencia del funcionamiento de los objetos de gestión y de la propia actividad de gestión.

En segundo lugar, actúa como intermedio, en forma de calidad y eficiencia del sistema de gestión en su conjunto.

En tercer lugar, es la encarnación de la calidad del desempeño de las funciones y etapas del trabajo de gestión, la naturaleza del uso de las fuerzas y los controles disponibles. El análisis de los enfoques teóricos y prácticos existentes para evaluar la eficiencia de la gestión dentro de una empresa nos permite identificar las siguientes áreas de análisis de varios aspectos de la eficiencia como componentes de la eficiencia global de la gestión: Indicadores económicos de la eficiencia de la gestión. Efectividad en asegurar la política social externa e interna; la relación entre los objetivos de la empresa y la sociedad.

Eficiencia de gestión como sistema de autorregulación; capacidad de adaptación a las exigencias del progreso científico y tecnológico, cambios en las condiciones sociales de producción. Eficiencia del sistema de información; soporte de información impacto gerencial y gerencial en la empresa. Así, un análisis moderno e integral de la "salida" de una empresa desde el punto de vista de su eficacia incluye un recuento multilateral de las consecuencias sociales y ambientales de las actividades productivas, el impacto de los productos o servicios en el consumidor, etc. El análisis de los desarrollos científicos muestra que los autores están constantemente tratando de encontrar un criterio para evaluar la efectividad. En 1939, Bernard argumentó que el deseo de cooperar, la capacidad de establecer comunicación, la existencia y el respaldo de un propósito son esenciales para la supervivencia de una organización.

En 1954, Peter Drucker describió 7 factores clave de éxito que una empresa debe seguir para ser eficaz. Estos son la satisfacción de la demanda del consumidor, la responsabilidad social, el desempeño de los empleados, la eficiencia de la gestión, la productividad interna, el estado de ánimo del personal, la formación de la gestión, el presupuesto operativo, las innovaciones. En 1986, Peters y Waterman, en The Quest for Good Governance, identificaron ocho factores que caracterizan a las firmas estadounidenses ejemplares: dedicación (investigación de productos), orientación a la acción, atención al cliente, conexión con la vida, liderazgo en valores (tradición proximidad a la producción), sencillez de forma, personal de gestión modesto, productividad de cada persona (actitud hacia una persona como fuente de calidad y productividad), libertad y rigidez al mismo tiempo (en la estructura organizativa combinan rigidez centralizada y descentralizada en relación a cosas importantes, lealtad en el resto), independencia y emprendimiento. Resumiendo estos estudios, D. Scott Sink en 1989 nombra siete factores principales de eficiencia: eficiencia, economía, calidad, productividad, calidad de vida laboral, rentabilidad, innovación. La eficacia es el grado en que una empresa ha logrado sus objetivos. Los siguientes indicadores se utilizan comúnmente para la evaluación: Puntualidad; Número; Calidad.

Para medir la efectividad, compare lo que se pretendía hacer con lo que realmente se logró (los recursos generalmente no se cuentan, ya que no aparecen como una meta). Rentabilidad: indicador que caracteriza la eficacia del sistema organizativo en relación con los costes. Determinado por la relación entre los recursos que se consumirán y los recursos realmente consumidos, es decir, la proporción de recursos normativos y reales utilizados para la gestión en la empresa. En la práctica, la tarea de determinar la medida de eficiencia se reduce a la contabilidad paso a paso más completa de los costos de gestión. Esto debe tener en cuenta los costos de capital únicos y operativos (actuales), costos indirectos inevitables. Al mismo tiempo, se deben tener en cuenta los costos de desarrollo del sistema de control, incluidos los costos experimentales para su implementación y operación, para su posible corrección y posterior desmantelamiento. Solo una contabilidad que lo abarque todo permitirá evaluar la economía real del sistema de gestión. Calidad: el grado en que la empresa cumple con los requisitos necesarios para la producción de bienes que se utilizarán. La evaluación de la calidad está asociada al concepto de características cualitativas o propiedades específicas que se establecen durante el diseño, la creación de un producto y se confirman durante las pruebas y la operación. Los atributos cualitativos de un producto / servicio son las siguientes condiciones: ¿Se fabricó y entregó el producto según lo requerido? ¿El cliente está satisfecho con el producto? ¿El producto hará lo que fue diseñado para hacer? La productividad es la relación entre la cantidad de producción de una empresa y el costo de producir el producto correspondiente.

La calidad de vida laboral es la reacción de las personas a las condiciones laborales y al clima psicológico de la empresa. Se evalúan características de una empresa que pueden afectar la productividad laboral, la rotación de personal, el tiempo de inactividad, etc. La gestión organizacional se fija la tarea de asegurar la "satisfacción" de los empleados, creando una sensación de seguridad y confianza. La rentabilidad es la relación entre el ingreso bruto y los costos totales. La rentabilidad caracteriza la relación entre los resultados financieros y la naturaleza de su uso. Innovaciones - proceso creativo adecuación de la empresa a requerimientos externos e internos, solicitudes, cambios. Es el proceso de mantener la idoneidad del producto desde el punto de vista del consumidor.

En las condiciones modernas de complicación de la producción y la economía en su conjunto, el papel creciente del progreso científico y tecnológico, la intensificación de la competencia, la necesidad de tener en cuenta en el proceso de gestión los factores asociados al uso de materias primas y recursos energéticos y el impacto en el medio ambiente, los resultados finales de las actividades de la empresa dependen de la racionalidad de la estructura y la eficiencia. procesos de gestión en todos sus elementos y subsistemas. En nuestra opinión, en el sentido más general, la evaluación de la eficiencia de la gestión debe incluir un conjunto de diversos métodos, que permitan obtener la evaluación más completa de la eficiencia de la gestión de objetos. En este artículo, la evaluación de la eficacia de la gestión de objetos se considera en el ejemplo de una empresa, cuya actividad principal tiene lugar en divisiones fundadas para cumplir objetivos específicos.

1. DIVISIÓN DEL OBJETO EN SUBSISTEMAS Y SU INTERCONEXIÓN

La unidad considerada por separado es un mecanismo económico y refleja la unidad de su producción y actividades económicas. En cada uno de ellos, el trabajo se organiza en base a una gestión centralizada por parte de la empresa o en base a una gestión colectiva, basada en reunión general... También son posibles otras formas de organización y gestión de la producción. Como objeto de gestión, una empresa es un sistema que se desarrolla dinámicamente, cuyos elementos especificados (divisiones) están interrelacionados y son interdependientes.

Dentro de la empresa, algunas divisiones están unidas por un solo proceso de producción y, por lo tanto, los vínculos entre ellas no se rompen. Solo cambian las relaciones económicas y de gestión. Hay que tener en cuenta que una cierta independencia de las divisiones de la empresa les da derecho a utilizar la capacidad de producción disponible para la producción y posterior venta de productos no solo dentro, sino también fuera de la organización. Surgen relaciones de mercado entre los departamentos, se organizan actividades de marketing. El procedimiento para organizar y realizar el trabajo de planificación de la producción dentro de las divisiones lo establece cada una de ellas de forma independiente. Esto dicta la necesidad de que tomen y aseguren la implementación de las decisiones sobre los programas, tareas y obligaciones contractuales desarrollados de manera más responsable. El personal de gestión de dichas divisiones establece una relación contractual (contractual) con los servicios de suministro y mantenimiento de la empresa. En el contexto de la descentralización de la gestión en cada departamento, se forma su propio programa de producción, que incluye obligaciones contractuales para la empresa y posibles pedidos de empresas y organizaciones de terceros.

Las subdivisiones establecen relaciones contractuales con la empresa, entre sí, con ventas, suministro, servicios técnicos, con organizaciones de terceros. Además, las obligaciones contractuales entre ellos pueden cambiar si es posible concluir acuerdos más rentables. Las divisiones independientes son más activas en el establecimiento de asociaciones con organizaciones privadas, incluidas las extranjeras. Esto permite delimitar más claramente los derechos y responsabilidades de los equipos de departamentos tanto para los propios como para los resultados finales del trabajo de la firma. Soluciones para mejorar la eficiencia productiva en plan estratégico aceptado tanto por la dirección de los departamentos como por la firma en su conjunto. Los planes de producción desarrollados en la empresa, en su esencia, no pueden ser rígidos, ya que en las condiciones de mercado se deben tener en cuenta los cambios en la situación real tanto fuera como dentro de la empresa. Dado que en la organización del proceso de gestión en la empresa existe una tendencia hacia una mayor descentralización, aumenta el papel de las unidades productivas en la toma de decisiones sobre temas de planificación productiva. En el contexto de la descentralización, es necesario, a la hora de evaluar, diferenciar las competencias de los departamentos por niveles de gestión para alcanzar las metas marcadas por la firma. La profundización de la independencia de las divisiones aumenta la importancia de la función de coordinación por parte de la dirección central de la empresa, realizada con el objetivo de asegurar el trabajo coordinado de las divisiones y servicios y evitar la concentración de sus actividades en sus propios intereses en detrimento del conjunto de la sociedad. En la empresa, la formación de un programa de producción integral es realizada por la dirección central. También monitorea y coordina el cumplimiento por parte de las unidades productivas de las obligaciones asumidas en los contratos. En el curso de las actividades de la empresa, se establecen determinadas relaciones económicas y de gestión entre las divisiones, que reflejan los vínculos entre los fabricantes directos de productos, el personal de gestión y la organización de actividades conjuntas de los participantes en la producción.

Los objetivos finales de la empresa en su conjunto y de cada división determinan las direcciones de las transformaciones en las relaciones de producción y gestión y, por tanto, los requisitos para la estructura organizativa y el proceso de gestión. Como ya se indicó, el cumplimiento de estos objetivos en el proceso de gestión de una empresa se logra influyendo intencionadamente en los equipos de departamentos y trabajadores individuales, coordinando sus actividades. En la práctica, los jefes de departamento deben tomar decisiones ellos mismos, de acuerdo con los intereses de una serie de objetos ubicados (departamentos). El lugar de un líder superior en la resolución de una serie de problemas se está volviendo menos importante. Se presta más atención a las soluciones individuales. Toma de decisiones Para identificar los factores que influyen en el proceso de toma de decisiones, lo consideraremos desde las posiciones más generales. Los psicólogos han descubierto que la decisión en sí misma no es un proceso de actividad creativa. Resulta que la toma de decisiones está precedida por un proceso de análisis, que forma y predetermina la dirección de la decisión. Esta etapa, que puede denominarse "conclusión inevitable", incluye los siguientes elementos: motivación, es decir, el deseo o la necesidad de hacer algo. La motivación determina el objetivo de una acción utilizando toda la experiencia pasada, incluidos los resultados; la posibilidad de una interpretación ambigua de los resultados; la posibilidad de ambigüedad en las formas de lograr metas, es decir, libertad de elección. A esta etapa preliminar le sigue la etapa real de toma de decisiones. Pero el proceso no termina ahí, porque por lo general, una vez tomada la decisión, se evalúan los resultados y se corrigen las acciones. Por lo tanto, la toma de decisiones no debe verse como un acto de una sola vez, sino como un proceso secuencial. Las disposiciones expuestas anteriormente son de carácter bastante general. El siguiente diagrama del proceso de toma de decisiones estará más cerca para evaluar la efectividad de todas las etapas de la toma de decisiones.

Este esquema incluye los siguientes componentes: análisis de la situación inicial; análisis de posibilidades de elección; elección de solución; evaluación de las consecuencias de la decisión y su corrección. Objetivos La gestión afecta intencionadamente no solo a los equipos, sino también a los procesos de producción, que pueden presentarse de diversas formas y llevarse a cabo de diferentes formas. Sobre formas de organización proceso de producción El grado de automatización de la producción y las relaciones emergentes entre las personas en este proceso afecta. Independientemente de las formas de organización y el lugar del flujo de los procesos de producción, la administración los combina en un único flujo con propósito que cubre todos los niveles de producción: departamentos, secciones, líneas de producción, brigadas, puestos de trabajo.

Además, la gestión de la empresa se realiza sobre la base de la planificación (establecimiento de objetivos), la organización del trabajo (dirección), la coordinación, la motivación laboral, el control sobre la ejecución de las decisiones y la regulación del curso de la producción. Las divisiones de producción operan y se desarrollan de acuerdo con ciertos objetivos, es decir, los motivos motivadores de producción que determinan la naturaleza y el orden sistémico de las actividades de los colectivos de cada una de ellas. La organización en su conjunto se caracteriza por el objetivo principal (estratégico, global), que determina la dirección de su funcionamiento de acuerdo con el surtido seleccionado o establecido, el volumen de producción y la calidad del producto. La implementación de este objetivo requiere una clara definición de tareas específicas para los equipos de subdivisiones, así como los recursos correspondientes, actividades para su implementación.

Las metas y los objetivos son las metas finales a alcanzar a las que se dirigen las actividades del equipo de la unidad. Cada departamento puede tener sus propias tareas, pero deben contribuir al logro de los objetivos de la empresa. En la práctica, las metas y los objetivos son idénticos en los resultados finales de la implementación. La tarea se puede representar como el resultado final del programa de producción, y el objetivo, como indicadores cuantitativos y cualitativos del trabajo de la empresa, sus divisiones. Los criterios para la eficacia de la gestión de la empresa están estrechamente relacionados con los objetivos de la empresa, así como la eficiencia de la producción está relacionada con el logro de la meta de producción. Dependiendo del grado de consecución del objetivo, podemos hablar de efectividad total o parcial. La evaluación se basa en una comparación de la efectividad estimada (potencial) y real. La justificación de la evaluación prevista debe incluir resultados tanto mayores como menores (previstos y no intencionados). Dado que las actividades colectivas de los trabajadores se llevan a cabo en las divisiones, cada objetivo fijado es un grupo.

En este sentido, es importante que el objetivo sea conocido por todos los que trabajan en una forma que le permita comprobar su consecución y así medir la eficacia y eficiencia del equipo. Naturalmente, los objetivos de la empresa también están sujetos a evaluación. Por lo tanto, la atención de cada gerente en las áreas de actividad gerencial a la hora de formular metas debe centrarse en lograr los resultados más significativos y significativos de su implementación.

En este sentido, las metas deben cumplir con los siguientes requisitos: propiciar la determinación y perseverancia de los ejecutantes en su consecución; sea \u200b\u200bfirme, pero modificable si es necesario; sea \u200b\u200breal, justo y alcanzable; corresponden a la intensidad real del trabajo de los trabajadores; prever recompensas o castigos en función de los resultados de su implementación.

Las tareas de cada departamento pueden ser diferentes, pero el principal objetivo de la gestión sigue siendo el mismo para cada uno de ellos: el cumplimiento incondicional de un programa de producción dado para la elaboración de productos y al mismo tiempo lograr el mínimo costo de materiales, mano de obra, tiempo y dinero. La implementación de metas y objetivos en cada una de las divisiones de la producción principal requiere una regulación clara y estricta de su trabajo, interacción coordinada colectivos laborales para la fabricación de productos. Esto se logra sobre la base del estudio del estado real de producción y el desarrollo de soluciones adecuadas. Cualquier departamento en cada período de planificación se caracteriza por una determinada situación de producción que afecta directamente la implementación del objetivo establecido. Esta situación no se puede ignorar. Por tanto, un factor importante en el proceso de gestión es la evaluación del estado real de la producción en cada departamento y la determinación de formas de superar las contradicciones que surgen en el curso de la producción entre la meta y la situación productiva actual. De acuerdo con esto, se determinan las tareas específicas de cada división, las cuales tienen en cuenta las máximas posibilidades para la implementación de los objetivos marcados. Combina dos aspectos de la evaluación: análisis financiero y de gestión. La siguiente etapa del proceso de gestión es el desarrollo y adopción de decisiones de gestión, en la que se eliminan las contradicciones, se perfilan formas de apoyo organizacional para la implementación de las tareas.

La implementación práctica del proceso de gestión se expresa en la formación de programas de producción de las divisiones y el seguimiento continuo de su implementación. La primera parte de estos trabajos se relaciona con la planificación de la producción, la cual se realiza de acuerdo con los periodos de planificación establecidos (una vez al trimestre, mes, semana, día, turno). El segundo está relacionado con el control del cumplimiento de las tareas planificadas, con la recopilación y uso de la información obtenida para regular el curso de la producción. Para la planificación y regulación de la producción se requiere información sobre la preparación de la producción, sobre los objetivos y tareas específicas de las unidades productivas y sobre el estado del proceso productivo, obtenido durante la implementación de los programas productivos por las unidades.

El objetivo principal del sistema de gestión es garantizar el funcionamiento eficaz de la organización. Por tanto, el criterio apropiado para la eficacia de la gestión en sí es el grado de logro de la meta. Otros objetivos de gestión incluyen, por ejemplo, los siguientes: mejorar la estructura organizativa de la gestión de la producción en relación con la creación de lugares de trabajo automatizados para especialistas en gestión, economistas, contadores; reciclaje de personal de servicios funcionales de divisiones; organizar y equipar el aparato con personal calificado para que esto contribuya a incrementar la eficiencia de producción y gestión; eliminación de pérdidas de tiempo improductivas de trabajadores y empleados, etc.

Hay dos tipos de estrategias económicas para lograr el objetivo.

La primera estrategia está asociada con grandes inversiones en activos fijos, un período de recuperación prolongado, una disminución de las ganancias: una renovación masiva de capital fijo; mejora y desarrollo técnico de la producción; minimización de costos de producción; actualización de la gama de productos; expansión de la participación en el mercado de ventas; I + D de investigación innovadora.

La segunda estrategia es una estrategia de maximizar los costos de producción para el consumo, una estrategia de inversión de capital; I + D de programación de simulación. Gerente, gerente Sin duda, uno de los aspectos más importantes para evaluar la efectividad de la gestión de una empresa es el trabajo de un gerente. Dado que todas las decisiones se toman sobre la base de la información que tiene el gerente (en varios niveles), cada evaluación debe reflejar el nivel y la dinámica del conocimiento del gerente sobre el conjunto de decisiones aceptables y el indicador de la efectividad de la decisión tomada.

Un gerente es un especialista altamente calificado en el campo de la gestión de la producción que organiza y dirige los esfuerzos del personal de gestión para lograr sus objetivos. Las principales áreas de actividad de los gerentes en la gestión de la producción son la planificación económica y organizativa y de gestión. A pesar de la proliferación de los sistemas de control automatizados (ACS), la etapa final, la toma de la decisión final, pertenece a la persona, el líder, el gerente. La necesidad de la participación del personal de gestión en la toma de decisiones está determinada por el hecho de que solo una persona (y este, por regla general, un gerente) que es un especialista calificado en gestión de producción tiene la capacidad de prever las posibles formas de su implementación, puede evaluar objetivamente las opciones para las decisiones preparadas en el ACS y elegir una de las ellos, que en mayor medida responde a las características de producción de cada división y de la empresa en su conjunto. Al evaluar la efectividad de la gestión de una unidad separada por un líder específico (gerente), se deben evaluar los siguientes indicadores de desempeño: orientación en los problemas de producción y gestión, la capacidad para resolverlos; centrarse en los resultados esperados y no solo en sus actividades diarias; gestión del proceso de cambios durante la producción; visión de los problemas globales (perspectiva) de la empresa y gestión de la producción; capacidad de comunicar; actividades basadas en la confianza en las personas, la manifestación de flexibilidad en el liderazgo de personas y la capacidad de asumir riesgos; mejorar la empresa y sus métodos de trabajo, identificando y eliminando deficiencias en la gestión de la producción; el deseo de una actividad vigorosa (no te quedes quieto); manifestación de racionalidad y sentido común en el trabajo; participación en la resolución de problemas que surgen en el curso de la gestión de la producción, encontrando formas de resolverlos; autoconfianza, participación activa en discusiones sobre la organización y gestión de la producción; la capacidad de brindar apoyo mutuo a los esfuerzos de los especialistas en el campo de la producción y la gestión; la capacidad de reaccionar, abordar el problema desde diferentes ángulos y controlar la situación; la capacidad de proponer nuevas ideas y justificarlas; flexibilidad y capacidad para adaptarse, para cambiar cuando la situación cambia inesperadamente. Aspecto informativo Como se mencionó anteriormente, el proceso de toma de decisiones se basa en el análisis de la información. La principal actividad de la empresa es la transformación de objetos de trabajo en productos terminados... En cada una de las divisiones interconectadas de la producción principal, los trabajadores y empleados, unidos en los equipos adecuados, participan en el proceso de producción y concretan las metas que se les plantean. Aquí, los procesos de producción e información se combinan directamente. Si el primero de ellos es el trabajo de producción, entonces el resultado del proceso de información es el desarrollo de soluciones que aseguren una organización clara, consistencia en el trabajo entre departamentos, sitios de producción, equipos y trabajadores directamente, regulación normativa de sus acciones para cumplir con un programa de producción dado. Estas decisiones, siendo la esencia de la gestión, afectan a grupos organizados de personas para lograr sus objetivos. El proceso de registro de datos y acumulación de información sobre los resultados del trabajo de los departamentos de preparación de la producción, así como su transferencia y procesamiento en los órganos de gestión de la producción, se lleva a cabo de forma diaria y casi continua. Particularmente difícil, lento y, lo que es muy importante, un trabajo responsable en este proceso es el registro oportuno de la información en los lugares de origen en las unidades. La complejidad de este trabajo radica en que la información es diversa en forma y contenido y se ha ido acumulando como una avalancha desde el inicio del trabajo de la firma. El registro de la información se puede realizar a través de documentos, que es bastante laborioso, o utilizando tecnología informática, que simplifica enormemente el proceso de evaluación.

En las condiciones modernas de desarrollo intensivo de la automatización del proceso de gestión, el uso de nuevas formas de tecnologías de la información garantiza la integridad, calidad y puntualidad suficientes en la recepción de información para la preparación y desarrollo de decisiones de gestión. Esto permite la regulación en tiempo real del proceso de producción y evita desviaciones críticas de la trayectoria planificada del proceso.

Cabe señalar que la misma información sirve como parte integral del proceso de formación de nuevos programas de producción y tareas operativas para el próximo período de planificación. Factores externos e internos Factores económicos, científicos y técnicos, organizativos y productivos, sociales, ambientales y otros influyen en la toma de decisiones sobre la gestión de la empresa. Algunos de ellos no están controlados por la empresa, pero tienen un impacto significativo en su producción y actividad económica... Estos son factores externos. Los principales están relacionados con el impacto del mercado. Entonces, la demanda, los requisitos de los consumidores de productos manufacturados, la capacidad de los competidores para producir productos similares, las condiciones de los proveedores de materias primas, materiales, componentes, las oportunidades y los requisitos de los inversores determinan la situación económica de la empresa. EN socialmente Deben tenerse en cuenta los factores del mercado laboral. En el campo de la ecología: requisitos ambientales legales y reglamentarios. Una cierta influencia en la actividad productiva de la organización la ejercen los factores de influencia estatal y municipal en cuanto a las condiciones legislativas de su actividad. Basado en impacto factores externos la estrategia para administrar la producción y la actividad económica de la organización determina el volumen y la tasa de crecimiento (disminución) en la producción, el volumen de inversiones en el desarrollo de la producción, en el desarrollo de nuevos productos, en la expansión de la producción y la mejora de la calidad de los productos fabricados en serie. Asimismo, los resultados finales de la actividad productiva de la empresa están influenciados por factores internos. Estos factores caracterizan el estado interno y el funcionamiento de la empresa y de cada división. Los factores internos inciden en el proceso de implementación de la estrategia de desarrollo y la gestión de la empresa. Estos incluyen factores de desarrollo científico, técnico y organizativo de la producción, que caracterizan el volumen de inversiones en I + D, en tecnologías avanzadas, en el aumento del nivel de especialización, cooperación, concentración y automatización de la producción, en la mejora de la organización del trabajo. La importancia en las condiciones modernas, los factores de descentralización y automatización de la gestión de la producción están ganando terreno. En términos sociales y económicos, los principales factores internos son el volumen de costes por remuneración y mejora de las condiciones de trabajo, formación y satisfacción de las necesidades sociales del personal. En el campo de la preservación ambiental, los factores internos incluyen el volumen de costos de las medidas de protección ambiental y el cumplimiento de los requisitos ambientales para la producción y operación de los productos. Los factores externos e internos enumerados, según las condiciones y peculiaridades específicas del funcionamiento de la organización, se pueden especificar, complementar, detallar, determinar por volúmenes en rublos, en el número (número) de unidades, coeficientes (proporciones), acciones (porcentajes) y otros indicadores.

2. ORGANIZACIÓN DE GESTIÓN

Los estudios existentes sobre el proceso de manejo se limitan a evaluar los resultados de las actividades para una determinada organización de manejo, que, en nuestra opinión, es similar solo al diagnóstico del paciente, y no a la identificación de la causa de la enfermedad. Es para poder señalar las posibilidades de mejorar la eficiencia de la gestión, es necesario analizar todas las etapas de la toma de decisiones, los fundamentos del proceso de gestión. No debemos olvidar los factores (internos y externos) que influyen en la adopción de decisiones concretas. No es ningún secreto que en algunos casos la influencia del entorno externo es un factor fundamental que no se incluye en las evaluaciones tradicionales de eficiencia.

Solo en este caso será posible evaluar la efectividad de la gestión en cada etapa de implementación: desde la motivación para tomar una decisión hasta la obtención de resultados de desempeño específicos. Las funciones de gestión caracterizan la división, la especialización del trabajo en el campo de la gestión y determinan las principales etapas de la implementación del impacto en las relaciones humanas en el proceso de producción.

Las principales funciones (generales) de la gestión de la producción son: organización, regulación, planificación, coordinación, motivación, control y regulación. La implementación de las decisiones de gestión adoptadas requiere un apoyo organizativo adecuado, que se acompaña de la regulación del trabajo de las divisiones, la creación de un marco regulatorio para la planificación, la instrucción de los artistas intérpretes o ejecutantes, la organización de la interacción (coordinación del trabajo) de los enlaces y etapas de la gestión de la producción. Las acciones anteriores del personal de gestión deben proporcionar una cierta medida de responsabilidad de los jefes de departamento y sus órganos funcionales por una posible interrupción en la implementación de programas y tareas de producción. En este sentido, existe la necesidad de que cada participante en el proceso de producción cumpla con una estricta disciplina en la ejecución oportuna de los trabajos, así como un monitoreo y regulación constante del proceso de producción. La función de la organización está relacionada con el sistema de gestión, caracterizando sus propiedades inherentes, estructura, composición, relación y el proceso de interacción de elementos. Con respecto a la firma, la función de la organización refleja principalmente la estructura de los objetos administrados y de control que brindan el proceso de producción y el impacto focalizado en el equipo de personas que implementan este proceso. La empresa como forma de existencia de un objeto tiene la propiedad de dinamismo, que se confirma en el proceso continuo de implementación. nueva tecnología, tecnología, aumentando el nivel de automatización del control. La empresa y el sistema de gestión están estrechamente relacionados. En cada división, la mejora de la empresa va acompañada de la mejora del sistema de gestión y, a la inversa, la necesidad de mejorar el sistema de gestión hace que el trabajo prioritario sea mejorar la organización del proceso económico. Si no se cumple esta condición, puede surgir una desproporción entre los niveles de la organización de la empresa y el sistema de gestión.

La organización de la gestión es un conjunto de técnicas y métodos para una combinación racional de elementos y vínculos del sistema de control y su relación con el objeto controlado (firma) y otros sistemas de control en el tiempo y el espacio. En este sentido, la organización de la gestión asegura la creación de las condiciones más favorables para lograr los objetivos marcados en un período de tiempo determinado con un costo mínimo de recursos de producción. También es posible señalar otro significado de la función de la organización, que se relaciona con la organización del trabajo de los eslabones individuales de la dirección y ejecutores directos de las decisiones de gestión.

Este tipo de función de la organización adquiere particular importancia en los casos en que, al implementar las decisiones tomadas, las acciones de los enlaces indicados y los actores individuales van más allá de los actos normativos, instrucciones aprobadas, métodos y requieren la pronta organización del trabajo. Una estructura organizativa que promueve la innovación rápida juega un papel más importante en la mejora de la eficiencia de la empresa que la concentración de la producción y los recursos financieros de la empresa. Igualmente importantes son los cambios focalizados en la estructura del empleo y las calificaciones del personal, la capacitación y eficiencia en el uso del personal gerencial, la disponibilidad de especialistas en el campo del desarrollo técnico, mercadeo y finanzas. Con base en lo anterior, el proceso de gestión de la producción puede representarse como un conjunto de acciones secuenciales del personal de gestión para determinar las metas de los objetos de gestión y su estado real sobre la base del registro y procesamiento de información relevante, la formación y aprobación (toma de decisiones) de programas de producción económicamente justificados y tareas operativas. Los procedimientos para comunicar las decisiones tomadas a los ejecutores, organizar y coordinar el trabajo de todos los departamentos involucrados en el proceso de producción y, si es necesario, regular el proceso de producción son la etapa final del proceso de gestión.

3. FUNCIONES DEL SISTEMA DE CONTROL

Función de motivación

Un componente importante del proceso de gestión, y en particular de la toma de decisiones, es la función de motivación para la acción. Por lo general, las personas utilizan la empresa como un todo, y especialmente la unidad en la que trabajan, para perseguir sus intereses.

La función de motivación afecta al equipo en forma de incentivos al trabajo eficaz, impacto social, incentivos colectivos e individuales, etc. Estas formas de influencia activan el trabajo de los órganos de dirección, aumentan la eficiencia de todo el sistema de gestión de la empresa. La eficiencia de la producción y la gestión depende en gran medida de la coincidencia de los intereses de la unidad y los que trabajan en ella.

Para analizar la alineación de intereses de los trabajadores y la empresa, es necesario evaluar el grado de implicación de los trabajadores en el proceso de gestión. Para ello, se evalúan tales indicadores: el grado de influencia de los trabajadores en la resolución de problemas de gestión, incluida la participación en los beneficios, programas de estabilización del empleo, mejora de la calidad, en la toma de decisiones; la presencia de grupos de trabajo conjuntos, que incluyen representantes de todas las categorías de especialistas interesados; introducción de nuevas formas de organización de la producción, métodos de gestión en la práctica, comenzando con cambios en el proceso de introducción de innovaciones de gestión; introducción de nuevas formas de gestión por parte de las personas que las utilizan en su trabajo diario; la presencia de cambios organizativos progresivos, como el sistema de gestión de la producción según el principio "just in time", la introducción de nuevas líneas de producción (secciones), la organización de un sistema eficaz de atención al cliente, productos fabricados, etc.

Función de programación

Entre todas las funciones de gestión, la planificación ocupa un lugar central, ya que está diseñada para regular estrictamente el comportamiento de un objeto en el proceso de realización de sus objetivos. La función de planificación prevé la definición de tareas específicas para cada departamento para diferentes períodos de planificación y el desarrollo de programas de producción. Desarrollados sobre la base de programas de producción, los programas de producción proporcionan el uso más completo de equipos y tecnología avanzados, capacidad de producción incentivos organizativos, materiales y morales para incrementar la productividad laboral.

En este aspecto, la planificación adquiere una importancia económica importante, ya que al momento de conformar los programas de producción es necesario tener en cuenta todo tipo de recursos disponibles, el costo de su adquisición, suministro, distribución y uso racional. Aquí surge la necesidad de encontrar las soluciones más económicas y óptimas para lograr los objetivos marcados con costos o pérdidas mínimos. Para ello, se utilizan métodos económicos y matemáticos, con la ayuda de los cuales diferentes opciones las decisiones de gestión.

La planificación tiene un impacto directo en el nivel de activación del aparato de gestión. Alta calidad programas desarrollados, especialmente con la ayuda de métodos económicos y matemáticos, su vínculo estricto en todas las divisiones de la organización, la coherencia con los recursos materiales, financieros y laborales disponibles le permite administrar la producción de manera más efectiva.

Función de estandarización

La función del racionamiento debe verse como un proceso de desarrollo de valores calculados con base científica que establezcan una evaluación cuantitativa y cualitativa de los distintos elementos utilizados en el proceso de producción y manejo. Esta función incide en el comportamiento del objeto, disciplina el desarrollo e implementación de los objetivos de producción con normas claras y estrictas, asegurando un curso de producción uniforme y rítmico, su alta eficiencia.

Los estándares de planificación calculados para esta función sirven como base para la planificación, determinan la duración y el orden de movimiento de los objetos de trabajo en el proceso de producción. Al mismo tiempo, la empresa y sus divisiones crean y operan estándares que determinan el nivel técnico de los productos (estándares y condiciones tecnicas), documentos normativos que caracterizan los derechos y obligaciones de varios niveles de gestión, que forman las reglas para el comportamiento del objeto en su conjunto (instrucciones, métodos), etc.

En este entendimiento, el racionamiento se refiere a la función de organizar el proceso económico. En consecuencia, las funciones de organización y regulación son de doble naturaleza. Entonces, la función de la organización caracteriza la creación (mejora) del sistema de gestión, y en la etapa de organización del trabajo se implementa con la gestión directa de la producción.

La función de normalización se implementa usando documentos reglamentarios, las instrucciones para crear un sistema de gestión y los estándares de programación desarrollados se utilizan en la planificación de las actividades de producción.

Función de coordinación

La función de coordinación se lleva a cabo con el fin de asegurar el trabajo coordinado y bien coordinado de las divisiones productivas y funcionales de la empresa y sus divisiones que participan en el proceso de cumplimiento de los objetivos planificados. Esta función se realiza en la forma de influir en el colectivo de personas empleadas en el proceso de producción por los jefes y servicios funcionales de los departamentos, quienes coordinan regular y eficientemente sus actividades.

Función de regulación

La regulación está directamente vinculada a las funciones de coordinación y control. En el curso de la producción, los programas desarrollados están expuestos a la influencia del entorno interno y externo, como resultado de lo cual ocurren violaciones en el proceso de su implementación. En el proceso de implementación de la función de regulación, el impacto en el colectivo de personas ocupadas en la producción se realiza mediante la adopción de medidas operativas para prevenir y, en caso de fallar, eliminar las desviaciones e interrupciones identificadas en el curso de la producción. Al mismo tiempo, se lleva a cabo la coordinación del trabajo actual de los eslabones de producción interconectados para asegurar el curso rítmico de la producción.

Función de control

La función de control se manifiesta en la forma de influir en un equipo de personas identificando, generalizando, analizando los resultados de las actividades productivas de cada división y comunicándolos a los gerentes y servicios de gestión con el fin de preparar las decisiones gerenciales. Esta función se implementa sobre la base de información sobre el progreso de las tareas planificadas (datos operativos, estadísticos, contables), identificando las desviaciones de los indicadores de desempeño establecidos (seguimiento de la ejecución de la tarea) y analizando los motivos de las desviaciones.

Las funciones de control y regulación en el proceso de gestión de la producción actúan como herramientas flexibles con la ayuda de las cuales el avance de la producción está continuamente (en tiempo real para cada departamento) limitado por el estricto marco provisto por el plan. Las funciones enumeradas se complementan y combinan entre sí, en conjunto e interconexión forman un ciclo de gestión y reflejan el contenido de la gestión de la producción diaria.

Cabe señalar que las funciones de organización, regulación, motivación, especificadas para determinadas condiciones de producción, son más resistentes a los efectos del entorno interno y externo y, por lo tanto, no cambian durante un período relativamente largo. Además, puede dividir el sistema de control en subsistemas.

Para cada una de las divisiones principales, se pueden distinguir cuatro subsistemas funcionales principales: Gestión de la actividad económica. Gestión de preparación tecnológica de producción. Gestión operativa de la producción. Gestión de personal. De las características anteriores de las funciones de gestión se desprende que cada una de ellas tiene un determinado lugar e importancia en el proceso de gestión, todas están interconectadas y se complementan en el desarrollo de las decisiones de gestión. La implementación de las funciones de gestión de la producción en toda la empresa y cada departamento está influenciada por factores externos e internos. Caracterizan las principales características del comportamiento del objeto, determinan la naturaleza del proceso de gestión, afectan el curso de la producción a lo largo del tiempo y determinan la formación y adopción de decisiones de gestión. 4. ENFOQUE DE SISTEMA Se pueden distinguir los siguientes requisitos previos para la formación de un enfoque sistemático en la evaluación de la eficacia de la gestión empresarial: el crecimiento de la influencia del factor humano en la gestión. Cuanto más compleja sea la estructura del objeto gestionado o, por el contrario, cuanto más centralizada sea la gestión en la empresa, más significativa será la influencia del enfoque subjetivo de la gestión en la toma de decisiones; cambio rápido en los factores ambientales: leyes y regulaciones. Los coeficientes utilizados en las estimaciones en algunos casos resultaron estar desactualizados y no reflejaban el estado real de la empresa; aceleración del progreso científico y tecnológico: técnicas y tecnologías. El ciclo de vida del producto se ha acortado tanto que el uso de los mismos métodos de evaluación de la gestión ha demostrado ser un factor distorsionador (por ejemplo, en la aparición de empresas de Internet). El enfoque sistemático es una evaluación de una gran cantidad de información de diferente naturaleza utilizando indicadores universales.

El enfoque sistemático incluye las siguientes secciones: identificación de todos los aspectos del criterio evaluado; investigación de cada aspecto del criterio evaluado mediante métodos de análisis apropiados; universalización de los resultados de la evaluación obtenidos; procesamiento de resultados; desarrollo de recomendaciones para mejorar el criterio evaluado. El objetivo final de aplicar un enfoque sistemático es incrementar el grado de eficiencia de la evaluación al incluir todos los aspectos del criterio evaluado y obtener un indicador de evaluación universal que permita comparar los objetos evaluados.

El enfoque sistemático se basa en los siguientes principios: el principio del objetivo final: prioridad absoluta del objetivo final; el principio de unidad: consideración conjunta de un objeto como un todo y como un conjunto de elementos; el principio de conectividad: consideración de cualquier unidad junto con su entorno; el principio de modularidad: es útil seleccionar módulos en el sistema; el principio de jerarquía: es útil introducir una jerarquía de elementos y (o) su clasificación; principio de funcionalidad: consideración conjunta de estructura y función con prioridad de función sobre estructura; principio de desarrollo: teniendo en cuenta la variabilidad del objeto, su capacidad para desarrollarse, expandirse, reemplazar partes, acumular información; el principio de descentralización: una combinación de centralización y descentralización en la toma de decisiones y la gestión; el principio de incertidumbre: tener en cuenta las incertidumbres y las posibilidades en el sistema. El enfoque de sistemas examina tanto la gestión como un todo y la toma de decisiones individuales.

Clasificaremos los indicadores individuales en formalizados y no formalizados. A diferencia de la mayoría de las disciplinas científicas que buscan la formalización, el enfoque de sistemas asume que en ciertas situaciones, las decisiones no formalizadas tomadas por una persona son más preferibles. En consecuencia, el enfoque sistemático considera en el agregado indicadores formalizados y no formalizados. Los indicadores formalizados del objeto suelen estar en el campo del análisis económico y financiero. En algunos casos, la interacción de las divisiones del objeto se investiga mediante métodos matemáticos y se evalúa la toma de decisiones.

Enfoques modernos para evaluar la eficacia de la gestión de organizaciones

Kazajstán

ciudad de Almaty

Universidad Económica de Kazajstán que lleva el nombre deT. Ryskulova

Estudiantes de 2do año

Zhumakhanova Zhazira, Kelmenbetova Aisha

En la etapa actual de desarrollo relaciones económicas Una de las condiciones más importantes para la implementación de actividades estables de las organizaciones es la presencia en ellas de un sistema de gestión altamente organizado, que se distingue por la adaptabilidad, flexibilidad y eficiencia. En teoría y en la práctica, hay varias formas de mejorar la eficiencia de las organizaciones. Sin embargo, a pesar de la diversidad de estas áreas, el nivel actual de desarrollo económico se ve limitado, entre otras cosas, por la falta de dicha metodología para evaluar la efectividad del sistema de gestión, que permitiría a través de un análisis integral influir activamente en el estado actual de la organización, y también servir como base para seguir mejorando el funcionamiento de su sistema de gestión. El análisis y evaluación de la eficiencia de la gestión se basa en las relaciones temáticas y el conocimiento de materias tales como: la teoría de la gestión, el sistema de gestión estatal y municipal, la gestión estratégica, la gestión de personal, los fundamentos de la reglamentación, la economía y la gestión regionales, así como la formación de una estructura organizativa eficaz.

Eficiencia de la organización de gestión – creación de condiciones favorables para que el equipo de producción alcance los objetivos marcados en el menor tiempo posible con los más altos indicadores cualitativos y cuantitativos y los menores costos de recursos. O: la eficacia de la gestión es un liderazgo eficaz, entendido como la capacidad del líder para forzar o inducir, para interesar a los empleados subordinados a él para trabajar enérgicamente, productivamente, con alta eficiencia. Dado que la tarea de gestión es un impacto intencionado en el objeto gestionado para asegurar el logro de los objetivos establecidos, la eficacia de la gestión puede evaluarse por el grado de logro de estos objetivos: por los resultados finales de las actividades de producción (por el nivel de beneficio), por la calidad de la planificación (mejorar los indicadores presupuestarios), por la eficiencia de las inversiones ( rendimiento del capital) y aumentar la tasa de rotación del capital.

La teoría económica tradicional supone que en la organización del trabajo de cualquier empresa es necesario comparar los costos y los resultados del trabajo, para aplicar ciertos indicadores. En este caso, el criterio para la efectividad de la gestión en general es maximizar la productividad y minimizar los costos. Además, a esto se le debe prestar la máxima atención cuando se trata de actividad económica, de promocionar en el mercado, de lograr superioridad sobre sus competidores.
En la práctica, al evaluar la eficacia de la gestión, se utilizan varios enfoques:

Enfoque dirigido - evaluación del grado de implementación de los objetivos establecidos - la implementación de un programa particular, dependiendo de la solución de tareas específicas, logro de los indicadores económicos planificados, proyecciones de previsión.

Enfoque de recursos - valoración de la eficacia de la gestión en función del grado de uso de los recursos, tanto asociados a la propia gestión como utilizados en la fabricación de productos, y de todos los recursos implicados en.

Evaluación del estado alcanzado de la empresa, su lugar en el negocio. - Evaluación de la dinámica de los principales indicadores económicos durante un período de tiempo comparable, comparándolos con los valores estándar, promedio de la industria, indicadores regionales, indicadores similares de las empresas líderes de la industria o principales competidores.

Un enfoque complejo - de una forma u otra, combinando todos los anteriores.

El análisis de la categoría de eficiencia, los factores que la determinan, permite concluir que los conjuntos de indicadores de eficiencia económica, que pueden actuar como medida, criterio de eficiencia de la organización, son adecuados al contenido y formas de manifestación de la eficiencia. Como criterio para la eficiencia de la producción y la gestión se utilizan indicadores particulares del uso de ciertos tipos de recursos: recursos materiales, activos fijos, inversiones de capital, productividad laboral, que caracteriza la actividad económica del personal, e indicadores generalizadores que caracterizan los resultados finales.

Dado que la tarea de la dirección es influir intencionadamente en el objeto controlado para asegurar el logro de los objetivos establecidos, la eficacia de la gestión puede evaluarse por el grado de consecución de estos objetivos: por los resultados finales de las actividades de producción, por la calidad de la planificación, por la eficiencia de las inversiones, aumentando la tasa de rotación de capital, etc. El ejemplo más simple es la evaluación de la eficiencia de la gestión por el indicador del nivel de beneficio, por la tendencia de aumentar o disminuir este indicador.

Otro criterio económico de eficiencia, subordinado al criterio de rentabilidad, es la productividad, caracterizada por indicadores de productividad laboral individual y grupal, el volumen de

productos, calidad del producto. Esto también incluye indicadores del uso de recursos materiales, recursos humanos, la introducción de innovaciones.

La eficiencia en la gestión se equipara cada vez más a la economía: se compara el resultado útil con los costos de las actividades, y entre estos últimos se encuentran costos que realmente afectan la recepción de un resultado útil, así como pérdidas inevitables e injustificadas.

La teoría de la gestión moderna llega a la necesidad, en primer lugar, de conciliar los indicadores de eficiencia de la gestión con los indicadores de la eficiencia y productividad de la empresa; en segundo lugar, la necesidad de tener en cuenta el impacto multilateral de la gestión en la empresa, utilizando un conjunto de criterios adicionales.

De este modo,la evaluación de la eficiencia de la gestión es un elemento importante en el desarrollo de soluciones de diseño y planificación., que permite determinar el nivel de progresividad de la estructura actual, proyectos en desarrollo o actividades planificadas, y se lleva a cabo con el fin de seleccionar la versión más racional de la estructura o un método para mejorarla. La efectividad de la estructura organizativa debe evaluarse en la etapa de diseño, al analizar las estructuras de gestión de las organizaciones existentes para planificar y ejecutar medidas para mejorar la gestión. Durante la redacción del artículo, se investigó y analizó el procedimiento para evaluar la eficacia de la gestión. Con base en los materiales recopilados durante el estudio de este tema, de conformidad Con el propósito y objetivos de este trabajo de curso, se pueden extraer las siguientes conclusiones:

La evaluación de la eficacia de la gestión en la organización ayuda a comprender las fortalezas y debilidades, el cumplimiento del plan original, si las actividades conducen al logro de los resultados planificados y qué cambios deben realizarse en el funcionamiento de la organización para que sea más eficaz.

La información obtenida durante la evaluación le permite tomar decisiones informadas e informadas sobre el desarrollo organizacional. La evaluación puede ser útil en varias etapas del funcionamiento de una organización.

Además, la eficiencia de la gestión se forma bajo la influencia de una serie de factores que pueden clasificarse según los siguientes criterios: duración de la influencia; la naturaleza de la influencia; grado de formalización; dependencia de la escala de influencia; contenido; forma de influencia.
La eficiencia económica de la gestión se puede determinar utilizando los principales indicadores: la eficiencia económica del uso de recursos materiales, activos de producción, inversiones de capital, actividades del personal, así como indicadores de evaluación de desempeño generalizados y dinámicos.

Bibliografía

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5. Shemetov P.V. Teoría de la organización: un curso de conferencias. - M.: INFRA-M; Novosibirsk: Acuerdo de Siberia, 2004.

6.D. Yampolskaya, M. Zonis

Una de las principales tareas de la gestión moderna es construir una estructura de gestión organizativa eficaz. El aumento de la eficiencia de la empresa está determinado en gran medida por la organización del sistema de gestión, que depende de la estructura clara de la empresa y las actividades de todos sus elementos en la dirección del objetivo elegido. La necesidad de cambiar la estructura organizativa de gestión de la mayoría de los rusos ...

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INTRODUCCIÓN

1.1 Concepto de eficiencia

CONCLUSIÓN

INTRODUCCIÓN

Una de las principales tareas de la gestión moderna es construir una estructura de gestión organizativa eficaz. La mejora de la eficiencia de la empresa está determinada en gran medida por la organización del sistema de gestión, que depende de la estructura clara de la empresa y las actividades de todos sus elementos en la dirección del objetivo elegido.

La necesidad de cambiar la estructura organizativa de gestión de la mayoría de las empresas rusas, el desarrollo del sistema de gestión, la transición a nuevos estándares de gestión determinan la importancia y la urgencia del problema de formar la estructura organizativa de la gestión empresarial, contribuyendo al logro más eficaz de los objetivos.

La estructura organizativa moderna de gestión debe contribuir a la implementación de objetivos estratégicos que determinan el propósito y el funcionamiento del objeto de gestión. Las estructuras burocráticas tradicionales basadas en la especialización funcional y la centralización de las funciones de poder con su jerarquía funcional inherente, en las que el empleado espera una decisión de arriba, no pueden responder rápidamente a los cambios en los factores externos y adaptarse a las condiciones que cambian rápidamente. Por tanto, es necesario que los elementos estructurales se transformen para propósitos cambiantes.1

En este sentido, adquieren especial importancia las cuestiones relacionadas con la organización racional del sistema de gestión y la estructura organizativa de la gestión empresarial. Todos ellos están cerrados al problema clave: análisis y búsqueda de formas de mejorar la eficiencia de la gestión, aumentar su eficacia y eficiencia. Un tema importante es la racionalización del sistema y la estructura organizativa de la gestión empresarial.

Por tanto, la urgencia del problema de mejorar la estructura organizativa de la empresa está fuera de toda duda. El éxito de la empresa depende de cómo esté organizada la estructura de gestión, de si es capaz de adaptarse rápidamente a los cambios en el entorno externo.

El objetivo del trabajo de calificación final es mejorar la estructura organizativa de las empresas.

Para lograr el objetivo, se han fijado las siguientes tareas:

Investigación de tipos de estructuras organizativas, composición e interconexiones de elementos del entorno organizativo, procesos de formación de la estructura organizativa de una empresa;

Descripción de la empresa y sus actividades, análisis del potencial interno y posición de mercado de la empresa;

• análisis de la estructura organizativa y funciones unidades estructurales empresas;
• desarrollo de propuestas para mejorar la estructura organizativa de la empresa.

El objeto del estudio es la estructura organizativa de una empresa de refinación de petróleo.

El tema de la investigación son las relaciones organizativas que surgen en el proceso de mejora de la estructura organizativa de una empresa.

Los materiales iniciales para el desarrollo del trabajo de calificación final fueron: un diagrama de la estructura organizativa de la Sociedad de Responsabilidad Limitada "Garant", regulaciones sobre la empresa y sus divisiones, personal, descripciones de puestos y otras regulaciones, informes y datos estadísticos de la empresa, literatura especial y económica, publicaciones periódicas , pautas para la implementación del trabajo de calificación final.

El objeto de la investigación son las empresas de la Federación de Rusia.

El tema de investigación son las estructuras organizativas.

La importancia teórica y práctica del estudio radica en un estudio detallado de la naturaleza y los tipos de estructuras organizativas y su implementación. tarea práctica en el ejemplo de las empresas.

La base teórica para escribir la obra fueron las obras de autores nacionales y extranjeros como V.B. Akulov, G.L. Bagiev, G.Ya. Goldstein, Mazur, I.I., E.B. Morgunov, E.G. Nepomnyashchy. , Tyurina A.D., Nemirovsky I., Shamarina L.V. y etc.

Capítulo 1 La esencia de la eficacia organizacional

1. Concepto de eficiencia

Efectividad (del latín efectividad): el grado en el que los objetivos de la organización se logran con los costos mínimos, pero necesarios. Esta es la relación entre el resultado de las actividades de la organización y los costos de su logro cualitativo.

La eficiencia es un valor relativo, es decir el resultado se compara con el costo de lograrlo.

El criterio refleja la esencia de la eficiencia y predetermina un conjunto de indicadores que caracterizan el logro de las metas. Los criterios para evaluar la eficacia de las actividades de la organización para todas las partes interesadas (propietarios, administración, acreedores, personal) pueden diferir.

La eficacia de cualquier organización es un concepto de criterios múltiples. El árbol de objetivos de una organización es un modelo de objetivos jerárquico y multidimensional. La elección de criterios e indicadores para el establecimiento de metas determina el contenido del modelo jerárquico multidimensional de efectividad.

El economista estadounidense J. Schumpeter introdujo el concepto de eficiencia estática y dinámica. La eficiencia estática es la eficiencia del funcionamiento de la organización en el entorno externo sin crecimiento adicional. Caracteriza el estado actual de la empresa, es decir, la solución de problemas tácticos. La competitividad de una organización a corto plazo depende de la eficiencia estática. La eficiencia dinámica es la eficiencia del desarrollo empresarial que, de hecho, asegura su competitividad a largo plazo.2

La clasificación anterior de objetivos organizacionales proporciona una base para la clasificación y los tipos de efectividad:

- según el grado de importancia para la organización, comparten la efectividad estratégica y táctica;

- en relación con el entorno externo - eficiencia externa e interna;

- en términos de contenido, se distingue la eficiencia tecnológica, económica, productiva, científica y técnica, ambiental y social;

- por escala: eficiencia en toda la empresa, dentro de la empresa, grupal e individual;

De acuerdo con las características de todo el sistema: la eficacia de la estructura organizativa y la eficacia del mecanismo de gestión;

En relación al objeto y sujeto de gestión, se distingue la eficiencia de producción y la eficiencia de gestión.

La efectividad del sistema de gestión es el grado en que se alcanzan las metas fijadas para la organización de producción, con costos mínimos, pero necesarios. En este caso, los resultados se correlacionan con los costos del sistema en su conjunto (costos de producción + costos de venta + costos administrativos y de gestión).

Primer enfoque. El punto de vista más extendido es que la eficacia del sistema de gestión y su estructura organizativa debe evaluarse mediante indicadores que caractericen las actividades del objeto controlado.

Este punto de vista se basa en tres argumentos más significativos:

1. En unidad sistema de producción y el sistema de gestión, la estructura organizativa-productiva y la estructura organizativa de la gestión empresarial son los definitorios. El proceso de producción de productos es la base, la base del sistema organizativo. El proceso de gestión, que es un despliegue de información del proceso de producción, como factor de superestructura, es secundario al proceso de producción;

2. El sistema de gestión asegura la formación e implementación de tal opción de desarrollo, que predetermina los mejores resultados finales en la situación actual, por lo tanto, su efectividad debe ser evaluada por los indicadores de desempeño del sistema en su conjunto;

3. Dado que el sistema de gestión lleva a cabo la provisión de recursos, la regulación del proceso de formación de los costos totales y el control sobre su nivel, su eficiencia (cualquiera que sea la definición de eficiencia que se utilice) es la eficiencia de la organización, que controla el aparato, y viceversa, la eficiencia de la organización es la eficiencia de su gestión.3

Segundo enfoque. Formación de un indicador de criterio final, dependiendo de indicadores de desempeño particulares. Los criterios multiplicativos se pueden determinar mediante la fórmula:

А \u003d е qi Аi,

donde: mi es el número de indicadores particulares del efecto adoptados para evaluar el indicador generalizado correspondiente;

qi es el coeficiente de ponderación del indicador (se establece por el método experto según la naturaleza de su influencia en los resultados del trabajo de la empresa, mientras que se debe observar la condición å q \u003d 1);

Аi - puntúe en puntos en una escala de 1 a "m".

El tercer enfoque prevé la evaluación de la eficacia del sistema de gestión y la estructura organizativa principalmente de acuerdo con criterios cualitativos, cuyo conjunto es bastante diverso. Estos son: simplicidad, caracterizada por el número de niveles jerárquicos de la estructura de gestión, economía de las comunicaciones, el número de departamentos y puentes de comunicación, el perfil y homogeneidad de las tareas de cada departamento, el método de coordinación, etc. En relación con la aparición de la auditoría de sistemas, al evaluar el valor de las organizaciones, también se tiene en cuenta el aspecto de gestión. La evaluación de la efectividad del sistema de gestión se realiza mediante un método experto de acuerdo con la siguiente lista: un conjunto de objetivos y funciones de gestión generales y específicos, estructura organizativa de gestión, características del proceso de gestión, métodos de gestión y desarrollo de decisiones de gestión, composición de los medios técnicos de gestión, etc.

La evaluación de la eficacia de la estructura organizativa se llevó a cabo con mayor frecuencia sobre la base de criterios locales de naturaleza indirecta: la composición y el número de enlaces estructurales, el número de niveles jerárquicos, el coste de mantenimiento del aparato de gestión, etc.

Cuarto enfoque. La evaluación de la eficacia de la organización y su estructura organizativa se realiza sobre la base del enfoque recurso-potencial, según el cual la eficiencia integral del sistema en su conjunto "E" es una función de la realización del potencial del sistema:

E \u003d f (Pv - Iv) max Yn,

donde: Pv - potencial del sistema;

Yves: el nivel de uso de las capacidades del sistema;

Up - satisfacción de necesidades.

Las oportunidades potenciales incluyen personal, finanzas, medios de producción, recursos de información, potencial organizacional, potencial de innovación, etc., que en conjunto constituyen el potencial estratégico de la organización.

Quinto enfoque. El enfoque desde el punto de vista de todas las partes interesadas económicamente pone el énfasis principal en cualquier grupo, tanto dentro como fuera de la organización, que de alguna manera esté conectado con la organización dada y tenga interés en asegurar su funcionamiento normal. Estos son acreedores, proveedores, empleados y propietarios / propietarios; todos ellos son partes interesadas. Dentro de este enfoque (también llamado enfoque de “grupos de interés”), la medida de la eficacia organizacional es el grado en que se satisfacen las necesidades de todos los interesados \u200b\u200b/ grupos de personas; aquellos que tienen su propio interés en esta organización. Cada uno de estos interesados \u200b\u200btendrá su propio criterio de desempeño (diferente de los demás), que se basará en el interés personal en la organización que distingue a este grupo particular de personas (o persona).

1. Criterios de desempeño organizacional

Las organizaciones, según el tipo de interacción con el entorno externo, se clasifican en los siguientes tipos: burocráticas, funcionales, divisionales, adaptativas (diseño, matriz, conglomerados)

La estructura organizativa burocrática (clásica) se caracteriza por:

1. Permite una clara división del trabajo.

2. Tiene una forma jerárquica, en la que el nivel inferior es controlado por el nivel superior y le obedece.

3. Tiene reglas y estándares unificados para el desempeño del trabajo de los empleados.

4. Da impersonalidad a los resultados del trabajo.

5. Asegura la recepción de los empleados de acuerdo con el cumplimiento formal de los requisitos de calificación técnica.

6. Se construye sobre la base de una estricta formalización de las características y responsabilidades del puesto.4

Los sistemas burocráticos son inflexibles y conservadores. Garantizar el anonimato evita el cabildeo. El anonimato protege a los trabajadores de las quejas de los clientes. Las características dadas no pueden evaluarse inequívocamente como positivas o negativas. Por lo tanto, la inflexibilidad y el conservadurismo brindan estabilidad a una organización y la capacidad de resistir influencias adversas externas e internas. En una organización burocrática, cada empleado, debido a su profunda especialización, realiza una gama estrictamente limitada de funciones y, por regla general, no sabe nada sobre las metas y objetivos generales de la organización, no solo en su conjunto, sino incluso en los departamentos vecinos.

La estructura organizativa tradicional es una combinación de una estructura organizativa lineal y funcional. La base de este esquema, que se presenta en la Figura 1, son las divisiones de línea y las divisiones funcionales especializadas que las implementan, creadas en base a recursos: personal, plan, materias primas, materiales, etc.)

Estructura funcional, ampliamente utilizada en empresas medianas.

Se asegura una estructura organizativa funcional dividiendo la organización en elementos separados con tareas y responsabilidades específicas claramente definidas. El personal está agrupado en departamentos según las tareas realizadas: marketing, ventas, producción, finanzas. En las organizaciones grandes, estos departamentos se dividen en departamentos más pequeños con tareas específicas para maximizar los beneficios de la especialización y evitar la sobrecarga administrativa.

Las estructuras funcionales estimulan la especialización empresarial y profesional; reducir la duplicación y el desperdicio de recursos en áreas funcionales; gracias a ellos se mejora la coordinación en áreas funcionales. Sin embargo, debido a enfoque funcional hay oposición a las tareas generales de la organización, la cadena de mando se alarga desde el líder hasta el ejecutor.

Un tipo bien conocido de estructura organizativa es la estructura divisional, que se muestra en la Figura 3, que surgió a principios del siglo XX. en empresas de tamaño significativo o ubicadas geográficamente en un área grande, o que venden sus bienes (servicios) a capas de consumidores completamente diferentes.

La estructura divisional permite organizar la gestión de las grandes empresas dividiendo la organización en elementos y bloques por tipos de bienes, servicios, grupos de consumidores o áreas geográficas de actividad.

En estas estructuras, la autoridad de liderazgo recae en un solo ejecutivo responsable de la región, producto, etc. Los jefes de los servicios de apoyo y apoyo le rinden cuentas. Cada una de las divisiones actúa como una empresa independiente.

Hay tres tipos de esta estructura.

1) Producto, en el que la autoridad para administrar la producción y venta de un producto o servicio se otorga a un gerente responsable de un tipo de producto determinado. Los responsables de los servicios funcionales secundarios (manufactura, técnicos y comerciales) deben informar al gerente sobre este producto.

2) Organizacional, enfocado en un estrato de consumidores específico (por ejemplo, una editorial, un banco de inversión);

2) Regional, en el que al departamento territorial se le delega la mayor parte de los derechos de la oficina central para realizar las tareas de la empresa. La estructura regional facilita la solución de cuestiones relacionadas con la legislación local, gobierno local y consumidores regionales, con sus costumbres y necesidades, y es eficaz a la hora de interactuar con el cliente en cuestiones financieras.5

La estructura divisional es muy efectiva en la implementación de nuevos servicios, le permite controlar con éxito los costos y poner la capacidad a tiempo. Estas organizaciones responden eficazmente a las condiciones de competencia, tecnología y demanda de los clientes. La subordinación a un líder asegura una coordinación eficaz del trabajo.

Una posible desventaja de la gestión divisional es el aumento de los costes de actividades de manejo en vista de la duplicación de las mismas funciones en diferentes divisiones de la empresa, aunque tal duplicación indudablemente aumenta la manejabilidad y eficiencia del trabajo del personal de dirección.

Así, se puede concluir que las estructuras organizativas clásicas (tradicionales) se están desarrollando bien en aquellos países donde la economía de mercado más estable, donde no hay cambios fundamentales en legislación actual. Formas clásicas La gerencia trabaja con éxito en empresas medianas o en industrias establecidas que cambian lentamente.

Desde principios de los 60. A fin de responder adecuadamente a los cambios en el entorno externo, se han desarrollado estructuras organizativas adaptativas u orgánicas.

La estructura adaptativa se basa en principios fundamentalmente diferentes de la clásica. Si en la estructura clásica las tareas se resuelven dividiéndolas en una serie de tareas más pequeñas, cada una de las cuales se resuelve por separado del objetivo de la organización, y la decisión sobre la idoneidad del resultado debe ser tomada por alguien "en la parte superior", entonces en la estructura adaptativa el problema se resuelve como un todo, partiendo de los intereses de la empresa. , interactuando tanto vertical como horizontalmente, adaptándose a condiciones inestables 24.

En la actualidad, existen tres tipos de estructuras adaptativas.

1) Una estructura de proyecto es una estructura temporal creada para resolver un problema específico: un equipo de empleados calificados lleva a cabo un proyecto complejo dentro de un plazo determinado con la calidad establecida y dentro del presupuesto. Una vez finalizado el proyecto, el equipo se disuelve. Alguien de la alta dirección coordina el trabajo dentro de la estructura funcional normal.

2) Matriz: la opción más conocida: los miembros de la organización de diseño están subordinados a los líderes tanto del proyecto como del departamento o división. Sus ventajas, que han determinado su uso en muchas industrias: una combinación de ventajas de organización de la producción tanto funcional como divisional, flexibilidad, alta coordinación del trabajo. Sin embargo, cuando se imponen poderes verticales y horizontales, la gestión se vuelve más difícil debido a los problemas de gestión unipersonal.

3) En la estructura del tipo conglomerativo no hay un solo tipo expresado de empresa: cada departamento de la empresa elige su propia forma de organización. El liderazgo central es responsable de la planificación a largo plazo y el desarrollo de políticas. Las empresas del conglomerado son prácticamente independientes y están subordinadas a la administración, por regla general, solo en el campo de las finanzas, los objetivos de rentabilidad y se establecen costos permisibles. Cómo cumplir con las responsabilidades es una cuestión de gestión unidad económica... Estas formas de organización son muy populares en las industrias intensivas en conocimiento, donde se requiere establecer rápidamente el lanzamiento de nuevos productos y detener la producción de los antiguos.

Las estructuras organizativas adaptables se desarrollan bien en un entorno que cambia rápidamente, con la introducción de nuevas tecnologías y el desarrollo de nuevos mercados. Las estructuras reales, por regla general, combinan sus propiedades en varias proporciones.6

Cabe señalar que la tendencia actual es que cada estructura posterior se vuelva más flexible que las existentes anteriormente. Al mismo tiempo, se pueden distinguir diez reglas para un funcionamiento más eficiente de las estructuras organizativas:

1) reducción del tamaño de las divisiones y su dotación de personal con personal más calificado;

2) reducción del número de niveles de gestión;

3) organización grupal del trabajo como base de una nueva estructura de gestión;

4) orientación del trabajo actual, incluidos horarios y procedimientos, a las solicitudes de los consumidores;

5) creación de condiciones para el montaje flexible de productos;

6) minimización de existencias;

7) respuesta rápida a los cambios;

8) equipo reconfigurable flexiblemente;

9) alta productividad y bajos costos;

10) calidad impecable del producto y enfoque en relaciones sólidas con los clientes.

Así, lo principal en las estructuras organizativas burocráticas de gestión es la "posición", y no la "persona" con su personalidad. Como resultado, una organización que utiliza estructuras organizativas burocráticas de gestión se vuelve "dura", su desarrollo sólo es posible gracias a actividades realizadas desde fuera.

Además, la especialización funcional de los elementos del tipo burocrático se caracteriza por la desigualdad y diferente velocidad de cambios en su desarrollo, lo que conduce a contradicciones entre las partes individuales de la organización, a la inconsistencia de sus acciones e intereses.

Las estructuras orgánicas de gestión son más sencillas, tienen una amplia red de información y están menos formalizadas. La gestión en estructuras orgánicas está descentralizada. Se caracteriza por un pequeño número de niveles de gestión, mayor autonomía para tomar decisiones de gestión en los niveles inferiores de gestión, asociaciones entre administradores.

Capítulo 2 Enfoques modernos para evaluar la eficacia de la organización

2.1 Enfoque focalizado y enfoque de sistemas para evaluar el desempeño organizacional

Asegurar la eficacia de la organización es la principal tarea y área de competencia de los gerentes. Dependiendo de las intenciones estratégicas de la alta dirección, se evalúa mediante varios métodos y de acuerdo con varios criterios. La alta eficiencia de la organización se consigue gracias a un eficaz sistema de gestión orientado al uso racional de todos los recursos organizativos y su mejora continua a través de la adecuada organización.

Uno de tareas principales La gestión como sistema de gestión de una organización es asegurar la eficacia de sus actividades.

Eficiencia organizacional (en latín effectivus - ejecución, acción) (eficiencia organizacional) - la capacidad de una organización para existir y lograr ciertas metas con una proporción favorable de resultados.7

El desarrollo de la teoría y la práctica de la gestión siempre ha tenido como objetivo encontrar formas de mejorar la eficiencia de las organizaciones. En particular, la escuela clásica de gestión se centra en la formación de la teoría de la gestión de recursos científicos, desde principios del siglo XX. la eficiencia se midió por la capacidad de una organización económica para producir productos al menor costo. Por tanto, la distribución racional del trabajo, la jerarquía, la autocracia, el centralismo dominaban entre los principios de la gestión eficaz (F. Taylor, M. Weber, A. Fayol, etc.). La escuela de gestión científica fue reemplazada por la escuela humanística, que vio una mayor eficiencia en la mejora de las condiciones para que los empleados de la empresa realicen sus habilidades y capacidades (escuela de relaciones humanas, escuela de comportamiento, teoría de recursos humanos). La visión de la eficacia de la escuela socio-técnica (J. Woodward) consiste en una relación directa entre la eficiencia y el tipo de tecnología utilizada por la empresa. Los estudios de A. Chandler, I. Ansoff, R. Miles en el campo del desarrollo organizacional indicaron que la efectividad de una organización depende en gran medida de su estructura. El colapso del sistema económico socialista a finales del siglo XX. puso en primer plano un factor de eficiencia como los incentivos, y en los últimos años, casi factor critico mejorar la eficiencia de la organización considerar la tecnología de la información. Entonces, el problema de mejorar la eficiencia de las organizaciones es relevante y complejo. En el espacio postsocialista, se complica por el hecho de que las técnicas y métodos de gestión, a los que están acostumbrados los directivos de la generación mayor, no se corresponden con las nuevas condiciones económicas y la gestión se identifica con la capacidad de “girar” en lugar de actuar de acuerdo con ciertas reglas que asegurarán trabajo exitoso.

En la literatura económica, hay tres enfoques para el estudio de la eficiencia organizacional: objetivo, sistémico.

Enfoque dirigido. Prevé la determinación de la efectividad de una organización económica por su capacidad para lograr metas predeterminadas. Utiliza la lógica de metas y medios del economista inglés L. Robins. En este enfoque, los grupos de una organización actúan de forma racional para alcanzar las metas. El racionalismo radica en la elección de tal variante del uso de los recursos, que permitiría alcanzar los objetivos marcados al menor costo. Este enfoque debe utilizarse cuando se definen los objetivos y se puede registrar el progreso con precisión.

Cada estructura comercial inicia su actividad estableciendo como objetivos determinados indicadores económicos; Los esfuerzos de gestión están encaminados a asegurar el logro de determinados resultados económicos. En consecuencia, la escala de objetivos distingue entre eficacia en toda la empresa, dentro de la empresa y en grupo. El desempeño de toda la empresa refleja la dinámica de los objetivos generales de la organización (por ejemplo, en términos de ventas o participación de mercado, ganancias, nivel de rentabilidad, etc.); intrafirma: la dinámica de los objetivos de sus divisiones estructurales (centros de beneficio o responsabilidad), y grupo: la integridad del logro de los objetivos del grupo (propietarios de capital, gerentes, trabajadores).

Sin embargo, el mismo resultado se puede lograr de diferentes formas, con menos o más esfuerzo, en el que influyen muchos factores. Entre ellos se encuentran las condiciones institucionales de gestión (formales - leyes, reglamentos, decretos que regulan las actividades de los agentes económicos, los introducen en un campo legal claramente definido; informales - tradiciones, prácticas establecidas de actividad, mentalidad, etc., que hacen sus propias modificaciones a acción de las instituciones formales). En particular, si el actual sistema de leyes crea condiciones favorables para un tipo de actividad (o una empresa, por ejemplo, a través de un sistema de beneficios), entonces logrará los resultados deseados (por ejemplo, el nivel de rentabilidad o participación de mercado) con menos esfuerzo que otros, están en el peor condiciones (aunque pueden manejarse de acuerdo con todas las reglas y recomendaciones de la teoría y la práctica de la administración). Esto significa que la alta dirección debe tener en cuenta el entorno operativo al elegir los objetivos. En algunos casos, esto conduce al deseo de los gerentes de establecer metas "reales" que puedan lograrse en las condiciones operativas actuales de las empresas. La consecuencia de esto es la pérdida por parte de la empresa de la oportunidad de desarrollarse con anticipación, no adaptándose a las circunstancias, sino influyendo en ellas.

Un enfoque dirigido es apropiado desde el punto de vista de satisfacer los intereses de cada uno de los grupos interesados. Sin embargo, si consideramos la organización como un sistema integral, cuyo propósito principal es asegurar su vida (existencia), entonces debería utilizarse. A menudo, los intereses de los miembros individuales de una organización entran en conflicto con los intereses de otros, lo que afecta negativamente la formulación de objetivos estratégicos (por ejemplo, en las corporaciones). Por otro lado, la motivación para la consecución de objetivos está dominada por el racionalismo en la elección de los medios para ello, lo que conduce a un derroche excesivo de los recursos de la organización.8

Según el enfoque específico, la eficacia organizativa depende de:

la calidad del establecimiento de objetivos, es decir Cumplimiento de los objetivos establecidos con las condiciones y requisitos del entorno externo, las capacidades de la empresa y los intereses del personal.

la fuerza y \u200b\u200bdirección de las motivaciones que animan a los miembros de la organización a alcanzar sus metas;

la adecuación de las estrategias elegidas a los objetivos establecidos;

el volumen y la calidad de los recursos utilizados por la organización para lograr sus objetivos.

Los primeros tres factores caracterizan los aspectos estratégicos de la eficacia organizacional y el último es el tacto.

Enfoque de sistemas. Según él, el criterio de eficacia de una organización es su adaptabilidad. Este enfoque se centra en las características intrínsecas de la organización y apela a los medios de mantener relaciones entre los miembros de la organización en lugar de las metas. La asignación de recursos internos, la definición de dependencias jerárquicas, las reglas de interacción entre los participantes ocupan un lugar central y las estimaciones de costos pasan a un segundo plano. Sin embargo, este enfoque es más adecuado para organizaciones presupuestariasque brindan ciertos servicios sociales o están empleados en el sistema de soporte vital del estado (agencias de aplicación de la ley, organismos gubernamentales, etc.). Centrarse en la supervivencia de la organización por su adaptación a los cambios del entorno externo conlleva una gestión pasiva de la misma, concentrada en la reacción a estos cambios. Además, la propia capacidad de adaptarse al cambio proporciona que sistema eficiente dispone de una cierta cantidad de recursos no utilizados, lo que le permite resistir mejor los cambios impredecibles del entorno externo, y esto contradice el criterio de minimizar los vitratos.

La desventaja del enfoque sistemático es que la evaluación de las características internas de la organización requiere una determinada definición cuantitativa. Los intentos de cuantificar todas las características formales e informales de una organización (el grado de cohesión, el grado de racionalidad de las relaciones jerárquicas) pueden llevar a una excesiva complicación del procedimiento para evaluar la efectividad y el crecimiento de los costos asociados a ella, y esto no garantiza el trabajo efectivo de la organización.

Enfoque selectivo (en términos de satisfacer los intereses de los componentes estratégicos). Para evaluar la eficacia, utiliza criterios que corresponden a los "componentes estratégicos" de la organización (R. Miles, G. Mintzberg). Desafía la opinión de que el desempeño puede medirse únicamente con respecto a criterios predeterminados o características sistémicas. Tomando como base la hipótesis del placer (satisfactorio) de G. Simon, este enfoque enfatiza la provisión de un nivel mínimo de satisfacción de todos los componentes de la organización, cuyos motivos de actividad y metas son diferentes. Si no se alcanza este nivel, las tensiones y los conflictos paralizan la organización y la vuelven ineficaz. Componentes internos de la organización: empleados, gerentes, accionistas de la empresa; externos: el gobierno, las autoridades locales, otras instituciones interesadas en las actividades de la empresa. Es importante que la organización pueda determinar qué componentes deben considerarse estratégicos.

Entonces, si para su desarrollo una empresa necesita fondos adicionales, para lo cual lo mejor es la emisión de acciones, entonces uno de los componentes estratégicos serán los accionistas, y por lo tanto, con los criterios de eficiencia, se debe incluir un indicador del tamaño de la utilidad por acción (dividendos). Además, el valor de este indicador debería resultar atractivo para los potenciales accionistas. Si la dirección de la empresa no considera que esta fuente de inversión sea significativa, la cantidad de dividendos puede ser pequeña. Por otro lado, cuando se atrae capital social, aumenta el valor del indicador de rentabilidad (nivel de rentabilidad).

Un ejemplo de un conflicto de intereses que tiene una naturaleza externa es un conflicto entre los propietarios de empresas y el estado sobre la evasión fiscal total. Con tal sistema tributario y el mecanismo de su implementación, cuando la evasión tributaria se puede ocultar "adquiriendo" la indulgencia de un funcionario, muchas empresas trasladan sus actividades a la "sombra". El Estado, a su vez, al darse cuenta de que el continuo "seguimiento" no permitirá la formación de un presupuesto, cuyo tamaño sería, en el mejor de los casos, suficiente para asegurar la vida del país, fortalece el control sobre actividad empresarial, lo que conduce a sus complicaciones (y por lo tanto a una disminución de la eficiencia) debido a un aumento en el número de controles. Ante esta situación, ninguna de las empresas nacionales se esfuerza por maximizar sus ganancias, sino mostrarla en tal tamaño que no levante sospechas de encubrimiento de ingresos y no llame la atención.9

En consecuencia, un enfoque para evaluar la efectividad de una organización en términos de satisfacer los intereses de sus componentes estratégicos requiere un posicionamiento claro de estos intereses y la elección y formulación de criterios que los cumplan (por ejemplo, el tamaño de la ganancia, la cantidad de dividendos, el nivel de rentabilidad - para propietarios o accionistas; rendimiento del capital invertido , indicadores de liquidez y sostenibilidad financiera - para las entidades de crédito, el monto de las ganancias, el monto de los salarios - para el personal de la empresa, etc.). Dichos criterios deben ser equilibrados y estar orientados no solo a satisfacer los intereses de los componentes estratégicos.

Las dificultades para utilizar un enfoque selectivo radican en identificar los componentes estratégicos (de los que dependen más las actividades de la organización) y en la capacidad de establecer cómo exactamente la organización depende de ellos. Además, el compromiso en el equilibrio de intereses bajo ciertas condiciones puede violarse si estas condiciones y, en consecuencia, el entorno organizacional cambian. Los factores institucionales (leyes económicas, marco legal, práctica empresarial, preferencias políticas, etc.) pertenecen a los factores, cuyo impacto sobre los cambios en las condiciones económicas durante el período de transición es fuerte, ya que es su cambio el que a menudo perturba el equilibrio y desplaza el equilibrio económico a favor de otros grupos interesados. .Módulo. Cada uno de los enfoques tiene ciertas ventajas y desventajas, en mayor o menor medida se manifiestan en diferentes condiciones. Se pueden obtener buenos resultados mediante una combinación equilibrada y equilibrada de todos los enfoques, en la que las desventajas de uno podrían compensarse con las ventajas.

En la gestión moderna se distinguen varios tipos de eficiencia: interna, externa, general, de mercado, estratégica (objetivo), de gasto, operativa, eficiencia de un proyecto innovador.

Eficiencia interna - eficiencia en términos de uso de las capacidades internas de la organización (gestión de sus recursos internos).

Eficiencia externa: eficiencia en términos de uso de las capacidades externas de la organización. Este componente se debe en gran parte al estado del entorno organizacional, especialmente sus componentes institucionales y la capacidad de la organización para adaptarse a sus cambios, por lo que también se le llama eficiencia adaptativa.

La eficiencia general es una combinación de eficiencia interna y externa. Se puede lograr una alta eficiencia general a través de un sistema de gestión flexible de la organización, que le permite reasignar rápidamente sus recursos de acuerdo con los cambios en el entorno externo.

Por lo tanto, la eficiencia general se logra mediante una combinación de sus dos componentes. Es obvio que un alto nivel del componente Eh proporciona un aumento en la eficiencia de E3 en su conjunto. Sin embargo, incluso con un alto nivel de eficiencia interna E2, la organización no tendrá un alto nivel de eficiencia general de E3, si su eficiencia no está asegurada en términos de aprovechamiento de oportunidades de mercado (Eh). De ahí la conclusión: para que una organización obtenga los mejores resultados posibles, es necesario, por un lado, aprovechar plenamente sus oportunidades de mercado y, por otro, asegurar el máximo nivel de eficiencia interna.

Por lo tanto, la producción de bienes que no tienen demanda en el mercado hace que cualquier intento por parte de la administración de mejorar la eficiencia de esta producción sea sin sentido. Por otro lado, la producción de un bien en demanda, con un bajo nivel de su eficiencia (altos costos de producción) conducirá a una disminución de la demanda del mismo y un estrechamiento del mercado. En ambos casos, el nivel de eficiencia global permanece muy por debajo del máximo posible.

Los esfuerzos de los gerentes para capitalizar las condiciones favorables del mercado no producirán rendimientos máximos si la organización no mantiene una alta eficiencia interna.

2.2 Enfoques estratégicos y basados \u200b\u200ben valores para evaluar el desempeño organizacional

Cualquier investigación tiene un objetivo específico. El objetivo final del estudio del sistema de gestión es incrementar la eficiencia del funcionamiento de la organización estudiada.

Solo una organización decidida puede lograr el éxito, ya que su actividad se vuelve significativa y productiva.

En realidad "efecto" (del latín Effectus) y significa eficiencia, eficacia, productividad. El efecto es el valor absoluto de cualquier cambio específico en el sistema.

No existe consenso en la literatura científica sobre lo que significa eficiencia tanto en términos teóricos como prácticos. El enfoque más famoso y más utilizado para evaluar la eficacia es el enfoque de objetivos, que está dominado por el criterio de logro de objetivos.

Eficiencia: el grado en que los objetivos de la organización se alcanzan con los costos mínimos, pero necesarios. Esta es la relación entre el resultado de las actividades de la organización y los costos de su logro cualitativo. La eficiencia es un valor relativo, es decir, el resultado se compara con el costo de lograrlo. Al mismo tiempo, los resultados (P) y los costos (3) se pueden comparar en varias combinaciones:

R / 3 - el resultado obtenido por unidad de costo;

3 / R es la cantidad específica de costos por unidad del resultado obtenido;

(P - 3) / P es la magnitud específica del efecto por unidad de los resultados obtenidos.

Estas razones simples son básicas para desarrollar indicadores de desempeño.

El criterio refleja la esencia de la eficiencia y predetermina un conjunto de indicadores que caracterizan el logro de las metas. Los criterios para evaluar la efectividad de las actividades de la organización para todos los interesados \u200b\u200b(propietarios, administración, acreedores, personal) pueden diferir.

La eficiencia de una organización de producción es un concepto multicriterio. El árbol de objetivos de una organización es un modelo de objetivos jerárquico y multidimensional. La elección de criterios e indicadores para el establecimiento de metas determina el contenido del modelo jerárquico multidimensional de efectividad.

La clasificación de los objetivos de la organización proporciona la base para la clasificación y los tipos de efectividad:

• según el grado de importancia para la organización, comparten la efectividad estratégica y táctica;
• en relación con el entorno externo - eficiencia externa e interna;
• en cuanto a contenido se distingue la eficiencia tecnológica, económica, productiva, científica y técnica, ambiental y social;
• por escala: eficiencia en toda la empresa, dentro de la empresa, grupal e individual;
• según las características de todo el sistema: la eficacia de la estructura organizativa y la eficacia del mecanismo de gestión;
• en relación al objeto y sujeto de gestión, se distingue la eficiencia de producción y la eficiencia de gestión.

La efectividad del sistema de gestión es el grado en el que las metas establecidas para la organización de producción se logran a costos mínimos, pero necesarios. En este caso, los resultados se correlacionan con los costos del sistema en su conjunto (costos de producción + costos de venta + costos administrativos y de gestión).

Muy a menudo, el concepto de "eficiencia" se identifica con el concepto de "eficacia", que es fundamentalmente erróneo. La eficiencia es la capacidad de lograr un resultado (R / C), pero cuánto le costó este resultado a la organización (R / 3): eficiencia. La eficiencia es un concepto más amplio que el rendimiento. Las organizaciones de fabricación ocasionalmente se encuentran con una situación en la que hay un cambio de enfoque en la obtención de resultados a costos "aceptables" (pero no mínimos).

Así, la "eficiencia" es un concepto multidimensional, y la evaluación de la eficiencia de una empresa depende del grado de conocimiento de la esencia de este fenómeno.

El problema de evaluar la eficacia del sistema de gestión sigue siendo uno de los más difíciles tanto en la práctica nacional como en el extranjero, lo que se debe principalmente a la falta de una metodología aceptable para evaluar la eficacia del sistema de gestión y de criterios claros de medición y evaluación. El análisis de los distintos puntos de vista que existen sobre los criterios de efectividad del sistema de gestión nos permite señalar varios enfoques que son fundamentalmente diferentes en su enfoque.

Primer enfoque. El punto de vista más extendido es que la efectividad del sistema de gestión debe evaluarse a través de indicadores que caractericen las actividades del objeto controlado. Esta opinión fue compartida, en particular, por los científicos bien conocidos I. N. Kuznetsov, A. V. Tikhomirova, B. Z. Milner, G. Kh. Popov, R. M. Petukhov, E. S. Lazutkin, N. G. Chumachenko , O. A. Deineko, I. Ya.Kats (40; 26; 27; 28; 39; 10; 16). Esta visión se basa en tres argumentos esenciales:

1. En la unidad del sistema de producción y el sistema de gestión, la estructura organizativa-productiva y la estructura organizativa de la gestión empresarial, los primeros son decisivos. El proceso de producción de productos es la base, la base del sistema organizativo. El proceso de gestión, como visualización de información del proceso de producción, como factor de superestructura, es secundario al proceso de producción.

2. El sistema de gestión asegura la formación e implementación de tal opción de desarrollo, que predetermina los mejores resultados finales en la situación actual, por lo tanto, su efectividad debe ser evaluada por los indicadores de desempeño del sistema en su conjunto.

3. Dado que el sistema de gestión lleva a cabo la provisión de recursos, la regulación del proceso de formación de los costos totales y el control sobre su nivel, su eficiencia (cualquiera que sea la definición de eficiencia que se utilice) “es la eficiencia de las actividades de la organización que controla el aparato, y viceversa, la eficiencia de la organización es la eficiencia de su gestión "(5, pág. 206).

Se ofrecieron diversos criterios e indicadores de evaluación de la actividad de la empresa. Este es el volumen de producción en términos de valor, volumen de ventas, balance y utilidad neta, indicador de costo, como reflejo del grado de intensificación de la producción, indicadores de entregas contractuales e incluso el efecto económico nacional.

El segundo enfoque también considera la eficiencia de la empresa como un todo, pero al mismo tiempo, la eficiencia se entiende como "la relación entre los resultados de producción y los costos, tomados en una determinada forma social". El principal problema de este enfoque es cómo reducir los diferentes indicadores particulares a una sola medida cuantitativa. En la mayoría de los casos, este problema se resuelve mediante el desarrollo de una evaluación integral (integral) de la eficiencia de la empresa, en cuyo numerador está la ganancia, y en el denominador, indicadores del uso de fondos para salarios, activos fijos y corrientes. A veces, un indicador complejo incluye todos los indicadores posibles: beneficio neto, porcentaje de retorno de productos de baja calidad, coeficiente de surtido y cantidad de productos vendidos, coeficiente de equipo científico y técnico de producción, coeficiente de utilización de los activos de producción, número total de empleados en la empresa, costo de equipo no utilizado.

En el marco del tercer enfoque, se determina un indicador de desempeño complejo para la empresa en su conjunto, pero no de acuerdo con fórmulas específicas, sino mediante la clasificación de un cierto conjunto de indicadores individuales que caracterizan las actividades de la empresa utilizando métodos de índice y matriz.

El cuarto enfoque, que define cuantitativamente el criterio de eficiencia, propone evaluar la eficiencia del sistema de gestión por separado según un criterio general que combina tanto los indicadores de eficiencia del sistema de gestión como los indicadores de eficiencia productiva. La eficiencia del sistema de gestión (ES) se determina mediante la relación entre los costos de gestión y el costo de los activos fijos y el capital de trabajo. El indicador de eficiencia productiva (EP) se calcula mediante la relación entre la productividad laboral y el número de empleados. Luego, el criterio general para la efectividad del sistema de control se calcula como ES / EP.

El quinto enfoque implica evaluar la eficacia del sistema de gestión principalmente de acuerdo con criterios cualitativos, cuyo conjunto es bastante diverso. Se trata de la simplicidad, caracterizada por el número de niveles jerárquicos de la estructura de gestión, la economía de las comunicaciones, el número de departamentos y puentes de comunicación, el perfil y homogeneidad de tareas de cada departamento, el método de coordinación, etc. En relación con la aparición de la auditoría del sistema, el aspecto de gestión también se tiene en cuenta al evaluar el valor de las organizaciones. La evaluación de la efectividad del sistema de gestión se realiza mediante un método experto de acuerdo con la siguiente lista: un conjunto de objetivos y funciones de gestión generales y específicos, estructura organizativa de gestión, características del proceso de gestión, métodos de gestión y desarrollo de decisiones de gestión, composición de los medios técnicos de gestión, etc.

En el marco del sexto enfoque, se determina un indicador complejo de la eficiencia de la empresa a través de una meta establecida, que se busca alcanzar con costos totales mínimos. La eficiencia del sistema en su conjunto depende en gran medida del funcionamiento del sistema de control, que se crea para el buen funcionamiento del sistema de producción en la dirección del objetivo establecido. Se propuso un concepto complejo de eficiencia mediante la asignación de necesidades (P), metas (P), resultado (P), costos (3), eficiencia efectiva (P / P y P / P) y costo (P / 3):

E \u003d C / P * R / C * R / 3.

La fórmula es interesante porque no es la relación P / 3 la que se introduce en el concepto de eficiencia, sino la meta (P / P) y la eficiencia de los recursos (P / 3). Este punto de vista es el más extendido y puede expresarse de la siguiente manera: la eficiencia objetivo (la relación entre los resultados alcanzados y la meta establecida) y el costo, o la eficiencia de los recursos (la relación entre los resultados y los costos necesarios para lograrlos) agotan cualquier eficiencia de los procesos de gestión. "El sistema será eficaz si contribuye a la consecución del máximo resultado que determina el objetivo de gestión, con el mínimo gasto necesario y suficiente de todos los recursos utilizados para lograr este objetivo".

Los economistas extranjeros también distinguen dos aspectos de la eficiencia: el objetivo como medida para lograr los objetivos de la organización y el costo como la economía de convertir los recursos en costos de producción. Considerando que fijar metas y desarrollar estrategias para alcanzarlas son prerrogativa de planificación estratégica, y la elección de la tecnología para transformar los recursos en resultados dados es una tarea táctica, se propone llamar a la eficiencia objetivo estratégica y costosa - táctica, especialmente porque el término “eficiencia estratégica” es utilizado por especialistas, aunque sin una definición estricta de su contenido.

Recientemente, al evaluar la efectividad del funcionamiento de una organización productiva, además de los dos anteriores, se distinguen dos factores más: la eficiencia ambiental y la eficiencia de la gestión. Para la ecologización de la gestión de las empresas nacionales, es necesario que todos los servicios de la empresa tengan en cuenta las cuestiones de protección del medio ambiente en sus actividades. Las medidas para garantizar la seguridad ambiental, al ser uno de los elementos de costo, están incluidas en su composición, por lo tanto, la optimización ambiental de todo el ciclo de vida del producto (materias primas, productos semiacabados, producción, comercialización, uso y eliminación de residuos) debe combinarse orgánicamente con la optimización de la estructura de costos. Difícilmente es aconsejable destacar la eficiencia medioambiental al evaluar la eficacia de un sistema de gestión. Se debe evaluar la actividad del bloque (elemento) correspondiente para la implementación de la función de seguridad ambiental, lo que, sin embargo, no excluye la evaluación del sistema de seguridad ambiental en su conjunto.

La eficacia de la gestión como un sistema integrado para asegurar la competitividad de una organización incluye necesariamente la capacidad de establecer metas, elegir un curso de acción para lograrlas y determinar formas de transformar los recursos en resultados de producción. De hecho, la eficacia de la gestión es la eficacia del sistema de gestión para movilizar todos los recursos para lograr el objetivo, es decir, garantizar la eficiencia de los objetivos y los recursos.

El enfoque del séptimo enfoque es identificar tres criterios interrelacionados: cuantitativo y cualitativo para evaluar la eficacia tanto del "aparato de gestión como de su estructura organizativa". Los indicadores del primer grupo caracterizan la efectividad del sistema de gestión, expresada a través de los resultados finales de las actividades de la organización y los costos de gestión. Un aumento en el volumen de producción, una disminución en los costos de producción, un aumento en las ganancias, un aumento en la calidad del producto, ahorros en inversiones de capital, etc. se consideran como un efecto debido al funcionamiento o desarrollo del sistema de gestión.

El segundo grupo de indicadores incluye indicadores cualitativos que pueden utilizarse para evaluar la organización y el contenido del proceso de gestión. Estos son desempeño en el ámbito de la gestión, adaptabilidad de la estructura organizativa, eficiencia y fiabilidad del sistema de gestión, etc.

El tercer grupo de indicadores caracteriza la racionalidad de la estructura organizacional y su nivel técnico y organizacional. Estos incluyen: los vínculos del sistema de gestión, el nivel de centralización de las funciones de gestión, las normas aceptadas de manejabilidad, el equilibrio de la distribución de derechos y responsabilidades, el nivel de especialización y aislamiento funcional de los subsistemas, la capacidad de desarrollo, la conformidad de las estructuras formales e informales, el impacto en desarrollo Social etc.

Octavo enfoque. La evaluación de la eficacia de la organización se realiza sobre la base del enfoque recurso-potencial, según el cual la eficiencia integral del funcionamiento del sistema en su conjunto (E) es una función de la realización del potencial del sistema:

E \u003d f (Pv - Iv) → max Yn,

donde: Pv - potencial del sistema;

Yves: el nivel de uso de las capacidades del sistema;

Уn - satisfacción de necesidades.

CONCLUSIÓN

En el proceso de realización del trabajo se investigaron aspectos teóricos y metodológicos.la formación de estructuras organizativas para la gestión empresarial, la composición y relaciones de los elementos del entorno organizativo, los procesos de formación de la estructura organizativa; el análisis de la estructura organizativa y las funciones de las divisiones estructurales de las empresas.

Para una gestión eficaz, es necesario que la estructura de la organización corresponda a las metas y objetivos de sus actividades y se adapte a ellos. La estructura organizativa crea la base que forma la base para la formación de funciones administrativas. La estructura establece la relación de los empleados dentro de la organización.

Cada organización tiene su propia estructura organizativa de gestión inherente, por lo que la dirección de la organización forma de forma independiente una estructura de gestión que sólo es aceptable para ella. La singularidad de una estructura organizativa de gestión específica se logra mediante el uso de los tipos existentes de estructuras lineales, funcionales, divisionales, matriciales y de otro tipo mediante la inclusión o exclusión de las divisiones, unidades estructurales y relaciones.

La especificidad del problema del diseño de la estructura organizativa de la gestión es que no puede representarse adecuadamente en la forma de un problema de selección formal de la mejor variante de la estructura organizativa de acuerdo con un criterio de optimalidad claramente formulado e inequívoco. Este es un problema multicriterio, resuelto sobre la base de una combinación de métodos de análisis, evaluación y modelado científicos, incluidos los formalizados. sistemas organizacionales con las actividades subjetivas de gerentes, especialistas y expertos en la selección y valoración de las mejores opciones de soluciones organizacionales.

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5. Vladimirova I.G. Empresas del futuro: aspecto organizativo. - M.: Infra-M, 2011.- 287 p.

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7. Dietrich J. Diseño y construcción de la organización: un enfoque sistemático. - M., 2010.- 321 p.

8. Kazantsev A. K. Fundamentos de la gestión. Taller / A.K. Kazantsev, V.M. Malyuk, L. S. Serova - M.: INFRA-M, 2010 .-- 544 p.

9. Rogozhin S. V. Teoría de la organización // Gestión, 2014. - S. 31-39 p.

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11. Turovets OG Organización de la producción y la gestión en la empresa: libro de texto. para universidades / O. G. Turovets - M.: INFRA-M, 2012 .-- 544 p.

12. Porshnev A. G. Gestión de la organización. Libro de texto, 4ª ed. / A.G. Porshnev - M.: INFRA-M, 2011 .-- 501 p.

1 Porshnev A.G. Gestión de la organización. Libro de texto, 4ª ed. / A. G. Porshnev - M.: INFRA-M, 2011 .-- p. 50

2 Turovets OG Organización de la producción y la gestión en la empresa: libro de texto. para universidades / O. G. Turovets - M.: INFRA-M, 2012 .-- p. 44

3 Dietrich J. Diseñar y diseñar una organización: un enfoque sistemático. - M., 2010 .-- pág.121

4 Rogozhin S.V. Teoría de la organización // Gestión, 2014. - P. 31-39

5 Gestión de Vikhanskiy O.S. Libro de texto. 3a ed. / O.S. Vikhansky, A.I. Naumov - M.: Gardariki, 2011. - p. 89

6 Braddick U. Gestión en una organización / U. Breddick - M.: INFRA-M, 2011 .-- p. 134

7 Porshnev A.G. Gestión de la organización. Libro de texto, 4ª ed. / A. G. Porshnev - M.: INFRA-M, 2011 .-- p. 150

8 Turovets OG Organización de la producción y la gestión en la empresa: libro de texto. para universidades / O. G. Turovets - M.: INFRA-M, 2012 .-- p. 154

9 Rogozhin S.V. Teoría de la organización // Gestión, 2014. - P.139

Asegurar la eficacia de la organización es la principal tarea y área de competencia de los gerentes. Dependiendo de las intenciones estratégicas de la alta dirección, se evalúa mediante varios métodos y de acuerdo con varios criterios. La alta eficiencia de la organización se consigue gracias a un eficaz sistema de gestión orientado al uso racional de todos los recursos organizativos y su mejora continua a través de la adecuada organización. Una de las principales tareas de la gestión como sistema de gestión de una organización es garantizar la eficacia de sus actividades. P. Temporal Gestión eficaz. -M.: Alpina Business Books, 2009.

Eficiencia organizacional (en latín effectivus - ejecución, acción) (eficiencia organizacional) - la capacidad de una organización para existir y lograr ciertas metas con una proporción favorable de resultados. Vaskin A.A. Evaluación de gerentes. Material didáctico.- M .: Sputnik + Company, 2010.

El desarrollo de la teoría y la práctica de la gestión siempre ha tenido como objetivo encontrar formas de mejorar la eficiencia de las organizaciones. En particular, la escuela clásica de gestión se centra en la formación de la teoría de la gestión de recursos científicos, desde principios del siglo XX. la eficiencia se midió por la capacidad de una organización económica para producir productos al menor costo. Por tanto, la distribución racional del trabajo, la jerarquía, la autocracia, el centralismo dominaban entre los principios de la gestión eficaz (F. Taylor, M. Weber, A. Fayol, etc.). La escuela de gestión científica fue reemplazada por la escuela humanística, que vio una mayor eficiencia en la mejora de las condiciones para que los empleados de la empresa realicen sus habilidades y capacidades (escuela de relaciones humanas, escuela de comportamiento, teoría de recursos humanos). La visión de la eficacia de la escuela socio-técnica (J. Woodward) consiste en una relación directa entre la eficiencia y el tipo de tecnología utilizada por la empresa. Los estudios de A. Chandler, I. Ansoff, R. Miles en el campo del desarrollo organizacional indicaron que la efectividad de una organización depende en gran medida de su estructura. Turovets O.G. Organización de la producción y la gestión en la empresa: libro de texto. para universidades / O.G. Turovets - M.: INFRA-M, 2012. El colapso del sistema económico socialista a finales del siglo XX. puso en primer plano un factor de eficiencia como los incentivos, y en los últimos años, la tecnología de la información se considera el factor más importante para aumentar la eficiencia de una organización. Entonces, el problema de mejorar la eficiencia de las organizaciones es relevante y complejo. En el espacio postsocialista, se complica por el hecho de que las técnicas y métodos de gestión, a los que están acostumbrados los directivos de la generación anterior, no se corresponden con las nuevas condiciones económicas y la gestión se identifica con la capacidad de "girar" en lugar de actuar de acuerdo con ciertas reglas que garantizarán el éxito del trabajo. En la literatura económica, hay tres enfoques para el estudio de la eficiencia organizacional: objetivo, sistémico. Mescon M.H., Albert M, Hedouri F. Fundamentos de la gestión: Trans. del inglés - M.: "Delo", 2009.

Enfoque dirigido. Prevé la determinación de la efectividad de una organización económica por su capacidad para lograr metas predeterminadas. Utiliza la lógica de metas y medios del economista inglés L. Robins. En este enfoque, los grupos de una organización actúan de forma racional para alcanzar las metas. El racionalismo radica en la elección de tal variante del uso de los recursos, que permitiría alcanzar los objetivos marcados al menor costo. Este enfoque debe utilizarse cuando se definen las metas y el progreso se puede registrar con precisión.

Cada estructura comercial inicia su actividad estableciendo como objetivos determinados indicadores económicos; Los esfuerzos de gestión están encaminados a asegurar el logro de determinados resultados económicos. En consecuencia, la escala de objetivos distingue entre eficacia en toda la empresa, dentro de la empresa y en grupo. El desempeño de toda la empresa refleja la dinámica de los objetivos generales de la organización (por ejemplo, en términos de ventas o participación de mercado, ganancias, nivel de rentabilidad, etc.); intrafirma: la dinámica de los objetivos de sus divisiones estructurales (centros de beneficio o responsabilidad), y grupo: la integridad del logro de los objetivos del grupo (propietarios de capital, gerentes, trabajadores). Mescon M.H., Albert M, Hedouri F. Fundamentos de la gestión: Trans. del inglés - M.: "Delo", 2009.

Sin embargo, el mismo resultado se puede lograr de diferentes formas, con menos o más esfuerzo, en el que influyen muchos factores. Entre ellos - intuiciones - las condiciones de gestión (formales - leyes, reglamentos, decretos que regulan la actividad de los agentes económicos, los introducen en un campo jurídico claramente definido; informal - tradiciones, prácticas establecidas, mentalidad, etc., que modifican la instituciones). En particular, si el actual sistema de leyes crea condiciones favorables para un tipo de actividad (o una empresa, por ejemplo, a través de un sistema de beneficios), entonces logrará los resultados deseados (por ejemplo, el nivel de rentabilidad o participación de mercado) con menos esfuerzo que otros, están en el peor condiciones (aunque pueden manejarse de acuerdo con todas las reglas y recomendaciones de la teoría y la práctica de la administración). Esto significa que la alta dirección debe tener en cuenta el entorno operativo al elegir los objetivos. En algunos casos, esto conduce al deseo de los gerentes de establecer metas "realistas" que puedan lograrse en las condiciones existentes de funcionamiento de las empresas. La consecuencia de esto es la pérdida por parte de la empresa de la oportunidad de desarrollarse con anticipación, no adaptándose a las circunstancias, sino influyendo en ellas. Ivankevich J.M., Lobanov A.A. Gestión de recursos humanos: fundamentos de la gestión de personal. - M.: Delo.-2003.

Un enfoque dirigido es apropiado desde el punto de vista de satisfacer los intereses de cada uno de los grupos interesados. Sin embargo, si consideramos la organización como un sistema integral, cuyo propósito principal es asegurar su vida (existencia), entonces debería utilizarse. A menudo, los intereses de los miembros individuales de una organización entran en conflicto con los intereses de otros, lo que afecta negativamente la formulación de objetivos estratégicos (por ejemplo, en las corporaciones). Por otro lado, la motivación para la consecución de objetivos está dominada por el racionalismo en la elección de los medios para ello, lo que conduce a un derroche excesivo de los recursos de la organización. Investigación de sistemas de control: Libro de texto. manual para universidades / N.I. Arkhipova, V.V. Kulba, S.A. Kosyachenko y otros; Ed. N.I. Arkhipova. - M .: Prior, 2004.

Según el enfoque específico, la eficacia organizativa depende de:

· La calidad del establecimiento de objetivos, es decir cumplimiento de los objetivos establecidos con las condiciones y requisitos del entorno externo, las capacidades de la empresa y los intereses del personal;

· Fortaleza y dirección de motivaciones que inducen a los miembros de la organización a alcanzar metas;

· La adecuación de las estrategias elegidas a los objetivos establecidos;

· El volumen y la calidad de los recursos utilizados por la organización para lograr sus objetivos.

Los primeros tres factores caracterizan los aspectos estratégicos de la eficacia organizacional y el último es el tacto.

Enfoque de sistemas. Según él, el criterio de eficacia de una organización es su adaptabilidad. Este enfoque se centra en las características intrínsecas de la organización y apela a los medios de mantener relaciones entre los miembros de la organización en lugar de las metas. La asignación de recursos internos, la definición de dependencias jerárquicas, las reglas de interacción entre los participantes ocupan un lugar central y las estimaciones de costos pasan a un segundo plano. Sin embargo, este enfoque es más adecuado para organizaciones presupuestarias que brindan ciertos servicios sociales o están empleadas en el sistema de soporte vital del estado (agencias de aplicación de la ley, organismos gubernamentales, etc.). Korotkov E.M. El concepto de gestión rusa.- M.: OOO Publishing and Consulting Enterprise DeKA, 2008.

Centrarse en la supervivencia de la organización por su adaptación a los cambios del entorno externo conlleva una gestión pasiva de la misma, concentrada en la reacción a estos cambios. Además, la propia capacidad de adaptación a los cambios hace que un sistema eficaz tenga una cierta cantidad de recursos no utilizados, lo que le permite soportar mejor los cambios impredecibles del entorno externo, y esto contradice el criterio de minimización de costes. La desventaja del enfoque sistemático es que la evaluación de las características internas de la organización requiere una determinada definición cuantitativa. Los intentos de cuantificar todas las características formales e informales de una organización (el grado de cohesión, el grado de racionalidad de las relaciones jerárquicas) pueden llevar a una excesiva complicación del procedimiento para evaluar la efectividad y el crecimiento de los costos asociados a ella, y esto no garantiza el trabajo efectivo de la organización. Makarevich L.M. Gestión del desempeño de la empresa (garantía confiable de rentabilidad empresarial). -M.: Vershina, 2007.

Enfoque selectivo (en términos de satisfacer los intereses de los componentes estratégicos). Para evaluar la eficacia, utiliza criterios que corresponden a los "componentes estratégicos" de la organización (R. Miles, G. Mintzberg). Desafía la opinión de que el desempeño puede medirse únicamente con respecto a criterios predeterminados o características sistémicas. Tomando como base la hipótesis del placer (satisfactorio) de G. Simon, este enfoque enfatiza la provisión de un nivel mínimo de satisfacción de todos los componentes de la organización, cuyos motivos de actividad y metas son diferentes. Si no se alcanza este nivel, las tensiones y los conflictos paralizan la organización y la vuelven ineficaz. Componentes internos de la organización: empleados, gerentes, accionistas de la empresa; externos: el gobierno, las autoridades locales, otras instituciones interesadas en las actividades de la empresa. Es importante que la organización pueda determinar qué componentes deben considerarse estratégicos.

Entonces, si para su desarrollo una empresa necesita fondos adicionales, para lo cual lo mejor es la emisión de acciones, entonces uno de los componentes estratégicos serán los accionistas, y por lo tanto, con los criterios de eficiencia, se debe incluir un indicador del tamaño de la utilidad por acción (dividendos). Además, el valor de este indicador debería resultar atractivo para los potenciales accionistas. Si la dirección de la empresa no considera que esta fuente de inversión sea significativa, la cantidad de dividendos puede ser pequeña. Por otro lado, cuando se atrae capital social, aumenta el valor del indicador de rentabilidad (nivel de rentabilidad). Bovykin V.I. Nueva gestión. Libro de texto. - M.: "Economía", 2011.

Un ejemplo de un conflicto de intereses que tiene una naturaleza externa es un conflicto entre los propietarios de empresas y el estado sobre la evasión fiscal total. Con tal sistema tributario y el mecanismo de su implementación, cuando la evasión tributaria puede ocultarse "adquiriendo" la indulgencia de un funcionario, muchas empresas trasladan sus actividades a la "sombra". El Estado, a su vez, al darse cuenta de que el continuo "seguimiento" no permitirá la formación de un presupuesto, cuyo tamaño en el mejor de los casos sería suficiente para asegurar la actividad vital del país, fortalece el control sobre la actividad empresarial, lo que conduce a sus complicaciones (y por lo tanto a una disminución de la eficiencia) de -para aumentar el número de controles. Ante esta situación, ninguna de las empresas nacionales se esfuerza por maximizar sus ganancias, sino mostrarla en tal tamaño que no levante sospechas de encubrimiento de ingresos y no llame la atención. Maksimtsev M.M., Ignatieva A.V. Gestión: Libro de texto para universidades. M.: UNITI, 2008

En consecuencia, un enfoque para evaluar la efectividad de una organización en términos de satisfacción de los intereses de sus componentes estratégicos requiere un posicionamiento claro de estos intereses y la elección y formulación de criterios que los satisfagan (por ejemplo, el tamaño de la ganancia, la cantidad de dividendos, el nivel de rentabilidad - para los propietarios o accionistas; rendimiento del capital invertido , indicadores de liquidez y estabilidad financiera (para las instituciones de crédito, el monto de las ganancias, el monto de los salarios) para el personal de la empresa, etc.). Dichos criterios deben ser equilibrados y estar orientados no solo a satisfacer los intereses de los componentes estratégicos. Gorfinkel V.Ya. Economía Empresarial: Libro de texto.- M.: Bancos y Bolsa.- UNITI.-2002.

Las dificultades para utilizar un enfoque selectivo radican en identificar los componentes estratégicos (de los que dependen más las actividades de la organización) y en la capacidad de establecer cómo exactamente la organización depende de ellos. Además, el compromiso en el equilibrio de intereses bajo ciertas condiciones puede violarse si estas condiciones y, en consecuencia, el entorno organizacional cambian. Los factores institucionales (leyes económicas, marco legal, práctica empresarial, preferencias políticas, etc.) pertenecen a los factores, cuyo impacto en el cambio de las condiciones económicas en el período de transición es fuerte, ya que es su cambio el que a menudo trastorna el equilibrio y el desplazamiento del equilibrio económico a favor de otros grupos interesados. Módulo. Cada uno de los enfoques tiene ciertas ventajas y desventajas, en mayor o menor medida se manifiestan en diferentes condiciones. Se pueden obtener buenos resultados mediante una combinación equilibrada y equilibrada de todos los enfoques, en la que las desventajas de uno podrían compensarse con las ventajas. Gestión organizativa. / Ed. A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatina. -M.: INFRA-M, 2009.

En la gestión moderna se distinguen varios tipos de eficiencia: interna, externa, general, de mercado, estratégica (objetivo), de gasto, operativa, eficiencia de un proyecto innovador.

· Eficiencia interna - eficiencia en términos de uso de las capacidades internas de la organización (gestión de sus recursos internos).

· Eficacia externa: eficacia en términos de uso de las capacidades externas de la organización. Este componente se debe en gran parte al estado del entorno organizacional, especialmente sus componentes institucionales y la capacidad de la organización para adaptarse a sus cambios, por lo que también se le llama eficiencia adaptativa.

· Eficiencia general: una combinación de eficiencia interna y externa. Se puede lograr una alta eficiencia general a través de un sistema de gestión flexible de la organización, que le permite reasignar rápidamente sus recursos de acuerdo con los cambios en el entorno externo.

Por lo tanto, la eficiencia general se logra mediante una combinación de sus dos componentes. Es obvio que el alto nivel del componente Eh proporciona un aumento en la eficiencia de E 3 en su conjunto. Sin embargo, incluso con un alto nivel de eficiencia interna E 2, la organización no tendrá un alto nivel de eficiencia general de E 3, si su eficiencia no está asegurada en términos de aprovechamiento de oportunidades de mercado (Eh). De ahí la conclusión: para que una organización obtenga los mejores resultados posibles, es necesario, por un lado, aprovechar plenamente sus oportunidades de mercado y, por otro, asegurar el máximo nivel de eficiencia interna. Por lo tanto, la producción de bienes que no tienen demanda en el mercado hace que cualquier intento por parte de la administración de mejorar la eficiencia de esta producción sea sin sentido. Por otro lado, la producción de un bien en demanda, con un bajo nivel de su eficiencia (altos costos de producción) conducirá a una disminución de la demanda del mismo y un estrechamiento del mercado. En ambos casos, el nivel de eficiencia global permanece muy por debajo del máximo posible. Mylnik V.V., Titarenko B.P. Sistemas de control. Libro de texto.- M.: "Economía y Finanzas", 2011.

Los esfuerzos de los gerentes para capitalizar las condiciones favorables del mercado no producirán rendimientos máximos si la organización no mantiene una alta eficiencia interna.