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Introducción

1. Fundamentos del análisis de valor funcional

1.1 Análisis de valor funcional

1.2 Razones de la aparición de FSA

1.3 Diferencia de FSA de los métodos tradicionales

2. Análisis funcional y de costos en el estudio de los sistemas de control

2.1 Metodología para el análisis de costos funcionales

2.2 Aplicación del modelo FSA para evaluar el desempeño de una empresa

Conclusión

Bibliografía

solicitud

Introducción

Relevancia del tema. Recientemente, ha aumentado el interés en nuevos métodos y enfoques de gestión empresarial. La comprensión moderna de la gestión se basa en el hecho de que el negocio debe definirse, medirse, analizarse y mejorarse claramente. Uno de los métodos para describir, medir, analizar y mejorar una empresa es el método de análisis de costos funcionales (FSA).

La historia del método FSA se remonta a los años 40 del siglo XX hasta los trabajos del ingeniero ruso Yu.M. Sobolev en la planta de teléfonos de Perm y American L. Miles en General Electric, Inc. ... Luego se utilizó el método FSA para mejorar los sistemas técnicos, es decir, productos.

En la década de 1980, el método FSA se utilizó ampliamente en la industria eléctrica de la ex Unión Soviética para mejorar productos y procesos tecnológicos... Con este método, se resolvieron tanto los problemas de ingeniería de mejorar el diseño de sistemas técnicos como los problemas económicos de la organización. procesos de producción.

Durante el mismo período en Países occidentales el método se dividió en dos áreas de aplicación:

En la práctica de la ingeniería, el método se utilizó para analizar y mejorar el diseño de sistemas técnicos y se denominó análisis de ingeniería de valor (VEA).

En la práctica económica de la gestión de la producción, el método se utilizó para contabilizar y reducir los costos de los procesos y se denominó Actividad- Costeo basado(A B C).

Actualmente, existen diferentes opiniones sobre la efectividad de la aplicación del análisis de costos funcionales (FSA) o en la abreviatura en inglés Activity Based Costing (ABC). Algunos usuarios encuentran FSA bastante difícil de entender y usar. Otros, por el contrario, por un sencillo método conocido, pero no entienden del todo la tecnología de su aplicación, tanto en términos metodológicos como en términos de uso. herramientas de software su apoyo. La tercera categoría de gerentes no ve la posibilidad de su aplicación práctica en absoluto. El propósito de este artículo es divulgar la esencia del análisis funcional y de costos y los enfoques para su aplicación utilizando herramientas de software para resolver problemas específicos de análisis y gestión de las actividades financieras y económicas de una empresa.

El propósito El trabajo es la consideración del tema "Análisis funcional y de costos en el estudio de los sistemas de control".

Tareas:

Ampliar los fundamentos teóricos del análisis de valor funcional;

Describir el estudio de los sistemas de control mediante el análisis de costos funcionales.

Estructura Papel a plazo. Este trabajo de curso consta de una introducción, dos capítulos, una conclusión, una bibliografía y una aplicación.

Base metodológica de la investigación. Al escribir mi trabajo final, utilicé los trabajos de N.K. Moiseev, M.G. Karpunin. Fundamentos de la teoría y práctica del análisis de costos funcionales, Gorlova L.P., Kryzhanovskaya E.P., Muravskaya V.V. Organización del análisis funcional y de costos en la empresa (2006), así como análisis funcional y de costos de los costos de producción / Ed. Maydanchik B.I. (2006).

1 . Fundamentos del análisis de costos funcionales

1.1 Análisis de valor funcional

Hoy en día, en la literatura especial, a menudo hay una discusión relacionada con la confusión terminológica: "¿Son FSA, VEA y ABC un método o métodos de análisis diferentes?"

Para determinar este problema, no se debe hacer referencia a los nombres del método, sino a su contenido. El contenido del método se basa en los siguientes principios Kotler F. Fundamentos del marketing. - M.: UNITI, 2004:

Enfoque de sistemas

El objeto de análisis dentro de un método puede ser un diseño, proceso, actividad, producto o servicio. Cualquiera que sea el objeto que se tome para el análisis, se considera como un sistema que se caracteriza por

La capacidad de procesar recursos y realizar un trabajo útil (realizar funciones útiles), es decir consumir valor y crear valor agregado;

Estructura interna, es decir consta de componentes separados interconectados;

Considerar el objeto de análisis como un sistema permite establecer relaciones de causa y efecto entre los recursos que ingresan a las entradas del sistema, los componentes del sistema y los resultados que aparecen en la salida del sistema.

Enfoque funcional

El método considerado se basa en la premisa de que para realizar un trabajo útil y obtener un resultado útil, el sistema debe realizar un determinado conjunto de funciones.

La descripción del sistema en forma de funciones permite abstraerse de los portadores específicos de estas funciones (componentes del sistema) y su naturaleza física y económica.

La función es un transformador de recursos de entrada y un creador de salida del sistema.

Estimación de costos de funciones

El componente de costo del método se basa en la premisa de que, al gastar recursos, el sistema transfiere su valor a los productos / servicios producidos.

Comprender las relaciones de causa y efecto en el sistema nos permite comprender el mecanismo de transferencia de valor en el sistema. Entender este mecanismo es condición necesaria gestión eficaz del sistema en su conjunto.

Efectividad y eficiencia del sistema

La gestión moderna para la evaluación empresarial opera con conceptos tales como eficiencia y eficacia. De acuerdo a

La eficacia es el grado en que se implementan las actividades planificadas y se logran los resultados planificados.

La eficiencia es la relación entre el resultado obtenido y los recursos utilizados.

En el contexto del método considerado, la eficiencia es una característica de un sistema, definida como su capacidad para realizar funciones, y la eficiencia es una característica inversamente proporcional a los costos absorbidos por el sistema empresarial.

Es decir, para evaluar la efectividad y eficiencia del sistema, es necesario determinar la relación entre las funciones que se realizan en el sistema y los costos de su implementación.

Desde el punto de vista de la gestión del sistema empresarial, el propósito de aplicar el método es aumentar la eficiencia y la eficacia (es decir, reducir los costes).

Método general FSA

Si observamos las diversas modificaciones del método de análisis de costos funcionales: FSA, VEA y ABC, podemos concluir que todas estas modificaciones se basan en los mismos principios:

Enfoque de sistemas;

Enfoque funcional;

Estimación de costos de funciones;

Evaluación de efectividad y eficiencia mediante la correlación de funciones y costos;

La generalidad de principios nos permite hablar de método general análisis de costos funcionales.

Modelo funcional de la empresa

La empresa es un sistema complejo. Una comprensión intuitiva de la complejidad de este sistema está asociada con la heterogeneidad de los elementos (edificios y estructuras, equipos, personas, tecnología, energía); las dimensiones de los elementos (el número de máquinas, su masa y volumen); la ramificación de las conexiones entre varios elementos y el grado de su interacción; el costo de la empresa y sus elementos individuales; la complejidad de las tareas para evaluar la eficacia y eficiencia de la empresa.

El uso del método FSA para evaluar las actividades de una empresa comienza con la construcción de un modelo funcional. Para describir las actividades de una empresa, utilizamos modelos funcionales en el estándar IDEF0, que está destinado a estos fines.

1.2 Razones de la aparición de FSA

El método FSA apareció en los años 80, cuando los métodos tradicionales de cálculo de costes empezaron a perder su relevancia. Este último apareció y se desarrolló a principios del pasado y el siglo anterior al último (1870 - 1920). Pero desde principios de los 60, y especialmente en los 80, los cambios en la forma de producción y la conducta empresarial llevaron a que el método tradicional de contabilización de costos comenzara a llamarse "enemigo número uno de la producción", ya que los beneficios de la misma se volvió muy cuestionable. Gramp E.A., Sorokina L.M. Experiencia en el uso de FSA en la industria estadounidense. - M.: UNITI, 2006

Los métodos tradicionales de estimación de costos se desarrollaron originalmente (de acuerdo con los estándares GAAP basados ​​en los principios de "objetividad, verificabilidad e importancia") para la evaluación de inventarios y estaban destinados a consumidores externos: prestamistas, inversores, la Comisión de valores(Comisión de Intercambio de Seguridad), Servicio de Impuestos Internos. Manual de análisis de costos funcionales / Ed. M.G. Karpunin, B.I. Maidanchik. - M.: Finanzas y estadísticas, 2000 .-- 431 p.

Sin embargo, estos métodos tienen una serie de puntos débiles, especialmente perceptible en la gestión interna. De estos, los dos mayores inconvenientes son:

La imposibilidad de transmitir con suficiente precisión los costos de producción de un producto individual.

No proporcionar retroalimentación: información para los gerentes, necesaria para la gestión operativa.

Como resultado, los gerentes de empresas que venden diferentes tipos tomar decisiones importantes sobre precios, combinaciones de productos y técnicas de fabricación basadas en información de costos inexacta.

Por lo tanto, se recurrió al análisis de costos para resolver los problemas modernos y, al final, resultó ser una de las innovaciones más importantes en la gestión de los últimos cien años.

Los desarrolladores del método, los profesores Robin Cooper y Robert Kaplan de la Universidad de Harvard, han identificado tres factores independientes pero coordinados que son las principales razones de la aplicación práctica de FSA:

El proceso de estructuración de costos ha cambiado drásticamente. Y si a principios de siglo la mano de obra era aproximadamente el 50% de los costos totales, el costo de los materiales - 35% y los costos generales - 15%, ahora los costos generales son aproximadamente el 60%, los materiales - 30% y la mano de obra - solo 10 % de los costos de producción ... Obviamente, usar las horas de trabajo como base para la asignación de costos tenía sentido hace 90 años, pero cuando estructura moderna los costos ya han perdido su poder.

El nivel de competencia al que se enfrentan la mayoría de las empresas ha aumentado drásticamente. “Un mundo global que cambia rápidamente ambiente competitivo"No es un cliché, sino una verdadera molestia para la mayoría de las empresas. Conocer los costos reales es muy importante para hacer frente a esta situación.

El costo de realizar mediciones y cálculos ha disminuido a medida que evolucionan las tecnologías de procesamiento de información. Hace tan solo 20 años, la recopilación, el procesamiento y el análisis de los datos necesarios para la FSA eran muy costosos. Y hoy no solo están disponibles los especiales sistemas automatizados evaluación de los datos, pero también los datos en sí, que, por regla general, ya están recogidos y de una forma u otra y se almacenan en cada empresa.

En este sentido, FSA puede ser un método muy valioso ya que proporciona información sobre toda la gama de funciones operativas, su costo y consumo.

1.3 Diferencia de FSA de los métodos tradicionales

En los métodos financieros y contables tradicionales, el desempeño de una empresa se mide por operaciones funcionales, no por los servicios prestados al cliente. El cálculo de la eficiencia de una unidad funcional se basa en la ejecución presupuestaria, independientemente de que beneficie al cliente de la empresa. Por el contrario, el análisis de costos es una herramienta de gestión de procesos que mide el costo de realizar un servicio. La valoración se realiza tanto para funciones que aumentan el valor de un servicio o producto, como teniendo en cuenta funciones adicionales que no modifican este valor. Si los métodos tradicionales calculan los costos de un cierto tipo de actividad solo por categorías de costos, entonces la FSA muestra el costo de realizar todas las etapas del proceso. FSA examina todas las funciones posibles para determinar con mayor precisión los costos de prestación de servicios, así como garantizar la posibilidad de modernizar los procesos y aumentar la productividad.

A continuación, se muestran tres diferencias principales entre la FSA y los métodos tradicionales (consulte el Esquema 1):

La contabilidad tradicional asume que los objetos de costo consumen recursos y en la FSA se considera que los objetos de costo consumen funciones.

La contabilidad tradicional usa indicadores cuantitativos como base para la asignación de costos, mientras que la FSA usa fuentes de costos en varios niveles.

La contabilidad tradicional se centra en la estructura de la producción y la FSA se centra en los procesos (funciones).

La dirección de las flechas es diferente ya que la FSA proporciona información detallada del proceso para la estimación de costos y la gestión del rendimiento en múltiples niveles. Y los métodos tradicionales de contabilidad de costos simplemente asignan costos entre los objetos de costo sin considerar la causalidad.

Figura 1. Diferencias clave entre la FSA y los métodos tradicionales de contabilidad de costos 14

Entonces, los sistemas tradicionales de contabilidad de costos se enfocan en el producto. Todos los costos se atribuyen al producto, ya que se cree que se consume la fabricación de cada elemento del producto. Una cierta cantidad de recursos proporcionales al volumen de producción. Por tanto, los parámetros cuantitativos del producto ( tiempo de trabajo, reloj de la máquina, costo de los materiales, etc.).

Sin embargo, los indicadores cuantitativos no permiten tener en cuenta la variedad de productos en términos de tamaño y complejidad de fabricación. Además, no revelan una relación directa entre el nivel de costos y el volumen de producción.

El método FSA utiliza un enfoque diferente. Aquí, los costos de las funciones individuales se determinan primero. Y luego, dependiendo del grado de influencia de varias funciones en la fabricación de un producto en particular, estos costos están relacionados con la producción de todos los productos. Por lo tanto, al calcular los costos generales, se tienen en cuenta como fuentes de costos parámetros funcionales tales como: el tiempo para configurar el equipo, el número de cambios de diseño, el número de procesos de procesamiento, etc.

En consecuencia, cuantos más parámetros funcionales existan, más detalladamente se describirá la cadena de producción y, en consecuencia, más exacto se estimará el costo real del producto.

Otra diferencia importante entre los sistemas de costeo tradicionales y la FSA es el alcance de las funciones. En los métodos tradicionales de valoración de inventario, solo se realiza un seguimiento de los costos de producción internos. La teoría FSA no está de acuerdo con este enfoque, creyendo que al calcular el costo de un producto, se deben tener en cuenta todas las funciones, tanto las relacionadas con el apoyo a la producción como con la entrega de bienes y servicios al consumidor. Ejemplos de tales funciones incluyen: fabricación, desarrollo de tecnología, logística, distribución de productos, servicio, apoyo informativo, administración financiera y dirección general.

Economía y sistemas tradicionales gestión financiera considere los costos como variables solo en el caso de fluctuaciones a corto plazo en los volúmenes de producción. La teoría del análisis de valor asume que muchas categorías de precios importantes también varían durante períodos prolongados (varios años), con cambios en el diseño, la composición y la gama de productos y clientes de la empresa.

El Apéndice 1 proporciona una comparación de la FSA y los métodos tradicionales de contabilidad de costos.

Como conclusión de este capítulo, presentamos una lista resumida de las ventajas y desventajas de la FSA.

Beneficios

Un conocimiento más preciso del costo de los productos permite tomar las decisiones estratégicas correctas sobre:

a) fijación de precios de los productos;

b) la combinación correcta de productos;

c) la elección entre las posibilidades de fabricar de forma independiente o de adquirir;

d) inversión en investigación y desarrollo, automatización de procesos, promoción, etc.

Mayor claridad sobre las funciones a realizar, a través de las cuales las empresas pueden:

a) prestar más atención a las funciones de gestión, como mejorar la eficiencia de operaciones costosas;

b) identificar y reducir el volumen de transacciones que no agregan valor al producto.

Desventajas:

El proceso de descripción de funciones puede ser demasiado detallado y, a veces, el modelo es demasiado complejo y difícil de mantener.

El paso de recopilar datos sobre las fuentes de datos por función (impulsores de actividad) a menudo se subestima

Para una implementación de alta calidad, se requiere un software especial.

El modelo a menudo está desactualizado debido a cambios organizacionales.

La implementación a menudo se considera un "capricho" innecesario de la gestión financiera, que no cuenta con el apoyo suficiente de la gestión operativa.

2 . Análisis funcional y de costes en el estudio de sistemas de control

2.1 Metodología para el análisis de costos funcionales

El análisis de costos funcionales (FSA, Activity Based Costing, ABC) es un método para determinar el costo y otras características de productos, servicios y consumidores, que se basa en el uso de funciones y recursos involucrados en la producción, marketing, ventas, entrega, apoyo técnico, prestación de servicios, atención al cliente y garantía de calidad.

El método FSA está diseñado como una alternativa "orientada a la operación" a los enfoques financieros tradicionales. En particular, a diferencia de los enfoques financieros tradicionales, el método FSA:

Proporciona información en una forma comprensible para el personal de la empresa directamente involucrado en el proceso comercial;

Distribuye los costos generales de acuerdo con un error de cálculo detallado del uso de recursos, una comprensión detallada de los procesos y funciones de sus componentes, así como su impacto en el costo Ilyenkova S.D. Control de calidad. - M.: UNITI, 2006.

La base para la aplicación del método FSA es el desarrollo y la aplicación práctica de modelos FSA. El propósito de crear un modelo FSA para mejorar las actividades de las empresas es lograr mejoras en el funcionamiento de las empresas en términos de costo, intensidad de trabajo y productividad. La realización de cálculos utilizando el modelo FSA le permite obtener una gran cantidad de información FSA para la toma de decisiones. Al mismo tiempo, esta información, especialmente la interconexión de sus elementos individuales, suele ser inesperada para los responsables de la toma de decisiones. La información obtenida le permite justificar y tomar decisiones en el proceso de aplicación de dichos métodos para mejorar las actividades financieras y económicas de una empresa, tales como:

- Just-in-time (JIT) y KANBAN;

Gestión de la calidad global (TQM);

Mejora continua (Kaizen);

Reingeniería de procesos comerciales (Business Process Reengineering, BPR) Moiseeva N.K., Karpunin M.G. Fundamentos de la teoría y práctica del análisis de valor funcional. - M.: UNITI, 2006.

Como regla general, la información FSA se presenta en forma de un sistema de indicadores de costo y tiempo, indicadores de intensidad laboral y costos laborales, así como indicadores relativos que caracterizan la efectividad de la actividad de los centros de responsabilidad en la empresa.

El cuadro de mando se puede utilizar tanto para la gestión actual (operativa) como para la toma de decisiones estratégicas. En el nivel de la gestión operativa, la información del modelo FSA se puede utilizar para formular recomendaciones para aumentar las ganancias y mejorar la eficiencia de la empresa. En el estratégico - asistencia en la toma de decisiones relativas a la reorganización de la empresa, cambio de gama de productos y servicios, entrada en nuevos mercados, diversificación, etc. La información de la FSA muestra cómo se pueden reasignar recursos con el máximo beneficio estratégico, ayuda a identificar las posibilidades de aquellos factores (calidad, servicio, reducción de costos, reducción de la intensidad laboral) que son de mayor importancia, y también a determinar mejores opciones inversión de capital.

Las principales direcciones de uso del modelo FSA para reorganizar los procesos comerciales son aumentar la productividad, reducir los costos, la intensidad de la mano de obra, el tiempo y mejorar la calidad.

Hay tres pasos para mejorar la productividad. En la primera etapa, se realiza el análisis de funciones para determinar las posibilidades de incrementar la eficiencia de su implementación. En la segunda etapa se identifican las causas de los gastos improductivos y las formas de eliminarlos. Y finalmente, en la tercera etapa, se realiza el seguimiento e implementación de los cambios necesarios en la empresa.

En cuanto a la reducción del costo, la intensidad laboral y el tiempo, utilizando el método FSA, es posible reorganizar las actividades de tal manera que se logre una reducción sostenible. Para hacer esto, necesita hacer lo siguiente:

Forme una lista ordenada de funciones por costo, intensidad laboral o tiempo;

Seleccionar funciones con alto costo, intensidad de mano de obra y tiempo;

Reducir el tiempo necesario para realizar funciones;

Elimina funciones innecesarias;

Organizar el uso conjunto de todas las funciones posibles;

Reasignar los recursos liberados como resultado de las mejoras Vlchek R. Análisis de costos funcionales en la gestión. - M.: UNITI, 2005.

Es obvio que las acciones anteriores mejoran la calidad de los procesos comerciales. Además, la mejora de la calidad de los procesos comerciales se lleva a cabo mediante una evaluación comparativa y la selección de tecnologías racionales (en términos de criterio de costo o tiempo) para realizar operaciones o procedimientos que son elementos de los procesos comerciales.

El control basado en funciones se basa en varios métodos analíticos que utilizan información FSA. Estos son análisis estratégico, análisis de costos, análisis de tiempo, análisis de insumos laborales, determinación del valor objetivo y cálculo de costos basados ​​en el ciclo de vida de un producto o servicio.

Una de las direcciones del uso del método FSA es la formación de un sistema de presupuestos en la empresa. Al formar el sistema de presupuestos, el modelo FSA se utiliza para determinar el volumen y el costo del trabajo, así como las necesidades de recursos.

En este caso, la información FSA obtenida le permite tomar decisiones conscientes y decididas sobre la asignación de recursos, basadas en una comprensión de la relación entre las funciones y los objetos de valor, los factores de costo y la cantidad de trabajo. Todo esto le permite formar un sistema de presupuesto realista.

El desarrollo del método FSA fue el método de gestión de costes funcionales (FSU, Activity-Based Management, ABM).

FSO es un método que incluye la gestión de costos basada en la aplicación de una asignación más precisa de costos a procesos, procedimientos, funciones y productos.

La aplicación combinada de métodos FSA / FSU permite no solo determinar con precisión los costos, sino también administrarlos.

La construcción de modelos de costos funcionales se realiza a partir de la aplicación de la relación metodológica y tecnológica entre los modelos IDEF0 y FSA.

Higo. 1. Esquema conceptual del método FSA

La conexión entre los métodos IDEF0 y FSA radica en el hecho de que ambos métodos consideran las actividades financieras y económicas de una empresa como un conjunto de funciones ejecutadas secuencialmente, y los arcos de entradas, salidas, control y mecanismos de las funciones del modelo IDEF0 corresponden a los objetos de valor y recursos del modelo FSA. En la Fig. 1 muestra un modelo conceptual del método FSA, a partir del cual se puede ver que los Recursos (Costos) en el modelo FSA son arcos de entrada, arcos de control y mecanismos en el modelo IDEF0 (ver Fig.2), Productos (Objetos de Valor) de el modelo FSA son los arcos de salida del modelo IDEF0, y las Acciones del método FSA son Funciones en el modelo IDEF0 LP Gorlova, EP Kryzhanovskaya, VV Muravskaya. Organización de análisis funcionales y de costos en la empresa. - M.: UNITI, 2006.

Higo. 2. Bloque funcional y arcos de interfaz

En un nivel inferior, es decir, el nivel del bloque funcional, la conexión entre los modelos IDEF0 y FSA se basa en tres principios:

1. Una función se caracteriza por un número que representa el costo o el tiempo para completar esta función.

2. El modelador determina el costo o el tiempo de una función que no tiene descomposición.

El costo o tiempo de una función que tiene una descomposición se define como la suma de los costos (tiempos) de todas las subfunciones en un nivel dado de descomposición.

Algunos proveedores de software CASE (por ejemplo, BPwin) han implementado directamente el vínculo entre los métodos de modelado funcional y de costos. Cabe señalar que en BPwin se implementa una versión simplificada del método FSA. Al mismo tiempo, en producto de software El método EasyABC FSA está completamente implementado, pero no hay soporte de software explícito para la relación entre el modelo IDEF0 y el modelo FSA.

2.2 Aplicación del modelo FSA para evaluar el desempeño de una empresa

En el caso general, el modelado FSA y la evaluación de las tecnologías de operación de cualquier empresa utilizando la información FSA obtenida, permite resolver la siguiente gama de problemas:

Formalizar las tecnologías para realizar los procesos comerciales y el trabajo de cada unidad estructural y oficial de la empresa;

Resaltar los procesos y funciones comerciales principales, auxiliares y de gestión de los departamentos y funcionarios de la empresa;

Realizar un análisis comparativo y evaluación de la efectividad de la implementación de procesos comerciales, tecnologías de trabajo de divisiones estructurales y funcionarios;

Distribuya de manera óptima las funciones entre departamentos y empleados;

Reducir el tiempo y el costo asociados con la implementación de los procesos comerciales y las funciones de la empresa al eliminar los cuellos de botella;

Incrementar la eficiencia de la gestión operativa de la empresa.

Actualmente, han surgido claramente los siguientes tipos de evaluación de las actividades de la empresa:

Evaluación generalizada de las actividades de la empresa en términos de procesos comerciales principales, auxiliares y de gestión;

Evaluación de la carga de trabajo de las unidades estructurales y funcionarios, así como la efectividad de las opciones para redistribuir elementos (funciones) entre y dentro de los procesos operativos;

Evaluación de las actividades de la empresa con el fin de obtener información relevante para la gestión operativa;

Estimación del costo de los procesos comerciales en la empresa teniendo en cuenta los centros de responsabilidad LP Gorlova, EP Kryzhanovskaya, VV Muravskaya. Organización de análisis funcionales y de costos en la empresa. - M.: UNITI, 2006.

Consideraremos llevar a cabo varios tipos de evaluaciones de las actividades empresariales basadas en el uso de la información de la FSA obtenida utilizando el modelo de la FSA utilizando el ejemplo de una empresa dedicada a la venta al por mayor y al por menor de productos alimenticios.

En la empresa considerada, se identificaron los siguientes procesos comerciales principales:

Planificación de actividades;

Suministro de bienes a la empresa;

Venta de bienes a través de las divisiones comerciales de la empresa;

Ejecución de transacciones financieras;

Análisis de las actividades de la empresa.

Como resultado del modelado de costos funcionales, se obtuvo la distribución de los costos laborales y costos mensuales asociados a la implementación de los principales procesos de negocio (Fig. 3, 4).

De la Fig. Las figuras 3 y 4 muestran que más de un mes de actividad de la empresa, más de la mitad de todos los costos laborales y costos se gastan en la implementación del principal proceso comercial: la venta de bienes a través de divisiones comerciales.

Higo. 3. Distribución de los costos laborales mensuales asociados con la implementación de procesos comerciales

Higo. 4. Estimación de los costos de una empresa comercial durante un mes.

Las estimaciones de costos presentadas son generalizadas para toda la empresa. Se pueden utilizar para tomar decisiones estratégicas. Las desventajas de este tipo de evaluación son las siguientes:

Falta de transparencia de costos y costos de tiempo asociados con la implementación de los procesos comerciales principales, auxiliares y de gestión;

Falta de transparencia de costos y costos de tiempo de las divisiones estructurales de una empresa comercial;

La imposibilidad de obtener información relevante para mejorar la eficiencia de la gestión operativa de las actividades de la empresa.

Un ejemplo de un tipo diferente de evaluación. En la Fig. 5 muestra una valoración comparativa de los costes laborales de las tecnologías de trabajo de las divisiones estructurales de la empresa, de la que se puede concluir que las más cargadas son: el departamento comercial, el departamento de logística y el departamento de contabilidad.

Higo. 5. Evaluación de los costos laborales de las divisiones estructurales de una empresa comercial durante un mes

Uno de los enfoques para mejorar las actividades de una empresa es identificar e implementar tales opciones para la redistribución de funciones entre y dentro de los procesos comerciales, que proporcionan un aumento en la eficiencia de los principales procesos comerciales a los valores dados del desempeño. indicadores de procesos de negocio auxiliares y de control. En la empresa comercial en consideración, antes de la reorganización de sus actividades relacionadas con la redistribución de elementos de los procesos comerciales, la mayor cantidad de tiempo y dinero estaba ocupada por procesos comerciales auxiliares (Fig. 6).

Higo. 6. Evaluación de los procesos comerciales de una empresa comercial

Luego de la implementación de la versión propuesta de la redistribución de funciones, los valores máximos de los indicadores de tiempo y dinero comenzaron a caer sobre la implementación de los principales procesos comerciales asociados a la venta de bienes a través de las divisiones comerciales de la empresa.

Este tipo de evaluación permite:

Determinar la carga de los procesos de negocio principales, auxiliares y de control;

Distribuya racionalmente los costos y los costos de tiempo al realizar los procesos comerciales;

Determinar la carga de trabajo temporal de cada unidad estructural de la empresa.

La principal desventaja de este tipo de evaluación es la falta de información para la implementación de la gestión operativa a través de centros de responsabilidad dedicados. El centro de responsabilidad aquí se entiende como un segmento de la empresa, que está encabezado por un tomador de decisiones responsable.

En la empresa en cuestión se asignaron los siguientes centros de responsabilidad:

centros de ingresos: departamento de logística, departamento de finanzas;

centros de beneficio - departamento comercial, red comercial;

centros de costos - contabilidad, ACS, departamento legal, departamento general.

Higo. 7. Evaluación de los centros de responsabilidad de la empresa

En la Fig. 7 muestra un cuadro de valoración por centros de responsabilidad, que muestra los indicadores de ingresos, costes y beneficios de la empresa durante un determinado período de tiempo.

En la Fig. 8 muestra una evaluación de la eficiencia del centro de beneficio: una red comercial. Del diagrama, podemos concluir que lo más rentable durante un período de tiempo determinado es la venta de bienes a través de las secciones comerciales de la empresa.

Higo. 8. Evaluación de la efectividad de la venta de bienes mediante red comercial empresa

De las opciones consideradas para la evaluación, esta última es la más efectiva, ya que la evaluación de los centros de responsabilidad dedicados de una empresa comercial le permite administrar rápidamente su trabajo.

Los tipos de evaluaciones anteriores se pueden llevar a cabo utilizando una versión simplificada del método FSA implementado en el paquete BPwin. El último tipo de evaluación, a saber, la evaluación del costo de los procesos comerciales en la empresa, teniendo en cuenta los centros de responsabilidad, se lleva a cabo sobre la base de la aplicación del método FSA, implementado en el paquete de software EasyABC. En este caso, la tecnología para la construcción y aplicación de modelos FSA consta de las siguientes etapas principales:

Formalización de procesos de negocio, por ejemplo, utilizando el modelo IDEF0 en el paquete BPwin;

Determinación de los recursos necesarios (equipos, materiales, personal, dinero en efectivo, productos en stock, etc.);

Establecer la jerarquía requerida de recursos asignados;

Determinación de objetos o productos de valor (producto, dibujo, documento, dinero, material, etc.);

Establecer la jerarquía requerida de objetos de valor;

Determinación de la jerarquía de funciones (recopilar, componer, fabricar, verificar, vender, etc.) que deben realizarse sobre los recursos para obtener objetos de valor;

Establecer procedimientos para asignar costos de recursos a funciones y de funciones a objetos de valor;

Entrada de datos iniciales (período de tiempo, características de costos de recursos y funciones, características cuantitativas de los procedimientos de asignación de costos) en el modelo FSA;

Cálculo de los costos de un proceso comercial (por unidad (grupo) de productos o servicios, etc.);

Emisión de informes sobre el modelo FSA, análisis de los resultados y formación de opciones de decisión.

Un aspecto importante del desarrollo y uso del modelo FSA en el paquete EasyABC es la posibilidad de cálculo preliminar del presupuesto de costos, contabilidad de costos actuales (reales) y análisis de desviaciones del plan de costos de sus valores reales.

Una descripción detallada de la tecnología para construir un modelo FSA a gran escala y, lo más importante, los ejemplos de su aplicación son el tema de un artículo separado.

Conclusión

Los problemas de sacar a la economía rusa de la crisis prolongada están obligando a los directores de empresas, empresarios y gerentes de todos los niveles a utilizar los mecanismos y herramientas más eficaces para realizar actividades competitivas y de equilibrio.

Estas tareas surgen constantemente tanto para un productor individual de productos básicos, como para un agente de la esfera de circulación, y para un consumidor calificado, un usuario que está condenado a la coexistencia y la cooperación productiva en condiciones de competencia feroz, especialmente de un fabricante y vendedor extranjero. El sistema de marketing se llama con razón una de las herramientas para resolver estos problemas.

Uno de los principales objetos del marketing es el producto. Alguna investigación de mercado en la empresa no puede tener un propósito sin especificar qué producto producir y a qué costo. Para solucionar este problema, sería recomendable utilizar una herramienta de marketing tan eficaz como el análisis de valor funcional (AVC), que permite abarcar todos los factores del movimiento del producto desde el momento de su inicio hasta el momento de su consumo y disposición.

El análisis de costos funcionales es un método de estudio sistemático de las funciones de un objeto (producto, proceso, estructura), destinado a minimizar los costos en las áreas de diseño, producción y operación de un objeto manteniendo (aumentando) su calidad y utilidad.

FSA se refiere a los métodos prometedores de análisis económico. Utiliza con éxito técnicas avanzadas y elementos de ingeniería, análisis lógico y económico. Una característica distintiva de este método es su alta eficiencia. Como muestra la práctica, con la aplicación correcta de FSA, los costos de producción se reducen en una media del 20-25%.

El método FSA fue desarrollado en los EE. UU. En 1947 en la General Electric Company por un grupo de ingenieros encabezado por L. Mays y actualmente se utiliza en muchos sectores industriales. países desarrollados.

EN práctica extranjera FSA se utiliza bajo los nombres de "análisis de costos" y "análisis de costos de ingeniería". El primer término se utiliza cuando se trata del análisis de productos existentes, el segundo, al diseñar nuevos. Sin embargo, la orientación de ambos análisis es la misma: ambos están diseñados para proporcionar un rendimiento de producto equivalente a un costo menor. Cada vez más, el término "gestión de valor" o "gestión de valor" se utiliza para denotar este método en la literatura extranjera.

Nuestro país también ha acumulado una vasta experiencia en el uso del método VAS. Hay desarrollos teóricos y materiales metodológicos sobre su aplicación en ingeniería mecánica, electrónica, eléctrica, industria del carbón y otros sectores de la economía nacional.

En el momento de su creación, el método FSA se consideró solo como una herramienta para encontrar costos innecesarios en productos existentes. Pero a medida que fue dominado y difundido, comenzó a utilizarse como un medio para prevenir la aparición de soluciones ineficaces ya en la etapa de diseño y producción de productos, en el campo de la organización y gestión de diversos trabajos.

FSA es fundamentalmente diferente de los métodos convencionales para reducir los costos de producción y operación, ya que proporciona un enfoque funcional. La esencia de este enfoque es considerar un objeto no en su forma específica, sino como un conjunto de funciones que debe realizar. Cada uno de ellos es analizado desde el punto de vista de posibles principios y métodos de ejecución utilizando un conjunto de técnicas especiales. La evaluación de las opciones para la construcción de un objeto se realiza de acuerdo con un criterio que toma en cuenta el grado de desempeño e importancia de las funciones, así como el monto de los costos asociados con su implementación en todas las etapas del ciclo de vida.

El enfoque funcional nos obliga a estudiar no solo las necesidades específicas de los clientes, sino también a analizar más profundamente los aspectos cuantitativos y cualitativos de estas necesidades, para reconstruir la producción para ellos.

Una función en el sentido más amplio es una actividad, un deber, un trabajo, una asignación, un rol. En FSA, una función se entiende como una manifestación externa de las propiedades de un objeto en un sistema de relaciones dado.

Las funciones realizadas por un objeto se pueden subdividir en básicas, auxiliares e innecesarias. Las funciones principales determinan el propósito del producto. Las funciones auxiliares son funciones que facilitan el desempeño de funciones básicas o las complementan. Las funciones innecesarias no contribuyen al cumplimiento del propósito principal de la estructura, sino que por el contrario, empeoran los parámetros técnicos o indicadores económicos del objeto.

Lista de literatura usada

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Anexo 1

FSA y métodos tradicionales de contabilidad de costos

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Introducción

El método de análisis de costos funcionales como herramienta para mejorar la gestión empresarial es relativamente reciente y casi no se cubre en forma impresa. El análisis de costos funcionales se usa ampliamente en varias ramas de la industria de construcción de maquinaria en el diseño y modernización de estructuras de productos, mejora de procesos tecnológicos, estandarización y unificación de productos, organización de la producción principal y auxiliar. Recientemente, FSA comenzó a usarse para mejorar la gestión.

Principios VAS

FSA del sistema de gestión empresarial es un método de investigación técnica y económica de funciones destinadas a encontrar formas de mejorar y reservas para reducir los costos de gestión. La FSA del sistema de gestión empresarial se basa en los siguientes principios: un enfoque sistemático, un enfoque funcional, el principio de hacer coincidir el grado de importancia de las funciones con los costos y el nivel de calidad de su implementación, el enfoque económico nacional, el principio de creatividad colectiva.

• · Enfoque de sistemas Requiere el estudio del sistema de gestión empresarial como un sistema integral, compuesto por subsistemas y elementos. Este enfoque implica considerar las relaciones dentro del sistema entre subsistemas y elementos, entre el sistema de control en su conjunto y el sistema de producción que están en interacción, así como las relaciones externas del sistema, que es parte del sistema de control de nivel superior. .
• · Enfoque funcional le permite representar el sistema de control como un complejo de funciones realizadas. Funciones de gestión que aseguran el desarrollo, justificación, adopción e implementación de las decisiones de gestión un determinado nivel de calidad para lograr resultados: obtener el volumen y la composición planificados de los valores de uso con un nivel mínimo de costos socialmente necesarios para la gestión y la producción. La tarea principal es la busqueda mejores formas realizar las funciones del sistema de control ... Esto da la libertad de encontrar soluciones fundamentalmente nuevas que no están relacionadas con la antigua estructura organizativa, o de simplificarla tanto como sea posible para que la calidad del desempeño de las funciones no disminuya.
• · El principio de cumplimiento del grado de importancia de las funciones con los costos y el nivel de calidad de su implementación. radica en el hecho de que se determina la importancia de cada función del sistema de control en comparación con otras funciones, los costos reales de implementación de estas funciones y el nivel de calidad de su implementación. Luego, la importancia de las funciones se compara con los costos de su implementación y el nivel de calidad de su implementación. Esta técnica le permite dar una valoración económica del sistema de gestión existente y propuesto.
• · Enfoque económico nacional evaluar los resultados de las actividades de gestión y los costos de mantenimiento y mejora del aparato de gestión de la empresa se debe a la necesidad de ahorrar recursos como condición importante para una gestión racional. El enfoque económico nacional requiere un análisis y evaluación de las funciones y sus portadores en todas las etapas de la vida del sistema de gestión (creación, formación, funcionamiento, desarrollo). Este enfoque se manifiesta en la formulación y solución de problemas desde el punto de vista nacional.
• · El principio de creatividad colectiva Para la búsqueda y desarrollo de las opciones más efectivas para mejorar el sistema de gestión es que al realizar EVA se utilice una combinación diferente de formas de pensar intuitivas, deductivas y de otro tipo. Al mismo tiempo, en la resolución de problemas intervienen un amplio abanico de especialistas de diferentes perfiles y diferentes niveles de gestión: directivos, especialistas en gestión, trabajadores y empleados asociados a las actividades del sistema de gestión.

El sistema de gestión FSA se lleva a cabo en el desarrollo de sistemas de gestión para empresas de nueva construcción; mejora del sistema de gestión empresarial durante el período de reconstrucción o reequipamiento técnico; mejora del sistema de gestión empresarial como resultado de cualquier situación de producción (cuellos de botella). En este último caso, el objeto de análisis no es todo el sistema de control, sino un subsistema separado (unidad de producción o funcional).

Los objetivos de la FSA del sistema de gestión empresarial o su componente separado son: reducir el costo de realizar las funciones de gestión mientras se mantiene o aumenta su nivel de calidad: aumentar la eficiencia del aparato de gestión empresarial para lograr los mejores resultados de producción.

Las principales tareas del sistema de control FSA. :

• · Logro del mejor equilibrio entre la eficiencia del aparato de gestión de la producción y el costo de su mantenimiento;
• · Reducir el costo de los productos y mejorar su calidad;
• · Incremento de la productividad laboral de gerentes y trabajadores de unidades productivas;
• Mejorando el uso de material,
• Recursos laborales y financieros,
• · Activos de producción;
• · Reducción o eliminación de rechazos, eliminación de cuellos de botella y desequilibrios en la gestión y producción.

La organización e implementación de la FSA del sistema de gestión empresarial se confía a los especialistas del laboratorio (departamento) de la organización de la producción y gestión del trabajo, el laboratorio económico, el departamento del sistema de control automatizado, el centro informático y el Divisiones FSA. Es necesario ingresar a las unidades de personal de especialistas en la organización de la administración u otros especialistas en administración en la estructura de las divisiones de la FSA.

Los resultados de la FSA del sistema de gestión deben ser utilizados por los órganos de gestión de la industria y las empresas al planificar medidas para mejorar la gestión y contribuir al desarrollo de la contabilidad de costes en las áreas de gestión y producción.

La FSA del sistema de gestión empresarial incluye las siguientes etapas:

preparatoria, informativa, analítica, creativa, investigación, recomendación, implementación. Esta es una composición típica de las etapas adoptadas en nuestro país.

El método FSA ocupa un lugar importante en el sistema de herramientas progresivas para mejorar la gestión que contribuyen a incrementar la eficiencia productiva. Dado que uno de los principios de la FSA es un enfoque funcional, alta versatilidad que ha sido probado por muchos años de práctica, entonces este método comenzó a aplicarse en el campo de la organización de sistemas de control. Un enfoque funcional es esencial para comprender el sistema. Son las funciones las que determinan la estructura, el contenido del sistema de gestión, la distribución de derechos, poderes y responsabilidades de los órganos y funcionarios individuales.

Un enfoque funcional es esencial para aprender y construir un sistema. Sin embargo, no hay funciones sin sus portadores. Las funciones del sistema de control están "ligadas" a sus portadores: subsistemas y elementos. Una u otra función específica en el sistema no puede ser realizada por ningún subsistema o elemento, sino específicamente por un subsistema o elemento específico. Por tanto, al construir un sistema de control, cada subsistema o elemento se forma para determinadas funciones. A su vez, el subsistema o elemento afecta las funciones y su calidad.

Por ejemplo, dos despachadores diferentes realizan la misma función de despachar la producción de diferentes formas. O bien: se puede procesar una misma información numérica en una máquina de sumar y en una computadora moderna. La eficiencia y la calidad de los cálculos serán diferentes.

Si bien las funciones determinan la estructura del sistema, lo principal en relación con ellas son los componentes del sistema (subsistemas y elementos), sus portadores, por lo tanto su interconexión e interacción también afectan la estructura. Al mismo tiempo, la estructura del sistema afecta a los componentes, integrándolos, y las funciones que realizan, cambiando estas últimas.

Cada función de gestión está subordinada a una meta y se lleva a cabo para lograr una meta que se determina objetivamente. Sin embargo, las funciones de control son factibles solo cuando las capacidades de los subsistemas y elementos del sistema de control (incluida la estructura) se realizan y ambiente externo, que alimenta el sistema de gestión de información, finanzas y otros componentes necesarios para el funcionamiento y desarrollo del sistema.

Un enfoque funcional debe ir necesariamente de la mano Acercamiento sistematico en el estudio. La FSA como método de investigación sistémica tiene tales propiedades. El estudio de la función de los sistemas y sus componentes mediante métodos FSA permite analizar todos los componentes del sistema de control de subsistemas y elementos (portadores de la función), el entorno externo, su estado e interconexión. Al mismo tiempo, la FSA se complementa con el análisis de costos, que distingue favorablemente este método de otros métodos tradicionales comunes en la práctica del diseño de sistemas de gestión empresarial.

FSA le permite determinar el estado de funcionamiento y tendencias de desarrollo del sistema de control, el estado y cambios en subsistemas y elementos que ocurren durante la implementación de su (sistema) valor de uso. Además, la FSA permite identificar los costos necesarios para la implementación de las funciones del sistema y sus componentes de un determinado nivel de calidad.

La FSA de los sistemas de control comienza con la identificación y definición de funciones. Esta es la base de origen del método. Por tanto, es muy importante dar la correcta formulación precisa de la función, que definiría acertadamente la esencia de sus portadores. Esto permitirá establecer los requisitos para la calidad de las funciones, su composición y, en consecuencia, para el estado del portador de funciones. Pero esta ya es tarea de la metodología VAS, que se discutirá a continuación.

La primera parte de la FSA, el análisis funcional de la gestión, tiene cierta historia y experiencia, se utiliza ampliamente en la práctica. No se puede decir lo mismo de la segunda parte del análisis de costos (en términos del costo de la función de gestión). La determinación de los costos (costo) para la implementación de las funciones de los sistemas de control tiene sus propias dificultades y gran especificidad, en contraste con el costo de realizar las funciones de los sistemas técnicos. En este artículo, se dedicará una sección especial a este problema. Sin embargo, hay que tener en cuenta que aún no se ha resuelto del todo ni en la teoría ni en la práctica.

¿Cuál es el costo de las funciones de gestión? Estos son principalmente los costos asociados con el mantenimiento del portador de funciones (sistemas de gestión, departamento, laboratorio, oficina, grupo, especialista o jefe de gestión). Incluye salarios empleados de la gerencia con cotizaciones a la seguridad social, el costo de equipo técnico, controles (depreciación), el costo de material de oficina, etc. Pero dado que el producto terminado, que se convierte en una mercancía y se vende en el mercado, es creado no solo por el trabajo de los gerentes, estos costos son parte del costo de producción y se reflejan en elementos de costo: "costos de taller", "costos generales costos de planta ", y también se incluyen en los costos de otros elementos. Por lo tanto, es legítimo hablar no solo del costo de las funciones de gestión, sino también de los costos de su implementación. Estos costos se reembolsan a la empresa junto con la venta de bienes, productos terminados en cuyo costo están incluidos. Por lo tanto, el mercado da una evaluación del grado de su necesidad social, a juzgar por el producto en su conjunto en el proceso de realización de su valor de uso.

Independientemente en relaciones públicas en el proceso de implementación. productos terminados los portadores de funciones de gestión no entran y, por tanto, no pueden tener valor de uso en este sentido. Entonces, la expresión "valor de uso de las funciones de gestión" es imprecisa. Después de todo, no las funciones de gestión, no sus transportistas no son una mercancía, lo que significa que no están implementadas en el mercado. Las funciones de gestión afectan el costo de los bienes, participan en su formación, afectan sus propiedades de consumo, participan en la formación del valor de uso de los bienes, teniendo un valor de uso intermedio, que se llama mejor propiedades de consumo, y aún más precisamente - la calidad de las funciones de gestión, cuyo nivel se evalúa mediante los indicadores del sistema.

Así, la FSA le permite mirar el sistema de gestión o su parte (como un producto: desde el lado del valor de uso y el valor) desde dos lados: un lado es la composición y calidad de la implementación de las funciones de gestión y el segundo es el costo de realizar funciones. Al mismo tiempo, ambas caras se consideran en unidad, ya que son caras de una misma moneda. Por tanto, en un sentido filosófico, la tarea principal de la FSA de los sistemas de control puede plantearse como lograr esta unidad resolviendo la contradicción entre la calidad de las funciones de gestión y los costos de su implementación.

Debe recordarse que costo y costo no son conceptos idénticos. Están en varios niveles de abstracción. El costo se descompone a un nivel más alto de abstracción. Concepto: costos, costos, costo primario son similares en contenido y sus diferencias no juegan un papel significativo para el análisis de costos para la implementación de funciones de gestión, por lo que en lo que sigue usaremos el término "costos".

Los componentes, las partes de un todo pueden ser: una persona, objetos y fenómenos, relaciones, procesos. Pueden ser materiales o no. Los componentes de la empresa como sistema son el sistema de producción y el sistema de control y sus subsistemas y elementos constitutivos.

Cualquiera de los principales subsistemas de producción utiliza los servicios de subsistemas auxiliares y no puede prescindir de ellos.

El sistema de control incluye un subsistema de gestión general y de línea, subsistemas objetivo, principal y auxiliar.

El subsistema de gestión de línea general proporciona gestión de producción a través de la implementación de funciones específicas basadas en la implementación de los principios de gestión unipersonal en la gestión y coordinación de las actividades de los subsistemas de gestión objetivo, principal y auxiliar en cada nivel de gestión.

Los principales subsistemas de gestión proporcionan la implementación de funciones de gestión específicas para lograr todos los objetivos principales de la empresa.

Los subsistemas auxiliares de gestión llevan a cabo funciones de gestión específicas destinadas a garantizar el mantenimiento del desempeño de funciones específicas del subsistema de gestión general y de línea, los subsistemas principal y objetivo para lograr todos los objetivos principales de la empresa.

Durante el funcionamiento de todos los subsistemas de gestión: dirección general y de línea, objetivo, principal y auxiliar, se realizan las funciones generales del ciclo de gestión: racionamiento, planificación, organización, coordinación y regulación, activación y estimulación, control, contabilidad, análisis. Cada uno de los subsistemas sistema de producción y el sistema de gestión empresarial consta de elementos.

A diferencia de los sistemas y subsistemas, que se dividen en componentes separados, un elemento es indivisible dentro de un sistema o subsistema específico en una capacidad determinada. Dividir un elemento nos lleva a un sistema diferente, donde el elemento puede actuar como un sistema o subsistema. Entonces, si consideramos un medio de trabajo (por ejemplo, un instrumento de trabajo) no como un elemento de un sistema de producción, sino como un sistema técnico, entonces en el dispositivo de una máquina o unidad destacaremos los subsistemas y elementos técnicos (unidades y partes) que realizan ciertas funciones dentro de este sistema tecnico necesario para su normal funcionamiento.

Las funciones son inherentes a la empresa como sistema integral.

Las funciones son un resultado integrado del funcionamiento del sistema de producción y del sistema de gestión que conforman la empresa. A su vez, tanto el sistema de producción como el sistema de control realizan funciones que son un resultado integrado de la implementación de las funciones de sus subsistemas constituyentes. Y cada subsistema de un sistema de producción o de un sistema de control realiza funciones que son un resultado integrado del funcionamiento de sus elementos constituyentes.

Con base en lo anterior, démosle una definición de la esencia de las funciones de producción y las funciones de gestión.

La función de producción es un resultado integrado de la manifestación de propiedades, el funcionamiento de todos los subsistemas y elementos del sistema de producción, destinados a la fabricación de productos terminados.

El desarrollo de la aplicación FSA tiene su propia historia. Inicialmente, el método estaba destinado solo a mejorar los productos fabricados, aumentando sus indicadores técnicos y económicos. Pero más tarde resultó que se puede utilizar con éxito para mejorar el diseño, la tecnología, la organización de la producción, mejorar la gestión y la planificación, agilizar el suministro, etc. Además, se ha comprobado que el uso de FSA da un efecto mucho mayor no a la hora de mejorar productos ya fabricados, pero en etapas de su desarrollo. No es casualidad que las capacidades de la FSA sean muy apreciadas en casi todos los países desarrollados, donde se ha utilizado activamente durante más de 20 años.

Los consumidores también recibieron un gran efecto al usar productos nuevos y modernizados basados ​​en FSA. Esto es comprensible: en casi todos los productos de cualquier propósito, de cualquier grado de complejidad, existen reservas ocultas de mejora, solo necesita revelarlas. Desde el punto de vista de la FSA, todos los costos de producción se pueden dividir en dos grupos principales: útil requerido para el producto y su partes constituyentes su propósito funcional, y inútil, innecesario, causado por un diseño imperfecto, elección incorrecta de material y tecnología, deficiencias en la organización de la producción. El desperdicio es el desperdicio aparente o sutil de recursos. Cuanto más haya, mayor será el costo y menor la calidad, confiabilidad y rentabilidad del producto y, por lo tanto, menor será su utilidad y valor de uso.

El propósito de la FSA es recomendar formas específicas de mejorar el diseño del producto, la tecnología de fabricación, la organización de la producción y la operación mediante la identificación de nuevas oportunidades y la eliminación de las causas de costos innecesarios.

El análisis de costes funcionales en su conjunto pertenece al grupo de métodos de análisis técnico y económico. Dependiendo del propósito de la FSA, se crean sus modificaciones. Desafortunadamente, incluso hoy en día, varios economistas, muchos ingenieros y gerentes comerciales no comprenden el importante papel de la FSA en la gestión de la eficiencia de la producción, no conocen sus capacidades y, a menudo, la esencia misma.

El comienzo del método lo estableció el trabajo del diseñador de la planta de teléfonos de Perm, Yu.M., realizado hace más de 30 años. Sobolev. Al analizar las deficiencias identificadas de los productos de la planta, llegó a la conclusión de que es necesario un análisis sistemático y un refinamiento elemento por elemento de las soluciones de diseño para eliminarlas. Es decir, debe considerar cada elemento de una pieza o producto por separado: material, tamaño, tolerancia, pureza, clase de precisión de procesamiento, etc. Dependiendo del propósito funcional, el elemento investigado Yu.M. Sobolev propuso clasificarlo en uno de dos grupos: principal o auxiliar.

La calidad de la estructura, la confiabilidad del funcionamiento del objeto dependen de los elementos del grupo principal, por lo tanto, se les debe prestar especial atención. Los elementos del grupo auxiliar juegan un papel secundario y no siempre son necesarios altos requisitos para ellos. Incluso un análisis tan simple, a primera vista, elemento por elemento le permite identificar y eliminar de inmediato los costos innecesarios e injustificados, principalmente en el grupo auxiliar.

Método Yu.M. Sobolev, llamado método de análisis económico y desarrollo elemento por elemento de soluciones de diseño, tenía como objetivo una búsqueda sistemática de métodos más económicos para fabricar productos de un diseño existente, aunque despertó el interés de los especialistas, pero fue subestimado durante mucho tiempo. .

Casi al mismo tiempo, los ingenieros estadounidenses de General Electric, dirigidos por L. Miles, desarrollaron un método similar. Se basaron en el estudio de un conjunto de funciones que son obligatorias para el producto. El diseño analizado se evaluó como una de las muchas opciones alternativas posibles capaces de realizar las funciones requeridas. El análisis de costos de ingeniería propuesto por Miles, como se denominó originalmente el método en los Estados Unidos, tiene como objetivo reducir los costos de producción, creando los diseños de productos más racionales. En relativamente poco tiempo, el método, que resultó ser muy eficaz, se generalizó en varios países occidentales.

Solo a finales de la década de 1960. ideas de Yu.M. Sobolev, unido a experiencia extranjera, dio como resultado un método sistemático: un análisis de costos funcionales, que incluía tanto el análisis elemento por elemento del producto como el análisis técnico y económico tanto del producto en sí como del proceso de fabricación, y lo cual es especialmente importante , métodos modernos búsqueda de nuevas soluciones técnicas capaces de dar al producto la alta calidad requerida.

En las condiciones modernas, FSA es "un método de investigación sistémica de un objeto (producto, proceso, estructura) destinado a aumentar la eficiencia del uso de recursos materiales y laborales". Esta definición se da en las Disposiciones Básicas de la Metodología para la Realización del Análisis de Costos Funcionales, aprobada en 1982.

La metodología FSA prevé la ejecución secuencial de varias etapas de trabajo. A menudo, algunas de las etapas se combinan al realizar Express FSA. Aquí resumen contenido del trabajo en cada etapa.

Etapa preparatoria: seleccionan el objeto a analizar, determinan el objetivo específico de la FSA y luego forman un equipo de artistas, generalmente en forma de un grupo de trabajo creativo temporal (GTT). La etapa finaliza con la elaboración de un plan detallado del SVA, el cronograma de trabajo del grupo y la elaboración de otros documentos.

Etapa de información: buscar, recopilar, sistematizar, estudiar información sobre el diseño, tecnología de fabricación, indicadores operativos y económicos tanto del objeto analizado como de sus análogos. Se elabora un diagrama estructural del objeto, tablas de parámetros técnicos e indicadores económicos básicos.

Etapa analítica: Estudiar en detalle las propiedades del objeto de análisis. Investigan las funciones del objeto (incluidos sus nodos y detalles) y distinguen entre ellos los principales y auxiliares, y entre los últimos, los superfluos. Ellos componen una matriz de funciones, una tabla para diagnosticar deficiencias, una lista de requisitos para un objeto y otros documentos de trabajo. Formulan las tareas de búsqueda de ideas, nuevas soluciones técnicas u organizativas diseñadas para asegurar el logro de la meta.

Etapa creativa: generar ideas y sugerencias para mejorar la instalación, eliminando las deficiencias identificadas. Busque soluciones usando métodos efectivos creatividad.

Fase de investigación se considera una continuación de lo creativo, ya que aquí estudian, analizan y verifican las propuestas recibidas y las soluciones técnicas, las ordenan en forma de bocetos, esquemas, maquetas.

Etapa recomendada: examinan propuestas y soluciones y luego las envían para su aprobación al comité FSA de la empresa. Una vez aprobados, adquieren el estatus de recomendación oficial. Los términos de implementación y los ejecutores responsables se establecen en el cronograma de implementación.

Etapa de implementacion: en los servicios relevantes de la empresa, sobre la base del cronograma, desarrollan documentación técnica y de otro tipo, realizan la preparación para la producción e implementan el trabajo planificado. El procedimiento final es la elaboración de un informe sobre los resultados de la FSA y un acto de implementación.

El análisis de costos funcionales es un trabajo multifacético y, a menudo, largo, que requiere un intenso trabajo creativo colectivo, un conocimiento profundo de sus participantes y un alto nivel de organización del trabajo. El análisis de objetos de mediana y gran complejidad suele durar varios meses, a menudo seis meses o más. Pero los resultados finales en el caso de la implementación de la mayoría de las propuestas prácticas realizadas en el proceso FSA, por regla general, son muy altos, por lo tanto, una gran efecto económico.

De particular importancia para una fundamentación funcional y económica integral y completa de las soluciones técnicas son las etapas creativas y de investigación, en las que se resuelven los siguientes tipos de problemas:

• evaluación funcional y de costos de opciones para soluciones particulares para cada función principal (la tarea de diferenciación);
• evaluación funcional y de costos de soluciones sintetizadas para el producto en su conjunto (problema de integración);
• la elección la mejor opción(problema de optimizacion).

Desafío de diferenciación surge en las etapas analítica y de investigación: en el primer caso, al distribuir los costos reales de fabricación de un producto por funciones (para la posterior determinación del grado de correspondencia entre los costos y la importancia de las funciones para el consumo), en el segundo, cuando determinar los costos de las opciones diseñadas para realizar funciones (para comparar soluciones técnicas privadas por función).

Problema de integración asociado a la evaluación funcional y de costes de soluciones sintetizadas para el producto en su conjunto. Los métodos comunes de estimación de costos agregados para un producto en su conjunto incluyen:

• método para calcular el costo de los productos mediante indicadores específicos (el costo se determina por el producto de los costos unitarios por unidad del parámetro de un producto analógico y el valor de este parámetro para un nuevo producto);
• método de coeficientes elementales (el costo se determina teniendo en cuenta la complejidad de la implementación de los elementos principales de los circuitos cinemático, eléctrico y otros productos mediante la introducción de los coeficientes apropiados);
• método de puntos (el precio de costo se determina asignando puntos a las principales características técnicas y operativas del producto diseñado - en relación con las mejores logradas y prometedoras - y su posterior multiplicación por un factor de valor obtenido al dividir el precio de costo de producto fabricado previamente por la cantidad de puntos que le corresponda);
• método de analogía estructural (el costo se determina aproximadamente, basado en el supuesto de que los costos de la base y el nuevo producto permanecen sin cambios);
• un método para estimar el costo basado en modelos matemáticos (el costo se determina por las dependencias matemáticas de sus valores en varias características del producto);
• método directo de cálculo de costos (el costo de un producto se determina calculando los costos para cada elemento de costo en presencia de un marco regulatorio apropiado).

Problema de optimizacion asociado a la búsqueda de la mejor opción, óptima según los criterios económicos dados. Los costos reducidos, un indicador integral de la calidad del producto y otros indicadores determinados por el propósito del desarrollo pueden tomarse como tales criterios.

Dependiendo de la finalidad de la fundamentación funcional y económica de las soluciones técnicas, se puede utilizar una de las tres formas comunes de FSA: correctiva, creativa e inversa. Las principales características de los formularios enumerados se muestran en la Fig. 2.10.

El uso de las tres formas anteriores de VAS, a pesar de un aumento notable en la intensidad de la mano de obra de varias etapas, es fundamentalmente aceptable y prometedor para el desarrollo de muchos tipos de productos y la identificación de formas de reducir costos al tiempo que se garantiza la calidad del producto requerida. La complejidad de los procedimientos se puede reducir significativamente cuando se utiliza tecnología informática (por ejemplo, CAD). Esto se logra introduciendo un conjunto especial de programas para el modelado funcional y estructural de objetos, calculando la importancia relativa de las funciones y determinando los límites de costo permisibles para las funciones, procesando mapas morfológicos, generando y enumerando opciones para ejecutar funciones, procesando los resultados de la comparación. opciones en términos de calidad y costos. En la Fig. 2.11 como ejemplo, se da un diagrama de la forma creativa de la FSA, que refleja la secuencia del trabajo realizado.

Evaluación comparativa y selección de opciones de soluciones técnicas. Dependiendo del tipo de criterios utilizados, una evaluación comparativa de soluciones técnicas, realizada con el fin de seleccionar las opciones óptimas, puede ser compleja o parcial y se realiza, respectivamente, por un método complejo o diferencial.

Higo. 2.10.

Higo. 2.11.

Método integral para la evaluación comparativa de opciones de soluciones técnicas. se utiliza para evaluar el impacto acumulativo de los resultados de desarrollo en todos los lados de los procesos de creación y aplicación nueva tecnología y por tanto nos permite considerar la efectividad del desarrollo desde el punto de vista del cumplimiento de sus resultados con los requisitos de aceleración progreso científico y tecnológico... La función objetivo generalmente se representa como:

Criterio de eficiencia del “desempeño del producto”. En el caso de que las opciones se comparen con las muestras básicas, la función objetivo tiene la forma:

donde es el nivel técnico del enésimo desempeño del producto, k eb es el criterio de efectividad de la muestra básica

Criterio eficiencia económica se determina en función del efecto económico útil total (E), que se puede lograr en las esferas de producción (E p) y operación (E e) del desempeño estimado del producto, y los costos (3) en estas áreas (respectivamente , Z p, Z e), necesario para lograr este efecto en el intervalo de tiempo considerado, es decir

El criterio de eficiencia técnica se determina de manera similar, en función del efecto técnico útil total (T e) y los costos (3) en las esferas de producción y operación:

De acuerdo con estos tipos de efectos beneficiosos, se distinguen dos factores de eficiencia del desarrollo:

El esquema para una evaluación integral de las opciones de decisión se muestra en la Fig. 2.12.

Higo. 2.12.

Un ejemplo de la implementación práctica de las capacidades de la FSA es el análisis de una máquina herramienta, cuando en la etapa de información se construye su modelo de elementos estructurales en forma de grafo, cuyos vértices son los nodos y partes del producto. Los artículos modelo se valoran en términos de costo (como un porcentaje del costo total del artículo). En la etapa analítica, se construye un modelo funcional en forma de gráfico jerárquico que muestra la descomposición de las funciones del producto. Cada uno de ellos se evalúa en términos de importancia para la implementación de la función objetivo principal en forma cuantitativa. En la misma etapa, se crea un modelo de relaciones entre elementos y funciones, que se muestra en la Fig. 2.13.

El modelo le permite comparar el costo de los elementos y su contribución a la implementación de funciones. Las flechas indican la ruta del flujo

Higo. 2.13. Modelo de elementos estructurales del producto de transformación, transmisión y uso de energía en una de las unidades del producto, en números: la secuencia determinada constructivamente del impacto tecnológico de los elementos del sistema en el objeto que se procesa. Sobre la base de esta comparación, se construye un diagrama de costos funcionales que le permite comparar directamente la "utilidad de una función" y su costo (Fig. 2.14). Este cuadro identifica las áreas de sobrecosto.

A partir de los resultados obtenidos, se lleva a cabo la fase creativa de la FSA, orientada a revisar las soluciones de diseño y lograr la relación óptima de utilidad y costo de funciones. Para hacer esto, puede utilizar métodos para resolver problemas creativos (Delphi, un algoritmo para resolver problemas inventivos, etc.). FSA le permite definir claramente los requisitos de los consumidores y utilizarlos para crear productos con una proporción óptima de utilidad funcional y costo.

Análisis de costos funcionales (FSA)

Una de las metodologías de análisis económico estratégico que contribuye a incrementar la competitividad y el atractivo innovador de las organizaciones es el análisis de costos funcionales (FSA, Costeo basado en actividades, ABC), lo que le permite estimar el costo real de un producto o servicio, independientemente de estructura organizativa compañías.

Según la FSA, para enfocarse en mejorar los parámetros de calidad de un objeto, se excluyen o minimizan los costos innecesarios. Al mismo tiempo, los costos directos e indirectos se asignan a los productos y servicios en función de la cantidad de recursos necesarios en cada etapa de la producción.

El propósito de la FSA es asegurar la correcta distribución de los fondos destinados a la producción de productos o servicios, en términos de costos directos e indirectos, lo que permite estimar de manera más realista los costos de la organización. El objetivo final de la FSA es encontrar las opciones más económicas para una solución práctica particular desde el punto de vista del consumidor y del fabricante.

El tema de la FSA es función del objeto en estudio, y sus objetos pueden ser: diseño de producto; proceso tecnológico; cualquier proceso de producción y actividades de gestión.

Obviamente, al elegir una u otra forma de realizar una determinada función, uno debe pre-lay y un cierto monto minimo el costo de su creación. Por lo tanto, al reemplazar el método existente de realizar funciones por uno más económico, se puede reducir el costo del producto.

El enfoque funcional es un conjunto de técnicas que permiten considerar y mejorar el objeto de análisis a través del prisma de las funciones desempeñadas y la relación entre ellas, que se basa en una serie de principios (Tabla 19.11).

Principios fundamentales del análisis de costos funcionales

Cuadro 19.11

Consideremos con más detalle algunas de las características del análisis de costos funcionales en los EE. UU., Donde Ingeniería de valor se considera como la relación entre la calidad y el costo de su implementación.

Idea principal Sistema americano FSA se puede expresar en una fórmula simple:

Valor - (Función + Calidad) / Costo,

Dónde Función - trabajo específico a realizar por un objeto, producto, pieza, universidad, tienda, aeropuerto y otras instalaciones;

Calidad - la calidad de desempeño de funciones esperada o ya implementada en comparación con la más adecuada;

Costo-costos totales a lo largo de todas las etapas del ciclo de vida; Valor - el nivel de costes más eficaz, que tendrá en cuenta los deseos del cliente, el operador de la instalación, el fabricante, el diseñador y otras empresas u organizaciones interesadas.

En la tabla se muestra el plan más comúnmente utilizado para realizar VAS. 19.12.

Echemos un vistazo rápido a dos formas de incentivos del gobierno de EE. UU. La primera forma de incentivo se llama Propuesta de ingeniería de valor (VEP) e implica propuestas estimulantes para la FSA. Los incentivos especiales están reservados para empleados individuales que han propuesto mejorar el componente funcional del proyecto. La segunda forma de incentivo es Propuesta de cambio de ingeniería de valor (VECP), lo que le permite estimular al contratista que se ofreció a reducir el costo del proyecto en comparación con el costo acordado con el cliente. En este caso, la ganancia resultante se divide entre la agencia gubernamental y el contratista en una proporción de 45:55. En otras palabras, es beneficioso para todos.

La metodología FSA debe aplicarse de forma continua. De hecho, la FSA se utiliza en agencias gubernamentales, por orden del gobierno, antes de organizar una competencia. Con la ayuda de la FSA a nivel gubernamental, se consolida, se predice a qué costos mínimos se pueden reducir. Luego, la FSA "desciende" a las personas que se dedican al diseño de un nuevo producto, su modernización, producción, organización, operación y eliminación.

Ya hemos señalado que, en la práctica, la FSA siempre se centra en los costos totales en todas las etapas del ciclo de vida del producto. En este caso, se presta mucha atención no solo al material y la mano de obra, sino también a los costos de energía y tiempo, porque en los EE. UU. El tiempo se considera dinero, es decir, la capacidad de ejecutar más rápido, sin sacrificar la calidad, generalmente se considera una ganancia adicional y, a veces, decisiva.

Un requisito importante para el trabajo es que un grupo de especialistas de FSA no debe estar familiarizado profesionalmente con el proyecto de antemano, ni estar interesado en él de una forma u otra. Es decir, deben tener un aspecto absolutamente fresco. Al llevar a cabo el trabajo, el grupo FSA se enfrenta a una serie de dificultades, incluida la medición de los costes y las pérdidas reales. Es relativamente fácil realizar estudios de viabilidad cuando se realiza todo o la mayor parte del trabajo y se requiere una evaluación del proyecto en una etapa anterior. Por lo tanto, los especialistas de VAS reciben una formación intensiva en el sistema Estimacion, esos. Evaluación preliminar y agregada del pronóstico de la relación entre funciones y costos. De manera sistemática, en el contexto de los proyectos, las partes individuales de los proyectos, los grupos FSA en su conjunto y los ejecutantes individuales, las desviaciones de las estimaciones preliminares y reales, la magnitud y la variabilidad, el porcentaje de desviaciones se comparan en detalle. Este criterio de precisión del pronóstico también se utiliza cuando se decide sobre la promoción de un empleado, un aumento en su remuneración.

Todo director de proyecto debe conocer BCWS (Costo presupuestado del trabajo programado), esos. sobre el costo presupuestario de los procesos comerciales en el contexto de las etapas de implementación del proyecto, determinado sobre la base de la FSA. BCW3 muestra el costo real del trabajo realizado, un ACWP (Costo real del trabajo realizado) - información sobre el dinero realmente gastado.

Cuadro 19.12

Etapas del análisis de costos funcionales

Se presta mucha atención al control de costos durante el diseño de la instalación, la gravedad y las razones de las desviaciones del progreso de diseño planificado en tiempo y costo. Se requiere responder a tres preguntas principales: "¿En qué etapa del proyecto estamos?", "¿Cuánto dinero se ha gastado ya?", "¿Dónde están las desviaciones y cuáles son sus razones, qué se debe hacer?" Hay cuatro opciones que pueden ayudar a responder la pregunta: "¿Qué hacer?" (Tabla 19.3).

Variantes de posible desarrollo adicional del escenario FSA

Cuadro 19.13

En la metodología FSA, el objetivo se formula en forma de criterio de eficiencia, que en forma general se expresa mediante la fracción: calidad / costo - indicador, cuyo valor tiende al máximo. Este indicador - valor de uso específico, caracterizar el valor de uso, es decir la utilidad de una cosa como mercancía (tabla 19.14).

Criterios para la efectividad de las operaciones y la elección del objeto FSA

Cuadro 19.14

Se determina la secuencia del VAS la suma final de puntos, que debe determinarse multiplicando las columnas "ranking de productos" y "factor de ponderación del indicador" para cada criterio y calculando su monto total. En este caso, los coeficientes de ponderación se pueden determinar basándose en evaluaciones de expertos. En función de los resultados obtenidos, los productos con menor número de puntos se someten principalmente al análisis de costes funcionales.

El contenido y los resultados de las comparaciones están influidos decisivamente por selección de parámetros y objetos incluidos en el programa de análisis. Por ejemplo, la inclusión de productos que ya están en producción en el programa de análisis. (A 0, B (],С 0), actualizado según los productos (A r B (,С,) y "productos sintéticos (ideal) con el mejor rendimiento

En este caso, la elección de los mejores productos debe realizarse de acuerdo con varios parámetros comparables, por ejemplo, 5-7. Evaluación integral Los productos se llevan a cabo mediante el método de evaluación multivariante utilizando cantidades adimensionales para parámetros individuales. La esencia del método consiste en determinar la importancia de cada parámetro y reducir los indicadores analizados a valores inconmensurables. Los pesos se determinan con base en el juicio de expertos. Y para llevar los parámetros comparados a valores adimensionales, se calcula su relación con los mejores valores (Tabla 19.15).

Cuadro 19.15

Parámetros utilizados en la elección de los mejores productos.

Tema 11. Análisis funcional y de costos

El análisis de costes funcional le permite realizar los siguientes tipos de trabajo:

· Determinación y realización de un análisis general del costo de los procesos comerciales en la empresa (marketing, producción y prestación de servicios, ventas, gestión de la calidad, servicio técnico y de garantía, etc.);

Realización de un análisis funcional relacionado con el establecimiento y justificación de las funciones realizadas por las divisiones estructurales de las empresas con el fin de asegurar la liberación Alta calidad productos y servicios;

· Determinación y análisis de costos funcionales básicos, adicionales e innecesarios;

· Análisis comparativo de opciones alternativas para reducir costos en producción, ventas y administración mediante la racionalización de las funciones de las divisiones estructurales de la empresa;

· Análisis de la mejora integral de los resultados de la empresa.

El método VAS se ha convertido ahora en una herramienta integral para evaluar sistemas, procesos y conceptos.

El análisis de costos funcionales (FSA, Activity Based Costing, ABC) es un método para determinar el costo y otras características de productos, servicios y consumidores, utilizando como base las funciones y recursos involucrados en la producción, marketing, ventas, entrega, soporte técnico, prestación de servicios, atención al cliente y garantía de calidad.

El método FSA está diseñado como una alternativa "orientada a la operación" a los enfoques financieros tradicionales. En particular, a diferencia de los enfoques financieros tradicionales, el método FSA:

· Proporciona información en una forma comprensible para el personal de la empresa directamente involucrado en el proceso comercial;

· Distribuye los gastos generales de acuerdo con un error de cálculo detallado del uso de los recursos, una visión detallada de los procesos y su impacto en el costo, y no en base a los costos directos o teniendo en cuenta el volumen total de producción.

El método FSA es uno de los métodos que le permite indicar posibles formas de mejorar los indicadores de costos. El propósito de crear un modelo FSA para mejorar las actividades de las empresas es lograr mejoras en el funcionamiento de las empresas en términos de costo, intensidad de trabajo y productividad. La realización de cálculos utilizando el modelo FSA le permite obtener una gran cantidad de información FSA para la toma de decisiones.

El método FSA se basa en datos que brindan a los gerentes la información necesaria para justificar y tomar decisiones gerenciales al aplicar métodos como:

· "Just-in-time" (JIT) y KANBAN;

· Gestión de la calidad global (Gestión de la calidad total, TQM);

· Mejora continua (Kaizen);

· Reingeniería de procesos de negocio (Business Process Reengineering, BPR).

El concepto FSA le permite presentar información de gestión en forma indicadores financieros... Utilizando solo US $ o RUB como unidades de medida de los indicadores financieros, el método FSA muestra condición financiera a las empresas les va mejor que a la contabilidad tradicional. Esto se debe a que el método FSA refleja físicamente las funciones de las personas, las máquinas y los equipos. El método FSA muestra el nivel de consumo de recursos por funciones, así como las razones por las que se utilizan estos recursos.

La información de la FSA se puede utilizar tanto para la gestión actual (operativa) como para la toma de decisiones estratégicas. En el nivel de la gestión táctica, la información del modelo FSA se puede utilizar para formular recomendaciones para aumentar las ganancias y mejorar la eficiencia de la organización. En el estratégico - asistencia en la toma de decisiones relativas a la reorganización de la empresa, cambio de gama de productos y servicios, entrada en nuevos mercados, diversificación, etc. La información de la FSA muestra cómo se pueden reasignar los recursos con el máximo beneficio estratégico, ayuda a identificar las posibilidades de aquellos factores (calidad, servicio, reducción de costos, reducción de la intensidad de la mano de obra) que son más importantes y también a determinar las mejores opciones de inversión.

Valor FSA

Las principales direcciones de uso del modelo FSA para reorganizar los procesos comerciales son aumentar la productividad, reducir los costos, la intensidad de la mano de obra, el tiempo y mejorar la calidad.

Hay tres pasos para mejorar la productividad. En la primera etapa, se realiza el análisis de funciones para determinar las posibilidades de incrementar la eficiencia de su implementación. En la segunda etapa se identifican las causas de los gastos improductivos y las formas de eliminarlos. Finalmente, el tercer paso es monitorear y acelerar los cambios deseados midiendo los parámetros clave de desempeño.

En cuanto a la reducción del costo, la intensidad laboral y el tiempo, utilizando el método FSA, es posible reorganizar las actividades de tal manera que se logre una reducción sostenible. Para hacer esto, necesita hacer lo siguiente:

· Reducir el tiempo requerido para realizar funciones;

· Eliminar funciones innecesarias;

· Formar una lista ordenada de funciones por costo, intensidad de trabajo o tiempo;

· Elija funciones con bajo costo, intensidad de mano de obra y tiempo;

· Organizar el uso conjunto de todas las funciones posibles;

· Reasignar los recursos liberados como resultado de las mejoras.

Es obvio que las acciones anteriores mejoran la calidad de los procesos comerciales. La mejora de la calidad de los procesos comerciales se lleva a cabo mediante una evaluación comparativa y la selección de tecnologías racionales (en términos de costo o criterio de tiempo) para realizar operaciones o procedimientos.

El control basado en funciones se basa en varios métodos analíticos que utilizan información FSA. Estos son análisis estratégico, análisis de costos, análisis de tiempo, análisis de insumos laborales, determinación del valor objetivo y cálculo de costos basados ​​en el ciclo de vida de un producto o servicio.

Una de las direcciones para utilizar los principios, medios y métodos de la FSA es la planificación presupuestaria basada en funciones. La planificación presupuestaria utiliza el modelo FSA para determinar el alcance del trabajo y los requisitos de recursos. Hay dos formas de utilizarlo:

Selección de áreas de actividad prioritarias vinculadas a objetivos estratégicos;

· Elaboración de un presupuesto realista.

La información de FSA le permite tomar decisiones informadas y con propósito sobre la asignación de recursos, basadas en una comprensión de la relación entre las funciones y los objetos de costo, los factores de costo y la cantidad de trabajo.

El desarrollo del método FSA fue el método de gestión de costos funcionales (FSU, Activity-Based Management, FSU).

FSO es un método que incluye la gestión de costos basada en la aplicación de una asignación de costos más precisa a los procesos y productos.

Prestamos especial atención al hecho de que el método FSO permite no solo determinar los costos, sino también administrarlos. Sin embargo, no debe equiparar gestión y control. Los datos de FSA / FSU se utilizan más para el modelado "predictivo" que para el control. Hoy en día, el uso de datos de costos para las necesidades de control está siendo reemplazado por más información operativa del método TQM, implementado en forma de funciones de control estadístico de procesos (SPC), o de sistemas de información trabajando en tiempo real.

En el proceso de construcción de modelos de costos funcionales, fue posible establecer una relación metodológica y tecnológica entre los modelos IDEF0 y FSA.

Ventajas y desventajas del análisis de costos funcionales en comparación con los métodos tradicionales
Beneficios:

1. Un conocimiento más preciso del costo de producción permite tomar las decisiones estratégicas correctas sobre:

a) fijación de precios de los productos;
b) la combinación correcta de productos;
c) la elección entre las posibilidades de fabricar de forma independiente o de adquirir;
d) inversión en investigación y desarrollo, automatización de procesos, promoción, etc.

2. Mayor claridad sobre las funciones desempeñadas, por lo que las empresas son capaces de:

a) prestar más atención a las funciones de gestión, como mejorar la eficiencia de operaciones costosas;
b) identificar y reducir el volumen de transacciones que no agregan valor al producto.

Desventajas:

· El proceso de descripción de funciones puede ser demasiado detallado y, a veces, el modelo es demasiado complejo y difícil de mantener.

El paso de recopilar datos sobre las fuentes de datos por función (impulsores de actividad) a menudo se subestima

· Para una implementación de alta calidad, se requiere un software especial.

· El modelo suele estar desactualizado debido a cambios organizativos.

· La implementación se considera a menudo como un "capricho" innecesario de la gestión financiera, que no cuenta con el apoyo suficiente de la gestión operativa.

Etapas FSA

Etapas de la FSA:

1. Realizar investigaciones encaminadas a fijar metas para la creación o mejora de un objeto, para encontrar formas de realizar funciones.

2. Resolver las tareas formuladas en la etapa anterior.

3. Implementación de las soluciones obtenidas.

Al realizar una FSA en una etapa (es decir, cuando solo se realiza la primera de las etapas), el propósito del trabajo es buscar tareas específicas para crear o cambiar un objeto, identificando los requisitos técnicos, económicos y organizativos y económicos de la propuesta. soluciones. Tenemos derecho a considerar el análisis del producto fabricado en la empresa, la formación de tareas específicas para su mejora, luego de lo cual las tareas identificadas y los puntos de referencia económicos establecidos se pueden incluir en los planes de desarrollo de la producción como una variante de dicho trabajo con el correctivo. formulario de la FSA. Otra variante de dicho trabajo en el marco de la forma creativa de la FSA puede prever el análisis por parte del cliente de cualquier desarrollo en la etapa de formación de la tarea técnica. Las tareas formuladas y las directrices económicas para su solución en este caso forman la base de los conocimientos tradicionales desarrollados. Por lo tanto, al realizar una EVA en una etapa, la búsqueda de soluciones específicas y su implementación práctica pueden separarse del trabajo analítico real sobre la formulación de tareas, que se lleva a cabo sin ninguna conexión con ellas.

En un VAS de dos etapas (es decir, al realizar la primera y la segunda de las etapas anteriores), no solo se formulan las tareas, sino que también se buscan soluciones a estos problemas. Este esquema de trabajo es típico del diseño de costos funcionales (la forma creativa de FSA), ya que puede haber una brecha de tiempo significativa entre la búsqueda de soluciones constructivas para un nuevo desarrollo y su implementación práctica. El trabajo en dos etapas con la forma correctiva de la FSA es la base para las variantes individuales del método "Express-FSA".

La FSA en la versión más completa, que incluye tres etapas, está regulada por una serie de documentos de varios niveles. En este caso, la implementación práctica de las soluciones encontradas se incluye en el trabajo sobre el VAS. Un ejemplo típico de tal organización del trabajo es la FSA de productos industriales dominados en producción (la forma correctiva de la FSA), en la que la mayor parte del trabajo se lleva a cabo por las fuerzas de un grupo de trabajo de investigación (GRI) formado a partir de la empleados de la empresa, que, en particular, supervisa la implementación de las recomendaciones desarrolladas.

También son posibles variantes de la realización de FSA, cuando se repiten una o dos de las etapas de análisis anteriores. Por ejemplo, al investigar un producto que se ha dominado en producción, se pueden formular tareas específicas para su mejora, pero la búsqueda de soluciones a estos problemas no siempre es efectiva. En tales casos, se puede repetir la primera etapa de la FSA para reformular las tareas, luego de lo cual se vuelve a realizar la segunda etapa del estudio. Otra opción para repetir la primera etapa de la FSA es posible en casos de desarrollo de nuevos objetos. Al mismo tiempo, al principio, se establecen las tareas más generales para crear un objeto, luego, con cada repetición posterior de la primera etapa del estudio, estas tareas son cada vez más detalladas.

Pero el enfoque más extendido es el enfoque, bien desarrollado en la metodología FSA, que considera el proceso de llevar a cabo un análisis de costos funcionales como una secuencia de etapas establecida de manera relativamente rígida: un plan de trabajo para realizar una FSA.

Plan de trabajo VAS

Un plan de trabajo típico para realizar VFA se describe en forma de siete etapas secuenciales.

Etapa preparatoria. Su propósito es una verificación preliminar de la validez de la tarea, su aclaración, si es necesario, y apoyo organizacional trabaja en la realización de VAS.

Etapa de información. En esta etapa se realiza la recolección, sistematización y estudio de información sobre el objeto FSA.

Etapa analítica. Los principales objetivos de esta etapa son la construcción de un modelo funcional ideal del objeto, la identificación y formulación de tareas para la implementación de este modelo.

Etapa creativa. En esta etapa se resuelven las tareas identificadas y se desarrolla un conjunto de propuestas para asegurar la mejora del objeto original.

Fase de investigación. Los objetivos de esta etapa son identificar el efecto máximo de las soluciones encontradas y predecir el futuro desarrollo de la instalación.

Etapa de implementacion. En esta etapa, se está trabajando para asegurar la implementación de las recomendaciones aprobadas por la FSA.

El trabajo en FSA se basa en un principio algorítmico, cuando cada procedimiento posterior se basa en los resultados del anterior, y los procedimientos en sí se realizan de acuerdo con ciertas reglas. Cada procedimiento posterior de VAS le permite corregir los resultados de procedimientos anteriores. Los bucles iterativos se pueden repetir muchas veces. El trabajo inherente a cualquier etapa de la FSA también se puede realizar parcialmente en otras etapas.

En comparación con el método científico general de resolución de problemas, el plan de trabajo de la FSA destaca proceso creativo entre otras etapas, contribuyendo a obtener las soluciones más singulares y rentables en el proyecto en consideración. Al mismo tiempo, una reducción de costos de más del 30% y hasta el 50% en sí misma no es inusual. Especialistas FSA en diferentes paises Use diferentes nombres y diferentes números de pasos para describir el proceso VAS.

Un plan de trabajo es un plan de acción organizado para llevar a cabo una investigación de FSA y garantizar que se implementen los cambios recomendados. El plan de trabajo contiene siete etapas, cinco de las cuales generalmente las lleva a cabo el FSA IRG. Las otras dos etapas se llevan a cabo de acuerdo con la política corporativa establecida en el programa FSA.

Cada etapa del plan de trabajo incluye varias tareas. Este conjunto de diferentes tareas y reglas asociadas al arte de su aplicación hace de FSA una forma de trabajar.

FSA en el proceso de desarrollo ha absorbido muchas tecnologías que antes se usaban como métodos independientes para resolver problemas específicos. En varias etapas de la investigación, la estructuración de funciones de calidad, el método de Pareto, el análisis ABC, el método Taguti, el método de análisis de la naturaleza y las consecuencias de las fallas, el diseño paralelo, TRIZ y otros métodos son ampliamente utilizados. El plan de trabajo a continuación proporciona pasos específicos para un análisis eficaz del sitio a fin de desarrollar tantas alternativas como sea posible para lograr la funcionalidad deseada del producto o servicio. Es más probable que el estricto cumplimiento del plan de trabajo garantice los máximos beneficios con la suficiente flexibilidad.

El plan de trabajo de la FSA cubre tres períodos principales de actividad: la etapa preliminar, la implementación directa del análisis funcional y de costos y la etapa final, la etapa de implementación. Todas las etapas y pasos se realizan de forma secuencial. A medida que avanza el estudio de costos, los nuevos datos y la nueva información pueden obligar al IRG a regresar a etapas o pasos anteriores dentro de una etapa en un enfoque iterativo. No se omiten etapas ni pasos dentro de una etapa.