1. osa

Meister

suund "juhtimine",

programm " Süsteemihaldus»

suund "Economics"

programm " Finantsplaneerimine ja kontrolli "

Lektor - Ph.D., Associate Professor Shcherba Tamara Andreatna

Kaliningrad

Teema number _1__ "__ Strateegilise analüüsi mõiste. Analüütilise bloki roll strateegilises juhtimissüsteemis "

Kava:

1. Strateegilise analüüsi koht strateegilises juhtimissüsteemis

2. Kaasaegne kontseptsioon Strateegiline analüüs

3. Strateegiline analüüs ettevõtte strateegia moodustamise aluseks

4. Strateegilise analüüsi allikad

Haridusteave teemal

Strateegiline juhtimisprotsess algab strateegilise analüüsiga. Strateegiline analüüs toimib strateegilise seisukoha hindamise aluseks ja strateegiliste alternatiivide moodustamise aluseks. Strateegilise analüüsi olemus on välja selgitada väliskeskkonna suundumused, milline ja dünaamika, et hinnata ettevõtte seisundit, hinnata ettevõtte olukorda, oma tugevaid külgi ja puudusi, et hinnata riskide mõju mõju.

Strateegilise juhtimise põhimudeli struktuur hõlmab kolme osa elemente: strateegiline analüüss, strateegiline planeerimine, strateegia rakendamine ja strateegiline kontroll

Strateegilise juhtimise eesmärk:

• kogu ettevõtte suuna tagamine strateegia põhieas aspektis: "Mida me püüame teha ja mida me saavutame?" , Määratlus, seega arenguvektor.
• vajadus juhtidele selgemalt reageerivad arenevatele muudatustele, uutele funktsioonidele ja ähvardavatele suundumustele.
• võimalus juhtidele hinnata alternatiivseid võimalusi kapitali investeeringute ja personali laiendamise võimalusi, st. On mõistlik taluda ressursse strateegiliselt mõistlike ja väga tõhusate projektide arvesse.

· Võime ühendada lahendusi kõigi strateegiaga seotud taseme juhtidele.

• keskkonna loomine soodne arendamine ja vastupidised suundumused, mis võivad kaasa tuua ainult passiivse vastuse olukorra muutustele.

Uuring erinevate seisukohtade ettevõtte strateegia võimaldas eraldada kõige eelistatum antud M. Porter:

"Strateegia olemus on võime valida, mida tuleks keelduda. Kui alternatiivi ei toimuks, ei oleks vaja ja strateegiat. Hea idee kopeeritakse kiiresti konkurentidega. Ja taas kasum sõltub ettevõtte tegevuse tõhususest. Strateegia valik vähendatakse kasvupunktide valikule ja konkurentsieelistele.».

Strateegilise analüüsi eesmärk seisneb strateegiliste alternatiivide objektiivse hinnangu ja "kasvupunktide valiku valikule, mis põhineb välis- ja sisekeskkonna analüüsil.

Strateegilise analüüsi eesmärk - luua usaldusväärne arvamus:

¾ Mis on majandusüksuse ettevõte, nagu see funktsioonidena ja hallatakse, millised on selle tegevuse tulemused ja nende loomise tulemused, mis on praegu tugevad ja nõrgad küljed;

¾ Millised välised tegurid mõjutavad ettevõtte arengut süsteemi, mida

nende mõju mehhanism, kuidas tegurid avalduvad ja mõõdetakse, mis on tuleviku suundumused.

Kontsentiaalselt strateegilise analüüsi protsessi on näidatud joonisel 1.

Joonis 1 - Strateegiline analüüs

Esialgne etapp on strateegiliste algatuste sõnastamine. Strateegilised algatused - Need on omanike ja kõrgema juhtkonna kavatsused peamise idee ja ärimudeli, visioon ja missioon, strateegilised eesmärgid ja ülesanded. Strateegiliste alternatiivide, omanike ja juhtide osas väljendavad oma kavatsusi, soove ja nõudeid ettevõtte tulevase riigi jaoks. Strateegilisi algatusi iseloomustavad:

¾ ambitsioonikad ideed;

¾ skaala ulatus ettevõtte tegevuse ja struktuuri;

¾ Eelnevalt mõjutavad tulemuste tulemuste mõju.

Strateegiliste algatuste näidetena saate helistada:

¾ Key äriidee muutmine;

¾ ärimudeli parandamine;

¾ ühendamine või imendumine, ettevõtte osa müük;

¾ strateegiliste partnerite ja teiste atraktiivsus.

Strateegilise analüüsi peamised etapid:

1. Sisemise keskkonna analüüs - See on ettevõtte tegevuste hindamise protsess teatud aja jooksul funktsionaalsetes valdkondades, mille eesmärk on luua usaldusväärne arvamus, et see on äriühing, mida ta toimib ja seda juhitakse, milliseid võimalusi ja probleeme on praegu.
2. Väliskeskkonna analüüs - See on riigi ja põhitegurite kindlaksmääramise protsess, milles määrati kindlaks nende muudatuste muutmise ja hindamise suundumused ettevõtte tegevusele, mille eesmärk on kindlaks määrata väljastpoolt võimalused ja ohud hindamise põhjal väljastpoolt Konkurentsivõimelised ja makrod.
3. Tugevate ja nõrkuste analüüs, võimalused ja ohud– SWOT-analüüs,tulemused, mis võimaldavad teil moodustada strateegiliste alternatiivide valdkonnas ja hinnata igaüks neist ettevõtte konkurentsivõime tugevdamise seisukohast.
4. Riskianalüüsmis on vajalik ettevõtte ebakindla mõjuga kokkupuute astme mõistmiseks välised tegurid. Selle analüüsifaasi olemus on riskide tuvastamine, nende põhjustavate tegurite kindlaksmääramine ja nende esinemise tõenäosuse tuvastamine.

Strateegilise analüüsi tulemused võimaldavad moodustada usaldusväärse ja täieliku ülevaate sellest, mis toimub ettevõtte sees ja väljaspool seda konkurentsieelistest ja puudustest, arenguvõimalustest ja arengu ohtudest, strateegiliste alternatiivide riskantsuse astmest. Iga alternatiivina tulemusena võtab vastu omaduse järgmistesse aspektidesse:

¾ Arendusjuhised: strateegiliste äriüksuste portfell, toidukaupade liin, sihtklientide rühmad;

¾ arengu olemus: ärimudel, äritegevuse kontsentratsioon või mitmekesistamine, konkurentsieelised, arenguprioriteedid;

¾ ettevõtte tugevad ja nõrgad küljed, võimalused ja arenguohud;

¾ Arenguallikad: oma ja laenatud kapitali, ühinemiste ja omandamiste kasvu, strateegiliste liitude, ümberkorraldamise;

¾ riskide hindamine ja nende mõju hindamine ettevõtte arengule;

¾ strateegilise alternatiivide järgimine omanike ja juhtide strateegilistele algatustele ja ootustele.

Analüüsi tulemuste põhjal võib teha otsuseid strateegiliste alternatiivide valikul, mis on eesmärgi aluseks.

Tabelis 1 on kujutatud strateegiliste analüüsimeetodite vastavusse viimise maatriksi ettevõtte strateegia strateegiatega.

Tabel 1 - strateegilise analüüsi tehnikate kasutamine strateegia väljatöötamisel

Ettevõtte strateegilise analüüsi tõhusa rakendamise ettevõtte strateegilise analüüsi rakendamine on võimatu ilma hästi väljakujunenud teabetoetussüsteemid. Üldiselt jagatakse teabeallikad välisteks ja sisemiseks. Väliste allikate Õigusaktide esitamine I. eeskirjad, Statistilised andmed, perioodikaväljaanded, majanduslik kirjandus, sõltumatute ekspertide, turuteabe hindamine jne. Et sisemised allikad Need raamatupidamis- ja juhtimisarvestuse ja aruandluse andmed, dokumendid, tehnilised dokumendid, auditi järeldused jne

Strateegilise analüüsi allikate võrdlev hindamine on esitatud tabelis 2.

Tabel 2 - Strateegilise analüüsi teabeallikad

Eriti oluline välisteabe allikate seas on teatavale tööstusele spetsialiseerunud sõltumatute ekspertide teadusuuringute ja prognooside tulemused.

Küsimused enesekontrolli küsimused

1. Määrake strateegilise analüüsi koht strateegilise juhtimise üldises süsteemis.
2. Mis on strateegilised algatused?
3. Milliseid strateegilise analüüsi etappe saab eraldada?
4. Nimetage strateegilise analüüsi peamised meetodid. Kuidas need on seotud strateegia arendamise etappidega?
5. Milliseid allikaid te teate strateegilise analüüsi eest? Kirjeldage neid.

See on vahend andmebaasi teisendamise kohta, mis tuleneb keskmise analüüsist organisatsiooni strateegiliseks plaaniks. Strateegilised analüüsi vahendid hõlmavad ametlikke mudeleid, kvantitatiivseid meetodeid, analüüsi, võttes arvesse organisatsiooni eripära.

Strateegilist analüüsi saab jagada kaheks peamiseks etapiks:

1. Keskkonna pakutavate eesmärkide ja tegelike võimaluste võrdlus, nende vahe analüüs;

2. Tulevase ettevõtte võimalike võimaluste analüüs, strateegiliste alternatiivide määratlemine.

Kui strateegiliste alternatiivide määratlemine on lõpliku strateegia arengufaadi kindlad sammud - strateegia teatava versiooni valik ja strateegilise kava ettevalmistamine.

Raunt analüüs

Lõhe analüüs on lihtne, kuid tõhus meetod ja analüüs. Tema eesmärk on teha kindlaks, kas ettevõtte ja selle võimaluste eesmärkide vahel on lõhe ning kui jah, siis luua see, kuidas seda "täita".

GAP-analüüsi algoritm:

Ettevõtte peamiste huvide määramine väljendatuna strateegiline planeerimine (Näiteks müügi numbri suurendamisel);

Ettevõtte tegelike võimaluste filmimine keskkonnaseire seisukohast ja hinnangulise tulevase riigi seisukohast (3, 5 aasta pärast);

Ettevõtte peamisele huvi pakkuva strateegilise kava konkreetsete näitajate kindlaksmääramine;

Strateegilise plaani näitajate vahe ja ettevõtte tegeliku positsiooni vahelise erinevuse kehtestamine;

Eriprogrammide väljatöötamine ja vaheaegade täitmiseks vajalike tegevuste arendamine.

Teine võimalus pausi analüüsi rakendamiseks on määrata kindlaks suurimate ootuste ja kõige tagasihoidlikumate prognooside vahe. Näiteks kui tippjuhtkond loeb tegelikku käibe kiirust investeeritud kapitali 20%, kuid analüüs näitab, et kõige realistlikum suurus on 15%, arutelu ja meetmete vastuvõtmise meetmete täitmiseks 5% on vaja .

Täitmine saab teha mitmel viisil, näiteks:

Tootlikkuse kasvu tõttu ja saavutada soovitud 20%;

Tänu ambitsioonikamatele plaanidele keeldumise tõttu 15% kasuks;

Strateegiliste alternatiivide kindlakstegemiseks rakendatakse tavaliselt järgmisi strateegilisi analüüsimeetodeid, võimalike strateegiliste kavade võimalusi.

Kulude dünaamika ja kogemuste analüüs

Üks klassikaliste strateegia mudelid töötati välja 1926. aastal. See seob kulude saavutamise strateegia määratlusega.

Tootmismahu suurenemise kulude vähendamine on tingitud järgmiste tegurite kombinatsioonist:

1. tootmise laiendamisest tulenevate tehnoloogiate kasu;

2. Koolitus kõige rohkem efektiivne viis Tootmise korraldamine;

3. Säästu mõju skaalal.

Vastavalt kogemuste kõverale peaks ettevõtte strateegia põhirõhk olema suurima turuosa vallutus, kuna see on suurima konkurentide suurimast küljekuludest ja sellest tulenevalt kõrgeima kasumi.

Kogemuskõvera kasutamine on võimalik materjali tootmise valdkonnas.

Kaasaegsetes tingimustes ei ole kulude juhtimise saavutamine tingimata seotud tootmise suurendamisega. Praegune kõrgtehnoloogiliste seadmete konstrueeritud mitte ainult suure tootmise, vaid ka väikeste jaoks. Tänapäeval võib isegi väike firma kasutada arvutit, modulaarseid seadmeid, mis pakuvad suure jõudluse ja ümberkorraldamise võimalusi erinevate konkreetsete ülesannete lahendamiseks. Peamine puudus mudel on raamatupidamine ainult ühe sisemise probleemi organisatsiooni ja tähelepanelikkuse väliskeskkonnale (peamiselt ostjate vajadustele).

Turu dünaamika, elutsükli mudeli analüüs

Selle toote turu dünaamika analüüs on toote elutsükli tuntud mudel, mis on bioloogilise olendi elutsükli analoogia.

Kaupade elu turul on jagatud mitmeks põhiliseks etapiks, millest igaüks vastab nende müügi tasemele ja muudele turundusomadustele:

• sünn ja turu Sissejuhatus - väikese müügi ja kasvule orienteeritud strateegia;
• kasvufaas - müügi ja kiire kasvu strateegia märkimisväärne kasv;
• tähtaegade etapp on stabiilsusele keskendunud püsiv müük ja strateegia;
• turu küllastumise ja vähenemise etapp on müügi vähenemine ja vähendamise strateegia vähenemine.

Eesmärk elutsükli mudeli on õigesti kindlaks äri strateegia iga etapi elu etapi kauba turul. Seal on suur hulk elutähtsate tsüklite modifikatsioone sõltuvalt kaubaliikidest. Sellegipoolest on võimatu seostada strateegia elutsükli mudelile liiga tihedalt.

Kõige rohkem "kõvera kogemuse" ja "elutsükli" mudelid lihtsad meetodid Strateegiline analüüs, sest nad seovad strateegia arendamine ainult ühe ettevõtte teguritega. Allpool kirjeldatud meetoditel on põhjalikum olemus, minna mööda teed, et siduda organisatsiooni sise- ja väliskeskkonna erinevaid komponente.

Mudel "Tooteturg"

A.j. 1975. aastal Steiner on maatriks, mis sisaldab turgude klassifitseerimist ja toodete klassifitseerimist olemasolevatele uutele, kuid olemasolevatele ja täiesti uutele toodetele.

Joonis fig. 1. Matrix "Turutoode"

Matrix näitab riskitasemeid ja seetõttu, aste edukuse tõenäosus erinevate kombinatsioonide "turutoote". Mudelit kasutatakse:

1. Edukate tegevuste tõenäosuse määratlused ühe või teise äriühingu valimisel;

2. erinevate äritegevuse eri liiki valimine, sealhulgas erinevate äriüksuste investeeringute suhte määramisel, st portfelli moodustamisel väärtuslik paberid Ettevõtted.

Portfelli strateegia analüüsimudelid

Portfelli mudelid määravad äri praeguse ja tulevase positsiooni turu ja ärimeetodite atraktiivsuse poolest selle sees konkureerida. Esialgne klassikaline portfelli mudel on BKG (Boston Consulting Group) maatriks.

Matrix näitab nelja peamist äripositsioone:

1. Väga konkurentsivõimeline äri kiiresti kasvavatel turgudel - ideaalne positsioon "Star";

2. Väga konkurentsivõimeline äritegevus küpsel, küllastunud, turgude stagnatsioonis (mis toovad säästva kasumi "Dyunny lehmad" või "sularahakotid") - hea raha allikas ettevõttele;

3. ei ole head konkurentsipositsioonid, vaid tegutsevad paljutõotavatel turgudel "Küsimustes", mille tulevik on ebakindel;

Nõrkade konkurentsivõimete kombinatsioonis stagnatsiooni seisundi turgudega - "koerad" - lahtised ärimaailmas.

BKG mudelit kasutatakse:

Otsustada omavahel seotud järeldusi äriüksuse (äri) positsiooni kohta, mis on osa organisatsiooni ja selle strateegilistest perspektiividest;

BKG maatriksi abil moodustab ettevõte oma portfelli koosseisu (see tähendab, et see määrab kapitali investeeringute kombinatsioonid erinevatesse tööstusharudesse, mitmesugustesse äriüksustesse).

BKG maatriksi osana võib väljapakutud strateegiate võimalusi:

1. Kasv ja turuosa kasv - "Star" (agressiivse "küsimuse märkide" "küsimus" "ümberkujundamine" on mõnikord nimetatakse "Wild Cats").

2. Turuosa säilitamine on "piima lehmade" strateegia, mille sissetulekud on olulised ettevõtete ja finantsinnovatsiooni kasvatamiseks.

. ja "koerad".

4. Äri- või sellest keeldumise kaotamine ja selle andmisest keeldumine ning teiste tööstusharude tulemusena saadud vahendite kasutamine - strateegia "koertele" ja "küsimuse kaubamärgid", millel ei ole enam võimalusi nende seisukohtade parandamisse investeerida.

BKG mudelil on järgmised eelised ja puudused:

Kasu:

Mudelit kasutatakse organisatsioonis sisalduvate äriüksuste vaheliste suhete uurimiseks, samuti nende pikaajaliste eesmärkide vahel;

Mudel võib olla aluseks erinevate etappide analüüsimise ettevõtlusüksuse (äri) arendamise etappide analüüsimiseks;

See on lihtne ja kättesaadav lähenemine organisatsiooni äriportfelli korraldamisele (väärtpaberiportfell).

Puudused:

Mitte alati õigesti hinnata ärivõimalusi. Seadme jaoks, mis on määratletud kui "koer", võib soovitada hoolt turult, samas kui välised ja sisemised muutused on võimelised äripositsiooni muutma. Niisiis, väike talu, mis varustab taimseid tooteid, 70-ndatel aastatel saaks hinnata "koera", vaid 90-ndate aastate poolt keskkonnaolukorra halvenemist ja erilist suhtumist "puhtaks" toodetele loodud uued perspektiivid selle ettevõtte jaoks;

Ülemäära keskendunud rahavoogudele, samas kui võrdse olulise näitaja korraldamiseks on investeeringute tõhusus. See on suunatud ülelejale ja loobub võimalusest parandada äri, parimate juhtimismeetodite kasutamist.

Portfellimudeli keerulisem variant on ettevõtte Metrifact Mackey maatriks, mis arendab seda järjekorras "General Electric".

Multidistsiplinaarse portfellimudeli hindamine:

Selle eelise võrreldes lihtsa portfellimudeliga on raamatupidamine suurim arv Ettevõtte sise- ja väliskeskkonna olulised tegurid;

Selle mudeli rakendamisel on piiranguid, millele konkreetse turu jaoks konkreetsete soovituste puudumine konkreetse turul on võimalik seostada, samuti subjektiivse võimalusega selle positsiooni moonutatud hindamise võimalust.

SOURCE - I.A. Podelinskaya, M.V. Banxine strateegilise planeerimise juhendaja. - Ulaan-UDE: kirjastamine maja VGTU, 2005. - 55 P.

Majandus- ja matemaatilised meetodid ja mudelid

UDC 65.012.123

Teda. Abuhova, S.B. Soyeva

Kaasaegse strateegilise analüüsi meetodid ja mudelid

E.e. Abuhova, S.B. Suloeva meetodid ja kaasaegse strateegilise analüüsi mudelid

Peamised määratlused ja kavandatavad meetodid ja mudelid, mida saab kasutada kaasaegse strateegilise analüüsi süsteemis.

Keskkonnaanalüüs; Macrocreds; Microdees; Sisekeskkond; Strateegilised otsused; Porteri mudel.

Käesolevas artiklis kaalutakse põhinäitisi ja pakutakse välja meetodeid ja mudeleid, mida saab kasutada kaasaegse strateegilise analüüsi süsteemis.

Keskkonna analüüs; Makro keskkond; Mikrokeskkond; Sisekeskkond; Strateegiline otsus; Näidis.

Kaasaegsetes turutingimustes muutuvad dünaamiliselt muutuvad ümbritsevTugevad konkurentsi ja ettearvamatud turusuhete majanduslikud meetmed, vaid praeguste probleemide lahendus muutub ettevõttele ebaefektiivseks. Ettevõtte strateegilise arenguga seotud küsimused ja strateegiliste juhtimisotsuste vastuvõtmine on üha olulisemad. Strateegiliste juhtimisotsuste nõuetekohaseks valimiseks ja vastuvõtmiseks peab tõhusa ettevõtte strateegia arendamine ja keskkonnategurite negatiivse mõju tasandamine olema piisav "vajalikku teavet avamise aeg" Sellega seoses on strateegilise analüüsi läbiviimine praegu vajalikuks.

Milliste meetodite ja mudelitega on eelistatav teostada strateegilist analüüsi, et hinnata ettevõtte tegevust mõjutavate väliste ja sisekeskkonna tegureid, et teha kindlaks peamised edutegurid ja vastu tõhusad

juhtimislahendused strateegia valimiseks - nende küsimuste lahendamine ja täpsustatakse käesolevas artiklis.

Ülevaade kaasaegsetest meetoditest. Keskkonna strateegiline analüüs on strateegilise juhtimise lähteprotsess, pakkudes baasi ettevõtte missiooni, ettevõtte eesmärkide kindlaksmääramiseks ja strateegia väljatöötamiseks. Keskmise analüüs hõlmab kolme komponendi uuringut: organisatsiooni makrobratsioonid, mikrokeskkond ja sisekeskkond. Makro- ja mikrokeskkonna analüüs on suunatud väliskeskkonna võimaluste ja ohtude kindlakstegemisele. Analüüsi tulemus on peamiste edutegurite määramiseks.

Peamised edutegurid (KFU) on ühised kõigile tööstuse hallatavate muutujate ettevõtetele, mille rakendamine võimaldab parandada ettevõtte konkurentsivõime tööstuses. Edu põhitegurid võivad hõlmata kaupade, kogemuste ja teadmiste tarbijaomadusi, konkurentsivõimelised võimalused, edu turul, samuti ettevõtte konkreetsetes valdkondades, lubades seda

edukalt konkurentide edukalt ja saavutada edu. Strateegilise analüüsi protsessis on selle tööstuse CFU minimeeritud, pärast seda, millised meetmed on välja töötatud nende kõige olulisemate meetmete tegemiseks selles tegevusvaldkonnas edukaks.

Sisekeskkonna analüüs näitab võimalusi, et potentsiaal, mille potentsiaal suudab konkurentsi oma eesmärkide saavutamisel konkureerida, ning organisatsiooni nõrkusi. Selle tulemusena tuleks tuvastada ettevõtte põhilisi ärioskusi või nende vardaoskusi.

Pädevus - omadused, et kõik tööstuse kõik või enamik ettevõtteid selles osalemiseks või ellu jääda. Pädevus hõlmab oskusi, tehnoloogiat, oskusteavet jne

Rod pädevus - peamised omadused konkreetse ettevõtte, ainulaadne või vähemalt haruldane, kompleks kopeerimiseks, mis on peamine põhjus eeliseid konkurentsi. Erinevalt füüsilistest varadest ei hävitata vardakomponendid kasutatavad või jagavad või jagavad, vaid arenevad.

Tänu oma vardade pädevustele on ettevõttel võime toota tooteid, mida ostjad hindavad konkurentide toodetest kõrgemaid tooteid. See saavutatakse parimate teadmiste, teabe valduse, konkurentide oskuste kättesaadavuse, kasutamise uusimad tehnoloogiad, asjakohaste suhete kättesaadavus struktuuriüksusedLoodud võrgu ja võitis maine.

Strateegiline analüüs on väljendatud otsingumenetluses ja strateegiliste alternatiivide valikul. Vastavalt valitsevatele ideedele on strateegilise analüüsi eesmärk leida kõige jätkusuutlikud mustrid ja suundumused, mis suudaksid tulevikus mängida tulevikus rolli ja prognoosida nende tootmise ja majandustegevuse alusel. Strateegilise analüüsi kõige olulisemad ülesanded on põhjendused

sildid, oodatava täitmise hindamine ja strateegiliste juhtimisotsuste tegemise teabe esitamine.

Tegevuste analüüsi tulemusena on vaja teada saada, millises positsioonis on see, samuti kui oluline on strateegilised eesmärgid. Kuna me räägime strateegilistest eesmärkidest, keskendub ta välistele tingimustele, nimelt kõigepealt väliskeskkonna atraktiivsuse analüüsi, konkurentide ja tarbijate käitumist.

Välisanalüüs peaks toimuma organisatsiooni tasandil tervikuna. Sellise diagnoosi läbiviimine kõrgeima üldise ettevõtte tasandil ei väldi mitte ainult töö dubleerimist, vaid aitab kaasa ka asjaolule, et strateegilised otsused organisatsiooni kõigil tasanditel võetakse vastu välise maailma sama nägemuse alusel.

Sisemine strateegilise analüüsi tuleks läbi viia tasandil, kus ettevõtte ressursside kontroll viiakse läbi ja kus neid tegelikult nende tõhusa kasutamise kohta tegelikult aktsepteeritakse.

Praeguse olukorra diagnoosi peamine eesmärk on teha kindlaks piirangud ja võimalused, mis tuleb tuleviku planeerimisel arvesse võtta. Selleks ei ole mineviku olukorra analüüs suur väärtus. Teave praeguse hetke kohta ja planeerimise horisondi määratud ajavahemiku tõenäoliste muudatuste kohta on vajalik. Samuti on oluline, et olukorra hindamine viiakse läbi konkurentsisuhete kontekstis.

Väliskeskkond on väliste teemade ja tegurite kombinatsioon, mis mõjutavad aktiivselt organisatsiooni tegevuse olukorda, väljavaateid ja tõhusust. Ettevõtte väliskeskkond on tehtud makro- ja mikrokeskkonna jagamiseks.

Makrositööstus hõlmab sotsiaal-demograafilisi, tehnoloogilisi, majanduslikke ja poliitilised tegurid. Nende tegurite olemus on selline, et ettevõtted ei suuda neid mõjutada. Samal ajal ei ole vaja analüüsida iga makrode nägu.

Veelgi enam, see on võimatu seda täielikult teha. Seetõttu reaalses elus on organisatsioonide huvi pakkuv valdkond vähenenud "mõtestatud välistele makrobraktsioonidele". Oluline makrolahutus seab üldise söötme piirid analüütilistel eesmärkidel. Need põhinevad peamistel aspektidel, mis mõjutavad oluliselt konkreetset organisatsiooni. Seetõttu me mõistame makrode all, et see on selle sisukas osa.

MicroDudees on ettevõtte vahetult ümbritsev keskkond, st need piirkonnad, millega organisatsioon tegutseb või mis mõjutab ennast. Mikrokeem sisaldab konkurente, tarnijaid, ettevõtte tarbijaid, samuti organisatsioonide edukaks tegevuseks vajalikke vahendeid.

Ettevõtte sisekeskkond on organisatsiooni ja sisemiste osalejate omaduste kogum, mis mõjutavad ettevõtte olukorda ja väljavaateid.

Arengu analüüsimiseks ja prognoosimiseks soovitatakse makroidel kasutada kahjuri (etappi) - analüüsi, mille eesmärk on jälgida (monitor) makrode muutused nelja sõlme suunda raames: P - poliitiline (poliitiline ja õiguslik), e - Majanduslik (majanduslik), S-sotsiokultuurilised -cultural), T - Technologcalforces (tehnoloogiline) ja suundumuste kindlakstegemine, sündmused, kes ei kontrolli ettevõtte poolt, kuid mõjutavad aktsepteeritud strateegiliste otsuste tulemusi.

Makrode analüüsimisel tuleks ettevaatlikkust kasutada, kuna looduse makrod on väga keeruline nähtus. Kiirus, mille muudatused selles esineb pidevalt kasvades ja muutused on rahutu ja sageli ettearvamatu. Seetõttu soovitame makroide analüüsimisel:

Võtta arvesse analüüsi piiranguid ja ebatäpsust;

Läbi viia analüüsi regulaarselt;

Pidevalt uuendada teabeallikaid ja parandada analüüsi tehnikat;

Kasutage teavet teiste andmetega suhetes.

Analüüsimiseks kasutavad mikroetasi kõige sagedamini porteri viie teguri mudel või ressursside mudel.

Tuleb meeles pidada, et ressursside mudel on keerulisem kui porteri mudel, kuid see võimaldab teil analüüsist täieliku ülevaate saada täieliku ülevaate, et mõista tööstuse ja turgude konkurentsi iseloomu, et hinnata tulekut Võistlejad tegutsevad teistes tööstusharudes, et hinnata oma potentsiaalseid võimalusi uutele sektoritele ja turgudele.

Porteri mudeli puudused hõlmavad järgmist:

Koostöös ei arvestata sise- ja välisanalüüsi;

Eeldatakse, et ettevõtted on konkurentsivõimelised ja mitte suunatud koostööle;

Rohkem tähelepanu pööratakse kaupade ja teenuste turgudele kui need turud, millele ettevõte omandab ressursse;

Ei tunnista asjaolu, et äriühingud oma tegevuse tõttu oma pädevuste tugevdamisel ja uute loomiseks võivad muuta oma konkurentsikeskkonda;

Asjaolu, et väljaspool tööstust tegutsevaid ettevõtteid ja vaatlusaluse organisatsiooni turgu võib anda olulist konkurentsiohtu, kui neil on sarnased vardade pädevused ja eristusvõimed;

Seda ei võeta arvesse, et olemasolevate uute pädevuste tugevdamine ja uute pädevuste loomine võimaldab ettevõttel muutuda konkurentsivõimeliseks väljaspool oma olemasolevaid turge;

On arusaadav, et viis tegurit mõjutavad võrdselt kõiki tööstuse konkurente. Tegelikult on tegurite tugevus erinevatele ettevõtetele erinev. Mudel tähendab, et kui näiteks tarnijate võimalused on suured, on see säte õiglane kõigi tööstuse ettevõtete jaoks õiglane. Tegelikult võivad tarnijad tööstuse ettevõtete jaoks erinevad. Suurte ettevõtete suhtes kohaldatakse tarnijate väiksemat ohtu kui väikest riski. Firmad kuulsate kaubamärgid on vähem vastuvõtlik ostjate mõjudele ja asendada kaupu kui vähem tuntud kaubamärkidega ettevõtted;

Kirjeldab ebapiisavalt kaupu ja ressursside turge. Kontseptsioon ostujõu ja tarnijate võimu kohta on seotud nende turgudega, millistel ettevõtetel müüa

tema kaubad ja saada ressursse. Mõlema turgude liiki tingimused on siiski mõnevõrra keerulisemad kui porter mudel eeldab.

Sisemist analüüsi soovitatakse läbi viia väärtusahela abil vastavalt M. Porter. Väärtusvahemik on Ühtne süsteem Organisatsiooni peamised ja abitegevused, mille eesmärk on parandada kauba tarbijaväärtust ja samal ajal vähendada oma kohtukulud parim organisatsioon Kõik ettevõtte protsessid ja sisemised tegevused. Lisaks väärtus ahela keskendub protsesside esineva väljaspool firma, st iga ettevõte peetakse kontekstis üldise tegevusahela, mis loob väärtust (maksumus).

1. Tootmise ja majandustegevuse analüüs.

2. Analüüs vara kompleks Ettevõtjad

3. Finantsanalüüs Enterprise tegevused.

Lisaks võib ettevõtte sisekeskkonna analüüsimisel kasutada järgmisi meetodeid:

Situatsioonianalüüs;

Kabineti uuringud (töö raamatupidamisdokumentidega, statistilise ja muu intra-teabeteabega);

Ettevõtte töötajate tähelepanekud ja uuringud spetsiaalsete tehnikate jaoks (diagnostilised intervjuud);

Kollektiivse töömeetodid ("ajurünnakud", konverents jne);

Eksperthinnangud;

Matemaatilised meetodid (trendianalüüs, faktorianalüüs, keskmiste näitajate arvutamine, erikoefitsientide arvutamine).

Üks peamisi meetodeid, mida kasutatakse keskkonna uurimiseks ja strateegiliseks analüüsiks soovitatav, on SWOT-analüüs. SWOT-analüüsi tulemuste teabeväärtus sõltub kõigepealt analüütikute võimele anda kriteeriumidele õige hinnangud ja loovus kriteeriumidele.

Konkurentsivõimeliste positsioonide hindamiseks soovitame teha strateegiliste rühmade kaarte. Konkurentide strateegiline rühm on teatud tööstuses palju konkureerivaid ettevõtteid, millel on ühised omadused. Sellised funktsioonid võivad olla sarnased tugevad konkurentsi, sama positsiooni turul, sarnased kaubad, müügikanalid, teenindus ja muud turunduse elemendid.

Strateegiliste tegurite analüüsi tulemuste kokkuvõtmiseks soovitatakse makro- ja mikro- ja mikrokeskusi kasutada väliste strateegiliste tegurite analüüsi kokkuvõtte erivormi (välised strateegilised tegurid analüüsi kokkuvõte - EFA). See vorm võimaldab mitte nii palju paljastada ohud ja võimalusi, kui palju neid hinnata nende seisukohast, kui oluline on iga tuvastatud ohtu ja võimaluse korral oma käitumise strateegias.

Seega on probleemi lahendamise tulemusena nende ärivaldkondade ja selle väliskeskkonna identifitseerimine, mis on organisatsiooni eesmärkide ja eesmärkide rakendamise kriitilised. Veelgi enam, saadud teabe põhjal tuvastatakse ettevõtte peamised edutegurid ja varraste pädevus, kuna nende kohaselt on tulevikus valik strateegia.

Kõik ülaltoodud võimaldab teil saada üsna selge ettekujutus ettevõtte tugevustest ja nõrkustest, väliskeskkonna võimalusi ja ohtudest. Kuid lisaks saada täieliku ülevaate ettevõtte tegevuse analüüsist, samuti strateegia edasiseks arenguks, on vaja kindlaks määrata mitte ainult tuvastatud "sümptomeid", vaid ka nende allikaid ja konkreetseid põhjuseid. Selleks soovitame kasutada "Ishikawa" diagrammi kompleksis "Miks-analüüs" ja "AS-analüüs".

Selle tööriista tõhusaks kasutamiseks pakume ettepaneku luua töörühm, kuhu juhid osalevad strateegia ja strateegiliste raamatupidamisspetsialiste andmete vastastikuse teabevahetuse ajal " ajurünnak" Kalade skelett meenutav diagrammiga töötamine vähendatakse järgmistele: õige probleem on kirjutatud lahendusele ja harude lõpus -

selle organisatsiooni ees seisvad konkreetsed tagajärjed. Põhiliste põhjuste rühma vasakul on esile tõstetud ja isegi täiendavalt - probleemide põhjuste põhjused, mis põhjustavad uuringuprobleeme (joonis 1). Et tuvastada uurimise ilmumise põhjused, kasutame tehnika "Miks - analüüs". Selle olemus on see, et igas etapis on vaja esitada küsimus "Miks?" Iga tegur, kuni see muutub selgeks põhjuseks. Samamoodi "miks analüüs" toimub analüüsina, et saada sobiv vastus küsimusele kavandatava riigi saavutamise küsimuses, mis võib olla konkreetne soovitus meetmetele. Siis, kõigi probleemide seas peamine, mille loa võib põhineda aluseks oleva strateegia alusel.

Kavandatava vahendi rakendamisel on võimatu sõnastada, millist teavet on vaja, sest igal juhul toimub erinevad probleemid, nende põhjuste põhjused ja vastavalt erinevad soovitused. Kuid meie arvates on ettevõtte keskkonna strateegilise analüüsi käigus saadud teave piisav nende vahendite kompleksi kasutamiseks.

Järgmisena pakume klassikalist porter mudelit seitsme konkursijõudude mudeli muutmiseks (joonis 2), mis on rafineeritud, et kirjeldada ettevõttes tegutsevaid maksimaalset parameetreid pika aja jooksul, et kajastada pakkumise ja nõudluse suhet.

Kava elemendid on:

1. Võitlus otsese konkurentide vastu (või konkurentsi kesksed), mille laadi määrab osatähtsus, konkreetsed konkurentsi vormid ja konkurentide vastastikuse sõltuvuse tase.

2. nõudluse parameetrid. Nõudlust iseloomustab ostjad koos kasu ja vajadustega. Ettevõte saavutab nõudluse konkurentsieelise, kui ta suudab teenida suurimat osa turu absoluutsest potentsiaalist.

3. Tootmistegurid - tööressursid (Kogus, kvalifikatsiooni ja tööjõukulud), füüsilised ressursid (maapindade kogus, kvaliteet, kättesaadavus ja maksumus, metsaressursside jne), kliimaressursside, geograafilise asukoha, raha ressursside, teadmiste ressursside (teadusliku, tehnilise ja turu summa) Teave), infrastruktuur (tüüp, infrastruktuuri kvaliteet ja tasu kasutamise eest).

4. Tehnoloogiad ja tootmisvahendid. Tehnoloogiline muutus on kõige dünaamilisem seitsme konkurentsijõud, sest rohkem täiuslik tehnoloogia asendab tehnoloogia, mis domineerib hetkel, ja see on aluseks heakskiidu kohta elutsükli kaupade ja konkurentsieelise päritolu, kasv Tuletisinstrumendi vajalikkuse järkjärguline küllastumine ja taandumine tehnoloogia muutumise tõttu.

Tagajärg

Joonis fig. 1. Ishika diagramm

Tarbijate puudumise oht

Ebasoodsa mõju oht

Mõjugrupid

Tehnoloogia ja tootmisvahendid

Uute tehnoloogiate tekkimise oht

Võistlejad juhtimisvööndis

Otsese konkurentide vahel

Asendustoodete välimuse oht;

täiendavate kaupade puudumise oht

Seotud ja toetades SK

Joonis fig. 2. Seitsme konkursijõudude mudel

5. Potentsiaalsed konkurendid ja nende strateegiad. See on oht, mil määral peaks ettevõte püüdma madalama ja selle vastu, mille vastu peaks ennast kaitsma, luues sisenemistõkked.

6. Mõjurühmad (GW) - Kontaktarved, mis võivad organisatsioonile survet avaldada nii tegevuste laiendamiseks kui ka selle muudatuste ja isegi selle eest loobuda.

7. Seotud ja hooldusvööndid (SQ) - tsoonid, kus ettevõtted saavad üksteisega suhelda väärtuste ahela moodustamise protsessis, samuti täiendavate toodetega tegelevad valdkonnad.

8. Juhuslikud sündmused - protsessid, mida ettevõtte juhtimist ei saa ennustada ja hallata. Need on looduslikud muutused, "vääramatu jõu" asjaolud, \\ t

inimteguri roll, ettearvamatute muudatuste ja nõudluse muutuste jne roll jne

Selline skeem on meie arvates kõige vastuvõetavam, kuna see võtab arvesse kõiki tegureid nii lühiajalise ja pikaajalise perioodi jooksul ning ei ole vastuolus üldtunnustatud konkurentsi sätteid. Lühiajalises perspektiivis langeb see otsese konkurentide vahelise tarnevaldkonna rivaalitsemisele, kuna toetavate ja nendega seotud tööstusharude roll väheneb kaupade ja asendusmärkide mõju ohule; asendajate mõju ohule; Tootmisfaktorite roll vähendatakse tarnijate kadumise ohtu või tarnitud ressursside hinnatõusu ohust; Organisatsiooni mõju nõudlusele vähendatakse ainult hinnapoliitika, tehnoloogia ja tootmisvahendite suhtes, valitsuse rolli ja GW jäävad püsivaks; Võitlus potentsiaalse konkurentsi vastu

tami vähendatakse ainult NSH sissepääsu tõkete loomist. Seega konkurentsi võitlusmudel langeb lihtsale planeerimisskeemi kaasaegse sektori konkurentsi. Kui me peame riikide vahelist konkurentsi, siis läheme makromajanduslikule tasandile välja, kus valitsuse roll on ainult mõjutavad ja mitte kindlaksmääramata, kuna riikide vaheline konkurents sõltub peamiselt nende majandusarengust. Tehnoloogia ja tootmisvahendite roll võib omistada juhuslike teguritega, kuna need ei ole loodud mitte riigis, vaid selle sees tegutsevad teemad. Kuna ülejäänud määravate tegurite (nõudlus, tootmise, nendega seotud ja toetavate tööstusharude, konkurentide ja nende strateegiate) tunnused, arvestatakse koondarvet makromajanduslikke muutujaid. Arvestades ettevõtte seitsme konkursi skeemi, muutub teadlastele selge konkurentsihoonete ehitamise peamised raskused, eriti pikemas perioodil - kõigi komponentide lähedased suhted ja vastastikune sõltuvus. Seitsme jõude skeem on süsteem, mille komponendid on paljudes ühendustes, osa deterministliku ja stohhastilise osaga.

Strateegia valik on ilus keeruline lahendusMillest täiendav töö kogu ettevõtte sõltub suuresti. Seetõttu peame strateegilise analüüsi tulemusena saama teavet visuaalse, objektiivse, õigeaegse ja võimaldades mitte ainult valida strateegilise alternatiivi, kuid tulevikus on võimalik seda kohandada. Teeme ettepaneku kasutada mitte ainult eraldi olemasolevaid tööriistu, mudeleid ja meetodeid, vaid ka nende agregaati. Niisiis soovitame, et tööriistade kogum, mida nimetatakse "maatriksikomplekti".

Algoritm kasutamiseks "maatriksikomplekt" on esitatud joonisel fig. 3.

Põhineb ettevõtte tegevuse strateegilise analüüsi käigus saadud teabele traditsioonilise BCG maatriksi. See nõuab andmeid turu kasvutempo (GRTAV), samuti iga majanduse strateegilise tsooni turu suhtelise osaluse (ADR) suhteline osa

Õpetamine (SZH). Mugavuse huvides kujutavad me iga SZH ringi kujul, mille läbimõõt on proportsionaalne, näiteks tulud. Saadakse hajumine diagramm, mis võimaldab saada õiglaselt täieliku ülevaate ettevõtte positsioonist.

Teises etapis ehitame modifitseeritud BCG maatriksi, mis võimaldab ühelt poolt säilitada traditsioonilise mudeli peamised eelised, sealhulgas visuaalse tajumise lihtsuse ja tavalise terminoloogia lihtsus ja teiselt - kasutada kvantitatiivset teavet Kui see on ehitatud, mis on absoluutselt alati kättesaadav, täpne, usaldusväärne ja minimaalne hind, s.o sisealane teave ettevõtte.

Nagu kirjeldatakse iga toote rühma (horisontaalne telg modifitseeritud maatriksi), parameeter K - "osa SZH kogu müügimahus ettevõtte" ajal baasperioodi jooksul (kõige iseloomulikum periood on 1 aasta).

Teiste omadustena tootegrupi (vertikaalne telg maatriksi), parameeter T - "osakaal SCH muutuste määr müügi maht ettevõtte" baasperioodi jooksul lineaarse või muu trendi ajal.

Järgmine samm on pühendunud suhtelise turuosa suundumuse kindlaksmääramiseks. See on vajalik selleks, et hinnata vaatlusaluse SZH-d, kus suunas nad on "liikunud" läbi BCG-maatriksiga strateegia täpsema valiku kaudu. Pakume seda sammu jagada kaheks osaks ja ehitada kaks maatriksit, mis keskenduvad erinevate teguritega. Seega keskendub "kõrgus / kasv" maatriks turule ja nõudlusele ning rohkem tähelepanu pööratakse ostjate ja konkurentide analüüsile. Lisaks võimaldab kasv / kõrgus maatriksil tuvastada ADR-i muutumise suundumus ajahetkel ja väärtuse kaart on tulevikus.

Kasvu / kõrguse maatriksi võrdleb kasvusuundumusi, mida täheldatakse turul tervikuna, kusjuures ettevõtte majanduskasvu dünaamika, tootmise kasv teatud tooted Ettevõtted või spetsiifiline szh.

Strateegilise analüüsi andmebaas

I. Traditsiooniline maatriks

II. Muudetud Matrius

SNF, -\u003e 7)

[K, ™) (kg]

III.I. Maatriks "Kasvav / Ros-

1dron - drstc / number) ESL

III, II. Cycano kaart.

VI Complex Matrix NV

Eesmärgid, ülesanded

Strateegilise alternatiivide valik

SZH Y * 3 * SKR

V. Cesus, ülesanded

Prognoos Teckenini

SZH SNF ODR

IV. Prognoos TTZENY ......

Joonis fig. 3. Algoritm maatriksikomplekti kasutamiseks

Maatriksi ehitamiseks on vajalik informatsioon turu kasvutempo kohta, tulude kasvu määra kohta (parameeter K, nagu modifitseeritud BCG maatriksi ehitamisel) arvutatakse SZH piirkonna suurus (mis oli ka arvutatakse BCG maatriksite ehitamisel). Selle tulemusena saadakse pilt, analüüsides, milliseid järgmisi järeldusi saab teha:

Kui ettevõte kasvas suurema kiirusega kui turul viimastel aastatel, see on diagonaalrea all asuva paremal asuv ring;

Kui ettevõte kasvas samal kiirusel kui turg, siis ringi kesklinnas toimub diagonaalselt;

Kui äri kasvas aeglasemalt kui tervikuna, asuvad ringid diagonaali kohal vasakule.

kui 1ND G on turuosa muutuste indeks,

võttes arvesse turu mõju; GRTG on turu kasvutempo Z-TH NZH-s.

Kui indeksi väärtus on suurem kui 1, suurendab SCC turuosa, kui näitaja on väiksem kui 1, Szh kaotab turuosa, kui indeks on võrdne 1-ga, SCC säilitab turuosa.

Nagu juba mainitud, et ennustada ADR tendentsi tulevikus, oleme välja töötanud meetodi, mis peaks aitama otsustada, kas suurendada turuosa agressiivse strateegia rakendamisel või selle toote turuosa korral tuleks peatada ja laiendada ainult muudetud toodete valmistamise kaudu. Teisisõnu, kas meie osa turust "teeninud" ja meie osakaal on palju väiksem?

Esiteks on ehitatud väärtuse kaart, et määrata kindlaks "õiglane" turuosa, mis põhineb iga Z-TH NZHi konkurentsieelisel olevatel andmetel hinnata (^ CPU), iga Z-TH-i konkurentsieelise andmed

kvaliteedi järgi). Viimane võib olla

leitud kliendirahulolu indeksi väärtuste põhjal (1 K). Erinevalt samast strateegilise analüüsi etapis kasutatavast samast näitajast tuleb indeksit tõlgendada esiteks iga Z-TH NZH jaoks, mitte ettevõttele tervikuna, teiseks, tuleks teha rõhku hindamisfaktorite valimisel kvaliteet.

See on hindade ja kvaliteedi kriteeriumid, mis on valitud maatriksi ehitamiseks, kuna need on toote ostmisel peamised. Seepärast peame turu õiglase osa määramiseks ostjate arvamusi pöörduma, et hindamine oleks objektiivne ja kuvab kõik, mis mõjutab selle toote ostmist.

Väärtuse kaart on ehitatud iga SZH jaoks eraldi. Kõiki peamisi konkurente tuleks kaaluda. Kõigi konkureerivate ettevõtete näitajate hinnad (OCS) ja kvaliteet (ok) on hinnatud kümnepunkti skaalal. Seejärel rakendatakse kõigi ettevõtete SZH graafiku koordineerimiseks (joonis 4). Joonisel diagonaaljoon on vastavuse liin ja kvaliteet.

Niche, mis valisime, piirab tarbija sissetulekut selle diagrammiga vastab kauba hinnangulisele hinnangule. Ostja, keda me kaalume, ei osta kindlasti odav toode madala kvaliteediga või toote ülehinnatud väärtusega. Seetõttu ei loeta kõik väljaspool nišše, mida ei kuulu väljaspool nišše, kuna meie tarbija ei osta neid niikuinii. Joonisel on toode ja 0.

Lisaks niši võiks piirata tehnoloogia rea \u200b\u200bkvaliteedi alusel määrab tootmise tehnoloogia ja sarnaste kaupade meie ettevõtete see on peaaegu sama. Väga kõrge tehnoloogiaga ettevõtted müüvad tooteid kõrge hinnaga, mis ei vasta meie tarbijate sissetulekule.

Kuid selles mudelis on olemas tingimus, et väga kõrge kvaliteediga tooted võivad olla odavad ja seetõttu ei ole kvaliteetseid piiranguid ning kõik konkurendid püüavad klientide rahulolu ja minimaalsete hindade maksimeerida. Nad püüavad sattuda teatud ideaalsele piirkonnale ülemises vasakus nurgas.

Kvaliteet (OK)

Yaim tknmvgsh 1

1 2 3 4 5 6/10 9 Kell 7 6 5 4

Joonis fig. 4. Väärtuse kaart

Kõik tooted, mis langevad ühele reale, jalutavad paralleelselt diagonaaliga, on võrdselt konkurentsivõimelised.

Selleks, et määrata "õiglane" turuosa, number Abscissa telje vastupidises järjekorras 10 kuni 1:

SCH \u003d 11 - OC,

Drspr IK \u003d DGG

DR £ Drein

kus OC - modifitseeritud tootehinna hinnang

1. ettevõtte szh;

Oc; - hinnangu hinnaga toote SZH, -To ettevõte.

Iga punkti (P,) asukoht on määratletud kui Abscissa teljed ja ordinaat:

N \u003d OK, + oz, \u003d OK, + (11 - oz,), (3)

kus n, - SZH positsioon, ettevõte; OK, - hindamine kvaliteedi toote SZH, ettevõte.

Me määratleme iga NSH-i turuosa "õiglase" turuosa valemiga

kui dr ^ pr on "õiglane" osa SZH turul, ettevõte.

kui 1FR on turuosa muutmise indeks, võttes arvesse klientide ja konkurentide mõju; Dr ™ R - "Fair" turuosa £ -y

NZH Enterprises; Drill - reaalne osa

market Z-Th NZH Enterprise.

Juhul kui indeksi väärtus on rohkem kui 1, on ettevõttel edu, suurendades turuosa. Ja vastupidi, kui indikaator on väiksem kui 1, siis ilma sihitud meetmeteta kipuvad selle SCM turuosa vähendama.

Järgmine samm on arengusuundade prognoos. Teisisõnu, tuvastatud suundumuste ja olukorra analüüsi põhjal on vaja hinnata, kuidas olemasoleva SZH positsioon muutub ilma nende jaoks keskendunud ettevõtete esitamata. Prognoos muutuste kasvutempo turul (OKTAU) on juba saadud strateegilise analüüsi rakendamisel

Strateegilise analüüsi analüütiline mudel

Strateegiline teave Esitusviis Kasutatud tööriistad

Makrosiidi teabekaartide kogumine, raamatupidamine ja analüüs, tabelid 8ter-analüüs

Kogumik, raamatupidamine ja teabe analüüs mikroele graafika, tabelid ressursimudel, mudel viie konkursijõudude, täiustatud mudel seitse konkurentsijõudu, "maatriksikomplekt"

Teabe kogumine, raamatupidamine ja analüüs sisekeskkond Graafikud, tabelite ahel, situatsioonianalüüs, kabineti uuringud jne

Üldistamine ja terviklik esitlus infoprofiili analüüsimise keskkonnakeskkonna, modifitseeritud profiili, strateegilise rühma kaardiga, kujuemaz, maatriksi võimalused ja ohud SWOT-analüüs, võrdlusuuringud, strateegiliste grupikaartide koostamine

ISHIKAWA diagrammi eelmises etapis määratletud sündmuste tuvastamine ISHIKA diagrammi koostamisel

enterprise tegevused. Samuti määrati kindlaks SZH turu osakaalu muutuste suundumus (1drg) ja perspektiivis (IKRD). Järgmine prognoosi põhjal

graafiliselt kujutavad SZH BSO "nihkumine".

Teave eesmärgil, kvantitatiivselt väljendunud ülesannetes, mis on saadud tavaliselt lahkumisetapis, peegeldavad BSO maatriksile visuaalse esitluse kohta iga SZH-i jaoks.

Kõigi ülaltoodute ühendamine sama tervikliku BSO maatriksis pakume saadud andmeid juhtidele esmalt iga NSH strateegiliste alternatiivide esmalt.

Kavandatud strateegiliste analüüsimeetodite kasutamine võimaldab teil valida esialgseid strateegiaid.

Kokkuvõttes kokkuvõttes ülaltoodud, pakume tabeli vormi kujul analüütilise strateegilise analüüsi mudeli, mis hõlmab võimalike infote esitamise vorme ja vahendite kompleksi, mis reguleerivad strateegilisi analüüsi etappe, mida olemasolevaid või täiustatud mudeleid soovitatakse kasutada .

Niisiis, oleme üle vaadanud ja pakutud kasutamiseks strateegilises analüüsisüsteemis mitmesuguseid meetodeid ja mudeleid, nii olemasolevate ja paranenud ja välja töötatud nõuetele kaasaegsed tingimused Ettevõtete tegevus, mille eesmärk on strateegilise juhtimise konkreetsete ülesannete lahendamine, tagades võimaluse kohandada ettevõtte muutustega välise ja sisekeskkonna tingimustes.

Bibliograafia

1. Aacher D. Strateegiline turuhaldus: per. alates inglise keelt / Ed. S.g. Bogak. 7. ed. Peterburi: Peter, 2007. 496 lk.

2. BOGDANOVA TA Ettevõtte majandusstrateegia: uuringud. kasu. St. Petersburg: SPBGU kirjastus, 2006. 130 lk.

3. Bowman K. Praktikas strateegia. Peterburi: Peter, 2003. 251 lk.

4. Vikhansky O.S. Strateegiline juhtimine: juhendaja. 2. ed. M.: Majandusteadlane, 2004. 296 lk.

5. MBA Kursus strateegilise juhtimise kohta: per. alates inglise keelt / Ed. L. FAIA, R. Randel. M.: ALPINA BUSINESS BUKS, 2004. 608 P.

6. Campbell D., Stonehouse J., Houston B. Strateegiline juhtimine: Juhendaja: per. alates inglise keelt M.: ProSPEKT, 2003. 336 lk.

7. Markova V. D., Kuznetsova S. A. Strateegiline juhtimine. M.: Infra-m; Novosibirsk: Siberi leping, 2006. 288 lk.

8. Strateegia. Kuidas luua ja kasutada tõhusat strateegiat / R. KOH. 2. ed. Peterburi: Peter, 2003. 320 lk.

9. Thompson A., Strickland A. Strateegiline juhtimine: analüüsi kontseptsioonid ja olukorrad: per. alates inglise keelt 12. ed. M.: Ed. Maja "Williams", 2007. 928 a

10. Khorin A.N., Kerimov V.E. Strateegiline analüüs: uuringud. kasu. M.: Eksmo, 2006. 288 lk.

1. Aaker D. Sticericheskoe Rynochnoe Uppravlenie: per. s angl. Pod punane. S.g. Bozhuk. 7-E IZD. SPB.: Piter, 2007. 496 s. (RUS)

2. BOGDANOVA T.A. Ekonomichelskaia Strateciia Firmy: Ucheb. Posbie. SPB.: IZD-VO SPBGPU, 2006. 130 s. (RUS)

3. Boumen K. Strategiia na praktike. SPB.: Piter, 2003. 251 s. (RUS)

4. Vikhanskii O.S. Stichedicheskoe Uppravlenie: Uchebnik. 2-E IZD. M.: EKonomist, "2004. 296 s. (RUS)

5. Kurs MVA PO STRATECHESKOMU MENEDZHMENTU: PER. s angl. Pod punane. L. Faeia, R. Rendella. M.: Al "pina Biznes BUKS, 2004. 608 s. (RUS)

6. Kempbel D., Stoundkhaus Dzh., KH "IUSTON B.

Sticeicheskii menedzhment: Uchebnik: per. s angl. M.: ProSPEKT, 2003. 336 s. (RUS)

7. Markova V..D., Kuznetsova S.A. Stichedicheskii menedzhment. M.: Infra-m; Novosibirsk: Sibirskoe Soglashenie, 2006. 288 s. (RUS)

8. Strategiia. Kak Sozdavat "I ISPOL" ZOVAT "EFFEKTIVNUIU STRATEGIUEU. R. Kokh. 2-E IZD. SPB.: Piter, 2003. 320 s. (RUS)

9. Tompson A. Striklend A. Stichedicheskii Menedzhment: Kontseptsii I SITESIII DLIA ANALIZA: Per. s angl. 12-e IZD. M.: IZD. DOM "VIL" IAMS ", 2007. 928 C. (RUS)

10. Khorin A.N., Kerimov V.E. Stictionicheskii viilakas: Ucheb. Posbie. M.: Eksmo, 2006. 288 s. (RUS)

Abuova Ekaterina Evgenievna - Peterburi riikliku polütehnilise ülikooli, majandusteaduste kandidaatri osakonna "majandusteadus ja juhtimine" assotsieerunud professor, dotsent.

195251, ul. Polütehnikum, d. 29, Peterburi, Venemaa. E-post: [E-posti kaitstud]

Abuhova Ekaterina E. - St. Petersburgi riik Polütehniline ülikool.

195251. Politechnicheskaya tn. 29. St. Peterburi. Venemaa. E-post: [E-posti kaitstud]

Sullane Svetlana Borisovna - osakonna professor "Economics ja juhtimine Mehaanilises ese Mehaanilises Engineering", majandusteaduste arst, professor.

195251, ul. Polütehnikum, d. 29, Peterburi, Venemaa. E-post: [E-posti kaitstud]

Suloeva Svetlana B. - St. Petersburgi riik Polütehniline ülikool.

195251. Politechnicheskaya tn. 29. St. Peterburi. Venemaa. E-post: [E-posti kaitstud]

© Peterburi riik Polütehniline Ülikool, 2014