Frederick Lau avastamas tulevikuorganisatsioone. Frédéric Laloux avastamas tulevikuorganisatsioone. Frederic Laloux raamatust “Tuleviku organisatsioonide avastamine”.

Seda raamatut täiendavad hästi:

Heast suurepäraseni

Miks mõned ettevõtted teevad läbimurde ja teised mitte?

Jim Collins

Suurepärane valiku järgi

Jim Collins, Morten Hansen

Ettevõtte elutsükli juhtimine

Isaac Adizes

Muutuste juhtimine

Kuidas tõhusalt juhtida muutusi ühiskonnas, äris ja isiklikus elus

Isaac Adizes

Organisatsioonide taasleiutamine

Juhend inimteadvuse järgmisest etapist inspireeritud organisatsioonide loomiseks

Frederic Laloux

Tulevikuorganisatsioonide avastamine

"Mann, Ivanov ja Ferber"

Teave

kirjastajalt

Teaduslik toimetaja Jevgeni Golub

Avaldatud Frederic Laloux' ja Johannes Terwitte'i loal

Esimest korda ilmus vene keeles

Lalu, Frederic

Tulevikuorganisatsioonide avastamine / Frederic Laloux; sõidurada inglise keelest V. Kuljabina; [teadlane. toim. E. Golub]. - M.: Mann, Ivanov ja Ferber, 2016.

ISBN 978-5-00057-786-8

Kaasaegsed juhtimisoskused on lootusetult vananenud. Raamatutes pakutavad traditsioonilised retseptid organisatsiooni arendamine, osutuvad osaks probleemist, mitte lahendusest. Selle raamatu autor räägib aastatepikkusele põhjalikule uurimistööle tuginedes, millised saavad olema tuleviku organisatsioonid, mis on üles ehitatud täiesti erinevatele põhimõtetele – integraalsed, isejuhtivad ja evolutsioonilised. See näitab, kuidas sellised ettevõtted arenevad – nii nullist kui ka olemasolevatest organisatsioonidest arenedes.

See on raamat ettevõtete omanikele, juhtidele, treeneritele, konsultantidele, üliõpilastele ja kõigile, kes on huvitatud juhtimisest ja organisatsiooni arengust.

Kõik õigused kaitstud.

Ühtegi selle raamatu osa ei tohi mingil kujul reprodutseerida ilma autoriõiguste valdajate kirjaliku loata.

Õigusabi osutavad kirjastusele Advokaadibüroo"Vegas-Lex".

Teadustoimetaja eessõna

Ostsin veidi üle aasta tagasi Frederic Lalouxi raamatu Organisatsioonide taasleiutamine. Laadisin selle oma Kindle'i alla ja suundusin lennujaama. Lennuk tõusis õhku ja ma hakkasin rahulikult lugema, ootamata autorilt mingeid paljastusi. Kahe tunni pärast mõistsin, et teen kõik endast oleneva, et see raamat vene keeles välja anda.

Ronisin kakskümmend aastat mööda suurimate käänulist karjääriredelit rahvusvahelised ettevõtted. Töövisiidi reeglid jäävad mulle igaveseks mällu. müügiesindaja ja väärtuste loetelu Marsi ettevõte. Minu puutumatust ettevõtte mütoloogia suhtes on tugevdanud viis aastat töötamist Danone'i direktorite nõukogus. Tean sadu edukaid ettevõtete juhte kõige edumeelsematest maailmakuulsatest ettevõtetest. Ahmisime oma kogemusi võrreldes paakide kaupa kohvi ja paraku maalib see kogemus sama sünge pildi.

Ettevõtted panevad potentsiaalsed kandidaadid läbi keeruka valikuprotsessi, mis võtab nädalaid ja kuid. Paljulubavate töötajate koolitamiseks kulutatakse tohutult raha. Selle tulemusel veedavad need andekad ja hästi ettevalmistatud inimesed suurema osa ajast sisuka tegevuse simuleerimisel. Rahvaste tohutu intellektuaalne ressurss on nüüd hõivatud põhjuste väljamõtlemisega, miks müügieesmärke pole täidetud (või ületatud). Kombinatoorika geeniused kaitsevad hiilgavaid eelarveversioone, mis sobivad vaid meisterlikult aktsionäride silmis tolmu loopimiseks. Loomulikud juhid kulutavad megavatti karismat, püüdes panna oma meeskondi uskuma, et ilmselge jama on saavutatav ja vajalik.

Kas me oleme määratud alandlikult aktsepteerima seda igapäevast terve mõistuse mõnitamist? Kui kaua maksavad tarbijad selles absurditeatris esinemise eest? Lõppude lõpuks, kas tõesti pole muud võimalust korraldada vajalike kaupade ja teenuste suuremahulist tootmist ja levitamist?

Paljud teadlased on asunud neile neetud küsimustele vastama. Raamatud teemal organisatsioonikultuur, millega olen seni kokku puutunud, kuuluvad enamasti kahte tavapärasesse žanri:

Ulme- “õige” ettevõtte struktuuri kirjeldus ja maagiliste retseptide kogumik mis tahes ettevõtte “õigeks” muutmiseks;

satiir – pilkav kirjeldus elu lootusetusest ettevõttes pluss kogum müüte selle kohta, kuidas leida end downshiftingist, startupist või vabakutselisest.

Praktikas suurendavad võluretseptid töötajate „kaasamise“ soovitud suurendamise asemel nende küünilisust ja satiiriliste teoste autorid ei paku muud kui sapi.

Raamat, mida sa käes hoiad, kuulub nüüd hoopis teise žanri. See praktiline juhend luua tuleviku organisatsioone – organisatsioone, mida juhib Inimese ammendamatu loovenergia, kes tegeleb tööga, mis on täis tähendust.

Pärast pikkadeks aastateks McKinsey konsultandina töötades otsustas Frederic Laloux tõsiselt tegeleda otsingute ja süstemaatilise uurimisega alternatiivseid viise ettevõtte juhtimine. Kolme aasta jooksul uuris ta professionaalse konsultandi põhjalikkusega silmapaistvate kaasaegsete organisatsioonide näiteid, analüüsides nende arengut olemasolevate organisatsioonikultuuri evolutsiooni teooriate seisukohast.

Tulemusena vaevarikas töö Lalu, nagu loodusteadlane, avastas uut tüüpi organisatsioonid. Ta võrdleb neid organisatsioone "teistest maailmadest pärit tulnukatega", nende kultuur ja põhimõtted on nii erinevad sellest, millega oleme harjunud. Viimaste aastakümnete jooksul on need uustulnukad hakanud vaikselt ilmuma erinevatel kontinentidel erinevates tööstusharudes: alates inseneri- ja toiduainete tootmisest kuni arstiabi ja koolihariduseni. Neil õnnestus mitte ainult edu saavutada selles, mis sai töötajate ja asutajate jaoks tähenduseks, vaid nad saavutavad uskumatuid tulemusi, kus näib, et midagi ei saa parandada.

Raamatus uuritud organisatsioonide asutajad üksteist ei tundnud. Nende vaated ja väärtushinnangud langevad aga üllataval kombel kokku ning neid võib esitada eritüüpi maailmapildina. Frederick kirjeldab, kuidas see maailmavaade meile teadaolevaid juhtimistavasid muudab. Igapäevaste juhtimispraktikate ja organisatsiooniprotsesside üksikasjalikust kirjeldamisest selgub, et väärtusdeklaratsioonide abil on organisatsiooni arengu järgmisse etappi jõudmine võimatu. Maagia toimib ainult siis, kui õnnestub sisse kasvada täiskõrgus inimväärikus. Te ei saa teeselda, et olete "teine", kuid võite saada.

Raamatu autor nimetab asutajate erilist maailmavaadet Türkiissinine organisatsioonid edu peamine komponent. Need organisatsioonid, nagu head uudised meie tulevikust, on julgustavad: inimkond suudab ületada ähvardava vastuolu tänapäeva inimese meeleheitliku tähenduse vajaduse ja ersatz-tähenduse vahel, mida võivad pakkuda rõhutud ego hirmudel põhinevad domineerivad kontrollisüsteemid.

See raamat ilmus inglise keel 2014. aasta alguses PDF-failina veebisaidil www.reinventingorganizations.com, mille Frederick ise koostas. Sellest ajast alates on see tänu tuhandete tänulike lugejate jõupingutustele avaldatud paljudes keeltes ja sellest on saanud üks enim arutatud organisatsioonikultuuri käsitlevaid raamatuid kogu maailmas.

Olen uhke, et aitasin kiirendada selle raamatu ilmumist vene keeles ja usun, et Frederic võib teid inspireerida, nagu ta inspireeris mind.

Frederic Laloux

Organisatsioonide taasleiutamine

Juhend inimteadvuse järgmisest etapist inspireeritud organisatsioonide loomiseks

Teaduslik toimetaja Jevgeni Golub

Avaldatud Frederic Laloux' ja Johannes Terwitte'i loal

Juriidilist tuge kirjastusele pakub Vegas-Lexi advokaadibüroo.

* * *

Seda raamatut täiendavad hästi:

Miks mõned ettevõtted teevad läbimurdeid ja teised mitte

Jim Collins, Morten Hansen

Kuidas tõhusalt juhtida muutusi ühiskonnas, äris ja isiklikus elus

Isaac Adizes

Teadustoimetaja eessõna

Ronisin paarkümmend aastat rahvusvaheliste suurfirmade käänulisel karjääriredelil. Müügiesindaja ärivisiidi reeglid ja Marsi ettevõtte väärtuste loetelu on mulle alati mällu jäänud. Minu puutumatust ettevõtte mütoloogia suhtes on tugevdanud viis aastat töötamist Danone'i direktorite nõukogus. Tean sadu edukaid ettevõtete juhte kõige edumeelsematest maailmakuulsatest ettevõtetest. Ahmisime oma kogemusi võrreldes paakide kaupa kohvi ja paraku maalib see kogemus sama sünge pildi.

Paljud teadlased on asunud neile neetud küsimustele vastama. Organisatsioonikultuuri teemalised raamatud, millega olen seni kokku puutunud, kuuluvad valdavalt kahte tavalisse žanri:

Ulme - “õige” ettevõtte struktuuri kirjeldus ja maagiliste retseptide kogumik mis tahes ettevõtte “õigeks” muutmiseks;

Satiir on pilkav kirjeldus elu lootusetusest ettevõttes ja müüdid selle kohta, kuidas leida end madalama käiguvahetuse, idufirma või vabakutselisena.

Praktikas suurendavad võluretseptid töötajate „kaasamise“ soovitud suurendamise asemel nende küünilisust ja satiiriliste teoste autorid ei paku muud kui sapi.

Raamat, mida sa käes hoiad, kuulub nüüd hoopis teise žanri. See on praktiline juhend tulevikuorganisatsioonide loomiseks – organisatsioonide loomiseks, mida toidab tähendusrikka tööga tegeleva inimese ammendamatu loominguline energia.

Pärast pikki aastaid McKinsey konsultandina töötamist otsustas Frederic Laloux tõsiselt hakata otsima ja süstemaatiliselt uurima alternatiivseid viise ettevõtete juhtimiseks. Kolme aasta jooksul uuris ta professionaalse konsultandi põhjalikkusega silmapaistvate kaasaegsete organisatsioonide näiteid, analüüsides nende arengut olemasolevate organisatsioonikultuuri evolutsiooni teooriate seisukohast.

Pingsusliku töö tulemusena avastas Lalu nagu loodusteadlane uut tüüpi organisatsiooni. Ta võrdleb neid organisatsioone "teistest maailmadest pärit tulnukatega", nende kultuur ja põhimõtted on nii erinevad sellest, millega oleme harjunud. Viimaste aastakümnete jooksul on need uustulnukad hakanud vaikselt ilmuma erinevatel kontinentidel erinevates tööstusharudes: alates inseneri- ja toiduainete tootmisest kuni arstiabi ja koolihariduseni. Neil õnnestus mitte ainult edu saavutada selles, mis sai töötajate ja asutajate jaoks tähenduseks, vaid nad saavutavad uskumatuid tulemusi, kus näib, et midagi ei saa parandada.

Raamatus uuritud organisatsioonide asutajad üksteist ei tundnud. Nende vaated ja väärtushinnangud langevad aga üllataval kombel kokku ning neid võib esitada eritüüpi maailmapildina. Frederick kirjeldab, kuidas see maailmavaade meile teadaolevaid juhtimistavasid muudab. Igapäevaste juhtimispraktikate ja organisatsiooniprotsesside üksikasjalikust kirjeldamisest selgub, et väärtusdeklaratsioonide abil on organisatsiooni arengu järgmisse etappi jõudmine võimatu. Maagia toimib vaid siis, kui oled suutnud kasvada inimväärikuse täies kõrguses. Te ei saa teeselda, et olete "teine", kuid võite saada.

Raamatu autor nimetab edu peamiseks komponendiks Turquoise organisatsioonide asutajate erilist maailmavaadet. Need organisatsioonid, nagu head uudised meie tulevikust, on julgustavad: inimkond suudab ületada ähvardava vastuolu tänapäeva inimese meeleheitliku tähenduse vajaduse ja ersatz-tähenduse vahel, mida võivad pakkuda rõhutud ego hirmudel põhinevad domineerivad kontrollisüsteemid.

See raamat ilmus inglise keeles 2014. aasta alguses veebilehel www.reinventingorganizations.com PDF-failina, mille Frederick koostas ise. Sellest ajast alates on see tänu tuhandete tänulike lugejate jõupingutustele avaldatud paljudes keeltes ja sellest on saanud üks enim arutatud organisatsioonikultuuri käsitlevaid raamatuid kogu maailmas.

Olen uhke, et aitasin kiirendada selle raamatu ilmumist vene keeles ja usun, et Frederic võib teid inspireerida, nagu ta inspireeris mind.

Jevgeni Golub

Sissejuhatus
Uue organisatsioonimudeli tekkimine

Olemasoleva reaalsusega võideldes ei saa midagi muuta. Et midagi muuta, loo uus mudel, mis muudab olemasoleva lootusetult vanaks.

Richard Buckminster Fuller

Aastal 350 eKr. e. Suur Kreeka filosoof ja teadlane Aristoteles väitis ühes oma põhiteostes, et naistel on vähem hambaid kui meestel. Täna teame hästi, et see on jama. Kuid läänemaailm pidas seda väidet vankumatuks tõeks peaaegu kaks tuhat aastat, kuni ühel ilusal päeval tekkis kellelgi ausalt revolutsiooniline mõte: loeme!

Teaduslik meetod – hüpoteesi püstitamine ja seejärel selle kontrollimine – on tänapäevasesse mõtlemisse nii sügavalt juurdunud, et meil on raske ette kujutada, kuidas saab autoriteeti niivõrd usaldada ja mitte testida. Kas inimesed polnud tõesti nii intelligentsed kui praegu? Ent enne, kui oma esivanemad karmilt hukka mõistame, küsigem endalt: kas tulevased põlvkonnad ei tee meie üle samamoodi nalja? Kas oleme leidnud end ka maailma mõistmise lihtsustatud käsitluse vangistuses?

On põhjust arvata, et see nii on. Näitena lubage mul esitada lihtne küsimus: mitu m O mis inimesel on? Eeldan, et vastus on: üks (või trikki kahtlustades ütlete kaks, mis tähendab õiget ja vasak poolkera). Olemasolevatel andmetel on õige vastus kolm. Esiteks muidugi suur aju, aga teiseks väike aju südames ja kolmandaks veel üks seedekulglas. Kaks viimast on palju väiksemad kui esimesed, kuid siiski on need täiesti autonoomsed süsteemid.

Ja siit algab lõbu. Aju südames ja aju soolestikus avastati alles hiljuti, kuigi seiretehnoloogia suutis need tuvastada palju varem. Nende nägemiseks on vaja vaid laipa, nuga ja lihtsat mikroskoopi. Tegelikult on aju seedesüsteemis avastatud üsna kaua aega tagasi, 1860. aastatel, saksa arsti Auerbachi poolt. Hiljem kinnitasid avastust tema kaks inglise kolleegi Baylis ja Starling. Ja siis juhtus midagi ebatavalist: mingil põhjusel unustati meditsiiniringkondades aju soolestikus. Ta kadus sajandiks silmist! Ja see taasavastati alles 1990. aastate lõpus. Ameerika neurogastroenteroloog Michael Gershon.

Kuidas sai see meditsiiniringkondades unustada? Usun, et see on tingitud kaasaegse maailmavaate eripäradest: hierarhilises maailmapildis suudab kõike juhtida ainult üks aju. Samuti peaks iga organisatsiooni eesotsas olema ainult üks ülemus. Väljendeid “südamega mõista” ja “südamega tunnetada” on igapäevaelus kasutatud juba ammu. Kuid kolme autonoomse m koordineeritud tööd on võimatu ette kujutada O zgov, lähtudes vajadusest maailma hierarhia järele. Ja võib-olla pole juhus, et teised kaks aju avastati (taasavastati!) just siis, kui Internet sai meie elus domineerivaks jõuks. Interneti-ajastu on tekkimist kiirendanud uus maal maailm, mis võimaldab ülalt-alla hierarhia asemel hajutatud juhtimist. Olles leppinud sellise maailmapildiga, lepime ka mõttega, et meil pole mitte üks aju, vaid mitu ja need kõik töötavad koos.

Meil on raske mõista, kuidas võisid keskaja inimesed uskuda Aristotelese väiteid, et naistel on vähem hambaid kui meestel. Samas võime me ise saada oma ideede pantvangideks – täpselt nagu meie esivanemad. Kaasaegsed teadlased ei vaadanud mikroskoopi, sest "võimalik on ainult üks aju"; samamoodi keeldusid Galilei kaasaegsed vaatamast läbi teleskoobi, sest on mõeldamatu, et meie Jumala loodud planeet ei oleks Universumi keskpunkt.

Kaasaegsete organisatsioonimudelite piirangud

Minu uurimistöö teemaks on organisatsioonid ja meeskonnatöö, mitte meditsiin ja astronoomia. Kuid küsimuse olemus ei muutu põhimõtteliselt: kas meie ettekujutused organisatsioonidest võivad olla piiratud praeguse maailmavaatega? Kas suudame luua produktiivsemat, sisukamat ja inimlikumat koostööd, kui muudame oma mõtteviisi?

Küsimus on mitmes mõttes kummaline. Seda võib tajuda kui tänamatuse ilmingut juba saavutatu eest. Inimesed elasid tuhandeid ja tuhandeid aastaid nälja äärel, epideemiate kartuses, põua ja isegi nohu täielikus küüsis. Ja siis, täiesti selgest ilmast, saavutasime kahe sajandi jooksul enneolematu rikkuse ja varem saavutamatu eluea. Erakordsed edusammud on toimunud mitte üksikisikute jõupingutuste, vaid inimeste koostöö tulemusena organisatsioonides.

Lääne suur- ja väikeettevõtted tingimustes turumajandus lõi varem kujuteldamatu rikkuse ja toob nüüd miljonid inimesed vaesusest välja Indias, Hiinas, Aafrikas ja kõikjal maailmas. Oleme ehitanud uskumatult keerukaid varustussüsteeme, mis ühendavad üha enam kõiki kõigiga ja tugevdavad seeläbi rahvastevahelist rahu paremini kui mis tahes poliitilised mehhanismid.

Tihe organisatsioonide võrgustik - uurimiskeskused, ravimifirmad, haiglad, meditsiiniinstituudid, haigekassad – on põimitud väga keeruliseks tervishoiusüsteemiks, mida sada aastat tagasi ei kujutatud ettegi. Viimase sajandi jooksul on see ulatuslik võrgustik pikendanud keskmist eluiga Ameerika Ühendriikides peaaegu 20 aasta võrra. Imikusuremus langes 90% ja emade suremus 99%. Sellised inimkonna igavesed nuhtlused nagu lastehalvatus, pidalitõbi, rõuged ja tuberkuloos on isegi maailma vaesemates riikides valdavalt ainult ajalooõpikutes.

Haridusvaldkonnas võrgustik õppeasutused– alg- ja keskkoolid, kolledžid, kõrgkoolid ja lõpetajad – on andnud miljonitele lastele ja noortele hariduse, mis oli kunagi väheste privileeg. Mitte kunagi varem pole inimkonna ajaloos olnud vabu valitsussüsteemid haridus on kättesaadav igale lapsele. Tänapäeval iseenesestmõistetavaks peetud universaalse kirjaoskuse kõrgeimal tasemel pole ajaloos pretsedenti.

Viimastel aastakümnetel on mittetulundusühingud üle maailma loonud töökohti kiirendatud tempos, kõverast kaugel ees. kaubandusettevõtted. Üha suurem hulk inimesi pühendab oma aega, energiat ja raha eesmärkidele, mis on olulised nii neile isiklikult kui ka kogu maailmale.

Kaasaegne korralduspõhimõte on määranud inimkonna sensatsioonilise arengu vähem kui kahe sajandi jooksul – ühe hetkega meie arengu ajaloos. bioloogilised liigid. Ükski viimastest edusammudest inimkonna ajaloos poleks olnud võimalik ilma organisatsioonideta kui koostöövormideta. Paljud aga tunnevad nüüd, et praegune juhtimismeetod on end praktiliselt ammendanud. Oleme üha enam pettunud kaasaegsete organisatsioonide töös ja struktuuris. Arvukad uuringud näitavad järjekindlalt, et püramiidi põhjas töötavate inimeste jaoks seostub töö sagedamini rõhuva hirmu ja nüri rutiiniga kui loovuse ja tähenduse januga. Dilberti koomiksid on muutunud oluliseks kultuurinähtuseks ja võivad paljastada palju selle kohta, kui kaua organisatsioonid teevad kollektiivse töö õnnetuks ja mõttetuks.

Ja see ei kehti ainult püramiidi jala kohta. Olen avastanud oma viieteistkümne aasta jooksul organisatsioonijuhtide konsultandi ja juhendajana häbiväärse saladuse: vaevalt, et elu püramiidi tipus pakub rohkem rahuldust. Võimsate korporatsioonide juhtide kauni fassaadi ja bravuuri taga peitub seesama vaikne kannatus. Sageli on meeletu tegevus ebaõnnestunud katse varjata sügavat sisemist pettumust. "Lihaste demonstreerimine", intriigid ja ettevõttesisesed võitlused võtavad lõpuks kõik. Organisatsioonid muutuvad enamasti meie “ego” võitluse areeniks, mis on ükskõiksed inimkonna sügavaimate püüdluste suhtes.

Intuitiivselt tunneme, et juhtimine on aegunud. Näeme, et selle traditsioonid ja kehtestatud kord 21. sajandil näevad nad naeruväärsed välja. Seetõttu tõmbume kohe Dilberti koomiksite või "Kontori" episoodide tihedate tegelaste peale.

Need, kes töötavad riigiasutustes ja mittetulundusühingud, neil puudub sageli ka entusiast oma töö vastu. Isegi need, kes töötavad helistades, pole pettumuse eest kaitstud. Õpetajad, arstid ja õed hülgavad oma kutset karjatult. Meie koolid on paraku enamasti hingetud mehhanismid, kus õpilased ja õpetajad vormistavad. Ja oleme muutnud haiglad külmadeks, bürokraatlikeks asutusteks, kus arstidelt ja õdedelt on võetud võimalus näidata südamlikku hoolitsust patsientide vastu.

Küsimused, mis ajendasid autorit uurima

Praegused viisid organisatsioonide praeguste probleemide lahendamiseks muudavad need sageli pigem halvemaks kui paremaks. Enamik organisatsioone, sillutades keerukaid materiaalsete stiimulite viise, läbivad palju ümberkorraldamise, tsentraliseerimise ja detsentraliseerimise voorusid, võttes kasutusele uusi infotehnoloogiad, uute ülesannete ja uute süsteemide väljakuulutamine põhinäitajad. Aga mulje on selline olemasolev meetod juhtimine on end praktiliselt ammendanud, intensiivistub ja kõik traditsioonilised retseptid osutuvad sageli probleemi osaks, mitte selle lahenduseks.

Püüdleme millegi enama, millegi põhimõtteliselt uue ja parimad viisid meeskonnatöö korraldamine. Kuid kas see on tõesti võimalik või on see lihtsalt unistus? Kui ikkagi saab luua organisatsioone, milles töötaja potentsiaali täielikult realiseerida, siis millised need peaksid välja nägema? Kuidas neile elu sisse puhuda? Need on küsimused selle raamatu keskmes.

Minu jaoks pole need mitte ainult teoreetilised, vaid ka üsna praktilised. Üha rohkem inimesi püüab luua inimlikkusel põhinevaid organisatsioone. Konks on selles, et me ei saa päris hästi aru, kuidas seda teha. Paljud meist ei pea enam veenduma ettevõtete, ettevõtete, koolide ja haiglate kiireloomulises ajakohastamises. Vajame ainult usku, et see on võimalik, ja vastuseid väga konkreetsetele küsimustele. Hierarhilist püramiidi peetakse juba millekski aegunuks, kuid mis saab seda asendada? Kuidas teha otsuseid? Oluliste otsuste tegemisel on hea osaleda kõigil, mitte ainult ülemustel, aga kas see ei too kaasa kaost? Kuidas tulla toime edutamise ja tõstmisega palgad? Kas neid probleeme on võimalik lahendada ilma intriigide ja politiseerimiseta? Kuidas viia koosolekud läbi nii, et need oleksid tulemuslikud ja osalejatele meeliülendavad? Kuidas saame tagada, et räägime koosolekutel siiralt, mitte ainult isekatel motiividel? Kuidas saame kõiges oma tegevuses juhinduda oma kõige olulisemast eesmärgist, andmata järele küünilisusele, mis sageli tungib paljude ettevõtete pompoossetesse programmidesse? Me ei vaja uut tüüpi organisatsiooni suurejoonelist kontseptsiooni. Vajame konkreetseid vastuseid paljudele tekkivatele küsimustele.

Suurim oht ebastabiilsuse ajal ei ole ebastabiilsus ise, vaid eilse päeva loogika järgi tegutsemine.

Peter Drucker

Selline praktiline lähenemine ei takista meid arvestamast võimalike ülemaailmsete sotsiaalsete ja keskkonnaalaste tagajärgedega. Planeet Maa ei suuda enam vastu pidada sellele, kuidas me oleme harjunud asju tegema. Meie organisatsioonid on suures osas kurnamises süüdi. loodusvarad, ökosüsteemide hävitamine, kliimamuutused, veevarude ja hindamatu pinnase halastamatu kasutamine. Mängime tulevikuga ohtlikke ja seikluslikke mänge, lootes, et saame uute tehnoloogiate abil ravida haavu, mida modernsus jätkuvalt planeedile tekitab. Majandusmudel piiramatule kasvule orienteeritud piiratud ressurssidega on täis katastroofi.

Praegune finantskriis võib olla vaid üks esimesi saabuva suure maavärina värinaid. Pole liialdus öelda, et paljude liikide, ökosüsteemide ja kogu inimkonna püsimajäämine sõltub meie võimest tõusta kõrgemale. kõrge kuju teadvust, et olles õppinud uuel tasandil koostööd tegema, saaksime hakata parandama oma suhteid välismaailmaga ja vähendama juba tekitatud kahju.

Organisatsioonide areng ajaloolises perspektiivis (I osa)

Einstein väitis, et ühtki probleemi ei saa lahendada sellel teadvuse tasandil, millel see tekib. Võib-olla peame jõudma uuele teadvuse tasemele, jõudma uue maailmavaateni, et leiutada uuesti inimeste ühise töö korraldamise põhimõtted. Mõne jaoks tundub naeruväärne mõte, et ühiskond on võimeline muutma oma maailmavaadet ja uue maailmavaate abil looma põhimõtteliselt uut tüüpi organisatsiooni. Sellegipoolest juhtus inimkonna ajaloos kõik täpselt nii ja tänaseks on kõik märgid, et järgmine muutus nii mõtteviisis kui ka organisatsioonimudelis on ukse ees.

Paljud teadlased, sealhulgas psühholoogid, filosoofid ja antropoloogid, on analüüsinud inimteadvuse kujunemise viise. Nad avastasid, et inimkonna ajaloo jooksul, mis on umbes 100 tuhat aastat vana, oleme järjekindlalt läbinud mitmeid etappe. Igaühel tegime tohutu hüppe edasi oma võimes ümbritseva maailmaga toime tulla – tunnetuse, moraali ja psühholoogia vaatenurgast. Kuid on üks oluline aspekt, millest teadlased on seni tähelepanuta jätnud: iga kord, kui inimkond tõusis uuele tasemele, leiutas ta uus viis koostöö, uus korraldusmudel.

Raamatu esimene osa räägib sellest, kuidas inimkonna teadvus on arenenud ja kuidas oleme igal etapil uusi välja mõelnud. organisatsioonilised mudelid(need järjestikused mudelid on aktuaalsed ka tänapäeval, seega aitab väljapakutud ajalooline ülevaade mõista tänapäevaste organisatsioonide erinevaid tüüpe ja tänase juhtimispõhimõtete üle peetava arutelu olemust).

Arengupsühholoogia valdkonna spetsialistid oskavad rääkida palju intrigeerivat inimteadvuse arengu järgmise etapi kohta, kuhu üleminek alles algas. Selles etapis pidurdame isekust ja alustame originaalsemate, tervislikumate ja terviklikumate olemisvormide otsimist. Eelmiste põlvkondade kogemuste põhjal, kui me tõuseme järgmisele teadvuse tasemele, töötame välja sobiva organisatsioonimudeli.

. “Isastel on rohkem hambaid kui emastel, nii inimestel kui ka lammastel ja kitsedel...” (Aristoteles, Loomade ajalugu, 2. raamat, 3. peatükk).

Südame ja soolestiku närvisüsteemis on vastavalt 40 miljonit ja 100 miljonit neuronit, samas kui ajus on keskmiselt 85 miljardit neuronit.

Dilbert on peategelane Scott Adamsi koomiksites, mis käsitlevad kontorielu, juhte ja organisatsioone. Märge toim.

Font: vähem Ahh Rohkem Ahh

Frederic Laloux

Organisatsioonide taasleiutamine

Juhend inimteadvuse järgmisest etapist inspireeritud organisatsioonide loomiseks

Teaduslik toimetaja Jevgeni Golub

Avaldatud Frederic Laloux' ja Johannes Terwitte'i loal

Juriidilist tuge kirjastusele pakub Vegas-Lexi advokaadibüroo.

* * *

Seda raamatut täiendavad hästi:

Miks mõned ettevõtted teevad läbimurdeid ja teised mitte

Jim Collins, Morten Hansen

Kuidas tõhusalt juhtida muutusi ühiskonnas, äris ja isiklikus elus

Isaac Adizes

Teadustoimetaja eessõna

Paljud teadlased on asunud neile neetud küsimustele vastama. Organisatsioonikultuuri teemalised raamatud, millega olen seni kokku puutunud, kuuluvad valdavalt kahte tavalisse žanri:

Ulme - “õige” ettevõtte struktuuri kirjeldus ja maagiliste retseptide kogumik mis tahes ettevõtte “õigeks” muutmiseks;

Satiir on pilkav kirjeldus elu lootusetusest ettevõttes ja müüdid selle kohta, kuidas leida end madalama käiguvahetuse, idufirma või vabakutselisena.

Praktikas suurendavad võluretseptid töötajate „kaasamise“ soovitud suurendamise asemel nende küünilisust ja satiiriliste teoste autorid ei paku muud kui sapi.

Raamatus uuritud organisatsioonide asutajad üksteist ei tundnud. Nende vaated ja väärtushinnangud langevad aga üllataval kombel kokku ning neid võib esitada eritüüpi maailmapildina. Frederick kirjeldab, kuidas see maailmavaade meile teadaolevaid juhtimistavasid muudab. Igapäevaste juhtimispraktikate ja organisatsiooniprotsesside üksikasjalikust kirjeldamisest selgub, et väärtusdeklaratsioonide abil on organisatsiooni arengu järgmisse etappi jõudmine võimatu. Maagia toimib vaid siis, kui oled suutnud kasvada inimväärikuse täies kõrguses. Te ei saa teeselda, et olete "teine", kuid võite saada.

Olen uhke, et aitasin kiirendada selle raamatu ilmumist vene keeles ja usun, et Frederic võib teid inspireerida, nagu ta inspireeris mind.

Jevgeni Golub

Sissejuhatus
Uue organisatsioonimudeli tekkimine

Olemasoleva reaalsusega võideldes ei saa midagi muuta. Et midagi muuta, loo uus mudel, mis muudab olemasoleva lootusetult vanaks.

Richard Buckminster Fuller

On põhjust arvata, et see nii on. Näitena lubage mul esitada lihtne küsimus: mitu m O mis inimesel on? Vastus on vist: üks (või trikki kahtlustades ütled kaks, mis tähendab paremat ja vasakut ajupoolkera). Olemasolevatel andmetel on õige vastus kolm. Esiteks muidugi suur aju, aga teiseks väike aju südames ja kolmandaks veel üks seedekulglas. Kaks viimast on palju väiksemad kui esimesed, kuid siiski on need täiesti autonoomsed süsteemid.

Kuidas sai see meditsiiniringkondades unustada? Usun, et see on tingitud kaasaegse maailmavaate eripäradest: hierarhilises maailmapildis suudab kõike juhtida ainult üks aju. Samuti peaks iga organisatsiooni eesotsas olema ainult üks ülemus. Väljendeid “südamega mõista” ja “südamega tunnetada” on igapäevaelus kasutatud juba ammu. Kuid kolme autonoomse m koordineeritud tööd on võimatu ette kujutada O zgov, lähtudes vajadusest maailma hierarhia järele. Ja võib-olla pole juhus, et teised kaks aju avastati (taasavastati!) just siis, kui Internet sai meie elus domineerivaks jõuks. Internetiajastu on kiirendanud uue maailmavaate teket, mis hõlmab ülalt-alla hierarhiate asemel hajutatud kontrolli. Olles leppinud sellise maailmapildiga, lepime ka mõttega, et meil pole mitte üks aju, vaid mitu ja need kõik töötavad koos.

Kaasaegsete organisatsioonimudelite piirangud

Minu uurimisobjektiks on organisatsioonid ja meeskonnatöö, mitte meditsiin ja astronoomia. Kuid küsimuse olemus ei muutu põhimõtteliselt: kas meie ettekujutused organisatsioonidest võivad olla piiratud praeguse maailmavaatega? Kas suudame luua produktiivsemat, sisukamat ja inimlikumat koostööd, kui muudame oma mõtteviisi?

Lääne suur- ja väikeettevõtted on turumajanduses loonud varem kujuteldamatut rikkust ning toovad nüüd miljoneid inimesi vaesusest välja Indias, Hiinas, Aafrikas ja kõikjal maailmas. Oleme ehitanud uskumatult keerukaid varustussüsteeme, mis ühendavad üha enam kõiki kõigiga ja tugevdavad seeläbi rahvastevahelist rahu paremini kui mis tahes poliitilised mehhanismid.

Tihe organisatsioonide võrgustik – uurimiskeskused, ravimifirmad, haiglad, meditsiiniinstituudid, haigekassad – on põimitud ülimalt keeruliseks tervishoiusüsteemiks, mida veel sajand tagasi ei kujutatud ettegi. Viimase sajandi jooksul on see ulatuslik võrgustik pikendanud keskmist eluiga Ameerika Ühendriikides peaaegu 20 aasta võrra. Imikusuremus langes 90% ja emade suremus 99%. Sellised inimkonna igavesed nuhtlused nagu lastehalvatus, pidalitõbi, rõuged ja tuberkuloos on isegi maailma vaesemates riikides valdavalt ainult ajalooõpikutes.

Haridusvaldkonnas on haridusasutuste võrgustik – alg- ja keskkoolid, kolledžid, kõrgkoolid ja kõrgkoolid – andnud miljonitele lastele ja noortele hariduse, mis oli kunagi väheste privileeg. Mitte kunagi varem pole inimkonna ajaloos olnud tasuta riiklikke haridussüsteeme, mis oleksid kättesaadavad igale lapsele. Tänapäeval iseenesestmõistetavaks peetud universaalse kirjaoskuse kõrgeimal tasemel pole ajaloos pretsedenti.

Viimastel aastakümnetel on mittetulundusühingud üle maailma loonud töökohti kiirendatud tempos, edestades selles suunas kaugelt äriettevõtteid. Üha suurem hulk inimesi pühendab oma aega, energiat ja raha eesmärkidele, mis on olulised nii neile isiklikult kui ka kogu maailmale.

Kaasaegne organiseerimispõhimõte on määranud inimkonna sensatsioonilise arengu vähem kui kahe sajandiga – ühe hetkega meie bioloogiliste liikide arengu ajaloos. Ükski viimastest edusammudest inimkonna ajaloos poleks olnud võimalik ilma organisatsioonideta kui koostöövormideta. Paljud aga tunnevad nüüd, et praegune juhtimismeetod on end praktiliselt ammendanud. Oleme üha enam pettunud kaasaegsete organisatsioonide töös ja struktuuris. Arvukad uuringud näitavad järjekindlalt, et püramiidi põhjas töötavate inimeste jaoks seostub töö sagedamini rõhuva hirmu ja nüri rutiiniga kui loovuse ja tähenduse januga. Dilberti koomiksid on muutunud oluliseks kultuurinähtuseks ja võivad paljastada palju selle kohta, kui kaua organisatsioonid teevad kollektiivse töö õnnetuks ja mõttetuks.

Intuitiivselt tunneme, et juhtimine on aegunud. Näeme, et selle traditsioonid ja väljakujunenud kord näevad 21. sajandil naeruväärsed. Seetõttu tõmbume kohe Dilberti koomiksite või "Kontori" episoodide tihedate tegelaste peale.

Ka riigiasutustes ja mittetulundusühingutes töötavatel puudub sageli entusiast oma töö vastu. Isegi need, kes töötavad helistades, pole pettumuse eest kaitstud. Õpetajad, arstid ja õed hülgavad oma kutset karjatult. Meie koolid on paraku enamasti hingetud mehhanismid, kus õpilased ja õpetajad vormistavad. Ja oleme muutnud haiglad külmadeks, bürokraatlikeks asutusteks, kus arstidelt ja õdedelt on võetud võimalus näidata südamlikku hoolitsust patsientide vastu.

Küsimused, mis ajendasid autorit uurima

Praegused viisid organisatsioonide praeguste probleemide lahendamiseks muudavad need sageli pigem halvemaks kui paremaks. Enamik organisatsioone, mis loovad keerukaid materiaalsete stiimulite viise, läbivad palju ümberkorraldamise, tsentraliseerimise ja detsentraliseerimise voorusid, võttes kasutusele uusi infotehnoloogiaid, kuulutades välja uusi ülesandeid ja uusi võtmenäitajate süsteeme. Kuid mulje, et olemasolev juhtimismeetod on end praktiliselt ammendanud, süveneb ja kõik traditsioonilised retseptid osutuvad sageli probleemi osaks, mitte selle lahenduseks.

Püüdleme millegi enama poole, põhimõtteliselt uute ja paremate viiside poole koostöö korraldamiseks. Kuid kas see on tõesti võimalik või on see lihtsalt unistus? Kui ikkagi saab luua organisatsioone, milles töötaja potentsiaali täielikult realiseerida, siis millised need peaksid välja nägema? Kuidas neile elu sisse puhuda? Need on küsimused selle raamatu keskmes.

Minu jaoks pole need mitte ainult teoreetilised, vaid ka üsna praktilised. Üha rohkem inimesi püüab luua inimlikkusel põhinevaid organisatsioone. Konks on selles, et me ei saa päris hästi aru, kuidas seda teha. Paljud meist ei pea enam veenduma ettevõtete, ettevõtete, koolide ja haiglate kiireloomulises ajakohastamises. Vajame ainult usku, et see on võimalik, ja vastuseid väga konkreetsetele küsimustele. Hierarhilist püramiidi peetakse juba millekski aegunuks, kuid mis saab seda asendada? Kuidas teha otsuseid? Oluliste otsuste tegemisel on hea osaleda kõigil, mitte ainult ülemustel, aga kas see ei too kaasa kaost? Aga edutamised ja palgatõusud? Kas neid probleeme on võimalik lahendada ilma intriigide ja politiseerimiseta? Kuidas viia koosolekud läbi nii, et need oleksid tulemuslikud ja osalejatele meeliülendavad? Kuidas saame tagada, et räägime koosolekutel siiralt, mitte ainult isekatel motiividel? Kuidas saame kõiges oma tegevuses juhinduda oma kõige olulisemast eesmärgist, andmata järele küünilisusele, mis sageli tungib paljude ettevõtete pompoossetesse programmidesse? Me ei vaja uut tüüpi organisatsiooni suurejoonelist kontseptsiooni. Vajame konkreetseid vastuseid paljudele tekkivatele küsimustele.

Suurim oht ebastabiilsuse ajal ei ole ebastabiilsus ise, vaid eilse päeva loogika järgi tegutsemine.

Peter Drucker

Selline praktiline lähenemine ei takista meid arvestamast võimalike ülemaailmsete sotsiaalsete ja keskkonnaalaste tagajärgedega. Planeet Maa ei suuda enam vastu pidada sellele, kuidas me oleme harjunud asju tegema. Meie organisatsioonid vastutavad suuresti loodusvarade ammendumise, ökosüsteemide hävimise, kliimamuutuste ning veevarude ja hinnalise pinnase halastamatu kasutamise eest. Mängime tulevikuga ohtlikke ja seikluslikke mänge, lootes, et saame uute tehnoloogiate abil ravida haavu, mida modernsus jätkuvalt planeedile tekitab. Piiratud ressurssidega piiramatule kasvule keskendunud majandusmudel on täis katastroofi.

Praegune finantskriis võib olla vaid üks esimesi saabuva suure maavärina värinaid. Pole liialdus öelda, et paljude liikide, ökosüsteemide ja kogu inimkonna ellujäämine sõltub meie võimest tõusta kõrgemale teadvuse vormile, et uuel tasandil koostööd õppides saaksime hakata oma suhteid parandama. välismaailmaga ja vähendada kahju, mida oleme juba tekitanud.

Organisatsioonide areng ajaloolises perspektiivis (I osa)

Paljud teadlased, sealhulgas psühholoogid, filosoofid ja antropoloogid, on analüüsinud inimteadvuse kujunemise viise. Nad avastasid, et inimkonna ajaloo jooksul, mis on umbes 100 tuhat aastat vana, oleme järjekindlalt läbinud mitmeid etappe. Igaühel tegime tohutu hüppe edasi oma võimes ümbritseva maailmaga toime tulla – tunnetuse, moraali ja psühholoogia vaatenurgast. Kuid on üks oluline aspekt, millest teadlased on seni tähelepanuta jätnud: iga kord, kui inimkond on tõusnud uuele tasemele, on ta leiutanud uue koostööviisi, uue organisatsioonimudeli.

Raamatu esimene osa räägib sellest, kuidas inimkonna teadvus on arenenud ja kuidas oleme igal etapil leiutanud uusi organisatsioonimudeleid (need järjestikused mudelid on aktuaalsed tänaseni, seega aitab väljapakutud ajalooline ülevaade mõista erinevaid tüüpe kaasaegsete organisatsioonide ja tänapäeva juhtimispõhimõtete poleemika olemuse).

. “Isastel on rohkem hambaid kui emastel, nii inimestel kui ka lammastel ja kitsedel...” (Aristoteles, Loomade ajalugu, 2. raamat, 3. peatükk).

Südame ja soolestiku närvisüsteemis on vastavalt 40 miljonit ja 100 miljonit neuronit, samas kui ajus on keskmiselt 85 miljardit neuronit.

Dilbert on peategelane Scott Adamsi koomiksites, mis käsitlevad kontorielu, juhte ja organisatsioone. Märge toim.

Ostke ja laadige alla 349 ₽ (€ 4,84 )

Seda raamatut täiendavad hästi:

Heast suurepäraseni

Miks mõned ettevõtted teevad läbimurde ja teised mitte?

Jim Collins

Suurepärane valiku järgi

Jim Collins, Morten Hansen

Ettevõtte elutsükli juhtimine

Isaac Adizes

Muutuste juhtimine

Kuidas tõhusalt juhtida muutusi ühiskonnas, äris ja isiklikus elus

Isaac Adizes

Organisatsioonide taasleiutamine

Juhend inimteadvuse järgmisest etapist inspireeritud organisatsioonide loomiseks

Frederic Laloux

Tulevikuorganisatsioonide avastamine

"Mann, Ivanov ja Ferber"

Teave

kirjastajalt

Teaduslik toimetaja Jevgeni Golub

Avaldatud Frederic Laloux' ja Johannes Terwitte'i loal

Esimest korda ilmus vene keeles

Lalu, Frederic

Tulevikuorganisatsioonide avastamine / Frederic Laloux; sõidurada inglise keelest V. Kuljabina; [teadlane. toim. E. Golub]. - M.: Mann, Ivanov ja Ferber, 2016.

ISBN 978-5-00057-786-8

Kaasaegsed juhtimisoskused on lootusetult vananenud. Organisatsiooni arendamise raamatute pakutavad traditsioonilised retseptid osutuvad osaks probleemist, mitte lahendusest. Selle raamatu autor räägib aastatepikkusele põhjalikule uurimistööle tuginedes, millised saavad olema tuleviku organisatsioonid, mis on üles ehitatud täiesti erinevatele põhimõtetele – integraalsed, isejuhtivad ja evolutsioonilised. See näitab, kuidas sellised ettevõtted arenevad – nii nullist kui ka olemasolevatest organisatsioonidest arenedes.

See on raamat ettevõtete omanikele, juhtidele, treeneritele, konsultantidele, üliõpilastele ja kõigile, kes on huvitatud juhtimisest ja organisatsiooni arengust.

Kõik õigused kaitstud.

Ühtegi selle raamatu osa ei tohi mingil kujul reprodutseerida ilma autoriõiguste valdajate kirjaliku loata.

Juriidilist tuge kirjastusele pakub Vegas-Lexi advokaadibüroo.

Teadustoimetaja eessõna

Paljud teadlased on asunud neile neetud küsimustele vastama. Organisatsioonikultuuri teemalised raamatud, millega olen seni kokku puutunud, kuuluvad valdavalt kahte tavalisse žanri:

ulme - "õige" ettevõtte struktuuri kirjeldus ja maagiliste retseptide kogumik mis tahes ettevõtte "õigeks" muutmiseks;

satiir – pilkav kirjeldus elu lootusetusest ettevõttes pluss kogum müüte selle kohta, kuidas leida end downshiftingist, startupist või vabakutselisest.

Praktikas suurendavad võluretseptid töötajate „kaasamise“ soovitud suurendamise asemel nende küünilisust ja satiiriliste teoste autorid ei paku muud kui sapi.

Raamatus uuritud organisatsioonide asutajad üksteist ei tundnud. Nende vaated ja väärtushinnangud langevad aga üllataval kombel kokku ning neid võib esitada eritüüpi maailmapildina. Frederick kirjeldab, kuidas see maailmavaade meile teadaolevaid juhtimistavasid muudab. Igapäevaste juhtimispraktikate ja organisatsiooniprotsesside üksikasjalikust kirjeldamisest selgub, et väärtusdeklaratsioonide abil on organisatsiooni arengu järgmisse etappi jõudmine võimatu. Maagia toimib vaid siis, kui oled suutnud kasvada inimväärikuse täies kõrguses. Te ei saa teeselda, et olete "teine", kuid võite saada.

Olen uhke, et aitasin kiirendada selle raamatu ilmumist vene keeles ja usun, et Frederic võib teid inspireerida, nagu ta inspireeris mind.

Jevgeni Golub

Sissejuhatus

Uue organisatsioonimudeli tekkimine

Olemasoleva reaalsusega võideldes ei saa midagi muuta. Et midagi muuta, loo uus mudel, mis muudab olemasoleva lootusetult vanaks.

Richard Buckminster Fuller

Aastal 350 eKr. e. Suur Kreeka filosoof ja teadlane Aristoteles väitis ühes oma põhiteostes, et naistel on vähem hambaid kui meestel1. Täna teame hästi, et see on jama. Kuid läänemaailm pidas seda väidet vankumatuks tõeks peaaegu kaks tuhat aastat, kuni ühel ilusal päeval tekkis kellelgi ausalt revolutsiooniline mõte: loeme!

Seda raamatut täiendavad hästi:

Heast suurepäraseni

Miks mõned ettevõtted teevad läbimurde ja teised mitte?

Jim Collins

Suurepärane valiku järgi

Jim Collins, Morten Hansen

Ettevõtte elutsükli juhtimine

Isaac Adizes

Muutuste juhtimine

Kuidas tõhusalt juhtida muutusi ühiskonnas, äris ja isiklikus elus

Isaac Adizes

Organisatsioonide taasleiutamine

Juhend inimteadvuse järgmisest etapist inspireeritud organisatsioonide loomiseks

Frederic Laloux

Tulevikuorganisatsioonide avastamine

"Mann, Ivanov ja Ferber"

Teave

kirjastajalt

Teaduslik toimetaja Jevgeni Golub

Avaldatud Frederic Laloux' ja Johannes Terwitte'i loal

Esimest korda ilmus vene keeles

Lalu, Frederic

Tulevikuorganisatsioonide avastamine / Frederic Laloux; sõidurada inglise keelest V. Kuljabina; [teadlane. toim. E. Golub]. - M.: Mann, Ivanov ja Ferber, 2016.

ISBN 978-5-00057-786-8

See on raamat ettevõtete omanikele, juhtidele, treeneritele, konsultantidele, üliõpilastele ja kõigile, kes on huvitatud juhtimisest ja organisatsiooni arengust.

Kõik õigused kaitstud.

Ühtegi selle raamatu osa ei tohi mingil kujul reprodutseerida ilma autoriõiguste valdajate kirjaliku loata.

Juriidilist tuge kirjastusele pakub Vegas-Lexi advokaadibüroo.

Teadustoimetaja eessõna

Paljud teadlased on asunud neile neetud küsimustele vastama. Organisatsioonikultuuri teemalised raamatud, millega olen seni kokku puutunud, kuuluvad valdavalt kahte tavalisse žanri:

ulme - "õige" ettevõtte struktuuri kirjeldus ja maagiliste retseptide kogumik mis tahes ettevõtte "õigeks" muutmiseks;

satiir – pilkav kirjeldus elu lootusetusest ettevõttes pluss kogum müüte selle kohta, kuidas leida end downshiftingist, startupist või vabakutselisest.

Praktikas suurendavad võluretseptid töötajate „kaasamise“ soovitud suurendamise asemel nende küünilisust ja satiiriliste teoste autorid ei paku muud kui sapi.

* * *

Seda raamatut täiendavad hästi:

Teadustoimetaja eessõna

Sissejuhatus Uue organisatsioonimudeli tekkimine

Kaasaegsete organisatsioonimudelite piirangud

Küsimused, mis ajendasid autorit uurima

Organisatsioonide areng ajaloolises perspektiivis (I osa)

* * *

Seda raamatut täiendavad hästi:

Teadustoimetaja eessõna

Sissejuhatus Uue organisatsioonimudeli tekkimine

Kaasaegsete organisatsioonimudelite piirangud

Küsimused, mis ajendasid autorit uurima

Organisatsioonide areng ajaloolises perspektiivis (I osa)

Sissejuhatus
Uue organisatsioonimudeli tekkimine

Sissejuhatus
Uue organisatsioonimudeli tekkimine