Türkiissinised organisatsioonid murravad stereotüüpe personalijuhtimise vallas. HR püüdis välja mõelda, mille poolest need erinevad tüüpilistest ettevõtetest.

Artiklist saate teada:

Kasulikud tööriistad HR-i jaoks

Mis on türkiissinine organisatsioonid

Türkiissinised ettevõtted on elavad organisatsioonid või tulevikuettevõtted, milles kõik erineb tavapärastest Venemaa ettevõtetest. Nad ei praktiseeri jäika juhtimisstiili, vaid juhendamist ja enesejuhtimist, KPI-de asemel kasutatakse väärtusi ja eesmärke.

Türkiissinistes organisatsioonides pole kohta laiskadel ja mittejuhtivatel töötajatel, kes töötavad eranditult surve all. Reeglina kuuluvad nende töötajate hulka loomingulised spetsialistid, keda inspireerivad mitte sotsiaalne pakett, vaid huvitavad ülesanded ja piiramatud arenguvõimalused.

Mõned personalitöötajad usuvad, et selline lähenemine juhtimissüsteemile on tingitud soovimatusest protsessidesse süveneda ja töötajate peale aega raisata, teised on kindlad, et idee on utoopiline, sest nende arvates ei saa töötajad põhimõtteliselt ilma hästi töötada. juhtkonna nõuetekohane kontroll. Sellised organisatsioonid aga tegutsevad edukalt, arenevad ja nende arv kasvab järk-järgult.

Türkiissinine organisatsiooni põhimõtted

Türkiissinise organisatsiooni põhimõtted tekitavad skeptikutes siiani tuliseid vaidlusi.

Et mõista, miks mõned inimesed suhtuvad tulevikuettevõtetesse teatud irooniaga, peame kaaluma põhiprintsiipe, millel sisesuhted põhinevad. Võime eristada "kolme sammast" - evolutsiooni eesmärk, terviklikkus ja omavalitsus.

Evolutsiooniline eesmärk

Evolutsiooniline eesmärk väljendub selles, et ettevõte ei tegele ülesannetega, mis pole konkreetsete tulemuste saavutamiseks vajalikud, isegi kui see võib teenida tulu. Töötajate ja juhtkonna tegevus on suunatud eranditult selle eesmärgi saavutamisele, mis oli organisatsiooni loomise aluseks. Kui ettevõttesse ilmub töötaja, kes ei jaga ühiseid ideid, siis ta ei sobi, sest ei leia kolleegidelt tuge.

Terviklikkus

Igat türkiissinise organisatsiooni töötajat tajutakse indiviidina, mitte eesmärkide saavutamise vahendina. Tema soove, püüdlusi ja emotsioone võetakse arvesse. Ettevõtted ei pea sageli kinni graafikutest, plaanidest ega eralda isiklikku elu ja tööd. Neis on oluline inimene, mitte “hammasratas” süsteemis, kelle abil saab kasumlikkust tõsta. Kolleegid on alati valmis aitama, kui kellelgi on probleeme, olenemata tööalasest või perekonnast.

Enesejuhtimine

Töötajatel on õigus langetada otsuseid kolleegide või juhtidega läbi rääkimata. Nad teavad, et peavad selle eest vastutama. Sellele vaatamata on türkiissinistes organisatsioonides karistamine välistatud, kuid sagedamini süüdistavad töötajad end vigades, nii et nad püüavad mitte vigu teha.

Enesejuhtimise tööriistad türkiissinises organisatsioonis

Türkiissinised organisatsioonid järgivad Agile ideoloogiat, mis peegeldab ettevõtte kultuuri, väärtussüsteemi, põhimõtteid ja mõtteviisi. Selle järgi on selge töögraafik ideest tulemuseni vähem efektiivne kui algoritmi muutmise ja ideede genereerimise oskus probleemide lahendamise käigus.

Juhtimissüsteemi suurem paindlikkus võimaldab:

• saada vabadust ettevõtte väärtused - inimesed töötavad rohkem kui pühendavad aega formaalsustele;
• sisendada soovi areneda- töötajad tunnevad end tähtsana, seega püüavad nad professionaalselt areneda;
• tugevdada meeskonnavaimu- meeskonna sees moodustuvad tugevad meeskonnad, mille liikmed saavad jagada kogemusi, probleeme, ideid;
• valida optimaalne töömaht- Agiilne ideoloogia ei aktsepteeri kiirustamist, seega ei anta töötajatele rohkem ülesandeid, kui nad suudavad täita.

Agile'i filosoofia praktikas rakendamiseks kasutavad türkiissinised ettevõtted Scrum, Kanban ja muid tööriistu, mis selgitavad, kuidas töötada. Samal ajal ei püüa ettevõtete omanikud ja juhid tegevuste algoritmi kirjutada, vaid ainult koostavad umbkaudne plaan, millest igal töötajal on vabadus omal moel aru saada.

Scrum

Scrum (raamistik) on mall, mis võimaldab teil iseseisvalt valida viise oma eesmärkide saavutamiseks, muuta reegleid, et turuvajadustest lähtuvalt tooteid vabastada ja täiustada. Keskendutakse ristfunktsionaalsusele. Klassikalises ettevõttes on funktsionaalsed osakonnad: turundus, juriidiline osakond, müük, personaliteenindus, IT jne. Meeskonna koosseisus loovad osakonna esindajad toote algusest lõpuni ning dokumentatsiooniga praktiliselt ei tööta.

Tähtis! Türkiissinistes organisatsioonides pole ülemusi kui selliseid, õigemini nad ei sekku tööprotsessidesse ja kolleegidevahelistesse suhetesse. Nende rolle täidavad juhid, mentorid, kes on igal hetkel valmis koos teistega ülesandeid täitma.

Kanban

Kanban on töömeetod, mille abil visualiseeritakse ja täiustatakse kogu tööprotsessi. Kanbanit ei pruugi liigitada agiilseks tööriistaks, kuid see võimaldab teil seda uuel viisil kasutada. töö. Puuduvad ranged reeglid, on ainult põhiprintsiibid: ajaraamid, Lahja, ülesannete vähendamine ja visualiseerimine.

Kanbanit praktiseerivates türkiissinistes organisatsioonides on suur eesmärk jagatud globaalseteks ülesanneteks ja teostusetappideks, mis fikseeritakse kleepsutele ja asetatakse etteantud järjekorras seinale või spetsiaalsele tahvlile. Töötajad lõpetavad mõned ülesanded ja alles siis alustavad teisi.

Holokraatia

Holokraatia aluseks on organisatsiooni hargnenud struktuur, mis koosneb pesastatud ja kaudselt külgnevatest ringidest. Kui klassikalises ettevõttes nõutakse struktuuriüksustelt tegevuste kooskõlastamist kõrgema juhtkonnaga, siis holokraatias on igaühel õigus teha otsuseid ja juhtida eelarvet oma eesmärgi raames.

Türkiissiniste organisatsioonide personaliga töötamise tunnused

Personali värbamine ja valik

Meeskondade loomisel on töötajate väärtushinnangud olulised ja alles siis professionaalne kvaliteet. Juhid ja tavatöötajad pööravad suuremat tähelepanu taotlejate väärtushinnangute ühtlustamisele ettevõtte väärtused valikuetapis, kohanemise ja tööprotsessi käigus.

Personali kohandamine ja koolitamine

Türkiissinistes organisatsioonides kõik uus töötaja kohandub kultuuriga. Sel perioodil püüab HR mõista, kuidas tema väärtused on võrreldavad ettevõtte väärtustega. Spetsialist läbib koolituse, sealhulgas juhtimismeetodid: Scrum, Kanban, Holacracy või teised. Peamine kohanemine toimub meeskonnas, kes on sellest huvitatud.

Hinne töötegevus töötajad

Kasutatakse mittestandardset hindamissüsteemi. Meeskonnad arutavad tööprotsessi tavapärastel koosolekutel, kus kõik saavad tagasisidet, tunneb ära kasvutsoonid. Töötajate tulemuslikkust perioodilise atesteerimisega ei hinnata – seda teeb iga päev 5-9-liikmeline meeskond. Kui töötaja on ebaefektiivne, on see kohe märgatav.

Töötajate ümberpaigutamine

Inimeste iseorganiseerumine türkiissinistes ettevõtetes avaldub töölisi värbava ja vallandava meeskonna koosseisu juhtimises. Sageli kanduvad personalifunktsioonid täielikult tavaspetsialistidele. Kui töötaja soovib liituda mõne teise meeskonnaga, peab ta selle asjast huvitatud isikutega läbi.

Juhtide ja alluvate suhete reeglid türkiissinistes organisatsioonides

Agilit praktiseerivates ettevõtetes pole kohta konfliktidel ja intriigidel. Keegi ei vaidle neis kellegagi. Juhid praktiliselt ei sega alluvate tööd, vaid suunavad töötajaid vaid õrnalt, kui märkavad, et neil on ülesannete täitmisel raskusi.

Kui midagi on vaja reguleerida, koostab juht reeglistiku, millest kõrvalekaldumist ei käsitleta sõnakuulmatusena ja juht ei karista. Igaüks võib vabalt tegutseda oma äranägemise järgi. Peaasi, et töötaja saavutaks seatud eesmärgi ja ei riku ärikultuuri ja psühholoogiline kliima.

Reeglina antakse kiiresti andeks tulihingelised agressorid, kes ei jaga eesmärke ja väärtusi, tegutsevad oma huvides. Kui inimene ei soovi türkiissinisest organisatsioonist lahkuda, võib juht konfliktide vältimiseks pakkuda “kompensatsiooni”.

Agile’is pole konkurentsi ametikohale ega kõrgemale palgale, seega pole ka intriigi, mille eesmärk on töötajate ellujäämine. Tavaliselt ei ole töötajad ise huvitatud kuulumisest meeskonda, kuhu nad enam ei sobi. Töösuhted lõpetatakse poolte kokkuleppel või töötaja algatusel.

Loe ajakirjast HR Director. Lähtudes 7 suhete põhimõttest, saate aru, milline käitumisjoon valida ja kuidas alluvatega läbi saada.

Mõnes meie enda harus suur pank juhtimine eemaldati. Ja mitte ainult tema, vaid ka müügiplaanid. Sõnast "absoluutselt". Kõik operatiivprobleemid, sealhulgas töökohustused, palkamine, boonuste jagamine ja kõik muu otsustatakse kollektiivselt.

Mõned ütlevad, et see on jama, "allumatuse festival" ja anarhia. No jah, paljud meist on valmis olema hammasrattad, liigutades regulaarselt paberitükke kõnelt kõnele. Lõpptulemuse eest vastutust võtmata. Ometi pole asjata anarhiat kunagi korra emaks nimetatud. Sest see nali on vaid osa naljast.

Tegelikult kirjeldas Frederic Laloux oma töös tulevikukorralduse ülesehitamise põhimõtteid suhteliselt hiljuti. Mõned organisatsioonid on aga nn türkiissinise organisatsiooni juba kasutusele võtnud. Sberbank polnud erand. Kõik teavad, et German Oskarovich on üks paljude uuenduslike ideede toetajaid.

Niisiis, mis on türkiisi peamine idee?

Alustame sellest, et töökollektiivis on kõigil võrdsed õigused. Ülemust pole. Kõik korralduslikud küsimused, nagu ma juba ütlesin, lahendatakse kollektiivselt. Sellest tulenevalt vastutavad kõik. Õnnetuste ja vigade eest.

Kuid kõige tähtsam on see, et türkiissinises organisatsioonis peaksid töötajad olema õnnelikud. Õigemini, isegi nii – ÕNNELIK.
Ja nad peavad oma õnne oma klientidele edasi kandma ja edasi kandma. Jagage koonerdamata.

Nagu te mõistate, on kasum sel juhul kõrvalsaadus. See tekib iseenesest, põhjus-tagajärg seose kaudu õnnelik klient mitte ainult ei tule uuesti, vaid toob kaasa ka kõik oma sõbrad.

Selge see, et müügiplaane ka pole.

Seda türkiissinise korralduse põhimõtet tutvustati peaaegu aasta tagasi Venemaa Sberbanki Sredne-Vene panga viies OSB-s. Kõik need asuvad Moskva lähedal Balashikha linnas ja ei erine väliselt palju tavalistest Sberbanki filiaalidest.
See kõik puudutab "täidist".

Näiteks kuidas töölevõtmine käib?
Osakonnajuhataja (kellest sai treener) endisesse kabinetti loodi nõupidamiste ruum. Taotleja tuleb kohale. Ja kõik meeskonnaliikmed võivad (ja peaksid) osalema intervjuus.

Meile näidati omal nahal, kuidas seda tehakse. Paar stressiintervjuud, millest isegi minul oli võimalus osa võtta.
Ausalt öeldes ei olnud see lihtne.

Kuid see pole veel lõpp. Edukamad taotlejad kutsutakse üldkoosolekule (toimub kord nädalas) ja nendega suheldakse. Pärast seda saadavad nad ta minema ja otsustavad meeskonnas, milline kandidaatidest on kõige sobivam, kellega on kõige mugavam ja meeldivam kõrvuti töötada.
Ärgem unustagem peamist – töö peaks tooma õnne!

Või boonuste jagamine. Kui standardses KPI süsteemis lihtsalt arvutatakse näiteks välja, kes tegi rohkem kõnesid, kes müüs rohkem või kes sai kaebuste ja ettepanekute raamatusse rohkem positiivseid hinnanguid.

Mitte nii türkiissinises organisatsioonis. Keegi ei hakka loendama kõnesid, mis tulemusi ei toonud. Või töötaja sõprade poolt kokkuleppel kirjutatud kiitvaid arvustusi. Ja kõik saavad aru, et igal juhul on müügi fakt kogu meeskonna jõupingutuste kogum.
Seetõttu määratakse ka iga töötaja tegelik panus üldisesse edusse kollektiivselt, mitte eraviisiliselt.

Muidugi pole kõik valmis türkiissiniseks minema. Lõppude lõpuks taandus meie mentaliteet, haridus ja väljaõpe ristkülikukujulistes klassiruumides sageli käskude ja juhiste täitmisele ja järgimisele. Mitte igaüks ei suuda kohaneda ja oma äri eest vastutada.
Aga ma usun meie noorusesse.

Kui võrrelda tavalist korporatiivset lähenemist meeskonna loomisele, kasutades komandöre ja türkiisi, võib erinevust võrrelda pingviiniga. Sel ajal, kui ta kaldal ülemuse kontrolli all trampib, on ta aeglane ja kohmakas. Kuid niipea, kui ta vette hüppab, saab ta kohe vabaduse, väleduse ja kiiruse.

Selline lähenemine võimaldab igal töötajal tunda end osana kogu ettevõttest. Nii lõidki töötajad ise oma hingega lastenurga.
See sai alguse sellest, et üks neist tõi kontorisse kiikkoera. Ja ülejäänud toetasid seda ideed kohe.

See fraas peaks sisalduma epigraafis.

Muide, selline kontori sisekujunduse kujundus on Sberbankis lubatud ainult türkiissiniste jaoks.

Kas sulle meeldiks töötada ilma ülemuseta?

Mis on türkiissinised ettevõtted?

Miks neid vaja oli?

Türkiissiniste ettevõtete loomise väljavaated Venemaal.

Kontoritöötajad lahkusid edukas karjäär ja lahkuvad Goasse, õpetajatest saavad eraõpetajad ja keevitajatest saavad "tunniks abikaasad". Olukorda ei päästa muljetavaldavad boonused, atraktiivne sotsiaalpakett, ümberkorraldused ja meeskonna loomise koolitus.

Kaugtöö ja paindlik ajakava neid leidub üha enam ametijuhendites. Vaid vabaduse lubadus suudab häid spetsialiste kontorisse meelitada. Kuid juhid ei ole valmis täielikku kontrolli loobuma.

Frederic Laloux, McKinsey endine partner, raamatus « » leidis vastuse küsimusele, mida 21. sajandi töötaja tahab.

Organisatsioonide areng

Mida rohkem võimalusi, seda rohkem vabadust ettevõtte valikul. Inimene ei karda lahkuda oma tuttavast kohast ja proovida midagi uut. Selle privileegi nimel on noorem põlvkond valmis ohverdama oma palga: minema ettevõttesse, mis maksab vähem, kuid millel on globaalne eesmärk.

Lalu tõi välja seitse etappi, mille organisatsioonid üle maailma on läbinud. Viimased viis on alles tänagi.

Reaktiivne või infrapuna staadium. Sada tuhat aastat tagasi elasid inimesed väikestes, mitmekümneliikmelistes rühmades. Rühmas ei olnud kohustuste jaotust ega hierarhiat – kõik olid seotud kogumisega. Juhti polnud vaja.

Hõimudesse ilmusid vaimude ja inimeste vahele vahendajad – šamaanid või juhid. Nad tegid otsuseid ja võisid rituaalide abil päästa inimese vaimude vihast. Šamaanidel oli teatav võim, kuid sellel etapil puudus organisatsioon – šamaanid ei vastutanud hõimu tööjaotuse eest.

Impulsiivne või punane staadium. Kümme tuhat aastat tagasi hakkasid hõimud omavahel võitlema. Ilmusid rühma juhid. Võidetud ja vangistatud vaenlastest said orjad – neile usaldati ülesandeid, mida võiduka hõimu liikmed täita ei soovinud. Nii tekkis esimene tööjaotus.

Liidriks valiti tugevaim. Kui ta hetkeks nõrkust näitas, kukutati ta kohe. Organisatsioon ehitati impulsiivselt üles põhimõttel: “Ma olen sinust tugevam, ma võtan su toidu ära. Kui sa vastu hakkad, tapan su."

Organisatsioonide punane staadium eksisteerib endiselt ja on üles ehitatud juhi ümber: vanglates - seadusevaras, sõjas - komandör, maffiastruktuurides - jõugujuht.

Konformistlik ehk merevaigukollane lava. Kuus tuhat aastat tagasi hakkasid tekkima riigid ja tsivilisatsioonid. Merevaigukujuline maailmapilt on staatiline: on vankumatud seadused, asjad jagunevad õigeks ja valeks. Tunni ajal peavad lapsed istuma oma töölaua taga – sellest ei räägita. Igaüks, kes ilma loata püsti tõuseb, saab karistada.

Merevaiguorganisatsiooni töötajad täidavad rangelt korraldusi ilma tarbetuid küsimusi esitamata. Hoolimata merevaigukompaniide konservatiivsusest sai just neis alguse planeerimine ja kujunesid välja stabiilsed organisatsioonistruktuurid.

Tüüpilised merevaiguorganisatsioonid on katoliku kirik ja sõjavägi. Ranget alluvust rõhutab vormiriietus: te ei aja kunagi segamini piiskoppi preestriga ega kindralit reamehega.

Võistlus- ehk oranž lava. Oranžid organisatsioonid said alguse renessansiajal, kogusid jõudu kaks sajandit tagasi ja domineerisid läänemaailmas pärast Teist maailmasõda.

“Oranži” vaatenurgast on igal inimesel õigus saavutada mis tahes eesmärke: korrapidajast võib saada tegevjuht, kerjusest miljonär. Peaasi on võita konkurss: nii sisemine töötajate vahel kui ka väline. Ettevõtte eesmärk on kasum.

Struktuuril on selge hierarhia. Planeerimine ja plaanide elluviimine on eraldatud: mõtlemine toimub üleval, teostamine all. Juht teeb otsuseid, viib need edasi teisele tasemele ja lõpuks jõuab ülesanne madalama taseme täitjani. Ettevõttel on sise-eeskirjad.

Kui jääd tööle hiljaks, peetakse osa palgast kinni. Kui jääte uuesti hiljaks, eemaldatakse teid töölt üheks päevaks. Veel kord – nad vallandavad su.

Enamik suured rahvusvahelised ettevõtted on endiselt korraldatud oranži põhimõtte järgi: Nike, Philippe Maurice, Coca-Cola.

Mitu metafoori

Konkurentsivõimelise apelsini paradigmas kirjeldatakse organisatsioone kui masinaid. Pluralistlikud rohelised organisatsioonid kasutavad teistsugust metafoori – perekond. Turquoise Organisatsioonide asutajad räägivad elusorganismist. Elu areneb alati suurema terviklikkuse, keerukuse ja intelligentsuse suunas. See metafoor avab uusi horisonte.

Pluralistlik ehk roheline lava. Esimest korda andsid rohelised organisatsioonid oma kohalolekust teada 19. ja 20. sajandi vahetusel. Seejärel üritasid inimesed võidelda pärast seda tekkinud ebavõrdsusega Tööstusrevolutsioon ja 1960. aastatel ehitasid nad kommuune.

Rohelised organisatsioonid on tundlikud ja austavad erinevaid vaatenurki. Inimesed püüdlevad õigluse, võrdsuse, harmoonia, heanaaberlikkuse ja konsensuse poole. Roheliste organisatsioonide jaoks on isiklikud suhted grupis väärtuslikumad kui tulemus ning kasu planeedile ja inimkonnale on olulisem kui isiklik kasu.

Edukaim roheline ettevõte on Southwest Airlines. Ettevõtte missiooniks on aidata klientidel võimalikult madala hinnaga õigesse kohta jõuda. Lennufirma maapealsed töötajad lahendavad reisijate probleeme loovalt.
Ettevõttel on üks reegel: lahenda reisija probleem nii kiiresti kui võimalik. Tänu sellisele lähenemisele on ettevõte kõigi USA lennufirmade seas veetud reisijate arvu poolest teisel kohal.

Evolutsiooniline ehk türkiissinine lava. Esimesed türkiissinised organisatsioonid tekkisid 30 aastat tagasi, kui inimesed olid väsinud totaalsest juhtimiskontrollist ja sisekonkurentsist. Nüüd on selliseid ettevõtteid aina rohkem.

Türkiissinised organisatsioonid on võtnud parimad oranžidest ja rohelistest. Oranžid pärisid soovi konkureerida väliste ettevõtetega ja rohelised soovi olla meeskond.

Enesejuhtimine

Isejuhtivates meeskondades ei ole juht Cerberus, vaid mentor. Ta ei juhenda tööd, vaid koolitab ja annab soovitusi. Planeerimise ja eelarvestamise asemel praktiseerivad sinised meeskonnad sisemist nõustamist, milles osaleb kogu meeskond.

Kui inimesed tegelevad sisuka tööga, kui neil on otsustusõigus ja ressurss ideede elluviimiseks, ei vaja nad sütitavaid kõnesid ega motiveerivat ülemust.

Tervishoiutöötajad ise kontrollivad oma kohustusi: registreerivad patsiente, planeerivad tööd, planeerivad puhkust ja koolitavad uusi tulijaid. Ettevõtte töötajad kulutavad patsientide hooldamisele 40% vähem aega kui teised õendusorganisatsioonid. Samas joovad töötajad patsientide ja nende lähedastega regulaarselt kohvi, mis teistes ettevõtetes on keelatud. Bürtzorgi patsiendid paranevad kaks korda kiiremini ja erakorraliste haiglaravide arv on kolmandiku võrra väiksem.

Türkiissinistes organisatsioonides pole ametinimetusi ja vastavalt töökirjeldus, ja kohustused jaotatakse grupi sees töökorras ümber. Teine türkiissiniste organisatsioonide eelis on pikkade koosolekute puudumine.

Aususe poole püüdlemine

Töötajad türkiissinistes organisatsioonides avanevad, toetavad üksteist sisemiselt ja samal ajal teevad välistööd organisatsiooni üldise eesmärgi nimel.

Colorados asuv Ameerika ettevõte Sounds True püüdleb terviklikkuse poole. Ta toodab ja müüb esoteerilist kirjandust, videoid ja viib läbi veebiseminare.

Algul tuli koeraga tööle vaid firma juht. Tänapäeval ei peeta ühtegi koosolekut ilma lemmikloomadeta. Juhtkond usub, et neljajalgsete sõpradega suhtlemine rahustab ja ühendab kolleege.

Türkiissinistes organisatsioonides on tavaks ette kirjutada põhimõtted turvalise suhtluskeskkonna osas. Siin harjutatakse kolleegide korraldatud rühmameditatsioone ja koolitusi. Töötajad ise valivad, millisel seminaril osaleda ja millist loengut kuulata.

Töövestlusi viivad läbi tulevased kolleegid. Samuti aitavad need uuel tulijal meeskonnaga kohaneda. Alguses peab iga töötaja oma kohuseks aidata uuel töötajal ülesannetega toime tulla.

Evolutsiooniline eesmärk

Evolutsiooniline eesmärk on muuta maailm paremaks paigaks. Nagu Jobs pärandas. Türkiissinistes ettevõtetes tekib strateegia loomulikult ja seda ei suru peale juhtkond. Iga töötaja saab aru, mida ta teeb ja miks.

Juhtkonna jaoks pole kasum enam eesmärk, vaid hea meeskonnatöö tulemus.

Välirõivafirma Patagonia hoolib planeedist rohkem kui kasumist. Patagonia on rakendanud programmi “Jaga partnerlust”, mis põhineb põhimõttel: vähenda, taaskasuta, taaskasuta.

Ettevõte toodab riideid, mis kestavad kauem. Kahjustatud riided saab poodi tagastada. Ettevõte parandab selle ja müüb selle eBays. Iga edasimüüdud jope peaks firma kasumist ilma jääma – milleks osta uus, kui vana pole sugugi kehvema kvaliteediga, aga maksab vähem. Paradoks: Patagoonia näitab fantastilisi kasvumäärasid. Ostjad tahavad olla osa ülemaailmsest eesmärgist.

Patagonia on hüljanud termopesu pakendid – see visatakse minema ja reostab planeeti. Juhtkond ootas kasumi vähenemist 30%, kuid müük kasvas 25% – toodet on ilma pakendita lihtsam näha.

Püüdes muuta maailma, mitte teenida rohkem raha, võidavad türkiissinised organisatsioonid, ükskõik kui absurdselt see ka ei kõlaks. Ettevõtte eesmärk tuleneb isiklikust vajadusest ja langeb kokku klientide vajadustega.

Türkiissinine juhend

Türkiissinised organisatsioonid on hukule määratud, kui investorid ja juhatuse liikmed ei jaga uuenduslikku visiooni. Kasvuperioodidel võivad nad nendega leppida, kuid on alati valmis organisatsiooni traditsiooniliste kontrollimeetoditega “kaitsma”.

Eckart Winzen asutas 1973. aastal Hollandis väikese IT-konsultatsioonifirma BCS-O. Järgmise kahe aastakümne jooksul kasvas see kuni 10 tuhande töötajaga ettevõtteks jaemüügipunktid 18 riigis Euroopas, Aasias ja Lõuna-Ameerikas.

Algselt ei olnud organisatsioonil peakorterit ja keskkontor, koosnes see isejuhtivatest meeskondadest. Kui Philips omandas kontrollpaki, sai BBC-st traditsiooniline ettevõte.

Türkiissinise organisatsiooni juhile jääb traditsiooniliselt bossilt vaid üks kohustus – esindada ettevõtet välismaailmale. Mõnikord tahavad kliendid, tarnijad ja reguleerivad asutused rääkida ainult "põhijoonega".

Samas on evolutsioonilise organisatsiooni juhil uus funktsioon – luua ja toetada evolutsiooniliste meetodite kasutamise võimalust.

Prantsuse vasevalutehases Favi läks puur laost kaduma. Luku asemel panid nad üles teate: "Telli on rumal varastada, kui iga töötaja saab selle päevaks koju viia." Järgmisel päeval saadeti külvik tagasi.

Türkiissinine mudel alles kogub hoogu. Seetõttu peate olema valmis selleks, et teised peavad meetodeid kummaliseks, isegi rumalaks. Sõbralik õhkkond meelitab ettevõttesse häid spetsialiste ja eristab seda turul olevatest konkurentidest.
Kõike paremat

Türkiissinine organisatsioon näeb välja utoopiline ega ole veel kuigi veenev. On võimatu öelda, et tulevik on tema käes. Kuid seda tüüpi ettevõtted ilmuvad turule ja näitavad end üha enam häid tulemusi. Mõnusam ja tõhusam on töötada sõbralikus kollektiivis, millel on ühine eesmärk, ilma jäiga hierarhiata.

Sa ei pea oma ettevõtet merevaigust või oranžist türkiissiniseks muutma, kui see sulle ei meeldi. Kuid võite kasutada tuleviku korraldamise eeliseid ja jõuda täiuslikkusele lähemale.

Selgitage töötajatele, mis on sisekonsultatsioon Kolleegid peavad mõistma, et igaüks saab teha otsuseid nii sidusrühmade kui ka kogemuste ja teadmistega konsulteerides.

Arutage vastuvõetavat konfliktide lahendamise mehhanismi. Rääkige eelnevalt, kuidas otsustada konfliktsituatsioonid meeskonnas enne tüli tekkimist.

Sõnasta reeglid turvaliseks suhtluskeskkonnaks.Kolleegide lugupidamatus ja kuulujutud on karistused.

Töötage välja uustulnukate kaasamise kord. Kui inimene tuleb uude kohta, on tal raske. Isegi kui ta on oma ala professionaal, ei saa ta enne meeskonnaga kohanemist oma andeid näidata. Määrake mentor-juhend. Ta ütleb teile, kelle poole abi saamiseks pöörduda, kus nad on Vajalikud dokumendid ja räägin teile ettevõtte reeglitest.

Jäta formaalsused vahele. Kui sa ei ole pank või riigiasutus, ärge sundige töötajaid iga päev ülikondi kandma. Kõrvaldage reegel, et kui töö on lõpetatud, peate tööl tunde teenima. Vältige igavaid koosolekuid. Hoidke neid harvemini ja laske kõigil oma sõna sekka öelda.

Tuletage endale meelde ettevõtte eesmärki. Mida rohkem töötajad ettevõtte eesmärgist kuulevad, seda enam tunnevad nad vajadust seda järgida. “Tühja tooli” tehnika aitab. Koosoleku lõpus või ajal istub keegi tühjale toolile, mis sümboliseerib evolutsioonilist eesmärki, ja mõtiskleb küsimuse üle: "Kas see koosolek täitis organisatsiooni eesmärki?"

Olulised küsimused

Kas suudame luua organisatsioone, mis on vabad politiseerimisest, bürokraatiast ja sisemisest võitlusest? Organisatsioonid, kus töötajad ei ole pidevalt stressis, nördinud või kibedasti apaatsed. Ettevõtted, kus "ülaosas" ei anna eetrisse oluline vaade, samas kui "all" töötavad nad nagu süüdimõistetud. Teie vastusest sõltub palju!

Tsitaat raamatust ""

Kust tulid türkiissinised ettevõtted?

See evolutsiooniline paradigma tekkis vastusena ühiskonna vajadustele. Inimesed ei taha saada lihtsat toodet või teenust, nad tahavad näha selle taga lisaväärtust, lisatähendust, tahavad kogeda emotsiooni. 21. sajandi äri loob selle. Markantne näide on Starbucks, mille eesmärk ei ole kohvi müüa, vaid olla inimestevaheliste suhete platvorm. Meeldiv jook on objekt, mille ümber ehitatakse side.

Ettevõtete jaoks on oluline pakkuda nii klientidele kui ka töötajatele lisatähendust ning luua ettevõttekultuuri. Mõned on sellest juba aru saanud, teised on teadvustamise staadiumis ja teiste jaoks tuleb see hiljem.

Tõsi, mitte igaüks ei saa luua ühte elusorganismi. Võib-olla on see lugu ettevõtjatest, mitte ärimeestest. Viimase eesmärk on raha teenida. Nüüd siin. Ettevõtjad püüavad täita oma äri tähendusega, muuta see isoleeritud üksusest ühiskonna osaks, mõjutada inimeste saatusi, võimaldades neil avaneda ja elusid muuta.

Kolm sammast: usaldus, vastutus ja motivatsioon

Sellise süsteemi loomisel on oluline vastutus. Kui inimesele antakse vabadus, peab ta olema usaldusväärne ja tingimata kaasatud. Peame töötajale edastama sõnumi: „Ma usaldan sind. Ma tean, et sa suudad rohkem. Ma tahan, et te teaksite oma pädevusest rohkem kui mina. Tehke midagi lahedat, et sellest saaksid kasu kõik inimesed, kõik teid ümbritsevas ökosüsteemis osalejad: teie kliendid, teie lauanaabrid, aktsionärid. Parim, mida ettevõte saab inimestele anda, on võimalus oma intellektuaalset ja isiklikku potentsiaali realiseerida.

Türkiissinise ettevõtte meeskond – kes nad on?

Näiteks Adventumis (selgitab agentuuri kaasasutaja Artem Agabekov) üks inimene 32-st. Pöörame suurt tähelepanu isikuomadustele: kes ta on, millise palvega ta tuli. Oleme oma kogemusest õppinud, et 2% õigete inimeste värbamisele investeeritud ajast säästab 98% ajast, mis oleks võinud kuluda olukorra parandamisele. Nüüd anname taotlejale nädala aega proovisõiduks. Inimesel on võimalus meile otsa vaadata ja ennast näidata, et meie valik üksteise suhtes oleks teadlik. Ja kui sobime, siis - nagu heas abielus - elame koos õnnelikult elu lõpuni ja saame imearmsad lapsed. Kui võtate inimese, kellel on erinevad väärtused, on see nagu anda kehale valet tüüpi vereülekanne.

Inimesed, kellel on soov teha koostööd, ühisloomet, loomist, tulevad ettevõttesse, kasvavad jätkuvalt. Keegi ei tule "algusest lõpuni" valmis. Ettevõte toimib jõukohana, kus inimene saab oma andeid paljastada. Ja saada selleks, kelleks ta võiks saada. Ettevõte ei peaks nägema teda sellisena, nagu ta praegu on, vaid nägema teda tulevikuna. Ettevõte aitab inimesel üheks saada ja võidu maitset tunda. Nii et ta ütleb: "Vau! Sain hakkama!" Inimese ülesanne on siseneda õigest uksest ja ettevõtte ülesanne on ta sisse lasta.
Kui ilmutasite halba maitset ja tegite mitteidentse valiku

Seda juhtub elus ja karjääris. See pole hirmutav, sa lihtsalt ei pea kartma õigel ajal lahkumist. Pole mõtet piinata inimest, kes sai aru, et on valinud vale tee. Kellegi kõrvu pole vaja tõmmata: pidurdate ka tema tempot – võib-olla leiab ta midagi muud teha ja olla edukas? - ja laenate neilt, kes on valmis voolus olema. kuldne reegel: pikaks ajaks tööle võtta, kiiresti vallandada. Me ise patustame muidugi. Anname teise, kolmanda, kümnenda võimaluse. Kuid kui süveneda, pole see lahkus, vaid argus. Ettevõte kardab võtta endale lisavastutust ja mõistab, et sellele kohale tuleb otsida uus inimene.

Kuidas sa tead, millal on aeg öelda "hüvasti"? Ma arvan, et esimene kell on see, kui saate aru, et teie vektorite vahel ei ole enam ühissuunda. Sel hetkel inimene lakkab arenemast ja sa ei saa enam tema võimukohaks jääda.

Türkiissinine suhtlus

Oluline on mitte nõuda inimestelt oma potentsiaali saavutamist, vaid anda neile kõik võimalused. Kui intelligentne ja imeline kandidaat satub punasesse seltskonda, on suur tõenäosus, et ta seal muserdatakse, kuid türkiissinises kuuldakse. Punases ettevõttes on sisemine suhtlus üles ehitatud võimu ja hirmu kultuurile. Selline asjade seis on meie rahvale tuttav: elasime pärisorjusega kaua, siis toimus revolutsioon, siis ilmus Stalin ja algas Teine maailmasõda.

"Ma õpin sinult sama palju kui sina minult."

Elavas seltskonnas pole kisa, pole diktatuuri. Probleemi püstitus ise kõlab erinevalt, mitte mingisuguse direktiivi vormis, vaid peegeldusena, sageli ühiselt. Vaevalt kujutan ette inimest, kes pärast elavas ettevõttes töötamist tahaks elutusse naasta.

Tulnukad

Kui leiame pioneerid, siis arvasin, et nad vahetavad mõtteid, teades, et nad pole üksi. Vastupidi, neil oli hea meel teada saada, et nad polnud ainsad, kes seadsid kahtluse alla traditsioonilised juhtimismeetodid. Kõik need organisatsioonid on nagu üleloomulike võimetega üksteisest eraldatud tulnukad.

Türkiissinise ettevõtte juht

Ja see, muide, on juhi jaoks kõige raskem ülesanne. Esimene asi, mida vajate, on enda jaoks vastata küsimusele "miks?". Teine on inimestega kokkuleppele jõudmine ja neile põhiidee edastamine, et nad mõistaksid. Ma ei ütle, et võtke värv ja kirjutage tohutute tähtedega seinale – ei.

Eesmärgid ja väärtused on õhus ja püütud aistingu tasemel. Juhi ülesanne on neid juhtida. Kui soovid välist sooritust, peab ettevõtte sees valitsema kõrge sagedus ja pinge, kõrge saavutuse aura, vool.

Türkiisiga ettevõtted Venemaal ja nende tulevik

Lääne türkiissinise ettevõtted holactic ja nende nimed on kõigil huultel: Costco, UPS, Zappos, Southwest Airlines, Whole Foods Market ja kümned teised.

Holokraatia – see tähendab juhtimine ilma hierarhia ja juhtideta – on sõna, mida vene keeles peaaegu ei kasutata, sest selle tähendus ega olemus pole meile veel selged, veel vähem rakendatud.

Türkiisiga ettevõtted on Venemaa jaoks olulised nagu mittekunagi varem. Jah, meie riik on alati olnud "punane", jah, meil on palju probleeme. Aga just nemad muudavad inimesi: sa näed, et kui sa ei tee üle oma tugevuste ja võimaluste, ootab sind üheotsapilet, elad mittetäielikku elu, mis pole koormatud tähendusest ja kasust.

Valiku aluseks saavad inimeste sisemised soovid, korrutatuna ärikontseptsiooni muutustega ühiskonnas. Seal on türkiissinised ettevõtted ja erinevat tüüpi ettevõtted. Kuid esimesed võtavad oma koha toiduahela tipus. Kõikjal, kus on loovus, vabaneb loovus ja inimtalendid, seal on rohkem vabadust ja lisandväärtust, mis tähendab suuremat turuosa, rohkem raha, marginaale ja kõike sellega kaasnevat.

Usun, et lõpuks võidavad need ettevõtted, kes toovad esile inimese geniaalsuse.

Tööruum

Büroohooned on sageli üksluised ja hingetud ruumid. Nad ütlevad meile: "See on töö, kus peate käituma teatud vastuvõetaval viisil." Miks mitte muuta oma töö algusest peale värviliseks, tervitatavaks, hubaseks ja ebatavaliseks kohaks?

Kuidas töötavad Venemaa türkiiside ettevõtted ilma ülemusteta?

"Kui poleks türkiissinist strateegiat, poleks ettevõtet tõenäoliselt üldse olemas," ütleb asutaja. jaeketid“VkusVill” ja “Izbenka” Andrei Krivenko. Seitsme aastaga lõi ta nullist võrgu, mis eelmisel aastal tõi sisse 5,6 miljardit rubla. tulu ja 278 miljonit rubla. SPARKi andmetel kasumit.
Keda ei tohiks palgata?

Halb kandidaat on krooniline viriseja, alati rahulolematu, kõiges teisi süüdistav, vastutustundetu, ebaaus ja kedagi mitte usaldav. Halb kandidaat ootab, et talle öeldakse, mida teha. Halvim kandidaat on keegi, kes on paindumatu ja keegi, kes ütleb: "See pole minu töö."

Veel üks näide. Boriss Djakonov, olles veel Bank24.ru juhatuse esimees, püüdis oma meeskonnas juurutada holokraatia põhimõtteid – detsentraliseerimist, mille raames on igal töötajal õigus langetada olulisi otsuseid.
2014. aasta sügisel tühistas keskpank Bank24.ru tegevusloa. Regulaatori sõnul on "panga praegune organisatsiooniline süsteem sisekontroll kuritegelikul teel saadud tulu legaliseerimise (pesu) ja terrorismi rahastamise vastase võitluse valdkonnas ei takistanud krediidiasutuse kaasamist majanduse varisektori teenindamisesse.

See aga ei takistanud Boriss Djakonovil saamast Banki.ru andmetel aasta pankuriks. «Pärast tegevusloa äravõtmist lahkuvad panga omanikud ja tippjuhtkond tavaliselt pankrotistunud krediidiasutusest, kust on välja võetud miljardeid. Bank24.ru puhul see kõik nii ei olnud. Vastupidi, krediidiasutuse tegevusloa kehtetuks tunnistamise ajal ületas varade maht 1 miljardi rubla võrra kohustusi võlausaldajate ees,” selgitati siis valikut. Peatoimetaja Banki.ru Natalja Romanova.

Nüüd areneb Dyakonov koos oma meeskonna ja korporatsiooniga Otkritie uus projekt, ettevõtjate pank "Tochka" (selles töötab rohkem kui 600 inimest). Borisi sõnul ilmnes Holacracy kasulikkus kõige paremini rasketel aegadel: töötajad jäid hiljaks, vaatamata hilinenud palkadele; annetas isiklikku raha klientidele SMS-ide levitamise korraldamiseks jne.

"Ženja on alati olnud avatuse poolt. Ta poleks saanud teistel tingimustel luua,” räägib ettevõtte turundaja Ekaterina Fedorova Baby Clubi võrgustiku juhist. Võrgustikul on enam kui 200 frantsiisiklubi eelkooliealiste laste annete arendamiseks. IN fondivalitseja Töötab 40 inimest ja puudub selgelt struktureeritud hierarhia. 80% töötajatest suhtlevad otse ettevõtte asutajate Jevgenia ja Juri Belonoštšenkoga. "Meil ei ole kontseptsiooni, et "juht ütles nii, nii et see on vajalik", kui keegi meeskonnaliikmetest tunneb end mõne otsuse pärast ebamugavalt, võib ta läheneda Yurale või Ženjale ja rääkida olukorrast läbi," kinnitab Fedorova.

Juri Belonoštšenko sõnul on ettevõttel arenduses 67 uut projekti – nende elluviimise võib enda peale võtta iga töötaja. "Edu saab saavutada ainult siis, kui läheneda ettevõttele omaniku positsioonilt," ütleb Juri.

Petlik vabadus

VkusVilli kontoritöötajad on vabamad kui paljud vabakutselised: töögraafik kui selline puudub, töötajad tulevad kontorisse ja lahkuvad sealt siis, kui neile sobib. "Mõned inimesed on harjunud varahommikul töötama, teistele meeldib magada – miks inimesi vägistada?" - ütleb Andrei. Poemüüjad muidugi vaba graafikut endale lubada ei saa – ise lepivad kolleegidega kokku, kes ja millal tööle hakkab. Peaasi on täita ettevõtte lubadusi, mis on tavapäraste KPI-de analoog, kuid töötajad määravad need üksteisele. Iga töötaja annab ettevõttesiseselt oma “kliendile” lubadusi: laopidaja ja laadur lubavad müüjatel poodi toimetada. teatud kogus kaubad, tarneteenus lubab jaotuskeskusel kõik tellimused õigeaegselt kohale toimetada jne Ettevõte tegutseb looduslik valik: need, kes süstemaatiliselt oma lubadusi ei täida, kaotavad "kliendi" - pood võib keelduda selle konkreetse laaduriga töötamast. Olles kaotanud kõik “kliendid”, kaotab töötaja sissetuleku ja koha ettevõttes.

Töötaja sissetulek sõltub lubaduste täitmise kvaliteedist. “Iga töötaja on ühe suure ettevõtte sees ettevõtja. Kui ta teeb oma tööd halvasti, siis ta kasumit ei teeni,” selgitab Andrey. Näiteks müüjatel ei ole üldse fikseeritud intressimäära: kogu nende sissetulek sõltub müügimahust. Kui pood ei näita objektiivsetel põhjustel vajalikke tulemusi (näiteks halb asukoht), tehakse väike parandus.

Jaekettide “VkusVill” ja “Izbenka” asutaja Andrei Krivenko

See lähenemine ei sobi kõigile. "Nad ütlevad teile, et kõik sõltub ainult teist, suurendage oma tulusid ja saate head palka. Vaid juhid ei taha tunnistada murdmaavõimekuse fakti. Nende kontseptsioonis on 100–120 inimese liiklusmahuga võimalik saada sama tulu kui 200–230 inimese liiklusmahuga,” kurdab endine VkusVilli töötaja Alena veebilehel pravda-sotrudnikov.ru. "Palka pole, paljaspead. Oled 12–13 tundi küürus, aga see pole fakt, et saad vähemalt tuhat rubla päevas. Täielik põrgu ja ilma hüvedeta." “Nad kaotasid miinimumpalga ära – enne teadsin, et saad kindlasti 1500, aga nüüd ainult 5% tulust. On kohti, kus nad saavad alla 1000 vahetuse kohta ja see on 12 tundi põrgulikku tööd! - võrgumüüjad kurdavad saitidel otrude.net ja orabot.xyz. Samas tunnistavad nad, et ettevõte maksab õigel ajal “valget” palka ja edukates kauplustes ulatub müüjate sissetulek 70–90 tuhande rublani.

Toimub lubaduste vahetamine, probleemide ja konfliktide arutamine e-mail, kiirsõnumite vestlustes või sisse üldkoosolekud. Siiski ei pea te ka viimase juurde minema. “Meil on tehnoloog, kes põhimõtteliselt koosolekutele ei tule – ta lihtsalt saab aru, et kulutab selle aja tõhusamalt oma otseste tööülesannete täitmisele,” räägib Krivenko. Üldkoosolekuid, isegi vabatahtlikus korras, ei peeta endiselt mitte kõikidele töötajatele, vaid keskkontorile, väidavad Izbenka ja VkusVilli müüjad. Kui ettevõttes töötab üle kahe tuhande inimese, ei ole demokraatlike institutsioonide organiseerimine lihtne ülesanne.

Tochkas on Vkusvilovi lubaduste analoog - ettevõttesisesed ootused. Nii näiteks tühistasid nad klienditoe osakonnas tavapärased plaanid vastuvõetud kõnede arvu osas. "Seda kõike on lihtne simuleerida: rohkemate vastuvõetud taotluste saamiseks saab operaator kliendi pidevalt kolleegide vastu vahetada," jagab Djakonov.

Omavahel ühendatud osakonnad üldkoosolekutel räägivad, mida nad kolleegidelt ootavad: näiteks selleks, et müügiosakond töötaks efektiivselt, peavad programmeerijad kuu lõpuks internetipanga uue versiooni “lõpetama”. “See on nagu peres: naine arvab, et mees peaks igal hommikul hommikusöögi valmistama, aga ei räägi talle sellest: nagu ta peaks selle ise välja mõtlema. Mees muidugi ei tee midagi, naine solvub. Kui see teema arutlusele tõsta, muutub elu lihtsamaks ja nauditavamaks,” ütleb Djakonov

Endine Bank24.ru juhatuse esimees Boriss Djakonov Olles saanud vabaduse ülaltoodud korraldustest, hakkavad töötajad sageli töötama tõhusamalt. “Juristid on traditsiooniliselt ettevõtte kõige bürokraatlikumad inimesed: nad sunnivad klienti ikka ja jälle tulema kontorisse, et allkirjastada tonni dokumente, isegi kui nad teavad, et mõni inimene ei pruugi seda taluda ja läheb teise panka. . Kui aga advokaadid teevad koostööd müügiinimestega, püüavad nad tõesti kliendi valu vähendada,” kinnitab Tochka juht.

Ettevõtted ilma hierarhiline struktuur lüürilise nimega "türkiis" ei ole juhtimisutoopia ega sotsialism ühes kontoris. See on uus trend.

“Võin igal ajal tööle tulla, meil pole ülemusi, on ainult mentorid. Seetõttu on mugav ühendada töö oma lemmikhobiga. Selgub, et oled iseenda boss. Mugav. Mulle meeldib,” ütleb Tinkoffi panga valdkonnaspetsialist Svetlana. Ta kolis pärast kontoritööd Tinkoffi ja usub, et "klassikalise" tööõhkkonna juurde ta enam naasta ei saa. "Tundub, et see on praegu moes, kuid see pole minu jaoks oluline. Kuni tunnen end mugavalt, töötan siin,” räägib ta. Tänaseks on tal samas piirkonnas veel 12 klienti.

4 ärijuhtimise ajastut

Mõiste "türkiissinine ettevõte" ise sai populaarseks pärast Federic Laloux' raamatu "Tuleviku organisatsioonide avastamine" avaldamist. Selles jagab Lalu olemasolevad süsteemidärijuhtimine 4 "ajastusse":

• “Punane” on konservatiivne juhtimissüsteem, mis tugineb ühele juhile, kes dikteerib tööreeglid.

• “Oranž” on ettevõtetes levinud süsteem, mis on üles ehitatud konkurentsi, tasu ja karistamise põhimõtetele. Süsteemi range hierarhia ei muuda olematuks karjäärimobiilsust ja ideid altpoolt.

• “Roheline” on süsteem, kus rõhk ei ole mitte tulemustel ja hüvedel, vaid isiklikel suhetel grupis, mis on tulemusest väärtuslikumad.

• "Türkiis" on süsteem, mis tekkis eduka "oranži" ja ebaõnnestunud "rohelise" süsteemide segust. Enesejuhtimine, terviklikkus ja evolutsiooniline eesmärk on teal-ettevõtete kolm põhisammast.

Venemaal saavutas "türkiissinine" suund populaarsuse pärast seda, kui Sberbanki juht German Gref väljendas sellise juhtimise idee ja üritas isegi mitmes panga filiaalis juurutada "türkiissinise" põhimõtteid. Pank aga ei kiirusta sellise rakendamise tulemusi jagama.

Mõned ettevõtted ehitasid oma äri "türkiissinise" põhimõtetele juba enne seda, kui massiteadvusesse hakati kasutama terminit "türkiis". Näiteks laste arenduskeskuste võrgustik Baby Club oli algselt horisontaalse ülesehitusega.

"Ainult see, et kui moes oli kutsuda "türkiissiniseks", selgus, et me olime juba sellised," ütleb "Beebiklubi" asutaja ja direktor Juri Belonoštšenko. - Suhe ehitati üles skeemi järgi, mitte “juht - alluv”, vaid “üks meeskond”, kus kõigil on oma vastutusvaldkonnad ja ülejäänud toetavad teid selles. Sööma ühised eesmärgid ja plaanid. Toimuvad strateegilised istungid, kus kõik töötajad arutavad ettevõtte plaane ja eesmärke, aga ka iga meeskonnamängija eraldi. Iga meeskonnaliige saab otsust mõjutada. Igaühe arvamus on oluline.»

Teiste ettevõtete jaoks on "türkiissinine" juhtimine muutunud mugavaks vahendiks töötajate efektiivsuse vähenemisega seotud probleemide lahendamiseks koos sellega kaasneva personali laienemisega. Näiteks valis Vkusville'i ettevõte ametlikult "türkiissinise" tee (põhimõtteid endid tutvustati juhtide sõnul juba ettevõtte asutamisest peale), kui kiire ärikasvu taustal seisis ta silmitsi probleemiga. töökohustuste ja nende eest vastutavate kohustuste "hägustamisest". “Kui ettevõtte juhtkond mõistab, et nende vaimusünnitus on juba välja kasvanud mikro- ja võib-olla ka väikeettevõttest, selgub ühtäkki, et kasumid on samas tempos kasvanud või hoopiski vähenema hakanud. Selleks hetkeks ületab töötajate arv tavaliselt juba üle saja ja tippjuhtkond ei tea alati täpselt, millega igaüks neist tegeleb,” meenutab Izbenka-Vkusville’i teabejuht Valeri Razguljajev.

Kui praegu kutsute konsultandid, pakuvad nad kõigi töökohustuste kirjeldamist, suhtlemise regulatsioonide koostamist ja nende täitmist jälgimist, on Valeri Razguljajev kindel. “Kahjuks tapab vormistamine töötajate viimase initsiatiivi ja aitab sageli kaasa ka parimate vallandamisele,” usub ta.

Ettevõtte Izbenka - Vkusville puhul oli selle probleemi lahendamise vahendiks kõigi ettevõtte töötajate lubaduste andmine. “Alustuseks on vaja koondada ettevõtte tuumik ja mõista, millel põhines ettevõtte esialgne edu ja kasv. Ja siin on väga oluline mõista, et see kõik oli tingitud sellest, et suutsite oma klientidele kinkida midagi, mida nad tõesti tahtsid saada. Ja parim viis seda väljendada on lubadus, mille olete kliendile andnud ja seejärel täitnud. Tõenäoliselt selgub, et lubadus oli liit ja sisaldab adekvaatset kulu, päringutele vastamise kiirust ja meeldivat suhtlemist töötajatega...” selgitab Valeri Razguljajev. Täisväärtuslikel "türkiissinine rööbaste" ümberkorraldamise tulemusena pole ettevõttel ranget ajakava (paljud kontoritöötajad ilmuvad kontorisse 1-2 päeva nädalas ja kaupluse töötajad koostavad oma ajakava) ega riietumisstiili. , ega trahvid ja määrused. Pealegi pole Vkusvillil ühtset eelarvet, hoolimata arenenud enam kui 450 kauplusest koosnevast võrgust.

"Türkiissinine" ettevõtted vs Venemaa tegelikkus

"Türkiissinise" juhtimise teooria on uus ja Venemaa turg see alles hakkab juurduma. “Praegu käib aktiivne “rehamine”,“ ütleb äripsühholoog Ljudmila Boldõreva.

Eksperdi sõnul on mitu peamist punkti, kus "pistik ilmub":

• Enesejuhtimine. Üks "türkiissiniste" organisatsioonide põhimõtteid on omavalitsus (pole vaja hierarhiat). See põhimõte ei sobi kõigile ärivaldkondadele ja mitte kõigile inimestele. Praeguseks on enamik inimesi harjunud, et on ülemus ja tema seab ülesandeid. Ülemus vastutab süsteemivisiooni eest.

• Töötajate psühholoogilise küpsuse tase. Enesejuhtimise põhimõtte järgimiseks peab inimestel olema väga kõrge psühholoogiline küpsus, teadlikkus, oskus hästi suhelda, läbi rääkida jne. Ja mis kõige tähtsam, kõigil peab olema ühine arusaam sellest, kuhu ettevõte “suundub”. " ja kuidas.

• Töötajate arv. Kui 5 töötajaga on veel võimalik ühises arusaamas “ühe eesmärgi” poole liikuda, siis 500-ga on seda juba keerulisem teha. Igal juhul on kontroll vajalik. Muidu on see anarhia.

• Erinevad stiimulid töötamiseks. Igaüks tuleb tööle oma väärtushinnangutega, mõne jaoks on oluline ennast realiseerida ja olla hea professionaal, nad armastavad oma tööd, teised aga lähevad sinna lihtsalt raha teenima ja ongi kõik.

„Türkiissiniste organisatsioonide kolm sammast: vastutus, usaldus ja motivatsioon. Kuni iga töötaja õpib võtma täit, 100% vastutust tehtava töö eest, kuni ta õpib oma kolleegi usaldama ja mitte kartma, et keegi ta tuksi keerab või tema ideid endale soetab, kuni tekib mingisugunegi motivatsioon. idee, ja mitte raha pärast, ei saa ettevõtted türkiissinisteks saada, ”ütleb Ljudmila Boldyreva.

Juba “türkiissinise valguse” saanud ettevõtted usuvad aga, et raskused on üldised ega ole seotud Venemaa tegelikkusega. "Pigem on Venemaal neist veelgi lihtsam mööda minna, kuna oleme harjunud õigluse võidu nimel isegi oma isiklikes ambitsioonides järele andma. Ja need raskused on seotud "mündi teise poolega", mis pole enamikule juhtidele isegi tuttav, kui paljud töötajad "põlevad" kogu südamest asja nimel. Ükskõik kui suurepäraselt see ka ei kõlaks, tekitab see sageli tõsiseid konflikte, kui “põletavate” töötajate seisukohad konkreetse otsuse õigsusest eristuvad. Ja "türkiissinises" organisatsioonis on võimatu kõrvale heita alternatiivset visiooni hierarhilise paradigma "sellel, kes on kõrgemal, sellel on õigus", raamistikus. Seetõttu mõtlevad paljud “türkiissinised” organisatsioonid vaidluste lahendamiseks läbi konkreetsed mehhanismid, mis võimaldaksid neil edasi minna ilma üldist suhtlusvälja hävitamata,” selgitab Valeri Razguljajev.

Juri Belonoštšenko ütleb, et türkiissinisel äril on võimalus Venemaal laialt levida. “Praegune juhtide ja ettevõtjate põlvkond on teistsuguse mõtteviisiga. Nad ei mõtle ambitsioonidele ega “juhi-alluva” põhimõttele. Nad mõtlevad eesmärkidest, eesmärkidest ja protsesside struktuurist erinevalt. Tulemas on agiilse juhtimise ideoloogia, Scrum, paindlik juhtimine,” meenutab ta. Pealegi pole probleemid Venemaa tegelikkuses, vaid inimese peas. Lõppude lõpuks on "türkiissinise" haldamisel väga oluline komponent: vastutate selle eest, mida teete. Ei ole lünki, pole tööd “10-19”, vaid on ülesanded ja eesmärgid ning kuidas sa neid saavutad ja kuidas sa meeskonnas töötad. Keerukus on just sellise mõtlemise olemasolu, vastutustundliku inimese mõtlemine. Siis saate "türkiissinine juhtimine" ja "türkiissinine ettevõte". Kui inimene mõtleb teisiti, toimub vastutuse nihutamine, siis ei tule midagi välja.

Utoopia või uus reaalsus?

"Federic Laloux' raamatu juured peituvad "spiraaldünaamika" teoorias, mis põhineb väärtussüsteemil, mis kajastub inimeste käitumises ja juhtimispõhimõtetes. Kui rääkida ärist, siis rõhk on isejuhtivatel süsteemidel – väikestel gruppidel, mis lahendavad probleeme. Vastupidiselt Lalu “türkiissinisele” lähenemisele, mis on raamatus esitatud huvitavas ja lihtsas keeles"Spiraaldünaamika on sügavam ja läbimõeldum teooria," ütleb Adizesi Instituudi Ida-Euroopa ja Vahemere piirkonna arengu asepresident Peter Strohm.

Adizese metoodika põhineb põhiprintsiip: Organisatsioonidel, nagu ka elusorganismidel, on oma elutsükkel ning nende kasvades ja vananedes ilmnevad prognoositavad ja korratavad käitumuslikud ilmingud. Igal etapil organisatsiooni arendamine Ettevõte seisab silmitsi konkreetsete probleemidega. See, kui hästi ettevõtte juhtkond nendega toime tuleb, kui edukalt ta teeb muudatusi, mis on vajalikud tervislikuks üleminekuks etapilt etapile, määrab selle organisatsiooni ülima edu või ebaõnnestumise.

Peter Strohmi sõnul toimivad enesejuhtimise põhimõtted hästi nendes organisatsioonides, mille edu on otseselt seotud uuenduslike arendustega ehk siis kõrgtehnoloogilistes ettevõtetes. Lähenemisviis ise on projektijuhtimiseks hea. Samas tekib palju küsimusi, kuidas saab seda rakendada tegelevates ettevõtetes operatiivtegevus.

Probleeme võib tekkida ka väljatöötatud lahenduste rakendamisel. „Adizese metoodika järgi peab hea otsuse tegemiseks olema demokraat. Edukaks rakendamiseks otsus- diktaator. Sellist lähenemist otsuste tegemisele ja elluviimisele nimetatakse "demokraatiaks". Seega on isejuhtivad meeskonnad võimelised langetama otsuseid demokraatlikest põhimõtetest lähtuvalt. Mis aga puudutab diktatuuri säilitamist juurutusprotsessi ajal, siis hierarhilised süsteemid tulevad sellega palju paremini toime,” ütleb Peter Strohm.

Kui ettevõte domineeriks autoritaarne juhtimine, ei ole tal lihtne kohe ja täielikult türkiissiniseks saada. See on sama, mis taseme hüppamine. Võib-olla on sellised muudatused konkreetses divisjonis võimalikud, kuid ettevõttes tervikuna on seda keeruline teha. Kui organisatsioon siiski otsustab selles suunas liikuda, võib see teatud samme astudes muutuda. Näiteks need, mida Adizese metoodika soovitab, on ekspert kindel.

Tekst: Anastasia Litvinova

Ma elan ja töötan peamiselt Irkutskis: kahes organisatsioonis, mida ei saa klassikaliseks nimetada. Üks on suhteliselt suur: ligikaudu, sest saabuvad vabakutselised, 20 inimest, kelle käive on mitukümmend miljonit rubla kuus, ja teine ​​on hobi, mida mina ja kaks töökaaslast rahaks proovime.

Habré lehel on artikleid, mis on pühendatud niinimetatud türkiissinistele (värvi üle vaieldakse: ühed arendavad idee smaragdist, teised lepivad kollasega, kuid kõik need on spetsiifilised ja see ei ole see, millest artikkel ei räägi) organisatsioonidele. Neid nimetatakse ka: sünergiliseks, holakraatiliseks (mitte segi ajada oklokraatilistega). Seal on ka hoiatuspostid. Aga siiski…

Siin on mõned neist (neile, kes ei tea, millest me räägime):

1. Tegelikult F. Lalu raamatu kohta
2. Maailmast türkiissinistes toonides
3. Tuleviku inimesed ja organisatsioonid
4. Sünergilised organisatsioonid
5. On ka teisi...

Noh, siin nad on:

• http://www.sunhydraulics.com : "Siin ei ole organisatsiooniskeemi ega ametlikke ametijuhendeid." organisatsiooniline struktuur või ametlikud ametijuhendid")
• http://www.valvesoftware.com: "Kui annate nutikatele andekatele inimestele vabaduse luua ebaõnnestumist kartmata, juhtub hämmastavaid asju." Me näeme seda Valve'is iga päev" ("When we give to the smart and andekad inimesed vabadus luua kartmata ebaõnnestumist, siis juhtub hämmastavaid asju. Näeme seda Valve'is iga päev."
• http://www.favi.com : "FAVI pakub igale töötajale võimalust vastutada oma edusammude ja edu eest" ("FAVI pakub igale töötajale võimalust vastutada oma edu ja edu eest")

Ja siin on valdkonnad, mida F. Laloux ise uuris:

1. Ravim
2. Metallurgia
3. Energia
4. IT (nõustamine, arendus jne)
5. Usulised ühendused
6. Toidutööstus
7. Tööstuslik tootmine

Näiteks Venemaal üritavad nad seda kogemust rakendada:

1. Sberbank G. Grefi juhtimisel
2. Nupp (nende endi arvates)
3. Tööstuslik müük - türkiissiniste organisatsioonide korraldajad Irkutskis
4. Adventum - esinemisagentuur
5. Ekspeditsioon – “üldise profiili nišimüük”
6. Vkusville - jaemüügikett
7. Pokupo – SaaS lahendused veebipoodidele
8. Ja jälle - teised...

Näiteks võib sellise organisatsiooni diagramm välja näha selline:

Väga sageli saavad sellised organisatsioonid kriitikat järgmiselt: "Türkiissinised organisatsioonid on puhtalt spekulatiivne mudel... artiklis loetletud äritüübid ei ole äri, vaid omamoodi "ajaviide" - nõustamine, isoteerika ja kõikvõimalik jama, "aga kui vaadata ülaltoodud nimekirja, näete, et see on kaugel juhtumist.

Teine antitees on alati järgmine (tsitaadid Internetis selleteemaliste väljaannete aruteludest): «Kahjuks on sellest Venemaal vähe kasu! Meie bürokraatliku masina sügavamaid juuri on võimatu välja kiskuda! Kindlasti tuleb sellisesse “türkiissinisesse firmasse” inspektor ja nõuab aruandeid, sertifikaate jne. Ja siis nad karistavad sind!...”

Aga esiteks, kui oled tuttav kehtivad õigusaktid RF, ilmselt teate, et tänapäeval on isegi ametlikult võimalik hartas õigusi ja kohustusi kirjeldada hoopis teistmoodi kui varem (arvan, et sellest tasub teinekord eraldi rääkida). jah, tegevdirektor- ikkagi oluline inimene, aga see on ka kõik. Teiseks ei nõua BO-mudel seaduserikkumist: see nõuab vaid bürokraatlike kulude vähendamist ja seda ettevõtte sees. Näiteks seal, kus on kvaliteedikontrollijuht või isegi müügijuht, pole teda vaja, kui ettevõtte struktuur lubab selliseid üksusi mitte luua (suurepärane juhend sellel teemal on “Kliendid kogu eluks”, kuigi see pole täielikult BO kohta).

Toon kaks lihtsat näidet, mida töömaailmas kohtas, kui "türkiissinine lähenemine" sündis iseenesest:

1. Näiteks aruanded esitab tavaliselt raamatupidaja, kuid sama hästi võivad need esitada ka asutajad ise (või ka teised ühistu liikmed). Kogu küsimus on standardimises ja vastutuses. Kuid see on võimalik, sest on juba.
2. Koolitus: oletame, et programmeerijad arenevad erinevates suundades ja mõnikord vajavad nad abi "vanematelt seltsimeestelt", kuid see on alati nii - erinevad inimesed: oletame, et keegi tunneb githubi nippe paremini ja kellelgi on suur arusaam ühikutestimisest. “Täiendkoolituse” küsimust saab lahendada vähemalt kahel viisil: a) luua eraldi tööüksus, mis hakkab täitma õpetaja rolli (see võib olla kohapealsed kursused, eraldi konsultant vms) või b) tehke kõike vastastikuse õppimise abil. Jällegi – töötab. Selles protsessis on raskusi, kuid ma vastan sellele ja teistele küsimustele üldiselt: kus neid pole?

Lühidalt öeldes on asi selles, et ei tohiks olla ühtseid standardeid: põhimõtted jah, aga mitte standardeid. Tegelikult, nii kummaliselt kui see ka ei kõla, ei eksisteeri neid standardeid ettevõtetes, mida samas klassifikatsioonis nimetatakse "oranžiks". Oletame, et Coca-Cola ja IP Ivanov I.I. tegutsevad oranžide organisatsioonidena, kuid kas nende mudelid vastavad standarditele? Kogemuste põhjal - ei. Kuid põhimõtted on tingimusteta.

BO väärtuse paremaks mõistmiseks peate mõistma, kuidas need erinevad:

1. roll positsioonilt (sellest järgmine kord lähemalt)
2. vastutust karistusest
3. range hierarhia "võimalikest detsentraliseeritud mudelitest"
4. ühendus ettevõttest

Kuid tänase päeva lõpetuseks toon välja veel ühe ilmse küsimuse: "miks avaldada see Habré lehel?"

1. Minu sügava veendumuse kohaselt peaks BO IT-sektoris, eriti seal, kus paljud inimesed töötavad kaugtööl, juurduma ja on juba päris hästi juurdunud ning IT ja Habr on omavahel seotud asjad;
2. Artiklite kommentaaride esmase analüüsi põhjal otsustades on BO vastu huvi, kuid paljudes punktides on ka selge arusaamatus, seega vastaksin nüüd mõnele küsimusele ja jätan osa tulevasteks väljaanneteks;
3. Habr annab muuhulgas suurepärast tagasisidet ja aitab leida mõttekaaslasi ning seda polegi nii vähe, kui kellelegi võib tunduda;
4. Küsimusi on tõesti palju, aga enamikku saab kokku panna, mis tähendab, et saame huvipakkuvates valdkondades anda vähemalt ülimalt üldisi vastuseid;
5. Lõpetuseks tahaksin näidata, et BO ei ole abstraktsioon, vaid paljude aastate (vähemalt 60 aastat) praktika jooksul testitud mudel, mis võimaldab mitte ainult tõhusamat tööd, näiteks kasumi mõttes, vaid ka huvitavamat. tööd kõigile osalejatele.

P.S. Kust tulid vaatenurgad:

1. Habr (kommentaarid)
2. Organisatsioonid