Sihtpublik: omanikud, tippjuhid, tootmissüsteemi arendusteenistuse juhid, personalijuhid, koolitus- ja personaliarenduse osakonna juhid.

TWI (koolitus tööstuses)) on koolitussüsteem otsejuhtidele kolmes valdkonnas:

väljaõpe töökohal

operatsioonide sooritamise meetodite täiustamine

töösuhete käigus tekkivate probleemide lahendamine.

Iga valdkonna jaoks pakutakse välja samm-sammult toimingute algoritm, mis tagab eduka tulemuse.

TWI aitab lahendada 80% probleemidest, seotud mitte ainult personaliga, vaid ka toote kvaliteedi, ohutusmeetmete, teostusaegade ja kõrgete kuludega. Maailma juhtivad tootjad, sealhulgas Toyota Motor, BMW, Boeing jt, on seda “võlupilli” edukalt kasutanud juba 70 aastat.

Seminar on sulle kasulik, kui

• Soovite parandada liinihalduse tõhusust.

Teil puudub kvalifitseeritud personal.

Soovite luua ettevõttes tõhusa koolitussüsteemi (tõsta olemasoleva efektiivsust).

Teie ees seisab ülesanne vähendada defektide protsenti ja/või vähendada kulusid.

Tahad oma tootlikkust parandada.

Soovite mõista, mis on TWI ja kuidas see tehnoloogia teie ettevõttele kasulik võib olla.

Seminari tulemuste põhjal sa

• saada samm-sammult juhised koolituse läbiviimine, mis võimaldab kiiresti valmistada töötaja ette iseseisvaks tootmisülesannete kvaliteetseks ja õiges tempos täitmiseks.

Õpid tundma lihtsat ja tõhusat tööriista, mis arendab oskust ennetada ja kiiresti lahendada probleemseid olukordi suhetes alluvatega.

• Hankige samm-sammult tehnoloogia, mis võimaldab olemasolevate ressursside – inimeste, seadmete ja materjalide – optimaalse kasutamise kaudu lühema ajaga toota suurtes kogustes kvaliteetseid tooteid.

Miks me vajame TWI-d? Milliseid tulemusi võib ettevõte pärast juurutamist oodata?

TWI kui vahend liinijuhtide efektiivsuse tõstmiseks. 5 juhtimispädevust.

3 peamist TWI moodulit.

Tehnoloogia "tegemise kaudu õppimine". Neljaastmeline meetod. TWI moodulite koolituse formaat ja metoodika.

I moodul: Tõhus õppimine töökohal

Teadmussiirde oskus kui väärtuslik ressurss.

Ebaõige ja õige väljaõppe demonstreerimine operatsiooni sooritamisel.

4 põhietappi töötaja töökohakoolituse läbiviimiseks.

Levinud vead koolituse läbiviimisel.

Treeningu ettevalmistamine. Töövoo jaotamine etappideks ja elementideks.

Praktiline töö rühmades: operatsiooni kirjeldus ja neljasammulise meetodi koolitus.

Süstemaatilise koolituse tähtsus. Pädevusmaatriks. Ajakava koostamine.

Peamised probleemid töökohakoolituse läbiviimisel ja neljaastmelise meetodi kasutamine nende lahendamiseks.

2. PÄEV

Samm-sammuline tehnoloogia jäätmete tuvastamiseks ja kõrvaldamiseks ning toimingute parandamiseks.

Praktiline töö rühmades: operatsiooni sooritamise täiustamine nelja sammu meetodil.

Parandusettepaneku kirjeldus.

Töötajale täiustatud meetodi "müümine" operatsiooni teostamiseks.

III moodul: tõhusad töösuhted

Juhataja vastutuse diagramm.

Konstruktiivsete suhete alused.

Näide probleemsest olukorrast töötajaga ja nelja sammu meetodi kasutamisest selle lahendamiseks.

Faktide kogumine probleemolukorra analüüsimiseks.

Dialoogi reeglid: kuulake ja kuulake töötajat.

Ennetavad tegevused probleemse olukorra ennetamiseks.

Mitme osaleja probleemsituatsioonide analüüs nelja sammu meetodi abil

Küsimuste ja vastuste seanss.

Kokkuvõtteid tehes.

Eessõna

See artikkel on kirjutatud spetsiaalselt Deming Associationi veebisaidi jaoks. Huvi põhjus TWI teema vastu on ilmne. Tööstusliku koolitusprogrammi loomise nõue on üks kuulsa tegevusprogrammi 14 punktist Ameerika juhtkond, pakkus välja dr Deming. Seda programmi võib põhjusega nimetada kvaliteedirevolutsiooni manifestiks, mida Ameerika ja Lääs tervikuna 20. sajandi lõpus kogesid. Paljud Ameerika ja Briti autorid on märkinud selle programmi teksti erilist mõju praktiseerivatele juhtidele. Esiteks rabas see inglise keelt kõnelevat lugejat oma “veidra” sõnavalikuga. Sõnastuse tähendusele tähelepanu juhtimiseks kasutas Deming selle programmi tekstis harva kasutatavaid sõnu, sõnu muudest juhtimisteaduse sfäärist kaugetest valdkondadest. See toimis, pani mõtlema ja kirjutatu tähendusse süvenema. Ja siis tekkis uus efekt – lahkarvamuse, tagasilükkamise, protesti mõju. Liiga paljud programmi punktid olid vastuolus valdava enamuse juhtide tõekspidamistega ja juhtimispraktika tegelikkusega. Rasket intellektuaalset tööd oli vaja selleks, et mõista Demingi pakutud uue lähenemisviisi tähendust ja olulisust tõhusate organisatsiooni- ja ärisüsteemide ülesehitamisel.

Punkt 6, mis käsitleb tööalase koolituse süsteemi kohustuslikku juurutamist organisatsioonides, oli ilmselgelt Ameerika juhtimise programmis 14 punkti üksi. Lõppude lõpuks oli ta ülimalt selge! Ameerika praktikute jaoks polnud see süsteem midagi muud kui "hästi unustatud vana". Sõja-aastatel Ameerikas välja töötatud, rahuajal see uute, moekamate juhtimisavastuste taustal tasapisi kaduma läks. Töökohakoolituse muutmine eraldi programmielemendiks taastas lihtsalt selle rolli vajaliku ja võtmetähtsusega organisatsioonilise komponendina, ilma milleta ei saaks organisatsioon „uuel majandusajastul“ konkurentsivõimeliseks jääda.

Meie taju mängib mõnikord meiega kummalisi trikke. Kohusetundlik 6. lõigu "tõlge" "Ameerika juhtimise programmist" vene keelde ajas aga kodumaise lugeja segadusse! Vene lugejad tajusid seda punkti samamoodi kui Ameerika omad. Need. pidasid seda ilmseks, arusaadavaks ja kooskõlas nende arusaamaga organisatsiooni praktikast. “Kuidas saakski teisiti! Iga ettevõte peab oma töötajaid koolitama. Probleem oli aga selles, et selle "ilmselge" sisu, Ameerika ja Venemaa õpetamispraktika kontekst, oli oluliselt erinev.

Punkti 6 sisu kirjeldamiseks kasutatud terminoloogia sidus Ameerika lugejad otseselt TWI metoodikaga – hästi struktureeritud praktikaga. koolitus madalama taseme juhtidele põhilised juhtimisoskused, mille hulgas on võtmetähtsusega oskus oma alluvaid korralikult koolitada. Ameerika praktikud olid selle metoodika omadustest ja tähtsusest hästi teadlikud. Lühendit TWI (Training Within Industry) kasutati massilise koolitusprogrammi tähistamiseks USA tööstuse üleminekul sõjaliste toodete tootmisele. See programm töötas aastatel 1940–1945. Pärast sõda, praktiliselt muutusteta, hakkas Jaapani tööstus sama metoodikat aktiivselt kasutama.

Venemaa juhid tajusid seda punkti hoopis teises kontekstis. Nende jaoks seostus see punkt erinevate NSV Liidus eksisteerinud vormidega töötajate koolitus. Ja see segas neid oluliselt Demingi programmis pakutu tähenduse suhtes. Lugejad lihtsalt ei saanud sellest punktist aru ja “läksid mööda”. TWI programmi eesmärkide ja sisu kohta teabe puudumisel oli seda võimatu õigesti hinnata.

Kahjuks pidi möödunud palju aastaid, enne kui kaugetel sõja-aastatel välja töötatud TWI programmi originaalmaterjalid venekeelsetele lugejatele kättesaadavaks said. Ja mis veelgi olulisem, on tekkinud kogemus selle metoodika rakendamisel tänapäevases Venemaa olud. Nii sai võimalikuks anda arusaam sellest praktikast ajaloolisest vaatenurgast ja võttes arvesse tänapäeva Venemaa tegelikkust. Just selle probleemi lahendab lugejatele pakutav artikkel. Palusime selle materjali ette valmistada E. Ksenchukil, kuna ta kuulub väga piiratud hulka kodumaiste spetsialistide hulka, kellel on praktiline kogemus ettevõtte personali koolitus TWI metoodika alusel. Artiklis kirjeldatakse selle programmi ajalugu, selle sisu, õppemeetodeid, seoseid Leani, TPS-iga, aga ka selle programmi iseloomulikke õpitulemusi. Uute keelebarjääride vältimiseks märgime kohe ära, et artiklis kasutatud ingliskeelne termin “supervisor” tähendab igat madalama taseme juhti, kes korraldab tavatöötajate tööd (meister, meister, mentor, sektsiooni juht, vahetus, töökoda). , osakond).

Kuna E. Ksenchuki materjal on selgelt praktilise suunitlusega, keskendudes TWI metoodika enda sisule, pidas saidi väljaandja vajalikuks seda materjali järelsõnaga täiendada. Järelsõnas püüdsime analüüsida olukorda TWI süsteemi arenguga laiemas “juhtimise” kontekstis; Tehke mõned õppetunnid kõrgetasemeliste organisatsiooni- ja juhtimistehnoloogiate "rakendamise" kogunenud edukast ja mitte eriti edukast kodumaisest kogemusest. Eelkõige selgitage, miks soov järgida juhtimismoodi võib viia professionaalsete teadmiste süsteemis "tühjade kohtade" tekkeni. Ja kuidas võimalusel vältida teiste inimeste kogemuste pimesi kopeerimise lõkse, tuginedes elavale praktikale ja põhilistele juhtimisteadmistele.

Loodame, et pakutud materjalid aitavad kodumaistel praktiseerivatel juhtidel realiseerida maailmas olemasolevate parimate praktikate tohutut potentsiaali töö efektiivsuse ja kvaliteedi tõstmisel ning aitavad kujundada ratsionaalset lähenemist selle arendamisele.

Uute juhtimistehnoloogiate keskuse juhataja.

Kivist, mille ehitajad tagasi lükkasid, sai nurgapea

(Psalm 117:22)

Võib-olla on TWI programm kõige edukam

kunagi arenenud õppekavad

nii inimesteni jõudmise kui ka nende mõjutamise mõttes.

See mängib kontseptuaalis keskset rolli

säästliku tootmise arendamine,

kõige olulisemate põhimõtete juurutamine miljonite mõtetesse

(Alan Robinson)

1. Kontekst

Kuidas saavad inimesed juhiks? Väga sageli - altpoolt reklaamimise kaudu. Hea treial määratakse treialide töödejuhatajaks. Üldine tava, kas pole? Samal ajal muutub ilmselgelt äsja vermitud töödejuhataja tegevuse iseloom põhjalikult. Masina kallal töötamise asemel hakkab ta töötama inimestega. Masina, lõikurite ja tooriku asemel on nüüd tema ees elavad töötajad, isikud: erinevate iseloomude, harjumuste, erineva vanuse, erineva kvalifikatsiooniga. Ja hoopis teistsugused ülesanded: detailide valmistamise asemel meeskonna töö organiseerimine.

Probleem on selles, et seda töötaja põhimõttelist üleminekut teisele kvaliteedile ettevõtte juhtkond sageli ei tunnista. Paradoks: lennukiga lendamiseks koolitatakse kadetti mitu aastat. Brigaadi juhtimiseks ei koolitata tavatöötajat tundigi. Nad andsid käsu ja sina oled juht. Aga inimene on palju keerulisem kui lennuk! Ja selle ja eriti inimrühma juhtimine on keerulisem kui lennuki juhtimine!

Madalama taseme juhtide ebapiisav juhtimisalane ettevalmistus, nõrgad põhioskused inimestega töötamisel on üks tänapäeva Venemaa ettevõtete, ettevõtete ja firmade tõsiseid probleeme - nii materjalitootmise kui teenindussektoris. Meistrite, meistrite, osakonnajuhatajate, sektsioonide, vahetuste juhtimisoskuste puudumine toob kaasa terve hulga tagajärgi: tavapersonali madal tootlikkus, toodete ja teenuste madal kvaliteet, personali voolavus, õnnetusjuhtumite arv, defektid.

Tavalised töötajad on iga ettevõtte peamine vara. Nad loovad tooteid ja pakuvad teenuseid – st loovad väärtust, mille eest ettevõttele makstakse. Ja nende töökohtadel on reeglina palju probleeme, mida peavad lahendama oma tööd korraldavad inimesed. Siin on töös antud nimekiri "16 põhjust, miks töötajad ei tee seda, mida nad peaksid tegema".

1. Nad ei tea, miks nad peaksid seda tegema.
2. Nad ei tea, kuidas seda teha.
3. Nad ei tea, mida neilt oodatakse.
4. Nad arvavad, et teie meetod ei tööta.
5. Nad usuvad, et nende valik on parem.
6. Nad usuvad, et on midagi tähtsamat.
7. Selles pole midagi positiivset.
8. Nad arvavad, et teevad seda.
9. Neid premeeritakse, kui nad seda ei tee.
10. Neid karistatakse selle eest.
11. Nad näevad ette selle tegemise negatiivseid tagajärgi.
12. Nende jaoks ei ole negatiivseid tagajärgi, kui nad ei suuda ülesannet täita.
13. Takistused on väljaspool nende kontrolli.
14. Neil puuduvad vajalikud teadmised ja oskused.
15. Neil on isiklikud probleemid.
16. Keegi ei saa sellega hakkama.

Tavalised töötajad on selgelt ilma oma vahetute ülemuste tähelepanust. Ja mitte sellepärast, et nad on "halvad". Neile lihtsalt ei õpetatud, kuidas juhtida teisi inimesi, kuidas korraldada oma tööd, kuidas koolitada, kuidas parandada tööprotsesse, kuidas ennetada ja lahendada konflikte, kuidas inimesi arendada jne.

Hästi. Oletame, et direktor mõistis, et iga noor juht vajab "noorte võitlejate kursust". Siis tekivad kohe küsimused. Mida õpetada? Millised teadmised, millised juhtimisoskused? Kui pikk peaks kursus olema? Kuidas õpetada? Millise meetodiga? Ettevõttes või kursustel väljaspool ettevõtet?

Õnneks on neid küsimusi juba korra küsitud. Neile vastati. Loodi vastav koolitusprogramm. Kogunenud on tohutu praktilise koolituse kogemus ja välja on töötatud väga üksikasjalikud õppematerjalid. Programm oli nii edukas, et seda kasutatakse siiani. Jutt on Training Within Industry, TWI (Training on the Job, Training at Work) programmist.

2. Ajalugu

Millal algas Euroopas Teine maailmasõda? Maailmasõda, USA-s sai selgeks, et nende roll võitluses Saksa fašismi vastu ei seisnenud mitte ainult otseses sõjategevuses osalemises, vaid ka relvade, laskemoona, varustuse ja sõjavarustuse tootmise kiires ja ulatuslikus kasv. oma armee ja liitlaste varude eest. Siin on neile aastatele tüüpiline tsitaat ühe riigiametniku kõnest: "Kuna me armastame vabadust, ei saa me visata oma viimsegi untsu. tootmisvõimsus vabaduse halvima vaenlase vastu. Peame ehitama kaks lennukit Hitleri ühe lennuki vastu, kaks tanki tema lennuki vastu, kaks laeva tema ühe vastu, kaks relva tema ühe vastu."

Reservväelaste ajateenistusse kutsumise algus ja militaartoodete tellimuste ulatuslik kasv tekitas USA kaitsetööstusele tõsise probleemi: tööjõupuuduse. Kiiresti oli vaja tellida suur hulk uusi, kogenematuid töötajaid. Vastus sellele väljakutsele oli avaliku teenistuse loomine 1940. aasta juunis tööstuskoolitus(TWI Services), kelle missiooniks oli öeldud: "Aidata tööstusel rahuldada tööjõuvajadust tehasesisese koolituse kaudu, et kõige paremini kasutada iga töötaja oskusi, aidates sellega täita sõjalisi nõudeid."

Üsna lühikese aja jooksul suutis TWI Service sellele probleemile lahenduse leida. Põhiidee oli järgmine. Uute töötajate kiireks tellimiseks on vaja koolitada nende vahetuid juhte - meistreid, meistreid, mentoriid - juhtimisoskusi. Pealegi tuleb madalama taseme juhte koolitada otse tootmises – seal, kus nad töötavad. Sõnastati ka mitmeid korralduslikke ja metoodilisi põhimõtteid, mida on üksikasjalikult kirjeldatud allpool jaotises “Põhialused”. Koolitust läbi viivatele juhendajatele on välja töötatud üksikasjalikud õppematerjalid. Ja siis algas TWI programmi instruktorite tegelik laiaulatuslik "väljaminek".

Selle programmi õpitulemused on muljetavaldavad. Need on hästi dokumenteeritud, näiteks järgmistes allikates: , , , ]. Teise maailmasõja ajal koolitati TWI programmi enam kui 16 tuhandes USA kaitsetööstuse ettevõttes ning koolitati üle pooleteise miljoni instruktori ja madalama taseme juhi. Siin on andmed tootmismahtude ja ettevõtte tootlikkuse kasvu kohta legendaarsete "lendavate kindluste" - neljamootoriliste B-17 pommitajate - näitel. Kui 1941. aastal loodi 75 lennukit kuus, siis märtsis 1944 ehitati ja anti sõjaväele üle 364 lennukit. Ja ühe lennuki maksumus langes sel perioodil 242-lt 140 tuhandele dollarile. USA kaitsetööstuse arengu ulatust sel perioodil saab hinnata varustuse, kütuste ja määrdeainete, varustuse, relvade, laskemoona ja toiduainete laenulepingu alusel Nõukogude Liitu tarnitud mahu järgi [,].

TWI küsitles regulaarselt ettevõtteid TWI koolituse mõju kohta nende tegevusele. Uuringutulemused näitasid ettevõtete tegevuse olulist paranemist järgmistes valdkondades:

• Tootmismahtude kasv
• Uute töötajate töölevõtmise aja lühendamine
• Suurenenud tootlikkus
• Jäätmete vähendamine
• Vigastuste vähendamine
• Töökonfliktide arvu vähendamine

Umbes 1944. aasta keskpaigas hakkas Ameerika ettevõtete huvi TWI programmi vastu kahanema. Sellel olid üsna objektiivsed põhjused. Esiteks on selle programmi teatud õpitulemused juba saavutatud. Teiseks hakkas nende toodete tellimuste maht vähenema. Kolmandaks, 1945. aasta keskel algas demobiliseerimine ja kogenud töötajate naasmine ettevõtetesse. TWI Service'i missioon täideti ja see lakkas ametlikult eksisteerimast 1945. aasta septembris. Kuid TWI lugu alles algas.

3.1. Keda õpetada?

TWI talituse juhid vastasid sellele küsimusele juba talituse loomise alguses. Madalama taseme juhid (meistrid, meistrid, mentorid, vahetuste, sektsioonide, osakondade juhatajad) on ettevõttes kõige olulisem juhtide kategooria. TWI dokumentides nimetatakse neid juhendajateks. Nemad on kõrgema juhtkonna ja tavaliste töötajate vahel nagu kivi ja raske koha vahel. Nad korraldavad tavatöötajate tööd, koolitavad neid ja lahendavad nende probleeme. Lihttöötajate tööd saavad hästi juhtida vaid hästi koolitatud ülemused. Pole juhus, et neid nimetatakse "äriseersantideks". TWI Service'i lõpparuanne sisaldab ühte projekti peamistest loosungitest: "Oskuslik järelevalve – sõjatootmise võti!" (“Oskuslik juhtimine on kaitsetootmise võti!”).

3.2. Mida õpetada?

3.2.1. Tootmise efektiivsuse kolm peamist tegurit

Mis peaks olema koolitusprogrammide aluseks? On selge, et koolitatud juhendajad, kes töötavad uuel viisil, peaksid aitama parandada tootmise efektiivsust. Siis tekib loogiline küsimus: millised tegurid madalamal tootmistasemel, tavapersonali tasemel määravad ära tootmise efektiivsuse? Nende tegurite väljaselgitamisel mõistame, kuhu peame madalama taseme juhtide koolituse keskenduma. Sellele küsimusele andis Esimese maailmasõja ajal vastuse Charles R. Allen, kes kirjutas 1919. aastal raamatu iseloomuliku pealkirjaga: „Instruktor, mees ja töö: juhend tööstuse ja kutsehariduse juhendajatele“. Alleni tööd kasutades tuvastasid TWI ideoloogid järgmised kolm peamist tegurit:

Juhendaja (madalama taseme juht)

Töö (tootmisprotsess)

Tööline

Juhendaja on tootmisjuht. Temast madalamal pole juhtimishierarhias teisi ülemusi. On ainult tavalised tegijad, kes loovad otseselt oma töökohtadel väärtust. Töö tulemuste eest vastutab juhendaja oma meeskonna tegevust korraldades. Inimeste juhtimine on keeruline ja vastutusrikas töö ning tal peavad olema vähemalt Juhendaja viie nõude mudeli (vt punkt 3.2.2) ulatuses teadmised ja oskused.

Tööprotsessid on juhendaja jaoks kõige olulisem tähelepanu valdkond. Tooraine, materjalide, pooltoodete töötlemine masinatel ja seadmetel ning nende edasiviimine tehnoloogilises ahelas on see, mida töötaja vahetuse ajal teeb. Ja protsessidele keskendumise juures on põhiline tees, et iga tootmisprotsessi saab täiustada! Pole juhus, et TWI-d peetakse Kaizeni eelkäijaks (vt jaotis 5. Ühendused). Kogu koolitusplokk “Töömeetodid” on sisuliselt toimingute algoritm tööprotsessi parandamiseks.

Töötaja on inimene. Oma ainulaadsete väärtuste, vajaduste, soovide, võimalustega. See pole masina lisand, mitte ülemuse tahte passiivne täitja. Vaid lugupidaval suhtumisel töötajatesse, võrdsetel suhetel, nendega partnerlusel, nende probleemidele tähelepanu pööramisel, nende ettepanekutel on võimalik tootmismahtusid suurendada ja toodete kvaliteeti tõsta.

TWI programmi hariduslik sisu keskendus neile kolmele tegurile.

3.2.2. Viis nõuet juhendajale

Võtmeküsimus, millele TWI Service'i spetsialistid pidid vastama, oli: millised teadmised ja oskused peaksid juhendajal olema? Milliseid teadmisi on vaja talle edasi anda, milliseid oskusi arendada? Tootmise efektiivsuse kolme peamise teguri väljaselgitamine võimaldas sõnastada vastuse, mida nimetati “Juhendaja viie nõude mudeliks”:

• Teadke tööd. Juhendajal peavad olema põhjalikud teadmised oma töötajate poolt tehtavast tööst. Tunne tehnoloogiat, protsesse, seadmeid. Täiendage oma teadmisi.
• Teadke oma kohustusi ja vastutust. Juhendaja peab hästi mõistma ettevõtte eesmärke, eesmärke, plaane, orienteeruma organisatsiooni struktuuris, mõistma oma üksuse kohta tootmisprotsessides ning teadma organisatsioonis vastu võetud norme ja reegleid. Ta peab selgelt aru saama, mille eest ta vastutab ja millised volitused tal on.
• Oskab töötajaid koolitada. Osata planeerida töötajate koolitust uute oskuste ja uute protsesside vallas.
• Suuda parandada tööprotsesse. Osata leida koos töötajatega võimalusi tehtava töö täiustamiseks ja lihtsustamiseks.
• Omavad juhtimisoskusi. Oskab ennetada ja lahendada konfliktsituatsioone, suutma luua tootlikke töösuhteid, oskama lahendada töötajate isiklikke ja tootmisprobleeme.

On näha, et selles loetelus on kaks esimest nõuet seotud teadmistega, mis on suuresti seotud konkreetse ettevõttega. Seetõttu on TWI metoodika kohaselt nende teadmiste omandamine ettevõtte juhtkonna ülesanne. Ja nende kolme oskuse õpetamine on TWI instruktorite ülesanne.

Tootmise efektiivsuse peamiste tegurite ja TWI programmi koolitusplokkide seos on näidatud tabelis. 1.

Tabel 1

Mis täpselt on iga õppeploki õpetlik sisu? Mida täpselt TWI programmis juhendajatele õpetatakse? Õppeaine või täpsemalt meisterlikkuse teema on kolm meetodit, kolm tegevusalgoritmi. Algoritmid on struktuurilt sama tüüpi ja koosnevad neljast etapist (punkt 3.2.4).

Plokis “Töökoolitus” õpetatakse juhendajatele, kuidas õigesti planeerida, korraldada ja läbi viia tavatöötajate koolitusi. Töötajate koolitamise metoodika lühendatud kujul on toodud lisas 9.1.

Plokis "Töömeetodid" on esitatud sammude jada olemasoleva tööprotsessi täiustamiseks. Protsessi täiustamise algoritm on kokku võetud lisas 9.2.

Plokis “Töösuhted” tutvutakse tootmisprobleemide ennetamise reeglite ja soovitustega ning omandatakse tekkivate probleemide lahendamise algoritm (lisa 9.3).

Lisades 9.1-9.3 toodud taskukaardid on õpilaste poolt treeningutel aktiivselt kasutuses ja jäävad hilisemaks töös kasutamiseks kaasa.

3.2.4. Neljaastmeline tegevusmeetod

Iga TWI programmi treeningplokk põhineb konkreetsel tegevusalgoritmil. Seda algoritmi peab juhendaja kõigis selle detailides usaldusväärselt valdama, et teatud tootmisolukordades selle alusel tegutseda. TWI autoritel õnnestus saavutada kõigi kolme tegevusalgoritmi sisemine metoodiline ühtsus, mida juhendajad peavad valdama. Need algoritmid on struktuurilt identsed ja igaüks neist koosneb neljast etapist. Neljaetapiline protsess, mida korratakse kõigis kolmes koolitusüksuses, muudab TWI juhendajatel palju lihtsamaks. Selle meetodi algataja on Charles R. Allen. Neljaetapilise meetodi kokkuvõtlik tabel on toodud tabelis 2. Need algoritmid on juhendaja isiklike taskukaartide sisu aluseks (lisad 9.1-9.3).

tabel 2

3.3. Kus õppida?

3.3.1. Koolitus – tootmise sees

Paljude koolitusprogrammide tõsine puudus on nende "isolatsioon" praktikast. Mida nad ütlevad tehasesse saabuvale ülikoolilõpetajale? Õige. "Unusta kõik, mida sulle õpetati. Siin on kõik teisiti." IN HiljutiÜha enam kõlab kriitikat MBA programmide vastu, sealhulgas nende ülemäära teoreetilise iseloomu ja uuritava materjali nõrga seotuse pärast ettevõtete tegelike probleemidega.

TWI Service seisis loomise ajal silmitsi vajadusega kiiresti lahendada mitu probleemi: tellida kiiresti uusi töötajaid, tagada toodete mahu suurenemine selle kvaliteeti vähendamata. Võib-olla oli kiireloomulisuse tegur määrav põhimõttelise otsuse tegemisel: koolitada meistrid, meistrid ja mentorid otse oma ettevõttesse. See otsus tulenes loogiliselt ka aktsepteeritud reeglist “Tegevuse kaudu õppimine”.

Koolitusjuhendajad nende ettevõtetes võimaldasid neil:

• Et tagada koolituse äärmiselt praktiline iseloom, kui juhendajad õppisid otse oma töökohal, ümbritsetuna päris ja omamaisest tootmisest, suhtlemisel oma töötajate ja kolleegidega seotud osakondadest.
• Tagada kõrge õppimismotivatsioon, sealhulgas kõrgema juhtkonna toel
• Pakkuda koolitusel asjatundlikku tuge: koolituse käigus saavad juhendajad küsimuste ja probleemidega pöörduda oma ülemuste, teiste osakondade kogenud spetsialistide poole.

Keskendumine õppimisele oma ettevõttes, oma poes, töökeskkonnas, kolleegide seas on osutunud väga produktiivseks. Selle lähenemisviisi teadlikkus ja olulisus ilmneb kogu projekti nimest: "Koolitus tootmises".

3.3.2. Tippjuhtkonna kohustused

TWI programmis pöörati tõsist tähelepanu koostööle ettevõtte kõrgema juhtkonnaga. TWI Service teadis hästi, et ilma esimeste juhtide algatuseta, ilma nende arusaamata madalama taseme juhtide sisekoolituse vajadusest ja tähtsusest poleks tulemust. TWI teenuse lõpparuandes kogu selle tööperioodi kohta on peatükk nimega: Töö juhtkonnaga. TWI esindajad pidid lahendama kaks probleemi. Esimene on, ilma TWI programmi koolitust kehtestamata, äratada ettevõtte direktoris huvi selle programmi vastu ja saada temalt kutse sellise koolituse läbiviimiseks. Ja teine ​​ülesanne on saada temalt nõusolek, et ta võtab vastutuse järgmistes küsimustes:

• Kehtestada (kehtestada) koolituse tähtsuse ja vajalikkuse poliitika
• Pakkuge projektile omapoolset tuge, eelkõige koostöös oma asetäitjate, kesk- ja madalama taseme juhtidega
• Jälgige koolitusprogrammi edenemist
• Saavutada tulemusi – koolitatud juhendajad

Ainult tipp- ja keskastmejuhtide koolitusprojekti toel võisid TWI koolitajad eeldada, et neile luuakse vajalikud tingimused juhendajate koolitamiseks ning juhendajate motiveerimine koolitama. Plakat vastutuse jaotusega TWI treenerimeeskonna ja vastuvõtva ettevõtte juhtkonna vahel on toodud lisas 9.6.

3.3.3. Koolitus on investeering

See põhimõte on suunatud eelkõige ettevõtte juhtimisele. Koolitus ei ole teenus, mida osutatakse juhendajale tema arendamiseks, mitte tema valikul, mille eest ta peab maksma ja vabal ajal õppima. See on ettevõtte investeering selle arengusse, mis tähendab:

• Madalama taseme juhtide koolitamise projekt on ettevõttele kulukas – nagu ikka rahalised tingimused, ning nii praktikantide kui ka teiste spetsialistide töölt kõrvalejuhtimise osas muude ressursside hajutamine. “Koolitus tuleb läbi viia tööajal ettevõtte kulul”
• Investeering peab tagama „tulu”, mis väljendub toodangu ja tootekvaliteedi suurenemises. Juhtkonna kohustus on jälgida koolituse tulemusi, selle lõppeesmärki.

3.4. Kuidas õpetada?

3.4.1. Õppimine – tegevuse kaudu

Pedagoogikas on laialt tuntud “õpipüramiid” – visuaalne pilt õpitud materjali hulga sõltuvusest kasutatavast õppemeetodist (joonis 1). TWI Service'i spetsialistid on algusest peale võtnud koolituse põhiprintsiibi „tegemise kaudu õppimine“.

See on võib-olla TWI-tehnoloogia kõige olulisem põhimõte. Pole juhus, et TWI ajalugu käsitlevat raamatut nimetavad autorid: „Õppimine tegevuse kaudu. Tööstusliku koolituse ajalugu". Selle põhimõtte kohaselt toimub koolitus igas õppeplokis ühel põhimõttel: esiteks räägitakse õppematerjal, arutatakse seda, tugevdatakse seda klassiruumis (sealhulgas ülesannete täitmisega: individuaalselt või väikestes rühmades, rühmaarutelude kaudu), seejärel õpilased lähevad tootmisse ja täidavad oma töökohtadel ülesandeid, järgmises tunnis räägivad nad oma kogemusest ja saavad tagasisidet treenerilt ja kolleegidelt. Seejärel kordub tsükkel uue osaga õppematerjal.

Ploki “Tööõpetus” tunniplaanides on eraldatud aega, et analüüsida ja näidetega näidata põhimõtet: “Ainult jutustamine või ainult näitamine on halvad õppemeetodid.”

Koolituse praktiline orientatsioon, koolitatavate kaasamine tegevustesse, nende töötajatega suhtlemise stimuleerimine koolituse ajal ja sellise suhtluse tulemuste arutamine on TWI tehnoloogia tugevused. Pange tähele, kui lähedane on see lähenemine tänapäeva täiskasvanuõppe tehnoloogiatele: aktiivõppemeetoditele, koolitustele, ärimängud, juhtumi meetod.

3.4.2. Töö jaotamine etappideks

Töö struktureerimine on TWI spetsialistide edukas metoodiline leid. Töö etappideks jaotamine on ploki „Töötama õppimine“ õppesisu oluline osa. Reeglina igas töökohas neid pole suur hulk tõeliselt olulised, kriitilised hetked. Need on need, millele peate õppimisel keskenduma. Etappide esiletõstmine võimaldab õpilastel keskenduda tehtava töö olulisematele elementidele, näidata, kuidas elementi täpselt tehakse, ja selgitada, miks seda tehakse (joonis 2).

Töö struktureerimise tabelivorm on toodud tabelis. 3. Tööprotsesside kirjeldamise harjutamine on teie juhendaja koolitusprogrammi oluline osa. Näidis ametijuhendist koolituse ajal on toodud lisas 9.4.

Töö etappideks jagamine on ploki “Töömeetodid” töövoo parandamise algoritmi esimene samm. Sel juhul võimaldab töö struktureerimine igas etapis esitada mitmeid suunavaid küsimusi, mis aitavad tööprotsessi paremini mõista ja toovad kaasa ideid parendusteks (vt lisa 9.2).

Tabel 3

3.4.3. Paljususe põhimõte

Sõjas on ajafaktor sageli määrava tähtsusega. TWI-teenust tuli välja õpetada lühike aeg suur hulk ettevõtete madalama taseme juhte. Seda saab teha ühel viisil: kiiresti välja töötada koolitusmetoodika, koolitada esimesed koolitajate rühmad selles tehnikas välja, siis igaüks neist koolitab järgmise rühma koolitajaid ja seejärel lähevad nad ettevõtetesse. Kui ettevõte on suur või keskmise suurusega, koolitavad TWI koolitajad seal välja sisekoolitajad, kes juba praegu koolitavad vahetult oma meistreid, meistreid, osakonnajuhatajaid, vahetusi ja sektsioone. Kui ettevõte on väike, viivad TWI väliskoolitajad ise läbi koolitusi juhendajate gruppidele.

Seda lähenemisviisi nimetatakse "mitmepaljususe põhimõtteks". On selge, et selle rakendamiseks oli vaja üksikasjalikke standardmetoodilisi materjale.

3.4.4. Standardsed õppematerjalid

Ja sellised õppevahendid TWI koolitajatele loodi iga treeningploki jaoks. See detailplaneeringud klassid. See kirjeldab minuti haaval, mida koolitaja peaks tunni ajal rääkima ja tegema ning mida koolitusel osalejad tegema. Juhendid trükiti suures kirjas, et koolitaja oleks tunni ajal hõlpsasti loetav. Üht või teist tüüpi materjali või koolitaja juhiste esiletõstmiseks kasutati erinevaid fonte, sümboleid ja raame. Iga lehe jaluses oli fraas: "Töötage selle plaani järgi - ärge lootke oma mälule!" Iga metoodikajuhendi alguses oli TWI talituse juhi pöördumine koolitajate poole. Siin on üks lõik sellest pöördumisest: „Sama kõrge standardi tagamiseks peate ALATI selle plaani järgi töötama. Ära kunagi jäta teda. Ärge lootke oma mälule, olenemata sellest, mitu korda olete plaani järginud. See ei ole raske. Kui järgite alati juhiseid, ei vea te kunagi läbi."

TWI Service'i esindajad nõudsid tunniplaanide ranget järgimist. Koolitajad pidid juhendeid rangelt järgima, vastasel juhul kaotasid nad oma õpetamisõigused. Standardsete õppematerjalide kasutamine tagas koolituse nõutava kvaliteedi ka täiskasvanute õpetamise kogemuseta koolitajate poolt.

3.4.5. Klasside kestus

Pilootkoolitusprojektide esimesel perioodil valisid TWI spetsialistid järgmised ajaga seotud kursuse parameetrid, mis said selle programmi kõigi aastate aktiivse koolituse standardiks:

• Treeningu kestus ühe treeningploki kohta - 10 tundi
• Koolitus koosneb viiest kahetunnisest sessioonist
• Kahetunnine õppetund toimub katkestusteta.
• Päevas ei toimu rohkem kui üks õppetund (õppematerjali iseseisvaks koolituseks peaks olema aega, et sisu "mahtuks" pähe)
• Ühe treeningploki treening ei tohiks kesta kauem kui kaks nädalat

3.4.6. Bändi suurus

Õppemetoodika autorid määrasid koolitusrühma optimaalse suuruse: mitte vähem kui 9 ja mitte rohkem kui 11 inimest. See on tingitud põhimõtte „Õppimine tegevuse kaudu“ rakendamisest. Klassiruumis, pärast osa teoreetilisest materjalist õppimist, kinnistatakse see praktikas. Seejärel harjutavad juhendajad pärast tundi iseseisvalt oma töökohal koolitusmaterjali tugevdamist ning järgmisel tunnil räägivad rühmale oma kogemusest ning saavad tagasisidet kolleegidelt ja koolitajalt. Kui grupis on alla 9 inimese, siis esiteks pole see treeneri potentsiaali kasutamise seisukohalt ratsionaalne ja teiseks jääb grupiliikmetelt liiga vähe tagasisidet. Kui grupis on rohkem kui 11 inimest, ei jätku aega iga osaleja kuulamiseks ja tulemuste arutamiseks.

4. Loo jätk

Seitsekümmend aastat tagasi toimunud sündmusi on väga raske rekonstrueerida. Eriti Jaapanis. Ja nende sündmuste algpõhjuste, nende edasiviivate jõudude nägemine on peaaegu võimatu. Eriti Venemaalt, kellel on ligipääs vaid üksikutele raamatutele ja artiklitele USA-st. Lugu sellest, kuidas TWI programm 1949. aastal pärast Teist maailmasõda hävitatud Jaapanisse sattus, on minu jaoks uskumatult huvitav. Aga praktiliselt tundmatu. Ja seal on teave selle kohta, mis edasi juhtus.

Siin on see, mida Jim Huntzinger peab ütlema. Ameerika okupatsiooniadministratsiooni initsiatiivil saabusid 1949. aastal Jaapanisse TWI Inc. direktor Lowell Mellon ja kolm tema kolleegi. Mellon oli Teise maailmasõja ajal TWI instruktor. Nende ülesandeks on TWI tehnoloogia üleandmine lüüa saanud jaapanlastele. Kuue kuu jooksul koolitavad nad välja 35 vanemtreenerit ja valmistavad ette aluse TWI programmi levitamiseks. Jaapanlased võtsid TWI entusiastlikult omaks ja pärast ameeriklaste rühma lahkumist jätkasid mitmed valitsusasutused TWI edendamist Jaapani tööstuses.

Ja paljususe ehk multiplikaatori efekti põhimõte töötas Jaapanis täiel määral! 1995. aastaks oli koolitatud ligi 100 000 TWI sertifitseeritud instruktorit ning koolitatud juhtide, instruktorite ja töötajate koguarv oli ligi 10 miljonit. Siinkohal palun lugejal ettepoole vaadata ja lugeda läbi 6. osa. TWI varjatud jõud.

Nendest miljonitest noortest paljutõotavatest juhtidest, kes möödunud sajandi viiekümnendatel TWI läbisid, said kuuekümnendatel ja seitsmekümnendatel Jaapani tööstuse kesk- ja tippjuhtkonnad, "Jaapani majandusime" täieõiguslikud osalised. Ja nad aitasid kaasa tootmisjuhtimise uute lähenemisviiside loomisele – nagu Kaizen, Lean, TPS.

"Edward Deming, Joseph Juran ja teised Ameerika eksperdid väärivad õigustatult kohta ajaloos oma märkimisväärse panuse eest Jaapani tööstuslikku arengusse. Ent veelgi suurema panuse võis anda väljaõpe TWI programmi raames, mille okupatsioonivõimud kehtestasid pärast Teist maailmasõda. See programm on tõepoolest tugevalt mõjutanud seda, kuidas Jaapani juhid mõtlevad ja praktiseerivad: paljude jaapanlasteks peetavate juhtimistavade juured on TWI-st. Nii kirjutasid Alan Robinson ja Dean Schroeder oma kuulsas 1993. aasta artiklis “Treening, Continuous Improvement and Human Relations: The American TWI Program and the Japanese Management Style”.

Masaaki Imai kordab seda hinnangut oma raamatus Gemba Kaizen ja jätkab: „Paljudes Jaapani ettevõtetes on TWI kursuse edukas läbimine muutunud keskastme juhiks edutamiseks kohustuslikuks. TWI programm on aidanud mitmel põlvkonnal Jaapani juhtidel õppida kolme mõistet: inimsuhete ja inimeste kaasatuse tähtsus; protsesside ja toodete pideva täiustamise metoodika ja väärtus; kasu teaduslikust ja ratsionaalsest lähenemisest inimeste ja toimingute juhtimisel, mis põhineb planeeri-teha-vaata meetodil.

Üldiselt on TWI Jaapanis hea. Siin Venemaal – mitte mingil juhul. TWI kodumajapidamises on suur "tühi koht". Aga ülejäänud maailm? Kui rääkida USA-st ja Euroopast, siis TWI pole surnud ja tundub, et huvi selle vastu on viimase 10-15 aastaga ainult kasvanud. Sellest annavad tunnistust suur hulk hiljuti ilmunud raamatuid [ , , , , , ] ja internetiavarustes [...]. Seda tõendavad regulaarselt toimuvad iga-aastased TWI tippkohtumised [,]. Näiteks 2016. aasta mais on kavandatud personali- ja TWI spetsialistide ühine tippkohtumine.

On üldtunnustatud, et TWI programm sai aluseks juhtimisharudele, mis kasvasid Jaapanis pärast Teist maailmasõda ja levisid üle kogu maailma. Me räägime järgmistest mõistetest:

• TQM, täielik kvaliteedijuhtimine – kvaliteedil põhinev täielik juhtimine,
• Kaizen – pidev täiustamine, pideva täiustamise metoodika
• TPS, Toyota tootmissüsteem – Toyota tootmissüsteem
• Lean – Lean tootmine

TWI juurroll on juba nähtav selleteemaliste raamatute ja artiklite pealkirjadest:

Selle artikli eesmärgid ei hõlma TWI programmi iga ploki ja tänapäeval asjakohaste juhtimiskontseptsioonide seoste üksikasjalikku analüüsi, eriti Leani ja Kaizeni lähenemisviiside ja tööriistade puhul. Internetisügavustes sattusin aga ühele huvitavale ettekandele John Shookilt, kus ta analüüsib põhjalikult TWI mõju Toyotale. On teada, et Toyota on üks esimesi Jaapani ettevõtteid, kes kohe, 50ndate algusest, TWI-d pikalt ja täies mahus kasutusele võttis. Joonisel fig. Joonisel 3 on kujutatud üks esitluse võtmeslaididest. On uudishimulik, et 13 teguri hulgas, mis Toyota teket mõjutasid, pani Shook TWI esikohale!

Mida Toyota juhtkond TWI-st täpselt võttis? Ettekande autori sõnul on need:

• Teaduslik meetod (neljaetapiline protseduur: vaatlus ja kirjeldamine; hüpoteeside sõnastamine; hüpoteeside põhjal oletuste sõnastamine; eelduste kontrollimine katses)
• Pidev täiustamine
  • Protsesside standardimine ja täiustamine
  • Töötaja individuaalne initsiatiiv
• Töötajate arendamine
  • Keskenduge koolitusele töökohal
  • Kaskaadkoolitus (paljususe põhimõte, punkt 3.4.3)

Kui püüda tuvastada TWI peamised mõjud tänapäevastele juhtimiskontseptsioonidele, siis ilmselt saame selliseid seoseid tõmmata. Tööõpetuse plokk oli Leani standardiseeritud töötööriista eelkäija. Lisaks sellele ilmnes iseseisev suund: “Töökoolitus”, OJT: “Töökohakoolitus” oma, rohkem arendatud metoodikaga, oma kirjandusega. Kaizeni pideva täiustamise metoodika kasvas välja plokist "Töömeetodid". Ja plokk "Töösuhted" (koos plokiga "Tööõpe") viis juhtimist edasi "humanistlikus" suunas. 1981. aastal ilmus Jaapanis T. Asozu raamat “Human Production Vastavalt Konosuke Matsushita”. Raamatu sisu põhineb inimtoodangu seitsmel "võtmel":

• Vajadustunne inimtoodangus. Äris on inimesed kõige tähtsamad. Edu saavutab ettevõte, kus inimvõimeid kasutatakse tõhusamalt.
• Austus inimese vastu ja tema huvide arendamine.
• Sõnastage selgelt ettevõtte äriideoloogia ja missioon. Kõrge eesmärk arendab inimeses püüdlust.
• Kasumi poole püüdlemise vajadust peavad ettevõtte töötajad mõistma. Kasumi taotlemisel soodustatakse ratsionaliseerimist, kulude vähendamist ja uut tüüpi toodete väljatöötamist. Palka alandada ega tööaega suurendada ei ole lubatud.
• Püüdke pidevalt parandada töötingimusi ja parandada ettevõtte töötajate heaolu. Kehvasid materiaalseid tingimusi ei saa kompenseerida psühholoogilise propagandaga. Tööl lõbutsemine on parim motivatsioon tootlikkuse tõstmiseks.
• Täida inimeste südamed lootusega. Inimene kasvab, kui tal on unistus. Juht, kes ei sisenda inimeste hinge unistusi, on talumatu. Kui töötate, ei vaja te ohvreid. Kõige tõhusam töö on see, mis pakub rõõmu.
• Inimene, õige nägemus inimesest on kõige alus. Inimtoodang on asjade tegemise ja rahateenimisega võrreldes teisel tasemel. Üksikute tehniliste võtete tundmine selles lavastuses edu ei too. Siin on oluline omada oma ettekujutust inimese eesmärgist maailmas ja tema olemasolu tähendusest. On vaja austada tema individuaalsust, aktsepteerida kõiki sellisena, nagu ta on.

6. TWI varjatud jõud

Igal tegevusel on otsesed ja kaudsed tulemused. "Nad raiuvad metsa ja laastud lendavad." Langetatud puu on otsene tagajärg. Laastud on kaudne kõrvalsaadus. On veelgi vähem märgatavaid mõjusid - südame, kopsude ja metsaraua lihaste tugevdamine. Eesmärgiks on tavaliselt otsesed tulemused, kuid olulisem, eriti keskmises ja pikemas perspektiivis võivad tekkida tegevuse kõrvalsaadused.

Näib, et TWI fenomeni puhul on superviisorite koolituse kaudsed mõjud palju olulisemad kui otsesed. Otsesed tulemused on tegelikult kolm arendatud oskust:

• Võimalus õpetada tavatöötajaid töötama spetsiaalse algoritmi abil
• Võimalus täiustada tööprotsesse spetsiaalse algoritmi abil
• Võimalus ennetada ja lahendada tootmis- ja inimestevahelised konfliktid kasutades spetsiaalseid reegleid ja algoritme.

Oskusi toetavad isiklikud reeglite ja algoritmidega taskukaardid, mis on juhil alati “käepärast”.

Millised võiksid olla kaudsed õpitulemused? Vaatame lähemalt, mis toimub juhendaja peas, tema “maailmapildis” TWI programmis õppides. Tuletagem meelde programmi kahte peamist metoodilist põhimõtet: õppimine tegevuse kaudu ja õppimine ettevõttes. Spetsiaalselt organiseeritud aktiivse tegevuse tulemusena oma töökeskkonnas, kontaktides oma töötajatega, millele järgneb analüüs enda ja kolleegide tegevuse grupis, kohtab juhendaja ootamatuid asju:

• Ta hakkab mõistma, kui keerulised on teised tema kõrval töötavad inimesed.
• Ta näeb, kui raske on panna teist inimest tegema lihtsaid, tema, juhendaja vaatevinklist, tegusid
• Selgub, et ta ei saa füüsiliselt teada kõiki selle töö peensusi, kuidas kõik tema alluvad tööd teevad
• Ta märkab, millised tema jaoks ootamatud põhjused võivad olla teise inimese käitumises
• Talle saab järsku selgeks, kui lihtne on saada valesti aru ja kui lihtne on mõista alluvat "valel viisil".
• Ta satub olukorda, mis on tema jaoks mõeldamatu, kui ta osutub täiesti ekslikuks, kui tema seisukoht mõnele tootmisolukorrale on ühekülgne ja ekslik.
• Ta avastab, kui palju peensusi, detaile ja nippe võib isegi elementaarses operatsioonis olla
• Ta mõistab, et protsesse on vaja täiustada nendega, kes neid läbi viivad, kuid parenduste kallal töötamine on võimalik, kui inimesed austavad teid, kuid selleks peate neid austama
• Ta seisab silmitsi tõsiasjaga, et tähelepanu ja austus töötaja vastu ei ole lause "ma austan sind", vaid raske igapäevatöö, mis koosneb väga spetsiifilistest elementidest.
• Selgub, et mis tahes parenduse rakendamine sõltub paljudest inimestest, seega peate suutma neid kuulata ja kuulda ning suutma läbi rääkida

Seda loetelu võiks jätkata. Kui püüda kõigist keskmise juhendaja “ülevaatetest” peamist esile tõsta, tuleb see tõenäoliselt välja umbes selline:

Need on TWI programmi täitnud juhendaja kaudsed tulemused. Ja need on põhimõtteliselt olulised. Kui juht jõuab pärast koolitust ligikaudu samadele järeldustele, on ta inimesena muutunud! Nüüd käitub ta igas töö- või elusituatsioonis vastavalt sellele uuele arusaamale inimestest, endast ja juhtimise olemusest. Ta ei tee enam palju juhtimisvigu. Tavaliselt värbavad rühmad üsna noori ja lootustandvaid meistreid ja meistreid. Ja need omandatud põhiasjad jäävad neile kogu karjääriks. Ja kui neist saavad kesk- ja kõrgema taseme juhid, jääb TWI juhtimiskultuuri juurutamine neile alles.

TWI programmi raames läbiviidava koolituse peamiseks tulemuseks on juhendaja isiksuse, “maailmapildi” muutumine, jõudmine mõtlemis- ja suhtluskultuuri kõrgemale tasemele. Pole juhus, et koolitustulemuste jälgimisel registreerisid TWI spetsialistid lisaks tootmistulemuste paranemisele ka suhtluse, meeskonnatöö paranemise, ühtekuuluvuse ja ettevõtte vaimu. Kui vaatate mõne kolme TWI meetodi sisu lähemalt, leiate, et need kõik põhinevad austusel inimeste vastu. Näiteks esimese koolitusploki slogan on "Kui töötaja pole õppinud, siis pole juhendaja õpetanud." Mida sellest avaldusest loetakse? “Kui sa töötad halvasti, ei tähenda see, et sa oled halb, et sa oled süüdi. Meie, teie juhid, ei lõpetanud seda.

Algaja juhi mõtlemise nihe autoritaarselt paradigmalt (“Ma juhin – ma tean paremini”) koostööparadigmale (inimesed on erinevad, ma pole teistest parem ja ainult võrdsed, partnerlussuhted annavad läbimurde tulemused) pole ilmne, kuid võib-olla on TWI projekti peamine tulemus, selle edu ja pika eluea saladus.

Siin on mõned väljavõtted minu koolitusel osalejate lõpuküsimustikest blokis “Töökoolitus”:

• Sain aru, kui oluline on kuulda, mõista ja aktsepteerida inimest, mitte ainult iseennast
• Koolitus ei olnud pealetükkiv ega tõotanud algul seda vapustavat efekti, mille mu maailmavaade sai
• Sain enda jaoks palju aru – tagasiside, koolitus, teineteisemõistmine ja palju muud.
• Koolitus on väga kasulik enda mõistmise seisukohalt (kas ma mõtlen ja arutlen õigesti?)
• Inimeste nägemus üldiselt on muutunud
• See on kohutav. Sain aru, et õpetasin inimesi neli aastat valesti
• Koolitus on õppimise mõttes maailmapilti täielikult muutnud. Vaatasin täielikult ümber oma lähenemised tööle, samuti lastele ja perele.

Siin on õpitulemused (lisaks õppematerjali enda valdamisele), mida juhendajad märgivad pärast plokki „Töömeetodid“:

• Rühmatöö tähtsuse mõistmine parenduste osas
• Osakondadevahelise suhtluse ja kogemuste vahetamise tähtsuse mõistmine
• Arusaamine, et alati on arenguruumi
• Seotud osakondade vahelise "sisetarnija – sisetarbija" suhte mõistmine

Tuntud TWI spetsialist Patrick Graupp [, , ,] kirjutab artiklis “The Human Element of TWI”: “USA-s kritiseeritakse õigustatult Leani totaalse rõhuasetuse pärast protsessidele ja meetoditele, kui tähelepanuta jäetakse peamine. : inimeste tähtsus – mida Toyota nimetab austuseks inimeste vastu. Oma inimesi tõeliselt austava organisatsiooni loomine enne tootmissüsteemi tööriistade kasutuselevõttu on õppetund, millest enamik organisatsioone igatseb. Ilma tegelikult tööd tegevate inimeste kire ja toetuseta ei saa me olla kindlad, et vajalikud muutused toimuvad ja püsivad... Inimesed ei ole masinad ja TWI õpetab juhtidele, kuidas iga töö juures inimeste südant ja meelt kaasata. ükskõik kui keeruline või lihtne ja väike."

Humanismi kontseptsioon tööstuses oli üks populaarsemaid ideid, mille jaapanlased TWI-st üle võtsid. Idee, et hea juhtimine sisaldas austust alluvate vastu, oli tol ajal Jaapani juhtkonna jaoks revolutsiooniline. "TWI suutis jaapanlastele õpetada, et head inimsuhted on hea äritava, mis võib hävitada enne sõda ja sõja ajal Jaapanis laialt levinud autoritaarsed juhtimistraditsioonid."

7. Järeldus

1. TWI programm töötati algselt välja materjali tootmise vajadusteks. See on aga peaaegu täielikult rakendatav teenindussektori ettevõtetele. Piisab mõne treeningu näite muutmisest.
2. TWI programmi raames toimuval koolitusel on oma väärtus. Pärast koolitust saab ettevõtte juhtkond madalama taseme juhtide kogukonna, kes hakkab oskuslikumalt personaliga töötama. Kuid selline koolitus on veelgi olulisem, kui juhtkond kavandab projekte organisatsiooni arendamine. TWI aitab tippjuhtkonnal luua otse tootmises, tavatöötajate tasemel, kriitilise massi “muutuste agentidest”, kes on valmis ja suudavad kavandatud muudatusi vastu võtta, neid ellu viia ja saavutatud tulemusi säilitada.
3. Tänuavaldused
   • Sain TWI kohta teada Sergei Smirnovilt
   • Vjatšeslav Boltrukevitš soovitas mul läbida TWI kursuse MBA-PS programmide jaoks Moskva Riikliku Ülikooli Ärikoolis
   • Juri Rubanik, Vjatšeslav Boltrukevitš ja Georgi Leibovitš toetasid ja õhutasid minu huvi TWI vastu ning andsid mulle juurdepääsu selleteemalistele materjalidele
   • Mihhail Kalinin andis mulle lihtsalt ja ennastsalgavalt originaalsed õppematerjalid.
   Aitäh, kolleegid!

Jevgeni Ksenchuk

Novosibirsk, mai 2016

[e-postiga kaitstud]

8. Allikad

1. Imai M. Gemba Kaizen: tee kulude vähendamiseks ja kvaliteedi parandamiseks. M., 2005.
2. D.A. Dinero, Training Within Industry – The Foundation of Lean, New York: Productivity Press, 2005.
3. TWI rakendamine: oskustel põhineva kultuuri loomine ja juhtimine. 2010. autor Patrick Graupp, Robert J. Wrona
4. Õppige tegutsedes: Walter Dietzi ja Betty W. Bevensi lugu koolitusest tööstuses. 1970. aasta
5. Standardiseeritud töö TWI-ga: inimlike vigade kõrvaldamine tootmis- ja teenindusprotsessides 2016, Tootlikkuse press Bartosz Misiurek
6. The Training Within Industry Report 1940-1945, War Manpower Commission Bureau of Training, september 1945.
7. The TWI Workbook: Essential Skills for Supervisors, 2006, autor Patrick Graupp, Robert J. Wrona
8. 7 Kata: Toyota Kata, TWI ja Lean Training. 2012 Tootlikkuse press Conrad Soltero, Patrice Boutier
9. Koolitus, pidev täiustamine ja inimsuhted: USA TWI programmid ja Jaapani juhtimisstiil. Alan G. Robinson ja Dean M. Schroeder, California Management Review vol. 35, nr. 2, 1993. – twi-institute.com
10. TWI juhtumiuuringud: standardtöö, pidev täiustamine ja meeskonnatöö. 2011 Donald A. Dinero

9. Taotlused

Lisa 9.1.

Lisa 9.2.

Lisa 9.3.

Lisa 9.4.

Lisa 9.5.

Lisa 9.6.

Järelsõna:
TWI süsteemi “avastus” Venemaa juhtkonna poolt ehk organisatsiooniliste ja juhtimisuuenduste levik.

"Ma isegi ei märganud elevanti!"
I.A. Krõlov

Elame uuel majandusajastul. See on ajastu, mil inimesed kogevad pidevat stressi, “tulevikušokki”, mis on tingitud pidevast uuenduste voost ja sügavatest muutustest erinevates eluvaldkondades.

Oluline on märkida, et need uuendused ei piirdu ainult tootmistehnoloogiate valdkonnaga. Organisatsiooniliste, juhtimisalaste ja sotsiaalsete uuenduste esilekerkimise ja rakendamise tulemusena ei toimu vähem ja võib-olla ka suuremaid muutusi. Nagu kirjutab R. Florida, kui meie aega transporditaks eelmise sajandi 50ndatest eluaastatest pärit inimene, siis tehnilised uuendused teda 21. sajandi alguses väga ei šokeeriks. Lõpuks, mis: sisuliselt samad transpordivahendid, samad sidevahendid, sama linnakeskkond, samad elu tagamise viisid, eluase, meditsiin, haridus... Selle aja jooksul on aga toimunud põhimõttelised, sügavad muutused. tekkis sotsiaalses sfääris, tootmisprotsesside korraldamise viisides, tootmissfääri inimestevahelise suhtluse viisides * .

Range hierarhia põhimõtetel põhinevate suurkorporatsioonide domineerimise ajastu majanduses, kasutades peamise efektiivsuse tagamise vahendina standardit ja käitumise formaliseerimist, on minevik. Ellujäämiseks pidid need korporatsioonid kõvasti kaalust alla võtma, muutuma oluliselt paindlikumaks, suutma tundlikult tajuda ajanärvi, kiiresti oma strateegiat muutma ning aktiivselt kasutama uuendusliku elemendi – ebastandardsete loomeinimeste – potentsiaali. uuenduslikud ettevõtted.

Meie mahajäämus tootmismeetodite ja -tehnoloogiate osas on ühiskonnas ja äriringkondades hästi tunnustatud. Kuid mitte vähem kannatame tõhusate organiseerimis- ja juhtimismeetodite osas lõhe all. Oluline on seda teadvustada, tunnistada ja aega raiskamata visalt tegutseda selle lõhe ületamiseks – õppida.

Sa pead õppima kõigilt, kes on saavutanud edu ja kes on edasi läinud. Ja kuigi õpetajate nimekiri on lai ja täieneb pidevalt, pöörame selle valdkonna kahele peamisele teadmiste allikale siiski eriti suurt tähelepanu: USA-le ja Jaapanile.

Rollide jaotus nende juhtivate riikide vahel on väga dünaamiline. Nad "peegeldavad" üksteist, toimides kordamööda organisatsioonilise ja juhtimisinnovatsiooni loojana ja selle vastuvõtjana, teadvustades ja paljastades uuenduse kogu potentsiaali. Sõjajärgsetel aastatel oli USA nii tehniliste kui ka organisatsiooniliste ja juhtimisalaste uuenduste peamise allikana. Jaapan mängis suurepärase õpilase rolli, kes kõige säravamalt arendas ja rakendas oma mentori ideid. Vastupidi, Jaapan on viimastel aastakümnetel olnud sageli parimate tavade allikas, organisatsiooniliste ja juhtimisalaste uuenduste allikas. Ja USA tegutseb sageli selle praktika kvalifitseeritud analüütiku, tõlgendaja ja vastuvõtjana.

Muidugi peaksime kõik olema juhtimisvaldkonna teadlastele ja teadlastele väga tänulikud, sest just nemad avavad reeglina maailma silmad nende tegude tähendusele, nendele praktikatele, mida juhtivad ettevõtted välja mõtlevad. Sisuliselt ammutavad nad juhtivate ettevõtete kogemustest selle olemuse – teadmised efektiivse tootmise põhimõtete ja meetodite kohta. Ja seeläbi muutes need kättesaadavaks teadlikuks, laiendatud kasutamiseks teistes riikides ja muudes olukordades. Nii toimub teadmiste levitamise protsess, "uuenduste levik" teistesse tööstusharudesse, tegevusaladesse, teistesse riikidesse, keskusest perifeeriasse.

Meie panus sellesse globaalsesse innovatsiooniprotsessi ei ole veel kuigi suur. Saame teada järgmise avastuse kohta organisatsiooni ja juhtimise valdkonnas, märkimisväärne saavutus sest üks põhitegijatest ütles taas: "Eureka!" Avaldas imetlust selle üle, mida teine ​​osaleja on artiklis või raamatus saavutanud. Ja nii pani ta selle saavutuse meie tähelepanu keskmesse, algatas selle kogemuse uurimise ja katsetas seda kodumaises praktikas rakendada.

Just sellise "innovatsiooni hajutamise" kaudu jõudsid meieni teadmised statistiliste protsesside juhtimise (SPC) meetoditest. Kõigi organisatsiooniliste protsesside optimeerimise põhimõtetest ja meetoditest lähtudes kvaliteedi (TQM) põhimõtetest. Nii saime teada just-in-time süsteemist. Ettevõtte personali pidevasse täiustamisse kaasamise meetoditest - Kaizen süsteem. Toyota tootmissüsteem. Ja terve rida muid organisatsioonilisi ja juhtimisalaseid uuendusi.

Sellel uuenduste levitamise mudelil "teise ja kolmanda käe" kaudu on aga olulised piirangud. Potentsiaalne uuenduse kasutuselevõtja näeb ainult neid organisatsioonisüsteemi komponente, mida on kirjeldanud ekspertteadlased, kellel on võimalus seda kogemust vahetult uurida. Ja eksperdid on ebatäiuslikud. Iga ekspert "filtreerib" teavet, tuues esile ainult need tegurid ja tingimused arenenud organisatsioonide edu saavutamiseks, mis tunduvad tema jaoks uued ja olulised. Ja mida ta ise oskas ära tunda ja hinnata. Kuid siis loevad ja tõlgendavad neid raamatuid teised eksperdid, aga ka järgijad, kellel on soov neid uuendusi oma riigis rakendada. Ja jälle tõstavad nad esile need tegurid, mis neile olulised tunduvad. Sellise "mitmekordse filtreerimise" mõju toob kaasa asjaolu, et teadmised juhtivate ettevõtete organisatsiooni- ja juhtimissüsteemide mitmete oluliste komponentide olemasolu ja rolli kohta jäävad varjatuks. Seetõttu osalevad aeg-ajalt kõigi tasandite eksperdid ja eriti järgijad-praktikud "avastustel". Nad saavad teada, et kuigi nad süvenevad kohusetundlikult juhtivate organisatsioonide kogemuste detailidesse, ei teadnud nad tõelisi edutegureid või jätsid nad neid märkamata kahe silma vahele. See on tõesti nagu Krylovi muinasjutus, kui uudishimulik muuseumikülastaja märkas ja imetles väikseimaid putukaid, kuid ei märganud elevanti!

Ilmekas näide sellisest "elevandist, keda ei märgatud" Ameerika ja Jaapani kodumaise teaduse ja juhtimispraktika kogemuses on töökohakoolituse süsteem (TWI). Selle süsteemi ajaloost ja olemusest, millest E. Ksenchuk oma artiklis imeliselt räägib.

Märgime vaid, et teave selle süsteemi võtmetähtsuse kohta on sõna otseses mõttes juba aastaid kodumaise lugeja nina all lamanud. Elevant oli siin ammu. Piisab, kui mainida, et dr Deming oma kuulsas 14 punktis Ameerika juhtkonnale ütleb otse: "Looge ettevõttes väljaõppe süsteem." * . Mis siis? Meie ettevõttes koolitame töötajaid alati töökohal välja! Mis siin eriti uut on? Need. klassikaline juhtum: me vaatame ja ei näe!

Lugu "nähtamatust elevandist nimega TWI" on järjekordne näide tuntud teesi illustreerimiseks: suure keerukuse tõttu organisatsioonilised süsteemid, seoste mitmekesisus, spetsiifilisus, konteksti unikaalsus, edukate ettevõtete organisatsioonilisi ja juhtimisotsuseid pole võimalik “lihtsalt kopeerida”. Alati jääb puudu teadmistest mõne tunnustamata, kuid olulise edu koostisosa kohta, “elevandist”, mille puudumisel “pusle ei mahu”, retsept “meie tingimustes ei tööta”.

Siit ka järeldus: järgijad, kes üritavad uuendusi organisatsiooni- ja juhtimissfääris rakendada, peavad alati olulise osa organisatsiooni otsustest läbi mõtlema, avastama ja uuesti leiutama.

See väitekiri võib tekitada teatud pessimismi. Arenenud riigid ja juhtivad ettevõtted rajavad ju oma edu tervete põlvkondade teadlaste ja praktikute kogemustele. Nad veetsid kümneid, kui mitte rohkem aastaid teel ühiskonna ja majanduse seisundisse, mille poole me püüdleme! Ja mis, me peame kulutama ka sama palju aastaid, et leiutada oma jalgratast, mis sobib meie teedel sõitmiseks?!

Muidugi pole see tõsi. On mitmeid hetki, mis annavad võimaluse neile, kes on edasisõitjate sõnul "lootusetult maha jäänud".

Esiteks, selleks, et see võimalus ilmuks, peate lõpuks lõpetama "12 tooli" kangelanna, Ogressi Ellochka, kelle elu keskmes oli rivaalitsemine Vanderbiltiga! "Võistle enda ja mitte kellegi teisega." Me ei pea jääma rippuma selliste ülesannete peale nagu "saada järele ja edestada Ameerikat" või Jaapan. Pole vaja luua "oma tootmissüsteemi", sest Toyota lõi need. Igal ettevõttel, igal riigil on oma ajalugu, oma saatus, omad tingimused ja edu kriteeriumid. Iga riik, iga organisatsioon peab seadma eesmärgid ja prioriteedid vastavalt oma ajaloole, kultuurile, ressurssidele ja võimalustele ning seejärel järjekindlalt lahendama probleeme, mis selle eesmärgi poole kerkivad.

Tänasel päeval Moskva, Ufa, Urjupinski, Kostanay, Bresti tarbijate seas edu saavutamiseks pole vaja jõuda Toyotaga võrreldavale organiseerituse tasemele... See on üliraske ja väga kallis. Nende linnade tarbijatega edu saavutamiseks on oluline teha seda, mis nende tarbijate jaoks praegu õige on. Just selle õppetunni andis kaval rusikas Skorohhodov Gleb Vosmerkinile, kes üritas Venemaa revolutsioonijärgses külas reprodutseerida Ameerika tööstuslikke turundustehnoloogiaid. * .

Kuid pole vajadust ega võimalust kopeerida organisatsioonisüsteemi, näiteks Toyota tootmissüsteemi, isegi kui konkureerite otseselt selle ettevõttega. Päeva lõpus otsustab tarbija tulemuste põhjal, mida ta ostab. Seetõttu on tõesti oluline samade või paremate tulemuste saavutamine. Tarbija jaoks ei oma tähtsust, millist organiseerimismeetodit kasutati. Selliseid viise on lugematu arv. Ja mis on oluline, on see, et tegelikkuses puuduvad "standardsed" organiseerimismeetodid, mida saaks kopeerida. Kõikide edukate ettevõtete organisatsiooni- ja juhtimissüsteemid on pidevas arengus. Mida me kopeerima hakkame? Toyota tootmissüsteemi kirjeldus 2005. aasta alguse seisuga, nagu seda mõistis ja esitas Ameerika teadlane 2010. aastal Ameerikas ilmunud ja 2015. aastal vene keelde tõlgitud raamatus?

Süsteemi on võimatu kopeerida, sest see on alati vaid hetkemomendi peegeldus mööda laiendatud rada. Toyota ja teiste juhtide kogemuste tõeline väärtus on võimalus mõista loogikat ja põhimõtteid, mis määrasid selle tee kujunemise. Tegelikult on oluline mõista, miks ja miks. Miks tegid ettevõtte juhid mingil hetkel oma teekonnal teatud otsuseid? Mis probleem neil sel ajal lahendati? Millised kriteeriumid, missugune visioon, väärtused, millised strateegiad nendel hetkedel otsuseid juhtisid?

Vastused neile küsimustele annavad mõistmist, annavad teadmisi! Teadmiste põhitunnus on universaalsus. Need võimaldavad teil erinevate probleemide lahendamisel ette näha, ennustada tagajärgi, teatud toimingute tõhusust erinevates tingimustes! Teadmised annavad neile, kes seda valdavad, võimaluse oma teed sepistada.

Just seda teevad tõhusad ettevõtted ja juhid, kes saavutavad läbimurdelisi tulemusi. Neile, kelle jaoks on oluline näha, et see lähenemine töötab ka Venemaa tingimustes, soovitan lugeda raamatut, mis kirjeldab BRAZ-i tootmissüsteemi ehitamise kogemusi S.V. Filippova * .

Seega on mahajäämusest ülesaamise põhitingimus see on oskus teadmisi kiiresti koguda, ammutades neid enda ja teiste kogemustest.

Kogemus on alati konkreetne, konkreetne ja sellel on selge seos koha, aja ja asjaoludega. Kogemused on hajutatud ja eksisteerivad suure hulga tähelepanekute, juhtumite, lugude kujul, mis on seotud elu erinevate aspektidega.

Et kogemusest uusi teadmisi ammutada, peame seda mõistma, s.t. sõna otseses mõttes "mõtteks", vaadates seda läbi põhiteoreetiliste teadmiste objektiivi. "Kogemus ei õpeta teile midagi ilma teooriatundmiseta"! Nii nagu sulatisest kasvava kristalli kvaliteedi määrab "seemne" kristalli täiuslikkus, nii on ka teoreetiliste algteadmiste sügavusel, üldistusastmel ja järjepidevusel määrav mõju õppimise kiirusele ja teadmiste kvaliteedile. mille juhtkond omandab praktilise tegevuse käigus. Kuidas mõõdetakse juhtimisalaste teadmiste kvaliteeti? Selle saavutatav tõhususe ja konkurentsivõime tase!

Dr Deming jättis juhtimisvaldkonna teadlastele ja praktikutele äärmiselt väärtusliku pärandi baasteadmiste kogumi näol, mis tagab selle valdkonna kogemuste kvaliteetse analüüsi ja mõistmise. Demingi sügavate teadmiste süsteem on süsteemse lähenemise, optimaalse kontrolli teooria, kognitiivteooria ja psühholoogia kõige olulisemate teoreetiliste ja metodoloogiliste kontseptsioonide valiku tulemus. Nende teadmiste süsteem võimaldab praktikutel tajuda organisatsiooni reaalsust mitte ainult faktide ja sündmuste tasandil, vaid ka põhjuslike tegurite ja seoste, neid sündmusi moodustavate struktuuride tasandil. Toetumine sügavate teadmiste süsteemile võimaldab organisatsioonidel kiiresti suurendada oma intellektuaalset potentsiaali, täiendades elementaarseid, universaalseid teadmisi “kohalike” teadmistega, s.t. seotud konkreetse ettevõtte konkreetsete tingimustega. Ainult selline “universaalsete” ja “kohalike” teadmiste kombinatsioon võimaldab saavutada läbimurdelisi tõhususe parandusi.

Võtmekomponent Juhtide baasteadmiste süsteem on loomulikult süsteemne lähenemine juhtimistoimingute mõistmisele ja arendamisele organisatsioonisüsteemides. Organisatsiooni kui süsteemi mõistmine ei tähenda, et me püüaksime näha eranditult kõiki tegureid ja seoseid, mis määravad selle tootlikkuse ja konkurentsivõime. Süsteemse lähenemise võtmepunkt on oskus näha peamist: s.t. tegurid ja seosed, määravad määraval määral kehtivate kvaliteedi- ja efektiivsuskriteeriumide kujunemise.

Juurdepääs peamiste seoste tasemele loob võimaluse esitleda organisatsiooni terviklike struktureeritud kujunditena, millel on kõrge universaalsus. Sellise kuvandi tüüpilised näited on organisatsiooni kui vastastikku toimivate protsesside süsteemi mudel, ärimudel ja muud. Süsteemi universaalsete esituste rolli ei saa ülehinnata. Nende kasutamine säästab tohutult aega ja intellektuaalset pingutust. Eelkõige eduka kogemuse ja edukate otsuste edasiandmise võimaluse tõttu. Näiteks nagu TWI süsteem!

Silmapaistev füsioloog, süsteemiinsener, akadeemik V. Ugolev märkis emakese looduse erakordset ökonoomsust evolutsiooni käigus leitud edukate “konstruktiivsete” ja “tehnoloogiliste” lahenduste universaalse ja korduva kasutamise mõttes. Näiteks mõned põhilised biokeemilised mehhanismid seedimisel kuuluvad evolutsiooni "kuldfondi". Need tekkisid evolutsiooni käigus enam kui miljard aastat tagasi ja paljunevad praktiliselt muutumatul kujul enamiku elusolendite organismides – algloomadest kõrgemate loomadeni. Vastupidi, hingamise biokeemilised mehhanismid on suhteliselt noored, vaid paarsada miljonit aastat vanad ja loodus jätkab selle elu ehituskiviga aktiivselt katsetamist.

Modulaarsuse põhimõte, s.o. Komplekssete ja mitmekesiste süsteemide "kokkupanek", ühendades kombinatsioonid eelnevalt välja töötatud ehitusplokkide ühtsest komplektist, on põhiline evolutsiooniline strateegia, mis võimaldab loodusel kiiresti luua organisme, mis on tõhusad ja maksimaalselt kohandatud konkreetsete tingimustega.

See lähenemine toimib ilmselgelt märkimisväärselt hästi mitte ainult bioloogiliste organismide evolutsiooni ajal, vaid ka sotsiaalsete ja organisatsiooniliste "organismide" evolutsiooni ajal.

Süstemaatiline lähenemine annab võtme kõige olulisema probleemi lahendamiseks, mis tekib kellegi poolt leitud edukate organisatsiooniliste lahenduste ülekandmisel - nende ühilduvus olemasolevate organisatsiooniliste mehhanismidega, kultuurikeskkonnaga ja ärikontekstiga. Erinevalt mehhaanilistest süsteemidest, nagu Legod, on keerulistes bioloogilistes ja sotsiaalsetes süsteemides võimatu lihtsalt "sisestada" uut, arenenumat elementi olemasolevasse süsteemi. Organisatsioonisüsteemide tootlikkuse taseme oluliseks parandamiseks on seetõttu alati vaja kooskõlastatud muudatusi mitte ühes, vaid kõigis elementides, mis muudetud elemendiga oluliselt mõjutavad.

See mõte on kindlasti arusaadav, kuni me räägime keerukatest bioloogilistest süsteemidest. Seega on inimeste tervise kõige tõsisemad probleemid harva seotud ühe elundiga. Enamasti on need tingitud mitmete elundite ja regulatsioonisüsteemide koostoime katkemisest. Sellest tulenevalt on seda tüüpi süsteemsete häirete tõhus ravi võimatu ühele elundile suunatud sihipärase toime kaudu. "Hõbekuuli" teooria sellistel juhtudel ei tööta. Tulemuse saavutamiseks on vaja koordineeritud, vastastikku kokkulepitud mõjusid, mis on suunatud tasakaalu taastamisele ning elundite ja süsteemide normaalsele ühisele talitlusele. Ja sellised toimingud on võimalikud ainult siis, kui arstil on kujutlus peas, mudel kehast kui terviklikust süsteemist, arusaam selle toimimise seaduspärasustest.

Sarnased mustrid toimivad ka organisatsioonisüsteemide tulemusjuhtimise valdkonnas. Organisatsioonilised probleemid tekivad alati teatud välises kontekstis, tekitades väljakutse, taotlust uutele omadustele, võimalustele. Probleemide kõrvaldamine ja efektiivsuse suurendamine ei ole saavutatav üksikute organisatsioonikomponentide muutmise kaudu. Olulise efekti saavutamiseks on vaja süsteemseid muutusi, s.t. koordineeritud muutused eesmärkides, näitajates, standardites, meetodites, protsessides, struktuurides, tehnoloogiates erinevatel organisatsioonitasanditel, erinevates funktsionaalsetes valdkondades. Kõik muudatused: täiustused, uued tooted on allutatud organisatsiooni ees seisva konkreetse probleemi lahendamisele. Süsteemimudelid on vahend üksikute muudatuste koordineerimise ja strateegilistele prioriteetidele allutamise probleemi lahendamiseks, muutes need "tehnoloogiliseks ansambliks". * “, mängib üheskoos. Selliste kooskõlastatud muutuste iseloomustamiseks võime seetõttu kasutada järgmist valemit:

Tööpõhise õppe (TWI) ajalugu ja olevik pakub näiteid süsteemsetest muutustest, et vastata praegustele välistele väljakutsetele.

See süsteem sündis väga erilises ajaloolises kontekstis – mobilisatsioonimajanduses, kus ootamatult tekkis tohutu tööjõupuudus. Koos teiste organisatsiooniliste meetmetega lahendas see süsteem personali massilise ja kiire väljaõppe probleemi. Sõja lõpus kaotas personaliprobleem USA-s oma tähtsuse ja TWI süsteem demobiliseeriti.

Jaapani tööstuse taastamisel osutus see aga ülipopulaarseks. Pärast lüüasaamist Teises maailmasõjas seisis selle riigi ees strateegiline väljakutse - korraldada maailmaturul konkurentsivõimeliste toodete tootmine madalamate kuludega. Selle strateegia elluviimine eeldab töötajate tähelepanu suunamist ettevõtte kõigi protsesside ja süsteemide pidevale täiustamisele. Töökohal väljaõpe on muutunud lahutamatu osa organisatsiooniliste mehhanismide kogum, sealhulgas valiku-, täiendõppe-, organiseerimis-, motivatsiooni- ja tasustamissüsteem, mis koos tagasid töötajate intellektuaalsete ja loominguliste võimete maksimaalse kasutamise pideva täiustamise süsteemi raames. Eelkõige osana organisatsiooni- ja juhtimistehnoloogiate komplektist, mis moodustas Toyota tootmissüsteemi (TPS) aluse, oli ja jääb TWI taastootmise eest vastutavaks võtmekomponendiks. inimressursid, pidevalt täiustatavate tehnikate ja töömeetodite kiire kordamine.

Nagu selgus, postindustriaalses majanduses TWI süsteem mitte ainult ei kaota, vaid isegi suurendab oma tähtsust. Kaasaegses postindustriaalses majanduses domineerivad individualiseeritud masstootmise põhimõtted. Kohandatud toodete tarbijad ei ole aga nõus maksma masstootmissüsteemide pakutavast oluliselt erinevat hinda. Sellest lähtuvalt jääb aktuaalseks kogu organisatsiooni- ja juhtimismehhanismide komplekt, mis tagab personali võime ja motivatsiooni osaleda protsesside ja süsteemide pidevas täiustamises.

Samas iseloomustavad postindustriaalset majandust ka omad väljakutsed, millele TWI süsteem võib samuti vastata. Kiirete uuenduslike muutuste, uut tüüpi toodete ja nende loomiseks kasutatavate tehnoloogiate esilekerkimise kontekstis seisavad peaaegu kõik ettevõtted silmitsi probleemidega, mis on seotud nõutavate professionaalsete ja juhtimisalaste pädevuste kiire uuendamisega. Mitmed pädevused on vananenud ega ole enam asjakohased. Kuid samal ajal on terav puudus uutest kompetentsidest, mis on vajalikud uuenduste voolust avanevate võimaluste potentsiaali kasutamiseks.

Selle probleemi põhimõtteline lahendus on üleminek tööstuslikult organisatsioonimudelilt, mis põhineb kõrgelt spetsialiseerunud tööjõu kasutamisel, paindlikele organisatsioonivormidele, mis põhinevad mobiilsete ja paindlike töötajate võrgustik võime kiiresti omandada uusi rolle ja omandada uusi pädevusi. See omakorda hõlmab organisatsiooniliste mehhanismide ja tehnoloogiate ansambli loomist, mis tagab seniste teadmiste ja oskuste operatiivse jäädvustamise, luues motivatsiooni ja võimalused uute teadmiste ja pädevuste edasiandmiseks ja arendamiseks.

Ilmselt esindatud TWI ja sellega seotud moodustamissüsteemid inimkapitali meil on näide universaalsest organisatsioonilisest ehitusplokist, mis on osa elementide kullafondist tõhusate oleviku ja tuleviku organisatsioonide loomiseks. See tööstusliku ajastu algfaasis välja töötatud tehnoloogia ei jää oluliseks mitte ainult postindustriaalsel ajastul. Kuid tundub, et alles nüüd hakkab ta oma tõelist potentsiaali paljastama.

TWI süsteemi ajalugu on äärmiselt õpetlik. Lisaks ülaltoodud õppetundidele annab hea aimu, et iga oluline hüpe organisatsioonide efektiivsuses põhineb erinevatel, mõnikord üksteisest kaugel asuvatel ajahetkedel tehtud suurte ja väikeste avastuste kombinatsioonil. Elujõulised süsteemid tekivad evolutsiooni, mitte revolutsiooni tulemusena. Seetõttu on teadmised nende struktuuri kohta, mida saame raamatutest ja artiklitest ammutada, nagu jäämäe tipu kirjeldused. Suurem osa kogemustest edukaid otsuseid välisvaatleja eest varjatud. Ja mis veelgi hullem, kogu seda kogemust ja olulisi otsuseid ei realiseeri nende edukate organisatsioonide elanikud ise. "Teadlikud pädevused," teate küll!

Katse luua edukat ettevõtet moeuudiste teabe põhjal on mõttetu idee. Ainus kindel viis on kasvatada edukat organisatsiooni just nii, nagu me last kasvatame, suunates teda vääriliste eesmärkide poole, vastavalt tema sisemistele kalduvustele, järgides looduse printsiipe, mille on avastanud ja proovinud need, kes on käinud enne meid. Varem leitud edukate lahenduste proovimine ja kasutamine, kui need annavad vastuse tekkivatele kasvuvaludele ja on kooskõlas organisatsiooni võimalustega. Oma lahenduste väljamõtlemine, kui sobivaid näidiseid pole. Kuid tegutsedes alati teadlikult, tuginedes fundamentaalsetele ja kogutud süsteemsetele teadmistele. "Teadmisi ei asenda miski!"

Rubanik Yu.T., tehnikateaduste doktor, Deming Associationi veebisaidi väljaandja,
Uute juhtimistehnoloogiate keskuse juhataja.

Kursus on mõeldud: tootmis-, osakondade-, sektsioonide juhid, meistrid, meistrid, on huvitavad ja kasulikud ka erialase koolituse ja personalireservi eest vastutavate personalikoolituse ja arendusosakondade juhtidele.

Venemaa ettevõtete üks suuri probleeme tänapäeval on tavatöötajate tööks valmisoleku puudumine. Riigis tervikuna ja eriti piirkondades on tööstussektori ettevõtetele kvalifitseeritud töötajate koolitamise programm juba ammu lakanud eksisteerimast ning kutseoskuste kujunemise järjepidevus on katkenud. erialane haridus- ettevõte". Tootmisettevõtetes on suur puudus kvalifitseeritud töötajatest, madal tööviljakus, õnnetusjuhtumite määr, defektid, sageli madala kvaliteediga tooted ja vastamata tellimused.

TWI koolitusmeetod tootmises on tõhus vahend tootmisprobleemide lahendamiseks töötajate massilise väljaõppe ja kvalifitseeritud personali voo loomise kaudu. Nagu praktika näitab, programmidTWITänapäeval kasutatakse neid edukalt igas suuruses ettevõtetes mis tahes tööstusharus: lennundus, jaemüük, toit, masinaehitus, ehitus, raadioelektroonika ja energeetika.

Kursuse eesmärk:

- tutvustada osalejatele TWI (Training Within Industry) metoodika tehnoloogiat ja ülesehitust – töökohal koolitust, samuti selle rakendamise edukat praktikat Venemaal

Näidake võimalusi tootmisprobleemide lahendamiseks TWI juurutamise ja töötavate töötajate koolitamise kaudu

Looge tootmisharu juhtide jaoks ettevõtte standardsed koolitusoskused

PROGRAMM

1 päev:

Uus suund tootmissüsteemide arendamisel.

Mis on TWI süsteem?

Tavaline lähenemine on töökohal toimuv koolitus. Koolitus töökohal – TWI lähenemine.

Mis on õige õppimise aluseks? Peamiste etappide ja põhipunktide määratlemine. Pädevusmaatriksid ja treeningplaanid.

TWI – On-the-Job Training programmis sätestatud kutseoskuste arendamise põhimõtted.

Koolitusprogrammi omadused ja eripäraTWI.
Süsteemi põhikomponendid personali kiireks ja kvaliteetseks koolitamiseks vastavalt metoodikaleTWI.

Kuidas lihtsustada kutseoskuste arendamise protsessi ja vähendada personali koolitusaega? Neljaastmeline meetod.

EesmärgidTWI-koolitus töökohal:

• koolitada juhte tootmist täiustama, kasutades pigem praktilist (juhtimis-) kui tehnilist lähenemist
• koolitada juhte pideva täiustamise tehnikates

Millistele küsimustele tuleb 5W1H meetodil vastata, et tööprotsesse õigesti jaotada eraldi toiminguteks ja sammudeks .
Kuidas, teades, millest tööprotsess koosneb, tuvastada, millised teadmised igal töötajal puuduvad ja koostada koolitusplaan.

Terviklik lähenemine koolitada TWI meetodil käsitöölisi ja tootmismentoreid.
Mis on koolitussüsteemi olemusTWI- meetodid?
"Põhimõte paljusus» TWI-koolitus. Kuidas välja töötada standardmeetod, seejärel koolitada inimesi, kes õpetavad teisi inimesi, kes omakorda koolitavad üha rohkem inimesi seda meetodit kasutama.

2. päev:
Meetodi struktuurTWItootmises.
Moodul "Tööjuhend".
Millist algoritmi tuleks kasutada töötajate juhendamisel, et töötajad õpiksid materjali võimalikult hästi selgeks?

• Koolituste läbiviimine alluvatele meistritele, mentoritele ja juhendajatele
• Tootmise funktsionaalse turvalisuse taseme hindamine
• 4-astmeliste juhiste läbiviimise oskus
• Täiskasvanute õppimise oskus
• Koolituse kvaliteedi analüüsimise oskus
• Tööoperatsioonide jaotamine etappideks
• Tootmismärkmete väljatöötamine

Moodul "Töömeetodid".
Koolitada käsitöölisi ja tootmismehaanikuid järgmistes oskustes:

• Tegevusetappide väljatöötamine konkreetse töötüübi jaoks tootmises
• Töö jaotamine etappideks
• Uue tööviisi ettepaneku vormi täitmine
• Juhtkonna uue tööviisi ettepaneku väljatöötamine

Moodul "Töösuhted".
Koolitada käsitöölisi ja tootmismehaanikuid järgmistes oskustes:

• Oskused kasutada juhtimisvahendeid oma kohustuste täitmiseks suhete kaudu teistega
• Oskused heade suhete põhimõtete kujundamiseks
• Probleemide põhjuste tuvastamine suhetes personaliga objektil, vahetuses (meeskonnas)
• Oskused töötajate arvamuste tuvastamiseks
• Oskused alluvatega töötamisel juhi probleemi tuvastamiseks
• Juhi praktilise töö tüüpprotseduuride rakendamise oskused

Moodul "Programmiarendus".
Koolitage meistreid ja tootmisjuhte järgmistes oskustes:

• Tootmisprobleemide lahendamiseks koolitusprogrammide väljatöötamise oskus
• Oskused kasutada 4-sammulist meetodit probleemide lahendamiseks läbi õppimise
• Oskused 4-sammulisel meetodil kasutatavate vahendite rakendamisel probleemide lahendamisel läbi õppimise

3. päev:

Programmis osalejad saavad vastused järgmistele küsimustele:

Kuidas luua kvalifitseeritud töötajate voogu? Koolitus- ja kohanemisaja lühendamine noortele töötajatele ja nendega seotud elukutseid valdavatele töötajatele.

Kuidas parandada olemasoleva mentorlussüsteemi tõhusust ja tulemuslikkust?
Mentorite koolitus. Mentorite vastutusvaldkonnad.

Kuidas parandada tootlikkust ja tootekvaliteeti läbi TWI (Training Within Industry) programmi.

Kes ja kuidas süsteemi toetabTWI-koolitus? Personalidirektori ja tootmisdirektori roll.

Kuidas läbiTWI- koolitus "demograafilise augu" probleemide lahendamiseks, mis on tingitud pensionieelse ja pensioniealiste töötajate suurest osakaalust - minimeerida tootmistegevuse võtmepädevuste kaotamise riske?

Kuidas lahendada vanemalt põlvkonnalt nooremale teadmiste ja kogemuste ülekandmise ning ettevõttes hoidmise küsimus?

Kuidas läbiTWI- koolitus, et vabaneda töötajate puudusest sinikraede ametites?"Universaalsete" töötajate koolitamine. Tööjõupuuduse probleemi lahendamine tootmises.

Kuidas lihtsalt ja valutult ettevõttes uusi koolitusstandardeid rakendada? Praktilised soovitused.

Kuidas vähendada õnnetusjuhtumite arvu TWI koolituse kaudu, vigastused ja seadmete seisak personali süül?

KuidasTWI- Kas koolitus aitab parandada töökliima?

Programmi ülesehitus on 70% praktika ja 30% struktureeritud teoreetiline materjal. Koolitus viiakse läbi interaktiivses vormis, kasutades järgmisi tööriistu:

• Miniloeng. Infoblokid olemasolevate süstematiseerimiseks ja uute teadmiste omandamiseks tootmispersonali koolituse ja arendamise valdkonnas
• Ajurünnak
• Grupi arutelu kujundada välja ühine seisukoht juhtide tegevuse olulistes küsimustes tootmisprobleemide lahendamise valdkonnas
• Tootmisjuhtumite lahendamine programmis osalejate praktikast. Analüüs praktilisi olukordi osalejate kogemustest valdkondade, meeskondade ja töötajate juhtimisel
• Ärimäng. Välja loomisele suunatud simulatsioonimudelid tõhus suhtlemine juht koos töötajatega tootmisülesannete täitmisel
• Visualiseerimine rühma töö tulemused
• Individuaal- ja rühmaharjutused, omandatud teadmiste praktilise kinnistamise kohta

ÕPETAJAD

E ekspert mentorluse, juhtimise ja isikliku efektiivsuse arendamise alal, konsultant, äritreener, pedagoogikateaduste kandidaat, coach. Spetsialiseerunud tootmisettevõtete personali arendamisele: alates meistri- ja meistrist kuni töökoja juhataja, objekti juhataja ning tütar- ja sidusettevõtete direktorini alates 2001. aastast

• Rohkem kui 20 aastat juhtimiskogemust, sh. Masinaehitustehase peadirektor, suurte tootmisettevõtete personalidirektor
• Rohkem kui 7-aastane kogemus coaching- ja nõustamistegevuses

OSALEMISTINGIMUSED

Ühe ettevõtte kahe või enama töötaja osalusel tehakse maksesoodustusi: 2 inimest - 7%, 3 inimest - 10%, 4 inimest või rohkem - 12%.

Osalejatele on see ette nähtud: õppematerjal, lõunad, kohvipausid.

Valikulise osana ekskursiooniprogramm mööda Peterburi.

Dokument koolituse läbimisel: Koolituse tulemuste põhjal saavad koolitusprogrammi lõputunnistuse edukalt läbinud õppurid täiendkoolituse tunnistuse mahus 72 tundi (Õppetegevuse läbiviimise õiguse litsents 28.09.2015 nr 036595, väljastatud Moskva haridusosakonna poolt)

Mitteresidentidest klientidele Abistatakse hotelli broneerimisel koolituse ajaks.

personaliteenuste, personalijuhtimisteenuste, koolitus- ja personaliarendusosakondade juhtidele, tootmisdirektoritele, tsehhijuhtidele, liinijuhtidele ja teistele erialase koolituse ja personalireservi eest vastutavatele spetsialistidele.

Programmi teadaanne

Enamik Venemaa ettevõtete juhte seisavad silmitsi paljude probleemidega, mis mõjutavad tootmisprotsessi kvaliteeti ja selle lõpptulemust:

• Madal tootmise efektiivsus;
• Defektide kõrge tase;
• Raskused tootmise moderniseerimisel;
• Noorte spetsialistide teadmiste ja oskuste ebapiisav tase;
• Seal on palju vanemaid töötajaid;
• Puuduvad selged kriteeriumid personali teadmiste, oskuste ja võimete analüüsimiseks;
• Puudumine tõhus süsteem koolitust.

Pärast meie kursuse läbimist, saate luua ainulaadse süsteemi kutsekoolitus personali TWI programmi raames, mille tõhusust on tõestanud edukad ettevõtted maailmaturul.

Tunnis räägime:

• Kuidas luua kvalifitseeritud personali voogu;
• Kuidas vähendada defekte 30%-lt 0%-le;
• Kuidas luua süsteem töötajate koolituse ja arendamise planeerimiseks;
• Kuidas kasutada PDCA tsükkel töötajate tööoskuste arendamisel ja tegevustulemuste parandamisel;
• Kuidas hinnata äririske;
• Kuidas vältida võtme- ja ainulaadsete teadmiste ja oskuste kadumist;
• Kuidas tagada ettevõtte personali turvalisus praegu ja tulevikus;
• Kuidas automatiseerida koolituse planeerimise protsessi läbi tootmisprobleemide analüüsi.

Ja mis kõige tähtsam - Arendate praktilisi oskusi ja saate spetsiaalsed metoodilised märkmikud valmis diagrammidega:

• 4-astmeline treeningmeetod;
• Tööetappide tuvastamine;
• Personali pädevusmaatriks;
• Koolitus ja eriala tutvustus.

Pakume mitte ainult koolitust – pakume lahendusi paljudele probleemidele!

Tähelepanu! Täielik programm avaldatakse hiljemalt 2 kuud enne ürituse algust
Sa saad jäta oma küsimused ja soovid ürituse lavastajale.

Miks soovitavad tootmisdirektorid TWI-koolitust tööstuses? Intervjuu PEOPLE'S ENTERPRISE NABEREZHNOCHELNY PAPIP- JA PABERIVAHJA peadirektori asetäitjaga tootmise alal. S. P. Titova » Žukov Aleksei Vladimirovitš

Pildi suurendamiseks klõpsake video paremas alanurgas oleval nupul

Pildi suurendamiseks klõpsake video paremas alanurgas oleval nupul

Pildi suurendamiseks klõpsake video paremas alanurgas oleval nupul

Miks soovitavad ülemaailmsete ettevõtete tehnilised juhid TWI-Trainig tööstuse töökohakoolitusprogrammi. Intervjuu LASSELSBERGERi tehase tehnilise juhi Renat Kashapoviga

Tööstusesisene koolitus (TWI)

TWI (Training Within Industry) – tehnika, mis töötati välja Ameerika Ühendriikides juba eelmise sajandi keskel, sai üheks loomise lähtepunktiks. kaasaegsed meetodid Jaapani juhtkond.

Allolevas tabelis võrreldakse tööstusliku koolituse lähenemisviisi nelja faasi arengut nende ajaloo jooksul.

Mis oli TWI ja miks see moodustati?

TWI oli üks esimesi hädaabiteenistusi, mis korraldati pärast Prantsusmaa langemist juunis 1940. Sõja eskaleerudes vajasid liitlasväed (sealhulgas need, kes astusid sõtta enne USA-d) märkimisväärset sõjalist toetust. Tänu sellele on tootmismahud kõikides tööstusharudes oluliselt kasvanud. USA valitsus mõistis olukorda täielikult ja asus astuma samme, et aidata rahuldada vajadust sõjaliste toodete järele. Paljud ettevõtted said olemasolevate ja uute toodete jaoks tohutult tellimusi, mis ei olnud alati nende võimaluste piires. Samuti oli ilmne, et kui USA sõtta sekkub, muutub olukord veelgi kriitilisemaks. TWI alustas tööd, et toetada tootmise kasvu ja tagada, et ettevõtted vastaksid tööstusele seatud tõsistele nõuetele. Põhitähelepanu oli kaitsetöövõtjatel ja muudel olulistel sõjalistel tarnijatel, kelle arv aina kasvas.

TWI on loonud riikliku tööstusliku tootmise spetsialistide võrgustiku, et koolitada kaitsetööstuse tootjaid kasutama kõige tõhusamaid tootmistehnikaid. See võrgustik koosnes vabatahtlikest. Mõned olid osalise, mõned täiskohaga. Tegeliku töö peab tegema lavastus ise ja lavastuse sees. Just see säte oli äärmiselt oluline legitiimse organisatsiooni loomiseks, millega tootjad nõustuksid. Samal põhjusel ei toodud TWI-d kunagi ettevõttesse sunniviisiliselt ja see töötas ainult ettevõtte juhtkonna kutsel.

TWI tulemused

TWI-teenuse tõhusus sõja ajal oli hämmastav. Tööstusliku koolituse aruanne 1940–1945 annab palju üksikasju programmide tulemuste kohta. Allpool on tabel TWI poolt 7 erineva tegevusperioodi jooksul kogutud tulemustest.

Ettevõtete arv, kus inimesed läbisid viiepäevase koolituse, iga programmi jaoks kaks tundi, oli üsna suur. Kuigi tundides osalenud inimeste arv ei pruugi otseselt tulemusi näidata, annab see meile aimu TWI leviku ulatusest. Teenus saavutas need tulemused üsna lühikese viieaastase eksisteerimise jooksul. Arvestades, et kõik programmid tuli kõigepealt välja töötada ja teenus alustas konsultandina juba esimesel aastal, on koolitatud töötajate arv muljetavaldav.

Töömeetodid

Töömeetodite koolituse eesmärk oli pakkuda juhtidele tehnoloogiat, mis viiks töös nähtavale edule, kasutades pigem praktilist kui tehnilist lähenemist. Seda filosoofiat rakendades on meil universaalne protseduur, mis võib olla edukas igat tüüpi sõjalistes tootmistehastes.

TWI tungimine Jaapani tööstusesse

TWI tungimine Jaapani tööstusesse algas Teise maailmasõja lõpus. Liitlaste okupatsiooni ajal Jaapanis pärast sõja lõppu oli võimul kindral Douglas MacArthur. Tema okupatsioonivõimud mõistsid kiiresti, et Jaapani tööstusbaasi eelseisva täieliku hävimise tõttu on tsiviilrahutuste tõenäosus suur. Karistamise asemel, nagu läänes oodati, otsustati Jaapani tööstus uuesti üles ehitada. Perestroika põhiülesanne oli enne sõda ja sõja ajal eksisteerinud militarismi likvideerimine ning demokraatlike suundumuste juurutamine tööstuses. Mõned MacArthuri okupatsiooni liikmed teadsid TWI-st ja selle edust USA-s. Nad leidsid, et TWI programmid olid just need, mida on vaja tööstuse ülesehitamiseks ja demokraatlike põhimõtete tutvustamiseks Jaapanis riiklikul tasandil. Alan Robinsoni raamatus Corporate Creativity paljastab ta 1949. aasta memo, mis kirjeldas tolleaegset olukorda Jaapanis:

Okupatsioonivõimud pakkusid Jaapanile TWI programme. Tööde eest vastutajaks määrati TWI Inc. Ohio osariigist Clevelandist. Ettevõtet juhtis Lowell Mellon, kes oli sõja ajal Ameerika Ühendriikides TWI instruktor. Tema tööks oli Jaapanis kursuste läbiviimine ja korrutusprintsiibi rakendamine. Mellon ja kolm instruktorit koolitasid 6 kuud 35 vaneminstruktorit ja lõid aluse multiplikatiivprintsiibi levitamiseks suurema mõju saavutamiseks. Kui Mellon lahkus, jätkasid mitmed valitsusasutused TWI levitamist Jaapani tööstusele. 1995. aastaks oli peaaegu 100 000 TWI instruktorit saanud oma koolituse volikirja. Ametlik arv ei kajasta tegelikku olukorda, sest paljud koolitajad said dokumendid ja pöördusid tagasi oma ettevõtetesse TWI programmide sisekoolituse korraldamiseks. Näiteks tutvustas Toyota TTWI-d, mis tähendab "Toyota Workplace Training". Takahiro Fujimoto esitab üksikasjaliku analüüsi selle kohta, kuidas Toyota tootmissüsteem Toyotas olema sai. Ta märgib TWI mõju Toyota juhtimissüsteemile:

Juhtide arendamine

TWI tutvustas ka Jaapani tööstusele juhtidega töötamise viise. Kuigi juhendajad on alati mänginud ja mängivad tootmises kriitilist rolli, on meeskonna ja meeskonnajuhtide kasvav roll sundinud TWI-d keskenduma juhendaja ja operaatori vahelisele suhtlusele. Neile, kes tunnevad meeskonnajuhtide kriitilist rolli Toyota süsteemis, on seos TWI koolitusega üsna ilmne. Meeskonnajuht täidab treeneri, juhi, nõustaja, surrogaadi, eestkõneleja ja täiustamise elluviija rolli. Need funktsioonid on seotud kolme tööprogrammiga ja sellega, mida nad juhtidele õpetasid.

1. Töökoolitus andis juhtidele arusaamise selle tähtsusest korralik ettevalmistus tööjõud ja kuidas sellist koolitust pakkuda.
2. Meetodite koolitus näitas, kuidas luua ja ellu viia ideid pidevaks täiustamiseks.
3. Töösuhete koolitus õpetas juhtimis- ja inimeste oskusi.

Treeningu töövooskeemide koostamise metoodika

Alustuseks analüüsige aeglaselt ja hoolikalt iga tööosa, kirjutades üksikasjalikult üles kõik, mida töötaja peab tegema, ja ka teave, mis tal igal etapil peab olema. Tehke seda järgmiste 9 sammu abil:

1. Valige tööde järjekord.
2. Kirjeldage korduvate operatsiooniosade liikumiste järjestust.
3. lisada tervise- ja ohutusklauslid.
4. lisada kvaliteedinõudeid.
5. lisada abielu ennetamise kirjeid.
6. lisada kirjed tulemuslikkuse hindamise näitajate jaoks.
7. lisage toetav teave.
8. lisage teave eeldatava jõudluse kohta.
9. lisada õpetamise ja õppimise kommentaare.

Te ei saa alati kõiki neid samme analüüsida. See sõltub töö iseloomust ja sellest, millised on ootused koolitusele. Kuid need sammud näitavad järjekorda (järjestust), milles tuleks läbi viia täielik tööanalüüs ja kirjeldada seda praktikandi vaatenurgast.

Nüüd kirjeldame kõiki neid samme üksikasjalikumalt.

Üheksa sammu tööanalüüsi kirjeldamisel.

Etapp 1. Töö järjekord. Loetlege kõik toimingud, mis tuleb teha selles järjekorras, milles te neid töökohal teete. Kirjeldage iga tegevust selges järjestuses, võimalikult konkreetselt ja selgelt. Esimesel katsel võite mainida vaid mõnda põhitoimingut ilma üksikasju mainimata. Hiljem avastate, et saate iga toimingu väiksemateks osadeks jagada. Näiteks püüdis kogenud töötaja, kes määrati juhendajaks, kirjeldada analüüsi töö kohta, mida ta pidi õpetama. Pärast kahetunnist tööd suutis ta poole lehekülje pealt tööd kirjeldada. Kui talle öeldi, et sellisest skemaatilisest tööanalüüsi kirjeldusest pole õppetöös kuigi palju abi, läks ta tööle tagasi. Peagi laiendas ta neid märkmeid üksikasjalikuma analüüsiga terve leheküljeni. Selleks ajaks hakkas ta töösse suhtuma nagu praktikant. Töötades sporaadiliselt mitme päeva jooksul arhivaalidega, suutis ta teha operatsioonide ja nende osade üksikasjalikuma analüüsi, mis ulatus juba mitme leheküljeni. Kui see teave on saadaval, nagu see sageli on tootmises, kasutage seda. Kui arvate, et teate kõike "kogemusest", siis võivad töö kohta jääda märkamata mõned pisidetailid, millest ei saa mööda vaadata, kui need on selgelt kirjeldatud või skemaatiliselt joonistatud. Seetõttu võtke arvesse kogu tootmiskohas saadaolevat teavet, sealhulgas jooniseid, tehnilisi andmeid jne. Noh, kui seda pole, siis arendage kõike ise, lähtudes teostatavast tööst, nagu eespool kirjeldatud.

Ärge tundke kohustust kirjutada usinalt masinakirja kvaliteediga, eriti alguses. Vorm pole nii oluline, kuivõrd oluline on asjaolu, et teed tööanalüüsi. Teie märkmed algsel kujul, täpselt nii, nagu te need pliiatsiga tegite, on palju paremad kui teose kirjaliku analüüsi puudumine. Alustage nende kasutamist sellel kujul kohe, kui hakkate õppima, hoidke neid käepärast ja lisage aeg-ajalt üksikasju. Siin on kaks märkmete tegemise skeemi, mida erinevad juhendajad on kasulikuks pidanud: Võtke hulk tühje 4 x 6 tolli kaarte ja kirjutage iga töö osa eraldi paberile. See meetod võimaldab teil analüüsi hilisemates etappides jätta igal paberitükil vaba ruumi üksikasjalikumate märkmete tegemiseks. Selleks võite kasutada ka lisalehti. Korraldage kogu kaartide komplekt tehtud tööde järjekorras või muus teile kõige mugavamas järjekorras. Treeningplaani koostamisel on väga mugav kaarte vahetada. Kui soovite korraga näha mitut kaarti, pange need lihtsalt lauale. See kaardikaart, muide, on diagramm, mida kirjanikud kasutavad oma töömaterjali korrastamiseks.

Teine kujundus on järgmine: hankige suur kõva paberitükk, 24 x 36 tolli (60,96 x 91,44 cm) või suurem, mis mahutab kogu teie töö analüüsi graafilisel kujul. Jagage leht mitmeks vertikaalseks veerguks ja kirjutage eraldi veergu töö järjekord esimesest üheksanda sammuni.

Etapp 2. Liigutuste järjestus.- Järgmiseks sammuks juhendaja töö analüüsi väljatöötamisel on töö kõige kordumate osade jaotamine täpseteks liigutusteks. See samm kehtib mitte ainult väga lihtsate tööde kohta, mis koosnevad ühest korduvast toimingust, vaid ka keerukama töö mis tahes korduvate osade kohta, millel on pikk tootmistsükkel.

Ja kuigi täieliku liikumisanalüüsi loomine on tehniline protsess, mis nõuab eriväljaõpet, saate enamiku lihtsate toimingute praktilise liikumisjada analüüsi teha lihtsalt, jälgides ikka ja jälle kvalifitseeritud operaatori üksikasjalikke liigutusi toimingu ajal. sooritatud. Lehe vasakule küljele kirjutage üles liigutused, mida operaator teeb vasaku käe, vasaku õla ja vasaku jalaga, kui ta kasutab ka jalga, täpselt selles järjekorras, nagu ta neid teeb. Lehe paremale küljele, täpselt nende liigutuste vastas, kirjutage üles vastavad täpsed liigutused, mida operaator teeb oma parema käe, parema õla või jalaga samaaegselt vasaku käe, õla või jala vastavate liigutustega. Et illustreerida seda näitega, kaaluge liikumisjärjestuse analüüsi korduva töö jaoks: lihtne käsitsi freesimisoperatsioon, mille puhul osad on mugavalt operaatori käeulatuses ja freesimine toimub vertikaalse käe etteande abil. Samaaegsed liigutused on kirjutatud üksteise vastas.

See on hea aeg analüüsida, milline on parim viis analüüsitava töö tegemiseks. Teie korduvate liigutuste uurimine võib teile näidata, et teie tehtud töö on aja- või energiaraiskamine. Võimalik, et näete paremat liigutuste jada kui see, mida olete seni ise kasutanud, või kui see, mida olete täheldanud mõnelt teiselt kogenud praktikult. Teise sammu ajal on väga hea katsetada töö korduvaid osi, et püüda töötaja liigutusi parandada. Koolitajad saavad sageli säästa nii töötaja aega kui ka vaeva, parandades töötaja liikumist ilma tüüpilist töömustrit muutmata.

3. samm: ohutus- ja tervisekaitsemeetmed.—Siiani olete arvestanud vaid järjekorra või järjestusega, milles iga tööosa tuleks sooritada. Nüüd vaadake kogu tööd uuesti, mõeldes samal ajal ohutus- ja tervisekaitsemeetmetele, mida soovite uuele töötajale sellel töökohal õpetada. Samal ajal selgitage võimaluse korral nende ettevaatusabinõude põhjuseid.

Samm 4. Kvaliteedinõuded.—Pane tööanalüüsi sobivatesse kohtadesse kirja iga tööosa puhul maksimaalsed kõrvalekalded ja võimalusel kirjuta üles, miks sa selliseid nõudeid täpsustad. Kui see teave on operaatori vastutusel, siis lisage teavet masinate edenemise ja kiiruste kohta. Lisage märkused materjalide ja seadmete kvaliteedi kohta, kus ja kuidas võivad tekkida defektid ning mida teha defektse materjaliga. Lisage ka märkused välimuse ja töö tõhusa lõpetamise kohta.

Etapp 5. Kadude (defektide) ennetamine.— lisage hoiatused levinud töövigade kohta, mis põhjustavad materjali-, aja- või lisakulusid. Lisage teavet iga seadme kasutamise ja hooldamise kohta. Lisage ka hoiatused materjalide ja seadmete väärkasutuse kohta, pöörates erilist tähelepanu katse- ja mõõtmisseadmetele.

Etapp 6. Otsustustegurid.-käige uuesti läbi kogu töö ja märkige üles need keerulised valdkonnad, milles töötaja peab ise otsuseid langetama ja milles talle ei saa selgelt öelda, mida teha, välja arvatud see, mis toimub, valdkonnad, mida tuleb talle õpetada. näha seda või seda ja teha konkreetseid asju, kui materjali, seadme või tootega juhtub nii või naa. Mõelge näiteks otsustele, mida peate tegema, kui sõidate autoga jäisel või libedal teel. Need otsustuspunktid tuleks koostada juhendaja (koolitaja) kogemuste põhjal, võttes hoolikalt arvesse töö iga elementi. Näiteks tuleb sageli teha selliseid otsuseid nagu: (a) defekti tuvastamine, (b) mida täpselt tuleb osaga teha, et see vastaks nõuetele, (c) teha kindlaks, mis osaga teatud asjaoludel juhtub .

Samm 7. Lisateave.- koostage nimekiri seadmetest, tööriistadest, anduritest jne. ja märkige, kus neid tuleks hoida, kui neid ei kasutata. Kui seadmete järjekord ei ole veel paika pandud, tehke enne kellegi tööks koolitamist kindlaks oma korraldus. Lisage ka teave selle kohta, kuidas selles valdkonnas valmistatud detail valmistooteks tervikuna kokku pannakse – kuidas seda kasutatakse, milliseid funktsioone see täidab, miks on vaja konkreetseid materjale ja disaini ning muid fakte, mis selle toimima panevad. sinu jaoks huvitavam ja sisukam.

8. samm: vabastamise nõuded.— Lisage teave nõutava teostusaja või toodete arvu kohta iga üksiku tööpiirkonna ja töö kui terviku kohta.

9. samm. Õppematerjalid ja juhendid.— Lisage loetelu allikatest, kust leiate kasulikku teavet tööõppimiseks, näiteks: kataloogid, diagrammid, joonised, standardid, mudelid, graafikud, fotod ja muud õppe- (koolitus-) abivahendid.

Kui juhendaja või juhendaja on need sammud läbinud ja oma märkmed korrastanud, on tal töö analüüs praktikandi vaatevinklist. Ilmselgelt ei saa esimese korraga põhjalikku analüüsi teha. Kui materjalid mitmeks päevaks kõrvale jätta ja siis uuesti analüüsimiseks võtta, võib ilmneda uusi detaile. Samal ajal saab juhendaja tööd uurida, et leida elemente, mis tal varem puudust tundsid. Ta peab olema jätkuvalt väga tähelepanelik ka pärast seda, kui tema selja taga pole enam praktikanti – kui juhendaja püüab teadlikult mõelda praktikandi vaatenurgast – just siis avastab ta töös kõige tõenäolisemalt detaile, millest varem puudust tundus. Kui juhendaja suudab õpilasel küsimusi esile kutsuda, aitab see eelkõige tema kasutatavate tehniliste omaduste demonstreerimisel, millest õpilane aru ei saa.