"Personaliohvitser. Personali juhtimine", 2008, N 4

ZAO PK Paradigma pädev personalistrateegia on ettevõtte töö efektiivsuse positiivsete muutuste alus, suurendades töötajate rahulolu ja professionaalset arengut.

Personalijuhtimise sõnaraamat. Personalistrateegia - personaliga töötamise aluspõhimõtete, reeglite ja eesmärkide kogum, võttes arvesse äristrateegiat, organisatsioonilist struktuuri, inimressursse, personalipoliitikat.

Personalistrateegia ehk personalistrateegia põhineb organisatsiooni personalipoliitikal ja arengustrateegial ning on pikaajaline. Personalijuhtimisstrateegia väljatöötamine seisneb tegevussuundade, ressursside, ajaparameetrite, meetmete kogumi määramises valitud tegevussuuna rakendamiseks.

Ettevõtte üldine arengustrateegia

ZAO Polygraphic Company Paradigma domineeriv tegevus on täisvärviliste individuaalsete papppakendite tootmine ofsettrükiga. Kodumaine pakenditurg, kus ettevõte tegutseb, on üks noorimaid ja dünaamilisemalt arenevaid. Praegu saab pakenditööstust iseloomustada järgmiselt: enamus trükifirmad on väikesed ja keskmise suurusega ettevõtted, enam kui tuhande töötajaga ettevõtete osakaal on ebaoluline. Enamik ettevõtteid järgib aktiivset arengustrateegiat: üle poole ettevõtetest on viimase 5 aasta jooksul kaasanud lisakapitali, investeeringute maht on oluliselt kasvanud 68% ettevõtetest. arenevad alates XX sajandi 90-ndatest, muutudes nii kvantitatiivselt kui ka kvalitatiivselt. Praegu näitab vabariigi tööstus positiivset dünaamikat, mis annab alust ennustada pidevat kasvu tonni nõudlust pakenditoodete järele. Kõik see kajastab ettevõtte soodsat konkurentsipositsiooni analüüsitud segmendis ja edasise kasvu väljavaateid.

Kogu oma tegutsemisaja jooksul pööras ettevõte suurt tähelepanu tehniliste võimete parandamisele ja laiendas aktiivselt oma tootmisbaasi. Praegu on selle pardal kogu regioonis ainus täielik ofsettrükipark. ZAO PK Paradigma on stabiilselt arenev ettevõte, alates 2001. aastast on selle käive kasvanud igal aastal 20%.

Ettevõtte üldine arengustrateegia ja dünaamika majandusnäitajad tema tegevus peegeldab selgelt ettevõtte keskendumist uuenduslikule arendamisele, juurutamisele projekti juht ettevõttes erinevate projektiideede propageerimine, nende valimine ja rakendamine. See moodustab personaliga töötamiseks järgmised juhised:

• uuenduslik võimalus ettevõtte arenguks tähendab vajadust ettevõtet taaselustada personaliarenduse valdkonnas (töötajate täiendõpe, uute tehnoloogiate kasutuselevõtt, töötajate koolitamine uutes tegevustes);
• projektijuhtimise rakendamine nõuab organisatsiooni struktuuri teatud ümberkujundamist, millega peab kaasnema ettevõtte kommunikatsioonikanalite optimeerimine iseenesest projekti tegevused nõuab sidekanalites linkide vähendamist, käsuliini vähendamist;
• ettevõtte turupositsiooni optimeerimine vajab personali poolset asjakohast tuge, nimelt: müügiosakonna arendamine ja töötajate kvalifikatsiooni tõstmine, nende suhtluse aktiveerimine ettevõtte teiste osakondadega.

Uuendusliku toote loomise käigus on ettevõte valinud struktuuriüksuste uue interaktsiooni põhimõtteks siseklientide skeemi. Olemasolevate töötajate suhtlemistüüpide ümberkorraldamine nõuab samaaegset tööd ettevõttes uute meeskondade loomisel, sotsiaalse ja psühholoogilise kliima parandamisel ettevõttesiseste protsesside muutmiseks, meeskonna loomiseks ja töötajate lojaalsuse suurendamiseks.

Käimasolevad protsessid nõuavad uusi lähenemisviise töötajatega töötamiseks, tööandja ja töötajate vaheliste suhete loomiseks vastavalt planeerimise, järjepidevuse ja teadusliku iseloomu põhimõtetele.

Ettevõtte sise- ja väliskeskkonna analüüs

Ettevõtte personalistrateegia väljatöötamine algas ettevõtte sisekeskkonna analüüsiga, tehes kindlaks personalivajadus, võttes arvesse ettevõtte kasvuväljavaateid ja uurides olukorda piirkondlikul tööturul.

Analüüs näitas, et esiteks on juhtimistöötajate ja trükitööstuse põhitöötajate olukord tööturul põhimõtteliselt erinev. Äritegevuse juhtimise ja hooldamise valdkonna elukutseid iseloomustab normaalne pakkumine ning kui selles kategoorias töötajaid ettevõttes napib, võib nende vabade töökohtade taotlejate arv olla üsna suur, välja arvatud suure tööstusliku müügi juhid. Tööturul on kujunenud keeruline olukord eriala trükkimisel. Seda iseloomustab kvalifitseeritud personali vananemine, noorte spetsialistide erialase ettevalmistuse taseme langus ja nõutavate ametite kandidaatide puudumine tööturul. Praegu on ettevõttes juba olnud puudus printeritest, sektsioonide töödejuhatajatest ja abitehnoloogidest. Sellele probleemile on äärmiselt kiire lahendusi otsida.

Ettevõtte inimressursside analüüs võimaldas välja selgitada juhtide ja vanurite vananemise esialgse etapi tootmistöötajad ning vajadus võtta ennetavaid meetmeid, et vältida selle protsessi arengut.

Ettevõtte haridustase on kõrge: 43,24% kõigist töötajatest on kõrgharidusega, 74% töötajatest on keskeriharidus ja kõrgem. See näitaja on eriti kõrge, arvestades ettevõtte tootmise spetsialiseerumist. Samal ajal on selgelt väljendatud tendents - mida kõrgem on töötajate haridustase, seda tõenäolisem on, et see haridus oma profiilis ei lange kokku ettevõtte töötaja erialaga. Kui põhikutsekooliharidusega töötajate seas on kokkulangevus 73,91% tasemel, töötab keskeriharidusega spetsialistide puhul 51,06% ja ülikoolilõpetajate seas on see näitaja juba 48,44%.

Kõrgeim kvalifikatsioon on neil töötajatel, kelle vanus jääb vahemikku 40–49 aastat, seejärel 35–39 aastat. See näitab, et tõhus vahend töötajate (ja peamiselt põhitöötajate) professionaalne areng on mentorlussüsteemi kasutuselevõtt, kogemuste vahetamine töötajate vahel ja töötajate vaheldumine. See süsteem on majanduslikust seisukohast optimaalne, kuna madala kvalifikatsiooniga töötajate hulgas on töötajate voolavus kõige suurem. Mentorsüsteem on ökonoomne ja aitab kaasa töötajate lojaalsuse suurenemisele, vähendab nende käivet ja vastavalt ka uute töötajate tööle asumise kulusid.

Uuringu käigus tuvastasime üsna huvitava mustri: mida madalam on töötajate kvalifikatsioon, seda madalam on reeglina soov oma kvalifikatsiooni tõsta ja vastupidi, seda kõrgem on töötaja auaste, seda suurem on tema soov teha keerukamat tööd ja valmisolek õppida omandama vajalikud teadmised ja oskused.

Üldiselt väljendas ettevõtte personali seas 65,59% töötajatest valmisolekut oma kvalifikatsiooni tõsta, mis on kõrge näitaja ja iseloomustab positiivselt väljavaateid tööjõupotentsiaali veelgi suurendada. Samal ajal on juhtivtöötajate hulgas vaja täiendõpet mitmetes ettevõtte tegevuse ja arenguga seotud küsimustes majandussuhted, realiseerivad 85,3% töötajatest, suurimat valmisolekut väljendavad 4-5-klassilised töötajad - 88,9%, 3–4-klassiliste spetsialistide seas on valmis keerulisemat tööd tegema 63,7%. Madalaima oskustasemega töötajad on valmis edasiseks professionaalne kasv ainult 27,3%.

Pange tähele, et ettevõtte ülesannete mõistmine turul ja töötajate selge arusaam nende rollist ettevõtte tegevuses annab igale organisatsioonile täiendava konkurentsieelise ja on ettevõtte tööjõupotentsiaali täielikumaks kasutamiseks. Sel põhjusel esitati arvuti "Paradigma" tööjõupotentsiaali hindamise käigus selle töötajatele küsimusi, et hinnata nende pädevust ettevõtte majanduse küsimustes. Võttes arvesse personalistrateegia eelseisvaid ülesandeid, pandi selles uuringus põhirõhk uute tööjõu stimuleerimise süsteemidega tutvumisele ja nende seosele ettevõtte juhtimise lõpunäitajatega.

Enam kui kolmandikul ettevõtte töötajatest on terviklik ülevaade äritegevuse eesmärkidest ja meetoditest, selle riskidest ja ettevõtte konkurentsivõime teguritest turul. Palgaküsimustest saab aru oluliselt vähem töötajaid, mitte rohkem kui 14% töötajatest on tuttavad kaasaegsed süsteemid töö stimuleerimine. Ligi 80% ettevõtte töötajatest on mingil määral ettevõtte tasustamissüsteemiga rahul, ehkki üle poole töötajatest märgib, et vaatamata sellele võib süsteemi lisada mõningaid täiendavaid stiimuleid. Vastuste jaotus peegeldab töötajate suurt valmisolekut ettevõtte efektiivsuse parandamisele suunatud stiimulite rakendamiseks.

Tööjõu potentsiaali uurimise viimane küsimus oli töötajate enesekontroll selle kasutamise tõhususe osas. Töötajate enesehindamise tulemuste kohaselt on 57,7% neist arvamusel, et nende tööjõupotentsiaal on ettevõtte juhtimisprotsessis piisavalt kaasatud (samas kui 4,6% töötajatest usub, et tehtud töö nõuab kõrgemat kvalifikatsiooni ja väljaõpet) ning vastavalt 37,7% töötajatest pange tähele, et neil on märkimisväärseid reserve. Tööjõu potentsiaali kasutamise efektiivsuse praeguse taseme domineerivateks põhjusteks on madal töömotivatsioon, madal töödistsipliin, kolleegide vead oma töös ja töö järjepidevuse madal tase.

ZAO PK Paradigma personalistrateegia

Kokkuvõtvalt ettevõtte SWOT-analüüsi käigus saadud ettevõtte tööjõupotentsiaali uurimise käigus saadud andmed töötati välja ZAO PK Paradigma personalistrateegia.

ZAO PK Paradigma personalistrateegia eesmärgid on:

• zAO PK Paradigma pakkumine oma tööstrateegia rakendamiseks piisava tööjõupotentsiaaliga;
• ettevõtte töötajate eest hoolitsemine: nende heaolu kasvu tagamine, professionaalne rakendamine ja areng, stabiilne tööhõive;
• zAO PK Paradigma konkurentsivõime tagamine töötajate professionaalsete ja loominguliste võimete rakendamise, nende innovaatilise tegevuse kaudu;
• ettevõtte ja selle töötajate stabiilse positsiooni tagamine tulevikus.

Personalistrateegia rakendamiseks ettevõttes töötati välja järgmised dokumendid: personalipoliitika, tööjõupotentsiaali hindamise programm, personali planeerimissüsteemi ja nende liikumise korraldamise programm, personali arendamise programm, säte personalireservi kohta, säte ergutussüsteemi kohta, ettevõtte organisatsiooniline struktuur, sätted struktuurilised jaotused, töötajate arv ja ametijuhendid.

Personalistrateegia dokumentides ette nähtud tegevuste elluviimist teostavad juht ja personalispetsialistid ning ettevõtte töötajad, kelle osalemise näevad ette personalistrateegia programmid.

Nende sätete rakendamine saavutatakse järgides järgmisi põhimõtteid:

• töötajate ja ettevõtte juhtide suhtlemine põhineb vastastikusel usaldusel, lugupidamisel ja tähelepanu pööramisel töötajate probleemidele;
• ettevõtte areng on tagatud töötajate professionaalse, loova ja isikliku arengu kaudu. Ettevõte viib töötajate arendamise (nende koolitus, praktika, kogemuste vahetamine, konverentsidel osalemine jne) oma kulul ja töötajate vabatahtlikul nõusolekul;
• ettevõte kohtleb kõrgelt kvalifitseeritud töötajaid kaadrieliidina. Ta hoolitseb nende töö optimaalsete tingimuste, professionaalse arengu ja karjääri kasvu eest. Kvalifitseeritud spetsialistidel on eelisõigus juhtivatel kohtadel töötada;
• ettevõte tervitab noori spetsialiste - nemad on tema tulevik;
• ettevõte näeb end kui tihedat meeskonda, initsiatiivikogukonda, hoolivaid inimesi, kes on valmis vastastikuseks abiks ja meeskonnatööks;
• ettevõte püüab korraldada töötajate koostööd võimalikult tõhusalt, meeskondade sujuvat tööd ja nende pingutuste koordineerimist;
• ettevõtte edu on töötajate edu, töö tulemus on töö üldine tulemus, kõigi panus ühise eesmärgi saavutamisse. Igaüks vastutab oma töö kvaliteedi eest oma kolleegide ees;
• ettevõte on avatud oma töötajatele. Iga töötaja on avatud konstruktiivsele dialoogile. Ettevõtte töö tulemused, õnnestumised ja vead, plaanid ja eesmärgid on kõigile töötajatele teada;
• iga töötaja püüdleb enesedistsipliini ja professionaalse kasvu poole. Iga spetsialist teab täpselt oma vastutust, ülesandeid ja rolli üldtulemuse saavutamisel. Ta vastutab isiklikult oma panuse eest ühise eesmärgi saavutamisse;
• iga töötaja püüab parandada ettevõtte tööd, pakkuda välja uusi lahendusi, osaleda üldiste küsimuste arutelul, rakendada kollektiivseid otsuseid;
• iga töötaja saab oma töö eest õiglast tasu. Ta saab juhendajaga oma töötasu üle arutada. Tasustamissüsteem on iga töötaja jaoks selge ja seda kontrollitakse;
• ettevõte tagab igale töötajale ja meeskonnale normaalsed ja mugavad töötingimused;
• ettevõte hoolib töötajate tervisest ning iga töötaja ja tema pere füüsilisest seisundist;
• firma kannab sotsiaalne vastutus nende töötajatele. Nende töö on vormistatud korralikult;
• töötaja teab, et ettevõtte edu ja areng sõltub klientide edukusest ja arengust, ta austab klientide huve ja püüab luua toote, mis vastab kõige paremini kliendi nõuetele ja vajadustele.

Ettevõtte personalistrateegia sihtprogrammid

Ettevõtte personalistrateegia üksikasjalik väljatöötamine ja rakendamine viiakse läbi selle sihtalamprogrammide tasandil, nimelt:

• ettevõtte tööjõupotentsiaali praeguse väärtuse analüüsimise programmid;
• personali planeerimise ja juhtimise programmid;
• ettevõtte tööjõupotentsiaali rakendamise programmid;
• personali arendamise programmid.

Tööjõupotentsiaali väärtuse analüüsimise programmi rakendamise eesmärk on kindlaks teha ettevõtte tööjõupotentsiaali ja selle komponentide suurus, määrata kindlaks selle potentsiaali adekvaatsus ja kavandada töötajate arv ettevõtte eelseisvaks perioodiks.

Tööjõu potentsiaali väärtuse analüüsimise programmi ülesanded on:

• taseme hindamine kutseharidus töötajad;
• töötajate praeguse kvalifikatsiooni ja ametialase pädevuse hindamine;
• töötajate loomepotentsiaali rakendamise analüüs;
• töötajate suhtlemise efektiivsuse analüüs tööprotsessis;
• tööjõu potentsiaali vajaliku optimaalse väärtuse hindamine;
• ettevõtte optimaalse personali arvu määramine.

Personalijuhtimisprogrammi eesmärk on tagada personaalarvutite õigeaegne ja kvaliteetne personaalarvuti "Paradigma" kaudu sise- ja välishindamise kaudu vastavalt ettevõtte vajadustele ja strateegilistele eesmärkidele.

Selle programmi rakendamist juhivad ettevõtte personalistrateegia ja personalipoliitika sätted.

Ettevõtte töötajate professionaalsete ja loominguliste võimete rakendamise programm sisaldab järgmist küsimuste plokki:

• töömotivatsiooni juhtimine;
• palgasüsteem;
• mittemateriaalsete stiimulite süsteem.

See programm põhineb tööjõusoodustuste osas järgmistel ettevõtte põhimõtetel:

• venemaa Föderatsiooni õigusaktide järgimine;
• töötajate õiglane tasu töö tulemuste eest;
• keskenduda ettevõtte tulemuste parandamisele;
• mure töötajate ja nende pereliikmete heaolu pärast;
• individuaalne lähenemine erinevate erialade tasustamisele;
• kõigi ettevõtte töötajate võrdsed võimalused oma heaolu suurendamiseks;
• palkade, toetuste, lisatasude ja preemiate ning muud tüüpi tööjõutasude arvutamise lihtsus;
• teabe kättesaadavus ettevõtte töötajate töötasu suuruse määramise reeglite kohta.

Ettevõtte personali arendamise programm on suunatud selliste probleemide lahendamisele nagu:

• personali tehnilise ja majandusliku koolituse korraldamine;
• ettevõtte töötajate täiendõpe;
• personalireservi moodustamine (vabadele ametikohtadele kandideerijate hindamine ja potentsiaalsete kandidaatide andmebaasi moodustamine);
• ettevõtte töötajate ärikarjääri planeerimine.

Selle programmi eesmärk on tagada personali pidev arendamine kooskõlas programmiga strateegilised eesmärgid ettevõte ja töötajate vajadused professionaalse kasvu jaoks.

Personali arendamise programmis võetakse arvesse ettevõtte tingimusi, selle arengustrateegiat ja praegust tööjõupotentsiaali taset. Ettevõte püüab korraldada personali sisemise arendussüsteemi - mentorlus, personali rotatsioon, kõige kvalifitseeritumate töötajate kogemuste üleviimine noorte personali reservi, personali hoidmine ettevõttes, ettevõtte lojaalsuse suurendamine, uute tootmistehnoloogiate tutvustamine, projektijuhtimise vormide tutvustamine, uuenduslike tegevuste arendamine.

Prioriteetsed arenguvormid: välised ja sisemised koolitusvormid, ettevõtte probleemsete alade töötajate täiendõpe, suhtluskanalite parendamine; kvaliteediringid, kohtumised struktuuriliste divisjonide arengustrateegia ja ülesannete üle, tootmisega vaheajaga praktika seotud profiiliga ettevõtetes, seminarid ettevõtte tegevuse aktuaalsetel teemadel, mentorlusprogrammi moodustamine ettevõttes.

Esitatud tarkvarapakett võimaldab teil lahendada ettevõtte personalistrateegia ülesandeid.

Personalistrateegia rakendamine

Personalistrateegia rakendamise analüüs ettevõttes näitas positiivseid tulemusi. Alates programmi algusest, nimelt alates 2005. aastast, on tööjõu tootlikkus ja personalikulude marginaalne kasumlikkus tõusnud. Töö tootlikkus kasvas 2005. aastal 10,62 protsendipunkti võrra inimese kohta. See iseloomustab positiivselt ettevõtte personalijuhtimist, kuna see tähendab töötajate töö efektiivsuse kasvu, iga töötaja jaoks toodetud toodete mahu kasvu. Samal ajal tööviljakuse kasvuga õnnestus ettevõttel saavutada töötajate heaolu tõus: keskmine kuupalk töötaja kohta kasvas 9,18%. Samal ajal tuleb märkida ka tööviljakuse kasvu ületamist tööjõukulude kasvu suhtes.

Samuti tuleb märkida ettevõtte taaselustamine personalijuhtimise valdkonnas. Algatatud protsesside kõige selgelt positiivsemat suunda personalijuhtimise valdkonnas kinnitavad järgmised muudatused: tööjõupotentsiaali kasutamise kasv 3,51% töötajatest, rahulolu suurenemine ettevõtte psühholoogilise kliimaga 11,1%, töötajate arvu kasv, kes täiendasid oma kvalifikatsiooni 63,64% ja läbisid koolitus 200% võrra.

Teine oluline punkt personalistrateegia rakendamise käigus saavutatud tulemuste analüüsimisel oli personali enda aktiivsuse kasvu väljaselgitamine: nad osalesid vabadel ametikohtadel toimuvatel sisekonkurssidel, reageerisid haldusalgatusele mentorluse ja uute töötajate kohanemisprotsessi korraldamisel ning läbisid edukalt koolituse. Kõik see annab tunnistust sellest, et nad on nõustunud uue personalivormiga, heakskiidust ja valmisolekuks koostööks. Seega kinnitatakse, et programmide rakendamine vastab personalistrateegia ülesannete täitmisele ja põhjustab positiivseid muutusi ettevõtte töö efektiivsuses, töötajate rahulolus ja professionaalses arengus.

Hindamise viimane etapp seisneb personaliteenistuse töö tulemuslikkuse analüüsimises kaudsete sotsiaalmajanduslike näitajate osas. Nagu me juba märkisime, oli 2005. aasta personaliosakonna esimene tööaasta PC "Paradigma" juures. Sel perioodil suutsid tema töötajad:

• töötada välja personalistrateegia ja selle rakendamise programmid;
• viia läbi ettevõtte personali täielik statistiline analüüs;
• töötama välja kogu vajaliku dokumentatsiooni, et tagada ettevõtte personal;
• luua 76% töötajatele isiklikud dokumendipaketid;
• rakendada 24 strateegiat, mis on ette nähtud personalistrateegia programmides. Personaliosakonna efektiivsuse kaudsed näitajad olid vähenemine võrreldes 2004. aastaga:
• töölt puudumine - 18% võrra;
• koondamised - 11% võrra;
• administratsiooni jaoks ootamatud koondamised - 64% võrra;
• uute töötajate kohanemisperioodi lühendamine - 4,5 kuult 2 kuule.

Personalispetsialistidel õnnestus ettevõttes luua täieõiguslik personaliosakond, esitada kogu strateegilisel lähenemisviisil põhinev personalitöö korraldamiseks vajalik dokumentatsioon ja käivitada tõhusalt väljatöötatud personalistrateegia rakendamise programmid. Pealegi kajastas ettevõtte tööprotsesside muutuste analüüs nende positiivset suundumust juba personaliosakonna töö algstaadiumis. Võttes arvesse haldusalgatuse positiivset ettekujutust personalijuhtimise valdkonnas, võime öelda, et personalistrateegia rakendamise algetapp oli edukas.

Kavandatav lähenemine personalitöö korraldamisele ühtse strateegia raames, personalistrateegia koostamiseks ja elluviimiseks vajaliku täieliku metoodilise baasi moodustamine, selle praktiline arendamine võimaldab ettevõttel oluliselt suurendada oma tegevuse tõhusust ja konkurentsivõimet, realiseerida üldise strateegilise arengu eesmärke ning saavutada töötajate heaolu ja tööalase rahulolu kasv.

N.Košetševa

direktor

Majandusinstituut,

valitsemine ja õigused

Moskva osariik

kultuuri- ja kunstiülikool

A.Košetševa

Turundaja

ettevõtte Kraft Foods

Saada oma hea töö teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Üliõpilased, kraadiõppurid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi õppetöös ja töös, on teile väga tänulikud.

Postitatud aadressil http://www.allbest.ru/

Sissejuhatus

1. Ettevõtte strateegia tüübid

2. HR strateegia analüüs

3. Personalistrateegiate peamised vormid

4. Personalistrateegiate väljatöötamine ja rakendamine

5. Personalistrateegiate väljatöötamine ja rakendamine

Järeldus

Viidete loetelu

Sissejuhatus

Uute väljakutsete ilmnemine personalijuhtimises, mis tekivad tootmisettevõtete ees tänapäevastes majandustingimustes, kus tootjate vahel kasvab konkurents ja tarbijate nõudmised kaupade ja teenuste kvaliteedi järele kasvavad. Tootmise majanduskriis ei ilmnenud mitte ainult tootmismahtude vähenemises ja kahjumlike tootmisettevõtete arvu suurenemises, vaid ka kvalifitseeritud personali väljavoolus teistesse tööstusharudesse, nii noorte kui ka haridusasutuste ümberorienteerumisega spetsialiseeruma spetsialistide koolitamiseks tootmisega mitteseotud erialadel. Selles olukorras ei saa kõrgtehnoloogilisi tooteid tootvad uue koosseisu tööstusettevõtted ilma strateegilise planeerimiseta lahendada personalijuhtimise probleeme ilma välis- ja sisetingimustele vastavate personalistrateegiate väljatöötamiseta. See toob kaasa majanduskasvu ebapiisavad näitajad võrreldes teiste riikidega, madalad palgad, kodumaiste toodete madala konkurentsivõime sise- ja välisturgudel ning majanduse nõrga investeerimispotentsiaali, mis ei võimalda kaasaegsete tehnoloogiate juurutamist vajalikul määral.

Selles olukorras tootmisettevõtted strateegilised suunised on vajalikud ja üldised lähenemised kvalifitseeritud personali juhtimise probleemi lahendamiseks tänapäevastes tingimustes.

1 . Tettevõtte strateegia tüübid

Ettevõtte strateegiaid on mitut tüüpi:

ettevõtlusstrateegia;

dünaamiline kasvustrateegia;

kasumlikkuse strateegia;

likvideerimisstrateegia;

tsükli strateegia.

Vastav personalitegevus sõltub personalipoliitika avatusest või kinnisusest.

Ettevõtliku strateegia, personalipoliitika avatuse ja pikaajalise (strateegilise) planeerimise taseme puhul hõlmab personalitegevus järgmist:

noorte perspektiivsete spetsialistide ligimeelitamine;

aktiivne teave organisatsiooni kohta;

kandidaatidele nõuete kujundamine.

Strateegia personali juhtimine - üks kaasaegse juhtimise suundi, mis on suunatud organisatsiooni inimressursside arendamisele ja tõhusale kasutamisele. Personalijuhtimissüsteemi saab eristada:

juhtimise operatiivne tase (domineerib personalitöö);

taktikaline juhtimistase (domineerib personalijuhtimine; strateegilise juhtimise tase (domineerib personalijuhtimine);

ettevõtte juhtimise poliitiline tasand (personalipoliitika väljatöötamine ja kontroll selle üle). 1

2 . HR strateegia analüüs

Personalistrateegia põhijooned on:

* selle pikaajaline olemus (psühholoogiliste hoiakute, motivatsioonisüsteemi, personalistruktuuri, personalijuhtimissüsteemi kujundamine nõuab pikka aega);

* seos organisatsiooni strateegiaga tervikuna (organisatsiooni strateegia muutmine eeldab personalistrateegia kohandamist: personali struktuuri ja arvu, nende oskuste ja kvalifikatsiooni, stiili ja juhtimismeetodite muutmine); Enamik tippjuhte väidab, et personalistrateegia on osa ettevõtete üldine majandusstrateegia ja nende majandustegevuse pikaajalise kavandamise tagajärg. Kuid praktikas on nende suhtlemiseks erinevaid võimalusi. Ettevõtte personali planeerimisel on neli kontseptsiooni:

* Personalistrateegia sõltub organisatsiooni strateegiast tervikuna;

* organisatsiooni strateegia sõltub personalistrateegiast;

* Personalistrateegia ja organisatsiooni strateegia tervikuna sõltuvad üksteisest;

* Personalistrateegia ja organisatsiooni strateegia määratakse interaktiivselt. Esimene tüüp: personalistrateegia sõltub organisatsiooni strateegiast tervikuna. Selle lähenemisviisi korral on personalistrateegia välja toodud kui vahend ettevõtte ärieesmärkide saavutamiseks ning iga osakonna eraldi ja kogu ettevõtte vajaduste arvestamine. Seda seletatakse asjaoluga, et erinevate osakondade nõuded töötajatele võivad oluliselt erineda. Sellises olukorras peavad personalijuhtimisteenistuse töötajad kohanema organisatsiooni juhtide tegevusega, järgides üldise strateegia huve.

Mõistel töötajate sõltuvus üldisest strateegiast on mõningaid puudusi. Esiteks tähendab see vajadust kohandada personaliga töötamise meetodid kiiresti ärimuutustega. Pikaajalist jälgimist vajavad aga just sellised ressursid nagu personal. Sageli on vaja olemasolevaid ressursse mitte ainult teistmoodi hallata, vaid tuleb käsitleda ka uusi võimalusi. Kui ettevõttes endas vajalikku potentsiaali leida ei saa, siis kasutatakse selle väliseid allikaid ehk tööturgu ja see on alati aja ja raha täiendav investeering. Seetõttu usuvad eksperdid, et see meetod on sageli üks julgeid strateegiate kokkuvarisemise põhjuseid. Sellise protsesside korralduse teine \u200b\u200bnegatiivne külg on töötajate suur tõenäosus uuele juhtimiskursusele vastuseisu seada. Teine tüüp: organisatsiooni strateegia sõltub personalistrateegiast. Selle strateegia kasutamist seletatakse asjaoluga, et tööandjal pole alati võimalust leida tööturult vajaliku kvalifikatsiooniga motiveeritud töötajaid ning selle väljatöötamine organisatsioonis võtab aega. Seetõttu piiravad uued äritegevuse suunad praeguste töötajate potentsiaal. See piirang on eriti oluline juhtudel, kui juhtkond peab töötajate teadmiste hulka peamiseks ressursiks. Siin on tagurpidi see strateegilised plaanidpõhineb tõesti saadaval inimressursid väliste allikate kaasamine. Strateegia peamine puudus on see, et ettevõtte äriplaanid on piiratud ja seotud ettevõtte personalijuhtimisega. Kolmas tüüp: personaliga töötamise strateegia ja organisatsiooni strateegia tervikuna sõltuvad üksteisest. Praegu on seda tüüpi personalistrateegiat kirjeldanud kolm tunnustatud teooriat. Need on Pfefferi "parimad tavad" ja von Eckardsteini "integreeritud personalistrateegia". Pfefferi "parimate tavade" kontseptsioon hõlmab seitset meetodit, mis tagavad personalijuhtimise ja äristrateegia suhte:

* töötajate pikaajalise tööhõive tagamine;

* range personalivalik;

* meeskonnatöö meetodi kasutamine;

* palga sõltuvus selle tulemustest;

* välja töötatud koolituste süsteem;

* väikesed staatuse erinevused;

* meeskonnale teabe edastamise intensiivsus. Von Eckardsteini teooria põhineb asjaolul, et organisatsioonis on olemas ühtne vaade personaliküsimustele, väljendatuna kui "personali eest vastutav". Selline strateegia on loodud pikaks perioodiks ja nõuab järjepidevust mitmel tasandil: personali- ja äristrateegia, erinevad personalijuhtimise tööriistad, vastutavate isikute ja personali huvid. Selle raames vaadeldakse inimest kui ressurssi, mida tuleb mitte ainult korralikult rakendada, vaid ka arendada. Von Eckardsteini teooria eeldab töötajate ranget valimist, nende initsiatiivi julgustamist, mittemateriaalset motivatsiooni, meeskonnatööd ja hästitoimivat koolitussüsteemi.

Seega hõlmab see lähenemine personalispetsialistide kaasamist strateegiliste ülesannete lahendamisel ettevõtte tasandil. Seda soodustab nende kõrge kompetents ja seetõttu võime iseseisvalt lahendada personaliga seotud ülesandeid kogu organisatsiooni arenguväljavaadete seisukohast. 1

Neljas tüüp: personalistrateegia interaktiivne määratlus. Paljud autorid kaaluvad äristrateegia ja töötajate planeerimise integreerimist. Niisiis tutvustas Henry Mintzberg mõiste "katusestrateegia". Tema arvates piirab ettevõtlusstrateegia nagu "vihmavari" organisatsiooni töötajate tegevuspiirkonda. Samuti töötab välja personalistrateegia. Samal ajal mõjutab personalijuhtimise poliitika äritegevust, mitte ainult vajalike inimressursside tagamise funktsioon.

Ameerika personalijuhtimise kool soovitab, et strateegiline planeerimine peaks põhinema järgmistel teguritel:

* ettevõtte tugevused ja nõrkused;

* turu võimalused ja riskid.

Selle lähenemisviisi abil välditakse ainult turutegurite või ettevõtte ressursside piiramist. Sellel interaktiivsel lähenemisel on järgmised eelised:

* ettevõtte plaanid on õigeaegselt korrelatsioonis personalipoliitika valdkonna meetmetega (koolitus, värbamine jne);

* kõiki konkreetse tegevusega seotud isikuid teavitatakse eelnevalt strateegilistest personaliüritustest;

* kõik ettevõtte osakonnad saavad teha ettepanekuid uute strateegiate jaoks;

* personali ja nende omadusi ei käsitleta mitte probleemide lahendamise vahendina, vaid ettevõtte potentsiaalina.

Selline süsteem eeldab personalipoliitika paindlikkust, töötajate samastamist ettevõttega ja personali laialdast osalemist oma strateegia väljatöötamisel. Lisaks esitatud personalistrateegiate klassifikatsioonile eristavad teised autorid järgmisi tüüpe. Esiteks on need organisatsiooni strateegiad, mille peamine toode on personal ise, näiteks õppeasutused või personali liisingufirmad. Siinsed personalistrateegiad on iseseisva tähendusega ja üldised. Selliste strateegiate väljatöötamine peab kuuletuma üldreeglidmis on tänapäeval üsna hästi välja kujunenud. Teiseks räägime organisatsioonidest, millest enamus, kus töötajad juhivad, ehkki juhivad, kuid ainult üks nende tegevuse teguritest. Siin kuulub personalistrateegia funktsionaalse kategooriasse, mis allub põhistrateegia rakendamise ülesandele. Seetõttu lähtub see viimasest, arendab ja täpsustab seda.

3. Personalistrateegiate peamised vormid

Mõelge peamistele personalistrateegiate vormidele, mis toimivad organisatsioonis funktsionaalsena, s.t. arenev üldine.

Tavapäraselt võib viimased jagada kahte rühma: toimivad strateegiad ja arengustrateegiad. Operatsioonistrateegiad on täielikult seotud organisatsiooni käitumisega turul. Ameerika teadlase M. Porteri sõnul saab eristada kolme võimalust:

* juhtimine madalate kuludega;

* eristamine;

* keskendumine

Madalate kulutustega juhtimise personalistrateegia peaks põhinema peamiselt töötajate meelitamisel ja hoidmisel keskmise kvalifikatsiooniga massikutsetel. Selle rakendamiseks pole tavaliselt vaja kaasata kõrge loovusega teaduspersonali. Mis puutub halduritesse, siis tundub, et siin on eelistatumad halduslao juhid.

Diferentseerimisstrateegia olemus on organisatsiooni jõupingutuste koondamine mitmesse prioriteetsesse valdkonda, kus ta püüab saavutada teiste üle paremust. Sellele vastav personalistrateegia peaks erinevalt eelmisest juhtumist keskenduma kitsa spetsialiseerumisega ja võimalikult kõrge kvalifikatsiooniga töötajatele - teadlastele, teadlastele, arendajatele. Juhtidelt nõutakse siin juhtimist ja ettevõtlikkust. Turule keskenduv strateegia hõlmab konkreetse turusegmendi valimist ettevõtte poolt ja kahe eelmise strateegia rakendamist selles. Vastav funktsionaalne personalistrateegia peaks vastama ka ühele ülalkirjeldatust, võttes arvesse asjaolu, et vajatakse kitsama spetsialiseerumisega töötajaid, eriti kui järgitakse diferentseerimisstrateegiat.

Kui toimiv strateegia on seotud peamiselt organisatsiooni tegevusega turul, siis arengustrateegial kui objektil on oma potentsiaalsed ja konkurentsieelised. Seda tüüpi strateegiad on praegu klassikalised:

* Mõõdukas kasv

* Lühendid

* Kombinatsioonid

Kasvustrateegia personalipoliitika peaks olema suunatud eelkõige kõrgelt kvalifitseeritud töötajate loovatele ja ettevõtlikele kalduvustele meelitamiseks. 1 Siin ei peeta personali säilitamise küsimusi alati esiplaanile, sest paljudel juhtudel on personal alles kujunemisjärgus. Õige tasustamise ja ergutussüsteemide loomine peaks olema kõige olulisem; loovust soodustava soodsa moraalse ja psühholoogilise kliima kujunemine; pidev ametialane areng; karjäärivõimaluste ja teadusliku kasvu pakkumine. Ümberõppe, sotsiaalsete garantiide, pensionile jäämise probleemid on siin allutatud.

Mõõdukas kasvustrateegia on omane kindlalt jalgadel tegutsevatele ja traditsioonilistes sfäärides tegutsevatele organisatsioonidele. Sellisel juhul peaks personalistrateegiate suund olema eelmise juhtumiga võrreldes mõnevõrra erinev: personali ligimeelitamine ja hoidmine, personali stabiliseerimine. Personalivajaduse struktuur on siin mõnevõrra erinev: vajatakse suhteliselt vähem kõrgema kvalifikatsiooniga inimesi, teadustöötajaid. Selliste organisatsioonide jaoks on suhteliselt suurem tähtsus omandamas vastavalt personali sisemise liikumise protsessid ning nende ümberõpe, sotsiaalsete garantiide tugevdamine ja pensionile jäämise korraldamine. strateegiline personalipoliitika juhtimine

Vajadus järgida tegevuse ulatuse vähendamise või investeeringute mahajätmise strateegiat tekib organisatsiooni tegevuse ümberkorraldamise perioodidel, kui on vaja seda "ümber korraldada", vabaneda kõigest vananenust. Vähendamisstrateegia üheks põhjuseks võib olla kriis organisatsiooni arengus või olemasolus. Personalistrateegia põhipunktid seisnevad antud juhul massiliste koondamiste korraldamises ja abistamises töö leidmisel, pensioni stimuleerimisest, ettevõtte kõige tulevasematele suundadele vastava kõige väärtuslikuma osa säilitamisest ja töötajate ümberõppimisest. Uute inimeste värbamise, kvalifikatsiooni tõstmise küsimusi praktiliselt ei arvestata. Praktikas on olemas kombineeritud strateegia (kombineeritud strateegia), mis sisaldab ühes või teises suhtluses eelmiste elemente. Juba on välja toodud, et personalistrateegia võib olla organisatsiooni kui terviku strateegia suhtes nii alluv kui ka kombineeritud. Kuid mõlemal juhul juhindub personalistrateegia konkreetsest ettevõtte või ettevõtte tüübist (äristrateegia). T.Yu. Bazarov määratleb järgmist tüüpi organisatsioonistrateegiad: ettevõtlus, dünaamiline kasv, kasumlikkus, likvideerimine, ringlus. Organisatsiooni strateegia ja personalistrateegia on omavahel seotud Ettevõtte määramine konkreetsele tüübile konkreetse personalistrateegia rakendamise põhjal on keeruline probleem, kuna tegelikus praktikas on palju segatüüpe. Tuleb meeles pidada, et kõige olulisemat mõju personalipoliitika kujundamisele avaldavad ettevõtte vara jaotamise struktuur ja uuenduste olemus.

4 ... Arendamine japersonalistrateegiate rakendamine

Strateegia väljatöötamise ja rakendamise protsess on pidev, mis väljendub strateegiliste ülesannete lahenduse tihedas seotuses nii pikas kui keskmises ja lühemas perspektiivis, s.t. nende lahendused strateegilise, taktikalise ja operatiivse juhtimise kontekstis. Selline personalistrateegia konkretiseerimine ning selle viimine strateegiliste eesmärkide ja üksikute toiminguteni on sisustatud strateegilises plaanis - dokumendis, mis sisaldab konkreetseid ülesandeid ja meetmeid strateegia elluviimiseks, nende elluviimise ajastust ja iga ülesande täitmise eest vastutavaid täitjaid, vajalike ressursside (finants-, materjali-, teave jne) hulka. .) Personalistrateegia peaks aitama kaasa: organisatsiooni võimete tugevdamisele (personalivaldkonnas) vastupanu konkurentidele vastaval turul kasutamiseks, selle tugevate ja nõrkade külgede tõhusaks kasutamiseks väliskeskkonnas; organisatsiooni konkurentsieeliste laiendamine, luues tingimused tööjõu potentsiaali arendamiseks ja tõhusaks kasutamiseks, kvalifitseeritud ja pädeva personali moodustamiseks; personali loomevõimelise ja innovaatilise arengu võimete täielik avalikustamine, et saavutada nii organisatsiooni kui ka töötajate isiklikke eesmärke. Organisatsiooni personalistrateegiat mõjutavad viis tegurit: sotsiaalne, poliitiline, õiguslik, majanduslik ja keskkonnategur. Ükskõik millise töö vormi personaliga organisatsioon valib, tuleks kõiki neid elemente hoolikalt analüüsida ja selles kajastada. Ettevõtte personalistrateegia väljatöötamine toimub sisemise ja väliskeskkonna tegurite sügava süstemaatilise analüüsi põhjal, mille tulemusel saab vastavalt ettevõtte strateegiale esitada personali ja organisatsiooni kui terviku arengu tervikliku kontseptsiooni. Väliskeskkond hõlmab organisatsiooni makrokeskkonda ja vahetut keskkonda, millel on suunatud mõju ja kontaktid personalijuhtimissüsteemiga. SWOT-meetodi abil välise ja sisekeskkonna analüüsi tulemusena selgitatakse välja organisatsiooni tugevused ja nõrkused personalijuhtimise valdkonnas, samuti selle võimalused ja ohud, mida tuleks vältida. Tugevuste ja nõrkuste kindlakstegemine peegeldab organisatsiooni enesehinnangut ja võimaldab organisatsioonil end võrrelda oma peamiste konkurentidega tööturul ja võimalik, et ka müügiturul. Hindamist saab läbi viia personali juhtimise üksikute näitajate ja funktsioonide kohta, kasutades ettevõtte konkurentsiprofiili. Üksikute näitajate hindamine toimub võrdleva analüüsi meetodil ja juhtimisfunktsioonid eksperdi meetodil. Organisatsiooni tugevad ja nõrgad küljed personalijuhtimise valdkonnas ning ohud ja võimalused määravad ära tingimused organisatsiooni edukaks eksisteerimiseks. Seetõttu on strateegilise personalijuhtimise raames sisekeskkonna analüüsimisel oluline välja selgitada, millised on üksikute personalijuhtimise valdkondade ja personalijuhtimissüsteemi kui terviku tugevused ja nõrkused. Selle probleemi lahendamiseks kasutatakse strateegilises juhtimises selliseid tuntud meetodeid ja tehnikaid nagu sWOT-meetod, võimaluste, ohtude maatriksid, keskkonnaprofiili koostamine jne. Organisatsiooni personalistrateegia võib hõlmata personali juhtimise erinevaid aspekte: personalijuhtimise struktuuri parandamine (vanuse, kategooria, elukutse, kvalifikatsiooni jms järgi); personali arvu optimeerimine, võttes arvesse selle dünaamikat; personalikulude, sealhulgas palkade, hüvitiste, koolituskulude ja muude sularahakulude efektiivsuse riputamine; personali arendamine, sotsiaalkaitsemeetmed, garantiid, sotsiaalkindlustus, sotsiaalne hüvitis, sotsiaalne, kultuuriline ja heaolu jne); organisatsioonikultuuri arendamine, personalijuhtimissüsteemi täiustamine jne.

5. Arengpersonalistrateegiate rakendamine ja rakendamine

Personalistrateegia väljatöötamisel tuleks arvestada kõigis märgitud valdkondades saavutatud, valitsevat taset ning organisatsiooni välis- ja sisekeskkonna analüüsi ning nende muutumist mõjutavate tegurite analüüsi ning organisatsiooni kui terviku strateegiat arvesse võttes tuleks määrata tase, mille saavutamine võimaldab strateegiat ellu viia. organisatsioonid.

Samal ajal võib personalijuhtimiseks vajaliku strateegia väljatöötamine olla rahaliste, materiaalsete, intellektuaalsete ressursside puudumise, juhtide ja spetsialistide professionaalsuse taseme tõttu nii keeruline, et on vaja seada prioriteedid personalijuhtimise strateegiate õigete suundade ja komponentide valimiseks. Seetõttu võivad strateegia valiku kriteeriumid olla rakendamiseks eraldatud ressursside hulk, ajalised piirangud, piisava erialase kvalifikatsiooniga töötajate olemasolu ja mõned teised. 1 Üldiselt põhineb strateegia valik tugevatel külgedel ja tegevuste kavandamisel, mis personali valdkonna eeliste kaudu suurendavad organisatsiooni võimalusi konkurentsivõimelises keskkonnas.

Isegi kõige paremini välja töötatud strateegial pole mingit väärtust, kui seda pole võimalik praktikas rakendada. Seetõttu on oluline mitte ainult strateegia õigesti välja töötada, vaid ka osata seda ettevõtluses rakendada. Personalistrateegia rakendamine on strateegilise juhtimise protsessi oluline etapp. Eduka kursuse saavutamiseks peab organisatsiooni juhtkond järgima järgmisi reegleid:

* Personali juhtimise eesmärgid, strateegiad ja ülesanded tuleks hoolikalt ja õigeaegselt edastada kõigile organisatsiooni töötajatele;

* Organisatsiooni üldjuhtkond ja personalijuhtimisteenistuse juhid peavad tagama kõigi rakendamiseks vajalike ressursside õigeaegse kättesaamise ning omama strateegia elluviimise plaani.

Strateegia elluviimise protsessi eesmärk on tagada organisatsiooni kui terviku struktuuriüksuste ja personalijuhtimissüsteemi strateegiliste kavade kooskõlastatud väljatöötamine ja elluviimine. Strateegia elluviimise käigus lahendatakse kolm ülesannet:

1. - prioriteetide seadmine on kehtestatud haldusülesannete (üldjuhtimise ülesannete) vahel, nii et nende suhteline tähtsus vastab personalijuhtimise strateegiale, mida organisatsioon ja strateegiline personalijuhtimissüsteem rakendavad. Esiteks puudutab see selliseid ülesandeid nagu ressursside eraldamine, organisatsiooniliste sidemete ja suhete loomine, teabe, õiguslike ja muude alamsüsteemide loomine;

2. - valitud personalistrateegia ja organisatsioonisiseste protsesside, personalijuhtimissüsteemi siseste protsesside vahel luuakse vastavus, nii et organisatsiooni tegevus on suunatud valitud strateegia rakendamisele. Selline kirjavahetus peaks toimuma vastavalt järgmistele organisatsiooni tunnustele: selle struktuur, motivatsiooni- ja stiimulite süsteem, käitumisnormid ja -reeglid, veendumused ja väärtushinnangud, töötajate ja juhtide kvalifikatsioon jne.

3. on organisatsiooni kui terviku ja üksikute osakondade juhtimisstiili valik, vajalik ja asjakohane personalistrateegia jaoks. Tööjõustrateegia rakendamise vahenditeks on personali planeerimine, personali arengukavad, sealhulgas nende koolitus ja karjääri edendamine, sotsiaalsete probleemide lahendamine, motivatsioon ja tasustamine. Tööjõu planeerimine on määratlus, millal, kus, kui palju, millist kvaliteeti (kvalifikatsiooni) ja mis hinnaga töötajaid vajatakse. Samal ajal on planeerimisel võtmekoht personalijuhtimise strateegia üldises, tööriistade kompleksis - planeerimine võimaldab teil selgelt sõnastada praeguse perioodi ülesanded, valida nende lahendamiseks kõige tõhusamad meetodid, hinnata ja analüüsida tegevuse tulemusi, leida ja kõrvaldada tegevuses esinevaid vigu. Inimressursside puudulik planeerimine on organisatsioonidele kulukas ja võib põhjustada väärtuslike ressursside kaotuse. Personali planeerimise põhiülesanne on tagada organisatsiooni plaanide elluviimine ettevõtte inimteguri - töötajate - seisukohast, nende arv, kvalifikatsioon, tootlikkus, palkamise kulud.

Personalistrateegia rakendamine hõlmab kahte etappi: strateegia rakendamine ja strateegiline kontroll selle rakendamise üle ning kõigi kontrollitulemustel põhinevate meetmete kooskõlastamine.

Strateegia rakendamise etapp hõlmab: personalistrateegia rakendamise plaani väljatöötamist; kogu personalijuhtimissüsteemi allüksuste strateegiliste kavade väljatöötamine; alustavate tegevuste aktiveerimine strateegia elluviimiseks. Personalijuhtimisstrateegia rakendamine, sealhulgas vajalike ressursside eraldamine, selle rakendamise vahendite kindlaksmääramine, täitmise ajastamine, vastutavad täitjad võivad toimuda vastavalt järgmisel kujul välja töötatud plaanile.

Personalistrateegia rakendamise kava.

Personalistrateegia rakendamise eesmärk

Strateegia rakendamise periood

Strateegia rakendamise tööriistad

Ressursikulud

Vastutavad täitjad

Alla 35-aastaste töötajate osakaalu suurenemine 25% -lt 40% -ni Uute töötajate palkamine, materiaalsete hüvitiste ja sotsiaaltoetuste laiendamine Jooksev (palkadeks), tarbimisfondi asetäitja. Personalidirektor.

Strateegia rakendamine eeldab, et töötajaid tuleb teavitada vastuvõetud strateegia põhisuundadest, selle sisust ja peamistest ülesannetest, mille lahendamine hõlmab valitud strateegiat. Strateegiate rakendamise protsessi mõjutavad järgmised tegurid: strateegiate rakendamise mehhanismide (tehnoloogiate) kättesaadavus; personalijuhtimissüsteemi operatiivsete ja taktikaliste otsuste kvaliteet; strateegiliste, operatiivsete ja taktikaliste võimude jaotuse suhe ja olemus; personalijuhtimissüsteemi ja kogu organisatsiooni organisatsiooniliste struktuuride kvaliteet; tagasiside olemasolu ja kvaliteet sisemiselt ja väliskeskkond; kvaliteet ja ühilduvus organisatsioonikultuuriga; rakendatud personalijuhtimismeetodite kvaliteet ja koostis. 1

Strateegilise kontrolli etapi eesmärk on välja selgitada rakendatud personalistrateegia vastavus või erinevus välis- ja sisekeskkonna seisundile; visandada strateegilise planeerimise muutuste suunad, alternatiivsete strateegiate valik. Strateegiline kontroll viiakse läbi tegurite valiku kaudu: nende analüüs ja hindamine; vajalike andmete kogumine; sihipärased järeldused.

Kõige tugevamad ja suuremahulised tegurid, mis mõjutavad strateegilise kontrolliprotsessi kujunemist ja elluviimist, on strateegilise personalijuhtimissüsteemi olemasolu, strateegilised eesmärgid ja eesmärgid, vahekriteeriumid; strateegilise personalijuhtimissüsteemi rakendamise ja strateegia rakendamise edenemine; rakendatud strateegiate vastavus ja keskkonnaseisundi süsteemide kvaliteet; tagasiside kvaliteet; koordineerimismehhanismide kättesaadavus ja kvaliteet. Personalistrateegia väljatöötamiseks ja rakendamiseks on soovitatav luua töörühmad funktsionaalsetes valdkondades: organisatsiooni varustamine personaliga, tööjõu arendamine, tööjõu potentsiaali realiseerimine.

Järeldus

Iga organisatsiooni vundament ja peamine rikkus on inimesed. Inimene on alati olnud peamine ja kõige väärtuslikum ressurss ning viimastel aastakümnetel, eriti turu arenenud riikides, on olnud selge suundumus selle väärtuse veelgi suurema kasvu suunas. Personali arengutase mõjutab otseselt ettevõtte konkurentsivõimet ja strateegilisi eeliseid. Konkurentsivõimeline ettevõte püüab kasutada oma töötajate võimalusi võimalikult tõhusalt, luues kõik tingimused nende potentsiaali võimalikult täielikuks tagasipöördumiseks ja intensiivsemaks arendamiseks. Praegusel ajal meie riigis ei mõista ettevõtte juhid alati täielikult personali tähtsust tootmise uuendamise tegurina ja personalistrateegia kohta ettevõtete üldises majandusstrateegias.

Arvestades paljusid ettevõtte personalistrateegiate tüüpidega seotud küsimusi, võib järeldada, et täna on ettevõtte peamine ülesanne viia organisatsiooni eesmärgid ja töötajate eesmärgid ühisele nimetajale. Siit tuleneb vajadus kooskõlastada organisatsiooni kui terviku strateegia ja ettevõtte personalistrateegia.

Strateegia on peamine suund, liikumise olemus, tee, mida mööda organisatsioon saab oma eesmärke saavutada. Strateegia ei peaks olema mitte ainult teoreetiliselt oluline, vaid seda tuleks ennekõike aktiivselt rakendada. Selle probleemi lahendus on organisatsioonide juhtide jaoks esmatähtis.

Viidete loetelu

1. Bizjukov I.V. Juhtivtöötajad: valik ja hindamine. - M.: Majandus, 2008, lk 178

2. Galkovich R.S., Nabokov V.I. Juhtimise alused. - 2006 lk 356

3. Gerchikova I.N. Juhtimine. - M.: UNITY-DANA, 2000, lk 134

4. ONDunaev FSIsmagilova "Sissejuhatus personalijuhtimise teooriasse ja praktikasse" .2001 lk.256

6.http://www.i-u.ru/

Postitatud saidile Allbest.ru

Sarnased dokumendid

Personalipoliitika kujundamise protsessi uurimine organisatsioonis. Personalipoliitika põhiliikide uurimine. Tööjõuressursside vajaduse planeerimine. Personalitöö ja personalistrateegia. Personalipoliitika väljatöötamise tingimused.

abstrakt lisati 16.02.2017


Personalipoliitika ja organisatsiooni arengustrateegia suhe. JSC "Novosibirskgornteploenergo" personalipoliitika analüüs. Personalipoliitika parendamise aluspõhimõtted. Töötajate arvu ja palgaarvestuse haldamise meetodite väljatöötamine.

lõputöö, lisatud 26.12.2010


Personalipoliitika mõiste, tasemed ja tüübid. üldised omadused OÜ "TAREKS" tegevus. Personalipotentsiaali ja ettevõtte personalipoliitika rakendamise iseärasuste analüüs. Soovitused personalipoliitika parandamiseks ja nende tõhususe hindamiseks.

lõputöö, lisatud 28.10.2010


Personalipoliitika mõiste, selle olemus ja tunnused, eesmärgid ja eesmärgid kaasaegses organisatsioonis. Juhtimisstiilid ja nende mõju personalipoliitikale. Personalipoliitika tüübid ja nende eripära. Personalipoliitika kujundamise põhimõtted ja etapid.

lõputöö, lisatud 20.02.2009


abstraktne, lisatud 03.03.2004


Personalipoliitika liigid ja nende liigitus. Personalipoliitika kujundamise etapid. Personalipoliitika väljatöötamise tingimused. Kaasaegse personalipoliitika rakendamine. Personali planeerimine ja personalivajaduste hindamine. Töötajate motivatsioon.

kursusetöö, lisatud 26.10.2006


Organisatsiooni personalipoliitika sotsiaalmajandusliku olemuse, selle peamiste tüüpide, tüüpide ja elementide avalikustamine. Ettevõtte "Financial Group Monolit" personaliteenistuse töö analüüs. Ettepanekud organisatsiooni personalistrateegia täiustamiseks.

lõputöö, lisatud 10.09.2014


Põhistrateegia kolm varianti. Absoluutne kulujuhtimine. Kõigi madalate kuludega positsiooni saavutamine. Kulude juhtimise strateegia. Eristamisstrateegia eduka rakendamise korral. Organisatsiooni strateegiate põhivalikute riskid.

abstraktne, lisatud 31.07.2009


Personalipoliitika peamised tüübid, selle hindamise kriteeriumid ja rakendamise põhimõtted. Soovitused personalipoliitika parandamiseks JSC NIITKD-s. Ettevõtte personali üldised omadused. Personalipoliitika majanduslik ja teaduslik kehtivus.

kursusetöö lisatud 06.09.2015


Personalipoliitika kui personalijuhtimisstrateegia instrumendi olemus. JSC "Grid Company" olemasoleva personalipoliitika tulemuslikkuse analüüs aastateks 2006-2009. Personalipoliitika tugevused ja nõrkused, probleemide põhjuste ja tagajärgede analüüs.

VENEMAA FÖDERATSIOONI HARIDUSMINISTEERIUM

Juhtimisteaduskond

Kursustöö

Teemal: HR roll personalistrateegia kujundamisel ja rakendamisel

Moskva 2010

Sissejuhatus 3

1. Organisatsiooni personalistrateegia kontseptsioon 4-6

2. HR strateegiate peamised tüübid 7–17

3. Organisatsiooni personaliteenistuse mõiste 18.-21

4. Regal LLC personalistrateegia analüüs 22-26

Järeldus 27

Kasutatud kirjanduse loetelu 28

Sissejuhatus

Valisin kursustöö teema "Personaliosakonna roll personalistrateegia kujundamisel ja elluviimisel", kuna olen ise personaliosakonna töötaja ja tegelen oma ettevõtte pädeva personalistrateegia väljatöötamisega. Nagu teate, on organisatsiooni stabiilse positsiooni võti kaasaegsel turul arengustrateegia selge määratlus "tulevikuks" ning läbimõeldud ja läbimõeldud personalipoliitika töötajatega töötamisel. Ettevõtte personali komplekteerimine kõrgelt kvalifitseeritud töötajatega sõltub otseselt ettevõtte personaliosakonnast, mis mitte ainult ei vastuta dokumentide liikumise eest, vaid töötab välja ka konkreetse personalistrateegia, mis aitab ellu viia organisatsiooni kavandatud eesmärke. Organisatsiooni personaliteenistuse põhiülesanded personalistrateegia kujundamisel ja väljatöötamisel on ettevõtte prestiiži tõstmine, ettevõttesisese õhkkonna uurimine, väljavaadete loomine ettevõtte tööjõu potentsiaali arenguks, üldistamine ja töölt vabastamise vältimine. Selle teema kaalumise asjakohasus on ilmne, sest tööjõukollektiivide moodustamise ja inimressursside arendamise probleemi on tänapäevastes tingimustes väga raske lahendada ilma inimressursside strateegilise planeerimiseta, väliste ja sisemiste tingimustega adekvaatsete personalistrateegiate väljatöötamiseta. Käesolevas õppetöös käsitleme kaasaegseid personalistrateegiaid organisatsiooni arendamiseks ning nende strateegiate kujundamise ja rakendamise protsessi personaliteenistuse poolt. Uurimisobjektina analüüsime ettevõtte Regal LLC personalistrateegiat.

1. Organisatsiooni personalistrateegia kontseptsioon.

Seda kontseptsiooni arvestades on vaja kõigepealt mõista mõiste "strateegia" päritolu. Sõna "strateegia" tuli juhtimisse sõjalistest asjadest. Kreeka keelest tõlgituna tähendab see "komandöri kunsti". Praktikas on strateegia juhtimis- ja organisatsiooniliste otsuste süsteem, mille eesmärk on realiseerida ettevõtte missioon, eesmärgid ja ülesanded. Tavaliselt on organisatsioonil kõigil juhtudel mitte üks, vaid mitu arengustrateegiat. Peamine neist on üldine, see tähendab kogu organisatsiooni missiooni kajastamist. Personalistrateegia allub otseselt üldstrateegiale, tuleneb sellest, areneb ja täpsustab.

Organisatsiooni personalistrateegia objektiks on selle personal, mida mõistetakse kui üksikisikute kogumit, kellel on tööandjana tegutseva organisatsiooniga töösuhted, keda nimetatakse organisatsiooni töötajateks ja kellel on teatud kvantitatiivsed ja kvalitatiivsed omadused, mis määravad nende võime tegutseda organisatsiooni huvides.

Organisatsiooni personalistrateegia teema on organisatsiooni personalijuhtimissüsteem, mis koosneb organisatsiooni struktuursete iseseisvate talituste personalijuhtimisteenustest, mis on ühendatud funktsionaalse ja metoodilise alluvuse põhimõtte kohaselt, ning juhtide kõigil hierarhilistel tasanditel.

. Personalistrateegia peamised suunad ja ülesanded.

Personalistrateegia peamised valdkonnad on:

tööturu ja organisatsiooni personali vahelise suhtluse korraldamine;

personali arendamise poliitika kujundamine (eesmärk - personali kvantitatiivsete riskide ennetamine);

personalijuhtimismudelite rakendamise programmi valik ja väljatöötamine (olenevalt personalipoliitika tüübist - suletud või avatud);

motivatsiooni ja tasustamise süsteemi valik (eesmärk on tekitada kõigi töötajate kategooriate seas pidev huvi mitte ainult ametikohustuste täitmise, vaid ka tööandja kavandamata täiendavate tööjõuressursside pakkumise vastu);

personali psühholoogilise toetamise poliitika kujundamine (eesmärk on luua täiendavad tingimused korporatiivse vaimu ja üldise positiivse psühholoogilise kliima kujundamiseks ja säilitamiseks töökollektiivis)

Personalistrateegia abil lahendatakse järgmised ülesanded:

1. Ettevõtte õigeaegne varustamine kindla kvalifikatsiooniga ja vajalikus koguses töötajatega;

2. personali struktuuri optimeerimine;

3. Inimressursside suurendamine, selle ratsionaalne kasutamine organisatsiooni peamiste strateegiate elluviimiseks;

4. personalijuhtimise mehhanismide kujundamine ja täiustamine;

5. Muutused töötajate käitumises;

6. töötajate töötasude, materiaalsete ja moraalsete stiimulite mudelite määratlus;

7. koolitus, täiendõpe, inimressursside arendamine, strateegilise mõtlemise oskuste juurutamine;

8. Ettevõtte kultuuri kujundamine, inimese sidumine ettevõttega;

9. Tingimuste loomine tööõigusaktides sätestatud personali õiguste ja kohustuste rakendamiseks;

10. personalijuhtimisteenuste ümberkujundamine;

11. Soodsate töötingimuste loomine jne.

Organisatsiooni personalistrateegia määravad järgmised keerulised tegurid:

Organisatsiooni toimimise väline ja sisemine keskkond (väliskeskkonna analüüs koosneb kahest osast:

1 - makrokeskkonna analüüs (majanduse olukord ja tööturu üldine suundumus, õiguslik regulatsioon töömaailmas, poliitilised protsessid jne); lähiümbruse analüüs (kohalik tööturg, konkurentide personalipoliitika jne).

2 - sisekeskkonna (mikrokeskkonna) analüüs näitab personali arengu seisundit ja väljavaateid, juhtimisstiili, tehnoloogilist seisundit, väljakujunenud organisatsioonikultuuri. Sisekeskkonna analüüsi kõige olulisem element strateegilises personalijuhtimises on organisatsiooni missiooni ja eesmärkide analüüs);

Selle juhtkonna poolt vastu võetud organisatsioonistrateegia tüüp (ettevõtlus, kasv, kasum, likvideerimine, järsk kursimuutus);

Planeerimistase (personali koolitus, motivatsioon);

Personalipoliitika avatus (suletus);

Personali pädevus.

2. Peamised personalistrateegiate tüübid.

Organisatsiooni personalistrateegia ja selle suundade valimisel on mitmeid lähenemisviise, mis põhinevad erinevatel põhielementidel. Personalistrateegia tüübi valimisel mängib olulist rolli:

- organisatsiooni elutsükkel... Niisiis on organisatsiooni moodustamise staadiumis personalistrateegia luua personali juhtimissüsteem kui selline, ettevõtte põhimõtete kujundamisel. Intensiivse kasvu etapis on personalistrateegia suunatud eelkõige uue personali ligimeelitamisele ja organisatsioonilise struktuuri optimeerimisele; stabiliseerumise etapis - hinnata personalijuhtimissüsteemi efektiivsust; kriisi staadiumis - inimressursside diagnostika, saneerimise toetamine, organisatsiooni sellel arenguperioodil süvenevate konfliktide optimaalne paigutamine ja lahendamine;

-personalijuhtimise koht organisatsiooni üldises juhtimissüsteemis. Siinkohal peame silmas seda, et funktsioonide tsentraliseerimise ja võimude jaotuse erineva taseme korral on personalistrateegial erinev iseloom: see lokaliseeritakse ainult juhtkonna kõrgematel tasanditel või keskmisel tasandil; organisatsioon loob personalijuhtimisteenuse või on selle funktsioonid hajutatud erinevate osakondade vahel; kas täidetakse kogu funktsioonide ulatus või ainult mõned jne;

-väärtussüsteem ja tippjuhtkonna iseloom... Organisatsiooni esimese juhi juhtimisstiil viib reeglina vastava personalistrateegia rakendamiseni. Kui töötajate väärtust ei esine juhi väärtussüsteemis või see ainult deklareeritakse, võib see põhjustada vastuolulise personalistrateegia;

- hR tehnoloogia tase... Organisatsioon võib rakendada traditsioonilisi või vananenud personalitehnoloogiaid. Näiteks saab töötajate äriliste ja isikuomaduste sertifitseerimist ja hindamist läbi viia vastavalt ametlikele kriteeriumidele, edutamine personali reservi - subjektiivsete arvamuste põhjal. See ei vasta turumajanduses nõutavale personalistrateegiale ning pärsib oluliselt töötajate ja organisatsiooni enda ärikäitumise kujunemist.

Sõltuvalt personalistrateegia ja väliskeskkonna suhte määrast jaguneb see kahte tüüpi:

Avatud personalistrateegia kasutatakse juhtkonna poolt ettevõtte ebastabiilses olukorras, kui kadunud on kõrge kvalifikatsiooniga töötajad, ja ettevõttesisene tööjõuressursid ei vasta kutsenõuetele.

Suletud personalistrateegiarakendatakse ettevõttes kõrgelt kvalifitseeritud töötajate olemasolu korral, kes suudavad parandada nende professionaalset taset ja kohaneda ettevõtte uute tingimustega.

Enamikus ettevõtetes on personal, ehkki juhtiv, kuid ainult üks tootmisteguritest ning neis rakendatav personalistrateegia kuulub funktsionaalsesse kategooriasse ja sõltub ettevõtte strateegiast. Organisatsioonistrateegiad on seotud organisatsiooni käitumisega turul. Organisatsioonide toimimiseks on kolm põhistrateegiat: kulude minimeerimine, kvaliteedi parandamise strateegia ja innovatsioonistrateegia; igal neist on oma personalistrateegia.

1.Kulude minimeerimise strateegia... See tegevusvaldkond on vastuvõetav tarbekaupade tootmisel (müümisel), mille puhul töötajatelt ei nõuta kõrget professionaalsust ja põhirõhk on kvantiteedil.

Näiteks on tööstusettevõte välja töötanud järgmise personalistrateegia: palgata pikaajaliselt kvalifitseeritud insenere ja määrata neile teadus- ja arendustegevus. Selleks ei piisa asjakohaste meetmete võtmisest ainult personali ligimeelitamiseks ja konkreetse kutsekvalifikatsioonigrupi vajalike spetsialistide leidmiseks välisturg töö. Oluline on seada nende spetsialistide ette ülesannete kogum, mis vastab nende potentsiaalsele tasemele ja nõuab nende lahendusele sõltumatut lähenemist; pakkuda inseneridele võimalust oma kvalifikatsiooni säilitada ja tõsta: osaleda seminaridel, koosolekutel, kasutada erialast kirjandust, omandada ettevõttes rotatsiooni teel täiendavaid kogemusi. Vähem oluline pole ka ergutussüsteem, mis peaks olema nii atraktiivne, et spetsialistid ei jätaks esimesel võimalusel teise ettevõtte juurde.

Selle näite põhjal on selge, et personalijuhtimisstrateegia rakendamiseks on vaja kombineerida erinevaid komponente (see on personali valik ja ligimeelitamine, ülesannete ja töö jaotamine, tegevused arendamiseks ja julgustamiseks); luua ühtne konkreetsele strateegiale vastav personalitööriistade kombinatsioon. Kui mõni neist vahenditest (näiteks värbamis- või tasustamissüsteem) ebaõnnestub, võib strateegia kui terviku rakendamine olla ohus.

Veel üks näide. Kui organisatsiooni personali juhtimise strateegia on meeskonnas kvalifikatsioonipotentsiaali kasvatamine, s.t. kutsete valdamise aste ning ametikohtade ja töökohtade nõuete täitmine, siis nõuab selle rakendamine järgmiste komponentide koosmõju: tööhõivepoliitika organisatsioonis: töötajate palkamine, arvestades nende kvalifikatsioonipotentsiaali; pikaajaliseks tööks mõeldud töösuhete vormide pakkumine olemasolevate ja tulevaste kvalifikatsioonide pikaajaliseks kasutamiseks; personali haldusjuhtimine: töötajate kaasamine esilekerkivate probleemide tuvastamiseks ja lahendamiseks; regulaarsed arenguvestlused töötajatega tagasiside saamiseks; töökorraldus: korrapärane tööülesannete muutmine laiema oskuste valiku omandamiseks; töötajate kvalifikatsiooni pidevat täiendamist nõudvate tegevuste jaotamine; personali koolitamine ja arendamine: töötajate süstemaatiline kaasamine koolituse ja kvalifikatsiooni tõstmise tegevustesse karjääri eri etappides; stiimul: preemia eduka koolituse ja professionaalse arengu eest.

Üks näide veel. Tootmiskulude vähendamiseks on ettevõte välja töötanud madalatele hindadele ja suurele tootmismahule orienteeritud äristrateegia. Tööjõu ja personali valdkonna strateegia on keskendunud tööviljakuse suurendamisele 10% võrra. Strateegia komponendid on: värbamine(värbamise eesmärk on parandada kandidaatide testimise kvaliteeti, et selgitada välja nende seas kõige motiveeritumad ja kvalifitseeritumad); infotugi(nende töötajate tootlikkuse suurendamiseks tuleks parandada ettevõtte töötajate vahelise teabevahetuse süsteemi); töötajate motivatsioon(tasu ja lisatasude määramisel arvestage töö intensiivsust ja iga töötaja tegevuse lõpptulemusi).

1. Inimressursside kasutamise eesmärkide kindlaksmääramine

Personalieesmärgid töötatakse välja lähtudes ettevõtte missioonist ja ärieesmärkidest. Missioon on ettevõtluse kasulikkus ühiskonna jaoks, see on iga konkreetse ettevõtte jaoks ainulaadne; ärieesmärgid on need, mida ettevõte soovib oma missiooni realiseerimisel saavutada.

Me sõnastasime oma personalipoliitika eesmärgid järgmiselt:

• 1) realiseerida oma missioon ja saavutada ärieesmärgid, ühendades personali töö teguritega (igat liiki kapital, ettevõtlusvõime) ja ressurssidega (materiaalsed, rahalised, informatiivsed jt) tarbijaid rahuldavate kaupade tõhusaks tootmiseks;
• 2) saavutada juhtpositsioon integratsiooniturul infotehnoloogiad juhtimises tootmisprotsessid metallurgia- ja masinaehitusettevõtete jaoks (konkurentsieelistel põhinevad turutulemused) edestama konkurentsi tooraine- ja tööturul, meelitades parimat personali, ratsionaalset töökorraldust ja juhtimist;
• 3) tagab personali hoidmise ja arendamise, luues mugavad tingimused, mis põhinevad organisatsiooniliste, juhtimisalaste, psühholoogiliste, sotsiaalsete probleemide ja motivatsiooni lahendamisel;
• 4) saada positiivseid finantstulemusi: tulu, kasum ja kapitalikulude kasv (firmaväärtus), samuti meelitada märkimisväärseid investeeringuid ettevõtluse arendamisse.
• 2. Ülesannete püstitamine, mille lahendamine tagab eesmärkide saavutamise

Loetletud eesmärkide põhjal töötati välja ülesannete komplekt ülaltoodud eesmärkide realiseerimiseks. Peamisteks seati järgmised:

• 1) kujundada organisatsiooniline ja personalistruktuur otsuste langetamiseks ja rakendamiseks, äriprotsesside rakendamiseks;
• 2) töötab välja ettevõtte standardite süsteemi, milles kirjeldatakse reegleid, protseduure ja personali suhtlemist äriprotsesside raames;
• 3) modelleerida töö sisu ametikohtade kaupa, vajalike pädevuste, oskuste, kogemuste vajalikkust, oodatud tulemuste saamiseks;
• 4) kujundada äriprotsesside jaoks ratsionaalne infrastruktuur ja töökohad;
• 5) korraldab määratud ülesannete lahendamiseks vajalike vahenditega töökohtade pakkumist;
• 6) tagama vajalikud ja soodsad tingimused produktiivseks tööks;
• 7) korraldada personali valimine ja kohandamine, meeskonna loomine, ärikultuuri missiooni ja eesmärkide elluviimiseks;
• 8) korraldab personali arendamise süsteemi, valdades töö täiustatud meetodeid ja tehnikaid, tõendab töötajaid toimuvate protsesside jaoks;
• 9) tagada tööviljakus tööstuse tasemest kõrgemal;
• 10) kasutama töötajate psühholoogilisi meetodeid produktiivsete suhete loomiseks;
• 11) korraldab uuenduste kogumise, töötlemise, tutvustamise süsteemi;
• 12) töötab välja töötulemuste (tootlikkuse, tootlikkuse, töö efektiivsuse) hindamise süsteemi;
• 13) kujundada kuvandit, suurendada ettevõtte väärtust;
• 14) tutvustab personali motivatsioonisüsteemi töötulemuste saavutamiseks.

Juba on välja toodud, et personalijuhtimise strateegia võib olla kas kogu organisatsiooni strateegiale alluv või sellega kombineeritud, esindades ühte tervikut. Kuid mõlemal juhul juhindub personalistrateegia teatud tüüpi ettevõtte- või äristrateegiast (äristrateegiast). Organisatsiooni strateegia ja personalijuhtimise strateegia (koos selle komponentidega) suhe on toodud tabelis. 4.

Tabel 4. Organisatsiooni strateegia ja personalijuhtimise strateegia seos

Personalistrateegia - määratleb meetodid, mille abil organisatsioon saab vajaliku personali hankida

Ettevõtte arengustrateegia ja personalistrateegia suhe võimaldab meil eristada järgmisi organisatsiooni arengustrateegia tüüpe:

§ ettevõtlusstrateegia

§ dünaamiline kasvustrateegia

§ kasumlikkuse strateegia

§ tsükli strateegia

§ kombineeritud strateegia

1. Ettevõtlusstrateegia -põhineb pigem konkreetsete tehingute elluviimisel, kõigi klientide vajaduste rahuldamisel ja on edukas peamiselt selles sektoris ebapiisavalt arenenud konkurentsi taustal

§ Selle eesmärk on saada turule jalg

§ Ettevõtte praeguses arenguetapis tavaliselt ikka funktsioonide ja vastutuse selge jaotamine puudub, töötajatele määratakse mitmekülgsed ülesanded, sageli erinevatest funktsionaalsetest piirkondadest

§ Sellises olukorras pole oma tegevuse üle kontrolli vaja, kuna töötajad on kirglikud, töötavad meeskonnana, keskendudes seatud eesmärkide saavutamisele.

Seda tüüpi strateegiat rakendava ettevõtte personalistrateegia saab keskenduda:

ü personali moodustamine: strateegilises plaanis - määratleda töötajatele esitatavad nõuded (näiteks kõigi ametikohtade kompetentsimudelite väljatöötamine); taktikaliselt - neile nõuetele vastavate töötajate ligimeelitamine, samuti potentsiaalsete kandidaatide baasi loomine; operatiivne - projektimeeskondade värbamine

ü diferentseeritud palga kohaldamine (töötajate saavutuste põhjal)

ü loometegevust soodustava soodsa moraalse ja psühholoogilise kliima kujundamine ja säilitamine: strateegilises plaanis - määratleda nõuded tööstusliku atmosfääri jaoks; taktikalises - meeskonnas meeleolude ja suhete jälgimise vahendite väljatöötamine; tegevuspiirkonnas - diagnostika, selle parandamise meetmete väljatöötamine ja rakendamine

ü Tegevuse tulemuslikkuse regulaarse hindamise läbiviimine: strateegilises kavas - hindamisprotseduuride väljatöötamine; taktikalises osas - hindamisprotseduuride kavandamine; tegevusalal - tegevuste jälgimine tegevuste jälgimiseks ja nende põhjal personaliotsuste tegemine

ü - töötajate isikuomaduste kujundamine - peamiselt mentorluse kaudu ja töötajatele korrapärase tagasiside andmine tulemuslikkuse hindamise tulemuste kohta

2. Dünaamiline kasvustrateegia-

ü kasutavad noored ettevõtted, sõltumata oma tegevusvaldkonnast, kes püüavad võimalikult kiiresti juhtivatele kohtadele asuda, või valdkonnas tegutsevad ettevõtted uusimaid tehnoloogiaid (näiteks infotehnoloogia valdkond)

ü Neid iseloomustab pidev ja suur tegevusskaala kasv, keskendudes tulevase tegevuse aluse kujundamisele

ü Ettevõtte poliitikat, äriprotsesse ja protseduure hakatakse registreerima, et tegevust kontrollida ja sujuvamaks muuta

Strateegiaga dünaamiline personali kasv strateegia peaks keskenduma:

ü kvalifitseeritud töötajate motiveerimine ja paindlikkus, mis on suunatud isiklikule ja ametialasele arengule

ü töötajate tegevuse tulemuslikkuse hindamise süsteemi loomine ja rakendamine põhiliste tulemusnäitajate põhjal;
- töötajate potentsiaalse hindamise väljatöötamine ja rakendamine (töötajate karjääriarengu kohta otsuste langetamiseks)

ü tulemuspõhiste tasustamissüsteemide kujundamine ja rakendamine

ü organisatsiooni ideoloogia väljatöötamine ja rakendamine - strateegilises plaanis, töötajate motivatsiooniprogrammide väljatöötamine ja rakendamine - taktikalises plaanis

ü sisekommunikatsioonisüsteemi loomine ja silumine

ü töötajate (ennekõike professionaalse) koolitussüsteemi ja pädevuste arendamise süsteemi kujundamine

ü töötajate liikumise ja edutamise kavandamine vastavalt ettevõtte tegelikele vajadustele ja töötajate võimetele

3. Mõõdukas kasvustrateegia omane organisatsioonidele, kes kindlalt hõivavad oma positsiooni turul ja tegutsevad traditsioonilistes piirkondades (näiteks ehituses, autotööstuses)

ü Edusamme on enamikus suundades, kuid rahulikumas tempos - paar protsenti aastas

ü Sellisel juhul ei ole kiire kasv enam vajalik ja isegi ohtlik, kuna see võib esile kutsuda kriisi, millest on ettevõtte suurenenud inertsuse tõttu raske üle saada ning palju olulisem on stabiilne töö ja olemasoleva kasumitaseme säilitamine

ü eesmärk strateegia - sisemiste ja väliste võimete täielik kasutamine, samuti ettevõtte arengus eelmistel etappidel ettevõtte tegevuses esile kerkinud negatiivsete suundumuste kindlakstegemine

ü Ettevõtete organisatsiooniline ja juhtimisstruktuur on mitmetasandiline ning toimib reeglite ja protseduuride süsteem

Personalistrateegia peaks sel juhul keskenduma:

ü töötajate valimise ja paigutamise nõuete ning kvaliteedi tõstmine

ü töötajate tegevuse tulemuslikkuse ja selle korrapärase rakendamise hindamise korra silumine

ü mitmeteguriliste palgasüsteemide loomine (näiteks võttes arvesse selliste tegurite mõju nagu: töötajate mõju aste ettevõtte äriprotsessidele, nende kompetentside arengutase, efektiivsus, töötasu tase tööturul)

ü töötajate kindlustamine ja personali stabiliseerimine (sealhulgas töötajate sotsiaalsete garantiide ja hüvitiste pakkumine);

ü potentsiaali hindamise ja töötajate sisemise liikumise kavandamise süsteemi juurutamine; ja vastavalt nende ümberõpe

ü töötajate koolitamine ja arendamine, sisekommunikatsioonisüsteemi hooldamine ja töö meeskonna loomisel

4. Tsükli strateegia(tsükliline) kasutatakse Kreeka kriisiaegadel majanduslik tegevus ettevõtete ümberkorraldamise või ümberkorraldamise korral kahjumliku tegevuse vähendamine

ü See strateegia on suunatud organisatsiooni püsimajäämisele, selle eesmärk on olukorra stabiliseerimine lühemas perspektiivis ja pikemas perspektiivis liikumine kasvu staadiumisse

ü See nõuab juhtkonnalt ühelt poolt kiiret, otsustavat ja täielikult kooskõlastatud tegevust, teiselt poolt mõistlikkust ja realismi otsuste tegemisel, seetõttu on ettevõte tsentraliseeritud juhtimine

ü Ettevõte analüüsib praegust olukorda, et vähendada igat liiki kulusid (sh personalile), korraldada ümber juhtimissüsteem ja organisatsiooniline struktuur

Personalistrateegia peamised elemendid võivad olla:

ü personalikulude minimeerimise strateegia kindlaksmääramine (sh olemasoleva organisatsiooni- ja personalistruktuuri analüüsimine, töö analüüs)

ü personali optimeerimine

ü töötajate moraali säilitamise meetmete komplekti kavandamine ja rakendamine (

ü Töötajate tulemuslikkuse regulaarse hindamise läbiviimine

ü maksesõltuvuse suurendamine vastavalt töötajate tulemustele, määrates ettevõtte jaoks selles etapis oluliste boonuste kriteeriumid

ü võtmeisikute ja lojaalsete töötajate kindlakstegemine, nende koolitamine ja arendamine

potentsiaalsete töötajate edutamise kavandamine

5. Kombineeritud (valikuline strateegia) - sisaldab ettevõtte varasemate arengustrateegiate elementide kogumit

§ Ettevõtlusorganisatsioon on keskendunud mitmele ettevõttele, kellel võib erinevatel turgudel töötades olla ühine infrastruktuur

§ Selle raames toimivad erinevad tegevusvaldkonnad ja struktuurilised jaotused eraldi ettevõtetena, mis arenevad erineva kiirusega: ühed - kiiresti, teised - mõõdukalt, teised on läbimas stabiliseerumise etappi, neljandad - piiravad või vähendavad oma tegevust

§ peamine ülesanne see strateegia - suureneb majanduslik efektiivsus organisatsiooni tegevus tervikuna. Seda strateegiat kohtatakse kõige sagedamini reaalsuses.

Personalistrateegia on antud juhul suunatud:

ü inimeste juhtimiseks võimelise ettevõtte õiglase juhi kuvandi loomine ja hoidmine

ü ettevõttes "sisekliendi" ideoloogia ülesehitamine

ü tulemuslikkuse väärtuse edendamine aastal tootmistegevus ja austus töötajate vastu, kes seda demonstreerivad

ü hoida initsiatiivi ja aktiivsust

ü osakondade ja töötajate tulemuslikkuse näitajate põhjal töötavate palgasüsteemide ülesehitamine

Taktikalisi ja operatiivseid ülesandeid, mida personalistrateegia lahendab, eristatakse sõltuvalt struktuuriüksuste arengusuundadest

Samuti on olemas teatud tüüpi personalistrateegia, mis määrab Äri strateegia ettevõtted

§ Seda tüüpi strateegia on mõeldud juhtudeks, kui tööandja puudub objektiivne võimalus leidke tööturult vajaliku kvalifikatsiooniga motiveeritud töötajad ning töötajate koolitamine organisatsioonis nõuab liiga palju aega ja raha

§ Sel juhul piirab uut tegevust praeguste töötajate potentsiaal

§ See lähenemisviis on rakendatav ka juhtudel, kui omanikud (juhtkond) kaaluvad oma ettevõtte inimressursside peamist ressurssi ja konkurentsieelist

§ Peamine eelis seda tüüpi strateegia on see, et tegelikult olemasolevatel inimressurssidel põhinevad strateegilised plaanid on realiseeritumad kui väliste tööjõuallikate kaasamisega seotud plaanid

§ Selle strateegia peamine puudus on ettevõtte strateegilised plaanid on oluliselt piiratud lähenemisega personalijuhtimisele

21 Ettevõtete personalijuhtimise teenus, selle eesmärgid, ülesanded ja funktsioonid

Ettevõtte personalijuhtimisteenus - on ettevõtte juhtimise valdkonnas spetsialiseerunud struktuuriüksuste kogum koos nende ametnikega (juhid, spetsialistid, esinejad), mis on mõeldud personali juhtimiseks valitud personalipoliitika raames.

Ettevõtete personalijuhtimisteenuse peamine eesmärk ei ole personalipoliitika elluviimisel juhinduda ainult ettevõtte huvidest, vaid ka tegutseda, võttes arvesse tööõigusaktid, föderaalsel ja piirkondlikul tasandil vastu võetud sotsiaalprogrammide rakendamine.

Personaliosakonna ülesanded, struktuur ja ülesanded on tihedalt seotud majandusarengu olemusega, ettevõtte (organisatsiooni) juhtimise mõistmisega personali rollist organisatsiooni eesmärkide ja eesmärkide elluviimisel.

Muutustega personalijuhtimise ülesannetes ja suunistes on muutunud ka personaliosakonna ülesanded, selle funktsioonid ja struktuur. Räägime multifunktsionaalse personaliteenistuse moodustamisest ettevõttes ühtse tervikuna, kogu tootmise juhtimissüsteemi struktuuriüksuste töö korraldamisest (koordineerimisest) ühel või teisel määral inimestega töötades, ühe juhtimise all. Ainult sel juhul on see võimalik keeruline lahendus mitte ainult tootmise personali toetamise küsimused, vaid ka personaliteenistuse põhiülesanne uutes majandustingimustes - ühendada tootmise arendamise eesmärgid neid eesmärke realiseerivate töötajate vajadustega, tasakaalustada ettevõtte (organisatsiooni, ettevõtte) ja selles palgatud töötajate arengustrateegia.
Nagu märgitud , personalijuhtimine ei ole ainult personaliosakonna funktsioon... Ka teised juhtimisalad on oma pädevuse piires ühes või teises suunas otseselt seotud - lineaarnejuhid tootmisüksused koos alluvate spetsialistidega.

Kaasaegsetes tingimustes personaliteenistus peaks olema kogu ettevõttes personaliga tehtava töö korraldaja ja koordinaator. See on loodud täitma funktsioone :

a. kontroll personalipoliitika rakendamise üle struktuuriüksustes;

b. jälgida palka, töötajate arstiabi, sotsiaal-psühholoogilist kliimat meeskonnas, sotsiaalne kaitse töötajad.

Täidetud funktsioonide olemus ja lahendatavad ülesanded määravad kindlaks ja nõuded personaliteenistus , eriti:

a. vajadus uurimis - ja arendustegevuse järele (näiteks uuringud, et selgitada välja tegurid, põhjused, tagajärjed seoses töösuhted);

b. kontaktide loomine territoriaalsed organid tööjõu juhtimine koos tööhõive- ja kutsenõustamisteenistuse, ülikoolide ja tehnikakoolidega (kolledžid), personali valimisele spetsialiseerunud erastruktuuridega seoses vajadusega uurida olukorda tööturul;

c. personali valik, nende väljaõpe ja ametialane areng jne.

23. Efektiivne karjäärijuhtimise süsteem ja selle alamsüsteemid

Töö (teenistus) karjääri kavandamine ei piirdu ainult töötajate paigutamisega, vaid lahendab üldisema probleemi - personali arendamine, töötajate kvalifikatsioon või töökoha edendamine. Seega - vajadus tiheda seose järele karjääriplaneerimise ja personali äritegevuse hindamise vahel, personali täiendõppe ja ümberõppe kavandamise ning töötajate ettevõttesisese liikumise programmiga personaliga varustamise, meeskonna stabiliseerimise ja ettevõttes sotsiaalse planeerimise probleemi lahendamiseks. Ettevõtte vabade töökohtade kohta teabe kiire edastamine kõigile töötajatele on väga oluline.

Tõhus karjäärijuhtimissüsteem peaks hõlmama nelja omavahel seotud alamsüsteemi:

a. esinejad (töötajad);

b. tööd (töökohad, ametikohad);

c. teabetugi.

d. organisatsiooniline tugi

Täitjate alamsüsteem sisaldab teavet töötajate (töötajate) võimete, huvide ja motiivide kohta.

Töö alamsüsteem - teave igasuguste ülesannete, projektide, üksikute rollide kohta, mille täitmine on vajalik ettevõttele (organisatsioonile).

Infotugisüsteemi allsüsteem juhtkond koondab teavet esinejate, teoste ja aktsepteeritud tava töötajate teisaldamine, määramine teatud tüüpi töödele ja ametikohtadele ning aitab seeläbi kaasa esinejate taotluste ja töö omaduste täitmisele.

Organisatsiooniline tugi professionaalne edasiminek on seotud paljude funktsionaalsete teenistuste ja esinejate osalemisega selles töös: tööjõu- ja palgaosakonna või personaliosakonna, kaupluste osakondade spetsialistid, samuti sotsioloogiateenistuse, majanduse planeerimise ja tehniliste teenistuste, arvutikeskuste, administratsiooni ja otseste juhtide - kaupluste juhid, töödejuhatajad, samuti brigaadide ja tööde nõukogude liikmed.