Mavzu: Korxonaning innovatsion strategiyasi

1. Strategik menejment va innovatsiyalarni boshqarish.

3. Innovatsion korxona strategiyasini ishlab chiqish va tanlash.

4. Innovatsion strategiyalar tasnifi (tipologiya).

Samarali menejment boshqaruvni ishlab chiqish va amalga oshirishni nazarda tutadi

strategik va taktik jihatdan, uzoq va qisqa muddatdagi siyosat va boshqaruv qarorlari. Klassik boshqaruv funktsiyalari zamonaviy sharoitlar tizimlar va xo'jalik yurituvchi sub'ektlarning iqtisodiy rivojlanishining o'ziga xos xususiyatlarini hisobga olgan holda amalga oshiriladi. Strategik rejalashtirish zarurati menejmentning mantiqiyligi, boshqaruv metodologiyasi, kompaniyalarning maqsadlari, vazifalari va rivojlanish qonuniyatlari bilan bog'liq. Strategiyaga rioya qilish menejmentning maqsadi bo'lmasligi kerak, albatta, chunki samarali boshqarish atrof-muhit sharoitlari va korxona imkoniyatlarining o'zgarishiga muvofiq strategiya va strategik sozlamalarni doimiy va zarur ravishda tuzatishni nazarda tutadi. Biroq, o'zgarishlarni prognozlash va rejalashtirish innovatsion sohadagi korxonalarning moslashuvchanligi va raqobatbardoshligini oshiradigan muhim omil hisoblanadi. Zamonaviy menejmentning muhim xususiyatlaridan biri bu rejalashtirish funktsiyasini sezilarli darajada kuchaytirishdir. Rejalashtirishning roli kompaniyani boshqarishning barcha sohalarida - ishlab chiqarishdan sotuvgacha, resurslarni taqsimlashdan xodimlarni boshqarishda o'sib bormoqda. Bu, avvalambor, o'zgarish dinamikasining oshishi, ishbilarmonlik muhitining oldindan aytib bo'lmaydiganligi va korxonalar faoliyati bilan bog'liq xavf, ayniqsa, innovatsiyalar kabi dinamik va raqobatbardosh sohada. Strategik rejalashtirish kabi uzoq muddatli rejalashtirishning bunday turi alohida ahamiyatga ega. Doimiy raqobatbardosh ustunlikni izlash rivojlanishni talab qiladi raqobatbardosh strategiyalar korxonalar va ularni amalga oshirishni rejalashtirish.

Innovatsiya har qanday korxona uchun raqobatdosh ustunlikning eng muhim manbai hisoblanadi; agar u yuqori texnologiyali bo'lmasa ham, innovatsion faoliyatni amalga oshirishga qaratilgan har qanday urinishlar yuqori darajadagi noaniqlik va uzoq muddatli istiqbolda mahsulot va texnologik almashtirish xavfini hisobga olish zarurati bilan bog'liq. Ko'p jihatdan, bu vazifa yordami bilan hal qilinadi strategik reja korxonalar. Raqobat muhitida innovatsion faoliyat strategiyasini asoslash va tanlash strategik rejalashtirishga bog'liq.

Korxonaning strategik rejasi iqtisodiy faoliyatning barcha asosiy yo'nalishlari, shu jumladan innovatsiyalar bo'yicha rivojlanish maqsad va yo'nalishlarini belgilaydi. Innovatsion strategiya korxonaning funktsional strategiyasi (ishlab chiqarish, texnologik, moliyaviy, marketing bilan bir qatorda) darajasini anglatadi, ya'ni. korporativ strategiyaning bir qismidir (umumiy biznes strategiyasi).

Strategik rejalashtirishning maqsad va vazifalari:

1. Resurslarni samarali taqsimlash va ulardan foydalanish

2. Tashqi muhitga moslashish

Asosiy maqsad uzoq muddatli raqobatbardosh ustunlikni yaratishdir

Strategik rejalashtirish bosqichlari:

1. Strategiyani shakllantirish (maqsad va vazifalar, tashqi tahlil (imkoniyatlar, kuchli / zaif tomonlar), ichki muhitni tahlil qilish)

2. Strategiyaning spetsifikatsiyasi

3. Baholash va nazorat qilish

Korxonada strategik rejalashtirishning asosiy maqsadi uzoq muddatli ustunlikni yaratishdir va asosiy usul bozor sharoitlariga doimiy moslashish va tashqi muhit o'zgarishini kutishdir.

Innovatsion faoliyatni rejalashtirish (kontur)

Innovatsiyalarni zamonaviy strategik rejalashtirish3 yildan 10 yilgacha bo'lgan davrni qamrab oladi (sohaga qarab) va quyidagilardan iborat chora-tadbirlar majmuini ishlab chiqishinnovatsion loyihalarni amalga oshirish orqali tashqi sharoitdagi o'zgarishlarni moslashtirish, bashorat qilish, modellashtirish bo'yicha kompaniyalar. O'sha. strategik rejalashtirish tizimini yaratish rejalashtirilgan.

Strategik rejalashtirish tizimi:

ü Bozor tahlili

ü Maqsadlarni belgilash

ü muqobil strategiyalarni ishlab chiqish

ü Strategik reja tuzish

Shunday qilib asosiy usulstrategik rejalashtirish - tashqi muhitga (bozorga) doimiy moslashish va o'zgarishlarni kutish.

2. Innovatsion strategiya: mohiyati, omillari, xususiyatlari.

Umuman olganda, ishlab chiqarishning barcha turlari u yoki bu darajada texnologiyaga tayanadi,

ammo texnologik taraqqiyotning kompaniyalarning uzoq muddatli raqobatbardoshligiga ta'sir darajasi har xil va har ikkala tarmoqning o'ziga xos xususiyatlariga, shuningdek ma'lum bir firmaning madaniyati, qadriyatlari va strategiyasiga bog'liq. Hatto yuqori texnologiyali kompaniyalarning raqobatbardosh strategiyasida ham texnologiyadan tashqari turli xil omillar hal qiluvchi rol o'ynashi mumkin, masalan, sanoat tuzilmasi, marketing, moliya, logistika, kadrlar va boshqalar. Biroq, ko'plab kompaniyalar mavjud, ular uchun texnologik rivojlanish asosiy ahamiyatga ega va uzoq muddatli raqobatbardosh ustunlikning belgilovchi elementi hisoblanadi. ...

Innovatsion strategiya(IS) - bu kompaniyaning umumiy biznes strategiyasida shakllanadigan mahsulot va texnologik yangiliklarni yaratish va rivojlantirishga qaratilgan boshqaruv qarorlarini ishlab chiqish va amalga oshirishning maqsadga muvofiq jarayonidir. maqsad innovatsion strategiya - uzoq muddatli raqobatbardosh ustunlik doimiy samarali innovatsiyalarga asoslangan kompaniya.

Innovatsion strategiya funktsional strategiyalar darajasiga ishora qiladi. Bu shuni anglatadiki, kompaniyaning marketing, ishlab chiqarish, texnologik, moliyaviy strategiyalari bilan bir qatorda u umuman biznes strategiyasining tarkibiy qismidir. Biroq, ba'zi bir innovatsion kompaniyalar uchun innovatsion strategiya va samarali amalga oshirishga e'tibor qaratilgan qabul qilingan qarorlar korporativ strategiyaning eng muhim elementi bo'lishi mumkin. Shu sababli, umumiy biznes strategiyasi eng samarali va optimal ravishda korxonaning texnologik va mahsulot strategiyalari bilan birlashtirilgan bo'lishi kerak.

Korxonaning texnologik strategiyasiga ta'rifi, rivojlanishi va ishlatilishi kiradi texnologik vakolat,o'sha. texnologiyaga asoslangan kompaniyalar egallagan o'ziga xos mahorat va ko'nikmalar.

Texnologik strategiyaning maqsadi - kompaniyaning bozorda uzoq muddatli raqobatbardosh ustunliklarini shakllantirish maqsadida (raqobatbardosh texnologiyalar asosida) yangi raqobatbardosh mahsulotlar va ularni ishlab chiqarish texnologiyalarini ishlab chiqish. Yangi mahsulotlarning potentsial foydalari juda katta, ammo kutishlar kamdan-kam to'liq amalga oshadi, chunki "to'g'ri" mahsulotlarni tanlashda ham, uni samarali bajarishda ham ko'plab muammolar mavjud. "To'g'ri" mahsulotlarni tanlash - bu ichida hal etiladigan strategik muammo oziq-ovqat strategiya.

Kompaniyaning mahsulot strategiyasida mavjud assortimentni rivojlantirish va yangi raqobatbardosh mahsulotlarni joriy etish yo'nalishlarini aniqlash kiradi.

Korxonaning innovatsion strategiyasiga innovatsion rivojlanishning determinantlari (belgilovchi omillar) ham sezilarli ta'sir ko'rsatadi.

Korxonaning innovatsion strategiyasini tanlash va asoslash uchun bu juda katta ahamiyatga ega innovatsion maqsadlarquyidagi ko'rsatkichlar bilan tavsiflanadi:

Yangilanishi, ya'ni. ishlab chiqarilgan mahsulotning umumiy hajmidagi yangi mahsulotlarning ulushi;

Ilmiy intensiv mahsulotlar, ya'ni. sotishdagi ilmiy-tadqiqot ishlarining xarajatlarining ulushi;

Bozorni boshlash va o'sish bosqichidagi mahsulotlarning ulushi;

Ishlab chiqarish uskunalarining ma'lum yoshi;

Yangi mahsulotlarning bozorga chiqarilishining o'rtacha muddati.

Innovatsion strategiyalarni tanlash va korxonaning innovatsion rivojlanish maqsadlarini belgilash ham korxona miqyosining o'sish sur'ati bilan bog'liq.

Innovatsion korxonalarning xo'jalik ichidagi mexanizmining eng muhim tarkibiy qismi xo'jalik ichidagi rejalashtirish tizimini tashkil etish bo'lishi kerak. Buning uchun strategik rejalashtirishga o'tish kerak, uning boshlang'ich nuqtasi kelajakdagi ehtiyojlarni aniqlashdan iborat. Strategik rejalashtirish bobida ichki firma ehtiyojlari va tashqi omillar (raqobat, ijtimoiy-iqtisodiy jarayonlar va boshqalar) tahlil qilinishi, tashqi cheklovlarni hisobga olgan holda ichki imkoniyatlardan maksimal darajada foydalanishni izlash kiradi. Strategik rejalashtirishning markaziy bo'g'ini bu doimiy jarayon shaklida strategiya va aniq amalga oshirish dasturlarini shakllantirishdir.

Strategik innovatsion menejment innovatsiyalarni boshqarishning ajralmas qismi bo'lib, u korxonaning (tashkilotning) bozorida, ishlab chiqarishida yoki ijtimoiy sohasidagi tashkilot faoliyatidagi sifat o'zgarishlari uchun ishlab chiqilgan innovatsion loyihalar va dasturlarni rejalashtirish va amalga oshirishning ko'plab masalalarini hal qiladi.

Ta'kidlash joizki, tashkilotning har qanday strategik qadamlari innovatsiondir, chunki u iqtisodiy yoki ishlab chiqarish, marketing yoki menejment sohalaridagi yangiliklarga asoslangan. Demak, tashkilotning rivojlanish strategiyasi kelajakda uning o'sishi va ishlashining barqaror sur'atlarini ta'minlashni nazarda tutadi va texnologiya, tashkilot, texnologiya, menejment sohasidagi ilmiy-texnik yutuqlardan foydalanishga asoslangan, ya'ni innovatsiyalar kompleksiga asoslangan.

Biroq, innovatsion jarayonlarni rejalashtirish uchun innovatsion strategiyalarni alohida ko'rib chiqish maqsadga muvofiqdir. Innovatsiya strategiyasi (innovatsion siyosat) texnik, texnologik, tashkiliy siyosat va investitsiya siyosatining maqsadlarini birlashtirishni o'z ichiga oladi va yangi texnologiyalarni, mahsulot turlari, xizmatlar turlarini, boshqaruv usullarini joriy etishga qaratilgan. Shu ma'noda innovatsion strategik boshqaruv bevosita innovatsion jarayon orqali kelajakdagi natijalarga erishishga qaratilgan.

Barcha tashkilotlar uchun yagona strategiya mavjud emas. Har bir tashkilot (korxona, kompaniya, firma) hatto bitta sohaning o'ziga xos xususiyatiga ega va uning strategiyasining ta'rifi ham o'ziga xosdir, shuning uchun bu korxonaning bozordagi mavqeiga, uning salohiyatiga, rivojlanish dinamikasiga, raqobatchining xatti-harakatiga, iqtisodiyot holatiga, ijtimoiy muhit va boshqa ko'plab omillar. Strategik omillarni belgilashda turli xil yondashuvlar mavjud va ular uchun strategiya turini belgilaydigan maqsadli funktsiya mavjud.

Innovatsion boshqaruv tizimining elementi sifatida strategik rejalashtirish rejalarni tayyorlash va amalga oshirishga qaratilgan maxsus vositalar, qoidalar, tarkibiy organlar, axborot oqimlari va jarayonlar majmuini o'z ichiga olgan ozmi-ko'pmi mustaqil kichik tizimdir.

Strategik rejalashtirish tashkilotning strategik maqsadlari va vazifalarini amalga oshirish uchun aniq qadamlarni o'z ichiga olgan, ma'lum bir istiqbolga mo'ljallangan strategik rejani ishlab chiqish maqsadida boshqaruvning yuqori ierarxik darajasida qabul qilingan harakatlar va qarorlar tizimi sifatida qaralishi mumkin. Strategik rejalashtirish jarayoni innovatsiyalarni boshqarishning oldingi bosqichlari natijalariga asoslangan - korxonaning innovatsion rivojlanishini tahlil qilish va bashorat qilish.

Strategik rejalashtirishning eng muhim tamoyillari quyidagilardan iborat:

o innovatsion korxonani tashqi muhitga moslashtirish;

o barqarorlik, bu ishlab chiqarishning ichki tarkibiy qismi sifatida fanni rivojlantirish yo'nalishini, shuningdek, mahsulotlar bozorlarini to'g'ri tanlashni ta'minlaydi;

o bozorning amal qilish muddati;

o tanlab olish, tashkilotni rivojlantirishning ustuvor yo'nalishlarini aniqlashga imkon beradigan ayrim strategik iqtisodiy zonalarning (bozor segmentlari) asosiy omillari, muammolari va vazifalarini yoritib berish;

o tashkilotning maqsadlariga erishish nuqtai nazaridan rejalashtirilgan hisob-kitoblarning xilma-xilligi, doimiy raqobatdoshligi, moliyaviy ko'mak va boshqa mezonlarga;

o strategiyani ishlab chiqishning murakkabligi.

Rejalashtirish jarayon sifatida har bir ishlab chiqarish birligi va umuman butun tashkilot tomonidan resurslardan eng samarali foydalanish imkoniyatlarini hisobga olgan holda aniq maqsadlarga erishish bosqichlarining ketma-ketligini belgilaydigan chora-tadbirlar majmuini ishlab chiqishni o'z ichiga oladi. Shuning uchun rejalashtirish jarayoni korxonaning alohida tarkibiy bo'linmalari, shu jumladan butun texnologik zanjir: tadqiqot va tajriba-konstruktorlik, ishlab chiqarish va sotish o'rtasidagi o'zaro aloqani ta'minlashni talab qiladi.

Strategik innovatsion rejalashtirish menejmentda sodir bo'ladigan boshqa operatsion, taktik va uzoq muddatli rejalashtirish turlaridan tubdan farq qiladi. Ushbu farq rejalashtirish vektori yo'nalishida yotadi. An'anaga ko'ra rejalashtirish vektori o'tmishdan (hozirgi) kelajakka yo'naltiriladi. Strategik rejalashtirish tahlilning vektorini yaratishni va boshqaruvdan kelajakdan hozirgi kungacha innovatsion qarorlarni qabul qilishni o'z ichiga oladi. Strategik rejalashtirish kelajakka ko'prik yaratadi va tashkilotni hozirgi holatidan istagan darajasiga ko'chirish uchun ishlatiladi. Shu bilan birga, korxona (tashkilot) uchun yangi imkoniyatlar ishlab chiqilmoqda, masalan, korxona profilini o'zgartirish, texnologiyani tubdan o'zgartirish, mamlakatning yoki mintaqaning turli mintaqalarida yangi korxonalar yaratish orqali ishlab chiqarish quvvatlarini kengaytirish va boshqalar.

IN umumiy ko'rinish strategik rejalashtirish - bu qaror qabul qilish jarayoni: "Nima qilish kerak? Qachon qilish kerak? Kim qiladi? Strategik maqsadlarga erishishni qanday usullar bilan ta'minlash kerak?" Strategik maqsadlar - bu yangilikka yo'naltirilgan aniq bosqichlar, masalan, kelajakda raqobatbardosh ustunlikni ta'minlaydigan yangi turdagi mahsulotni (strategik maqsad) ishlab chiqish (strategik maqsad).

Shunday qilib, strategik rejalashtirish strategik maqsadlar, vazifalar va harakatlar yo'nalishi tizimi orqali kelajakda korxonaning istalgan holati tasvirini aniqlash va taqdim etishdan iborat.

Strategik rejalashtirish boshqa turlarga nisbatan ma'lum afzalliklarga ega:

Barcha darajadagi menejerlarni strategik, istiqbolli fikrlashga undaydi (qiladi);

Kelajakka qaratilgan umumiy maqsadga erishish, umuman tashkilot uchun har qanday innovatsion loyiha yoki rivojlanish dasturini birgalikda ishlab chiqish va amalga oshirish uchun barcha ishtirokchilarning maqsadli yo'nalishini amalga oshiradi;

Tashkiliy tuzilmaning turli darajalarida boshqaruv darajasidagi sa'y-harakatlarni aniq muvofiqlashtirishga olib keladi;

Muvofiqlashtirish rejalarni tayyorlashda harakatlarni oldindan muvofiqlashtirish va rejalarni amalga oshirish jarayonida yuzaga keladigan to'siqlar va muammolarga kelishilgan javob sifatida amalga oshiriladi;

Tashkilot rahbariyatini har birining vazifalarini aniq belgilashga majbur qiladi tarkibiy birlik, shuningdek, strategik maqsadlarni amalga oshirish uchun shaxsiy;

Tashkilot samaradorligini nazorat qilishning ob'ektiv asosi sifatida faoliyat ko'rsatkichlarini o'rnatishga olib keladi. Rejalar ma'lum bir davr uchun tizim sifatida korxonaning kerakli va zarur holatini belgilaydi. Parametrlarning haqiqiy qiymatlarini rejalashtirilganlari bilan taqqoslash tashkilot faoliyatini, belgilangan strategik maqsadlarga erishish sari harakatlanish dinamikasini baholashga imkon beradi;

Innovatsion menejmentning barcha bo'g'inlari o'rtasida, tashkiliy tuzilishda turli lavozimlarni egallagan mutaxassislar va menejerlar o'rtasidagi aloqalar va aloqalarni mustahkamlashga, kompaniyaning kelgusi faoliyati uchun javobgarlikni taqsimlashga yordam beradi;

Innovatsion jarayon ishtirokchilari uchun axborotni qo'llab-quvvatlashga yordam beradi; rejalarda har bir ishtirokchi uchun innovatsion jarayonlarni amalga oshirishning maqsadlari, prognozlari, manbalari, muddati va ma'muriy shartlari to'g'risida muhim ma'lumotlar mavjud;

Tashkilot rahbariyatini innovatsion faoliyat ishtirokchilarini rag'batlantirish funktsiyasini aniq amalga oshirishga majbur qiladi; strategik vazifalar va rejalarni muvaffaqiyatli amalga oshirish maxsus rag'batlantirish ob'ekti va o'zaro hisob-kitoblar uchun asos bo'lib, barcha ishtirokchilarning samarali faoliyati uchun sharoit yaratadi;

Strategik rejalashtirish - bu kelajakdagi qiyinchiliklar va imkoniyatlarni rasmiy ravishda taxmin qilishning yagona usuli, bu yuqori menejmentga uzoq muddatli istiqbollarni rejalashtirish qobiliyatini beradi va kelajakdagi qarorlarda xavfni kamaytirish uchun asos yaratadi.

Strategik rejalashtirishning afzalliklari bilan bir qatorda kamchiliklari ham bor, ular orasida quyidagilar muhim:

o strategik rejalashtirish kelajakka batafsil tavsif bermaydi, uning natijasi kelajakda firma qaysi davlatga intilishi kerakligi, raqobatbardoshlikni ta'minlash uchun bozorda qanday pozitsiyani egallashi kerakligi, qaysi yo'nalishlarda ilmiy izlanishlar olib borishi kerakligi to'g'risida sifatli tavsif beradi;

o strategik rejalashtirish hali rejani ishlab chiqish va amalga oshirish uchun aniq algoritmga ega emas;

o strategik rejalashtirish ko'pincha strategik qarorlarni xabardor qilish uchun axborot etishmasligi bilan bog'liq bo'lib, bu yangiliklardan kutishlarga hasad qilishga olib kelishi mumkin;

o strategik rejalashtirish jarayoni an'anaviy rejalashtirish bilan taqqoslaganda katta mablag 'va vaqt sarflashni talab qiladi.

Innovatsion strategiya funktsional strategiyalar darajasini anglatadi. Bu shuni anglatadiki, u korxonaning marketing, ishlab chiqarish, moliyaviy strategiyalari bilan birgalikda umumiy biznes strategiyasining kichik strategiyasidir. Shu bilan birga, ba'zi agressiv innovatsion korxonalar uchun innovatsion strategiya korporativ strategiyaning eng muhim elementidir. Har qanday holatda ham korxonaning innovatsion strategiyasi biznes strategiyasi bilan uzviy bog'liq bo'lishi va innovatsion sohada umumiy strategik maqsadlar va tamoyillarni amalga oshirishga yo'naltirilgan bo'lishi kerak.

Ichki muhitga nisbatan innovatsion strategiyalar bir nechta katta guruhlarga bo'linadi:

1) mahsulot (yangi mahsulotlar, texnologiyalar va xizmatlarni yaratish va sotishga qaratilgan portfel);

2) funktsional (ilmiy-texnik, ishlab chiqarish, marketing, xizmat ko'rsatish)

3) resurs (moliyaviy, mehnat, axborot, moddiy-texnik)

4) tashkiliy va boshqaruv (texnologiyalar, tuzilmalar, boshqarish usullari).

M. Porter kompaniyalarning raqobatbardosh strategiyasining tasnifini taklif qildi, uning doirasida raqobatdosh ustunliklarga erishishning ikkita asosiy yo'nalishi aniqlandi.

Strategiyalar va yangiliklarni baholash, tanlash va amalga oshirishda uslubiy yondashuvlar o'rtasidagi munosabatlarni o'rnatish. Innovatsion rivojlanishga asoslangan korxonaning ishlab chiqarish-iqtisodiy faoliyati strategik rejalashtirish vazifalari tarkibi va mazmunining o'zgarishini belgilaydi. Bunda strategik va innovatsion menejment funktsiyalari o'rtasidagi o'zaro bog'liqlik innovatsion strategiyani shakllantirish orqali innovatsion rivojlanishni strategik boshqarishning samarali yo'nalishlarini ishlab chiqishga imkon beradi.

Innovatsion faoliyatni barcha darajalarda faollashtirish mamlakat iqtisodiyoti uchun dolzarbdir va faqat rivojlanishning innovatsion yo'li uskunalar va texnologiyalarni doimiy ravishda yangilab borish, sotish bozorlarini kengaytirish, ilmiy-texnik potentsialdan samarali foydalanish va uning o'sishini rag'batlantirish hisobiga mahsulotlar va korxonalarning raqobatbardoshligini ta'minlaydi.

Innovatsion rivojlanishni rivojlanish strategiyasini baholash va innovatsiyalarni tanlash usullarini birlashtirishga asoslangan holda aniqlash maqsadga muvofiqdir

Innovatsiyalarni ishlab chiqish, amalga oshirish va yanada o'zgartirishga qaratilgan harakatlar majmuini muntazam ravishda shakllantirish hisobiga korxonaning o'z asosida dinamik ravishda rivojlanish qobiliyati. Innovatsion salohiyat korxonaning mavjud bo'lgan resurslarini, ularning innovatsion jarayonga jalb qilish qobiliyatlari bilan ajralib turadigan umumiyligini ifodalaydi.

Innovatsion strategik menejmentga innovatsion salohiyatning mavjud resurslarini samarali taqsimlash, butun hayot tsikli davomida innovatsiyalarni ta'minlash uchun resurslarga bo'lgan ehtiyojni aniqlash, korxonaning hayotiy qobiliyatini va salohiyatini mustahkamlash bo'yicha chora-tadbirlar majmuini ishlab chiqish - innovatsion rivojlanishning ichki strategiyasini shakllantirish va qabul qilingan yangiliklarni mos ravishda amalga oshirish vazifasi qo'yilgan. innovatsion jarayon bosqichlari va tashqi muhitdagi o'zgarishlar - innovatsion rivojlanishning tashqi strategiyasi.

Korxonaning innovatsion rivojlanishini strategik boshqarishning ahamiyati korxonaning umumiy strategiyasi tarkibida innovatsion strategiyani belgilash zarurligini shakllantiradi. Innovatsion rivojlanish, o'z navbatida, o'zaro bog'liq bosqichlar tizimiga asoslangan samarali baho va korxonada joriy etish uchun yangiliklarni tanlash. Ushbu bosqichlar innovatsion samaradorlikning iqtisodiy usullari bilan asoslanadi, shunda korporativ darajadagi korxonalar uzoq muddatli maqsadlarni belgilashda innovatsion rivojlanish vazifalarini tahlil qilishlari va hisobga olishlari mumkin.

Strategik va innovatsion jarayonlarning yaqinlashuvi va interpenetratsiyasi quyidagi asosiy bosqichlar asosida rivojlanish strategiyasini baholash va innovatsiyalarni tanlash usullarini birlashtirish bilan ta'minlanadi:

1) tashqi muhitni tahlil qilish va innovatsion xulq-atvorni rivojlantirish;
2) ichki muhitni tahlil qilish va innovatsion faoliyatni baholash;
3) strategik maqsadlarga erishishning muqobil variantlarini ko'rib chiqish;
4) innovatsion loyihalarni tanlash;
5) innovatsion strategiyalarni texnik-iqtisodiy va tashkiliy-texnik asoslash;
6) innovatsion salohiyatni tahlil qilish;
7) ichki infratuzilma imkoniyatlarini hisobga olgan holda mahsulot va texnologik yangiliklarni ishlab chiqish va joriy etish samaradorligini baholash;
8) innovatsiyalarni amalga oshirishning erishilgan va rejalashtirilgan natijalari o'rtasidagi mosliklarni aniqlash uchun innovatsion jarayonni tahlil qilish.

Shunday qilib, ushbu ikki jarayonning yaqinlashuvi va interpenetratsiyasidan iborat bo'lgan strategik va innovatsion rivojlanish mexanizmining muhim xususiyatlaridan birini amalga oshirish strategiyalar va innovatsiyalarni baholash, tanlash va amalga oshirishda uslubiy yondashuvlar o'rtasidagi munosabatlarni o'rnatish modeli asosida amalga oshirilishi mumkin.

Bu korxonani innovatsion rivojlantirishning samarali manbalarini amalga oshirishga yordam beradi, ya'ni:

- innovatsiyalarga asoslangan strategik maqsad va vazifalarni aniqlash,
- samarali innovatsion siyosatni shakllantirish,
- strategik rivojlanish yo'nalishlari sifatida innovatsiyalarni ishlab chiqish va amalga oshirish;
- korporativ darajadagi innovatsion jarayonlarni investitsion qo'llab-quvvatlash.

Korxonaning rivojlanishini uning resurs imkoniyatlarini olish va kengaytirishning doimiy jarayoni sifatida ko'rib chiqish. Shuni ta'kidlash kerakki, har bir korxonaning rivojlanish jarayoni qat'iy individualdir. Bu shuni anglatadiki, har bir korxonada alohida resurslar to'plami mavjud, ta'sirini hisobga olmaslik mumkin emas. Bu mavjud resurslar to'plamini korxona strategiyasini tanlashga imkon beradi. Buni da'vo qilish muhim omil u yoki bu turdagi innovatsion strategiyani korxona tomonidan tanlash strategiya maqsadlari bilan organik kombinatsiyadagi resurslarni ta'minlash bo'lishi kerak. Keling, ushbu ikki omilning o'zaro ta'sirini va ularning korxona tomonidan innovatsion rivojlanish strategiyasini shakllantirishga ta'sirini o'rganib chiqamiz. Tashkilotning innovatsion maqsadlari umumiy strategik maqsadlardan kelib chiqishini va korxonaning resurslar to'plami zarur innovatsion salohiyatni shakllantirganligini ta'kidlash.

Demak, korxonaning innovatsion rivojlanishini boshqarish nafaqat innovatsion strategiyaning maqsadlarini aniqlash bilan cheklanib qolmaydi, balki ularni amalga oshirish uchun firmaning imkoniyatlarini baholashni talab qiladi.

Bundan kelib chiqadiki innovatsion maqsad belgilangan vektorga erishishni ta'minlashi kerak bo'lgan rivojlanish vektorini shakllantiradi, ammo korxona o'zining maqsadlari tashkilot rivojlanayotgan mavjud innovatsion salohiyatga mos kelgandagina eng yaxshi natijalarga erishishi mumkin.

Innovatsion strategiyani tanlash va amalga oshirish innovatsion salohiyat holatiga bog'liq. Uning shakllanishi tashkilotning ichki muhitining tarkibiy qismlari va elementlari tomonidan amalga oshirilishi mumkin. Tashkilot ixtiyorida bo'lgan resurslar to'plami uning innovatsion salohiyatini shakllantiradi va tizimli innovatsion rivojlanishga tayyorligini tavsiflaydi. Va shuning uchun bu innovatsion strategiyaning tuzilishi va yo'nalishlariga ta'sir qiladi.

Bilan aloqada

Yaxshi ishingizni bilimlar bazasida yuboring oddiy. Quyidagi shakldan foydalaning

Bilimlar bazasidan o'qishda va ishda foydalanadigan talabalar, aspirantlar, yosh olimlar sizdan juda minnatdormiz.

Mavzu 5. Strategik rejalashtirish innovatsiyalarni boshqarish funktsiyasi sifatida

1. Mohiyati va ob'ektiv old shartlar strategik rejalashtirish yilda innovatsion boshqaruv

Ishbilarmonlik muhiti va tavakkalchilikning tobora ko'payib borayotganligi sharoitida strategik rejalashtirish ayniqsa dolzarb ahamiyat kasb etmoqda.

Murakkablik ishlab chiqarish jarayonlari, mahsulotlarning ilmiy intensivligining oshishi, tashkilotning tashqi muhitining o'zgarishi uning siyosati, strategiyasi va taktikasi tarkibiga, boshqaruv sifatiga talablarni kuchayishiga olib keladi. Bunday vaziyatda har qanday xo'jalik yurituvchi sub'ekt faoliyati samaradorligining asosiy sharti uning real va potentsial innovatsion darajasidir. Shu sababli, innovatsion strategiyani uning boshqa elementlarining roli va ahamiyatini pasaytirmasdan tashkiliy strategiyaning asosiy bo'g'ini sifatida aniqlash juda mantiqiy.

Innovatsion strategiya kabi komponent tashkilotning umumiy strategiyasi bu tashkilotning kelajakdagi rivojlanishining ustuvor yo'nalishlarini va ularga erishishni aniqlash bo'yicha maqsadga muvofiq faoliyat bo'lib, natijada ishlab chiqarish va boshqarishning yangi sifati ta'minlanadi. U tashkilot ishining o'ziga xos xususiyatlarini hisobga olgan holda progressiv nostandart asosli boshqaruv qarorlari orqali amalga oshiriladi.

Kompaniyadagi strategik rejalashtirishning asosiy maqsadi uzoq muddatli ustunlikni yaratishdir va asosiy usul bu bozor sharoitlariga doimiy moslashish va tashqi muhit o'zgarishini kutishdir. Shunday qilib, innovatsion faoliyatni strategik rejalashtirishning asosiy vazifasi kompaniyaning bozordagi innovatsion xatti-harakatlari sxemasini qurishdir. Ushbu jarayon sxematik ravishda quyidagicha ifodalanishi mumkin.

Shakl: 7. Innovatsion faoliyatni rejalashtirish.

Tashkilotning innovatsion strategiyasining o'ziga xos xususiyatlari uning faoliyati profiliga, ishlab chiqarish va texnik rivojlanish darajasiga, ishlab chiqarish va tadqiqot bo'linmalarida har xil turdagi innovatsiyalar uchun innovatsion tsikl doirasida olib boriladigan ishlarning yo'nalishi va hajmiga bog'liq.

Tashkilotning innovatsion strategiyasini baholashda uni rivojlantirish istiqbollarining oldingi davrlar faoliyati natijalariga, to'plangan salohiyatga yuqori bog'liqligini hisobga olish kerak.

Innovatsion strategiyaning mazmuni va natijalariga ixtisoslashgan va professional bo'linmalar o'rtasidagi o'zaro ta'sirning intensivligi va sifati katta ta'sir ko'rsatadi.

Tashkilotning omon qolishi bog'liq bo'lgan innovatsion strategiya uchun javobgarlik menejerlar zimmasiga yuklatilgan va yuqori menejmentning vazifasi tashkilot faoliyatining o'ziga xos shart-sharoitlari uchun boshqaruv potentsialini aniqlash, uning boshqaruv qobiliyatining "ichki" zaxirasini muntazam ravishda qayta ko'rib chiqish, kerakli menejer kadrlarini tayyorlash miqyosi va maqsadlarini belgilash va tegishli resurslarni ajratishdir. ...

Ammo har qanday holatda ham tovar ishlab chiqaruvchining innovatsion strategiyasining ustuvor yo'nalishlari uning ishlab chiqarish (asosiy) faoliyat sohasidagi innovatsion salohiyati bilan cheklanadi.

2. Asosiy turlari innovatsion xafa strateglar th

Mikro va makro muhit sharoitlariga, korxona maqsadlariga qarab, tashkilot innovatsion strategiyaning asosiy turlaridan birini tanlashi mumkin:

b Faol / texnologik / strategiya,

b Passiv / marketing / strategiya.

Faol strategiyalar - bu doimiy ravishda texnologik innovatsiyalar orqali tashqi muhitdagi doimiy va mumkin bo'lgan o'zgarishlarga javob.

Passiv strategiyalar - bu marketing sohasidagi doimiy yangiliklar, masalan, mahsulotni marketing shakllari va usullari, aloqa siyosati sohasidagi doimiy yangiliklar.

Keling, faol innovatsion strategiyalarni batafsil ko'rib chiqamiz. Ular, o'z navbatida, etakchilik strategiyasi va taqlid strategiyalariga bo'linadi.

Strategiya etakchilik (hujum strategiyasi). Korxonaning maqsadi: bozorda etakchi o'rinni egallash. Ushbu strategiya yuqori darajadagi xavf va samaradorlik bilan ajralib turadi. Uni samarali amalga oshirish uchun tadqiqotga (ko'p hollarda fundamental) foydalanish bilan birgalikda e'tibor qaratish lozim eng yangi texnologiyalar... Strategiya yirik kompaniyalar uchun odatiy holdir, chunki sanoat zaif etakchiga ega bo'lgan bir nechta yirik kompaniyalar tomonidan boshqariladi.

Hujum strategiyasi "texnologiya etakchisi strategiyasi" deb ham ataladi, ya'ni firma yangi texnologik g'oyani amalga oshiradi, ilmiy-tadqiqot ishlarini olib boradi, sinov partiyasini chiqaradi, bozor sinovlarini o'tkazadi, ommaviy ishlab chiqarishni boshlaydi va hk. Boshqacha qilib aytganda, yuqorida aytib o'tilganlarning barchasi boshqa ilmiy-texnik tashkilotlar bilan ilmiy-tadqiqot sohasida strategik alyanslar tuzishni, venchur fondlarini va kompaniyalar tarkibida bo'limlarni yaratishni taqozo etadi.

Bir vaqtning o'zida ushbu strategiyani tanlagan ko'plab kompaniyalar TNCga aylanib, butun dunyoga tanilgan: microsoft, xerox, ford, ge va boshqalar.

To'g'ri, bunday innovatsion strategiyani tanlashda bir qator kamchiliklar ham mavjud: yangi strategiyani amalga oshirishda bozor tajribasining etishmasligi tufayli texnologiya rahbarlari yuqori darajadagi tavakkalchilik va noaniqlikka duch kelmoqdalar (texnologik, bozor, biznes).

Taqlid strategiya.

Himoya (mudofaa yoki strategiya quyidagilar orqada rahbar). Maqsad: mavjud bo'lgan bozorlarda raqobatbardosh pozitsiyani saqlab qolish, etakchiga yaqinlashish, ba'zi o'zgarishlarni kiritish bilan uning yangiliklaridan foydalangan holda.

Bunday strategiyani tanlagan korxonalar yuqori darajadagi texnologiyalar va ishlab chiqarish texnologiyalari, mahsulotlarining sifati, ishlab chiqarish xarajatlarining nisbatan pastligi bilan ajralib turadi, marketing va ishlab chiqarishda innovatsion ishlanmalar, ilmiy-tadqiqot ishlari bilan taqqoslaganda kuchli pozitsiyalarga ega (ular identifikatsiyalashdan foyda ko'rishadi) yangilikning texnologik va marketing tuzatishlari).

Taqlid strategiya. Ushbu strategiyaga ega bo'lgan korxonalar boshqa tashkilotlar tomonidan bozorga chiqarilgan yangiliklardan biroz yaxshilangan va modernizatsiya qilingan holda foydalanadilar. Korxonalarga taqlid qilishning kuchli tomonlari: yuqori ishlab chiqarish madaniyati, tashkiliy va texnik salohiyat, bozor talablarini yaxshi bilish, kuchli bozor pozitsiyalari. Ushbu taqlid korxonalari asl innovatorni mag'lub etib, o'z sanoatida va o'z bozorlarida etakchilik qilishlari odatiy holdir. Muayyan sharoitlarda bunday strategiya juda foydali bo'ladi.

O'rta strategiya. Bu raqobatchilarning zaif tomonlari va korxonaning kuchli tomonlaridan foydalanish, shuningdek, birinchi bosqichda raqobatchilar bilan to'g'ridan-to'g'ri qarama-qarshilikning yo'qligi bilan tavsiflanadi. Ushbu strategiyadan foydalangan holda, korxonalar, asosan kichik korxonalar, boshqa korxonalarning ixtisoslashuvidagi bo'shliqlarni to'ldiradilar, ya'ni bozor joylarini tanlaydilar. Bunday joylarning mavjudligi boshqa korxonalarning ma'lum bir zaifligi, imkoniyatlarning etishmasligi yoki mavjud bo'shliqlarni to'ldirishni istamasligi bilan izohlanadi. Ushbu strategiya asosiy innovatsion modellarni o'zgartirish bilan bog'liq holda qo'llaniladi.

Yutish strategiya (litsenziyalash). Bu boshqa tashkilotlar tomonidan amalga oshirilgan innovatsion ishlanmalardan foydalanishni o'z ichiga oladi. Innovatsiyalar murakkabligi va yangiligi jihatidan juda xilma-xil bo'lib, hatto kuchli innovatsion rivojlanish bo'limlariga ega bo'lgan yirik kompaniyalar ham innovatsion samaradorlikning butun spektri bo'yicha ish olib bora olmaydilar.

Strategiya "Bog'liqliklar". Firma rahbarga nisbatan ikkilamchi rolini to'liq tan oladi va faqat iste'molchilar yoki etakchi kompaniyaning iltimosiga binoan yangilik kiritadi. Ushbu strategiyani tanlaydigan eng tipik firmalar past texnologiyali, davlat tomonidan subsidiyalangan firmalar yoki kichik (oilaviy) xizmat ko'rsatuvchi firmalardir.

Strategiya "Yaxshilashlar". Strategiyaning mohiyati uning narxini pasaytirishning asosiy maqsadi bilan mahsulotni takomillashtirish zarurligini qabul qilishdir. Ammo, agar ilgari, raqobatning narx omillari hukmronligi davrida ushbu strategiyani cheklash mumkin bo'lsa, hozirgi vaqtda ushbu cheklangan innovatsion strategiya faqat qisqa muddatli natijalarni berishi mumkin.

Qaroqchi innovatsion strategiya. U fundamental innovatsiyalar ilgari ishlab chiqarilgan mahsulotlarning texnik va ekspluatatsion parametrlariga ta'sir ko'rsatganda ishlatilishi mumkin. Innovatsiyalarni tarqatish va amalga oshirishning dastlabki bosqichlarida samarali. Ushbu strategiyani, agar ma'lum bir bosqichda ilg'or texnologiyalarga ega bo'lsa, zaif bozor mavqeiga ega bo'lgan korxonalar tanlashi mumkin.

Yangi mahsulot uchun innovatsion strategiyaning o'ziga xos turi bir qator omillarga bog'liq bo'lib, ulardan eng muhimi texnologik imkoniyatlar va tashkilotning raqobatdosh mavqei.

Texnologik imkoniyatlar yangilikning ichki va tashqi xususiyatlari bilan belgilanadi. Ichki qismlarga ilgari shakllangan ilmiy-texnik va texnologik potentsial kiradi, ularning elementlari kadrlar, patentlar portfeli. Tashkilotning texnologik imkoniyatlarining tashqi namoyon bo'lishiga misol sifatida litsenziyalarning mavjudligi va tarqalish ko'lami, etkazib beruvchilar va iste'molchilar bilan munosabatlarning shakli va xususiyati keltirilgan.

Raqobat imkoniyatlari quyidagi ko'rsatkichlarni aks ettiradi: tashkilot tomonidan boshqariladigan nisbiy bozor ulushi, bozor tuzilmalari dinamikasiga tezkorlik bilan javob qaytarish qobiliyati va natijada tashkilotning innovatsion strategiyasi maqsadlarining mazmuniga moslashuvchan yondashuv va boshqalar.

Amalda firmalar bir nechta strategiyani qo'llaydilar.

3. Tanlash innovatsion strategiya

Innovatsion strategiyaning o'ziga xos turi, avvalo, tovar ishlab chiqaruvchining keng ma'noda tashqi muhit bilan o'zaro ta'siri jarayonlarining holatiga bog'liq.

Muayyan iqtisodiy sharoitlarda eng oqilona innovatsion strategiyani tanlash jarayoni doimo har xil turdagi innovatsiyalarda namoyon bo'ladigan barcha turdagi innovatsiyalarni baholash natijalariga asoslangan.

Biroq, amalda ushbu qoidani amalga oshirish muayyan qiyinchiliklarni keltirib chiqaradi. Asosiysi, innovatsion faoliyat innovatsiyalarni boshqarish ob'ekti sifatida tashkilot ishining barcha jabhalarini qamrab oladi va har qanday funktsional yoki ishlab chiqarish quyi tizimining ajralmas qismi hisoblanadi. Masalan, tashkilotning asosiy maqsadlariga quyidagilar kiradi.

Belgilangan turdagi va hajmdagi yuqori sifatli mahsulotlarni o'z vaqtida chiqarish,

Tadqiqot va ishlab chiqarish salohiyatidan foydalanish samaradorligini oshirish,

Faol tashqi iqtisodiy faoliyat,

Ishlab chiqarish va yo'q qilishning ekologik xavfsizligini ta'minlash salbiy oqibatlar iqtisodiy faoliyat va boshqalar.

Birinchi maqsad mahsulotlarning o'zlarini va ularni ishlab chiqarish texnologiyalarini takomillashtirishni, yangi mahsulotlar va jarayonlarni ishlab chiqishni o'z ichiga oladi, bu hech bo'lmaganda asosiy faoliyatning moliyaviy natijalarini pasaytirmaslik va biznes sohasi holati o'zgargan taqdirda tashkilotning bozor mavqeini saqlab qolish imkonini beradi.

Ikkinchisi maqsad ishlab chiqarish, xizmat ko'rsatish, boshqaruv jarayonlarini funktsional takomillashtirish asosida ratsionalizatsiya qilish zarurligiga asoslangan ishlab chiqarish tuzilmalari, inson, axborot, moliyaviy, moddiy resurslardan foydalanish samaradorligini oshirish, ishlab chiqarish, texnik va muhandislik bazasini yangilash.

Uchinchi maqsad jahon bozorida mahsulotlarning yuqori darajadagi raqobatbardoshligini va shunga mos ravishda iste'molchilarning keng talabini ta'minlaydigan ilmiy-texnik asoslarni talab qiladi.

Ekologik tabiatning maqsadlari chiqindisiz texnologiyalarni ishlab chiqarish va qo'llash natijasida amalga oshiriladi, ekologik toza va ishlab chiqaruvchi uchun mo'ljallangan mahsulotlar turlari, zarur ekologik tuzilmalar va boshqalar.

Innovatsiyalarni boshqarish amaliyotida tashkilotning rivojlanish strategiyasini tanlashning turli uslublari va usullari qo'llaniladi. Eng oqilona - bu tizimli yondashuv. Innovatsion strategiyani ishlab chiqishda uning printsiplarini qo'llash quyidagi asosiy jarayonlarni ajratib ko'rsatishga imkon beradi:

Ilgari o'zlashtirilgan mahsulotlar va texnologiyalarni takomillashtirish,

Yangi mahsulotlar va jarayonlarni yaratish, ishlab chiqish va ulardan foydalanish,

Ishlab chiqarishning texnik va texnologik bazasining sifat darajasini oshirish,

Tadqiqot va rivojlantirish bazasining sifat darajasini oshirish,

Innovatsion faoliyatni tashkil etish va boshqarishni takomillashtirish,

Innovatsion faoliyatning ekologik xavfsizligini ta'minlash,

Ichki va tashqi bozorda o'xshash mahsulotlarga nisbatan innovatsion mahsulotning raqobatdosh ustunliklariga erishish.

Innovatsion strategiyaning muvaffaqiyati uchun zarur shartlar uning ishlab chiqilishi va amalga oshirilishining o'ziga xos shartlari, tadqiqot sohasining holati, ishlab chiqarish jarayonlari, marketing, investitsiya faoliyati, strategik rejalashtirish va ularning o'zaro bog'liqligi hisoblanadi.

Har qanday tashkilot to'g'ridan-to'g'ri ma'noda innovatsion strategiyani tanlashda mutlaqo erkin emas. Ularning "tanlov erkinligi" ilgari to'plangan innovatsiya tajribasi, umumiy va individual innovatsion loyihalarda strategiyani tanlash uchun mavjud texnika va usullardan foydalanish natijalari, menejerlar, iste'molchilarning professionalligi va imkoniyatlari bilan cheklanadi. amaliy qo'llanilishi taklif qilingan loyihalarning natijalari.

Mavjud bozorlar tuzilmasi, funktsiyalari, vazifalari, aniq iqtisodiy vaziyatda kadrlar malakasi darajasining muvofiqligi va maqsadga muvofiqligini doimiy ravishda tahlil qilish kerak, bu esa tashkilotni rivojlantirishning haqiqiy uzoq muddatli istiqbollarini ishlab chiqish uchun juda muhimdir.

Innovatsion strategiyani tanlash uchun ishlatiladigan bkg matritsasini ko'rib chiqing.

Shakl.8. Bkg matritsasi

O'sayotgan tarmoqlarda yangi mahsulotlar tez-tez paydo bo'lib, "muammoli" mahsulot maqomiga ega. Bunday mahsulotlar juda istiqbolli bo'lishi mumkin, ammo ular markaz tomonidan katta moliyaviy yordamga muhtoj. Ushbu mahsulotlar katta salbiy moliyaviy oqimlar bilan bog'liq ekan, ularning "yulduz" bo'lishiga yo'l qo'ymaslik xavfi saqlanib qoladi. Muayyan qiyinchiliklarga duch keladigan asosiy strategik savol - bu mahsulotlarni moliyalashtirishni qachon to'xtatish va ularni korporativ portfeldan chiqarib tashlashdir? Buni juda erta bajarish, potentsial yulduz mahsulotini yo'qotishiga olib kelishi mumkin. "Yulduzlar" toifasiga yangi mahsulotlarni ham, kompaniya mahsulotlarining yangi savdo belgilarini ham kiritish mumkin. Ushbu guruhga moliyaviy sarmoyalar kiritish xavfi eng katta.

Yulduzli mahsulotlar - bu odatda mahsulot tsiklining eng yuqori darajasida bo'lgan bozor rahbarlari. Ular o'zlari jadal rivojlanayotgan bozorning yuqori ulushini saqlab qolish uchun etarli mablag 'olib kelishadi. Ammo ushbu mahsulot strategik jihatdan jozibali mavqega ega bo'lishiga qaramay, uning sof pul daromadi juda past, chunki tajribali egri chiziqdan foydalanish uchun yuqori o'sish sur'atlarini ta'minlash uchun katta mablag 'talab etiladi. Amaliy foydani oshirish uchun menejerlar tomonidan investitsiyalarni kamaytirish vasvasasi mavjud, ammo bu uzoqni o'ylab ko'rishi mumkin, chunki uzoq muddatda bu mahsulot tovarga - "naqd sigir" ga aylanishi mumkin. Shu ma'noda, "yulduz" mahsulotining kelajakdagi daromadi hozirgi emas, balki muhim ahamiyatga ega.

Bozorning o'sish sur'ati pasayganda, yulduz mahsulotlari naqd sigirga aylanadi. Bu past o'sish bozorida etakchi mavqega ega bo'lgan mahsulotlar yoki bo'limlar. Ularning jozibadorligi katta sarmoyalarni talab qilmasliklari va tajribali egri chiziq asosida pul mablag'larining sezilarli ijobiy oqimlarini ta'minlashi bilan bog'liq. Bunday biznes bo'linmalar nafaqat o'zlari uchun pul to'laydilar, balki ular qaram bo'lgan yangi loyihalarga sarmoya kiritish uchun mablag 'ajratadilar kelajakdagi o'sish korxonalar. Korxonaning investitsiya siyosatida "naqd sigir" tovarlari fenomeni to'liq ishlatilishi uchun, ayniqsa marketing sohasida mahsulotni malakali boshqarish zarur. Turg'un sanoatdagi raqobat juda kuchli. Shu sababli, bozor ulushini saqlab qolish va yangi bozor joylarini topish uchun doimiy sa'y-harakatlar zarur.

It mahsulotlari - bu bozorning ulushi past bo'lgan va o'sish imkoniyatlariga ega bo'lmagan mahsulotlar, chunki ular yoqimsiz sohalarda joylashgan (xususan, yuqori raqobat tufayli sanoat yoqimsiz bo'lishi mumkin). Ushbu bo'linmalar nol yoki salbiy sof pul oqimlariga ega. Agar alohida holatlar bo'lmasa (masalan, mahsulot naqd sigir yoki yulduz mahsulotiga qo'shimcha bo'lsa), u holda ushbu biznes bo'linmalarini yo'q qilish kerak. Biroq, korporatsiyalar ba'zan bunday mahsulotlarni "etuk" sohalarga tegishli bo'lsa, o'z nomenklaturalarida saqlab qoladilar. "Yetuk" sanoatning sig'imli bozorlari ma'lum darajada talabning keskin tebranishlaridan va iste'molchilarning xohish-istaklarini tubdan o'zgartiradigan katta yangiliklardan himoyalangan, bu esa bozorning kichik ulushi sharoitida ham mahsulotlarning raqobatbardoshligini saqlashga imkon beradi (masalan, ustara pichoqlari bozori).

Shunday qilib, kerakli mahsulotni ishlab chiqish ketma-ketligi quyidagicha:

Bunday ketma-ketlikni amalga oshirish muvozanatli portfelga erishishga qaratilgan sa'y-harakatlarga bog'liq, bu boshqa narsalar qatori istiqbolsiz mahsulotlarni qat'iyan rad etishni nazarda tutadi; ideal holda korxonaning muvozanatli mahsulot portfeli 2-3 sigir, 1-2 yulduzni o'z ichiga olishi kerak , kelajak uchun bir nechta "muammolar" va ehtimol oz sonli "it" mahsulotlari. Odatda muvozanatsiz portfelda bitta sigir mahsuloti, ko'plab itlar, bir nechta muammolar mavjud, ammo itlarning o'rnini bosadigan yulduz mahsulotlari yo'q. Qarish mahsulotlarining ortiqcha qismi ("itlar"), hatto korxonaning hozirgi faoliyati nisbatan yaxshi bo'lsa ham, retsessiya xavfini ko'rsatadi. Yangi mahsulotlarning ortiqcha qismi moliyaviy qiyinchiliklarga olib kelishi mumkin.

Mavzu 6. Firmalarning innovatsion xatti-harakatlari turlari

1. Raqobatbardosh innovatsion strategiya

Innovatsion menejmentning asosiy muammolaridan biri bu innovatsion loyihalarni amalga oshirish natijasida olinadigan imtiyozlarning vaqtinchalik xususiyatidir. Raqobatchilar yangi mahsulot yoki texnologiyaning imkoniyatlarini qadrlamasliklari va yangiliklarni nusxalashni boshlashlari sharti bilan, innovator super-foyda oladi. Shuning uchun innovatsion faoliyatni rejalashtirishning eng muhim vazifasi foyda oqimlarini uzoq vaqt davomida yangiliklarni kiritilishidan saqlashga imkon beradigan strategiyalarni ishlab chiqishdir.

Firma imkoniyatlariga, uning innovatsion strategiyasiga, mahsulot yoki xizmat turiga va yangi mahsulotning hayot tsiklining bosqichiga qarab, kompaniya quyidagi innovatsion raqobat strategiyasiga amal qilishi mumkin:

b "blokirovka qilish" strategiyasi,

b "kutish" strategiyasi,

b "hamkorlik" strategiyasi.

"strategiya blokirovka " - ushbu strategiyadan kompaniya bozorda yangi mahsulotni ishlab chiqarishni boshlaganida va raqobatchilarning bozorga kirishiga to'sqinlik qilib, maksimal foyda olish muddatini uzaytirishga harakat qilganda foydalanish mumkin. Amaliyot shuni ko'rsatadiki, kirishni cheklashning ikki yo'li mavjud.

Birinchi usul - yangi mahsulotni yaratishning har bir bosqichida raqobatchilarga ega bo'lmagan noyob texnologiya va nou-xaulardan foydalanish. Axborot mos ravishda yopiq bo'lishi kerak.

Ikkinchi usul - o'xshash mahsulotlar paydo bo'lgan taqdirda o'z mahsulotlariga narxlarning pasayishi to'g'risida signal berish. Ushbu strategiyadan raqobatchilar yangi mahsulotni ishlab chiqish va chiqarishning har bir bosqichida ishlab chiqaruvchiga o'xshash imkoniyatlarga ega bo'lgan, shuningdek, yangi texnologiyalar va marketing nou-xaularidan foydalanish imkoniyatiga ega bo'lgan hollarda ham foydalanishlari mumkin.

Bunday vaziyatda ushbu strategiyadan foydalanishning sababi, iqtisodiy nuqtai nazardan, elaklarning yangi mahsulotini potentsial taqlid qiluvchilar bozorga nafaqat xarajatlar rentabelligiga, balki yuqori daromad olishga ishonchlari komil bo'lgan taqdirdagina kirib kelishi mumkin. Agar ilgari texnologiya etakchisi yangi mahsulotga narx darajasini pasaytirishga munosabat bildirgan bo'lsa, unda potentsial raqobatchilar yangi bozorga chiqish uchun salbiy qaror qabul qilishlari mumkin.

Narxlar darajasini pasaytirish orqali potentsial raqobatchilarning kirib kelishini blokirovka qilish, ayniqsa, novator keyingi yangi mahsulotlarda ishlatilishi mumkin bo'lgan texnologiyani himoya qilganda juda muhimdir (bu pasayish, qo'shimcha ravishda, yangi loyihalarni amalga oshirishdan kelgusi super-foyda bilan qoplanadi).

"strategiya oldinga siljish " - ushbu strategiya kompaniya raqobatchilardan tezroq yangi mahsulotlarni ishlab chiqarish va bozorga chiqarishga qodir bo'lgan darajada innovatsion bo'lishi kerak deb taxmin qiladi. Bunday holda, "odamxo'rlik" muammosi paydo bo'ladi - kompaniyaning eski mahsulotlari o'z assortimentida yangi mahsulot paydo bo'lganda bozordan siqib chiqariladi. Ushbu muammo "ustunlik" strategiyasini amalga oshirishga jiddiy xalaqit beradi.

"strategiya hamkorlik " - Ushbu strategiya "blokirovka qilish" strategiyasiga mutlaqo ziddir. Boshqacha qilib aytganda, kompaniya raqobatchilarni bozorga kirishiga to'sqinlik qilish o'rniga, aksincha, ularni yangi bozorga chiqishga undaydi. Ushbu xatti-harakatning bir nechta sabablari bor.

Innovator o'z mahsulotlarini nusxalashga ijobiy munosabatda bo'lishining birinchi sababi bu ma'lum bir texnologik standartni o'rnatish istagi. Yangi mahsulotlarning analoglari qancha ko'p bo'lsa, shuncha ko'p texnologiyadan foydalaniladi, bozorga bog'liq bo'lgan yangi mahsulotlar shuncha ko'p kirib keladi va shuning uchun iste'molchilarning yangi mahsulotlarga qiziqishi ortadi. Shunday qilib, o'zlarining innovatsiyalarini bozor standartiga aylantirish orqali innovatsion etakchi katta foyda keltiradi.

Ikkinchi sabab, novatorning qarshi mahsulotga bo'lgan talabni oshirish niyatida yotadi, bu esa yangi mahsulotlarga talabni oshirishga turtki beradi. Masalan, intel kompyuter dasturlarini ishlab chiqarish sohasidagi ishlanmalarini boshqa kompaniyalarga taqdim etadi. Shaxsiy kompyuterlarni yangi texnologiyalarni qo'llagan holda sotib olayotgan kompaniyalar soni tobora ko'paymoqda va bu o'z navbatida intel mikroprotsessorlariga talabning oshishiga olib keladi.

Ko'pincha, innovatsion firmalar o'zlarining ixtirolarini etarli vakolatlari bo'lmagan bozorlar va biznes sohalariga kirish yoki yangi geografik bozorlarga kirish uchun litsenziyalashga majbur.

Ko'pchilik samarali ta'sir o'tkazish potentsial raqobatchilar bilan yuqoridagi strategiyalarning kombinatsiyasidan foydalaniladi.

2. Turlari innovatsion xulq-atvor firmalar

Lg tasnifiga muvofiq. Ramenskiy, firmalarning quyidagi innovatsion xatti-harakatlari turlarini ajratib ko'rsatadilar:

ь zo'ravonlik,

b bemorlar,

b tadqiqotchilar,

b komutantlar.

Zo'ravonliklar ommaviy ishlab chiqarish, rivojlangan infratuzilma va muhim tadqiqot bazasiga ega yirik kompaniyalardir. Ular nafaqat innovatsiyani rivojlantirish, balki uni ishlab chiqarishda o'zlashtirish va uni tijoratlashtirish maqsadida yuqori innovatsion salohiyatga, erkin moliyaviy resurslarga, ilmiy izlanishlarga, moddiy-texnik vositalarga ega. Innovator, investor va innovator sifatida harakat qilishi mumkin (rivojlanish bosqichiga qarab).

Patentlar - noyob yangiliklarni chiqarishga ixtisoslashgan kompaniyalar. Patent tor bozor o'rnini egallaydi va nostandart mijozlarga xizmat qiladi. Bu yirik, kichik yoki o'rta kompaniyalar (masalan, Germaniyaning porsch kompaniyasi hashamatli sport avtomobillarini ishlab chiqarishga ixtisoslashgan). Ushbu firmalar moslashuvchan innovatsion siyosatiga ega. Patentlarda farqlash strategiyasi qo'llaniladi - ular o'ziga xos xususiyatlarga ega mahsulotni yaratadilar. Ushbu kompaniya tomonidan taklif etilayotgan innovatsion mahsulotning o'ziga xosligi sababli, u egallab turgan segmentdagi raqobat yuqori emas va bu qo'shimcha afzalliklarni yaratadi.

Patentni ishlab chiqish tanlangan bozor segmenti doirasida amalga oshiriladi va shuning uchun bozor kon'yunkturasiga juda bog'liq (bu patentning zaif tomoni). Bundan tashqari, kompaniya uchun ikkita imkoniyat ochiladi: yo diversifikatsiya qilish (yangi faoliyat turini o'zlashtirish) va binafsha rangga aylanish, yoki faoliyat ko'lamini asta-sekin qisqartirish va keyin bozorni tark etish.

Bundan tashqari, bunday tor ixtisoslashuv boshqa noqulayliklarni keltirib chiqaradi - kichik yoki o'rta patent kompaniyasi binafsha rangga singib ketishi mumkin.

Explorers - bunday kompaniyalar mavjud bo'lishining maqsadi doimiy ravishda radikal yangiliklarni chiqarishdir. Bu kichik innovatsion firmalar. Kashfiyotchining o'ziga xos xususiyati shundaki, ularning innovatsion salohiyati asosan intellektual resurslarni o'z ichiga oladi, ularning yordamida innovatsion mahsulotlar ishlab chiqiladi.

Kashfiyotchi etarli moliyaviy va moddiy-texnik yordamga ega emas, shuning uchun u o'z taraqqiyotini targ'ib qilish va keng miqyosda taqsimlashni amalga oshirolmaydi. Boshqacha qilib aytganda, bular innovatsion jarayonning birinchi bosqichlarini amalga oshiradigan innovatsion firmalardir.

Eksport qiluvchiga moliyaviy resurslar etishmasligi sababli, u moliyaviy yordamga muhtoj. Agar yordam ko'rsatilsa, u holda kashfiyotchi jadal rivojlanib, binafsha rangga aylanadi. Bunday yordam bo'lmasa, eksportchi tezda bozordan siqib chiqariladi va shunga ko'ra rivojlanishning ikkita ssenariysi bo'lishi mumkin: yoki bankrotlik, yoki avtonomiyani yo'qotish, ya'ni binafsha bo'linishga aylanish. Agar kashfiyotchi bunday birlikka aylansa, u holda moliyaviy resurslarning etishmasligini sezmasdan o'z ishlanmalarini amalga oshirish imkoniyatiga ega bo'ladi. Va Zo'ravonlik boshqariladigan kompaniyaning nou-xaularidan foydalanish huquqiga ega.

Komutantlar - yangiliklarga taqlid qiluvchi yoki yangi mahsulotlar asosida yangi turdagi xizmatlarni taklif qiladigan firmalar. Ushbu taqlid strategiyasi ko'plab kichik firmalar uchun odatiy holdir. Innovatsion jarayonda ularning roli innovatsiyalarning tarqalishini engillashtirishdan iborat. Ularning faoliyati asosan taniqli kompaniyalar mahsulotlarining qonuniy nusxalarini ishlab chiqarish, shuningdek, innovatsion mahsulotlar uchun sotishdan keyingi xizmatlarni ko'rsatish bilan bog'liq.

Mavzu 7. Innovatsion faoliyatni moliyalashtirish

1. Manbalar moliyalashtirish innovatsion tadbirlar

Innovatsion faoliyat tashkilotlarning resurslari, kadrlar va axborot salohiyatini rivojlantirish bilan bog'liq katta mablag'larni talab qiladi. Shu sababli, innovatsiyalarni amalga oshirish uchun moliyaviy bazani shakllantirish davlat ilmiy-texnologik siyosatining muhim elementi bo'lib, uni amalga oshirish uchun turli manbalardan manbalar jalb qilinishi kerak. Shu bilan birga, resurslarni jalb qilishning shakllari va usullari, hatto an'anaviy ravishda o'rnatilgan manbalardan ham, iqtisodiy amaliyotlarning o'zgarishi sababli doimiy bo'lib qolmaydi.

Yoqilgan amaliyoti, nafaqat kichik va o'rta kompaniyalar, balki yirik kompaniyalar ham ko'pincha mablag 'etishmasligi muammosiga duch kelishadi. Moliyaviy resurslarni to'plashda uchta asosiy to'siq mavjud.

1. Rejalashtirilgan yangilik shunchalik xavfli bo'lishi mumkinki, kelajakdagi daromadlar shunchalik oldindan aytib bo'lmaydigan darajada bo'ladiki, kompaniya rahbariyati loyihani o'z manbalaridan moliyalashtirishdan bosh tortadi;

2. Agar firma innovatsiyani qarz mablag'lari bilan moliyalashtirishni rejalashtirsa va loyihadan foyda faqat uzoq muddatda kutilsa, kreditorni innovatsion loyihaning salohiyatiga ishontirish juda qiyin;

3. Investor ma'lum bir loyihaga mablag 'ajratganda vaziyat yuzaga kelishi mumkin va kompaniya rahbariyati ushbu mablag'ni boshqa yangilikni qisman moliyalashtirish uchun ishlatishga qaror qilganda. Natijada, loyihani amalga oshirish bosqichida mablag 'etarli emas va yo'nalishlardan biri yopiq.

Jahon amaliyotida innovatsiyalarni moliyalashtirishning quyidagi manbalari aniqlangan:

Davlat mablag'lari

Sanoat tashkilotlari, oliy o'quv yurtlarining o'z mablag'lari

Notijorat tashkilotlarning mablag'lari

Kredit resurslari, aholining shaxsiy mablag'lari va xorijiy kapital.

Rossiya Federatsiyasidagi davlat statistikasi quyidagi yo'nalishlar bo'yicha mablag 'manbalarini hisobga oladi:

Respublika (mahalliy) byudjet mablag'lari

O'z mablag'lari

Byudjetdan tashqari mablag'lar

Biznes sektori tashkilotlari mablag'lari

Xususiy notijorat tashkilotlarining mablag'lari

Chet el manbalaridan mablag '.

Umuman olganda, barcha manbalarni 2 katta guruhga bo'lish mumkin: to'g'ridan-to'g'ri moliyalashtirish va bilvosita moliyalashtirish. To'g'ridan-to'g'ri moliyalashtirish haqiqiy va bilvosita mablag'larni olish bilan bog'liq - bu soliq imtiyozlari va imtiyozlari, soliq imtiyozlari, kredit imtiyozlari, maxsus ilmiy uskunalarni lizingga berish, bojxona imtiyozlari, amortizatsiya imtiyozlari va boshqalar.

2. Shtat moliyalashtirish

Byudjetdan mablag 'ajratish orqali davlat innovatsion jarayonlarni jadallashtirish, ularni to'g'ri yo'nalishga yo'naltirish va resurslardan foydalanish samaradorligining umumiy o'sishiga, innovatsion iqlimning shakllanishiga hissa qo'shish uchun haqiqiy imkoniyatga ega.

Umuman olganda, Rossiyada ilmiy tadqiqotlar va fuqarolik maqsadlarini ishlab chiqishni moliyalashtirish uchun ajratmalar federal byudjetdan yillik federal byudjetning xarajatlar qismining kamida 3% miqdorida ajratilishi to'g'risida qonuniy ravishda tasdiqlangan.

To'g'ridan-to'g'ri byudjetdan ajratmalar ikki xil to'g'ridan-to'g'ri qo'llab-quvvatlash shakllarining kombinatsiyasi asosida amalga oshiriladi: ilmiy tashkilotni asosiy moliyalashtirish shaklida va fundamental va izlanishli tadqiqotlar uchun mablag'larni raqobatbardosh taqsimlash shaklida (grantlar tizimi) va davlat ilmiy-texnik dasturlari (shartnomalar tizimi) vazifalarini amalga oshirish. Grant - har qanday jismoniy (yuridik) shaxslar tomonidan faqat ilmiy faoliyatni amalga oshirish uchun qaytarib bo'lmaydigan va bepul har qanday jismoniy shaxsga (yuridik shaxsga) o'tkazadigan pul, moddiy va boshqa resurslar.

Asosiy moliyalashtirishdan foydalanish zamonaviy moddiy-texnik bazani, shuningdek tashkilotning yuqori malakali va ijodiy xodimlarini saqlashga qaratilgan.

Ilmiy-texnikaning eng muhim muammolari bo'yicha parallel raqobatbardosh tadqiqotlar va ishlanmalar asosida byudjet mablag'larini taqsimlash shakli yanada ustuvor yo'nalish hisoblanadi. - shakllanishiga hissa qo'shadigan mablag'larni raqobatbardosh taqsimlash shakli raqobat muhiti innovatsion sohada.

Ilmiy-tadqiqot va tajriba-konstruktorlik ishlariga davlat buyurtmalarini olish uchun tenderlarni o'tkazishning ikki martalik shakli mumkin.

Birinchidan , hukumat buyurtmalarini tanlov asosida ajratish amaliyoti. Bunday holda, dastlabki bosqichda talabnoma beruvchilar doirasidan davlat buyurtmasi ajratiladigan eng samarali echimni taklif qiladigan davlat buyurtmasini olish uchun tashkilot tanlanadi.

Ikkinchidan , davlat buyurtmalarini tanlov asosida bajarish amaliyoti. Bunday holda, muammoni hal qilishning asl va istiqbolli usullarini taklif qilgan bir nechta pudratchilar davlat buyurtmasini oladilar. Kelajakda sanoatni rivojlantirish uchun eng samarali echim tanlanadi. Shu sababli, davlat buyurtmasini joylashtirishning ushbu variantini qarorlar tanlovi deb atash mumkin.

Tayyor echimlar tanloviga asoslangan davlat buyurtmasi shakli eng samarali echimni tanlashga imkon beradi va uni sotishdan olingan daromad hisobiga davlat buyurtmasini bajargan bir nechta ijrochilarga ish haqi to'lash xarajatlarini qoplaydi.

Shu bilan birga, Rossiya amaliyotida davlat byudjeti mablag'larini jami summa bilan bosqichma-bosqich ajratish bilan loyihalarni moliyalashtirish tartibi qo'llaniladi. Hukumat innovatsion jarayonlarga xos bo'lgan xavf va noaniqlikni minimallashtirishga intilmoqda. Shuning uchun, dastlabki bosqichda ajratilgan mablag 'odatda minimal bo'ladi va agar loyiha yoki dastur rivojlanib borishi bilan rag'batlantiruvchi natijalarga erishilsa, ajratilgan mablag' ko'payadi.

Shunga o'xshash hujjatlar

Innovatsiyalar innovatsiyalarni boshqarish ob'ekti sifatida, innovatsion dasturlarni ishlab chiqish. Innovatsiyalarni boshqarish, ekspertiza va innovatsiyalar samaradorligini baholashni boshqarish va tashkil etish shakllari. Innovatsiyalarni boshqarish va strategik menejment.

o'quv qo'llanma, 27.11.2009 yil qo'shilgan


Innovatsion faoliyatni uslubiy boshqarish. Fanni rivojlantirish, ishlab chiqarishni rivojlantirishni boshqarish tendentsiyalari va navlari. Innovatsiyalar innovatsion boshqaruv ob'ekti sifatida. Innovatsiyalarni boshqarish funktsiyalari tasnifi va ularning maqsadi.

ma'ruzalar kursi, 27.01.2009 yil qo'shilgan


Innovatsion jarayonning tarkibiy va tashkiliy xususiyatlari, undagi noaniqliklar va adaptiv yondashuvlarga bo'lgan ehtiyoj. Innovatsiyalarni boshqarish tizimining mazmuni va vazifalari. Innovatsiyalarga ilmiy yondashuv turlari ro'yxati.

test, 2009 yil 3-martda qo'shilgan


Innovatsion menejmentning mohiyati va asosiy maqsadlari. Ob'ektiv xarakter, innovatsion jarayonning asosiy bosqichlari. Innovatsion ziddiyatlar va ularni hal etish mexanizmi. Innovatsion siyosat yo'nalishlarini belgilaydigan sub'ektiv va ob'ektiv qonunlar.

mavhum, 24.06.2010 yil qo'shilgan


Tashkilotda innovatsion faoliyatni zamonaviy talqini, uning tarkibiy qismlari va bosqichlari, tashkil etish tamoyillari. Yaponiya, AQSh va Rossiyadagi firmalarda innovatsiyalarni boshqarish amaliyoti. Innovatsiyalarda tashkiliy va boshqaruv echimlari.

muddatli qog'oz, 2013 yil 14-iyunda qo'shilgan


Innovatsion menejmentning mohiyati va vazifalari, uni moliyalashtirish manbalari. Innovatsion loyihani tashkil etishga qo'yiladigan talablar. Integral samaradorlik ko'rsatkichidan foydalangan holda tadqiqot tashkilotlari faoliyati natijalarini baholash.

test, 2015 yil 2-fevralda qo'shilgan


Innovatsion menejmentning funktsiyalari va texnikasi, undan korxona faoliyatida foydalanish. Kichik va o'rta korxonalarda innovatsion menejmentni tashkil etish. Pizzeriya Presto MChJ faoliyatida innovatsion boshqaruv mexanizmlaridan foydalanish tajribasi.

tezis, 29.12.2010 yil qo'shilgan


Innovatsion menejment innovatsion jarayonni boshqarish tizimi sifatida, uning asosiy vazifalari va faoliyati. Investitsiya uchun mo'ljallangan moliyaviy resurslarning yo'nalishlari. Lizing asosida namunaviy innovatsion shartnomani tuzish.

test, 14.07.2009 yil qo'shilgan


Innovatsion menejment tushunchasi, uning mohiyati va xususiyatlari, zamonaviy tashkilot boshqaruvidagi o'rni va ahamiyati. Innovatsiyalarni boshqarish darajalari, ularning xususiyatlari va o'ziga xos xususiyatlari. Rossiyada innovatsion soha rivojlanishining murakkabligi sabablari.

referat, 17.04.2009 yil qo'shilgan


Innovatsiyalarni boshqarish: sabablari, mazmuni, xususiyatlari va o'rganish ob'ekti. Ishlab chiqarish va bozorni rivojlantirishga olib keladigan beshta odatiy yangi kombinatsiyalar. Innovatsion strategiyalar turlari, ularning xususiyatlari va qo'llanilish tajribasi.

O'qish uchun savollar: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. Innovatsion iqtisodiyotning xususiyatlari va raqobatbardoshlik omillari Faoliyatni texnologik bashorat qilish Ekspertlarni bashorat qilish va senariy bashorat qilish Texnologik tuzilmalar va yondashuvlar innovatsion faoliyatni boshqarishga umumiy rejalashtirish masalalari, rejalashtirish tizimidagi strategik rejaning o'rni strategik rejalashtirishning bosqichlari va vositalari ( SWOT usuli tahlil qilish, asosiy vakolatlarni tahlil qilish, raqobatning beshta kuchlari (Porter's Model), SNW tahlillari, PEST tahlillari, BCG matritsasi va boshqalar.) Innovatsiyalar strategiyasida texnologiya va investitsiya tsikllarining ta'siri raqobatdosh ustunliklarni yaratish strategiyasi litsenziyalash strategiyasini yaratish xususiyatlari BSC-dagi innovatsiyalar Belarus Respublikasida strategik innovatsiyalarni rejalashtirish tizimi Rossiya Federatsiyasining innovatsion rivojlanishini strategik rejalashtirish

2 Bashorat qilish usuli - bu prognozni ishlab chiqishga qaratilgan prognozlash ob'ektini o'rganish usuli. Bashorat qilish - bu vaziyatni taxmin qilish, tahlil qilish va kelajakda uning o'zgarishini kutayotgan qobiliyati. Uslublar texnologik bashorat qilish stsenariy usuli ekspertlarni bashorat qilish

Texnologik bashorat 1 ta qidiruv (qidiruv) Sifatli va miqdoriy ko'rsatkichlar !!! misol Metod: vaqt qatorlarini ekstrapolyatsiya qilish - tadqiqotchini qiziqtirgan ob'ekt haqida statistik ma'lumotlar 2

Texnologik bashorat 2 2 me'yoriy misol Bashoratni ishlab chiqish tashkilot tomonidan prognoz davrida belgilangan maqsad va vazifalardan kelib chiqqan holda amalga oshiriladi.Qaror matritsasining gorizontal qaror matritsalari usuli berilgan cheklovlar (mablag'lar, ishchi kuchi, uning sifati va malakasi) bo'yicha resurslarning optimal taqsimlanishini aniqlash uchun ishlatiladi. uskunalar, energiya manbalari va boshqalar) quyi iyerarxik darajadagi izchil matritsalar asosiy matritsalarga qadar yuqori darajadagi matritsalarga birlashtiriladi

Mutaxassisni bashorat qilish usuli Bosqichlar: 1. Bashoratni ishlab chiqishga tayyorgarlik. 4. Ekspertizani o'tkazish. 3 2. Retrospektiv ma'lumot, ichki va tashqi sharoitlarni tahlil qilish. 5. Muqobil variantlarni ishlab chiqish. 3. Ichki va tashqi sharoitlarni rivojlanishining ehtimoliy variantlarini aniqlash. 6. Prognoz qilingan sifatni baholash. 7. Bashoratning borishini kuzatish va prognozni tuzatish. Tayyorgarlikdagi vazifalar: bashorat qilish tartibi ishlab chiqilgan; prognoz uchun topshiriq shakllantirildi; ishchi (tahliliy) qo'llab-quvvatlash guruhi shakllantirildi; ekspert komissiyasi tuzildi; prognozni ishlab chiqish uchun tayyorlangan uslubiy ta'minot; bashorat qilish uchun ma'lumot bazasi tayyorlandi.

Stsenariy usuli 3 Foydalanishning asosiy maqsadi: mumkin bo'lgan rivojlanish tendentsiyalarini, ta'sir etuvchi omillar o'rtasidagi munosabatni aniqlash, vaziyat ma'lum ta'sirlar ostida bo'lishi mumkin bo'lgan holatlarning rasmini shakllantirish. Texnologiya: konsensus xulosasini olish; mustaqil ssenariylarning takroriy protsedurasi; o'zaro ta'sir matritsalaridan foydalanish va boshqalar.

4 Ijtimoiy-iqtisodiy rivojlanish darajasi bir-birini to'ldiruvchi omillarning ta'siri bilan belgilanadi, ular orasida: texnologik; ijtimoiy-iqtisodiy; siyosiy; madaniy va hk. rivojlanish va texnologik salohiyatning ijtimoiy-iqtisodiy darajasini oshirish VI daraja, potentsial V IV III II I 1985 -2035 1930 -1990 1880 -1940 1830 -1890 1785 -1835 1800 1850 1900 1950 2000 2050

4 Texnologik to'lqinlar (naqshlar): 1) Birinchi to'lqin (1785 -1835) to'qimachilik sanoatida, suv energiyasidan foydalanishda yangi texnologiyalarga asoslangan texnologik tuzilmani tashkil etdi. 2) Ikkinchi to'lqin (1830 -1890) tarqalishi bilan bog'liq bug 'dvigateli... 3) Uchinchi to'lqin (1880 -1940) sanoat ishlab chiqarishida foydalanishga asoslangan elektr energiyasi... 4) to'rtinchi to'lqin (1930 -1990) neft va neft mahsulotlari, gaz, atom energiyasidan foydalangan holda energiyani rivojlantirishga asoslangan hayot tarzini shakllantirdi. 5) Beshinchi to'lqin (1985 -2035) mikroelektronika, informatika, biotexnologiya, gen injeneriyasi, yangi turlar, rivojlanishdagi yutuqlarga asoslangan kosmik fazo, sun'iy yo'ldosh aloqasi va boshqalar.

4 Innovatsiyalarni boshqarish nazariyasi evolyutsiyasining bosqichlari IV. "Kompleks" ishlab chiqarish iste'molini boshqarish III. Strategik rejalashtirish vositalarini boshqarish II. Menejerlar tomonidan ilmiy-tadqiqot ishlarini boshqarish Ilmiygacha I. Olimlar tomonidan ilmiy-tadqiqot ishlarini boshqarish Yillar 1900 1950 1970 1990 yillar

4 Ilmiygacha bosqich. Katta kompaniyalarda tadqiqot laboratoriyalarining paydo bo'lishi. T. Edison laboratoriyasi, Kodak laboratoriyasi, General Electric. 1900 -1950 yillar - I. Olimlar tomonidan ilmiy-tadqiqot ishlarini boshqarish. Tadqiqot yo'nalishini tanlash, ishlab chiqish uchun loyihalarni tanlash, ilmiy-tadqiqot jarayonini boshqarish olimlar va tadqiqotchilar tomonidan amalga oshiriladi. Ilmiy rahbar va loyihaning tijorat targ'iboti rahbari (menejer) funktsiyalari ajratilmagan. Du Pont - neylon ishlab chiqarish va bozorni boshlash

4 1950-1970 yillar - II. Menejerlar tomonidan ilmiy-tadqiqot ishlarini boshqarish. Tadqiqot va rivojlantirish yo'nalishlarini tanlash kompaniyalarning yuqori menejmenti tomonidan amalga oshiriladi. Kompaniya biznesini rivojlantirish uchun eng katta ahamiyatga ega bo'lgan loyihalarni ishlab chiqish. Loyihani amalga oshirish menejer tomonidan boshqariladi. AQSh havo yo'llari, Yaponiya avtomobil kompaniyalari 1970 -1990 yillar III. Strategik rejalashtirish vositalarini boshqarish Balansli "ilmiy-tadqiqot portfeli" ni shakllantirish va boshqarish, ilmiy-tadqiqot ishlarini rejalashtirish maqsadida marketing tadqiqotlari. Iste'molchilarning "aniq" ehtiyojlarini qondirish. IBM, IT & T, telekommunikatsiya kompaniyalari

4 1990 yildan - IV. "Murakkab" chiqish-iste'molni boshqarish Ilmiy-tadqiqot ishlarining "yopiq modellari" dan "ochiq" ga o'tish. Innovatsion ishlab chiqaruvchilar va innovatsion tijoratchilarni tashkiliy ajratish. Funktsional kompaniyalarni yaratish. "Yashirin" ehtiyojlarni qondirish uchun marketing strategiyasini ishlab chiqish. Ilova tizimlarga yaqinlashish innovatsiyalarni boshqarishda. Davlat tomonidan tartibga solish so'l darajasida innovatsion jarayonlar, Cisco, Xerox va boshqalar milliy innovatsion tizimlarini yaratish.

5 Korxona faoliyatini rejalashtirish mavjud materialni hisobga olgan holda ishlab chiqarishni rivojlantirishning asosiy yo'nalishlari va nisbatlarini aniqlash va mehnat resurslari bozor talab qiladigan tovarlarning turlari, hajmlari va ularni chiqarish muddatlarini to'liq to'liq aniqlash asosida. Keng ma'noda rejalashtirish kelajakdagi voqealar bilan bog'liq qarorlar to'plamini qabul qilishdan iborat. Tor ma'noda rejalashtirish maxsus hujjatlarni tayyorlashga qisqartiriladi - qabul qilingan qarorlarni amalga oshirish bo'yicha korxonaning aniq harakatlarini belgilaydigan rejalar.

Rejalashtirishning maqsadi va vazifalari 5 Asosiy maqsad korxonaning samarali ishlashi va rivojlanishini ta'minlashdir. bozorning mumkin bo'lgan tendentsiyalarini oldindan ko'rish va ularga mos keladigan korxonaning ishlab chiqarish dasturini tuzatish; iste'molchilar talablarini o'rganish va ularning ehtiyojlariga yo'naltirilgan dasturni shakllantirish; ishlab chiqarish samaradorligini doimiy ravishda oshirish; ichki ishlab chiqarish resurslarini aniqlash va safarbar qilish; eng tejamkor texnologiyalar va uskunalarni qo'llash; etkazib beruvchilar, iste'molchilar, korxona vositachilari bilan harakatlarni muvofiqlashtirish va o'zaro manfaatli natijalarga erishish uchun ushbu harakatlarning yo'nalishi. yuqori sifatli mahsulotlarning chiqarilishini ta'minlash;

5 Rejalashtirishning o'ziga xos tamoyillari; marginallik; vaqtinchalik yo'nalish; moslashuvchanlik; uzluksizlik; murakkablik; izchillik; majburiy ijro. Rejalashtirish usullari balansi; normativ; dasturiy maqsadli; faktorial; iqtisodiy va matematik.

5 Kontseptsiyani rejalashtirish (yondashuv) kontseptsiyasi o'xshashligi kuchli tomonlari (afzalliklari) zaif tomonlari (kamchiliklari) reaktiv (o'tmishdan) suzish tajribasi, an'analari; uzluksizlik; barcha bo'limlarning manfaatlarini hisobga olgan holda harakatsiz (harakatsizlik) Dovulli oqimda bo'lish ehtiyot bo'lish; ketma-ketlik Preaktiv (kutib turuvchi) Interaktiv (kerakli kelajakni loyihalashtirish) Birinchi to'lqinda sayr qiling Daryoning oqimini o'zgartiring tashqi muhitni etarli baholash; o'zgarishlarni hisobga olish; echimlarni tashqi muhit bilan o'zaro ta'sirini optimallashtirish; rejalashtirishda xodimlarning ishtiroki, izchillik va o'zaro ta'sir etishmasligi; boshqaruvni byurokratlashtirish; bo'linmalarning ortiqcha ehtiyojlari o'zgarishi sezilmaydi; ijodkorlik, yangilik rag'batlantirilmaydi; foydalanilmagan tajribaning o'zgarishiga moslasha olmaslik; rasmiy rejalashtirish tartib-qoidalariga ishtiyoq; kadrlarning o'zgarishlarga psixologik tayyorligi amaliy modelga qaraganda idealga yaqinroq; moslashish, moslashish, dizayn emas

5 Reja turlari Xususiyat Rejalar turlari Ijro muddati uzoq muddatli; o'rta muddatli; qisqa muddat; operatsion. Iqtisodiy faoliyatning ilmiy-tadqiqot rejalarining mazmuni; ishlab chiqarish; marketing; sotish; moddiy-texnik ta'minot; moliyaviy reja va boshqalar korxonaning tashkiliy rejalari; ustaxonalar, bo'limlar va xizmatlarning tuzilish rejalari; korxonalar filiallari rejalari va boshqalar.

5 Korxona rejalarining tavsifi Reja nomi Rejalashtirish ufqining ta'rifi Uzoq muddatli strategik rejalashtirish (prognozlash) 5 10 yil davomida korxonaning vazifasi va asosiy maqsadiga muvofiq, iqtisodiy rivojlanishning eng muhim yo'nalishlari belgilanadi, funktsional birliklar uchun strategik maqsadlar va vazifalar belgilanadi. O'rta muddatli strategik rejalashtirish (uzoq muddatli rejalashtirish) 2 5 yil, asosiy ishlab chiqarish va texnik-iqtisodiy ko'rsatkichlari belgilanadi, texnik, tashkiliy, iqtisodiy va ijtimoiy rivojlanish yo'nalishlari ishlab chiqilmoqda. Qisqa muddatli rejalashtirish (joriy) 1 yil Rejalashtirilgan texnik-iqtisodiy ko'rsatkichlar hisoblab chiqiladi va o'rnatiladi, normalar va standartlar tizimlari ishlab chiqiladi va o'rnatiladi, korxonaning biznes-rejasi ishlab chiqiladi. Qisqa muddatli rejalashtirish (operatsion) 1 chorak , 1 oy, 1 kun, 1 smena, korxonaning ishlab chiqarish bo'limlari uchun ishlab chiqarish dasturlari ishlab chiqilmoqda: do'konlar, xizmatlar, kalendar rejalashtirish standartlari hisoblab chiqilgan, bo'limlar, ishchilar uchun vazifalar belgilab qo'yilgan.

6 Korxonalar faoliyatini strategik rejalashtirish Strategiya deganda belgilangan maqsadlarga erishish uchun o'zaro bog'liq harakatlar majmuasi tushuniladi. Strategik rejalashtirish - biznesda uzoq muddatli muvaffaqiyatga erishish uchun (5 1 yil) muvaffaqiyatga (maqsadlarga) erishish uchun chora-tadbirlar to'plami. 1. Korxona missiyasini ishlab chiqish 2. Maqsadlarni belgilash 6. Strategiyalarni shakllantirish (strategiya daraxti) 7. Strategiyani tanlash 3. Korxonaning ichki tashqi holatini tahlil qilish 5. Tahdid va imkoniyatlarni tahlil qilish 4. Ta'sir etuvchi omillarni tahlil qilish 8. Kutilayotgan moliyaviy natijalar

6 Innovatsion strategiyani tanlash texnologiya va texnologiyalar, texnologik tartib, sanoat, raqobatchilarning rivojlanish darajasi va dinamikasiga bog'liq .. Strategiyani ishlab chiqish quyidagilar yordamida amalga oshiriladi: - strategik tahlil vositalari; - bitta ishlab chiqarilgan mahsulotning hayot tsikli nazariyasi; - ishlab chiqarilayotgan mahsulotlar avlodlarining o'zaro bog'liqligi; - olib borilayotgan ilmiy-texnik siyosat; - texnologiya auditi vositalari va boshqalar.

6 1 SWOT tahlil qilish usuli kuchli va zaif tomonlarni o'rganish zaif tomonlar SWOT missiyasi maqsadlari tashkilot kuchli tomonlari tahdidlar imkoniyatlari SWOT tahlil jadvalining shakli ijobiy ta'sir salbiy ta'sir kuchlari kuchli (loyihaning ichki yoki jamoaviy xususiyatlari, zaifliklar (xususiyatlar, loyihaning zaiflashishiga nisbatan afzalliklari) atrof muhitni boshqalar tomonidan ishlab chiqaruvchilar tomonidan). ) Imkoniyatlar (tashqi tahdidlar (tashqi ehtimoliy omillar, Tashqi omillar, bu maqsadga erishish uchun atrof-muhitga erishish imkoniyatlarini qo'shimcha murakkablashtirishi mumkin) maqsadga erishish)

6 3 Asosiy vakolatlarni tahlil qilish usuli, biznesda siz mijozlar tomonidan albatta qadrlanadigan narsaga ega bo'lishingiz kerakligini tushunib yetishtirish vakolatlari xususiyatlari 1 dolzarbligi murakkabligi taqlid qilishning kengligi. Mijozlar uchun muhim bo'lgan omillarni aniqlash, mijozlarning sotib olish yoki sotib olish to'g'risidagi qarorini belgilaydigan vakolatlar ro'yxatlari va imkoniyatlarni baholash 4 2 3 Hozirgi kunda tashkilotda mavjud bo'lgan vakolatlarni baholash, aniqlangan omillarning kerakli qiymatlariga erishishga imkon beradigan vakolatlarni aniqlash.

4 Raqobatning beshta kuchlari modeli (Porter's Model) 6 bozorda mavjud bo'lgan raqobat sharoitlarini ekspert tahlil qilish vositasi Ta'sirni baholash Ta'sirni baholash Tashkilot uchun jozibadorligi Kuchlar Yangi raqobatchilar tahdidi yangi raqobatchilar - bozorda yangi o'yinchilar; Raqobat shiddati; etkazib beruvchilarning ta'siri; Xaridorlarga ta'sir ko'rsatadigan o'rnini bosuvchi mahsulotlarning paydo bo'lishi tahdidi. Xaridorlarning kelishuv kuchi O'z o'rnini bosuvchi mahsulotlarni taklif qiluvchi tashkilotlar (kompaniyalar); Mavjud raqobatchilar bilan etkazib beruvchilarning kelishuv kuchi;

6 5 SNW-tahlil (Strength, Neytral, Weakness) tashkilotning ichki muhitini chuqur o'rganish uchun bir nechta pozitsiyalar bilan ifodalanadigan, tashkilotning ichki muhitining "kuchliligi" ga sifatli baho beradigan ekspert usuli. ) strategiya 2. Muayyan korxonalar uchun biznes strategiyalari 3. Tashkiliy tuzilma 4. Moliya umumiy moliyaviy holat sifatida 5. Mahsulot raqobatbardoshlik sifatida 6. Xarajatlar tarkibi Sifatli baho S N W

7 Strategiyani shakllantirishda quyidagi printsiplardan foydalaniladi: - ishlab chiqarilgan tovarlarni diversifikatsiya qilish; - amalga oshirish natijasida takomillashtirilgan mahsulotlar ishlab chiqarish kombinatsiyasi turli xil turlari yangilik; - raqobatbardoshligiga qarab turli xil mahsulotlarga turli xil strategiyalar bo'yicha ariza berish: binafsha ranglar, patentlar, komutatorlar yoki eksportchilar; - xalqaro integratsiya va hamkorlikni rivojlantirish; - boshqaruv qarorlari sifatini oshirish va boshqalar.

6 Tug'ilishni tasdiqlash Destrukturatsiyani boshlash natijasi Kuz Kuz Mahsulotning hayot aylanish jarayonini soddalashtirish Mahsulotning hayot aylanish bosqichlari Stabilizatsiya

7 1) Avlod Yangi turdagi texnologiyaning asosini tashkil etadigan g'oyaning paydo bo'lishi, ishlash tamoyillarini aniqlash. Zxplerenta kompaniyasining tashkil etilishi. 2) Tug'ilish Amaliy tadqiqotlar, buning natijasida yaratilish yo'llari yangi texnologiya... Explorer kompaniyasini patent kompaniyasiga aylantirishning boshlanishi. 3) Tasdiqlash Yangi turdagi texnologiya namunalarini amaliy yaratish. Patent kompaniyasini zo'ravonlik kompaniyasiga aylantirish. 4) Stabilizatsiya Texnik g'oya kelgusi rivojlanish uchun o'z imkoniyatlarini tugatadigan davr. Yangi mahsulotlarni keng miqyosda amalga oshirish. Violenta faoliyatini jahon bozorida kengaytirish, filiallarini yaratish.

5) soddalashtirish Texnologiyalarni yaratish va ulardan foydalanishda resurslarni sarflashni optimallashtirish. Violentadan ko'p millatli kompaniyaga ta'lim. 6) Kuz Texnologiyalarni ishlab chiqarish va ulardan foydalanishda aksariyat texnik-iqtisodiy ko'rsatkichlarning qiyosiy yomonlashuvi (zamonaviy talablarga mos kelmasligi). Ratsionalizatorlik takliflari darajasidagi takomillashtirish. Qayta tashkil etish - kommutatorlar firmalarini ajratish. 7) Natija Ishlayotgan uskunalar funktsiyasining o'zgarishi, uning ishlab chiqarish va iste'moldagi ahamiyatining pasayishi. 8) Eski texnologiyani ishlab chiqarish va undan foydalanishni rad etish. Firmalarning ixtisoslashuvini o'zgartirish: boshqa mahsulotlarni chiqarish.

7 Tashkilot texnologiyaning uch avlodiga tegishli mahsulot ustida ishlashga majbur: chiquvchi, dominant va istiqbolli. Ishlab chiqarish hajmi V A S Vaqt, t t 1 Kompaniya ishlab chiqarish hajmi tarkibi t 2 t 3 AS A V V V S

Ilmiy-texnik siyosatni strategik rejalashtirish tegishli texnologiyaning har bir avlodi uchun uning rivojlanish tsiklining barcha bosqichlarida rivojlanish tendentsiyalarini ishonchli aniqlash va bashorat qilishni talab qiladi.Korxonaning ilmiy-texnik siyosati ilm-fan va texnologiyalarni rivojlantirishning ichki va jahon tendentsiyalarini diqqat bilan kuzatib borishi kerak. Axborot massivlarini tahlil qilishning uslubiy apparati quyidagi usullarni o'z ichiga oladi: nashr faoliyati xususiyatlarini aniqlash; analog patentlar; terminologik va leksik tahlil; hisob kartasi.

8 Texnologik audit - takomillashtirishga muhtoj bo'lgan ishlab chiqarish va boshqaruv jarayonlarini aniqlashga imkon beradigan vosita (ajralmas innovatsion qism bilan tashkilotning umumiy strategiyasini shakllantirishda foydalaniladi) Odatda bu jarayon innovatsiyalarini ishlab chiqish (sotib olish) va amalga oshirish uchun asosdir Texnologik auditning asosi qiymat zanjirini shakllantirish va o'rganishdir - o'zaro bog'liq biznes-jarayonlar tizimi mijozlar qiymatini yaratish uchun.

8 Qo'shimcha jarayonlar Umumiy boshqaruv Inson resurslari Logistika Huquqiy ta'minot Buxgalteriya hisobi va boshqalar. Ishlab chiqarish Logistika Ishlab chiqarish jarayonlari (birlamchi) Amalga oshirish qiymat zanjiri havolalari Keyingi xizmat

9 Tashkilotning bozordagi mavqei quyidagi ko'rsatkichlarning kumulyativ ta'siri bilan belgilanadi: - nazorat qilinadigan bozor ulushi va uning rivojlanish dinamikasi; - moliyalashtirish manbalari va xom ashyolardan foydalanish imkoniyati; - sanoat raqobatidagi etakchining yoki izdoshning mavqei va boshqalar. Strategiyani tanlash maqsadni belgilashda tanlangan har bir mahsulot, yo'nalish bo'yicha amalga oshiriladi.

9 Bozor tahlili va mahsulotning yangiligi asosida ishlab chiqarish uchun ishlab chiqarish quvvatlarini ajratish tavsiya etiladi. Mahsulot / bozor matritsasi,%

9 Kelajakni boshqarish uchun strategik (dinamik) yondashuv Hozirgi strategik yondashuvning Deterministik strategiyasi Strategiyaning rejalashtirilgan qismi ataylab, maqsadga muvofiq harakatlarni o'z ichiga oladi Strategiyaning adaptiv qismi kelajak 1 kelajak 2 kelajakdagi o'zgarishlarga reaktsiyalarni o'z ichiga oladi hozirgi 3 tashqi va ichki muhit

9 Adaptiv qism Rasmiylashtirilgan qism Yirik korporatsiyalar va bozor ulushiga ega bo'lgan va bozorga ta'sir qiluvchi korxonalar (masalan - Violenta) Rasmiylashtirilgan qism Adaptiv qism Kichik innovatsion korxonalar "Kashshoflar" "yosh" korxonalar

Innovatorlarning bemorlar bozoriga moslashishining turli xil strategiyalari uchun 10 ta bozor segmenti gorizontal - standart biznes mahalliy bozor almashinuvi vertikal - ixtisoslashtirilgan zo'ravonlik biznes tadqiqotlari bozor o'zgarishi global bozor

10 Oddiy biznesning o'rtacha sifati, taniqli ismlar, oddiy yangiliklar. Ixtisoslashgan biznes yuqori sifatli, tub innovatsiyalar va kichik hajmlarga ega. Strategiyalarning xususiyatlari: Zo'ravonlik (kuch) strategiyasi yirik, standart ishlab chiqarish sohasida faoliyat yuritadigan tashkilotlar uchun odatiy holdir. Ommaviy ishlab chiqarish. O'rtacha sifat. Patent (niş) strategiyasi xarakterlanadi tor mutaxassislik cheklangan iste'molchilar doirasi uchun. Yuqori sifatli. Buyurtmaga. Kommutatsiya (ulanish) strategiyasi mahalliy bozor sharoitlarini hisobga olgan holda ishlab chiqilgan. Shaxsiy so'rovlarni qondirish. Ekspluatatsion (kashshof) strategiya eski bozor segmentlarining yangi yoki tubdan o'zgarishini yaratishni o'z ichiga oladi.

10 Strategiyani tanlashda quyidagilarni hisobga olish kerak: 1) Xavf, ya'ni har bir variant uchun tavakkalning maqbul darajasi aniqlanadi. 2) oldingi strategiyalarni qo'llash natijalari (agar strategiyalar mavjud bo'lsa), ularni amalga oshirishning ichki va tashqi muammolari. 3) strategiyani amalga oshirish uchun vaqt chegarasi va tashqi va ichki muhitning tegishli rivojlanish tezligi. 4) strategiyaning muassislar bilan va agar kerak bo'lsa, hokimiyat bilan muvofiqligi; jamoat tashkilotlari, aholi va boshqalar.

11 Tashkilotlarning innovatsion faoliyatining maqsadi - yangiliklarni o'zlari sotishdan foyda olish uchun yangi, innovatsion mahsulotlar va xizmatlar bilan bozorga kirish (ulardan foydalanish huquqini beradigan haq evaziga) Litsenziyalash siyosatining mazmuni variantlar o'rtasida muvozanatni topishdir: o'zlari tomonidan innovatsion mahsulot ishlab chiqarish va ular bilan bozorga kirish; innovatsion jarayonning dastlabki bosqichlariga e'tiborni qaratish va litsenziyalarni sotish orqali mahsulot ishlab chiqarish va sotishni boshqa tashkilotlarga topshirish; birlashgan yondashuvni qo'llang.

11 Raqobatbardosh ustunlik odob-axloq qoidalari litsenziyalarni sotishdan ustunlik 1 Innovatsion mahsulotlarni sotishdan afzallik Vaqt 2 3 Innovatsiyalar va tegishli mahsulotlarga asoslangan raqobatbardosh ustunlikning hayot aylanishi

11 Strategiyani ishlab chiqish usullari 1) "Yuqoridan pastga" - strategik dastur tashkilot rahbariyati tomonidan ishlab chiqiladi va buyruq barcha boshqaruv darajalari orqali qanday tushadi 2) "Pastdan yuqoriga" - har bir bo'lim o'z vakolati doirasida strategik reja tuzish bo'yicha tavsiyalar ishlab chiqadi. Keyin ushbu takliflar rahbariyatga yuboriladi, u ularni umumlashtiradi va yakuniy qarorni qabul qiladi (ehtimol jamoada muhokama paytida) 3) maslahatchilar ishtirokida

11 Investitsiya loyihasini boshqarish ob'ekti Boshlash Texnik va texnologik tarkib Natija Loyihani boshqarish usullari va texnologiyalari Innovatsion loyihalarni boshqarish ob'ekti Boshlandi? ? ? Loyihani boshqarish usullari va texnologiyalari Natija

12 BSC-dagi to'rtta yo'nalish o'zaro bog'liq va strategiyalarning sababiy zanjirini ifodalaydi: moliyaviy ko'rsatkichlar faoliyat natijalarini aks ettiradi, investorlar uchun korxonaga sarmoya kiritish naqadar qiziqarli ekanligini ko'rsatadi mijozlar bilan munosabatlar korxona ularni jalb qilish va kerakli moliyaviy natijalarga erishish uchun korxona mijozlarni qanday qiziqtirishi mumkinligini ko'rsatadi. jarayonlar korxona tomonidan raqobatbardosh ustunlikni amalga oshirishda eng muhim rol o'ynaydigan jarayonlarni ko'rsatadi; innovatsiyalar va kadrlarning rivojlanishi shuni ko'rsatadiki, korxona qaysi bilim, ko'nikma, tajriba, texnologiyalar va boshqa nomoddiy aktivlar orqali raqobatbardosh ustunlikni amalga oshirishi mumkin.

12 BSCni rivojlantirish: muvozanatli ko'rsatkichlar kartalari ishlab chiqilgan bo'lib, ular korxonaning asosiy maqsadlarini aks ettiradi, shuningdek ularni muvaffaqiyatning muhim omillari (KFU) shaklida dekompozitsiya qiladi. Muvaffaqiyat omillarining tafsilotlari darajasi korxonaning o'ziga xos xususiyatlariga va muvaffaqiyat omillarining amalga oshirilishini va natijada maqsadga erishishni kuzatishi va baholashi kerak bo'lgan darajaga bog'liq. Misol Maqsadlardan biri Mijozlarga sodiqlik KFU Mijozlarga xizmat ko'rsatish sifati Tovarlar sifati

12 BSCning rivojlanishi: to'plami asosiy ko'rsatkichlar samaradorlik (KPI). Ushbu ko'rsatkichlar muvaffaqiyat omillarini aniqlaydi va ularga formulalar yoki boshqa hisoblash usullari tayinlanishi mumkin. KFU namunasi Mijozlarga xizmat ko'rsatish sifatining KPIlari Shikoyat va shikoyatlar soni Takroriy so'rovlar soni Buyurtma ustida ishlash vaqti Strategik va taktik davr uchun maqsadlar (muvaffaqiyat omillari) va samaradorlik ko'rsatkichlarining rejalashtirilgan qiymatlari belgilanadi. Ushbu qadriyatlarga erishish vaqti-vaqti bilan nazorat qilinadi va strategiyalar rejalarini (maqsadlarini) o'zgartirish to'g'risida qaror qabul qilish uchun ishlatiladi.

12 BSCni rivojlantirishning namunasi: Korxona jarayonlari samaradorligining ko'rsatkichlari ishlab chiqilgan va KFU bilan bog'langan bo'lib, korxona maqsadlari va ularga erishishga olib keladigan jarayonlar o'rtasidagi bog'lanishdir. Muvaffaqiyat omillari maqsadga erishish uchun o'ziga xos shartdir; jarayonlar ushbu shartlarning qanday bajarilishini ko'rsatadi. Maqsadlardan biri - KFU mijozlariga sodiqlik Mijozlarga xizmat ko'rsatish sifati Jarayonlar Mahsulotni etkazib berish jarayoni Mahsulotni amalga oshirish jarayoni KPI Takroriy so'rovlar soni Mahsulot sifati Shikoyat va shikoyatlar soni Buyurtma ustida ishlash vaqti