Amaliyot shuni ko'rsatadiki, odamlar odatda o'zlarining xatti-harakatlarida boshqalarni nima g'azablantirishi yoki quvontirishini aniq bilishmaydi. O'zini tashqaridan ko'ra olmaslik va turli xil ijtimoiy rollarda va turli darajadagi xatti-harakatlarning farqi nafaqat xodimlarning, balki menejerlarning ham rivojlanishiga to'sqinlik qiladi. Menejer ham har doim ham jamoaning bo'ysunuvchi haqida qanday fikrda ekanligini bilmaydi. Global menejment va HR amaliyotida ushbu muammolarni hal qilishga imkon beruvchi eng yaxshi usullardan biri bu "360 daraja" usuli yordamida xodimlarni baholashdir.

Ism usulning mohiyatini aks ettiradi: u har tomondan (360 gradusni ifodalovchi aylanada) xodimni baholashga imkon beradi. Ideal holda, baholovchilar ro'yxati quyidagicha ko'rinadi:

• berilgan mezonlar va savollar bo'yicha o'zini baholaydigan xodimning o'zi;
• xodimning bevosita rahbari;
• xodimning hamkasblari yoki rahbarlari, lekin bevosita rahbari emas;
• bo'ysunuvchilar (agar mavjud bo'lsa).

Natijada, inson o'z-o'zini hurmat qilishni tashqi baholash bilan aniq bog'lashi, shuningdek, turli darajadagi baholash natijalarini solishtirishi mumkin. Uning bevosita rahbari ham foydali ma'lumotlarni olishi mumkin.

asosiy maqsad

Bizning maqsadimiz o'zimizning sub'ektiv baholarimizni turli darajadagi sub'ektiv baholashlar bilan solishtirishdir: ular bizni tashqaridan qanday ko'rishlarini tushunish. Bu sizga o'z qadr-qimmatingizni boshqalarning fikri bilan solishtirish orqali kuchli va zaif tomonlaringizni tushunishga imkon beradi. Axir, agar biz o'z xatti-harakatlarimiz, odatlarimiz, xarakter xususiyatlarimiz va dunyoga bo'lgan munosabatimiz boshqalarda qanday taassurot qoldirishini tushunmasak, biz samarali rivojlana olmaymiz.

Ovozingizni birinchi marta eshitganingizda yoki o'zingizni videoda ko'rganingizda olgan taassurotlaringizni eslang. Qoida tariqasida, odamlar hayratda. Taassurotlar salbiy, biz o'zimizni yoqtirmaymiz. Biroq, biz ko'p marta oynaga qaradik va ovozimizni eshitdik, lekin atrofimizdagilar boshqacha narsani ko'rishadi va eshitishadi. Biz o'zimizni o'zimiz xohlagandek ko'rishga moyilmiz, nimanidir sezmaslik, diqqatimizni yoqimli narsaga qaratish. Video yoki ovoz yozish mavzusini davom ettiradigan bo'lsak, shuni aytishimiz mumkinki, agar siz yozuvda o'zingizni bezovta qilishni to'xtatsangiz, bu siz o'zingizni tashqi tomondan etarlicha ko'rishni o'rganganingizni anglatadi.

Asosiy qoidalar: so'rovni qanday loyihalash va o'tkazish

Keling, oxiridan boshlaylik - so'rovdan. Bu respondentlarning anonimligini to'liq kafolatlashi kerak, aks holda ularning javoblari nosamimiy bo'lishi va boshqa muammo - salbiy baho berganlarni topish mumkin. Bizning tajribamiz shuni ko'rsatadiki, bu tez-tez sodir bo'ladi va nizolar bilan tugaydi. Anketani to'ldirishdan oldin xodimlarga maxfiylik kafolatlari berilishi muhimdir. Agar bu bajarilmasa, javoblar ishonchli bo'lmasligi mumkin.

So'rov o'tkazishda odamlar baholash maqsadini ham tushuntirishlari kerak. Bu maqsadlar oldindan ma'lum bo'lishi va odamlar aniqlovchi savollarni berishi tavsiya etiladi. Bu ma'lumotni qanday taqdim etish mumkinligiga misol keltiramiz.

Anketa bo'yicha respondentlar uchun ko'rsatmalar

Ushbu so'rov sizning hamkasbingizga (baholash) kuchli tomonlarini yaxshiroq tushunishga yordam beradi va zaif tomonlari, keyingi o'sish va rivojlanish imkoniyatlarini ko'ring. O‘rganish natijalariga ko‘ra rag‘batlantirish va jazo choralari qo‘llanilmaydi. Sizga javoblarning anonimligi va maxfiyligi kafolatlanadi. Shuning uchun sizdan eng to'g'ri, ochiq va o'ylangan javoblar berishingizni so'raymiz. Agar bu odam bilan o'zaro munosabatingizning tabiatiga asoslanib, siz xatti-harakatlarning ayrim turlarining namoyon bo'lishini ko'rmasangiz va bu odam tasvirlangan vaziyatlarda o'zini qanday tutishini baholay olmasangiz, iltimos, javobni tanlang: "Menda hech qanday ma'lumot yo'q". Ehtiyot bo'ling, chunki ba'zi savollarga javob berishda "Har doim ko'rsatadi" javobini tanlash eng yaxshi variant bo'ladi, ba'zilarida esa - "Hech qachon ko'rsatmaydi". Natijaning ishonchliligini baholashga imkon beradigan bir nechta fikrlar mavjud, agar ishonchlilik past bo'lsa, so'rov qayta o'tkazilishi kerak.

Anketani to'ldirish uchun o'rtacha 30 dan 45 minutgacha vaqt ketadi, biz sizga vaqtni tanlashni va so'rovnomani chalg'itmasdan darhol boshidan oxirigacha to'ldirishingizni tavsiya qilamiz. Shunday qilib, siz vaqtni tejashingiz va natijalarning ishonchlilik darajasini oshirishingiz mumkin.

Endi siz hamkasbingizga kuchli va zaif tomonlarni tushunish va rejalashtirishda jiddiy yordam bera olasiz yanada rivojlantirish va o'sish. O'ylangan va samimiy javoblaringiz uchun oldindan rahmat.

Savollar soni va yakunlash vaqti texnika muvaffaqiyatining yana bir muhim omilidir. Agar savollar juda ko'p bo'lsa (50 dan ortiq) yoki ularni tushunish juda qiyin bo'lsa, odamlar tezda charchashadi va to'ldirishga rasmiy yondashadilar. Bu natijalarning ishonchliligini pasaytiradi.

Anketaning tarkibi

1. Savol-bayonlarni shakllantirish

Bayonot savollari siz baholamoqchi bo'lgan asosiy vakolatlarni qamrab olishi kerak. Qobiliyat qanchalik muhim bo'lsa, unga nisbatan ko'proq savollar berilishi kerak. Savollarning o'zi aniq, bir ma'noli bo'lishi va murakkab yoki noaniq atamalarni o'z ichiga olmaydi.

Bayonot savollarini yozishda shuni yodda tutish kerakki, ko'p hollarda "qora / oq" javobni talab qilish kerak emas, chunki barcha formulalar "har doim paydo bo'ladi" yoki "hech qachon paydo bo'lmaydi" kabi halol va ob'ektiv javoblarni anglatishi mumkin emas, masalan: " Hech qachon kompaniya strategiyalari va boshqaruv qarorlarini hech qanday shaklda tanqid qilmaydi", "Umumiy manfaatlar yo'lida o'z manfaatlarini qurbon qilishga doim tayyor" yoki "Hech qachon g'azablanmaydi yoki salbiy his-tuyg'ularni ko'rsatmaydi".

Boshqacha qilib aytganda, savol-bayonlarni tuzishda siz quyidagi qoidalarga amal qilishingiz kerak: atamalar va noaniqliklardan saqlaning, aniq so'zlardan foydalaning, haddan tashqari narsalardan qoching.

2. Baholash shkalasi

Siz, albatta, besh balli shkaladan qochishingiz kerak, chunki bu bizning maktabimiz va talabalarimiz stereotiplarining namoyon bo'lishiga olib keladi. Axir, agar 15-16 yoshli odamning boshida 3 yomon va 5 yaxshi degan fikr bo'lsa, qisqa vaqt ichida 3 norma ekanligini anglab bo'lmaydi (ideal emas, lekin xodimlar uchun talablarga javob beradi). ), va 5 ajoyib va ​​juda kamdan-kam hollarda bo'ladi. Shuning uchun biz ballardan tavsiflovchi xususiyatlarga o'tishimiz mumkin. Baholash shkalasining tavsifiy versiyasida "Menda hech qanday ma'lumot yo'q" bo'limi bo'lishi kerak. Hamma baholovchilar ham kompetentsiyalarning namoyon bo'lishini ko'ra olmaydi. Shuning uchun, ushbu ustunni o'lchovga kiritish orqali siz baholashning tozaligi va aniqligini oshirasiz. O'rtacha ballarni hisoblashda bu javoblar hisobga olinmaydi.

3. Javoblar ishonchliligi uchun baholanishiga ishonch hosil qiling

Samimiylik shkalasi. Bunday o'lchovning mavjudligi "ekstremal" formulalar mavjudligi tufayli mumkin bo'ladi. Mana bir nechta misollar:

• Kichik narsalarda ham xato qilmaydi.
• U hech qachon tarafkash emas va shaxsiy yoqtirish va yoqtirmaslikdan qanday qochishni biladi.
• Har qanday boshqaruv qarorlarini ijobiy qabul qiladi.

Agar ushbu bayonot savollariga javob berayotganda, baholovchi "ekstremal" javob bersa, bu uning nosamimiyligini (qoida tariqasida, eng yaxshi niyat bilan haddan tashqari baholash) yoki so'rovnomaga rasmiy yondashuvni (u eng yuqori yoki eng past ball beradi) dalolat beradi. hamma joyda). Agar bu 1-2 marta sodir bo'lsa, unda ballarni hisoblashda siz hisoblangan ballni 1 birlikka kamaytirishingiz kerak. Agar bunday holatlar ko'p bo'lsa, unda ushbu so'rovnomani umumiy tahlildan chiqarib tashlash kerak, chunki javoblarning ishonchliligiga jiddiy shubhalar mavjud.

Flip-flop savollari. Bu usul baholovchilarga yanada puxta va norasmiy yondashish imkonini beradi. Gap shundaki, ba'zilar hamkasbini baholash uchun "o'rtacha ball" ni tanlashga va uni hamma joyda yoki deyarli hamma joyda qo'yishga moyil. Bunday yondashuv bilan baholovchi savol-javoblarni o'qimaydi va sof rasmiy tarzda javob beradi. Agar odam o'zgaruvchan to'g'risida oldindan ogohlantirilsa ("Ehtiyot bo'ling, chunki ba'zi savollarga javob berishda eng yaxshi variant "Har doim ko'rsatadi", ba'zilarida esa - "Hech qachon ko'rsatmaydi" javobini tanlash bo'ladi), unda to'g'ri javoblar ehtimoli. sezilarli darajada oshadi.

Ikki nusxadagi savollar. Baholashning ob'ektivligi va ishonchliligini baholashga va ularning ishonchliligiga shubha tug'diradigan anketalarni olib tashlashga imkon beradigan yana bir variant. Takroriy savollar shuni ko'rsatadiki, har xil og'zaki formulalarga ega bo'lgan, ammo mazmun darajasida mutlaqo bir xil bo'lgan ikki yoki uchta savol beriladi. Ular ketma-ket kelmasligi juda muhim, chunki bunday vaziyatda vositaning foydaliligi pasayadi, chunki odam, qoida tariqasida, o'zining oxirgi javobini eslaydi yoki oddiygina savollarni solishtirishi mumkin. Keling, misollarni ko'rib chiqaylik:

• Manfaatlar to'qnashuvini "hamkorlik" pozitsiyasidan, ya'ni barcha tomonlar maksimal foyda oladigan tarzda qanday boshqarishni biladi.
• Odatda u mojaroda faqat o'z manfaatlarini ko'zlashga intilmaydi.

Bu turdagi savollarning yana bir turi mavjud - bu mavzuga oid savollar. To'liq dublikat emas, ular javobda 1 balldan ko'p bo'lmagan bo'shliqni nazarda tutadi, aks holda natija past ishonch deb baholanadi.

Nimani tahlil qilish va nimalarga e'tibor berish kerak?

Anketalarni to'ldirishdan oldin, natijalar asosida qanday qarorlar qabul qilinishi mumkinligi va mumkin emasligi haqida kelishib olish kerak. Oldindan e'lon qilish kerakki, bunday baholash har qanday holatda ham sub'ektiv bo'ladi, shuning uchun uni ma'muriy qarorlar qabul qilish uchun asos sifatida ko'rib chiqmaslik kerak - mukofotlar, jazolar, ko'tarilishlar va boshqalar. baholash, keyin so'rovnomaga javoblar ko'paytiriladi (hamkasblarni o'rnatishni istamaslik tufayli) yoki ballarni hisoblashda kam baholanadi. Baholash va uni tahlil qilish natijalariga ko'ra quyidagilarni aniqlash mumkin:

1. boshqalarni baholash bilan solishtirganda o'zini o'zi qadrlash zonalari;
2. boshqalarni baholash bilan solishtirganda o'zini past baholaydigan joylar;
3. yuqori va past baholash zonalari;
4. bilan bog'liq bir xil kompetentsiyalarni baholashdagi farqlar turli darajalar baholovchilar.

Birinchi va ikkinchi holatlarda, kelishmovchilik sabablarini tushunish uchun o'ylab ko'rish, dunyoni idrok etishni tahlil qilish va, ehtimol, hamkasblar va menejeringiz bilan muhokama qilish kerak. Asosiy xulosa shundaki, inson o'zini tashqaridan noto'g'ri ko'radi. U, albatta, boshqalardan tez-tez fikr-mulohazalarni olishni boshlashi va o'z xatti-harakatlarini ushbu kompaniyadagi ijobiy vakolatlar standarti hisoblanganlarning xatti-harakatlari bilan solishtirishi kerak.

Uchinchisi bizga kuchli va zaif tomonlarimiz haqida tushuncha beradi. Bu holatda katta afzallik shundaki, biz o'zimizni tashqaridan ko'ramiz va boshqalarning o'zimizga bo'lgan munosabatini to'g'ri baholaymiz.

To'rtinchisi, baholanayotgan shaxs uchun ham, uning rahbari uchun ham juda muhimdir. Bunday kelishmovchiliklarning sababini aniq aniqlash va ball pastroq bo'lgan darajalarda xatti-harakatlaringizni to'g'rilash kerak. Menejer, agar uning baholash darajasi tengdoshlari yoki unga bo'ysunuvchilar tomonidan baholanganidan sezilarli darajada farq qilsa, xodimning xatti-harakatlarini diqqat bilan kuzatishi kerak: uning afzalliklariga ko'proq e'tibor berish (agar menejerning bahosi pastroq bo'lsa) yoki ijtimoiy jihatdan maqbul xatti-harakatlarni filtrlashni o'rganishi kerak (agar menejerning bahosi yuqoriroq edi).

Anketa namunasi

Keling, o'zimizni sinab ko'ramiz va ta'kidlaymiz:

• ushbu so'rovda sinovdan o'tgan malakalar;
• samimiylik shkalasi bilan bog'liq savollar;
• teskari savollar;
• savollar (2 yoki undan ortiq bo'lishi mumkin), javoblardagi tafovut 1 balldan oshmasligi kerak (takroriy savollarga misol).

Teskari masshtabli savollar kursiv bilan yozilgan (qolgan javoblarda oʻrtacha ball 4-5 boʻlsa, adekvat javoblar 1-2 ball boʻlishi kerak; agar javoblar ikki yoki undan ortiq holatda 4-5 ball boʻlsa, haqiqiyligi past deb hisoblanadi).

Qalin harflar bilan yozilgan savollar ikkitadan ortiq hollarda aniq ijobiy javoblar ijtimoiy jihatdan kerakli javoblarning yuqori ehtimolini ko'rsatadigan savollardir. Agar bunday javoblar ikkitadan ortiq bo'lsa, men natijalarni hisoblamaslikni va anketani yana to'ldirishni maslahat beraman.

10 va 12-savollarga javoblar; 18, 22, 25, 43 va 44; 34, 38, 40 va 41; 39 va 45 bir nuqtadan ko'p bo'lmagan nomuvofiqlikni berishi kerak. Ikki xil kelishmovchilik haqiqiylikni past deb hisoblash imkonini beradi.

1. Zarur bo'lganda mashhur bo'lmagan qarorlarni qabul qilish va himoya qilish.
2. Mijozlar bilan bog'liq muammolar bo'lsa, u har doim hamma narsani o'zi hal qiladi, muayyan muammoni imkon qadar tezroq hal qilishga intiladi.
3. Qo'l ostidagilarning samaradorligi ularning rahbariga bog'liqligini tushunadi va muvaffaqiyatsizlikka uchragan taqdirda, vaziyatni darhol to'g'irlashga va kelajakda uning oldini olishga intiladi.
4. Tashabbusni asoslashda u qarorning ijobiy va salbiy tomonlarini hisobga oladi va vaziyatni yaxshilash uchun resurslarni to'g'ri hisoblaydi.
5. Rahbariyat yoki xodimlarni rivojlantirish bo'limi taklif qilgan taqdirdagina malakani oshiradi.
6. Ustivor vazifalarni belgilashda u biznes uchun asosiy va amalga oshirish qiyin bo'lgan narsa muhimligini tushunadi, shuning uchun u buni o'zi bajarishga intiladi va qolganlarini o'z qo'l ostidagilarga topshiradi.
7. Muammolar yuzaga kelganda, u ularni o'zi hal qilishga intiladi, bir nechta echimlarni topadi va ularning har birining ijobiy va salbiy tomonlarini oqlay oladi.
8. Uzoq muddatli stress holatlarida u qanday qilib yengillikni topish va yaxshi shaklni saqlashni biladi.
9. Agar muammo yuzaga kelsa, u birinchi navbatda uning paydo bo'lish sababini batafsil tahlil qiladi va uning yuzaga kelishi uchun javobgarlarni aniqlaydi.
10. Hamkasblar va qo'l ostidagilar ko'pincha maslahat va yordam uchun unga murojaat qilishadi va u bilan muloqot qilishda o'zlarini psixologik jihatdan qulay his qilishadi.
11. Boshqa odamlar yoki bo'limlarning aybi bilan mijozlar bilan bog'liq muammolar yuzaga kelgan taqdirda, u darhol mijozni muammoning aybdoriga yo'naltiradi.
12. Muloqotning qiyin vaziyatlarida u osonlikcha g'azablanadi va muloqotda qattiqqo'l bo'lishi mumkin.
13. Bozor va tegishli sohalar haqida to'liq ma'lumot olishga intiladi va bu ma'lumotlardan samarali foydalanadi.
14. Noaniqlik sharoitida samarali harakat qila oladi.
15. Kichik detallarda ham xato qilmaydi.
16. Boshqa odamlar bilan suhbatda kompaniyani va uning qadriyatlarini ijobiy tavsiflaydi.
17. O'z xatolarini tan olish va ular uchun javobgarlikni o'z zimmasiga olishga qodir.
18. Hech qachon asabiylashmaydi yoki salbiy his-tuyg'ularni ko'rsatmaydi.
19. Umumiy manfaatlarni topishga harakat qiladi va umumiy til qo'shma muammolarni hal qilishda hamkasblar bilan.
20. Natija uchun javobgarligini tan oladi.
21. Mijozlarga e'tiborni qaratadi, mijozlar muammolarini hal qilishga intiladi, mas'uliyatni o'z zimmasiga oladi qiyin vaziyatlar.
22. Hech qachon boshqaruv qarorlari va kompaniya strategiyalarini har qanday shaklda tanqid qilmaydi.
23. O'zgarishlarni xush ko'rmaydi; uzoq muddatli tajriba bilan tasdiqlangan, tasdiqlangan echimlarni afzal ko'radi.
24. Umumiy manfaatlar uchun har doim o'z manfaatlarini qurbon qilishga tayyor.
25. U stress ostida yo'qolmaydi, u echimlarni izlaydi va topadi.
26. Agar mijoz bilan bog'liq muammolar bo'ysunuvchilarning noto'g'ri harakatlari tufayli yuzaga kelsa, u ularni hal qilishga jalb qilishga harakat qiladi va kelajakda bunday vaziyatdan qanday qochish kerakligini o'rgatadi.
27. Proaktiv, o'z bo'limi ishini kompaniyaning o'zgaruvchan strategiyalariga oldindan moslashtiradi.
28. Tashkilotdagi turli bo'linmalar va funktsiyalarning o'zaro bog'liqligi va o'zaro bog'liqligini ko'radi, butun tashkilot manfaatlarini tushunadi.
29. Imkoniyatlarni, tahdidlarni tahlil qilish, shuningdek resurslarni hisoblash va rejalashtirish.
30. U hech qachon mojaroda faqat o'z manfaatlarini himoya qilishga intilmaydi.
31. Odamlarni natijalariga ko'ra rag'batlantiradi.
32. Xodimlar tayyor mutaxassislar bo'lishi va aniq doirada harakat qilishlari kerak deb hisoblaydi ish majburiyatlari, boshqa hollarda siz odamlar bilan xayrlashishingiz kerak.
33. U hech qachon odamlarga qaram bo'lmaydi va shaxsiy yoqtirish va yoqtirmaslikdan qanday qochishni biladi.
34. O'zaro munosabatda bo'lish va ularni rag'batlantirishda bo'ysunuvchilarning individualligini aniqlash va hisobga olish.
35. Tizimli, butun tashkilot manfaatlarini ko'radi, turli funktsiyalar va bo'linmalarning manfaatlarini qanday ko'rishni biladi.
36. U asosan nazorat funktsiyalaridan foydalanadi, nazorat, tanbeh va jazoni odamlar bilan ishlashning eng samarali usullari deb hisoblaydi.
37. Xarizmatik, o'z shaxsiyatining kuchidan o'z xalqini rag'batlantirish uchun foydalanadi.
38. Ushbu shaxsning qo'l ostidagilari kompaniyaga qo'shilganidan keyin sezilarli yutuqlarga erishdilar.
39. Xodimlarni to'g'ri va oldindan shakllantiradi va ishga qabul qilish zaruriyatini belgilaydi.
40. Xodimlarni rag'batlantirishga qat'iy qaror qilib, rag'batlantirish va tanbeh nisbatini oqilona tanlaydi.
41. Barcha tomonlar maksimal foyda olishlari uchun manfaatlar to'qnashuvini hamkorlik nuqtai nazaridan boshqarishga qodir.
42. O'z xodimlari uchun treningni tashkil qiladi va murabbiylik qiladi, odamlarni rivojlantiradi.
43. Biror vazifaga diqqatni jamlay oladi va tafsilotlarga e'tibor beradi.
44. Biladi tashqi muhit tashkilotlar, raqobatchilar.
45. U o'z pozitsiyasida turib oladi, agar suhbatdoshning fikri dastlab noto'g'ri bo'lib tuyulsa, u suhbatni qisqartirishga harakat qiladi.
46. Jarayon haqiqatan ham yaxshilanishi kerak bo'lganda tashabbus ko'rsatadi.
47. Xulq-atvor va qaror qabul qilishda kompaniyaning qadriyatlari va manfaatlariga amal qiladi.
48. Har doim tashabbus ko'rsatadi va hissa qo'shadi ratsionalizatorlik takliflari.
49. Faqat o'z bo'linmasining manfaatlarini hisobga oladi va resurslar uchun raqobatlashadi.
50. Muammoni imkon qadar tez va samarali hal qilishga intiladi va har doim ham buni o'z-o'zidan qilmaydi, agar kerak bo'lsa, u mutaxassislarni jalb qiladi.

Vakolatlilik guruhlari masalalari bo'yicha taqsimlash

Motivatsiya, muvofiqlik korporativ qadriyatlar- 1-29, 43-50 savollar

• Mijozlarga e'tibor qaratish - 11, 21, 26.
• Kompaniyaga sodiqlik, vatanparvarlik - 16, 22, 47.
• Natijaga yo'naltirilganlik, natijalar uchun javobgarlik -17, 20, 24, 49, 50.
• Tashabbus - 23, 46, 48.
• Moslashuvchanlik, yangi narsalarga ochiqlik - 27.
• Mustaqillik va qaror qabul qilish qobiliyatlari - 14, 29.
• Ishbilarmonlik muhitini tushunish - 13, 19, 28, 44.
• Protseduralarga va batafsil ishlarga qarshilik - 15, 43.
• Stressga chidamlilik - 25.
• Tashkilotdagi odamlar bilan muloqot qilish va muloqot qilish istagi - 12, 18, 19, 45.

Boshqaruv ko'nikmalari - 26-42 savollar

• Joriy ishlarni boshqarish - 30, 35, 41.
• Jamoa boshqaruvi - 28, 33, 34.
• Rejalashtirish - 27, 29, 39.
• Trening - 26, 32, 34, 38, 42.
• Motivatsiya - 31, 33, 34, 36, 37, 40.

Muayyan vakolatlar bo'yicha savol-bayonlarning soni ularning ahamiyati bilan belgilanadi. Shuni ham ta'kidlash kerakki, misol sifatida ma'lum bir kompaniyaning korporativ vakolatlari to'plami olingan, shuning uchun uni universal, har qanday tashkilot uchun mos deb hisoblash mumkin emas.

Anketadan foydalanishni mashq qiling

Bu erda 360 darajali so'rovlardan muvaffaqiyatli va muvaffaqiyatsiz foydalanishning ba'zi misollari, shuningdek, keyingi voqealar.

Jodugar ovi. Bir kompaniyada 360 daraja so'rov o'tkazayotganda, ular ikki yoki uchta bo'ysunuvchi bilan menejer kim nima javob berganini osongina aniqlashi yoki "xolis so'roq" boshlashini hisobga olishmadi. Va shunday bo'ldi: menejer, tanqidga toqat qilmaydigan juda narsist ayol, jamoadagi muhitni yaxshilamagan haqiqiy surishtiruvni tashkil qildi. Shuning uchun biz alohida bo'limda bo'ysunuvchilarni ajratib ko'rsatishni tavsiya qilamiz (ya'ni, ularning javoblarini teng maqomli javoblardan alohida ko'rsatish), agar ular uchtadan ko'p bo'lsa.

"Zaiflarni urmang" tamoyili Bo'lim boshliqlaridan biri uchun so'rov natijalari vahiy va ishdagi xatti-harakatlarida nimanidir o'zgartirish kerakligi haqida signal edi. Qo'l ostidagilar tomonidan berilgan baholash natijalari juda yuqori bo'lib chiqdi, uning bevosita rahbari unga o'rtacha, hamkasblari esa juda past baho berdi. Ular sabablarni tahlil qila boshlaganlarida, xarakteri qattiqqo'l bo'lgan rahbarning temir qoidasi borligi ma'lum bo'ldi - zaiflarni xafa qilmaslik, shuning uchun u qo'l ostidagilar bilan muloqotda juda to'g'ri, o'zini tutib turdi, lekin tenglar bilan... So‘rov natijalariga ko‘ra, odam hamkasblarining bunday salbiy qarashlari qaror qabul qilish va jamoaviy ish olib borishga xalaqit berishi haqida to‘g‘ri xulosa chiqara oldi va asta-sekin o‘zgara boshladi.

Bo'lish yoki ko'rinish. Top-menejerlardan biri uchun ajablanib bo‘lgan narsa shundaki, u o‘z qo‘l ostidagilaridan biri, o‘rta bo‘g‘in menejerini tengdoshlari va qo‘l ostidagilaridan o‘rtacha 1,5 ballga yuqori baholagan. Ijtimoiy jihatdan kerakli xulq-atvor va muloqotni yaqinroq kuzatish va filtrlash uni ma'lum xulosalarga olib keldi. Natijada top-menejer favoritlarga talpinishni to'xtatdi va ularning ishini xolisona baholadi.

Men buni tashqaridan ko'ra olmayman. Bu juda tipik. So'rov natijalari ko'pchilik uchun kutilmagan bo'lib chiqdi va hayratlanarlisi nima yaxshi yoki yomonroq deb qayd etilgani emas, balki boshqalar tomonidan aniq qayd etilgani. Bu siz ko'rsatmoqchi bo'lgan narsangizga emas, balki boshqalar buni qanday ko'rganiga e'tibor berib, tez-tez fikr-mulohazalarni boshlashingiz va qabul qilishingiz kerakligini anglatadi. Shu bilan birga, boshqalar to'g'ri yoki yo'qligini muhokama qilish yoki tahlil qilish mutlaqo ma'nosizdir. Tashqaridan baholash hamma narsa kabi ob'ektiv haqiqatdir.

Vasvasa ajoyib. Bunday so'rov korporativ an'anaga aylangan kompaniyada, hatto juda munosib va ​​adekvat odamlar ham ko'pincha kim nima yozganini aniqlashni xohlashlari aniqlandi. Shunday qilib, biz qat'iy anonimlik zarurligiga yana bir bor amin bo'ldik.

Qoqmang. Ko'pchilik uchun, hamkasbga yulduzchadan kamroq baho berish, unga "to'qnashuv" degan ma'noni anglatadi. Shunday qilib, bitta kichik kompaniyada 20 ga yaqin kishi baholandi, ulardan 18 nafari mumkin bo'lgan 5,0 balldan o'rtacha 4,9 ball oldi. Odamlarni hamkasblariga haqiqatni aytish orqali ular rivojlanishga yordam berishlariga va noto'g'ri fikr bildirish orqali odamning rivojlanish sohalarini tanib olishiga va ularni to'g'rilashiga to'sqinlik qilishiga ishontiring.

Elena Vitalievna Mixaylova - psixologiya fanlari nomzodi, Oliy Iqtisodiyot maktabi Tashkiliy psixologiya kafedrasi dotsenti, "Elitarium" masofaviy ta'lim markazi eksperti

Har bir kompaniyada ikki turdagi kapital mavjud - odamlar va pul. Ikkalasini ham saqlab qolish, ko'paytirish va oqilona foydalanish kerak. Bu ish zanjiri qanchalik kuchli ekanligini, uning kuchli va zaif bo'g'inlari nima ekanligini tushunishga yordam beradi Xodimlarni baholashning "360 daraja" usuli. Bu sizga jamoani kengroq ko'rib chiqish, xodimlarning motivatsiyasi nima ekanligini va ular umumiy ishda qanchalik ishtirok etishlarini aniqlash imkonini beradi. Baholash tizimi kompaniyamizni ishga tushirishga imkon berdi kadrlar o'zgarishi va xodimlar o‘rtasida sog‘lom raqobatni qo‘llab-quvvatlash.

“360 daraja” usulining mohiyati va afzalliklari nimada?

Korxonalarning 95 foizida xodimlar menejer va uning o'rinbosari tomonidan baholanadi. Natijada, "yuqoridan" qarashning sub'ektivligi tufayli o'z nuqtai nazarida biror narsani o'zgartirish qiyin bo'lgan xodim haqida bir tomonlama ma'lumot. kasbiy faoliyat va ishdagi xatti-harakatlar. Menejer har doim ham jamoa hayotiga to'liq kirib bora olmaydi va xodimlar o'zini qanday tutishini, ular berilgan vazifalarni to'g'ri tushunadimi yoki yo'qmi, kim ko'tarilishga loyiq va kimni o'qishga yuborish kerakligini tahlil qila olmaydi. 360 daraja texnikasi baholashning diqqat markazini aniqlashga yordam beradi va rahbariyatga har bir bo'ysunuvchining batafsil portretini olish imkonini beradi.

Oyning eng yaxshi maqolasi

Agar siz hamma narsani o'zingiz qilsangiz, xodimlar ishlashni o'rganmaydilar. Qo'l ostidagilar siz topshirgan vazifalarni zudlik bilan bajara olmaydilar, ammo vakilliksiz siz vaqt muammosiga duch kelasiz.

Biz ushbu maqolada o'zingizni odatdagidan xalos bo'lishga va kechayu kunduz ishlashni to'xtatishga yordam beradigan delegatsiya algoritmini nashr qildik. Ish kimga ishonib topshirilishi mumkin va kimga ishonib topshirilmasligini, qanday qilib to'g'ri bajarilishi uchun vazifani to'g'ri belgilashni va xodimlarni qanday nazorat qilishni bilib olasiz.

Usulning mohiyati. Jamoa so'rovnomada ko'rsatilgan vakolatlar asosida har bir shaxs haqida fikr shakllantiradi. Xodimlar nafaqat bir-birlarini, balki o'zlarini ham baholaydilar. Bundan tashqari, rahbariyat baholashni taqdim etishi kerak. Shunday qilib, siz xodimning hamkasblari va qo'l ostidagilarning ko'ziga qanday qarashini tushunishingiz mumkin.

Afzalliklar. 360 daraja baholash tizimi to'rtta asosiy afzalliklarga ega:

• xolislik (turli qarashlar hisobga olinadi);
• soddaligi (anketa har qanday kompaniyaga moslashtirilishi mumkin);
• iqtisodiy samaradorlik (hech qanday uchinchi tomon mutaxassislari jalb qilinmaydi);
• anonimlik (xodimlar o'z fikrlarini bildirishdan qo'rqmaydilar).

Misol. Kompaniyamizning ikkita boshqaruvchi hamkori bor: men va Giulio D'Erme. Biz har doim meni qattiqroq xo'jayin deb o'ylardik, Giulio esa xotirjam va yumshoq edi. Ular o'z xodimlarining oldida o'zlarini shunday ko'rsatdilar. Biroq, 360 darajali baholashdan so'ng kompaniya xodimlarining aksariyati buning aksini o'ylashlari ma'lum bo'ldi. Shunday qilib, biz o'z-o'zini hurmat qilish va boshqalarning fikri o'rtasidagi farqga duch kelamiz.Baholash algoritmi

Usul aniq ko'rsatmalarga ega emas. Internetda siz turli kompaniyalar qanday baholashni amalga oshirganligi va qanday natijalarga erishganligi haqidagi ko'plab shablonlarni va misollarni topishingiz mumkin. Biz turli manbalarni tahlil qilib, “360 daraja” usulidan foydalangan holda ish rejamizni tuzdik.

Chastotasi. Biz har olti oyda bir marta baholashni o'tkazamiz. Bu xodimlarning kamchiliklari ustida ishlashlari va malakalarini oshirishlari uchun optimal davr hisoblanadi. Qolaversa, har olti oyda jamoadagi vaziyatni kuzatib borish biz uchun qulay.

So'rovda kim ishtirok etadi? Bizning holatda, baholash ishtirokchilari kompaniyaning butun xodimlari, shu jumladan bo'lim boshliqlari va ta'sischilardir. Har bir inson o‘z ishiga putur etkazmasdan hamkasblarini xotirjam baholay olishi uchun biz butun baholash jarayoni uchun bir hafta vaqt ajratdik.

Axborot yig'ish usuli. Bizning afzal ko'rgan so'rov variantimiz onlayn. Bu tez, qulay va anonim.

Kompetentsiya modellari va anketalar. Kompaniyada 150 dan ortiq xodim borligi sababli, bir yoki ikkita anketa etarli emasligi darhol ma'lum bo'ldi. Hammasi bo'lib uch guruh vakolatlari aniqlandi: korporativ (hamma uchun umumiy), professional (har bir bo'lim uchun) va boshqaruv (bo'lim boshliqlari uchun). Har bir blok uchun tegishli savollar ro'yxati mavjud.

Birinchi baholash sanasi. Biz puxta tayyorgarlik ko'rish uchun bir oy vaqt olamiz. Shunga asoslanib, biz baholashni boshlash sanasini belgilaymiz.

Kim kimni baholaydi? Xodimlar bir-birlarini kasbiy vakolatlari asosida baholaydilar: menejerlar - bo'ysunuvchilar, xodimlar - bo'limdagi hamkasblar va o'zlari. Kompaniyaning menejerlari va ta'sischilari o'zlarining boshqaruv qobiliyatlari bahosini olishlari kerak. Keyinchalik, bo'lim boshliqlari o'z bo'ysunuvchilari, boshqa bo'limlar boshliqlari, kompaniya ta'sischilari va o'zlarini baholaydilar. Yakuniy bosqichda bo'limlar o'rtasida o'zaro baholash amalga oshiriladi.

Baholash qanday amalga oshiriladi? Biz dushanba kuni baholashni boshlaymiz. Kadrlar bo'limi barcha xodimlarga SurveyMonkey elektron platformasiga havolalar bilan xatlar yuboradi, u erda biz so'rovnomalarni oldindan joylashtiramiz. Hammasi bo'lib 11 ta so'rovnoma mavjud edi: bittasi menejerlarning boshqaruv vakolatlarini baholash uchun, ikkinchisi bo'limlar o'rtasidagi umumiy o'zaro baholashning bir qismi sifatida korporativ kompetentsiyalarni baholash uchun, qolgan to'qqiztasi esa har bir bo'limning professional vakolatlarini baholash uchun.

Onlayn so'rov formati tufayli xodimlar mobil telefonlar, kompyuterlar yoki korporativ planshetlardan so'rovnomalarni to'ldiradilar, biz kerak bo'lganda ularni chiqaramiz. Bir kishi uchun o'nlab profillar mavjud, chunki xodim korporativ va ko'ra baholanadi kasbiy kompetensiyalar. Sizning hamkasblaringiz va bo'limingiz rahbariyatini baholash uchun kamida to'rt kun vaqt beramiz. Bunday hujayra ichida o'zaro ta'sir yaqinroq bo'ladi, chunki "qarama-qarshi o'tirgan" odamlar bir-birlarini yaxshiroq bilishadi. Shu sababli, individual xodimni baholashning ob'ektivligi oshadi. Va shuning uchun bo'limlar baholash uchun o'zlarining anketalaridan foydalanadilar.

Keyinchalik, bo'limlar o'rtasida o'zaro baholash uch kun davomida amalga oshiriladi. Ushbu bosqichda turli bo'limlarning xodimlari umumiy vakolatlar bo'yicha bir-birlarini baholaydilar va jamoaviy ish bo'yicha savollarga javob berishadi. Biz shunday muddatlarni belgilaymiz, chunki bizning xodimlarimiz turli xil jadvallarga ega: ba'zilari besh kunlik haftaga ega, boshqalari smenada ishlaydi. Bir hafta o'tgach, so'rovnoma elektron platforma avtomatik ravishda yopiladi. Keyingi ikki-uch kun ichida kadrlar bo‘limi ma’lumotlarni yuklaydi, natijalarni tahlil qiladi va so‘rovda qatnashgan har bir xodim uchun Excel jadvallarini tuzadi. Baholash boshlanishidan oxirigacha - ikki hafta.

Ariza shakliga nimani kiritish kerak

So'rovnomani yaratish uchun siz xodimlarning qanday kasbiy va shaxsiy fazilatlari baholanishini hal qilishingiz kerak. Masalan, korporativ vakolatlarni baholash muloqot qobiliyatlari, tashabbuskorlik, vaqtni boshqarish, tanqid va stressga qarshilik ko'rsatish kabi savollarni o'z ichiga oladi. Har bir malaka turi uchun biz 10 dan 16 tagacha baholash bayonnomalarini tuzdik. Bundan tashqari, deyarli har bir gap fe'l bilan boshlanadi: masalan, "Yangi g'oyalarni taklif qiladi va ularni amalga oshiradi" yoki "Vazifalarni o'z vaqtida bajaradi, belgilangan muddatlarga rioya qiladi". Baholash uchun o'n balli shkaladan foydalanish yaxshiroqdir. Besh ballli tizim maktab stereotiplarining namoyon bo'lishiga olib kelishi mumkin.

Xodimlarni 360 daraja baholashga qanday tayyorlash mumkin

Har qanday sertifikatlash va baholash odamlar uchun stressdir: maktab yoki kollejni eslang. Shuning uchun, testdan bir necha kun oldin butun jamoa yoki har bir bo'lim xodimlari bilan gaplashing. Maxfiylik haqida gapiring, kim kimga va nima uchun qanday baho berganini hech kim bilmasligiga va'da bering. Xodimlarni ushbu tadbir jamoa muhiti va motivatsiyasiga ijobiy ta'sir ko'rsatishiga ishontiring. Qo'l ostidagilarga baholash o'zlari uchun amalga oshirilganligini etkazish juda muhim, shuning uchun siz iloji boricha halol javob berishingiz kerak. Xodimlar, shuningdek, baholash natijalari ularning ish haqiga ta'sir qilmasligini va jamoada keskin o'zgarishlarga olib kelmasligini tushunishlari kerak.

Natijalarni qanday baholash kerak

Har bir xodim uchun natijalar bilan jadval tuzamiz (jadval), uning asosida biz kompetentsiya tahlilini o'tkazamiz. Xodimlarning faoliyati avvalo bo'lim boshliqlari tomonidan o'rganiladi, keyin Bosh direktor va kompaniya ta'sischilari. Biz har doim hamkasblarimizning fikr-mulohazalarini tinglaymiz va barcha fikr-mulohazalardan keyin o‘z baholarimizni beramiz. Birinchidan, biz har bir so'rovnomani alohida ko'rib chiqamiz, keyin - turli bo'limlar xodimlarining so'rovnomalari guruhlari. Misol uchun, agar xodim kompaniyada uzoq vaqt ishlagan bo'lsa, biz joriy ko'rsatkichlarni o'tgan yilgi bilan taqqoslaymiz. Avvalgi baholash natijalari saqlanadi ommaviy kirish, xodimlar va ularning rahbarlari ma'lum bir davr uchun ijobiy yoki salbiy dinamikani kuzatishi mumkin.

Shunday qilib, siz har doim xodimlarning reytinglari bilan jadvalni ochishingiz va turli vaqtlar uchun raqamlarni taqqoslashingiz mumkin. Shuni ta'kidlash kerakki, ko'rsatkichlar baholangan lavozim va vakolatlar to'plamiga bog'liq. Misol uchun, sushief uchun jamoaviy ish ustuvor bo'lishi kerak, marketing direktori uchun esa bu asosiy ko'rsatkich emas. Har doim e'tibor bering asosiy kompetensiyalar, buning asosida xodimning professionalligi va samaradorligi to'g'risida xulosalar chiqariladi. Ba'zan o'rtacha arifmetik emas, faqat bitta raqam hal qiluvchi bo'lishi mumkin. Marketing direktorining baholash natijalarini ko'rib chiqamiz (jadval).

Marketing direktorining barcha malakalari bo'yicha o'rtacha ball 8,6 ni tashkil qiladi. O'z-o'zini hurmat qilish - 7,9. Biz 7 va undan yuqori qiymatlarni ijobiy deb hisoblaymiz. Ammo har bir ko'rsatkich alohida ko'rib chiqilishi kerak. Misol uchun, biz xodimning o'zini o'zi baholashda ko'p etti va oltitasini berganini ko'ramiz - bu tashvishli belgi. Xodim o'zining innovatsion usullarni ishlab chiqish va amalga oshirish qobiliyatini, shuningdek, shoshilinch ishlarsiz ishni rejalashtirish qobiliyatini ancha past baholadi. Xulosa shuki, marketing bo'yicha direktorning yetarlicha vaqti yo'q kundalik ish, buning natijasida kompaniyaning innovatsiyalari va rivojlanishiga etarlicha e'tibor berish mumkin emas. Biz birinchi navbatda ushbu fikrlarni shaxsiy formatda muhokama qilish uchun keltirdik. Ma'lum bo'lishicha, bo'limda favqulodda vaziyatlar muntazam ravishda sodir bo'ladi. Bundan tashqari, qo'l ostidagilarga topshirilgan ishlarning ma'lum bir qismi o'z vaqtida bajarilmaganligi sababli. Xodimning o'zi muammoni hal qilishga harakat qildi, lekin vaqti-vaqti bilan ishlarning bir qismi keyingi kunga qoldirildi. Tugallanmagan vazifalarning bunday tsiklida innovatsiyalarni joriy etish haqida o'ylashning hojati yo'q.

Ular nima qilishdi? Vaziyatni tahlil qilib, biz marketing direktori vazifalarining bir qismini, ya'ni hisobotlar bilan ishlashni kamroq band bo'lgan hamkasbga o'tkazish kerak degan xulosaga keldik. Favqulodda vaziyatlar hisobot berish tufayli yuzaga keldi, bu esa xodimga o'z natijalarini to'g'ri baholashga to'sqinlik qildi. Qolgan baholarga ko'ra, rejissyorning muloqot qobiliyati juda yaxshi rivojlangan, shuning uchun biz ishimizda asosiy e'tiborni bunga qaratishni taklif qildik. Bundan tashqari, baholashdan so'ng biz ba'zi xodimlarning ish jadvallarini tuzatdik, shuningdek, butun bo'limni vaqtni boshqarish, innovatsiyalar va ijodiy fikrlash bilan bog'liq treninglarga jo'natdik.

Bizning misolimizdan Sushef hamkasblari orasida eng yaxshi natijalardan birini ko'rsatdi. Umumiy reyting - 8,7, o'zini o'zi baholash - 7,4. Ammo ko'rsatkichlarni sinchkovlik bilan o'rganib chiqqandan so'ng, xodimning jamoadagi munosabatlari (6), shuningdek, o'zining professionalligini baholash (6) bilan bog'liq muammolar borligi ma'lum bo'ldi. Sabablarini aniqlash uchun biz hamkasblarimiz natijalari bilan anketalarni ko'rib chiqdik. Shu bilan birga, barcha xodimlarimiz, garchi professional bo‘lsa-da, yosh va intiluvchan insonlar ekanligini hisobga oldik. Ko'pincha, bir nechta etakchiga ega bo'lgan jamoada, har kim o'z-o'zidan adyolni tortsa va murosaga bormasa, vaziyatlar yuzaga keladi. Ma'lum bo'lishicha, hamkasblar professionallik darajasini hisobga olgan holda vazifalarni aniqroq taqsimlashdan mahrum bo'lgan. Natijada, hamma hech kimni tinglamay, mustaqil ravishda qaror qabul qildi. Motivatsiya bilan ham xuddi shunday.

Ular buni qanday tuzatishdi. Biz xodimlarimizni diqqat bilan tanlaymiz va eng yaxshisini saqlab qolishga harakat qilamiz. Shuning uchun biz Sushefga malaka oshirishni taklif qildik. O'jar xarakter yuqori darajadagi ambitsiya bilan bog'liq, ya'ni inson o'zini o'zi takomillashtirish va martaba o'sishi uchun bor kuchi bilan harakat qiladi. Biz “360 daraja” usulidan foydalangan holda keyingi baholash natijalariga ko'ra uning professional sifatidagi rivojlanishi natijalarini aniqlay olamiz.

"360 daraja" usulidan foydalangan holda xodimlarni baholashning salbiy misoli

2015 yilda birinchi baholash natijalariga ko'ra, ko'rsatkichlari eng past bo'lgan olti kishidan iborat guruh aniqlandi. Bu xodimlar eng ko'p edi katta miqdorda ularning ishi haqida "salbiy sharhlar" va professional fazilatlar. Ular tanqidni boshqalardan ko'ra yomonroq qabul qilishdi, kechikishdi va mas'uliyatni o'z zimmalariga olishni xohlamadilar.

Natijalarni baholab bo'lgach, biz aniq ko'rsatkichlarni yaxshilash ustida ishladik (treninglar, o'z vaqtida qayta aloqa, aniq vazifalarning bajarilishini nazorat qilish). Ikki xodim ish uslubini o'zgartirdi va lavozimga ko'tarildi. Yana ikkitasi kompaniyada qolib, yaxshi natijalarni ko'rsatmoqda. Lekin biz eng yomon ko'rsatkichga ega bo'lgan ikki xodim bilan xayrlashishga majbur bo'ldik.

Bir marta, hatto xodimni muvaffaqiyatsiz lavozimga ko'tarish holati ham bo'lgan. Baholash natijalariga ko'ra, oshpaz juda yuqori ball oldi. Biz uni rahbarlik lavozimiga o'tkazishga qaror qildik. Ammo xodim umidlarni oqlamadi va olti oy o‘tib biz uni o‘z lavozimiga qaytarishga majbur bo‘ldik, chunki u yetarlicha boshqaruv qobiliyatiga ega emas edi. Albatta, bunday qaror qabul qilishdan oldin biz xodimga maksimal darajada yordam berdik. Bu yordam bermayotgani ma'lum bo'lgach, biz hamma narsani qaytarish haqida o'zaro qarorga keldik. Xodimning o'zi odamlarni boshqarish u uchun juda qiyin ekanligini tushundi, lekin avvalgi lavozimida u haqiqiy professional edi va o'z ishidan ko'proq zavq oldi. Oshpazdan ma'muriy vazifalar olib tashlanganidan so'ng, u bor kuchini va ishtiyoqini o'zi sevgan ishiga yo'naltirdi va ko'proq ish olib bordi. Shu tufayli maosh borasida qiynalmadim.

natijalar

Biz 2015 yildan beri har olti oyda 360 daraja xodimlarni baholash tizimidan foydalanamiz va natijalardan mamnunmiz. Xodimlarimizning 15 foizi yuqori natijalarga ega va yuqori umumiy reytingga ega (9,5 balldan yuqori). 80% - samarali ishchilar. Ularning o'rtacha balli 8 dan 9,5 ballgacha. Ular uchun asosiy xususiyatlar o'z vazifalarini samarali bajarish va natijalarga erishish imkonini beradigan ishlab chiqilgan asosiy vakolatlardir. Xodimlarning 5% turli sabablarga ko'ra olib kelmaydi kompaniya uchun zarur natija. Ular uchun biz eng samarali yechim topishga harakat qilamiz: boshqa lavozimga, boshqa hududga o‘tish variantlarini tanlaymiz va malakasini oshirish uchun treninglar tashkil qilamiz.

So'rov ishtirokchilari uchun ko'rsatmalar

Hurmatli xodim!

Ushbu so'rov sizning hamkasbingizga (baholanayotgan shaxsga) o'zining kuchli va zaif tomonlarini yaxshiroq tushunishga, keyingi o'sish va rivojlanish imkoniyatlarini ko'rishga yordam beradi. O‘rganish natijalariga ko‘ra rag‘batlantirish va jazo choralari qo‘llanilmaydi. Biz anonimlik va maxfiylikni kafolatlaymiz. Shu munosabat bilan imkon qadar haqqoniy, ochiq va chuqur o'ylangan javoblar berishingizni so'raymiz. Agar bu odam bilan o'zaro munosabatingizning tabiatiga asoslanib, siz xatti-harakatlarning ba'zi jihatlarini ko'rmasangiz va u tasvirlangan vaziyatlarda o'zini qanday namoyon qilishini baholay olmasangiz, iltimos, javobni tanlang: "Menda hech qanday ma'lumot yo'q". Bundan tashqari, ba'zi savollarni taxmin qiladi eng yaxshi variant javob "Har doim ko'rsatadi", ba'zilari - "Hech qachon ko'rsatmaydi". Diqqatli bo'ling! Shuningdek, bir nechta savollar mavjud, ularga javoblar bizga natijaning ishonchliligini baholash imkonini beradi; ishonchliligi past bo'lsa, so'rovnomani yana to'ldirishga to'g'ri keladi, bu istalmagan.

So'rov o'rtacha 30 dan 45 minutgacha davom etadi. Anketani chalg'itmasdan, darhol boshidan oxirigacha to'ldirishingizni tavsiya qilamiz. Shunday qilib, siz vaqtni tejashingiz va natijalarning ishonchliligini oshirishingiz mumkin. Siz hamkasbingizga uning kuchli va zaif tomonlarini tushunish va keyingi rivojlanish va o'sishni rejalashtirishda katta yordam bera olasiz. Samimiy javoblaringiz uchun tashakkur!

1. - Menda hech qanday ma'lumot yo'q;
2. - har doim o'zini namoyon qiladi;
3. - ko'p hollarda o'zini namoyon qiladi;
4. - holatlarning taxminan yarmida o'zini namoyon qiladi;
5. - kamdan-kam hollarda paydo bo'ladi;
6. - hech qachon paydo bo'lmaydi.

Anketaga javoblar (savollar va malakalar turlarini dekodlash)

Teskari o'lchov bo'yicha savollar: 2, 3, 8, 14, 19, 20, 36, 37, 46, 49. Agar boshqa savollarga javoblar 4-5 ball darajasida bo'lsa, bu turdagi savollarga javoblar ball qo'yilishi kerak. 1-2 ballda. Agar teskari o'lchovli savollarga javoblar ikki yoki undan ortiq hollarda 4-5 darajaga to'g'ri kelsa, ularning ishonchliligi past deb hisoblanadi.

6, 15, 16, 30, 33, 41, 50-savollarga aniq ijobiy javoblar ularning ijtimoiy ma'qul bo'lish ehtimoli yuqori ekanligini ko'rsatadi. Agar bunday javoblar ikkitadan ortiq bo'lsa, natijalarni hisoblamaslik, balki anketani yana to'ldirishni taklif qilish tavsiya etiladi.

Javoblar uchun ball 1 balldan oshmasligi kerak bo'lgan savollar guruhlari (ikki yoki undan ortiq nomuvofiqlik haqiqiyligini past deb hisoblashimizga imkon beradi): 10-12, 18-22-25, 34-38-40-41, 39–45 , 43–44.

Savollarni kompetentsiya guruhlari bo'yicha taqsimlash

• Korporativ qadriyatlarga muvofiqlik (1–29, 43–50-savollar)
  1. Mijozlarga e'tibor qaratish - 11, 21, 26.
  2. Kompaniyaga sodiqlik, vatanparvarlik - 16, 22, 47.
  3. Natija yo'nalishi, buning uchun javobgarlik - 17, 20, 24, 49, 50.
  4. Tashabbus - 23, 46, 48.
  5. Moslashuvchanlik, yangi narsalarga ochiqlik - 27.
  6. Mustaqillik va qaror qabul qilish qobiliyatlari - 14, 29.
  7. Ishbilarmonlik muhitini tushunish - 13, 19, 28, 44.
  8. Protseduralarga va batafsil ishlarga qarshilik - 15, 43.
  9. Stressga chidamlilik - 25.
  10. Kompaniyadagi odamlar bilan muloqot qilish va muloqot qilish qobiliyati - 12, 18, 19, 45.
• Boshqaruv qobiliyatlari (26–42-savollar)
  1. Joriy ishlarni boshqarish - 30, 35, 41.
  2. Jamoa boshqaruvi - 28, 33, 34.
  3. Rejalashtirish - 27, 29, 39.
  4. Trening - 26, 32, 34, 38, 42.
  5. Motivatsiya - 31, 33, 34, 36, 37, 40.

360 darajali xodimlarni baholash usuli ko'pincha HR menejerlari tomonidan xodimlarning kuchli va zaif tomonlarini aniqlash, kimnidir lavozimga ko'tarish yoki bonus berish uchun ishlatiladi. Shunisi e'tiborga loyiqki, bu usul Rossiyada yaqinda paydo bo'lgan va hozir ham barcha kompaniyalar undan foydalanishni boshlamagan. Biroq, u allaqachon mashhurlikka erishmoqda va ayni paytda ko'plab savollar tug'diradi.

Nuanslar

uchun juda katta to'siq martaba o'sishi Inson o'ziga tashqi tomondan qaray olmaydi va o'z imkoniyatlarini ehtiyotkorlik bilan baholay olmaydi. Ma'lum bo'lishicha, u ko'p yillar davomida vaqtni bir joyda belgilab kelgan va shunchaki harakat qila olmaydi. Bu "360 daraja" usuli bo'lib, xodimni har tomondan imkon qadar ob'ektiv va adekvat baholay oladi. Baholovchilarga quyidagilar kiradi:

• Xodimning o'zi o'zini baholashi kerak. Ya'ni, u o'zini qanday ko'rishi haqida o'ylang.
• Hamkasblar.
• To'g'ridan-to'g'ri rahbar.
• Bo'ysunuvchilar, agar xodimda bo'lsa.

Mutaxassislarning fikricha, usulning muvaffaqiyati anketa va undagi savollar soni bilan belgilanadi. Ular maqsadga erishish uchun etarli bo'lishi kerak biznesni baholash xodimlar, lekin juda ko'p bo'lmasligi kerak, aks holda javob berganlar shunchaki charchashadi. Ideal holda, 50 dan ortiq savol bo'lmasligi kerak.So'rov 45 daqiqadan oshmasligi kerak. Ko'proq hajm oxir-oqibat ishtirokchilarning yakuniy savollarga jiddiy e'tibor bermasligiga olib keladi, ya'ni ob'ektivlik minimal bo'ladi.

Bayonot savollari

Anketa to'g'ri tuzilganligini ta'minlash uchun unga maksimal darajada e'tibor berish kerak. Agar savollar kerakli tarzda tanlanmasa, bu shunchaki natija to'g'ri bo'lmasligiga olib keladi. Savollar muhim vakolatlarni qamrab olishi va kimgadir tushunarsiz bo'lishi mumkin bo'lgan murakkab atamalarni o'z ichiga olmaydi. Eng oddiy tildan foydalanish kerak. Ishlarni murakkablashtirishning hojati yo'q, aks holda odam har bir jumlani juda diqqat bilan o'qishi kerak bo'lsa, tezda charchaydi. Javob sifatida siz "ha" va "yo'q" yoki "hech qachon" va "har doim" ekstremal formulalarini ishlatmasligingiz kerak. Bunday cheklash unchalik ob'ektiv bo'lmagan baholashga olib kelishi mumkin.

Baholash shkalasi

Besh balllik reyting shkalasidan qochish kerak. Gap shundaki, ko'pchilik "2" va "5" dan qochishadi. Bu assotsiatsiyalar bilan bog'liq, chunki ikkitasi har doim juda yomon, beshtasi zo'r, ya'ni bu juda kamdan-kam hollarda sodir bo'ladi. Bu ham tarafkashlikka olib keladi. 10 ballli tizim ideal bo'ladi. Shuni unutmasligimiz kerakki, odamlarga ma'lumotga ega ekanligiga javob berish imkoniyati berilishi kerak. Hamma hamkasblar yoki qo'l ostidagilar ham har doim va barcha vaziyatlarda boshqa odamni kuzatish imkoniga ega emas. Agar respondentlar oldida faqat reyting shkalasi bo'lsa, bu noto'g'rilikka olib keladi.

Imtihon

Odamlar savollarga qanchalik samimiy javob berishlarini bilish uchun ularni sinab ko'rish kerak. Buni amalga oshirish uchun siz so'rovnomaga "har doim" yoki "hech qachon" javob bera olmaydigan bir nechta savollarni joylashtirishingiz kerak. Ular juda boshqacha bo'lishi mumkin. Buni aniqroq qilish uchun quyida misollar keltirilgan:

• Kichkina narsalarda ham xato qilmaydi.
• U barcha boshqaruv qarorlarini faqat ijobiy qabul qiladi.
• Shaxsiy imtiyozlarga ega emas - yoqtirish yoki yoqtirmaslik.

Ba'zida odamlar boshqa odamga hamdard bo'lib, ataylab ballni ko'tarib, nosamimiy javob berishadi. Agar butun so'rovnomada ulardan faqat ikkitasi bo'lsa, unda siz umumiy ballni 2 ballga tushirishingiz kerak. Agar shunday bo'lsaki, xodimlarni baholash juda tez-tez oshirib yuborilsa, natijalarni yig'ishda so'rovnomani chiqarib tashlash yaxshiroqdir, chunki u o'zining noto'g'riligi bilan yakuniy natijalarni buzadi.

Muhim! Respondentlarning e'tiborliligini teskari savollar yordamida tekshirishingiz mumkin. Ya'ni, ularga yana ilgari so'rovnomada bo'lgan savollar beriladi, ammo ular biroz boshqacha tarzda tuzilgan. Agar biror kishi anketani beparvolik bilan to'ldirsa yoki savollarga samimiy javob bermasa, u xato qiladi. Bu erda sizga takroriy savollar ham kerak bo'ladi, ular sizning e'tiboringizni tekshirish uchun ham kerak.

natijalar

Shuni ta'kidlash kerakki, "360 daraja" usulidan foydalangan holda baholash hali ham sub'ektivdir va 100% to'g'ri natijalarni bermaydi. Bu usul tekshirish paytida qo'shimcha bo'lishi mumkin, lekin asosiy emas, chunki u amaliy emas, ya'ni odamlarning ishi amalda oshkor etilmaydi. Misol uchun, bu erda unumdorlik yoki mustaqillikni baholash mumkin emas. Buning uchun boshqa tasdiqlangan usullar allaqachon qo'llanilgan. Biroq, natijalarga asoslanib, ba'zi muammoli nuqtalarni aniqlash mumkin:

• O'z-o'zini hurmat qilish. Bunday holda, xodimning o'zi o'zini atrofdagilarga qaraganda ancha yaxshi baholaydi.
• Baholanayotgan xodimning o'zini past baholashi.
• Past va yuqori ball olgan toifalar.
• Turli guruhlar o'rtasidagi ballardagi farqlar.
• Ba'zi hollarda, hatto ba'zi vaziyatlarda xodimning xatti-harakatlarini aniqlang.

Natijada, ba'zi muammolarni hal qilish mumkin. Misol uchun, agar biror kishi hamma narsani to'g'ri bajarayotganiga amin bo'lsa va endi uning xatolari unga ko'rsatilgan bo'lsa. U ularni to'g'rilab, to'g'ri yo'nalishda ishlay oladi. Ba'zida shunday bo'ladiki, xodimning o'ziga ishonchi yo'q edi, lekin keyin uning hamkasblari uni o'zi kutganidan ancha yuqori baholagani ma'lum bo'ldi.

Natijalarni tahlil qilib, siz korxona faoliyatini sezilarli darajada yaxshilashingiz mumkin. Ammo shuni esda tutish kerakki, bu usul xodimlarni mukofotlash yoki jarimaga tortish uchun mos emas, chunki u faqat boshqa odamlarning fikriga asoslanadi. To'liq haqiqiy rasmni ko'rsatmaydi. Ish samaradorligini amalda baholash uchun ishchilar ma'lum vazifalarni bajaradigan va buning uchun ball oladigan reyting usulidan foydalanish yaxshidir. Shunday qilib, siz xodimning qanchalik intizomli, mustaqil va, masalan, samarali ekanligini baholashingiz mumkin. Bu uning haqiqiy fazilatlarini ko'rsatadi. Natijalarga ko'ra, ba'zi xodimlar rag'batlantirilishi yoki hatto ko'tarilishi mumkin.

"360 daraja" texnikasi bo'yicha savollar vakolatli mutaxassislar tomonidan tuzilganligi muhim, aks holda to'ldirilgan anketa hech qanday ma'noga ega bo'lmaydi. Savollar faqat xodimning eng muhim vakolatlariga tegishli bo'lishi kerak. Bunday holda, siz ustuvorliklarni belgilashingiz kerak. Ya'ni, kompetentsiya qanchalik muhim bo'lsa, so'rovnomada bu borada ko'proq savollar mavjud. Shaklni to'ldirishda ahamiyatsiz narsalarga juda ko'p e'tibor bermaslik kerak. Bu juda foydali bo'lishi va iloji boricha malakali va qisqacha tuzilgan bo'lishi kerak. So'rov o'tkazayotganda, hatto eng kichik tafsilotlarga ham e'tibor berish kerak, savollar quyidagilar bo'lishi kerak:

• Inson asosiy fikrni yo'qotmasligi uchun juda uzoq emas.
• Ular murakkab yoki noaniq atamalarni o'z ichiga olmaydi. Ular inson qanday ma'lumotga ega bo'lishidan qat'i nazar, mutlaqo hamma uchun tushunarli bo'lishi kerak.
• Javob variantlari kategorik yoki ekstremal bo'lmasligi kerak.
• Odam savolni qandaydir tarzda noto'g'ri tushungan deb o'ylamaydi.

Faqat barcha qoidalarga rioya qilingan taqdirda, natijalar imkon qadar to'g'ri va ob'ektiv bo'lishini taxmin qilishimiz mumkin.

Har bir menejer o'z korxonasini rivojlantirishga intiladi. Maqsadingizga erishishga yordam beradigan ko'plab usullar mavjud. Ulardan biri - Rossiyadagi ko'plab kompaniyalar orasida keng tarqalgan "360 daraja" usuli yordamida xodimlarni baholash.

Hurmatli kitobxonlar! Maqolada huquqiy muammolarni hal qilishning odatiy usullari haqida gap boradi, ammo har bir holat individualdir. Qanday qilib bilmoqchi bo'lsangiz muammoingizni aniq hal qiling- maslahatchi bilan bog'laning:

MUROJAAT VA QO'NG'IROQLAR 24/7 va haftasiga 7 kun QABUL ETILADI.

Bu tez va TEKINGA!

Kontseptsiya

Xodimlarni baholashning "360 daraja" usuli - bu atrof-muhitda o'tkazilgan so'rov orqali xodimlarning malaka darajasini aniqlash imkonini beruvchi usul. U 20-asrning oxirida paydo bo'ldi va ko'plab afzalliklari tufayli mashhurlikka erishdi.

Ilova quyidagi kompaniyalarda samarali bo'ladi:

• hukmronlik qilmaydi avtoritar uslub boshqaruv;
• jamoada ishlash an'analari mavjud;
• mehnat madaniyatining optimal darajasi;
• ijobiy psixologik iqlim.

Tadbirni o'tkazishda anonimlik kafolati talab qilinadi.

Qo'llash maqsadlari

360 daraja xodimlarni baholash usuli mustaqil ravishda yoki boshqalar bilan birgalikda quyidagilar uchun ishlatilishi mumkin:

• yangi topshiriqlarni samarali bajarish uchun qobiliyatini rivojlantirish zarur bo'lgan xodimning o'quv ehtiyojlari darajasini aniqlash;
• ma'lum xususiyatlar bo'yicha belgilangan vaqt davomida ish sifatini baholash;
• jamoani tanlang professional xodimlar muayyan vazifalarni bajarishga qodir (masalan, murakkab loyihalar ustida ishlash);
• yaratmoq kadrlar zaxirasi(bu holda, uni professional holatlar yoki professional testlar bilan birlashtirish tavsiya etiladi).

Ko'rib chiqilayotgan usul jiddiy tashkiliy muammolarni hal qilish uchun ishlatilishi mumkin emas: bonuslar yoki ko'tarilishlar.

Afzalliklari va kamchiliklari

360 daraja xodimlarni baholash usulidan foydalanish bir qator afzalliklarga ega:

• demokratiya - nafaqat bo'ysunuvchilarning, balki ish beruvchining ham vakolatlari ko'rib chiqiladi;
• ishonchli munosabatlarni saqlash;
• natijalarning yuqori ob'ektivligi;
• korxona standartlarini hisobga olgan holda malakani baholash qobiliyati;
• xodimlarning kuchli va zaif tomonlarini aniqlash;
• xodimlarning to'g'ri xatti-harakati.

Shuni hisobga olish kerakki, har bir texnikaning o'z qo'llash chegaralari bor va 360 daraja usuli bundan mustasno emas.

Uning kamchiliklari:

• Muvaffaqiyat emas, kompetentsiya baholanadi;
• kadrlar bilan bog'liq muammolarni hal qila olmaslik;
• ba'zan haqiqiy ma'lumotni olish qiyin;
• odamga stressli ta'sir ko'rsatadi.

Ushbu salbiy omillarni turli yo'llar bilan yo'q qilish mumkin:

• "360 daraja" xodimlarni baholash usulini boshqalar bilan birlashtiring.
• Malakali PRdan foydalaning;
• Xodimga tadbirning maqsadi va baholash natijalari qayerda qo'llanilishi haqida ma'lumot bering.

Buni amalga oshirishning qiyinligi shundaki, etarli darajada maxfiylikni ta'minlash kerak bo'ladi. Berilgan muammoni hal qilish uchun ba'zan boshqa tashkilotlarni jalb qilish kerak bo'ladi.

360 daraja xodimlarni baholash usulining xususiyatlari

Bir qarashda, protsedurani bajarish qiyinchiliklarga olib kelmaydigandek tuyulishi mumkin: qiziqtirgan savollar ro'yxatini tuzish va ularni xodimlarga tarqatish, keyin javoblarni tahlil qilish va xulosalar chiqarish kifoya. Ammo olingan ma'lumotlar muammolarni aniqlash va tegishli choralar ko'rishni rejalashtirgan kompaniya uchun etarli emas. boshqaruv qarorlari.

360 daraja usuli yordamida xodimlarni baholash quyidagilar orasida amalga oshirilishi mumkin:

• bir xil yoki turli bo'limlardagi hamkasblar;
• kompaniya direktori, bo'lim boshlig'i va unga bo'ysunuvchilar;
• tashkilot xodimlari va mijozlar, pudratchilar va boshqalar.

Manfaatdor shaxslar doirasi tadbirning maqsadiga qarab belgilanadi.

Quyidagi muammolarni hal qilish uchun ko'rib chiqilayotgan baholash usulidan foydalanish tavsiya etiladi:

• tashqi/ichki aloqalar holatini tahlil qilish;
• tashkilotdagi psixologik iqlim darajasini va uning mehnat unumdorligiga ta'siri darajasini aniqlash;
• yuqori lavozimga da'vogarlar uchun ta'lim talab qilinadimi yoki yo'qligini hal qiladi.

Amalga oshirish bosqichlari

360 daraja usulidan foydalangan holda xodimlarni baholash chastotasi yiliga bir marta.

Jarayon quyidagi bosqichlardan iborat:

• Maqsad va vazifalarni belgilash. Respondentlar toifasi va ma'lumotga ega bo'lgan shaxslar doirasi ko'rsatilgan.
• Mutaxassisni baholaydigan taxminan 10 nafar xodimdan iborat guruhni shakllantirish. Ariza beruvchilar qanday mezonlar bo'yicha tanlanganligini ko'rsatish muhimdir.
• Xodim javob berishi kerak bo'lgan malaka darajasini aniqlash. Anketa tuziladi, unda hal qiluvchi ko'rsatkichlar qayd etiladi va faoliyati baholanishi kerak bo'lgan xodimlar ro'yxati ko'rsatiladi.
• Ishtirokchilarga tadbir maqsadlari haqida ma’lumot beriladi, taqdimot va seminar o‘tkaziladi. Qo'shimcha ma'lumot elektron pochta orqali yuboriladi.
• Tadbir ishtirokchilariga to'ldirish uchun so'rovnomalarni taqdim etish. Hujjatlar xodimning faoliyatini tavsiflaydi. Agar kerak bo'lsa, javoblar beriladigan Internet-resursga havolalarni taqdim eting.
• Respondentlar anketalarni to'ldiradilar.
• Tahlil amalga oshiriladi: har bir xodim uchun ma'lumotlar umumlashtiriladi va xulosalar chiqariladi.

Olingan ma'lumotlar asosida zarur boshqaruv qarorlari qabul qilinadi va xodimlarning kasbiy mahoratini oshirish rejasi tuziladi. Agar kerak bo'lsa, jamoani shakllantirishga qaratilgan treninglar yoki tadbirlar o'tkaziladi.

Xatarlar

Tashkilotda olib boriladigan tadqiqotlar murakkab, shuning uchun tashkilotchilar tegishli malaka va tajribaga ega bo'lishi kerak.

Aks holda, istalgan effektga ishonish mumkin emas, barcha harakatlar behuda bo'ladi.

Qabul qilingan ma'lumotlarni tahlil qilish va hisobotlarni tayyorlash biroz vaqt talab etadi. Katta tashkilotning faoliyatini ko'rib chiqayotganda, xato qilish ehtimoli katta.

Foydalanish avtomatlashtirilgan tizimlar Axborotni yig'ish va qayta ishlash jarayoni ancha soddalashtirilgan. Ushbu muammoni hal qilish uchun ishlab chiqaruvchilar ko'plab zamonaviy texnologiyalarni taklif qilishadi.

Natijani qanday baholash mumkin va qanday xulosalar chiqarish mumkin?

360 daraja usulidan foydalangan holda xodimlarni baholashni o'tkazgandan so'ng, siz bo'limlar o'rtasidagi o'zaro munosabatlarning mohiyatini, mavjudligini bilib olishingiz mumkin. ziddiyatli vaziyatlar, hamkasblar bilan munosabatlar.

Bu sizga xodimning qanchalik mos kelishini aniqlash imkonini beradi korporativ madaniyat uning o'zini o'zi qadrlashi etarlimi.

Umumiy xatolar

• "360 daraja" usulidan foydalangan holda xodimlarni baholash tajribasiz mutaxassisga ishonib topshiriladi, bu qabul qilinishi mumkin emas. Agar bunday tadbir birinchi marta o'tkazilayotgan bo'lsa, uchinchi tomon provayderini jalb qilish tavsiya etiladi. Barcha operatsiyalar tugagach, HR mutaxassislari o'qitilishi mumkin.
• Faoliyatning barcha turlari tahlil qilinadi. Ushbu yondashuv noto'g'ri, siz korxona uchun eng muhim bo'lgan mutaxassisliklarni hisobga olishingiz kerak.
• "Tayyor" anketalarni yuklab olish keng tarqalgan xatodir. Siz buni qilmasligingiz kerak, chunki bunday ish individual xususiyatlarni hisobga olmaydi alohida tashkilot. Ularning yordami bilan olingan ma'lumotlar ko'p foyda keltirmaydi. Anketalarni o'zingiz yoki mutaxassislar yordamida yaratishingiz kerak.
• P oldindan PR kampaniyasisiz majburiy baholashni o'tkazish. Natijada, boshqacha Salbiy oqibatlar: Xodimlar xavotirga tushishadi va ishonchli javob bera olmaydilar. Xodimlarni nafaqat rejalashtirilgan voqea haqida ogohlantirish, balki maqsadlarni etkazish ham muhimdir. Qisqacha taqdimot tayyorlash tavsiya etiladi.
• Yashirin tarzda 360 daraja baholashni o'tkazishga urinish. Ba'zilar, bunday harakat ob'ektivlikni oshiradi va ishonchli ma'lumot olishga yordam beradi, deb hisoblashadi. Ammo bunday fikr noto'g'ri va teskari ta'sir ko'rsatadi: ma'lumotlar norasmiy kanallar orqali ma'lum bo'ladi va rahbarga katta ishonchsizlik paydo bo'ladi. Psixologik iqlim yomonlashadi.

Misol

Ishlab chiqish bilan shug'ullanuvchi "Aktual Torg" MChJ kompaniyasi kompyuter texnologiyasi, "360 daraja" usuli yordamida xodimlarning so'rovlarini o'tkazadi.

Uchta vazifa qo'yiladi:

• IT-texnologiyalarini ishlab chiquvchilar samaradorligini o'rganish;
• mutaxassislarning malaka darajasini aniqlash;
• ba'zi ishchilarning malakasini oshirish uchun qo'shimcha treninglar talab qilinadimi yoki yo'qligini aniqlang.