Strategik rejalashtirish metodologiyasi. Belgilarni aniqlash uchun strategik rejalashtirish usulini strategik rejalashtirish

Strategik rejalashtirish Kompaniyaning kelajagini aniqlashning mantiqiy analitik jarayoni sifatida firmalar uskunalar va texnologiyalarning o'sish va axloqiy jihatdan pasayish va ma'naviy jihatdan eskirganligini o'zgartirishga harakat qilishdi.

Strategik rejalashtirish uzoq muddatli rejalashtirish izdoshi hisoblanadi.

Bu vaqt koeffitsientiga nisbatan kelishib olishi mumkin, chunki strategik rejalashtirish dasturning maqsadli yondoshuviga asoslangan nazariya va rejalashtirish amaliyotining natijasidir.

Uzoq muddatli ekstrazozni rejalashtirishdan farqli o'laroq strategik rejalashtirish, hozirgi va kelajakda kompaniyaga ta'sir ko'rsatadigan yanada murakkab jarayondir.

Uzoq muddatli va strategik rejalashtirish o'rtasidagi asosiy farq kelajakni talqin qilishda.

Uzoq muddatli rejalashtirish tizimi kelajakda tashkil etilgan o'sish tendentsiyalarini ekstrapofizatsiya qilish orqali kelajakni taxmin qilish mumkin.

Strategik rejalashtirish tizimida:

1) Kelajak o'tmishdan yaxshiroq bo'lishi kerak degan taxmin yo'q va kelajakda ekstrapolyatsiya usuli bilan o'rganish mumkin emasligi hisobga olinmaydi;
2) ekstrapolyatsiya strategiyani ishlab chiqish uchun istiqbol va maqsadlarni bog'laydigan strategik tahlil bilan almashtiriladi;
3) strategik rejalashtirish uchun asosiy baza kelajakdagi kompaniyaning hozirgi holati va stsenariysi;

Axtraporativ dan strategik rejalashtirishga o'tish bir qator sabablarga ko'ra quyidagi sabablar bilan bog'liq:

- ekstraturaviy rejalashtirish interfaol (o'zaro ta'sir yo'nalishi) tashkil etishiga yo'l qo'ymaydi
- Diversifikatsiya qilingan hududlar uchun ekstrapatsion rejalashtirish usullari samarasiz iqtisodiy faoliyat;
- Ekstrastoratni rejalashtirish tashqi o'zgaruvchan tashqi muhit va raqobat sharoitida ishlamaydi.

Strategik rejalashtirishga dastlabki yondashuv yangi strategiya kompaniyaning belgilangan tayanchlariga asoslanishi va uning zaif tomonlarini sanash kerak deb taxmin qilinadi. Firmalar kuchiga umid qilishning o'zgaruvchanligi sababli, hozirgi va kelajakdagi muvaffaqiyatlar asoslari kabi sabablarga ko'ra shubhalar uchun shubhali bo'ldi:

1. Ba'zi firmalar diversifikatsiya qilish usullarini topa olmadilar.
2. Bu kompaniyaning hozirgi faoliyat sohasidagi doimiy o'zgaruvchanlik ko'pincha o'z kuchini zaiflarga aylantirdi.

Atrofdagi sharoitlarning ichki o'zgarishi bilan (vergul lampalardan tranzistorlarga o'tish) paydo bo'ldi chandler ahvoli Qayta ishlatiladigan sharoitlarga reaktiv moslashuv talab qilingan (5-10 yil) o'zgartirilgan (strategik rejalashtirishni amalga oshirish uchun bu 5-7 yil davom etadi).

Rivojlanish bosqichlaristrategik rejalashtirish:

1. Reaktiv ( chandler) Moslashtirish (1900-1960);
2. Strategik rejalashtirish (I960);
3. Strategik imkoniyatlarni boshqarish (1970);
4. Real vaqtni boshqarish (1980).

Asosiy muolajalar Strategik rejalashtirish:

- strategik prognozlash (strategik prognoz);
- strategik dasturlash (strategik dastur);
- strategik dizayn (strategik loyihasi / rejasi).

Strategik rejalashtirish bilan prognozlash tizimi tashkilotning rivojlanishidagi asosiy tendentsiyalarni baholash bilan bog'liq masalalarni, ichki va tashqi muhit omillarining ta'siri darajasini hal qilishi kerak. Bozor iqtisodiyotida muhim omilKorxonalarning rivojlanishini aniqlash, iqtisodiy prognoz normativuloz, stsenariy va genetik prognozlarning birligi bo'lib kelmoqda. Rasmiylashtirilgan bashorat ob'ekt parametrlari orasidagi tahliliy, rasmiy qaramlikni aniqlashga asoslanadi va iqtisodiy va statistika, optimallashtirish, simulyatsiya va kompyuter texnologiyalari usullaridan foydalangan holda amalga oshiriladi.

Strategik dasturlash strategiyani rivojlantirishga qaratilgan iqtisodiy, ishlab chiqarish, tashkiliy va texnik tadbirlar tizimi hisoblanadi. iqtisodiy tizimlar va tashkilotlar faoliyat yo'nalishlari. Asosiy funktsiyalarga strategik dasturlar aytib bering:

- rejalashtirilgan hisob-kitoblarning maqsadli yo'nalishini kuchaytirish;
- kompleks chora-tadbirlarning shakllanishi individual xususiyatlarga emas, balki hal qilinayotgan muammo asosida;
- iqtisodiyotning rivojlanish sur'atlari va nisbatlarini o'zgartirish (iqtisodiyotning tarkibiy o'zgarishlarini ta'minlash).

Federal darajadagi maqsadli dasturlar yordamida milliy iqtisodiyotning quyidagi vazifalari hal qilindi:

iqtisodiyotni rivojlantirish bo'yicha strategik qarorlarni asoslash;
Muammolarni hal qilish uchun zarur bo'lgan resurslarning kontsentratsiyasi istiqbolli rivojlanish;
Vazifalarni hal qilish bo'yicha chora-tadbirlar balansini oshirish;
Boshqaruv sub'ektlari faoliyatini muvofiqlashtirish.

Dizayn - strategik rejalashtirish tartibi. Uning tayinlanishi barcha darajadagi strategik rejalarni ishlab chiqishdir. Strategik rejalar loyihasi - korxona strategiyasini amalga oshirish uchun boshqaruv qarorining loyihasi. Strategik reja uzoq muddatda yaxlit boshqaruv muassasasi (korxona, mintaqa, mamlakat) davlatining ilmiy ishi sifatida ko'rib chiqilishi mumkin.

Strategik rejalarning muhim xususiyati shundaki, ular:

- o'lchov sifatida harakat, jamiyatning iqtisodiy va ijtimoiy taraqqiyoti mezoni;
- Ijtimoiy bosqichlarni aniqlang iqtisodiy rivojlanish Umuman olganda jamiyat va uning individual quyma tizimlari;
- boshqaruv siyosatini amalga oshirish uchun vositalar sifatida ishlatiladi;
- boshqaruv ob'ektlarini rivojlantirish maqsadlari va yo'nalishlarini aniqlash.

Strategik rejalashtirishning ijobiy ta'siri berishi mumkin

faqat tadbirni tashkil etish va o'zini rejalashtirishda faqat fan, tajriba va san'atning organik kombinatsiyasi, har bir faoliyatni tashkil etish va o'zi rejalashtirish. Umuman olganda, strategik rejalashtirish usullarining vakolatli qo'llanilishi bir qator ijobiy nuqtalarga ega.

1. Strategik rejalashtirish kuchayadi raqobat imkoniyatlari Korxonalar. Raqobat ustunliklari korxonaga bozorda o'z o'rnini ko'tarish va yaxshilashga imkon beradi. Bozor ilgari boshqalardan o'rganadigan va "strategiyaga muvofiq yashash" transport vositasiga foyda keltiradi.
2. Strategik rejalashtirish sizga mantiqiy resurslarni ajratishga imkon beradi. Biznesning ma'lum bir sohasidagi resurslarning kontsentratsiyasi sizga qarshilikni muvaffaqiyatli engishga imkon beradi raqobat muhiti. Ko'p yo'nalishlarda resurslarni ko'p yo'nalishda olib kelmaydi. Bundan tashqari, agar korxona strategik rejalashtirishni amalga oshirsa, unda ishning asosiy yo'nalishlari taqsimlangan, keyin birinchi qarashda umumiy strategiyaga mos kelmaydigan birinchi qarashda istiqbolli loyihalarda istiqbolli bo'lishi kerak.
3. Strategik rejalashtirish Hyecting Hyectse Hyple-ni eng yuqori va o'rta havolada amalga oshiradi. Korxonaning eng yaxshi rahbariyati strategik qarorlar, o'rta menejerlar - operatsion echimlarni qabul qiladi. Ko'pincha bu jarayonlar parallelda, har doim ham o'zaro bog'liq emas. Bundan tashqari, birliklarning funktsiyalari ba'zan strategik o'rnatish bilan uchrashmaydi. Shuning uchun korxonada vakolatli strategik rejalashtirish amalga oshirilsa, barcha rejalashtirish jarayoni asosiy maqsadlardan o'tkaziladi. Taniqli va malakali bajariladigan strategiya tashkiliy va texnik tadbirlarni rejalashtirish rejalarida ma'lum vaqt davomida bo'linishni rejalashtirish rejalari shaklida amalga oshiriladi. Shunday qilib, uning rejalari bo'linmalarini rivojlantirish korxonaning strategik munosabatlarini umuman amalga oshirishga olib keladi.
4. Strategik rejalashtirish korxonaning tashqi muhitdagi o'zgarishlarga moslashuvini yaxshilaydi. Kompaniya odatda tadbirlarning har qanday timsoliga tayyorlanmoqda. Natijada, uning tashqi muhitdagi o'zgarishlarga moslashuv kuchayadi, bir qator tadbirlarga javob berish vaqti qisqaradi, chunki reja inobatga olinadi va tegishli amalga oshiriladi, ular rejada hisobga olinadi.
5. Strategik rejalashtirish korxonaning tashqi muhitda yo'nalishni yaxshilaydi. Buning sababi, strategik rejalashtirish korxonaning marketing muhitini chuqur o'rganishni anglatadi - strategik tahlil.
6. Strategik rejalashtirish sizga bitta maqsadga erishishda xodimlarning harakatlarini e'tiborga olishga imkon beradi.. Birliklarning funktsional manfaatlarining va shaxsiy manfaatlarining funktsional manfaatlari korxonaning strategik manfaatlariga bo'ysunishi kerak. Belgilangan va hujjatlashtirilgan strategik maqsad barcha korxonalar bo'linmalari xodimlarining faoliyatida qo'llanmaga aylanadi.
7. Strategik rejalashtirish yagona menejerlar jamoasini shakllantirishga yordam beradi. Va qabul qilingan strategiya va uni tayyorlash jarayoni bitta buyruqni shakllantiradi.
8. Korxonada strategik rejalashtirish korporativ madaniyatni oshiradi. Strategik rejalashtirish rejalashtirilganda, xodimlar kompaniyaning maqsadlari va ularning yutuqlari, boshqaruvga bo'lgan munosabati, boshqaruvga bo'lgan munosabati yanada ongli va ijobiy bo'ladi.

1.Kirish

2. Strategik rejalashtirish kontseptsiyasi

3. Tashkiliy maqsadlar

4. Tashqi muhitni baholash va tahlil qilish

5. Strategik rivojlanishning holati va koeffitsientlarini tahlil qilish

6. Strategik rejalashtirish turlari

7. Rivojlanish strategiyasini tanlash

8. Strategik rejalashtirish metodologiyasi

9. Strategik rejalashtirish usullari

10. Xulosa

11. Ishlatilgan adabiyotlarning ro'yxati

1. Bvena

Har qanday mulkchilik shaklida va har qanday iqtisodiy faoliyat, iqtisodiy faoliyatni boshqarish, iqtisodiy faoliyatni boshqarish, strategiyani aniqlash, shuningdek rejalashtirish. Hozirgi vaqtda rus korxonalari rahbarlari iqtisodiy, tijorat bilimlari etishmasligi bilan bunday qarorlarning oqibatlari bilan iqtisodiy qarorlar qabul qilishga majbur qilinmoqda amaliy tajriba Yangi sharoitlarda ishlaydi.

Korxonalar faoliyatining ko'payishi ortib boradigan ko'plab uy-joy zonalari, chunki Iste'molchi xulq-atvoridan, raqobatchilar pozitsiyasini, sheriklarning to'g'ri tanlovi, tijorat va boshqa ma'lumotlarni olishning ishonchli manbalari yo'q. Bundan tashqari, Rossiya menejerlari bozor sharoitida firmalar boshqarishda tajriba etishmayapti. Rossiya korxonalarining savdo faoliyati davomida ko'plab muammolar mavjud. Finiti yoki oraliq mahsulotlar ishlab chiqaradigan korxonalar rahbarlari aholi va maishiy korxonalarning samarali talabi bilan cheklanib qolmoqda. Sotish masalasi korxonalarni boshqarishning bevosita nazorati sohasiga kirdi. Qoida tariqasida, davlat korxonalari ishtirok etmadi va malakali sotuvchilar xodimlari yo'q. Endi deyarli barcha korxonalar savdo dasturining muhimligini angladilar. Ularning aksariyati taktik epizosni hal qilishlari kerak, chunki Ko'pchilik allaqachon lehim omborlari muammosiga o'z mahsulotlari bilan va unga bo'lgan ehtiyojning keskin pasayishiga duch kelishgan. Mahsulotni sotish strategiyasi aniqlanmagan. Rasmiyni o'zgartirishga harakat qilmoqda, ishlab chiqarish mahsulotlari ishlab chiqaradigan mahsulotlar iste'mol tovarlariga kirishni boshlaydi. Agar ishlab chiqarish mahsulotlari ishlab chiqarilsa, ba'zi hollarda korxonalar ushbu mahsulotni iste'mol qiluvchi va bo'linmalarni ishlab chiqaradi va bo'linmalar ishlab chiqadilar. Sotishni qayta qurish, korxonalarni qayta qurish va o'z mahsulotlarini iste'molchilarni topishga kirishdilar.

Iste'molchilarni tanlashda menejerlar hisobga olinadi: To'g'ridan-to'g'ri aloqa, oxirgi foydalanuvchi, mijozning to'lov qobiliyati bilan aloqa. Kompaniya uchun juda muhim bo'lgan yangi iste'molchilarni qidirish, yangi bozorlarni o'zlashtirish, yangi bozorlarni qidirmoqda (rahbarlarning bir qismi yangi iste'molchilarni mustaqil ravishda qidirmoqda).

Shuningdek, yangi fenomenni payqash - ko'pincha korxona mahsulotlarining bir qismini amalga oshirish bilan shug'ullanadigan yangi tijorat tuzilmalari bo'lgan korxonalarning o'zaro bog'liqligi va qolganlari eski kanallar orqali amalga oshiriladi. Bundan tashqari, kompaniya kompaniyaga ishlab chiqarishni ta'minlash uchun barcha qiyin masalalarda murojaat qilishi mumkin. Zamonaviy rus haqiqatida mahsulotlarni zamonaviy rus haqiqatida, mahsulotga bo'lgan ichki to'lovlar cheklangan sharoitda, xalqaro bozorga kirish huquqiga kirdi. Biroq, bu faqat ishlab chiqarish texnologiyalari yuqori bo'lgan korxonalar uchun ularning tovarlarining raqobatdoshligini ta'minlaydigan korxonalar uchun mumkin.

Shunday qilib, iqtisodiy faoliyat sohasida har qanday korxonada korxonani boshqarish va strategik boshqaruv zarur. Shu bilan birga, tezkor ruxsatni talab qiladigan ko'plab muammolar va salmoqli kamchiliklar mavjud, ular, o'z navbatida, Rossiya iqtisodiyotiga barqarorlikka va ilg'or rivojlanishga imkon beradi.

2. Strategik rejalashtirish kontseptsiyasi.

Rejalashtirish - maqsadlar, strategiyalarni, shuningdek, ma'lum bir vaqtgacha, kelajakda rejalashtirish uchun ehtimoliy shartlar to'g'risida taxminlar asosida erishish bo'yicha chora-tadbirlarni aniqlash jarayoni.

Strategik rejalashtirish - Bu tashkilotning maqsadlarini tanlash jarayoni va ularga erishish yo'llarini tanlash jarayoni boshqaruv funktsiyalaridan biridir. Strategik rejalashtirish barcha boshqaruv qarorlari uchun asos bo'lib, tashkilotning vazifalari, motivatsiya va nazorat strategik rejalarini ishlab chiqishga yo'naltirilgan. Dinamik strategik rejalashtirish jarayoni strategik rejalashtirishning afzalliklaridan foydalanmasdan, barcha va yakka tartibdagi shaxslar korporativ korxonaning maqsad va yo'nalishini baholashning aniq usullaridan mahrum bo'ladi. Strategik rejalashtirish jarayoni tashkilot a'zolarini boshqarish uchun asos bo'ladi. Yuqorida aytilganlarning barchasini mamlakatimizdagi vaziyatning voqeliklarini loyihalashtirish, strategik rejalashtirish Rossiya korxonalari uchun chet el korporatsiyalari bilan qiyin raqobatga kiradigan tobora muhim ahamiyatga ega.

"Rejalashtirish" tushunchasi maqsadlar va ularga erishish uchun yo'llar ta'rifini o'z ichiga oladi. G'arbda korxonalarning faoliyatini rejalashtirish, sotish, moliya, ishlab chiqarish va xaridlar kabi muhim sohalarda amalga oshiriladi. Shu bilan birga, shubhasiz, barcha xususiy rejalar o'zaro bog'liq.

Strategik rejani ishlab chiqish, u faoliyat ko'rsatadigan tashqi muhitni o'zgartirish to'g'risidagi ayrim taxminlar bo'yicha tashkilotni rivojlantirish tahliliga asoslanadi. Ushbu tahlilning eng muhim elementi tashkilotning o'rnini o'z mahsulotlari uchun bozorlar uchun raqobatlashayotganda aniqlashdir. Bunday tahlil asosida tashkilotning maqsadlari, strategik iqtisodiy birliklar shakllantiriladi va ularning yutuqlari tanlanadi.

Strategik reja talablari

Strategiya bilan bog'liq bir nechta mavhum referatsiyalarni tushunish va eng muhimi, eng yuqori etakchilik tomonidan qabul qilinishi kerak. Birinchidan, strategiya asosan shakllantiriladi va eng yuqori etakchilik tomonidan ishlab chiqilgan, ammo uni amalga oshirish barcha boshqaruvning barcha darajalarida ishtirok etishni ko'zda tutadi. Strategik reja keng tadqiqotlar va dolzarb ma'lumotlar bilan oqlanishi kerak. Bugungi ishbilarmonlik dunyosida samarali raqobatlashish uchun korxona doimiy ravishda sanoat, raqobat va boshqa omillar haqida juda ko'p miqdordagi ma'lumotlarni to'plashi va tahlil qilishi kerak.

Va nihoyat, uzoq vaqt davomida har xil vaqt davomida yaxlitlik qilish uchun strategik rejalarni ishlab chiqish kerak, balki kerak bo'lganda ularning o'zgarishi va qayta yo'naltirishni amalga oshirish mumkin edi. Umumiy strategik rejada kompaniya faoliyatini uzoq vaqt davomida boshqaradigan dastur sifatida ko'rib chiqilishi kerak, bu mojarolar va har doim o'zgaruvchan biznes va ijtimoiy vaziyat doimiy o'zgarishlarni amalga oshirishga yordam beradi.

Strategiya to'liq to'liq kompleks rejalar. Unda ma'lum bir shaxs emas, balki butun korporatsiya ulushining nuqtai nazaridan ishlab chiqilishi kerak. Kamdan kam hollarda kompaniya asoschisi shaxsiy rejalarni tashkilotning strategiyalari bilan birlashtirishga qodir bo'lsa. Strategiya o'rtacha maqsadlarni ishlab chiqishni o'z ichiga oladi va kompaniyaning ilmiy-texnik salohiyati va uni ishlab chiqarish va sotish ehtiyojlarini hisobga olish kerak. Strategik reja keng tadqiqotlar va dolzarb ma'lumotlar bilan oqlanishi kerak. Shuning uchun milliy iqtisodiyot, bozor, raqobat va boshqa sohalarda juda ko'p ma'lumot to'plash va tahlil qilish kerak. Bundan tashqari, strategik reja kompaniyaga aniq, ma'lum bir xodimlarni jalb qilishga imkon beradigan va mahsulot yoki xizmatlarni sotishga yordam beradigan o'ziga xos shaxsni beradi. Strategik rejalar uzoq vaqt davomida nafaqat yaxlitlik, balki moslashuvchanlikni saqlab qolishlari kerak. Umumiy strategik rejada har doim o'zgaruvchan biznes va ijtimoiy vaziyat munosabati bilan doimiy o'zgarishlarni hisobga olgan holda, kompaniyani uzoq vaqt davomida boshqaradigan dastur sifatida ko'rib chiqilishi kerak.

O'z-o'zidan strategik rejalashtirish muvaffaqiyatni kafolatlamaydi va strategik rejalarni yaratadigan tashkilot tashkilotda xatolar, motivatsiya va nazorat tufayli muvaffaqiyatsiz bo'lishi mumkin. Shunga qaramay, rasmiy rejalashtirish korxona tashkiloti uchun bir qator muhim omillar yaratishi mumkin. Tashkilot erishmoqchi bo'lganligini bilish, eng mos harakat usullarini aniqlashga yordam beradi. Tizimli va muntazam rejalashtirilgan echimlarni qabul qilish orqali, menejment tashkilot yoki tashqi holatning imkoniyatlari to'g'risida noto'g'ri yoki ishonchsiz ma'lumotlar tufayli noto'g'ri qaror xavfini kamaytiradi. Shunday qilib, rejalashtirish tashkilot ichidagi umumiy maqsadga o'xshashligini yaratishga yordam beradi.

Anjir. 1. Kompaniyadagi faoliyatning maqsadlari.

Kompaniyadagi rejalashtirish jarayoni uning rivojlanishi va faoliyatining dastlabki maqsadlari ta'rifidan boshlanadi, bu ko'plab kompaniyalar vazifasini bajaradi (1-rasm). Aslida, maqsad missiyasi yoki asosiy strategik maqsadlar, bu kompaniya topshirilishi yoki u kurashish kerakligi haqida tasavvur. Ular barcha ta'sir guruhlarining manfaatlarini (aksiyadorlar, menejerlar, xodimlar, xodimlar, banklar, banklar, davlat idoralari, davlat idoralari, jamoat xo'jaliklari, jamoat xo'jaliklari, jamoat xo'jaliklari, jamoat xo'jaliklari, jamoat xo'jaliklari, jamoat xo'jaliklari, jamoat xo'jaliklari, jamoat xo'jaliklari, jamoat xo'jaliklari, jamoatchilik tashkilotlari va boshqalar aks ettirishi kerak. Missiya maqsadlari kompaniyaning ijtimoiy ahamiyatini ta'kidlashi va kompaniyaning xodimlarini birlashtirish va rivojlantirish vositasi bo'lib xizmat qilishi kerak. Kompaniyaning manbali maqsadlarini ishlab chiqishda manfaatdor tomonlar va tashkilotlarning manfaatlari (ta'sirchilar) ham hisobga olinadi.

Manba maqsadlari uch tomonlama filtr orqali o'tdi: mamlakatda va chet elda, atrof-muhit, shuningdek ichki imkoniyatlar va kompaniyaning ichki imkoniyatlari va ijrosi. So'nggi ikkita filtr aslida vaziyatni tahlil qilishadi. Vaziyatli tahlil natijalari ko'pincha "Swot-tahlil" deb nomlangan marketing rejasida umumlashtiriladi. Vaziyatli tahlil natijalari, shuningdek, tashkilotning kelgusidagi faoliyati to'g'risida taxminlar kiradi va ularning bozor rejalari davrida potentsial bozorlarda kutilayotgan talabning taxminiy hisob-kitoblariga ko'ra. Ushbu taxminlar va hisob-kitoblarga marketing rejasining quyidagi bo'limlarida, maqsadlar belgilanadi. marketing faoliyatiStrategiyalar tanlangan va marketing dasturlari ishlab chiqilgan.

Sxema 1. Strategik rejalashtirish jarayoni

Har bir menejer strategik rejalashtirishni qanday amalga oshirish kerakligini tasavvur qilishi kerak (sxema 1).

3. Tashkiliy maqsadlar

Rejim maqsadlari tashkilotning umumiy missiyasi va yuqori etakchilik yo'naltirilganligi ma'lum bo'lgan maqsadlar va maqsadlar asosida shakllantirilgan va tashkil etilgan. Tashkilot muvaffaqiyatiga ko'ra, maqsadlar bir qator xususiyatlarga ega bo'lishi kerak.

Tashkiliy maqsadlar (general-liniya) bu tashkilotning dasturi bayonnomasining so'nggi nuqtai nazaridir.

1. Avval, maqsadlar bo'lishi kerak aniq va o'lchash. O'zining maqsadli shakllarda o'z maqsadlarini ifoda etish, qo'llanma keyingi echimlar uchun aniq ma'lumot bazasini yaratadi va ish jarayonini baholaydi.

2. Prognozning beton ufqi Samarali maqsadlarning yana bir xususiyatini anglatadi. Maqsadlar odatda uzoq yoki qisqa vaqt oralig'ida o'rnatiladi. Uzoq muddatli maqsad Bu rejalashtirish ufqida taxminan besh yilga teng. Qisqa muddatli maqsad Aksariyat hollarda, tashkilotning rejalaridan biri yil davomida yakunlanishi kerak. O'rta muddatli maqsadlar Bir necha yildan besh yilgacha ufqni rejalashtirish ishlari olib borilmoqda.

3. Maqsad bo'lishi kerak erishish mumkin - Tashkilotning samaradorligini oshirish.

4. Tashkilotning samarali, bir nechta maqsadlari bo'lishi kerak o'zaro qo'llab-quvvatlaydigan I.E. Bitta maqsadga erishish uchun zarur bo'lgan harakatlar va echimlar boshqa maqsadlarga erishishga xalaqit bermasligi kerak.

Maqsadlar eng yuqori etakchilikni to'g'ri shakllantiradigan strategik boshqaruv jarayonining muhim qismidir, shunda ular ularni samarali intiladilar, ularni xabardor qiladilar va ularni tashkil etishni rag'batlantiradi. Strategik boshqaruv jarayoni yuqori menejment maqsadlar shakllanishida ishtirok etadigan va ushbu maqsadlar kompaniyaning etakchilik va voqelikning qadriyatlarini aks ettiradi.

Umumiy ishlab chiqarish maqsadlari korxonaning umumiy missiyasi va asosiy boshqaruv yo'naltirilganligi ma'lum qiymatlar va maqsadlar asosida shakllantiriladi va tashkil etilgan. Korxonaning muvaffaqiyati bo'yicha o'z hissasini qo'shish uchun, gollar bir qator xususiyatlarga ega bo'lishi kerak:

aniq va o'lchash maqsadlari / Vaqtni nishonga yo'naltirish / erishish mumkin bo'lgan maqsadlar.

1. Umumiy (global) Kompaniya umuman ishlab chiqilgan: a) kompaniyaning kontseptsiyasini aks ettiradi; b) uzoq muddatli istiqbolga mo'ljallangan; c) kompaniyaning rivojlanish dasturlarining asosiy yo'nalishlarini belgilaydi; d) aniq shakllangan va resurslar bilan bog'liq bo'lishi kerak; e) maqsadlar tamoyili bo'yicha maqsadlar.

2. Muayyan maqsadlar Kompaniyaning har bir ishlab chiqarish birlashmasida OS-yangi faoliyat uchun umumiy maqsadlar doirasida ishlab chiqilgan va miqdoriy va sifat ko'rsatkichlari (ijara stavkasi).

4. Tashqi muhitni baholash va tahlil qilish.

O'z missiyasi va maqsadlari o'rnatilgandan so'ng, korxona rahbariyati strategik rejalashtirish jarayonining diagnostika bosqichi boshlanadi. Bu yo'lda birinchi qadam tashqi muhitni o'rganishdir:

hozirgi strategiyaning turli jihatlariga ta'sir qiluvchi o'zgarishlarni baholash;

belgilangan omillar kompaniyaning amaldagi strategiyasiga tahdid solishtirganda; Raqobatchilarni boshqarish va tahlil qilish; Rejalashtirish rejalarini sozlash orqali ijtimoiy-sotiqni rivojlantirish uchun ko'proq imkoniyatlarni ifodalash omillarining ta'rifi.

Tashqi muhitning tahlili firmaning tashqi omillarini nazorat qilishga yordam beradi, muhim natijalarga erishadi (ehtimol mumkin bo'lgan tahdidlar, oldindan aytib bo'lmaydigan holatlar yuzaga keltirish uchun vaqt, rejani bashorat qilish vaqti, kutilmagan holatlarda rejalashtirish vaqti keldi strategiyalarni ishlab chiqish vaqti. Buning uchun tashkilot qayerda bo'lishi kerakligini bilish kerak va bu uchun amalga oshirilishi kerak. Kontaktlar va kompaniya tomonidan duch keladigan imkoniyatlar ettita viloyatda ajratilishi mumkin:

1. Iqtisodiy kuchlar . Iqtisodiy muhitda ba'zi omillar doimiy ravishda tashxislash va baholanishi kerak, chunki Iqtisodiyotning holati kompaniyaning maqsadlariga ta'sir qiladi. Bu inflyatsiya darajasi, xalqaro to'lovlar, bandlik darajasi va boshqalar. Ularning har biri tahdid yoki korxona uchun yangi imkoniyatni taqdim etishlari mumkin.

2. Siyosiy omillar . Tadbirkorlik firmalarining siyosiy jarayonda faol ishtiroki Tashkilot uchun davlat siyosatining muhimligini ko'rsatuvchi; Shunday qilib, davlat amal qilishi kerak normativ hujjatlar Mahalliy hokimiyat organlari, davlat sub'ektlari va federal hukumat ma'murlari.

3. Bozor omillari . Bozor atrof-muhiti kompaniya uchun doimiy xavf. Tashkilotning muvaffaqiyati va muvaffaqiyatsizliklariga ta'sir qiluvchi omillar, aholining daromadlarini taqsimlash, demografik sharoitlarni o'zgartirish, bozorga kirish qulayligini, kirib boradigan qulayliklar, bozorga kirish qulayligini o'z ichiga oladi.

4. Texnologik omillar. Texnologik muhitni tahlil qilish hech bo'lmaganda ishlab chiqarish texnologiyasida o'zgarishlar, tovarlar va xizmatlarni loyihalash va aloqa texnologiyalarida muvaffaqiyatlar bilan shug'ullanishda kompyuterlardan foydalanishni hisobga olmaydi. Har qanday kompaniyaning rahbari tashkilotni yo'q qiladigan "kelajakning zarbasi" ga duchor bo'lmasliklari kerak.

5. Musobaqa omillari . Har qanday tashkilot o'zining raqobatchilarining harakatlarini o'rganishi kerak: kelajakdagi maqsadlar va raqobatchilarning kuchli va zaif tomonlarini chuqurlashtirish, raqobatchilar va chuqurliklarni o'rganish, raqobatchilar va chuqurliklarni o'rganish uchun zaruriy ma'lumotlarni ko'rib chiqish.

6. Ijtimoiy xulq-atvor omillari . Ushbu omillar jamiyatning o'zgarishi, umidlari va axloqi, jamiyatdagi aholi va milliy ozchiliklarning o'rni, iste'molchilar manfaatlarini himoya qilishdagi harakatni o'z ichiga oladi.

7. Xalqaro omillar . Xalqaro bozorda faoliyat yuritayotgan firmalarni boshqarish doimiy ravishda ushbu keng muhitdagi o'zgarishlarni baholash va kuzatishi kerak.

Shunday qilib Tashqi muhitni tahlil qilish tashkilotga ushbu muhitda duch keladigan xavf-xatarlar va imkoniyatlar ro'yxatini tuzish imkonini beradi. Muvaffaqiyatli rejalashtirish uchun menejment nafaqat muhim tashqi muammolar, balki tashkilotning ichki imkoniyatlari va kamchiliklari bo'yicha to'liq taqdimot bo'lishi kerak.

5. Strategik rejalashtirishning davlat va koeffitsientlarini tahlil qilish

Muvaffaqiyatli strategiyani muvaffaqiyatli tanlash uchun, tashkilotda mavjud yo'nalishlarning chuqur tahlili, uning kurashdagi mavqei, kelajakdagi istiqbollari, shuningdek uning rivojlanish tendentsiyalari. Tahlil asosida resurslarni ajratishda ustuvorliklar ishlab chiqilmoqda. Tahlil ob'ekti - bu tashkilot va uning asosiy sheriklarining ichki va tashqi sharoitlarining eng muhim xususiyatlari bo'lgan strategik ma'lumotlar bazasi. Tahlil qilish asosida, 10-15 ta xulosalar, bu tashkilotning faoliyatiga ta'sir ko'rsatadigan, kuchli va zaif tomonlarga ta'sir ko'rsatadigan, shuningdek, bunga ta'sir ko'rsatadigan va bu ta'sirning tendentsiyalari, bunda ishonchli portretni keltirib chiqaradi Kelgusi tashkilot.

Strategik ma'lumotlar bazasini tahlil qilish uchta yo'nalish bo'yicha amalga oshiriladi:

Butun tashkilotning ahvolini ob'ektiv baholash.

O'tmish va hozirgi sharoitda uning ishining samaradorligini o'rganish; Tashkilot tuzilishi, boshqaruv tizimining hayotiyligi.

Texnik va texnologik potentsialning ishlashi modeli, qo'llanmaga ustunlik; Biznes axloqiy muhitning o'ziga xos xususiyati va kompaniyaning hayotining boshqa masalalari.

Tashkilotning tashqi muhiti . Bu biznes sheriklar va iste'molchilar nazarida o'zining haqiqiy obro'si bozor tendentsiyalari, real potentsial iste'molchilar tomonidan tekshiriladi, bunda nav va xizmat doirasini belgilaydi.

Interacapca rivojlanish, maqsadlar va ularning yutuqlariga erishish uchun maqsadlar va vositalar o'rtasida nomuvofiqlikni oldini oladi.

6. Strategik rejalashtirish turlari

Quyidagi strategik rejalashtirishning quyidagi turlari mavjud:

Uzoq muddat (istiqbol) \u200b\u200brejalashtirish. Kelajakdan boshlab, kelajakda rejalarni ishlab chiqishda ko'proq qisqa muddat, istiqbolning ajralmas qismiga aylaning. Oldindan istiqbolli rejalar uzoq muddatli maqsadlar va umumiy harakatlar strategiyasini aks ettiradi. Rivojlangan alternativ strategiyalar rejaga kiritilmagan va dasturlardagi maxsus dasturlarda aks ettirilgan. Istiqbolli rejalar, umumlashtirilgan, ko'pincha moliyaviy, ko'rsatkichlarda aks ettirilgan ko'rsatkichlar va takliflarni o'z ichiga oladi. Istiqbolli rejalar 5 yildan 10 yilgacha ishlab chiqilgan.

O'rta muddatli rejalashtirish. Ular tashkilot mahsulotlariga haqiqiy talabga asoslanadi, yaqin kelajakda uning xususiyatlarini o'zgartiradi, ishlab chiqarish texnologiyasini, moliyaviy cheklovlar, moliyaviy cheklovlar, moliyaviy cheklovlar, sherik yo'qotish va boshqalar. O'rta muddatli rejalar 1-5 yil davomida ishlab chiqilgan.

Qisqa muddat rejalashtirish. Bunday rejalashtirish bir necha hafta yoki oyni qamrab oladi. Bu resurslardan oqilona foydalanishni tartibga solishga qaratilgan va uni ishlab chiqarish va uni nazorat qilish, moddiy zaxira va kreditlarni boshqarish orqali amalga oshiriladi.

Tez rejalashtirish. Operatsion rejalashtirish vazifasi har kuni uskunalarni kunlik yuklash, operatsiyalar ketma-ketligi, ishchilarning hizalanishi va boshqalarni boshqarishni o'z ichiga oladi.

7. Rivojlanish strategiyasini tanlash

Mavjud strategik ma'lumotlar bazasi, prognoziyalar va taxminlar asosida, firma strategik alternativalarni o'zlashtirishning strategik alternativalarini tanlashdan boshlanadi.

Muqobil alternativalar mavjud:

Cheklangan o'sish;

Kamaytirish;

Har bir nisbatda oldingi uchta alternativalarning kombinatsiyasi.

O'sish strategiyasi Bu tashkilotning asosiy ko'rsatkichlarining har yilgi o'sishini nazarda tutadi, bu milliy iqtisodiyotning jadal rivojlanayotgan tarmoqlarida, tez o'zgarayotgan texnologiyalar, shuningdek, tez o'zgarishi, shuningdek diversifikatsiya izlayotgan korxonalar (faoliyatning yangi yo'nalishlariga keng kirishda). Bu firmalar tez va qisqa muddatli o'sishni bartaraf etmaydi, shuning uchun kompaniya ko'plab firmalar cheklangan o'sish va tashqi harakatlarning haqiqiy imkoniyatlari bo'yicha faoliyatini kengaytirishadi. Bu eng kam xavfli harakatlar usuli.

Strategik qisqartma Bu kompaniyaning ish natijalari rejalashtirilgan davrda oldingi davrga qaraganda ancha past deb topilganligi aytilgan. Ushbu strategiya tashkilotning ildizini qayta qurish haqida gap ketganda qo'llaniladi. Va agar ko'zoynak etakchilari ushbu tashkilotning faoliyatini tiklashga harakat qilsalar, avvalgi o'sishni davom ettirmoqdalar, natijalar odatda salbiy.

Qisqartirish turli xil yo'llar bilan amalga oshiriladi :

Kompaniyani to'liq yo'q qilish va uning joyida yaratilish yangi;

Keraksiz elementlardan xalos bo'lish;

Kompaniyaning ko'lami, uning faoliyati bir vaqtning o'zida qayta yo'naltirish bilan bog'liq faoliyat (ushbu strategiya firmalarni ishlarni yashirish kerak bo'lsa, firmani saylaydi).

Bir vaqtning o'zida turli sohalarda turli sohalarda ishlaydigan uchta turdagi strategiya amaliyot firmalarining kombinatsiyasi.

Strategiyani muvaffaqiyatli amalga oshirish ishonchli talab qiladi teskari aloqa va tegishli vositalar. Asboblardan biri eng yaqin maqsadlarga erishishga qaratilgan shakllar va usullar muhokama qilinganda taktika. U etakchilikning o'rta darajasida va qisqa vaqt ichida ishlab chiqilgan. Strategik va taktik maqsadlarga erishish uchun kompaniyaning rahbariyati ishlashga kirish, daromadlarni haddan tashqari oshirib, raqobatchilarni boshqacha bo'lish uchun arzon narxlardan foydalanish va hk.

Kompaniyaning maqsad va vazifalarini tashkillashtirishda ma'lumot berish punkti rolini bajaradigan qoidalarni tanlash erkinligini istisno qilish, muayyan vaziyatlarda qat'iy tartibga solinadigan qoidalarni amalga oshirmoqda. Qat'iy ketma-ketlikda o'tkazilgan qoidalar protseduralar deb ataladi. Protseduralar standart holatlarda qo'llaniladi, bu esa mablag'larni tejaydi.

Shunday qilib, strategiya, taktika, prognozlar, qoidalar, protseduralar, protseduralar va taxminlar rejalashtirish jarayoniga asoslangan asos.

8. Strategik rejalashtirish metodologiyasi

Strategik rejalashtirish metodologiyasi 10 darajali bilimlarga asoslanadi:

Umumiy falsafiy darajasi - qarashlar to'plami, atrofdagi dunyo hodisalarini bilish (falsafa, madaniyat, matematika; tizim nazariyasi; tashkilot nazariyasi; siyosatshunoslik);

Umumiy darajasi - bu umumiy yondashuvlar, tamoyillar, tashkiliy usullar, tizimlar shakllarini, tizimlar (kibernetika; tashkilot nazariyasi, nazariyasi va boshqalar) bilan tushunish beradi;

Fanlarning o'ziga xos metodologiyasi - ijtimoiy-iqtisodiy tizimlarda boshqaruvni tashkil etish (makroiqtisodiyot; qonun; sotsiologiya; statistika, menejment va boshqalar);

Metodologiya, metodologiya va strategik rejalashtirish texnologiyalari - amaliy faoliyatga eng yaqin bo'lgan strategik rejalashtirish fani va boshqa fanlarning yutuqlarini amalga oshirish uchun ishlab chiqilgan.

Strategik rejalashtirish metodologiyasini aniqlash, savollarga javob berish kerak:

a) uslubiy asos nima?

b) qanaqa umumiy usullar Strategik rejalashtirish?

c) tashkilot modelini tashkil etish va uni qanday izohlash kerak?

d) Strategik rejalashtirish printsiplari qanday?

Strategik rejalashtirishning uslubiy asoslari tizimli va vaziyatga bog'liq. Tizim yondoshuviga ko'ra, har qanday tashkilotning tirikligi va kengroq tizim elementlaridan iborat bo'lgan tizim sifatida ko'rib chiqilishi kerak, ularning ishlashi va turlari ushbu turdagi tizimlarning xususiyatlari bilan belgilanadi .

Yuqori tartib tizimini har bir aniq tashkil etish uchun, iqtisodiy va davlat hokimiyati organlari tomonidan tashkil etilgan muayyan muhit shaklida; Bozor, ichki raqobatchilar, ommaviy axborot vositalari va infratuzilmasi.

Strategik rejalashtirish tashkilotlari quyidagi qoidalarga asoslanadi:

Birinchi pozitsiya

Tashkilotlar - bu bir qator funktsiyalar bilan tavsiflanadigan murakkab ijtimoiy-iqtisodiy tizimlar:

a) tashkilotlar muayyan maqsadlarga erishish uchun yaratilgan;

b) ma'lum resurslar mavjudligi va ularni moddiy nafaqalarga aylantirish;

v) ishlab chiqarishning narxini va faoliyat natijalari bilan tovarlardan foydalanish;

d) qiyinchilik ichki atrof-muhit tashkilotlar;

e) boshqaruvning ko'p o'ziga xos vazifalari;

e) tizimda yuzaga keladigan jarayonlar dinamikasi;

g) muayyan boshqaruv va tashkiliy tuzilmaga ega bo'lgan maxsus boshqaruv organi yaratilgan tashkilotni boshqarish zarurligi. Ularning marosimlari uchun nazorat standartlarini tasdiqlash tizimi.

Ikkinchi o'rin

Tashuvchilar tashqi muhitning ko'plab omillariga ta'sir ko'rsatadigan ochiq tizimlardir. Shu sababli, tashkilotning samaradorligi, va uning strategiyasi asosan uning moslashuvchan imkoniyatlari bilan belgilanadi.

Uchinchi o'rin

Tashkilotlarning strategiyalari asosan noyobdir, shuning uchun barcha holatlar uchun umumbashariy echimlar mavjud emas, standart to'plamlar va strategik vazifalarni hal qilish tartibi mavjud emas.

Rejalashtirish metodologiyasi quyidagi printsiplarga asoslanadi:

Tashkilotni rivojlantirish uchun maqsadlar va maqsadlarni aniqlash va strategiyalarni ongli ravishda tanlash;

Tashkilotning raqobatbardoshligini oshirish uchun yangi shakllar va tadbirlarni doimiy ravishda qidiring;

Tashkilot va tashqi muhit, boshqaruv va boshqariladigan quyi tizimlar va tashkilotning elementlari o'rtasidagi rioya qilinishini ta'minlash;

Har bir tashkilotning hozirgi xodimlar, moddiy-texnik bazasi, madaniyati va boshqa xususiyatlari tufayli o'z xususiyatlariga ega bo'lgan strategiyani individizatsiyasi, shuning uchun ushbu xususiyatlarga nisbatan strategiyalarni ishlab chiqish kerak;

Strategik rejalashtirish vazifalarini operatsion rejalashtirish vazifalaridan aniq tashkiliy ajratish.

9. Strategik rejalashtirish usullari

Diqqat ikkita asosiy rejalashtirish usullari - muvozanat va tartibga soluvchi.

Balans usuli - Bu o'zaro bog'liq muvozanatni rivojlantirish orqali nisbatlar, nisbatlar va ulanishlarni aniqlash va berish usullari to'plami. Ushbu usul aholiga moddiy, mehnat va moliyaviy resurslarga ehtiyoj va rejalashtirishning barcha bo'limlari va ko'rsatkichlarini iqtisodiy sifatida muvofiqlashtirish uchun jamoatchilik zarurati va tarkibini bog'lash uchun ishlab chiqilgan ijtimoiy rivojlanish. Ushbu usuldan foydalanish, iqtisodiy va real va qiymat nisbatlarini aniqlash va iqtisodiyotni rivojlantirishdagi nisbatlarini aniqlash va bog'lash imkonini beradi.

Bu jarayonda ishlab chiqilgan rejalashtirilgan qoldiqlar quyidagi xususiyatlarga muvofiq tasniflanishi mumkin:

a) rejalashtirish bosqichida (prognoz, rejalashtirilgan va hisobot balansi)

b) harakat muddati davomida (hozirgi, istiqbolli)

c) tayinlash (material, mehnat, moliyaviy) asosida

Normativ usuli Norma va standartlarni aniqlash va qo'llash asosida. Ba'zi ko'rsatkichlar to'plami normalari va qoidalari o'zaro bog'liqdir. Norma, belgilangan sifatli mahsulot ishlab chiqarish birligining ishlab chiqarish uchun resurslarning zarur xarajatlarining ilmiy asoslangan chorasidir. Standart - bu ikki qiymatni qamrab olgan, ikki qiymatni qamrab olgan, ikki qiymatni qamrab olgan nisbatlar bo'yicha ilmiy oqilona nisbati. Rejalashtirishda qo'llaniladigan barcha qoidalar progressiv va real bo'lishi kerak, ma'lum bir muddatning NTP, tashkiliy va texnologik va ijtimoiy-iqtisodiy jihatdan chegaralarining yutuqlarini hisobga oladi.

Normalar va qoidalarni guruhlarga bo'lish mumkin:

a) Aholi tomonidan xizmatlarni iste'mol qilishni aks ettiruvchi norma va qoidalar

b) iqtisodiy standartlar

c) texnik va iqtisodiy hisob-kitoblarda qo'llaniladigan standartlar va qoidalar.

Normalar va qoidalar, barcha texnik, iqtisodiy va hisob-kitoblar asosida asoslanadi. Normalarning taraqqiyotining ajralmas holati ishlab chiqarishning o'zgaruvchan sharoitlari tufayli qayta ko'rib chiqiladi.

Ushbu usul ijtimoiy-iqtisodiy rivojlanish rejalarining rivojlanishida qo'llaniladi. Shuning uchun, reja ishlab chiqishdan oldin uning normativ bazalari uning har biri uchun shakllanishi kerak.

10. Xulosa

Dunyo bo'ylab biznesni strategik rejalashtirish bilan boshlash odatiy holdir. Rossiyada strategik rejalashtirishda qo'llanilmoqda, ammo uning mohiyati bittaga tushirildi: "Bizning strategiya va u bilan bog'liq har bir narsada daromad bo'lishi kerak." Faqat bu iste'molchi va atrof-muhit aniq ko'rinmaydi. Rossiyada bunday savollar tez-tez so'ramaydi.

Foyda bo'yicha strategiyani minimallashtirish strategik reja emas, bu shunchaki dunyo bo'ylab ikkinchi reja strategiyasi sifatida ko'rib chiqilganligi haqidagi bayonot.

Menejerlar foyda olish uchun, bu uy qurish va ta'mirlamaslikni tushunishlari kerak. Shunday qilib, u va hamma narsa, shuningdek foyda bilan, shuning uchun u nima sodir bo'ladi va u borishga ahamiyat bermaydi, u borishga ahamiyat bermaydi, u chiqadi. Ishni boshlash har doim harakat qilish uchun nimaga erishish mumkinligini tushunish kerak. G'arbdagi barcha firma ushbu printsipda faoliyat yuritib, o'z bilimlarini ushbu mavzu bo'yicha olib bormoqdalar, menejerlarimizni strategik rejalashtirishni amalga oshirishga o'rgatishga harakat qilmoqdalar.

Bularning barchasi har bir investitsiya kompaniyasini talab qiladi va u foyda keltiradigan qayerda pul sarflashni biladi. Shu sababli korxonadagi eng yuqori doirada har doim o'z faoliyatini strategik rejalashtirishni amalga oshirishi kerak.

11. Ishlatilgan adabiyotlarning ro'yxati

1. Petrov A.N. Korxonani rivojlantirish uchun strategik rejalashtirish: qo'llanma. SPB .: Nashriyot uyi SpeFF, 1993 yil

2. Gusev Yu.V.. Korxonalarni rivojlantirish strategiyasi. - SPB.: 1992 yildagi speef, nashriyot.

3. Ansoff I. Strategik boshqaruv. - M .: 1989 yil

4. Qirol V., Klivan D. Strategik rejalashtirish va iqtisodiy

siyosat. 1988 yil.

5. Karloff B. Biznes strategiyasi: kontsept, tarkib, m., 1991 yil

6. AQSh: Davlat va bozor / A.Parcsskiy, S.DUbinin va boshqalar. M., 1991

Kirish

I. Korxona menejmenti funktsiyasi sifatida rejalashtirish (strategik rejalashtirish asoslari)

II. Strategik rejalashtirish metodologiyasi

Xulosa

Kirish

60-yillarning oxirida sanoatlashgan mamlakatlardagi iqtisodiy vaziyat sezilarli darajada o'zgardi. Inqiroz hodisasi va kuchaytirish ko'payishi sifatida xalqaro tanlov Appapolüyatsiyaga asoslangan prognozlar haqiqiy raqamlarni tarqatish uchun tobora kuchayib bordi, eng odatiy hodisalar esa haqiqiy natijalarga aylantirilmagan optimistik maqsadlarni shakllantirish edi. Kelgusida faoliyat natijalari yaxshilanishiga odatda kompaniyaning eng yaxshi boshqaruvi boshlandi, ammo ko'pincha korxona rejalashtirilgan ishning rejalashtirilgan natijalariga o'tmagan. Shunday qilib, uzoq muddatli rejalashtirish tashqi muhit va qattiq raqobat sharoitida ishlamaydi. Strategik rejalashtirish kontseptsiyasining asosiy elementlarining kristallanishi ko'p jihatdan uzoq muddatli rejalashtirish tizimining cheklangan tizimining umumiy iqtisodiy rivojlanish parametrlari noaniqligida aniq namoyon bo'ladigan cheklovlarni engish bilan bog'liq. Strategik rejalashtirish tizimida kelajak, kelajakdan ko'ra kelajakni eng yaxshi bo'lishi kerak, deb taxmin qilish mumkin emas, balki kelajakni ekstrapolyatsiya usuli bilan o'rganish ehtimoli haqida taxminlar mavjud. Aslida menejerlar menejerlarini boshqacha tushunish tashqi omillar Va strategikdan uzoq muddatli ekstracatsion rejalashtirish o'rtasidagi asosiy farq mavjud. Strategik rejalashtirish burchagi tashkilotning ichki imkoniyatlari va tashqi raqobat kuchlarining tahlili va tashkilotning o'ziga xos xususiyatlarini hisobga olgan holda tashqi imkoniyatlardan foydalanish usullarini tahlil qilish. Shunday qilib, strategik rejalashtirishning maqsadi bozor dinamikasi va raqobatchilarning xatti-harakati korxonasining reaktsiyasini oshirishdir.

I. Korxona menejmenti funktsiyasi sifatida rejalashtirish (strategik rejalashtirish asoslari)

1.Strategik rejalashtirish kontseptsiyasi

Rejalashtirish - bu maqsadlar, strategiyalar, shuningdek, ma'lum bir vaqtni kelajakda rejalashtirish uchun ehtimoliy shartlar to'g'risidagi taxminlar asosida erishish bo'yicha chora-tadbirlar.

Strategik rejalashtirish tashkilotning maqsadlarini tanlash va ularga erishish yo'llarini tanlash jarayoni bo'lgan nazorat funktsiyalaridan biridir. Strategik rejalashtirish barcha boshqaruv qarorlari uchun asos bo'lib, tashkilotning vazifalari, motivatsiya va nazorat strategik rejalarini ishlab chiqishga yo'naltirilgan. Dinamik strategik rejalashtirish jarayoni strategik rejalashtirishning afzalliklaridan foydalanmasdan, barcha va yakka tartibdagi shaxslar korporativ korxonaning maqsad va yo'nalishini baholashning aniq usullaridan mahrum bo'ladi. Strategik rejalashtirish jarayoni tashkilot a'zolarini boshqarish uchun asos bo'ladi. Yuqorida aytilganlarning barchasini mamlakatimizdagi vaziyatning voqeliklarini loyihalashtirish, strategik rejalashtirish Rossiya korxonalari uchun chet el korporatsiyalari bilan qiyin raqobatga kiradigan tobora muhim ahamiyatga ega.

Strategik reja talablari

Strategiya to'liq to'liq kompleks rejalar. Buni ma'lum bir shaxs emas, balki butun korporatsiya nuqtai nazaridan ko'proq rivojlantirish kerak. Kamdan kam hollarda kompaniya asoschisi shaxsiy rejalarni tashkilotning strategiyalari bilan birlashtirishga qodir bo'lsa. Strategiya o'rtacha maqsadlarni ishlab chiqishni o'z ichiga oladi va kompaniyaning ilmiy-texnik salohiyati va uni ishlab chiqarish va sotish ehtiyojlarini hisobga olish kerak. Strategik reja keng tadqiqotlar va dolzarb ma'lumotlar bilan oqlanishi kerak. Shuning uchun milliy iqtisodiyot, bozor, raqobat va boshqa sohalarda juda ko'p ma'lumot to'plash va tahlil qilish kerak. Bundan tashqari, strategik reja kompaniyaga aniq, ma'lum bir xodimlarni jalb qilishga imkon beradigan va mahsulot yoki xizmatlarni sotishga yordam beradigan o'ziga xos shaxsni beradi. Strategik rejalarni bunday tarzda uzoq vaqt davomida saqlab qolish, balki moslashuvchanlikni saqlab qolishi kerak. Umumiy strategik rejada har doim o'zgaruvchan biznes va ijtimoiy vaziyat munosabati bilan doimiy o'zgarishlarni hisobga olgan holda, kompaniyani uzoq vaqt davomida boshqaradigan dastur sifatida ko'rib chiqilishi kerak.

2.Strategik rejalashtirish jarayoni

Strategik rejalashtirish jarayoni boshqaruv qarorlarini qabul qilishda yordam beradigan vositadir. Uning innovatsiyalari va tashkilotdagi o'zgarishlarni ta'minlash vazifasi etarli darajada.

Har bir rahbar strategik rejalashtirishni qanday amalga oshirish kerakligini tasavvur qilishi kerak (1-rasm).

Anjir. 1. Strategik rejalashtirish jarayoni.

Missiya tashkiloti

Kompaniyadagi rejalashtirish jarayoni uning rivojlanishi va faoliyatining dastlabki maqsadlari ta'rifidan boshlanadi, bu ko'plab kompaniyalar vazifasini bajaradi (1-rasm). Aslida, maqsad missiyasi yoki asosiy strategik maqsadlar, bu kompaniya topshirilishi yoki u kurashish kerakligi haqida tasavvur. Ular barcha ta'sir guruhlarining manfaatlarini (aktsiyadorlar, menejerlar, xodimlar va ishchilar, etkazib beruvchilar, banklar, davlat idoralari, mahalliy hokimiyatlar, jamoat tashkilotlari va boshq.). Missiya maqsadlari kompaniyaning ijtimoiy ahamiyatini ta'kidlashi va kompaniyaning xodimlarini birlashtirish va rivojlantirish vositasi bo'lib xizmat qilishi kerak. Kompaniyaning manbali maqsadlarini ishlab chiqishda manfaatdor tomonlar va tashkilotlarning manfaatlari (ta'sirchilar) ham hisobga olinadi.

Manba maqsadlari uch tomonlama filtr orqali o'tdi: mamlakatda va chet elda, atrof-muhit, shuningdek ichki imkoniyatlar va kompaniyaning ichki imkoniyatlari va ijrosi. So'nggi ikkita filtr aslida vaziyatni tahlil qilishadi. Vaziyatli tahlil natijalari ko'pincha "Swot-tahlil" deb nomlangan marketing rejasida umumlashtiriladi. Vaziyatli tahlil natijalari, shuningdek, tashkilotning kelgusidagi faoliyati to'g'risida taxminlar kiradi va ularning bozor rejalari davrida potentsial bozorlarda kutilayotgan talabning taxminiy hisob-kitoblariga ko'ra. Ushbu taxminlar va hisob-kitoblarga ko'ra marketing rejasining keyingi bo'limlarida marketing maqsadlari aniqlangan, strategiyalar tanlangan va marketing dasturlari ishlab chiqilgan.

Anjir. 2. Kompaniyadagi faoliyatning maqsadlari

Tashkilotning vazifalari

Tashkiliy maqsadlar (general-liniya) - bu tashkilotning dasturi bayonoti.

Kotiblar bo'linadi:

Umumiy (global) umuman kompaniya uchun ishlab chiqilgan:

a) Kompaniya tushunchasini aks ettiring;

b) uzoq muddatli istiqbolga mo'ljallangan;

c) kompaniyaning rivojlanish dasturlarining asosiy yo'nalishlarini belgilaydi;

d) aniq shakllangan va resurslar bilan bog'liq bo'lishi kerak;

e) maqsadlar tamoyili bo'yicha maqsadlar.

Muayyan maqsadlar OT-yangi faoliyat uchun umumiy maqsadlar doirasida ishlab chiqilgan va miqdoriy va sifat ko'rsatkichlari (rentabellik, foyda darajasi) bilan ifodalanadi.

Maqsadlar aniq va o'lchash kerak. O'zining maqsadli shakllarda o'z maqsadlarini ifoda etish, qo'llanma keyingi echimlar uchun aniq ma'lumot bazasini yaratadi va ish jarayonini baholaydi.

Muayyan bashorat ufqati samarali maqsadlarning yana bir xususiyatidir. Maqsadlar odatda uzoq yoki qisqa vaqt oralig'ida o'rnatiladi. Uzoq muddatli maqsadga ko'ra, taxminan besh yil davomida rejalashtirish ufqlari mavjud. Aksariyat hollarda qisqa muddatli maqsad tashkilotning rejalaridan biri bo'lib, bu yil davomida yakunlanishi kerak. O'rta muddatli maqsadlar bir yildan besh yilgacha ufqni rejalashtirishni rejalashtirmoqda.

Maqsadni tashkil etish - tashkilotning samaradorligi oshishiga erishish uchun erishish kerak.

Tashkilotning samarali, bir nechta maqsadlari o'zaro qo'llab-quvvatlanadigan bo'lishi kerak - ya'ni bitta maqsadga erishish uchun zarur bo'lgan harakatlar va echimlar boshqa maqsadlarga erishishga xalaqit bermasligi kerak.

Tashqi muhitni baholash va tahlil qilish

Baholash va tashqi muhitni tahlil qilish - bu strategik reja ishlab chiquvchilarning ushbu tashkilotga nisbatan tashqi omilni boshqarishda tashqi omilni boshqarishda tashqi omilni nazorat qiladi

O'z missiyasi va maqsadlari o'rnatilgandan so'ng, korxona rahbariyati strategik rejalashtirish jarayonining diagnostika bosqichi boshlanadi. Bu yo'lda birinchi qadam tashqi muhitni o'rganishdir:

· hozirgi strategiyaning turli jihatlariga ta'sir qiluvchi o'zgarishlarni baholash;

· belgilangan omillar kompaniyaning amaldagi strategiyasiga tahdid solishtirganda;

· raqobatchilarni boshqarish va tahlil qilish;

· rejalashtirish rejalarini sozlash orqali ijtimoiy-sotiqni rivojlantirish uchun ko'proq imkoniyatlarni ifodalash omillarining ta'rifi.

.Iqtisodiy kuchlar. Iqtisodiy muhitda ba'zi omillar doimiy ravishda tashxislash va baholanishi kerak, chunki Iqtisodiyotning holati kompaniyaning maqsadlariga ta'sir qiladi. Bu inflyatsiya darajasi, xalqaro to'lovlar, bandlik darajasi va boshqalar. Ularning har biri tahdid yoki korxona uchun yangi imkoniyatni taqdim etishlari mumkin.

.Siyosiy omillar. Tadbirkorlik firmalarining siyosiy jarayonda faol ishtiroki Tashkilot uchun davlat siyosatining ahamiyati shundan dalolat beradiki, davlat mahalliy hokimiyat organlarining normativ hujjatlariga rioya qilishi, davlat va federal boshqaruv subyektlarining hukumatlariga amal qilishi kerak.

.Bozor omillari. Bozor atrof-muhiti kompaniya uchun doimiy xavf. Tashkilotning muvaffaqiyati va muvaffaqiyatsizliklariga ta'sir qiluvchi omillar, aholining daromadlarini taqsimlash, demografik sharoitlarni o'zgartirish, bozorga kirish qulayligini, kirib boradigan qulayliklar, bozorga kirish qulayligini o'z ichiga oladi.

.Texnologik omillar. Texnologik muhitni tahlil qilish hech bo'lmaganda ishlab chiqarish texnologiyasida o'zgarishlar, tovarlar va xizmatlarni loyihalash va aloqa texnologiyalarida muvaffaqiyatlar bilan shug'ullanishda kompyuterlardan foydalanishni hisobga olmaydi. Har qanday firmaning boshi ular duch kelmasliklarini ta'minlashi kerak shoir kelajak tashkilotni yo'q qilish.

.Musobaqa omillari. Har qanday tashkilot o'zining raqobatchilarining harakatlarini o'rganishi kerak: kelajakdagi maqsadlar va raqobatchilarning kuchli va zaif tomonlarini chuqurlashtirish, raqobatchilar va chuqurliklarni o'rganish, raqobatchilar va chuqurliklarni o'rganish uchun zaruriy ma'lumotlarni ko'rib chiqish.

.Ijtimoiy xulq-atvor omillari. Ushbu omillar jamiyatning o'zgarishi, umidlari va axloqi, jamiyatdagi aholi va milliy ozchiliklarning o'rni, iste'molchilar manfaatlarini himoya qilishdagi harakatni o'z ichiga oladi.

.Xalqaro omillar. Xalqaro bozorda faoliyat yuritayotgan firmalarni boshqarish doimiy ravishda ushbu keng muhitdagi o'zgarishlarni baholash va kuzatishi kerak.

Shunday qilib, tashqi muhitni tahlil qilish tashkilotga ushbu muhitda duch keladigan xavf va imkoniyatlar ro'yxatini tuzish imkonini beradi. Muvaffaqiyatli rejalashtirish uchun menejment nafaqat muhim tashqi muammolar, balki tashkilotning ichki imkoniyatlari va kamchiliklari bo'yicha to'liq taqdimot bo'lishi kerak.

Kuchli va zaif tomonlarni boshqarish bo'yicha tadqiqotlar

Strategiyani muvaffaqiyatli tanlash uchun kompaniyaning mavjudligini aniqlash kerak ichki kuchlarTashqi imkoniyatlardan foydalanish, shuningdek tashqi xavflar bilan bog'liq muammolarni murakkablashtirishi mumkin bo'lgan ichki kamchiliklarni aniqlash. Beshta ichki hududni o'rganing:

1.Marketing - bu ehtiyoj va ehtiyojlarni almashish orqali ehtiyoj va ehtiyojlarni qondirishga yo'naltirilgan inson faoliyatining bir turi.

bozor ulushi va raqobatbardoshligi;

mahsulot turlarining xilma-xilligi va sifati;

demografik statistika (tovarlar va xizmatlar nuqtai nazaridan);

yangi bozorlar va tovarlarni tadqiq etish va rivojlantirish;

sotishdan oldin va keyin sotishdan keyingi xizmat;

foyda (shuni ko'rsatadiki, aks holda ma'nosi yo'q).

.Moliya (mablag'larni qayta ko'rib chiqish va qayta rasmiylashtirish). Asosiy vazifa Moliyaviy menejment korporativ strategiyani amalga oshirish uchun moliyaviy yordamdir. Agar naqd pul uni amalga oshirish uchun etarli bo'lmasa, eng yaxshi strategiya ishlamaydi.

.Operatsiyalar (ishlab chiqarish). Ishlab chiqarish tizimining turi strategiyaga ko'proq ta'sir qiladi. To'rt turdagi ishlab chiqarish tizimini tanlang:

a) bir xil yoki past darajadagi bir xil ishlab chiqariladigan bitta va kichik miqyosda ishlab chiqarish ishlab chiqarilgan;

b) ommaviy ishlab chiqarish ko'plab bir xil bir xil bir xil mahsulotlar ishlab chiqarishni anglatadi;

da) Ommaviy ishlab chiqarishbir xil turdagi mahsulotning katta seriyali ishlab chiqarish bilan tavsiflanadi;

d) uzluksiz ishlab chiqarish katta hajmdagi mahsulot xususiyatlarini uzluksiz ishlab chiqarish uchun vaqt davomida ishlaydigan avtomatlashtirilgan uskunalardan foydalanadi.

.Kadrlar bo'limi

.Madaniyat va obro'si (Image) firma. Madaniyat - firmada rivojlangan bojxona, axloq va umidlar. Rasm - bu kompaniya xodimlar va mijozlarning jamoatchilik fikridan yordami bilan yaratilgan taassurot.

Tahlil va strategik alternativalarni tanlash

Mavjud strategik ma'lumotlar bazasi, prognoziyalar va taxminlar asosida, firma strategik alternativalarni o'zlashtirishning strategik alternativalarini tanlashdan boshlanadi.

Muqobil alternativalar mavjud:

Bajarildi;

· Cheklangan o'sish;

Kilishni kamaytirish;

· Har bir nisbatda oldingi uchta alternativalarning kombinatsiyasi.

O'sish strategiyasi tashkilotning asosiy ko'rsatkichlarining yillik o'sishini o'z ichiga oladi. Bu ko'pincha xalq xo'jaligining jadal rivojlanayotgan tarmoqlarida, tez o'zgaradigan texnologiyalar, shuningdek, tez o'zgaradigan texnologiyalar, shuningdek diversifikatsiya izlayotgan korxonalar (faoliyatning yangi yo'nalishlariga keng kirishda) korxonalar mavjud. Bu firmalar tez va qisqa muddatli o'sishni bartaraf etmaydi, shuning uchun kompaniya ko'plab firmalar cheklangan o'sish va tashqi harakatlarning haqiqiy imkoniyatlari bo'yicha faoliyatini kengaytirishadi. Bu eng kam xavfli harakatlar usuli.

Cheklangan o'sish. Maqsadlar oxirgi davrda va inflyatsiyada o'rnatiladi. Statik texnologiyalar bilan statik tarmoqlar, qo'llanma o'zgarishni va xavfni yoqtirmaydi.

Strategik pasayish, kompaniyaning rejalashtirilgan davrda oldingi davrga nisbatan pastroq bo'lishi kerakligi taxmin qilinmoqda. Ushbu strategiya tashkilotning ildizini qayta qurish haqida gap ketganda qo'llaniladi. Va agar ko'zoynak etakchilari ushbu tashkilotning o'sishini ta'minlab, tashkilotning faoliyatini qayta qurishga harakat qilsalar, natijalar odatda salbiy.

Kamaytirish turli xil yo'llar bilan amalga oshiriladi:

· kompaniyani to'liq yo'q qilish va uning joyida yaratilish yangi;

· keraksiz elementlardan xalos bo'lish;

· kompaniyaning ko'lami, uning faoliyati bir vaqtning o'zida qayta yo'naltirish bilan bog'liq faoliyat (ushbu strategiya firmalarni ishlov bermaydi, agar narsalar yomon bo'lsa yoki daromadni yashirish kerak bo'lsa) firmalarni saylaydi.

Turli xil texnologik va iqtisodiy sharoitlarga ega bo'lgan turli sohalarda ishtirok etadigan uchta strategiya amaliyot firmalarining kombinatsiyasi.

Strategiyani tanlash

Samarali qilish strategik tanlovKatta rahbarlar aniq, barcha kontseptsiyani va uning kelajagiga bo'linishi kerak. Strategik tanlov aniqlanishi va bir ma'noli bo'lishi kerak.

Menejerlar tomonidan o'tkazilgan strategik tanlov turli omillarga ta'sir qiladi. Ularning ba'zilari:

· Xavf. U kompaniyaning hayotidagi omil, ammo yuqori darajadagi xavf kompaniyani yo'q qilishi mumkin;

· O'tgan strategiyalarni bilish. Ko'pincha ataylab yoki ongsiz ravishda boshqariladigan asosiy strategik alternativalarning ta'siri ostida;

· Egalariga reaktsiya. Ko'pincha, aksiya egalari muayyan strategik alternativani tanlashda qo'llanmaning moslashuvchanligini cheklashadi;

· Vaqt omili. U tashkilotning muvaffaqiyatini yoki muvaffaqiyatsizligini targ'ib qilishi mumkin. Yomon lahzada hatto yaxshi fikrni amalga oshirish tashkilotning qulashiga olib kelishi mumkin.

Garchi umumiy strategiyani tanlash eng yuqori etakchilikning to'g'ri va majburiyatidir, ammo yakuniy tanlov butun tashkilotga katta ta'sir qiladi. Shuning uchun qaror puxta tadqiq qilish va baho berish kerak.

Strategiyani amalga oshirish

Tashkilot strategiyasini ishlab chiqqandan so'ng uni amalga oshirish bosqichi bo'lib o'tadi.

Strategiyani amalga oshirishning asosiy bosqichlari: taktika, siyosat, protsedura va qoidalar.

Taktika strategik rejaga muvofiq qisqa muddatli harakatlar rejasi. Ko'pincha eng yuqori etakchilik tomonidan ishlab chiqilgan strategiyangizdan farqli o'laroq:

taktika o'rta menejerlarni ishlab chiqaradi;

taktika strategiyaga qaraganda qisqa muddatli xususiyatni kiyadi;

taktika natijalari strategiya natijalariga qaraganda tezroq namoyon bo'ladi.

Siyosatni rivojlantirish strategik rejani amalga oshirishning quyidagi bosqichidir. Unda mavjud umumiy qurilma Tashkilotning maqsadlariga erishishni osonlashtirish uchun harakat va qaror qabul qilish bilan bog'liq. Siyosat - bu uzoq muddatli. Siyosatni tashkilotning asosiy maqsadlaridan boshlab boshqaruv qarorlarini qabul qilishda chekinmaslik uchun shakllanadi. Bu ushbu maqsadlarga erishishning maqbul usullarini ko'rsatadi.

Tashkilot siyosati siyosatidan so'ng, menejment oldingi qarorlarni qabul qilish tajribasi hisobga olingan protseduralar. Jarayon tez-tez takrorlanish bilan qo'llaniladi. Bu vaziyatda amalga oshirilishi kerak bo'lgan aniq harakatlarning tavsifini o'z ichiga oladi.

Tanlov erkinligi yo'qligini tugatish tavsiya etiladi, menejment qoidalarni ishlab chiqmoqda. Ular o'z vazifalari xodimlarining muayyan vaziyatda aniq amalga oshirilishini ta'minlash uchun qo'llaniladi. Qoidalarni takrorlash holatlari ketma-ketligini tavsiflovchi protseduradan farqli o'laroq, ma'lum bir vaziyatga qo'llaniladi.

Shunday qilib, strategiya, taktika, prognozlar, qoidalar, protseduralar, protseduralar va taxminlar rejalashtirish jarayoniga asoslangan asos.

Strategiyani baholash

Strategiyani baholash maqsadlar bilan ishlash natijalarini taqqoslash orqali amalga oshiriladi. Samarali bo'lish uchun baholash tizimli va doimiy ravishda to'g'ri bajarilishi kerak, ishlab chiqilgan jarayon barcha darajalarni tishlashi kerak - yuqoridan pastgacha. Strategik rejalashtirish jarayonini baholashda besh savolga javob berish kerak:

.Strategiya tashkilotning imkoniyatlari ichki jihatdan mos keladimi;

.Strategiya ruxsat etilgan xavfni nazarda tutadimi;

.Tashkilot strategiyani amalga oshirish uchun etarli mablag 'egalik qiladimi;

.Strategiya tashqi xavf va imkoniyatlarni hisobga oladimi;

.Bu strategiya eng yaxshi yo'l Kompaniya resurslaridan foydalanish.

Shu bilan birga, bir qator yuqori sifatli (yuqori malakali menejerlarni jalb qilish, bozorning ulushi) va miqdoriy (jarohat, aktsiyalar, kadrlar aylanmasi, xodimlarning ishlashi uchun bo'lmagan ishchilar, ishchilar bo'lmagan ishchilar).

Tuzilishni baholash. Strategiya tuzilishni aniqlaydi. Tashkilot tuzilmasi o'z maqsadlariga erishishga yordam berishini tekshirish kerak. Tashkilotning muhim tuzilmasiga yangi strategiyani kiritish mumkin emas.

3.Strategik rejalashtirish turlari

Quyidagi strategik rejalashtirishning quyidagi turlari mavjud:

Uzoq muddatli (istiqbolli) rejalashtirish. Ushbu rejalar kelgusida bu boradan keyingi davrda qisqa muddatga hisoblangan rejalar istiqbolning ajralmas qismiga aylanadi. Oldindan istiqbolli rejalar uzoq muddatli maqsadlar va umumiy harakatlar strategiyasini aks ettiradi. Rivojlangan alternativ strategiyalar rejaga kiritilmagan va dasturlardagi maxsus dasturlarda aks ettirilgan. Istiqbolli rejalar, umumlashtirilgan, ko'pincha moliyaviy, ko'rsatkichlarda aks ettirilgan ko'rsatkichlar va takliflarni o'z ichiga oladi. Istiqbolli rejalar 5 yildan 10 yilgacha ishlab chiqilgan.

O'rta muddatli rejalashtirish. Ular tashkilot mahsulotlariga haqiqiy talabga asoslanadi, yaqin kelajakda uning xususiyatlarini o'zgartiradi, ishlab chiqarish texnologiyasini, moliyaviy cheklovlar, moliyaviy cheklovlar, moliyaviy cheklovlar, sherik yo'qotish va boshqalar. O'rta muddatli rejalar 1-5 yil davomida ishlab chiqilgan.

Qisqa muddatli rejalashtirish. Bunday rejalashtirish bir necha hafta yoki oyni qamrab oladi. Bu resurslardan oqilona foydalanishni tartibga solishga qaratilgan va uni ishlab chiqarish va uni nazorat qilish, moddiy zaxira va kreditlarni boshqarish orqali amalga oshiriladi.

Operatsion rejalashtirish. Operatsion rejalashtirish vazifasi har kuni uskunalarni kunlik yuklash, operatsiyalar ketma-ketligi, ishchilarning hizalanishi va boshqalarni boshqarishni o'z ichiga oladi.

II metodologiya strategik rejalashtirish

1.Strategik rejalashtirish metodologiyasi tizimi

Har qanday fan metodologiyasi global general, umumiy oqim tamoyillari, bilish va o'ziga xos, xususiy metodologiyaning umumiy ilmiy usullaridan iborat.

Strategik rejalashtirish metodologiyasi 10 darajali bilimlarga asoslanadi:

Umumiy falsafiy darajasi - atrofdagi dunyoning hodisalari (falsafa, madaniyat hodisalari, matematika; tizim nazariyasi; tashkilot nazariyasi);

Umumiy ilmiy darajasi - bu umumiy yondashuvlar, tamoyillar, tizimlar, tizimlar (kibernetika; tashkilot nazariyasi, tizim nazariyasi, kuzatuvi va sintezi va boshqalar);

Fanlarning o'ziga xos metodologiyasi - ijtimoiy-iqtisodiy tizimlarda boshqarishning umumiy metodikasi (makroiqtisodiyot; qonun; sotsiologiya; statistika, menejment va boshqalar);

Metodologiya, metodologiya va strategik rejalashtirish texnologiyasi amaliy faoliyatga eng yaqin bo'lgan strategik rejalashtirishning ilmidir va boshqa fanlarning yutuqlarini amalga oshirish uchun ishlab chiqilgan.

Strategik rejalashtirish metodologiyasi tizimi prognozlar, loyihalar, dasturlar va rejalarni ishlab chiqish uchun ilmiy asosdir.

Tizim modeli tashkiloti

Strategik rejalashtirish tashkilotlari quyidagi qoidalarga asoslanadi:

Birinchi pozitsiya

Tashkilotlar - bu bir qator funktsiyalar bilan tavsiflanadigan murakkab ijtimoiy-iqtisodiy tizimlar:

ammo) Tashkilotlar ma'lum maqsadlarga erishish uchun yaratilgan;

b) Muayyan resurslarning mavjudligi va ularni moddiy nafaqalarga aylantirish;

da) Faoliyat natijalari bilan tovarlarni ishlab chiqarish va ulardan foydalanish uchun xarajatlar;

d) Tashkilotning ichki muhitining murakkabligi;

e) Tasdiqlash bo'yicha ko'p belgilar;

e) Tizimda sodir bo'ladigan jarayonlar dinamikasi;

g) Muayyan funktsiya va tashkiliy tuzilmaga ega bo'lgan maxsus boshqaruv organini yaratadigan tashkilotni boshqarish zaruriyati. Ularning marosimlari uchun nazorat standartlarini tasdiqlash tizimi.

Ikkinchi o'rin

Uchinchi o'rin

Tashkilotlarning strategiyalari asosan noyobdir, shuning uchun barcha holatlar uchun umumbashariy echimlar mavjud emas, standart to'plamlar va strategik vazifalarni hal qilish tartibi mavjud emas.

2.Strategik rejalashtirish metodologiyasi tamoyillari

Rejalashtirish tamoyillari ostida rejalashtirish ob'ekti sifatida rivojlanishning bir qator qonunlarining bir qator rivojlanish qonunlarining kummulyatsiya qilish va belgilangan vazifa, yo'nalishni aniqlashning asosiy ta'sirini tushunish kerak. rejalashtirilgan vazifalarni bajarish, shuningdek ularni amalga oshirishni tekshirish uchun tayyorgarlik, tayyorgarlik.

Strategik rejalashtirish - bu Jamiyatni boshqarish tizimining markaziy elementi, u uchun kompaniyasi ham to'rttagacha bo'lgan umumiy printsiplar Bunga menejment:

.Iqtisodiyot va siyosat birlikining ustuvor siyosatdagi printsipi. Ushbu printsipning mazmuni talabdir. Ma'lumotlarga ko'ra, strategik dasturlar va rejalar tegishli boshqaruv tashkilotlarini amalga oshirishga rejalashtirilgan siyosat maqsadidan o'tishi kerak. Siyosat bu odamlarning tegishli jamoalari manfaatdor manfaatlarini tashkiliy jihatdan bezatilganidan boshqa narsa emas. Bu ularning o'zlari va davlat bilan munosabatlarini, o'z faoliyatining yo'nalishi, bu manfaatlarga ushbu manfaatlarni amalga oshirishga imkon beradigan tomon yo'nalishini bildiradi. Qiziqish tizimida asosiy o'rinni iqtisodiy manfaatlar bilan egallab turibdi, ular boshqalarga nisbatan aniqlanadi va bu ma'noda siyosat iqtisodiyotning konsentratsiyalangan ifodasiga aylanmaydi. Shu bilan birga, iqtisodiyotning o'zaro bog'liq bo'lmagan rivojlanishi uchun tegishli siyosiy sharoitlar kerak, davlat o'z institutlari, hokimiyatlari bilan davlat kerak. Shuning uchun siyosat har qanday mamlakat iqtisodiyoti faoliyat ko'rsatayotgan qo'llanma kanal sifatida harakat qiladi. Shunday qilib, iqtisodiyotni boshqarishning ustuvor yo'nalishisiz, ikkinchisi samarali rivojlana olmaydi va iqtisodiyot va siyosat o'rtasidagi munosabatlar bilan belgilanmaydi. Mikro darajasida, ularning rivojlanish yo'nalishini, moliyaviy ko'rsatkichlarni o'z manfaatlariga muvofiq taqsimlashni talab qiladigan mikro darajadagi siyosat egalari.

.Markaziy fuqarolik va mustaqillik birligi printsipi. Ushbu strategik rejalashtirishning ushbu shaklining mohiyati prognozlar, strategik dasturlar va rejalar bo'yicha qarorlar, bir tomondan, ularning manfaatlarini hisobga olgan holda xo'jalik yurituvchi subyektlarning niyatlari to'g'risidagi ma'lumotlarga asoslanishi kerak. Va boshqa tomondan - bizda jamiyat uchun ta'sirini ta'minlash. Kompaniya doirasida korporatsiyalar, korporatsiyalar va strategik rejalashtirishda mustaqillik doirasida ular o'zlarining filiallarini iqtisodiy faoliyatda iloji boricha o'z filiallarini taqdim etishda o'z vakolatlarini topadilar. va rejalashtirishda, ammo umumiy Kompaniyaning Umumiy strategiyasi doirasida korporatsiya.

.Ilmiy unumsizlik va boshqaruv qarorlarining samaradorligi ularning quyidagi talablarni tuzish jarayonida buxgalteriya hisobini olish zarurligini anglatadi:

a) individual elementlar va faoliyat sohalarining mazmuni va yo'nalishini aniqlaydigan jamiyatni rivojlantirishdagi qonunlarning butun tizimining harakati. Strategik dasturlar va rejalari prognozlari, loyihalari bozor iqtisodiyotining amaliyot-iqtisodiy qonunlari va ijtimoiy munosabatlar va ilm-fan rivojining qonunlari va ijtimoiy munosabatlar va rivojlanish qonunlari va ijtimoiy jihatlari va shakllaridan kelib chiqqan holda davom ettirilishi kerak va ilm-fan rivojidir Texnologiyalar;

b) iqtisodiyotning tarkibiy qayta qurilishini o'z vaqtida amalga oshirish uchun zamonaviy ichki va xorijiy fanlar va texnologiyalarning yutuqlari rejalashtirilgan ishida chuqur o'rganish va amaliy foydalanish. Ilmiy texnologik taraqqiyotning eng muhim sohalarida, ishlab chiqarishni atrof-muhitga kiritish, ishlab chiqarishni atrof-muhitga kiritish, shuningdek yuqori jadallashtirish va samaradorlikning iqtisodiy amaliyotidagi moddiy faoliyat;

v) firma firma firmalarini o'z vaqtida texnik qurollar, qurilish va ishlab chiqarishning yangilanishlari, ilmiy taraqqiyotga moyillik qilish uchun iqtisodiy vositalardan keng foydalanishga asoslanadi. Jamiyatning doimiy ravishda o'zgaruvchan ehtiyojlariga tezkor javob berish;

d) strategik va taktik rejalarning, dasturlar va prognozlarning organik birligini strategik rejalashtirish jarayonida;

e) rejalashtirilgan buxgalteriya ma'lumotlarining ishonchliligini oshirish, bu prognozlar, strategik dasturlar va rejalarning hisoblash asoslari hisoblanadi;

e) rejalashtirilgan barcha rejalashtirilgan hujjatlarni ishlab chiqish texnologiyasini doimiy ravishda takomillashtirish;

g) strategik rejalashtirish metodologiyasining boshqa barcha elementlaridan kompleks foydalanishni ta'minlash.

.Umumiy va mahalliy manfaatlarni boshqarishning yuqori martabali manfaatlarini ustuvorlashtirish va boshqaruv qarorlarini amalga oshirishda shaxsiy va jamoaviy manfaatlarini rag'batlantirish bo'yicha printsipi. Ushbu tamoyil quyidagicha degani: birinchidan, maqsad turli xil sinflar, ijtimoiy qatlamlarning manfaatlarini organik ravishda bog'lash zarurati tijorat tashkilotlari va individual ishchilar birlashgan tizim va dasturlar va loyiha loyihalarining strategik maqsadlarini boshqarish, shuningdek erishishga hissa qo'shadigan faoliyatni tayyorlash jarayonida; Ikkinchidan, federal va mintaqaviy maqsadlar va rejalarni federal va mintaqaviy maqsadlar va rejalari orqali amalga oshirilayotgan reproduktiv jarayonlarni tartibga solishda, ushbu muammolarni xavfsizlikni kuchaytirish va boshqa umumiy qadriyatlarni kuchaytirish bo'yicha ushbu muammolarni hal qilishda ushbu muammolarni hal qilishda ushbu muammolarni hal qilishda ushbu muammolarni hal qilishda ushbu muammolarni hal qilishda ushbu muammolarni hal qilishda. ; Uchinchidan, turli shakllar shaklida iqtisodiy rag'batlantirish tizimini yaratish ish haqiPremiumlar, soliq va kredit nafaqalari, kerakli moddiy resurslarga, rejalashtirilgan vazifalarni muvaffaqiyatli amalga oshirishda ishchilarning shaxsiy jamoaviy qiziqishi. Xo'jalik jamoalari doirasida xo'jalik yurituvchi subyektlarning manfaatlarini nomuvofiqligi, iqtisodiy va iqtisodiy jihatdan boshqarishga yo'l qo'ymaydi ijtimoiy jarayonlar, Belgilangan maqsadlarga erishish va odamlarning ish faoliyatini iqtisodiy rag'batlantirishning etishmasligi, ishchi kuchi pastligini, iqtisodiy tizimning yo'q qilinishiga olib keladi.

Xulosa

Strategik rejalashtirish zamonaviy boshqaruvning eng samarali vositalaridan biri sifatida isbotlangan. Bu barcha darajalarni boshqarish bo'yicha kelgusi rivojlanishning maqbul versiyasini ta'minlash va o'zlarini muvaffaqiyatsizliklardagi bo'g'inga olib kelishga imkon bermaslik vazifa mavjud. Hokimiyat, iqtisodiyotni boshqarish, xususiylashtirish va monopoliyadan foydalanish jarayonlarini, mulkchilikning turli shakllarini shakllantirish, ishlab chiqarishni texnologik yangilash va boshqalarni shakllantirish jarayoni va boshqalarni shakllantirish jarayoni va boshqalar.

Strategik reja kompaniyaga ma'lum bir ishchi turlarini jalb qilishga imkon beradigan va bir vaqtning o'zida boshqa turdagi xodimlarni jalb qilmaslik uchun ishonch hosil qiluvchi shaxsga ma'lum. Ushbu reja xodimlarini yo'naltirgan korxona, yangi ishchilarni jalb qiladigan va mahsulot yoki xizmatlarni sotishga yordam beradigan korxona qidiruvini ochmoqda. Va nihoyat, uzoq vaqt davomida har xil vaqt davomida yaxlitlik qilish uchun strategik rejalarni ishlab chiqish kerak, balki kerak bo'lganda ularning o'zgarishi va qayta yo'naltirishni amalga oshirish mumkin edi. Umumiy strategik rejada kompaniya faoliyatini uzoq vaqt davomida boshqaradigan dastur sifatida ko'rib chiqilishi kerak, bu mojarolar va har doim o'zgaruvchan biznes va ijtimoiy vaziyat doimiy o'zgarishlarni amalga oshirishga yordam beradi.

Umumiy strategik rejim uzoq vaqt davomida kompaniyaning faoliyatini uzoq vaqt davomida boshqaradigan dastur sifatida ko'rib chiqilishi kerak, ular mojaro va har doim o'zgaruvchan biznes va ijtimoiy vaziyat doimiy o'zgarishlarni amalga oshirishga imkon beradi.

Tashkilotlarning rejalashtirish va muvaffaqiyati. Shaxs kabi ba'zi tashkilotlar muayyan muvaffaqiyatga erisha olmay, rasmiy rejalashtirish bo'yicha katta ishlarni sarflamasdan ma'lum bir muvaffaqiyatga erishishi mumkin. Bundan tashqari, o'zida strategik rejalashtirish muvaffaqiyatni kafolatlamaydi. Faqat ajoyib dvigatel dizayni bo'lgan mashina singari, agar u past sifatli benzinning paydo bo'lsa, uni ishlab chiqarishda, motivatsiya va nazoratni keltirib chiqaradigan tashkilot xatolar tufayli muvaffaqiyatsiz bo'lishi mumkin. Shunga qaramay, rasmiy rejalashtirish tashkilot uchun bir qator muhim va tezkor qulay omillarni yaratishi mumkin. Zamonaviy o'zgarishlar va bilim ortishi shunchalik kattaki, strategik rejalashtirish kelajakdagi muammolar va imkoniyatlarni bashorat qilishning yagona yo'li bo'lib tuyuladi. Bu uzoq vaqt davomida rejani yaratish uchun eng yuqori darajadagi vositalarni ta'minlaydi. Strategik rejalashtirish ham qaror qabul qilish uchun asos yaratadi. Tashkilot nimaga erishishni xohlayotganini bilish, eng mos keladigan usullarni aniqlashga yordam beradi. Rasmiy rejalashtirish qaror qabul qilishda xavfni kamaytirishga yordam beradi. Tizimli va muntazam rejalashtirilgan echimlarni qabul qilish orqali, menejment tashkilot yoki tashqi holatning imkoniyatlari to'g'risida noto'g'ri yoki ishonchsiz ma'lumotlar tufayli noto'g'ri qaror xavfini kamaytiradi. Rejalashtirish, chunki u belgilangan maqsadlarni shakllantirishga xizmat qiladi, bu tashkilot ichidagi umumiy maqsadga erishishga yordam beradi. Bugungi kunda strategik rejalashtirish istisnoga qaraganda ustunlik qiladi.

strategik rejalashtirish korxonalarini boshqarish

Bibliografiya

Petrov A.N. Korxonani rivojlantirish uchun strategik rejalashtirish: o'quv qo'llanmasi. - SPB.: 1993 yil nashriyot
Gusev Yu.V.. Korxonalarni rivojlantirish strategiyasi. - SPB.: 1992 yildagi speef, nashriyot.
Carloff B. Biznes strategiyasi: kontsept, tarkib, m.
Alekseeva M.A. Kompaniya faoliyatini rejalashtirish. M., Moliya va statistika, 2003 yil. 403 p.
Absistimov I.D. Menejment iqtisodiy faoliyatni boshqarish tizimi sifatida - m .: Bilim, 1996 yil
Balabanov I.T. Xo'jalik yurituvchi sub'ektning moliyaini tahlil qilish va rejalashtirish. M., Moliya va statistika, 2002 yil. 112 p.
Balabanov I.T. Boshqaruv asoslari. Qo'llanma. M., Moliya va statistika, 1997 yil. 480 p.
Vinokurov V. Korxonada strategik boshqaruvni tashkil etish. M., Iqtisodiyot va marketing markazi, 1996 yil. 234 p.
Gladdov A.N. Kompaniyaning iqtisodiy strategiyasi. Sankt-Peterburg, mutaxassislik, 1995 yil. 87 p.
Biznesni rejalashtirish (usullari, tashkil etish, zamonaviy amaliyot): o'quv qo'llanmasi V.M. tomonidan tahrirlangan. Popova - M: moliya va statistika, 1997 yil
Zabelin P.V., Moiseva N.K., Strategik boshqaruv asoslari: qo'llanma - M: Axborot va amalga oshirilgan "Marketing" markazi, 1997 yil.
Markova V. D., Kuznetsova S. A. Strategik boshqaruv. Ma'ruza kurslari. - m.: Infra-m; Novosibirsk: Sibir shartnomasi, 2008. 288s. (Oliy ma'lumot).

Repetitorlik

Qaysi mavzu mavzularini o'rganish uchun yordam kerakmi?

Bizning mutaxassislarimiz qiziqish doirasiga murojaat qilishadi yoki repetitorlik xizmatlarini o'tkazishadi.
So'rov yuboring Hozirda maslahat olish imkoniyati haqida bilish uchun hozirda mavzu bilan.

Korxonada rejalashtirish: Ma'ruzalarning referatsiyasi Maxovikova Galina Afanasyevna

Ma'ruza 3 Strategik rejalashtirish metodologiyasi

3.1. Strategik rejalashtirishning mohiyati

Strategik rejalashtirishkompaniyaning kelajagini aniqlashning mantiqiy analitik jarayoni sifatida firmalar uskunalar va texnologiyalarning o'sish va axloqiy jihatdan pasayish va ma'naviy jihatdan eskirganligini o'zgartirishga harakat qilishdi.

Strategik rejalashtirish izdoshi, I.E., uzoq muddatli rejalashtirishga kelgan edi.

Bu vaqt koeffitsientiga nisbatan kelishib olishi mumkin, chunki strategik rejalashtirish dasturning maqsadli yondoshuviga asoslangan nazariya va rejalashtirish amaliyotining natijasidir.

Uzoq muddatli ekstrazozni rejalashtirishdan farqli o'laroq, strategik rejalashtirish hozirgi va kelajakda firmaga ta'sir qiluvchi ko'proq murakkab jarayon.

Uzoq muddatli va strategik rejalashtirish o'rtasidagi asosiy farq kelajakni talqin qilishda.

Uzoq muddatli rejalashtirish tizimi kelajakda tashkil etilgan o'sish tendentsiyalarini ekstrapofizatsiya qilish orqali kelajakni taxmin qilish mumkin.

Strategik rejalashtirish tizimida

1) Kelajak o'tmishdan yaxshiroq bo'lishi kerak degan taxmin yo'q va kelajakda ekstrapolyatsiya usuli bilan o'rganish mumkin emasligi hisobga olinmaydi;

2) ekstrapolyatsiya strategiyani ishlab chiqish uchun istiqbol va maqsadlarni bog'laydigan strategik tahlil bilan almashtiriladi;

3) Strategik rejalashtirish uchun asosiy baza hozirgi holat va kelajak firmasining stsenariysi.

Ekkutoriy rejalashtirishning strategikga o'tishi bir qator sabablarga ko'ra quyidagi sabablarga ko'ra amalga oshiriladi:

Ekstrastoratli rejalashtirish rejalashtirilgan jarayonni tashkil etishga (o'zaro ta'sir yo'nalishi) tashkil etishiga yo'l qo'ymaydi (ekstrapolyatsiya, qoida tariqasida, bir bosqichda);

Ekstrastoratni rejalashtirish usullari iqtisodiy faoliyatning diversifikatsiya qilingan hududlari uchun samarasizdir;

Ekstrastoratni rejalashtirish dinamik o'zgaruvchan muhitda va musobaqada ishlamaydi.

Strategik rejalashtirishga dastlabki yondashuv yangi strategiya kompaniyaning belgilangan tayanchlariga asoslanishi va uning zaif tomonlarini sanash kerak deb taxmin qilinadi. Firmalar kuchiga umid qilish uchun tashqi sharoitlarning o'zgaruvchanligi sifatida quyidagi sabablarga ko'ra hozirgi va kelajakdagi muvaffaqiyatlar asoslari shubhalanadi:

Ba'zi firmalar diversifikatsiya qilishning yo'llarini topa olishmadi, bu ularning avvalgi kuchli tomonlaridan foydalanadi.

Kompaniyaning hozirgi faoliyat sohasidagi doimiy o'zgaruvchanlik ko'pincha uning kuchli tomonlarini zaiflarga aylantirdi.

Atrofdagi sharoitlarning ichki o'zgarishi bilan (vergul lampalardan tranzistorlarga o'tish) paydo bo'ldi chandler ahvoliKiritilgan sharoitlar (strategik rejalashtirishni amalga oshirish uchun reaktiv moslashuv talab qilingan (5-10 yil) (strategik rejalashtirish uchun talab qilinadi).

Rivojlanish bosqichlaristrategik rejalashtirish:

1) reaktiv (chander) moslashish (1900-1960);

2) Strategik rejalashtirish (1960);

3) strategik imkoniyatlarni boshqarish (1970);

4) Real vaqtni boshqarish (1980).

Asosiy muolajalarstrategik rejalashtirish:

Strategik prognozlash (strategik prognoz);

Strategik dasturlash (strategik dastur);

Strategik dizayni (strategik loyihasi / rejasi).

Strategik rejalashtirish bilan prognozlash tizimi tashkilotning rivojlanishidagi asosiy tendentsiyalarni baholash bilan bog'liq masalalarni, ichki va tashqi muhit omillarining ta'siri darajasini hal qilishi kerak. Bozor iqtisodiyotida korxonalarning rivojlanishini aniqlash muhim omil, tartibga soluvchi, stsenariy va genetik prognozlarning birligi sifatida ko'rib chiqilgan iqtisodiy prognozga aylanmoqda. Rasmiylashtirilgan bashorat ob'ekt parametrlari orasidagi tahliliy, rasmiy qaramliklarning ta'rifiga asoslanadi va rasmiy prognozlash usullari (iqtisodiy va statistik, optistik, optimallashtirish usullari, simulyatsiya modellashtirish usullari) va kompyuter texnologiyalari yordamida amalga oshiriladi.

Strategik dasturlash iqtisodiy, ishlab chiqarish, tashkiliy va texnik tadbirlar tizimi sifatida ko'rib chiqilgan bo'lib, ular iqtisodiy tizimlar va tashkilotlarning faoliyati strategiyasini ishlab chiqishga qaratilgan. Strategik dasturlarning asosiy funktsiyalari quyidagilardan iborat:

Rejalashtirilgan hisob-kitoblarni nishonlashni kuchaytirish;

Konfektsiya majmuasini shakllantirish individual xususiyatlar uchun emas, balki hal qilinayotgan muammo asosida;

Iqtisodiyotning rivojlanish sur'atlari va nisbatlarini o'zgartirish (tarkibiy siljishlar bilan ta'minlash).

Federal darajadagi maqsadli dasturlar yordamida milliy iqtisodiyotning quyidagi vazifalari hal qilindi:

Iqtisodiyotni rivojlantirish bo'yicha strategik qarorlarni asoslash;

Imkoniyatli rivojlanish muammolarini hal qilish uchun zarur bo'lgan resurslarning kontsentratsiyasi;

Vazifalarni hal qilish bo'yicha chora-tadbirlar balansini oshirish;

Boshqaruv sub'ektlari faoliyatini muvofiqlashtirish.

Strategik rejalarning muhim xususiyati shundaki, ular:

O'lchov sifatida, jamiyatning iqtisodiy va ijtimoiy taraqqiyoti mezoni;

Umuman jamiyatning ijtimoiy-iqtisodiy rivojlanishi bosqichlarini va uning alohida quyi tizimlari bosqichma-bosqich;

Boshqaruv siyosati vositalari sifatida ishlatiladi;

Boshqaruv ob'ektlarini rivojlantirish maqsad va yo'nalishlarini ochib bering.

Strategik rejalashtirishning ijobiy samarasi faqat tadbirni tashkil etish va o'zini rejalashtirishda umumiy ma'noga yo'naltirilgan fan, tajriba va san'atning organik kombinatsiyasi tomonidan berilishi mumkin. Umuman olganda, strategik rejalashtirish usullarining vakolatli qo'llanilishi bir qator ijobiy nuqtalarga ega.

1. Strategik rejalashtirish korxona raqobatbardosh imkoniyatlarini yaxshilaydi.Raqobat ustunliklari korxonaga bozorda o'z o'rnini ko'tarish va yaxshilashga imkon beradi. Bozor ilgari o'rganilganlarga foyda keltiradi va "strategiya bilan yashash" ni boshlaydi.

2. Strategik rejalashtirish sizga mablag 'ajratishga imkon beradi.Biznesning ma'lum bir sohasidagi resurslarning kontsentratsiyasi raqobatbardosh qarshilikni muvaffaqiyatli engishga imkon beradi. Ko'p yo'nalishlarda resurslarni ko'p yo'nalishda olib kelmaydi. Bundan tashqari, agar korxona strategik rejalashtirishni amalga oshirsa, unda ishning asosiy yo'nalishlari taqsimlangan, keyin birinchi qarashda umumiy strategiyaga mos kelmaydigan birinchi qarashda istiqbolli loyihalarda istiqbolli bo'lishi kerak.

3. Strategik rejalashtirish Hyplecting Highni qabul qilish bo'yicha eng yuqori va o'rta havolalarga.Korxonaning eng yaxshi rahbariyati strategik qarorlar, o'rta menejerlar - operatsion echimlarni qabul qiladi. Ko'pincha bu jarayonlar parallelda, har doim ham o'zaro bog'liq emas. Bundan tashqari, birliklarning funktsiyalari ba'zan strategik o'rnatish bilan uchrashmaydi. Shuning uchun korxonada vakolatli strategik rejalashtirish amalga oshirilsa, barcha rejalashtirish jarayoni asosiy maqsadlardan o'tkaziladi. Taniqli va malakali bajariladigan strategiya tashkiliy va texnik tadbirlarni rejalashtirish rejalarida ma'lum vaqt davomida bo'linishni rejalashtirish rejalari shaklida amalga oshiriladi. Shunday qilib, uning rejalari bo'linmalarini rivojlantirish korxonaning strategik munosabatlarini umuman amalga oshirishga olib keladi.

4. Strategik rejalashtirish korxonaning tashqi muhitdagi o'zgarishlarga moslashuvini yaxshilaydi.Kompaniya odatda tadbirlarning har qanday timsoliga tayyorlanmoqda. Natijada, uning tashqi muhitdagi o'zgarishlarga moslashuv kuchayadi, bir qator tadbirlarga javob berish vaqti qisqaradi, chunki reja inobatga olinadi va tegishli amalga oshiriladi, ular rejada hisobga olinadi.

5. Strategik rejalashtirish korxonaning tashqi muhitda yo'nalishni yaxshilaydi.Buning sababi, strategik rejalashtirish korxonaning marketing muhitini chuqur o'rganishni anglatadi - strategik tahlil.

6. Strategik rejalashtirish xodimlarning harakatlarini umumiy maqsadga erishish uchun diqqatni jalb qilishga imkon beradi.Birliklarning funktsional manfaatlarining va shaxsiy manfaatlarining funktsional manfaatlari korxonaning strategik manfaatlariga bo'ysunishi kerak. Belgilangan va hujjatlashtirilgan strategik maqsad barcha korxonalar bo'linmalari xodimlarining faoliyatida qo'llanmaga aylanadi.

7. Strategik rejalashtirish kompaniyadagi yagona menejerlar jamoasini shakllantirishga yordam beradi.Va qabul qilingan strategiya va uni tayyorlash jarayoni bitta buyruqni shakllantiradi.

8. Korxonada strategik rejalashtirish korxonaning korporativ madaniyatini oshiradi.Strategik rejalashtirish rejalashtirilganda, xodimlar kompaniyaning maqsadlari va ularning yutuqlari, boshqaruvga bo'lgan munosabati, boshqaruvga bo'lgan munosabati yanada ongli va ijobiy bo'ladi.

3.2. Strategik rejalashtirish metodologiyasi

Har qanday fan metodologiyasi - bu ilmiy-tadqiqotning mafkuraviy va uslubiy tamoyillari va ilmiy-uslubiy tamoyillarining birligi, shuningdek, ilmiy tadqiqotlar va natijalarni amaliy amalga oshirish.

Strategik rejalashtirish metodologiyasining tarkibiy elementlari:

Falsafa, sotsiologiya va iqtisodiyot nazariyasi va metodologiyasi;

Umumiy ilmiy metodologiya;

Strategik rejalashtirish metodologiyasi.

Strategik rejalashtirishda uslubiy yondashuvu bilim mantiqiy mantiqiy qo'llanilganda, asoslarni ishlab chiqishda prognozlar, dasturlar va rejalashtirish rejalari, dasturlari va rejalari va rejalari va rejalari bo'yicha qarorlarni tanlash va baholash usullarida ifodalanadi.

Strategik rejalashtirish metodologiyasida u uslubiy, totuviytiv funktsional, dasturiy ta'minot, ijtimoiy-me'yoriy, ijtimoiy me'yoriy, resurslarni tejash va dinamik.

Keng ma'noda, strategik rejalashtirish metodologiyasi maqsadlar, kontseptsiyalar, dasturlar va rejalashtirish rejalarini ishlab chiqishga bilim, tahliliy, mantiqiy, tizimli, prognoz va baholash va baholash usullarining organik birligidir.

Rejalashtirish - bu odamlarning ommaviy amaliy jarayonlarining o'ziga xos shakli. Men boshqaruv shakllari, dasturlar, loyihalar va rejalashtirish shaklida alternativ imkoniyatlar va amalga oshirish variantlarini hisobga olgan prognozlar, dasturlar, loyihalar va rejalarda strategik qarorlar ishlab chiqish, tahlil qilish, tahlil qilish, tahlil qilish, tahlil qilish, tahlil qilish va rejalashtirishning ustuvor vazifasi hisoblanadi.

Iqtisodiy nazariyada "Tayyorlash va qaror qabul qilish" funktsiyasining ikki tomonlamaligi ta'kidlangan bo'lib, ular kengaytirilgan rejada ularning erishishi va qarorlarini boshqarish va qarorlarni boshqarish va rivojlanish maqsadlariga erishish va rivojlantirishga qaratilgan. Uning tarkibida bu faoliyat rejalashtirish predmeti.

Tabiat va jamoat hayotida sabablarning mexanizmlari mexanizmlar tizimining turlari va jarayonlarining rivojlanish jarayonlarini rivojlantirishga nisbatan tan olinadi.

Ozuqa- bu maqsadlarning dastlabki ta'rifi, ularning ketma-ketligi, munosabatlari, uning resurslari bilan mutanosiblik va ta'sirga nisbatan imkoniyatlar atrof.

Rejalashtirish shakllari turlicha va barcha darajadagi barcha funktsiyalar va boshqaruv vazifalari bilan bog'liq: megaQonomik- davlatlararo; makroiqtisodiy: butun mamlakat bo'ylab (federal); mezo-iqtisodiy: mintaqaviy (federatsiya, hududiy va mahalliy boshqaruv fanlari), tarmoq, tarmoqlararo tarmoq va boshqalar; mikroiqtisodiy- Korxonalar, korxonalar va uy xo'jaliklari uyushmasi.

Strategik rejalashtirish kontseptsiyasi quyidagi omillarga asoslanadi:

1. Mantiqiy jihatdan integratsiyalashgan ketma-ket qarorlar bo'yicha strategiya faol (faol ekologik ta'sir) va amaliy harakatlardan oldin.

2. Strategiya kompaniyaning uzoq muddatli maqsadlari, harakat rejalari va resurslarni taqsimlash va resurslarni ajratishni aniqlaydi.

3. Strategiyani tanlash raqobatbardosh vazifalarni va uning faoliyat sohasini aniqlashni anglatadi.

4. Strategiyalar tashkilotning kuchli va zaif tomonlarini, shuningdek tashqi muhitda yuzaga keladigan imkoniyatlar va tahdidlarni hisobga oladi.

5. Strategiya vazifalarni eng yuqori va o'rtacha nazorat darajalariga taqsimlash, funktsiyalar va tashkiliy tuzilmalarni muvofiqlashtirishni ta'minlaydi.

Bu biznesning uzoq muddatli rivojlanishi bilan bog'liq strategik echimlarning o'ziga xos xususiyatlari:

Hozirgi vazifalarni bajarishda emas, balki korxonaning istiqbolli maqsadlariga yo'naltirilgan;

Uzoq kelajakka yo'naltirilgan va shuning uchun bu sub'ektiv va uzluksiz tushuntirishni talab qiladigan darajada noaniq.

Ko'plab ko'p tarmoqlar, ular asoslangan alternativalarni ishlab chiqish, muhim mustaqil rol o'ynaydi;

Tabiatda innovatsion va odamlar va tashkilotlar dastlab innovatsiyani rad etish uchun choralar talab qilinadi;

Dastlab korxonaning amaldagi harakati traektoriyasining keskinligi, rejalashtirilgan alternativalarning har qanday alternativalarining istiqbolli maqsadiga aylantirilishini tan oladi, bu uning tegishli resurs potentsialini yaratilishini ta'minlaydi;

Qaytarib bo'lmaydigan va uzoq muddatli oqibatlarga olib keladi.

Strategik rejalashtirishning birinchi bosqichi sifatida amalga oshirilmoqda kompaniya istiqbollarini tahlil qilishBu tendentsiyalarni o'zgartira oladigan tendentsiyalar, xavf-xatarlar, xavf-xatarlar, ehtimoliy "favqulodda vaziyatlar" vaziyatini bilish kimning vazifasi.

Ikkinchi bosqich - joylar tahliliraqobatbardosh kurashda.

Uchinchi bosqich - strategiya Tanlov usuli:kompaniyaning istiqbollarini turli tadbirlarda taqqoslash, kelajakdagi strategiyani ta'minlash uchun turli xil tadbirlar orasidagi resurslarni belgilash va resurslarni taqsimlash.

To'rtinchi bosqich - diversifikatsiya yo'llarini tahlil qilish:firma davom etish kerak bo'lgan faoliyatning kamchiliklari kamchiliklarini baholash va yangi faoliyatni aniqlash.

Beshinchi bosqich - vazifalar guruhlarini o'rnatish:1) strategik, taktik va operatsion; 2) joriy bajarilish bo'yicha hisoblangan uzoq muddatli, o'rta va qisqa muddatli istiqbol.

Ushbu matn tanishish parchasidir. Muallif

1-ma'ruza iqtisodiyotda rejalashtirishning roli va ahamiyati 1.1. Bozorni rejalashtirishning mohiyati va funktsiyalari umumiy tushuncha - bu ob'ektni rivojlantirish opsiyalarini (hodisalarni) modellashtirish jarayoni (hodisalar) oraliq va oraliq va ishlab chiqarish uchun

Korxonada kitobni rejalashtirishdan: Ma'ruzalarning tezislari Muallif Maxovikova Galina Afanassievna

Ma'ruza 2 Maydoni poydevorni rejalashtirish 2.1. Korxonada rejalashtirilgan rejalarning turlari va shakllari rejalarning mazmuni, boshqaruv darajasi, boshqaruv darajasi, mantiqiy asoslar, harakatlar vaqti, harakatlanish vaqti sifatida tizimlashtirilishi mumkin.

Korxonada kitobni rejalashtirishdan: Ma'ruzalarning tezislari Muallif Maxovikova Galina Afanassievna

Ma'ruz 4 Texnikaviy rejalashtirish texnik-iqtisodiy rejalashtirishning umumiy xususiyatlari strategik rejani amalga oshirish vositasidir, bu umumiy va uning biznes bo'linmalarida korxonaning faoliyatini qisqa muddatli rejalashtirishdir.

Ansoff Igor tomonidan

3.2. Boshqaruv tizimlarining evolyutsiyasini ko'rib chiqishda strategik boshqarishni strategik boshqarishni strategik boshqarishni amalga oshirishni, bitta tizimdan boshqasiga mantiqiy o'tish keltirilgan. Amalda bunday progressiv rivojlanish sekin, beqaror va ko'pchilik bilan birga

Kitob strategik boshqaruvidan Ansoff Igor tomonidan

3.2.1. Strategik rejalashtirishning shubhalari, menejment tizimlarini boshqarish tarixi innovatsiyalar zanjiri hisoblanadi. Muammo yuzaga kelsa, ilg'or firmalar menejmentning yangi shakllarini ishlab chiqdilar va boshdan kechirdilar. Ba'zi tizimlar edi

Kitobdan. Bajarish: maqsadlarga erishish tizimi Bosida Larri tomonidan.

Strategik rejalashtirishning kadrlar siyosati va asosiy faoliyat bilan bog'liqmi? Biz mulohaza yuritadigan har qanday muvaffaqiyatga erishish uchun, ehtimol, strategik rejalashtirishning boshqa ikki bilan mohirlik bilan bog'liq bo'lgan

Kitob amaliyotini boshqarishdan inson uchun manbalar tomonidan Muallif Armstrong Maykl

Strategiyani rivojlantirish metodikasi Strategiyani shakllantirish metodologiyasi L. Damper va T.Toller tomonidan ishlab chiqilgan (1998): 1. Ilovadan foydalanishni baholang - CC nuqtai nazaridan, arizalar kerak bo'lgan raqamni kerakli vaqtda olish mumkinligiga bog'liq

Kitobning mukammal lideridan. Nima uchun ular bunday bo'lishi mumkin emas va buni amalga oshirish mumkin Muallif Itjasak Kaldonni moslashtiradi

Kitobdagi ma'lumotlar va ma'lumot manbalari korporativ o'zgarishlar ("Konsalting" dagi 30 yillik faoliyati natijasida kelib chiqqan holda xabar beriladi. Men tashkiliy o'zgarishlar bilan shug'ullanayotganimdan beri - men ishlayman

Kitobdan men boshqaruv inqirozlarini engish kerak. Diagnostika va qarorlarni boshqarish muammolari Muallif Itjasak Kaldonni moslashtiradi

Metodologiya va ushbu kitob uchun ma'lumot to'plagan ma'lumot manbai men monitoring usulidan foydalandim: Tashkilotning o'zgarishi tashkilotchisi sifatida men rahbarlar bilan ishladim va ko'rganlarimni qayd qildim. Men xodimlar bilan juda ko'p intervyu o'tkazdim. Men bilan ishladim

Kitobdan Guarutta cheklovlari nazariyasi. Uzluksiz yaxshilanishga tizim yondashuvi Andiam Muallif

Db strategik rejalashtirish vositasi sifatida biz DBB haqida taklif qilingan g'oyaning samaradorligini tekshirish uchun yo'l sifatida gaplashdik. Amalga oshirishda imtiyozni toping va zararsizlantiring. Ushbu maqsadlar uchun DBB va ko'pincha ishlatiladi. Biroq, eng muhim soha

O'z tanlovlari uchun ajoyib kitobdan kollinlar tomonidan Jim.

Metodologiya Biz taqqoslash usulini bizning tadqiqotimiz uchun eng mos keladigan juftlikda tanladik. Ushbu usulning mohiyati shundan iboratki, taqqoslash uchun shunga o'xshash kompaniyalar bitta parametrdagi aniq farqlar (bizning holatda - muvaffaqiyatga chidamlilik bo'yicha).

Kitobdan ingl. Jamoada ishlash uchun grafika, stikerlar va razvedka kartalaridan foydalanish Muallif Sibbet Devid.

Strategik rejalashtirish uchun ish joyini yaratish va men o'zimni burchakka olib bordim. Koordinator kerak emas edi, ammo guruh bilan aloqa o'rnatildi, men, ochiqchasiga, men o'z ishlarini grafik jihatdan tuzatib, o'zimning ishini aniqlab olishim haqida oldindan o'ylamagan edim. Buni bilgan bo'lsam ham

Menejment asoslari kitobidan Mezakon Maykl muallifi

Strategik rejalashtirishning tabiati, funktsiyalari va afzalliklari Dinamik strategik rejalashtirish jarayonida barcha boshqaruv funktsiyalarini qoplaydigan soyabon turi. Agar tashkilot strategik rejalashtirish bilan shug'ullanmasa, o'zi va uning shaxsiy a'zolari

Liderlarning kitoblarini ishlab chiqishdan. Sizning boshqaruv uslubingizni qanday tushunish va boshqa uslublarning tashuvchisi bilan samarali aloqa qilish Muallif Itjasak Kaldonni moslashtiradi

Metodologiya va ma'lumot manbalari Ushbu kitob korporativ o'zgarishlar sohasida o'ttiz yillik ishlarni o'tkazadi. Maslahatlar va ma'ruzalar, men butun dunyo bo'ylab juda ko'p narsalarni haydab chiqardim va eng yuqori rahbarlar bilan taassurotlar va kuzatuvlarni almashtirish imkoniyatiga ega bo'ldim

Kitobdan ijtimoiy tadbirkorlik. Missiya - dunyoni yaxshiroq qiling Lion Tomas tomonidan

2008 yil fevral oyida IA \u200b\u200bto'rt toifadagi "Shaxsiy xavfsizlik", "Axborot ko'chasi" va "Yo'l-savdo" asosida asosiy baholash tizimini yaratdi. Baholashda IA \u200b\u200bHamkork kooperativlari 42 ayol ishtirok etdi. Ular ro'yxatga olingan

Kitob infektsiyasidan to'liq quvvat bilan [sotish ikki baravar ko'payadi] Muallif Parabellum Andrei Alekseyevich

Sizning metodologiyaingiz olomondan qanday bo'lish kerakligi haqida gapiraylik. Bizning mashg'ulotlarimiz davomida bir vaqtning o'zida odamlar bir xil narsani qilishadi. Biz yarqiragan drayverlarni tashkil etish va ishtirokchilarga soddalashtirilgan ish sxemalarini uzatish uchun biz boshlaymiz. Shunday qilib, ko'plab raqobatchilar paydo bo'ladi,

Strategik rejalashtirish faoliyatining mohiyati va mazmuni.
Kompaniyani rivojlantirish strategik rejalashtirish bosqichlari.
Strategik rejalarning tuzilishi va mazmuni.

Strategik rejalashtirishning mohiyati va mazmuni

Iqtisodiyotning hozirgi o'zgarishi tezligi shunchalik kattaki, strategik rejalashtirish kelajakdagi muammolar va imkoniyatlarni oldindan aytib berishning yagona yo'li hisoblanadi.

Strategik rejalashtirish eng yuqori boshqaruvni ta'minlaydi:

uzoq vaqt davomida rejani yaratishda foydalanish,
xavfni kamaytirishga hissa qo'shadigan qarorlar qabul qilish juda muhim qaror qabul qilish,
buyurtma va vazifalarni faollashtirish tarkibiy bo'linmalar Korxonalar.

Strategik rejalashtirish - kelajakda tashqi muhit parametrlarining o'zgarishi va rivojlanishning ustuvor yo'nalishlarini belgilab, rivojlanish strategiyasini ishlab chiqish va amalga oshirish jarayoni samarali foydalanish Strategik resurslar. Bu o'zgarishlar va innovatsiyalarga e'tibor qaratadi, ularni rag'batlantirish ekologik sharoitlardan kelib chiqqan holda, xavflarni oldindan sezish va korxonani rivojlantirishni tezlashtirish imkoniyatini aniqlash mumkin.

An'anaviy istiqbolli rejalashtirishning strategik rejalashtirishdagi tafovutlar:

Kelajak tarixiy ravishda belgilangan rivojlanish tendentsiyalarini ekstrapolyatsiya qilmaslik, balki strategik tahlil orqali aniqlanmaydi, I.E. joriy tendentsiyalarni o'zgartira oladigan korxonaning mumkin bo'lgan holatlari, xavflari, ehtimolligini aniqlash;

Ko'proq murakkab jarayon, lekin yanada katta va oldindan aytib bo'lmaydigan natijalar olib boradi.

Korxonalarda strategik rejalashtirish jarayoni Quyidagilar amalga oshirilishini o'z ichiga oladi vazifalar:

1) uzoq muddatli strategiyaning ta'rifi, kompaniyaning rivojlanishining asosiy ideallari, maqsadlari va maqsadlari;

2) korxonada strategik biznesni yaratish;

3) marketing bozorini tadqiq qilishning asosiy vazifalarini rag'batlantirish va tushuntirish;

4) vaziyatni tahlil qilish va kompaniyaning iqtisodiy o'sish yo'nalishini tanlash;

5) asosiy marketingning asosiy strategiyasini ishlab chiqish va kengaytirilgan ishlab chiqarish rejalashtirish;

6) vazifalarni bajarish usullari va usullarini taktiklashtirish taktikasi va aniq rejalashtirishni tanlash;

7) Asosiy natijalarni boshqarish va baholash, tanlangan strategiya va uni amalga oshirish usullarini o'zgartirish.

Umumiy maxsuslar bilan birga strategik rejalashtirish printsiplar:

Korxonaning ishlashiga, rivojlanishning alternativalarini tahlil qilish, mavjud va yangi tendentsiyalarning paydo bo'lishi va hokazolarini aniqlash, rivojlanishning alternativalarini tahlil qilish uchun ekologik tahlilning strategik yo'nalishi;

Korxonaning tashqi va ichki muhitidagi o'zgarishlarga yo'naltirish bo'yicha yo'naltirish. Boshqaruv tizimi;

Strategik vazifalarni hal qilishning vaqtini optimallashtirish;

Strategik o'sish punktlari va korxonaning rivojlanishining ustuvor yo'nalishlariga yo'naltirilganlik va ularning bo'linmalarini rivojlantirish;

Rejalashtirishni tashkil etishda optimal markazsizlashtirishni ta'minlash;

Strategik va taktik rejalashtirish o'rtasidagi bog'liqlik.

Strategik rejalashtirishning asosiy afzalligi - rejalashtirilgan ko'rsatkichlarning yanada yuqori darajada bo'lishidir, ehtimol tadbirlarni ishlab chiqishning rejalashtirilgan stsenariylarini amalga oshirish. Aniq afzalliklar bilan bir qatorda strategik rejalashtirish uning qo'llash doirasini cheklaydigan bir qator kamchiliklarga ega:

1. Strategik rejalashtirish kelajakning mohiyati tufayli kelajak haqida batafsil ma'lumot bermaydi. Uning natijalari kelajakda firma kelajakda kurashishi kerak va bozorda asosiy savolga javob berishi va kelajakda raqobatda omon qoladi yoki bo'lmaydi.

2. Strategik rejalashtirish rejani tayyorlash va amalga oshirish uchun aniq algoritmga ega emas. Strategik rejalashtirishning maqsadlari quyidagi omillar bilan ta'minlanadi:

sto Rejalashtiruvchilar professionalligi va ijodi;

Kompaniyaning tashqi muhit bilan aloqa;

aktiv innovatsiya siyosati;

Korxonaning barcha xodimlari strategik rejaning maqsad va vazifalarini bajarish uchun barcha xodimlar kiradi.

3. Strategik rejalashtirish jarayoni an'anaviy istiqbolli texnik va iqtisodiy rejalashtirish bilan solishtirganda resurslar va vaqtning muhim narxini talab qiladi.

4. Salbiy oqibatlarga olib keladi Strategik rejalashtirish odatda an'anaviy istiqboldan ancha jiddiyroqdir.

5. O'z-o'zidan, natijani strategik rejalashtirish mumkin emas. Uni strategik rejani amalga oshirish mexanizmlari bilan to'ldirilishi kerak.

Korxonalarning strategik rejalari nafaqat unga ham zarur. Ular mamlakatning iqtisodiy va ijtimoiy taraqqiyoti uchun aniqroq prognozlarni ishlab chiqish va ravshanlashtirish uchun asos bo'lib xizmat qilishlari kerak. Shu bilan birga, korxonalar va yuqori hokimiyat va bozor infratuzilmasi o'rtasida o'zaro ma'lumotlar, korxonalar va oliy hokimiyat va bozor infratuzilmasi o'rtasida ixtiyoriy va o'zaro manfaatli ma'lumotlar bo'lishi kerak.

Kompaniyani rivojlantirishning strategik rejalashtirish bosqichlari

Strategik rejalashtirish o'z texnologiyasiga ega. Strategik rejalashtirish jarayoni quyidagi bosqichlarni o'z ichiga oladi:

Korxona missiyasini (firma) aniqlash;

Korxonaning maqsad va vazifalarini shakllantirish;

Tashqi muhitni tahlil qilish va baholash;

Korxonaning ichki tuzilishini tahlil qilish va baholash;

Strategik alternativalarni ishlab chiqish va tahlil qilish;

Strategiyani tanlash.

Strategik rejalashtirish strategik boshqaruvning eng muhim vazifasidir. Strategik rejalashtirishdan tashqari strategik boshqaruv jarayoni strategiyani amalga oshirishni, baholash va monitoringni amalga oshirishni o'z ichiga oladi.

O'ylab ko'ring strategik rejalashtirishning asosiy komponentlari.

1. Korxona missiyasini aniqlash

Bu jarayon bozor iqtisodiyotidagi korxona, uning maqsadi, rollari va joylar mavjudligining ma'nosini belgilashdir.

Korxonaning strategik missiyasi korxonaning ichki va tashqi mintaqalari uchun muhim ahamiyatga ega. Kompaniyaning tarkibida uning aniq shakllangan strategik missiya kadrlar korxonaning maqsadlari to'g'risida tushuncha beradi va korxonaning biznes madaniyatini kuchaytirishga yordam beradigan yagona mavqega ega. Amaliyot, uning yaxshi rivojlangan strategik missiyasi korxonaning butun qiyofasini kuchaytirishga va uning betakror tasvirini yaratishga yordam beradi, bu esa o'ynashga intilayotgan va xaridorlarning qanday idrokini tushuntiradi.

Ta'rif strategik missiya Korxonalar to'rtta majburiy elementlarga asoslanadi:

Korxonaning magistori;

 professional faoliyat;

Me'mar maqsad va cheklovlar;

Asosiy strategik da'volar.

2. Korxonaning maqsad va vazifalarini shakllantirish

Maqsadlar va vazifalar mijozlarga xizmat ko'rsatish faoliyatini olib keladigan darajada aks ettirilishi kerak. Ular firmada ishlaydigan odamlarning motivatsiyasini yaratishi kerak.

Maqsadlarga quyidagi talablar taqdim etiladi:

 Funktsatiya - maqsadlar turli darajadagi rahbarlarning quyi havolalar bajarilgan vazifalarda belgilangan maqsadlarda belgilangan maqsadlarga muvofiqligini ta'minlashi uchun funktsional bo'lishi kerak;

O'lchash - maqsadlar resurslarning zarur kontsentratsiyasini ta'minlashi kerak. Cheklangan resurslar sharoitida asosiy ishlab chiqarish vazifalariSiz inson, pul va moddiy resurslarni jamlashingiz kerak. Binobarin, maqsadlar tanlangan va keng qamrovli bo'lishi kerak;

 Multicia - korxonaning hayotiyligi bog'liq bo'lgan barcha sohalarda barcha sohalarda maqsadlar belgilash kerak;

Bunday qarash, haqiqat - haqiqiy bo'lmagan maqsad xodimlarni lavozimga olib keladi, bu korxona faoliyatiga salbiy ta'sir ko'rsatadi. Shuning uchun, xodimlarni yo'q qilmaslik uchun maqsadlar etarli darajada qizg'in bo'lishi kerak. Shu bilan birga, ular yutuqlarga erishmaslikka, ya'ni ijrochilarning imkoniyatlaridan tashqari emas;

Moslashuvchanlik - bu maqsadlarni amalga oshirish jarayonida kompaniyaning tashqi va ichki muhitidagi o'zgarishlarga muvofiq maqsadlarni o'zgartirish qobiliyati;

 O'lchovni o'lchash - ularning ishlab chiqarish jarayonida ham, amalga oshirish jarayonida ham maqsadlarni miqdoriy va sifatli baholash imkoniyati;

 Tezlik - tizimdagi barcha maqsadlar mos bo'lishi kerak. Uzoq muddatli maqsadlar korxona missiyasiga va qisqa muddatli - uzoq muddatli istiqbolga to'g'ri kelishi kerak;

↓ Istisno - bu sifat kompaniyaning maqsadlari va xodimlarining manfaatlariga mos ravishda, shuningdek, sheriklar, mijozlar, etkazib beruvchilar va umuman jamiyat manfaatlarini hisobga olishni anglatadi;

Connet - Maqsadlarning bu xususiyati Kompaniya qaysi yo'nalishda ishlashi kerakligini aniqlashga yordam beradi, maqsadga erishish natijasida qanday qilib olish kerak, shu vaqt ichida uni amalga oshirish kerakligini amalga oshirish kerak.

Rejalashtirish maqsadlarini tuzish uchun ikkita yondashuv mavjud: markazlashtirilgan va markazlashtirilmagan;

1. Markazlashtirilgan yondashuv shuni ko'rsatadiki, kompaniya ierarxiyasining barcha darajalaridagi maqsadlar tizimi eng yuqori etakchilik bilan belgilanadi.

2. Murakkab usulda, barcha past darajasi eng yuqori etakchilik bilan birgalikda tuzilish jarayonida ishtirok etadi.

Texnologiya nuqtai nazaridan, maqsadlar uchun mantiqiy, ularning tuzilish algoritmida ketma-ket to'rtta bosqichni o'z ichiga oladi:

 Tashqi muhitdagi tendentsiyalarni qaratish va tahlil qilish;

◊ kompaniyaning so'nggi maqsadlarini o'rnatish;

 gollar ierarxiyasini qurish;

Shaxsiy (mahalliy) maqsadlarni o'rnatish.

3. Tashqi muhitni tahlil qilish va baholash

Tashqi muhitni tahlil qilish uning ikki komponentini o'rganishni o'z ichiga oladi: makros va mikroenvaninlar (to'g'ridan-to'g'ri muhit).

Makro bo'shatish tahlili quyidagicha atrof-muhitning bunday tarkibiy qismlari ta'sirini o'rganishni o'z ichiga oladi:

Iqtisodiyot holati

Huquqiy tartibga solish,

Siyosiy jarayonlar, tabiiy muhit va resurslar,

Jamiyatning ijtimoiy va madaniy qismlari,

Ilmiy va texnologik darajasi

Infratuzilma va boshqalar.

Korxonaning bevosita atrofidagi chorshanba, I.E. Kompaniyaning mikroinatsiyasi bozor ishtirokchilarini tashkil etadi, korxonalar tomonidan to'g'ridan-to'g'ri munosabatlarga ega:

Resurs etkazib beruvchilari va o'z mahsulotlarini iste'mol qiluvchilar,

Vositachilar - moliyaviy, savdo, marketing, davlat iqtisodiy tuzilmalari (soliq, sug'urta va boshqalar);

Raqobat korxonalari

Korxonaning rasmini shakllantirishga ma'lum bir ta'sir ko'rsatadigan ommaviy axborot vositalari, iste'mol jamiyatlari va boshqalar.

4. Korxonaning ichki tuzilishini tahlil qilish va baholash

Ichki muhitning tahlili ichki imkoniyatlar va firma o'z maqsadlariga erishish jarayonida raqobatdosh nazoratni hisoblashi mumkin.

Ichki atrof-muhit quyidagi yo'nalishlarda ko'rib chiqiladi:

Tadqiqot va ishlab chiqish,

Ishlab chiqarish,

Marketing,

Resurslar,

Tovarlarni targ'ib qilish.

Strategik rejalashtirishda o'tkazilgan tahlil tashqi muhitda, firmaning, kuchli tomonlariga nisbatan yuzaga keladigan tahdidlar va imkoniyatlarni aniqlashga qaratilgan. Tashqi va ichki muhitni tahlil qilish uchun bunday usullar strategik rejalashtirishda quyidagicha ishlatiladi:

Swot tahlili usuli,

Tompson va Stikland Matritx,

Boston maslahat guruhining matritsasi va boshqalar.

Korxonaning ichki muhitini o'rganishning eng keng tarqalgan usuli - bu SWOT tahlili usuli. Buni 1-2 soatdan bir necha kungacha o'tkazish mumkin. Birinchi holda, topilmalar ekspress so'rov asosida, ikkinchisida, vaziyatni o'rganishga asoslangan holda, vaziyatning modelini ishlab chiqish va manfaatdor tomonlar bilan bog'liq muammolarni batafsil muhokama qilish asosida amalga oshiriladi. Shu bilan birga, kuchli va zaif tomonlarning miqdoriy baholash ustuvorliklarini joylashtirishimiz va ularga iqtisodiy o'sishning turli yo'nalishlari o'rtasidagi resurslarni taqsimlash imkoniyatini beradi. Korxonaning kuchli va zaif tomonlarining har bir kombinatsiyasi bilan bog'liq muammolarni yanada shakllantirish. Shunday qilib, korxonaning muammoli sohani oling.

Firmaning tahdidlari, imkoniyatlari, kuchlari va zaif tomonlarini o'rganish usullari bilan bir qatorda, uning profilini tuzatish usuli qo'llanilishi mumkin. U bilan tashqi muhitning individual omillari uchun ahamiyatli ahamiyatga ega bo'lish mumkin.

5. Strategik alternativalarni ishlab chiqish va tahlil qilish

Ushbu strategik rejalashtirishning ushbu bosqichida firma qanday qilib o'z maqsadlariga qanday erishishi va korporativ missiyani amalga oshirish bo'yicha qarorlar qabul qilinadi. Strategiyaning mazmuni Kompaniya joylashgan vaziyatga bog'liq. Strategiyani ishlab chiqishda, kompaniya odatda uchta masalaga duch keladi:

1. to'xtash uchun tadbirlar

2. Qanday davom ettirish kerak

3. Qanday biznes bormoqda?

Bozor iqtisodiyotida strategiya shakllanishining uchta yo'nalishi mavjud:

Ishlab chiqarish xarajatlarini minimallashtirish sohasidagi etakchilikka erishish;

Ma'lum bir turdagi mahsulot (xizmatlar) ishlab chiqarishda ixtisoslashuv;

Bozor segmentini tuzish va ushbu segmentda firmaning sa'y-harakatlarining kontsentratsiyasi.

6. Strategiyani tanlash

Samarali strategik tanlov qilish uchun yuqori darajadagi rahbarlar aniq, kompaniyaning rivojlanish kontseptsiyasida aniq bo'lishi kerak. Shuning uchun strategik tanlov aniqlanishi va bir ma'noli bo'lishi kerak. Ushbu bosqichda ko'rib chiqilgan barcha strategiyalardan biri, asosan kompaniyaning ehtiyojlarini qondirish kerak.

Strategik rejani ishlab chiqilgan bosqichlari va uning vakili shakllari umumiydir va ma'lum bir korxonaning o'ziga xos xususiyatlariga muvofiq o'zgartirish mumkin.

Ma'ruza, mavhum. Strategik rejalashtirishning mohiyati va mazmuni kontseptsiya va turidir. Tasniflash, mohiyat va xususiyatlar. 2018-2019 yil.

Strategik rejalarning tuzilishi va mazmuni

Tashkilot strategik rejasining kontseptsiyasi va mazmuni

Korxonada strategik rejalashtirishning asosiy hujjati - strategik reja. Uning tuzilish Balki Keyingi:

Muqaddia (xulosa);

1. Kompaniya markazlari

2. Ace Face va uzoq muddatli vazifalar

3.Thtegea Marketing

4. Korxonaning raqobatdosh ustunliklaridan foydalanishning tiklanishi

5. Ishlab chiqarishni sotish

6.Social Strategiya

7. Ishlab chiqarishni resurslarga texnik xizmat ko'rsatish

8. Korxonaning "Hovuzi" ning moliya rejasi

9.Thegia R & D.

10. Tashqi iqtisodiy aloqalar

11.Stegali menejmenti

Ilova.

Kerakada korxonaning umumiy holatini tavsiflaydi:

Mahsulotlar, ularning raqobatdoshligi, foydalanish sifati va xavfsizligi nuqtai nazaridan ularning ahamiyati,

So'nggi 5 yil ichida va rejalashtirilgan davrda faoliyatning asosiy texnik-iqtisodiy ko'rsatkichlari,

qisqacha tavsif Resurs potentsial

Tinglash texnologiyalari, tashkilotlar, menejment.

Takrorlash qisqa, biznes, o'ziga xos bo'lishi kerak. U oxirgi strategik rejaning barcha bo'limlari uchun asos bo'lganidan keyin ishlab chiqilgan.

1. "Korxonaning maqsad va vazifalari" bo'limida korxonaning maqsadlarini shakllantiradi, uning tashkiliy-huquqiy shakllari, ustav va xususiyatlarini aniqlaydi.

Bozor sharoitida eng muhim - moliyaviy maqsadlar:

Sotish hajmi;

Foyda hajmi;

Savdo va daromadlarning o'sish sur'ati;

Barcha poytaxt (yoki barcha aktivlar) stavkasi;

Sotish uchun foyda nisbati.

2. "Hozirgi faoliyat va uzoq muddatli vazifalar" bo'limida:

Korxonaning tashkiliy tuzilmasini o'z ichiga oladi,

Ishlab chiqarilgan tovarlarning o'ziga xos xususiyati, aniq bozorlarda raqobatbardoshligi,

The korxonaning tashqi muhit, tasdiqlangan sheriklar bilan aloqalarini ko'rsating,

So'nggi 5 yil ichida va kelajakda tadbirkorlik faoliyatining texnik-iqtisodiy ko'rsatkichlarini ko'rib chiqamiz.

3. "Marketing strategiyasi" bo'limida quyidagi komponentlarning rivojlanishi kiradi.

Sutehey mahsuloti - modifikatsiya qilish bo'yicha tipik echimlarni (yondashuvlar) ishlab chiqish, yangi mahsulot va mahsulotning narxini bozordan yarating.

Eugene dasturlari - Rossiya korxonasi amaliyotida "Salomatlik", "uy-joy" va boshqalarga maqsadli dasturlarni ishlab chiqadi;

Xodimlarning xavfsizligi - bu kompaniyani foyda hisobidan aniqlash tavsiya etiladi qo'shimcha kompensatsiya Ishchilar, nafaqaxo'rlar, ayollar Maammen, ishchilarga mahsulotlar va tovarlar va yuqori talab bilan ta'minlaydi.

7. "Resurslar bilan ta'minlash strategiyasi" bo'limida:

Sanoat salohiyatidan foydalanishni tashkil etishda ishlab chiqarish va inleksleneklarni dolzarb ta'minlash;

 Barcha turdagi resurslarning ishlab chiqarishni ta'minlash uchun yangi strategiyani ishlab chiqish;

Iqtisodiy va iqtisodiy asoslash va ishlab chiqarishni ta'minlash uchun yangi strategiyani amalga oshirish bo'yicha chora-tadbirlarni muvofiqlashtirish.

8. "Korxonaning strategik moliyaviy rejasi" bo'limida kompaniyaning strategiyasini amalga oshirish uchun moliyaviy resurslardan foydalanishni shakllantirish va moddiy resurslardan foydalanishni aniqlang. Bu sizga moliyaviy resurslarni yaratishga va o'zgartirish imkonini beradi, ularning oqilona foydalanish maqsadlariga erishish uchun korxona maqsadlariga erishish uchun maqsadga erishish uchun. Moliyaviy strategiyani ishlab chiqish korxonaning faoliyatini chuqur iqtisodiy tahlil qilish, shu jumladan iqtisodiy faoliyatni tahlil qilish va uning moliyaviy imkoniyatlarini aniqlash orqali amalga oshiriladi.

9. "R & D Strategiya" bo'limida yangi texnologiyalar va mahsulot turlarini yaratishga qaratilgan korxona faoliyati ko'rib chiqilmoqda. Ushbu bo'limda quyidagi komponentlar ajratilgan:

1. texnologik prognozlash va rejalashtirish.

2. R & D tuzilishi.

3. R \u200b\u200b& D ni boshqarish.

Ishning o'ziga xosligi etarlicha boshqarish tizimini talab qiladi, malaka salohiyatidan foydalanadi, norasmiy tashkiliy tuzilmani, norasmiy tashkiliy tuzilishga, tez qayta qurish, muddatlar va ish faoliyatini qat'iy nazorat qilishga tayyor.

Strategiyani ishlab chiqishda ichki va tashqi muhitdagi o'zgarishlar sizga zararni asosida yo'qotishlar yoki foydani kamaytirishga imkon beradi. Rasmga olish mexanizmida alohida o'rin oladi axborot tizimiButun boshqaruv tizimi uchun birlashishi kerak.

Islohot bu maqsadlarni qayta ko'rib chiqish va korxonani rivojlantirish uchun tuzatilgan strategiyani ishlab chiqishdir. Biroq, islohotlar strategiyani rivojlantirish jarayoni emas, chunki bu strategiyaning barcha elementlariga ta'sir qilmaydi, faqat uni tuzatadi.

Boshqaruv strategiyasidagi eng murakkab jarayonlardan biri bu strategiyani joriy etishdir. Yangi gollar har doim korxonaning xodimlari tomonidan to'g'ri emas, chunki ular ularning manfaatlariga ta'sir qilmaydi. Bundan tashqari, odamlar barqarorlikda ishlashga odatlanib qolishadi, shuning uchun yangi strategiyani joriy etish ularning ishtirokida qarshilikka javob beradi. Qarshilikni boshqarish zarurati bor.

"Ilovalar" da, qoida tariqasida quyidagi materiallarni o'z ichiga oladi:

Raqobatchilar xususiyatlari;

Ko'rsatmalar, texnika, standartlar, standartlar, texnologiya tavsiflari, dasturlari va boshqa yordamchi materiallar;

Hisob-kitoblar uchun manbalar;

Tushuntirish eslatmalari va boshqalar.

Bo'limlarning tarkibi va mazmuni strategik reja namuna. Muayyan korxonada menejerlar rejalashtirish bo'yicha ko'rsatmalarning tavsiyalarini inobatga olgan holda, mustaqil ravishda strategik rejani tashkil etadi.