Praegu mõtleb üha enam omanikke ja tippjuhte nendele vahenditele ja tegevustele, mis tõstaksid ettevõtete konkurentsivõimet ja efektiivsust ning viiksid ellu kavandatud strateegiat.

Selles artiklis käsitletakse edukaid kogemusi juhtimissüsteemi juurutamise projektide rakendamisel eesmärkide järgi, kasutades Toyota Center Dnepropetrovsk ja Lexus Dnepropetrovsk Centeri ettevõtete näiteid, kasutades tööriistu, mis võimaldavad teil siduda konkreetse töötaja lõpptulemuse strateegilised eesmärgid ja ettevõtte eesmärgid.

Üks selline strateegia rakendamise tööriist on laialt tuntud Tasakaalustatud tulemuskaart, välja töötanud professorid R. Kaplan ja D. Norton. See süsteem võimaldab juhtidel tõlkida ettevõtte strateegilised eesmärgid osakondade ja võtmetöötajate operatiivtegevuse selgeks plaaniks, samuti hinnata oma tegevuse tulemusi strateegia elluviimise seisukohalt põhiliste tulemusnäitajate abil. Teine sama tuntud tööriist on süsteem Juhtimine eesmärgi järgi, mille pakkus välja Peter Drucker 50ndatel. Sellise juhtimise olemus taandub iga töötaja ärieesmärkide lagunemisele tegevustasandil. Lagunemine on ettevõtte strateegia ja eesmärkide kaskaadne (dekomponeerimine) protsess iga organisatsiooni taseme jaoks kõrgeimast madalamale. Kaskaadprotsess hõlmab moodustatud strateegiliste eesmärkide ja tegevuste puu järjestikust ülekandmist ettevõtte igasse divisjoni (horisontaalses ja vertikaalses suunas). Tulemuseks luuakse “eesmärgikaardid” nii ettevõtte üksikute struktuurijaotiste kui ka ametikohtade jaoks (vertikaalne integratsioon). Nagu ka "eesmärkide kaartide" andmete ja tegevuste koordineerimise protsess sama hierarhiataseme osakondade vahel ( horisontaalne integratsioon). Võetakse alus kaskaadiks organisatsiooniline struktuur ettevõtted.

Projekt sihtjuhtimissüsteemi ehitamiseks ja juurutamiseks sisaldab mitut etappi:

1. Strateegiliste eesmärkide puu moodustamine.

Igal ettevõttel on ühel või teisel kujul strateegilised eesmärgid. Vajalik tingimus on nende selge vormistamine ja vastuolude puudumine. Parim viis Ettevõtte eesmärkide määramine on nende sõnastamine tegevusvaldkondades, mis on vajalikud strateegia elluviimiseks. Sel juhul on hea kasutada D. Nortoni ja R. Kaplani pakutud skeemi 4 komponendi jaoks: “Finants”, “Kliendid ja turundus”, “Äriprotsessid”, “Personal ja süsteemid” . Iga vaatenurga küsimustele vastamine võimaldab sõnastada eesmärgid ning vastavad tegevused ja näitajad.

Nii näiteks ettevõttes strateegilise kaardi kujundamisel Toyota keskus (“Almaz Motor”, “Almaz System”), tegi tippjuhtidest ja otsejuhtidest koosnev meeskond kindlaks umbes 20 tulevikueesmärki:

• Rahandus: Suurendage ettevõtte kasumit N%
• Kliendid ja turundus: tagage klientide rahulolu N% ja üle keskmise kogu edasimüüjate võrgustikus
• Äriprotsessid: Tagada tööviljakus koefitsiendi N tasemel
• Personal ja süsteemid: Vorm personalireserv juhtivatele kohtadele

2. Strateegiliste eesmärkide kaskaad.

Pärast strateegiliste eesmärkide puu - “MIS” moodustamist on vaja täiendavalt selgitada ülesandeid ja tegevusi, mis on suunatud seatud eesmärkide saavutamisele – “KUIDAS”, samuti määratakse kindlaks nende elluviimisega seotud jaotused – “KES” ”

Seega kasutasid madalama taseme osakonnad ja ametikohad organisatsiooni tipptasemel määratletud strateegilisi eesmärke ja mõõdikuid, et jälgida oma panust ettevõtte üldiste eesmärkide saavutamisse. Iga eesmärk moodustati SMART-tehnoloogia abil.

Üksuste eesmärgid kujundatakse kõrgema järgu eesmärkidest:

A) lisage oma kaardile kõrgema taseme üksuse eesmärgid, kui järgmise taseme üksus mõjutab selle eesmärgi elluviimist (näiteks "Täitke plaan müüa X ühikut autosid autoesinduses" lahutamatu osa eesmärk “Täida plaan müüa piirkonnas Y ühikut autosid”);

b) dubleerides kõrgema divisjoni eesmärke, kuid oma sihtväärtustega (näiteks "Suurendage aktiivset kliendibaasi 20% võrreldes eelmise aastaga", "... 10%");

V) määratlused uus eesmärk mis on seotud strateegilisega ja mõjutab otseselt või kaudselt selle elluviimist (näiteks „Tagage kliendirahulolu tase +5% võrgu keskmisest“ tõlkes tähendab eesmärk „Jälgida ettevõttes kehtestatud standardeid“);

G) kombinatsioonid strateegilistest eesmärkidest, mida toetab antud üksus ja individuaalsetest eesmärkidest, millel on oluline antud osakonnale või ametikohale ning mida ei saa sõnastada kõrgema taseme eesmärkidest lähtuvalt.

Kõigi organisatsiooni tasandite eesmärkide ja näitajate süsteemi väljatöötamisel ei tasu eeldada, et iga ametikoht mõjutab kõiki tipptaseme süsteemi eesmärke ja näitajaid. Organisatsioon loob oma väärtust, kombineerides iga funktsiooni kõigi töötajate erinevaid oskusi.

Näiteks Lexuse üks aluspõhimõtteid, „püüdlus tipptaseme poole”, ilmneb nii kvaliteetse sõiduki tootmisel kui ka klienditeeninduses. Selleks, et realiseerida strateegiline eesmärk “kliendi rahulolu suurendamine”, peab müügiosakond tagama kõrge kvaliteet teenust, rõhutama kõiki eeliseid, mida klient auto omamisest saab, ning teenindusosakond peab pakkuma kvaliteetset müügijärgset teenindust, pakkuma probleemidele kiireid ja tulusaid lahendusi. Kõik need eesmärgid on aga võimalikud vaid siis, kui juht suudab luua professionaalidest koosneva meeskonna. Ja see protsess hõlmab kõiki etappe alates õigete inimeste valimisest kuni pideva koolituse ja arendamise korraldamiseni. Eriti oluline on tulemusjuhtimine: eesmärkide seadmine, hindamine ja tagasiside.

Ma ei tea kellestki, aga traditsiooniliselt pühendan uue aasta esimese nädala möödunud aasta tulemuste kokkuvõtte tegemisele, aga ka planeerimise eesmärgid tulevaks aastaks. Teen seda läbimõeldult ja aeglaselt, kuid samas tugevneb tahtmatult mu tundlikkus kõige suhtes, mis on seotud eesmärkide seadmisega :). Seetõttu huvitas mind eriti juhtimiskonsultant Dick Grouti 2. jaanuaril HBR-is avaldatud postitus "Kolm populaarset eesmärkide seadmise tehnikat, mida juhid peaksid vältima".

Märkus tundus mulle asjakohane nii isiklikuks kasutamiseks (sisaldab universaalseid efektiivse eesmärkide seadmise põhimõtteid) kui ka ärikonsultatsiooniks (sisaldab kriitikat traditsiooniliste eesmärkide seadmise meetodite SMART, BSC, KPI kohta). Sellepärast ma selle tõlkisin ( mitte sõna-sõnalt - parafraseerituna ;)) Loodan, et see on teile kasulik! Seitsmest peamisest eesmärkide seadmise veast kirjutasin juba siin blogis, kuid Dick Grouti ideed täiendavad seda postitust väga hästi.

loe ==========>

* * *

2002. aastal avaldasid professorid Edwin A. Locke ja Gary P. Latham, kaks tunnustatuimat akadeemilist eesmärke seadvat teadlast, kokkuvõtte oma 35-aastasest uurimistööst.

Nende leidude hulgas eesmärkide õige seadmise kohta:

• Konkreetsete, väljakutseid pakkuvate eesmärkide järjekindel seadmine toob kaasa parema jõudluse kui lihtsalt inimestele käskimine "andke endast parim";
• Kõrged eesmärgid tekitavad rohkem pingutusi kui madalad eesmärgid ning kõrged või kõige raskemad eesmärgid toovad kõige rohkem pingutust ja jõudlust;
• Tihedad (täpsed) tähtajad julgustavad töötama kiiremas tempos kui lahtised (mitte täpselt piiratud) tähtajad;
• Avalik pühendumine eesmärgi saavutamisele suurendab isiklikku vastutust ja pingutust selle saavutamiseks;
• Eesmärgi saavutamist ei mõjuta see, kuidas see püstitati: kas selle seadis ainult ülemus või pandi paika ülemuse ja töötaja vahelise dialoogi käigus.

Seega leidis kinnitust strateegiliste eesmärkide seadmise olulisus. Seadke konkreetsed, kuid raskesti saavutatavad ("kõrged") eesmärgid ning määrake nende saavutamiseks täpsed ja ranged tähtajad. Ärge pöörake liiga palju tähelepanu eesmärkide seadmise protseduurile: pole vahet, kas see sõnastatakse koos alluvaga või saab alluv lihtsalt juhilt selgete joontega eesmärkide/ülesannete nimekirja. Tehke oma eesmärgid avalikuks – andke neist kõigile teada. Sellise eesmärgi seadmise ennustatav tulemus: suurem pingutus, suurem vastutus, suurenenud tootlikkus.

Kuid paljud organisatsioonid ei järgi Locke'i ja Lathami lihtsaid nõuandeid. Hetkel ülipopulaarne kolm eesmärgi seadmise meetodit, mis lähevad vastuollu professorite järeldustega: 1) eesmärkide/ülesannete seadmine SMARTi järgi; 2) astmelised eesmärgid; ja 3) protsendikaalude kasutamine eesmärgi suhtelise tähtsuse näitamiseks.

* * *

1) SMART eesmärgid

Tänapäeval on peaaegu iga juht tuttav banaalse akronüümiga SMART ( kuigi see banaalsus on väga petlik :)) eesmärkide seadmiseks. Eesmärgid peaksid olema: konkreetsed, mõõdetavad, saavutatavad, realistlikud ja ajaliselt piiratud. SMARTi dekodeerimiseks ja muutmiseks on palju võimalusi, kuid olemus ei muutu.

SMART-metoodikal on kaks peamist probleemi. Esiteks oli see algselt mõeldud mitte eesmärkide seadmiseks, vaid kontrollimiseks kui palju juba tarnitud eesmärk oli hästi sõnastatud. Lihtne analoogia: õigekirjareeglid aitavad avastada valesti kirjutatud sõnu, kuid ei aita koostada teksti ennast. Sama on SMARTiga: tehnika aitab hinnata eesmärgi sõnastamise kvaliteeti, kuid ei garanteeri, et eesmärk ise on hea ja õige. Lihtsamalt öeldes võib eesmärgi SMARTi järgi imeliselt sõnastada, aga samas võib see olla ka täiesti tobe :).

Teine probleem on see, et SMART metoodika julgustab inimesi seadke "madalad", liiga igapäevased ja lihtsad eesmärgid. Keegi ei sea eesmärke, mis tunduvad saavutamatud (A) ja ebareaalsed (R). Lisaks laseb iga ebapiisavalt motiveeritud ja/või pädev juht nende kriteeriumide järgi teadlikult (või tahtmatult) eesmärke “alla” – siis on garanteeritud “edu” saavutamine lihtne. See tähendab, et rikutakse "kõrgete" eesmärkide seadmise reeglit - rasked, motiveerivad, skaleeritavad jne. - mis loovad kõige paremini suurimat pingutust ja jõudlust.

Näpunäide: kasutage SMART-i ainult selleks, et kontrollida JUBA "kõrgete" eesmärkidega koostiste kvaliteeti.

* * *

2) Kaskaadsed eesmärgid

Eesmärgi seadmist mõistetakse sageli ülalt alla kaskaadina. Ülemus peaks seadma organisatsiooni eesmärgid. Tema asetäitjatele määratakse eesmärgid, mis tulenevad ülemuse eesmärkidest; asetäitjate eesmärgid jagunevad neile alluvate äriüksuste juhtide eesmärkideks. Ja nii edasi, kuni lihttöölisteni välja. ( Eelkõige kasutatakse seda lähenemisviisi metoodikas strateegiline juhtimine BSC – Balanced Scorecard, samuti projektijuhtimises – S.K.)

Hierarhilise (ülalt-alla) eesmärkide seadmise idee pole halb, kuid probleem on olemas. Eesmärkide seadmise protsess muutub liiga kaua: Keegi ei saa alustada eesmärkide seadmise protsessi enne, kui tema ülemus on lõpetanud oma eesmärkide sõnastamise. Protsess venib lõputult ja kõik süüdistavad aeglustumises “taseme võrra kõrgemat meest”.

Teine probleem on see, et teatud organisatsiooni tasemel/positsioonil eesmärgid võivad olla ainulaadsed millel ei ole otsest ja ilmset seost kõrgema juhi eesmärkidega.

Nõuanne: kasutage kaskaad-eesmärke valikuliselt, ainult nendes osakondades, kus tõesti on otsene seos juhi eesmärkide ja tema alluvate eesmärkide vahel. Juhi eesmärgid (avalikud, avatud) võivad olla tema alluvatele kasulikuks teabeallikaks (näidisena), kuid need ei tohiks piirata nende isiklike eesmärkide seadmist.

* * *

3) Protsentide kasutamine eesmärgi olulisuse näitamiseks

Muidugi on mõned eesmärgid olulisemad kui teised, kuid eesmärkide suhtelise tähtsuse täpsustamine protsentides on vastupidine. Miks?

Ei saa täpselt kindlaks teha eesmärkide suhteline tähtsus, näiteks 5% detailsusega. Kas üht individuaalset eesmärki saab hinnata 20 või 25 protsendiga kõigi eesmärkide kogukaalust? Ja mis see 5% vahe on? Ja kui on vaja muuta eesmärgi olulisust/kaalu, siis kust, millisest muust eesmärgist tuleks lisaintressi laenata? ( Lisan omaette, et olen sageli kohanud üsna kummalist eesmärkide "protsendilist" mõõtmist KPI süsteem mõned ettevõtted - S.K.)

Võite proovida "eesmärgi tähtsuse protsendi" arvutamise algoritmi keerulisemaks muuta, kuid üldiselt on see lähenemine kunstlik matemaatiline manipuleerimine. Kvantifikatsioon eesmärgid raskendavad nende tajumist ja hajutavad tähelepanu peamiselt: eesmärk on olemas tulemus juhtimisotsus , mis on õige või vale ja millel on rakendamisel teatud prioriteet.

Näpunäide: Eesmärgi kaalu protsendina määramisel pole mõtet! Selle asemel piisab eesmärkide prioriteedi märkimisest (kõrge, keskmine, madal); või koostage lihtsalt eesmärkide nimekiri ligikaudses tähtsuse järjekorras (kõige olulisemast kõige vähem oluliseni).

* * *

Kokkuvõtteks olgu öeldud, et puudub usaldusväärne metoodika, mis võimaldaks lihtsalt ja lihtsalt eesmärke seada. Locke'i ja Lathami uurimused kinnitasid aga, et eesmärkide seadmisse aja ja läbimõtlemise panustamine on nii kasulik kui vajalik. Kuid samal ajal kasutage SMART eesmärgi kontrollimist õigesti; ole ettevaatlik eesmärkide ülalt-alla jaotamisel (kaskaad); Ärge kasutage eesmärkide olulisuse hindamiseks protsente (asendage lihtsa prioriseerimissüsteemiga).

Kui teile meeldis / leidsite, et see tekst oli kasulik, vaadake kindlasti "Näpunäiteid"!

• teab ja mõistab ettevõtte strateegiat tervikuna;
• näeb tema panust strateegia elluviimisse;
• esindab kolleegide panust strateegia elluviimisel;
• osales strateegiliste eesmärkide saavutamiseks vajalike tegevuste väljatöötamisel;
• osales oma eesmärkide ja näitajate süsteemi koostamisel struktuuriüksus(positsioonid);
• motiveeritud (rahaliselt ja/või mittemateriaalselt) saavutama aktsepteeritud näitajate sihtväärtusi;
• omab oma eesmärkide saavutamiseks vajalikke ressursse, teadmisi, oskusi ja infrastruktuuri.

Balanced Scorecard (BSC) süsteemi töötasid välja professorid Kaplan ja Norton spetsiaalselt strateegia rakendamise tööriistana. Pärast põhieesmärkide tuvastamist "rahanduse", "klientide", "äriprotsesside" ja "infrastruktuuri/personali" prognoosides töötatakse välja indikaatorite kogum nende saavutamise jälgimiseks ja seatakse nende näitajate sihtväärtused. Järgmiseks mõeldakse läbi peamised tegevused, mis on suunatud eesmärkide saavutamisele. BSS-süsteemi põhiversioon on toodud tabelis. 1. Ja laiendatud ei sisalda näitajaid mitte ainult eesmärkide, vaid ka tegevuste jaoks, see hõlmab nende elluviimisega seotud üksuste, samuti nende täitmise eelarvete ja ajastuse märkimist (tabel 2).

Tabel 1. Balanced Scorecard süsteemi põhiversioon
(ettevõte – Interneti-pakkuja)

Tuleb meeles pidada, et see või teine ​​eesmärk (näiteks "uute klientide juurdevoolu tagamine") saavutatakse mitte ainult eriliste sündmuste kaudu. Samuti on vaja arvestada sama projektsiooni muude eesmärkidega seotud tegevuste ja teiste prognooside eesmärkidega seotud tegevuste mõju (näiteks „äriprotsessid“ ja „infrastruktuur/personal“). Samal ajal rikub konkreetse sündmuse korduv mainimine üldnimekirjas erinevate eesmärkide kontekstis kompaktsuse põhimõtet - üht võtmetähtsusega BSC-süsteemi ehitamisel. Seetõttu on soovitatav seostada see või teine ​​sündmus ühe eesmärgiga - sellega, millele see kõige rohkem kaasa aitab.

Tabel 2. Balanced Scorecard süsteemi laiendatud versioon
(ettevõte – ehituskonstruktsioonide tootja)

Tabelis näidatud BSC-süsteemi valik. 2, selgitab üksikutele struktuuriüksustele täpselt, millistes strateegiliste eesmärkide saavutamiseks vajalikes tegevustes nad osalevad ja milliste näitajate järgi nende tegevuste tulemusi hinnatakse. See sisaldab ka teavet üksikute tegevuste eelarve ja nende täitmise aja kohta.

Siiski on BSC-st üksikasjalikum versioon, mis hõlmab eesmärkide, näitajate ja tegevuste süsteemi loomist üksikute struktuuriüksuste jaoks (st kaskaadsüsteemi). Sellest tulenevalt on igal ettevõtte struktuuriüksusel (osakond, filiaal, allüksus jne) oma BSC süsteem (“kaart”), mis kajastab nende üksuste põhieesmärke, nende näitajaid ja nende saavutamiseks vajalikke tegevusi. “Kaart” selgitab töötajatele nende osalemist ettevõtte strateegia elluviimisel, aitab juhtkonnal hinnata iga töötaja (divisjoni) tööd ja on motivatsioonisüsteemi aluseks.

Vaatleme peamisi probleeme, millega seisavad silmitsi ettevõtted, kes otsustavad BSC-süsteemi kaskaadistada struktuurijaotuste tasemele ja madalamale.

PROGNOOSID STRUKTUURIDE JAOTUSTE TASANDIL

Tavaliselt pakub tipptasemel BSC süsteem nelja vaatenurka: rahandus, kliendid, äriprotsessid ja infrastruktuur/personal. Ühised eesmärgid nende prognooside raames sõnastatud ettevõtted kipuvad moodustama põhjuse ja tagajärje ahela. Arutlusloogika on see, et kvalifitseeritud ja motiveeritud töötajaid, kasutades arenenud infrastruktuuri (seadmed, tarkvara, transpordipark jne) suudavad pakkuda vajalikud ettevõttedäriprotsesside kvaliteet ja kiirus. Tõhusad äriprotsessid annavad eelise konkurentide ees ja aitavad kaasa klientide rahulolule. Rahulolevad kliendid ja konkurentsieelised See omakorda on eelduseks finantseesmärkide saavutamiseks (joonis 1).

1. pilt.

Kuidas seda praktikas rakendada? Eesmärgid tipptasemel “kaardil” kirjutatakse alates “finantseerimise” prognoosist. Esiteks peab ettevõte vastama küsimusele: "Kui palju me tahame teenida ja kui palju me kulutame?" Teine küsimus on: "Mida me peame oma klientide jaoks oma finantseesmärkide saavutamiseks tegema?" Kolmas puudutab "äriprotsesside" prognoosi: "Kuidas peaks ettevõtte töö olema üles ehitatud, et saavutada eesmärgid "kliendi" ja "finantseerimise" prognooside raames? Ja lõpuks, neljas küsimus puudutab seda, millist personali ja infrastruktuuri ettevõte vajab, et saavutada esikolmikus prognoositud eesmärgid.

Mis puudutab prognooside arvu ettevõtte tasandil tervikuna, siis praktikas võib see varieeruda. Reeglina räägime ettevõtte jaoks eriti olulise aspekti eraldamisest eraldi projektsiooniks (näiteks “tarnijad”, “valitsus”) ja lisamisest nelja “klassikalise” hulka. Loomulikult saab soovi korral vaadata ettevõtte suhteid tarnijatega projektis "Äriprotsessid" ja riigiga - "turg/kliendid" projektis.

BSC süsteem struktuuriüksuste tasandil kordab tavaliselt oma mudelit ettevõtte kui terviku tasandil. Igal divisjonil on tavaliselt oma “finantsed” (näiteks osakonna eelarve ja preemiateks eraldatud summa), oma “kliendid” (kolleegid), oma “äriprotsessid” (ettevõtte kui terviku “globaalsed” protsessid). , milles osaleb struktuuriüksus , ja struktuuriüksuse sees toimuvad “kohalikud” protsessid), samuti tema enda “infrastruktuur/personal”. Seega muudab BSC süsteem struktuuriüksuse (tootmisosakond, logistikaosakond, finantsosakond, IT osakond jne) ettevõttesiseseks miniettevõtteks. Iga struktuuriüksus mõistab, et ta vajab oma töö kiireks ja tõhusaks teostamiseks kvalifitseeritud personali ja arenenud infrastruktuuri (“äriprotsesside” projekt). Hästi toimivad protsessid on vajalikud selleks, et struktuuriüksus saaks edukalt suhelda sisemiste klientidega (kolleegid teistest osakondadest või ettevõtte juhtkond). See, kui edukas see suhtlus on, sõltub muu hulgas sellest finantstulemused osakonnad (eelarve täitmine, planeeritud preemiasumma saamine). Teisisõnu, iga ettevõtte struktuuriüksus müüb oma toodet (teenust) sise- (ja välis-) klientidele, püüdes nende ootusi võimalikult palju rahuldada. Seetõttu on ettevõttesisene kliendirahulolu indeks (kolleegide skoor) sellel äriloogikal põhinev standardnäitaja peaaegu kõigis osakondades.

Võimalikud on ka "klassikalise" BSC mudeli modifikatsioonid struktuuriüksuste jaoks. Näiteks ühe suure autokontserni Ida-Euroopa tehase BSC-süsteemis on ainult kolm prognoosi: "rahandus", "äriprotsessid" ja "infrastruktuur/personal". “Klientide” prognoos langeb välja: tehas ise ei peaks kliente otsima, kuna kõik tellimused tulevad talle kontsernilt ning suhtlust kolmandatest osapooltest klientidega ärimudelis ette nähtud ei ole. Rangelt võttes on selle tehase klientideks teised kontserni ettevõtted, kellele ta oma tooteid (autoosi) tarnib. Kuid tehase juhtkond leidis, et "äriprotsesside" projektsiooni raames on võimalik jälgida suhete aspekte teiste kontserni ettevõtetega. Peamisteks näitajateks, mida analüüsiti, olid puuduste protsent, õigeaegselt täidetud tellimuste arv ja siseklientide kaebuste arv.

Mõnikord kasutatakse suure hulga projektsioonidega valikuid. Ühe inseneri- ja ehitusettevõtte - suure ülemaailmse ehituskonstruktsioonide tootja piirkondliku edasimüüja - tipptasemel "kaardil" tuvastati kuus prognoosi: "rahandus", "kliendid", "tarnija" (tänu selle erilisele tähtsusele ettevõtte strateegia), "äriprotsessid", "infrastruktuur" ja "personal". BSC süsteemi kaskaad teisele tasemele hõlmas põhieesmärkide, näitajate ja tegevuste väljatöötamist ühelt poolt ettevõtte projektide elluviimiseks ja teiselt poolt nendesse projektidesse kaasatud struktuuriüksuste jaoks (müük, logistika, disain). , ehitus- ja finantsosakonnad). Projektitaseme ja struktuurijaotuste taseme “kaardil” oli ka kuus prognoosi. Teisisõnu, tipptaseme eesmärk (näiteks põhitarnijaga suhete hoidmine ja parandamine) oli ettevõtte kui terviku ja iga töötaja eesmärk eraldi. Sama kehtis ka sisemise klientide rahulolu tagamise, ettevõtte standardite säilitamise ja finantstulemuste saavutamise kohta.

LINK EELARVE- JA JUHTIMISRAAMATUPIDAMISE SÜSTEEMIDELE

Kui struktuuriüksusel on oma finantsprojektsioon, peetakse seda finantsvastutuse keskuseks. Loomulikult eeldab see, et ettevõttes on eelarve koostamise süsteemid ja juhtimisarvestus ja ideaalis siirdehindade süsteem. Iga struktuuriüksuse (finantsvastutuskeskuse) kasumiaruandes märgitakse kas "kasum" (kui sisemine "tulu" ületas kulude summat) või "kahjum" (kui kulude summa ületas sisemiste kulude summat). "tulu" või "0" (kui kulude summa vastab sisemise "tulu" summale). Struktuuriüksuste finantseesmärgid on reeglina seotud võtmetähtsusega kavandatud väärtuste saavutamisega finantsnäitajad. Lisaks sisaldavad need osakonnad "rahanduse" prognoosis preemia sihtväärtust, mida nad ootavad, kui nad jäävad eelarve piiresse ja saavutavad muude prognooside näitajate sihtväärtused. Näiteks kui sisemine kliendirahulolu indeks (projektsioon “kliendid”) vastab planeeritule, saavutatakse keskmine hinne vastavalt professionaalse testimise tulemustele, sisestatakse teatud kogus järgitakse parendusettepanekuid (“personali”), defektide protsenti, lubatud rikkumiste arvu sisestandardid("äriprotsessid").

Kaskaadsügavus: KAS PUHASTAJA VAJAB “KAARTI”?

Pärast strateegiliste eesmärkide, näitajate ja peamiste tipptegevuste "kaardi" moodustamist luuakse sarnased "kaardid" peadirektori peamiste asetäitjate jaoks - tootmise, turunduse, tarnimise, rahanduse jaoks. Loomulikult peavad ettevõtte kõrgemad ametnikud teadma ja mõistma ettevõtte strateegiat tervikuna ning oma panust selle elluviimisel. Mis puudutab edasist kaskaadi (hierarhia kolmandale, neljandale jne tasemele), siis paljud juhid kahtlevad selle teostatavuses. Üks mu sõber (direktor ehitusorganisatsioon) ütles mulle, et sõna "strateegia" Peainsener tema ettevõte on samastatud mänguga, mida poes müüakse " Lapse maailm" Ja mitte rohkem. Kuid oma peainsenerile (hierarhia teine ​​tase) eesmärkide, näitajate ja tegevuste “kaardi” loomisega loodab direktor teda veenda, et strateegia ei ole lauamäng, vaid ettevõtte ellujäämise tegur üha tihedamas konkurentsis. keskkond. Tulevikus loodab direktor jõuda meistrite tasemele (hierarhia kolmas tase). Kaskaad neljandale tasemele (müürsepad, maalrid, abilised) tundub talle kasutu harjutus. Ta põhjendab oma seisukohta nende töötajate madala haridustaseme ja üldise kultuuriga ("nad isegi ei tea selliseid sõnu nagu strateegia") ja lojaalsuse puudumisega ettevõttele ("täna töötavad nad minu heaks, homme kolivad ära" teisele ettevõttele).

„Sügavast“ kaskaadist keeldumise põhjusteks on ka soov säilitada konfidentsiaalsus („strateegia tutvustamine kõigile ettevõtte töötajatele on konkurentide veski“) ning säästa aega ja ressursse, mis kulub selliste struktuuriüksuste „kaartide“ koostamisele. Esimene argument ei kannata kriitikat: kui strateegiat ei tea need, kes seda ellu viima peavad, siis seda ka ei rakendata. Mis puudutab teist, siis selles küsimuses on palju arvamusi. Seda võib mõjutada näiteks see, mis tüüpi juhid on ettevõtte juhid - need, kes alati küsivad: "Kui palju see meile maksma läheb?" või need, kes on huvitatud: "Mida see meile toob?" Probleem on selles, et “nimetaja” summat (projekti kulud) saab enam-vähem täpselt hinnata, aga “lugeja” (projekti rahalises vormis elluviimise mõju) summat mitte. Rääkida saab vaid ettevõtte juhitavuse kasvust, konfliktide arvu vähenemisest ja sellest, et pärast Balanced Scorecard süsteemi kasutuselevõttu hakkas juht 20-minutilise lõunapausi asemel endale nii palju lubama. nagu 40...

On erinevaid mõtteviise selle kohta, et Hewlett Packardis on kõigil 140 tuhandel töötajal oma põhieesmärkide, näitajate ja tegevuste “kaardid”. Mõned ütlevad, et nad ei hooli rahast, seega mängivad nad juhtimismänguasjadega ja teised ütlevad, et on oma "kõrgtehnoloogilise" sülearvutiga väga rahul ja tõenäoliselt on selles süüdi BSC süsteem. . 2004. aastal firma Horvath & Partners saksakeelses ärikeskkonnas (Saksamaa, Austria, Šveits) läbiviidud uuringu kohaselt on 75%-l küsitletud ettevõtetest tipptasemel "kaart", 44% on loonud sellised "kaardid" teiseks. tasemel funktsionaalsed üksused ja 10% "kaskaaditas" idee iga töötajani.

Loomulikult ei teki kogu ettevõtet hõlmavat BSC-süsteemi üleöö. Teise taseme väljatöötatud "kaardid" "lihvitakse" ja viimistletakse mõnda aega, kuna esimeses etapis on peaaegu võimatu arvesse võtta kõiki nüansse, mis on seotud konkreetse struktuuriüksuse strateegia elluviimises osalemisega. . Alles pärast seda algab kaskaad organisatsiooni hierarhia kolmandale ja järgnevatele tasanditele. Vahe teisele ja järgnevatele tasemetele kaskaadi vahel ei tohiks aga olla liiga pikk, et BSC süsteemi ehitamisega seotud töötajad entusiasmi ei kaotaks. Üldiselt tuleb ühelt poolt aeglaselt kiirustada ja teisest küljest tuleb kuumal rauda lüüa.

"KAARDID" STRUKTUURIDE JAOKSELE

Ettevõtted lähtuvad strateegiliste eesmärkide sõnastamisel enamasti R. Kaplani pakutud põhimõttest: Twenty is Plenty (“Twenty is piisav”). Teisisõnu, ettevõtte "kaardil" ei tohiks olla rohkem kui kakskümmend põhieesmärki (see on ettenähtav arv tegevuse võtmeaspekte). Struktuuriüksuste “kaartide” koostamisel on soovitatav järgida sama põhimõtet: näiteks logistikajuht, turundusdirektor, finantsjuht samuti peaks igas olema umbes 20 sihtmärki.

Kuna üht eesmärki saab mõõta ja kirjeldada mitte ühe, vaid mitme näitajaga, võib “kaardil” olla 40, 60 või isegi rohkem näitajaid. Nende täielik loetelu on struktuuriüksuse juhile vajalik oma “vüririigi” igakülgseks hindamiseks, kuid vaevalt on soovitatav tema tööd kõigi nende näitajate järgi hinnata. Esiteks teavitavad mõned näitajad lihtsalt konkreetse organisatsiooniüksuse olukorrast, kuid ei ole otseselt seotud selle üksuse töötajate töötulemustega. Näiteks võib peadirektorile huvi pakkuda hiljuti saeveski jaoks (kasutab teine ​​ettevõte) ostetud saeveskite kulumisaste ("infrastruktuuri" projekt), kuid vaevalt saab seda kasutada selle toimivuse hindamiseks. struktuuriüksus (erinevalt näiteks defektide protsendist, sisekaebuste arvust või õigeaegselt täidetud tellimuste mahust).

Teiseks raskendab teabe tajumist liiga palju näitajaid. Siinkohal on asjakohane meenutada tuntud Pareto põhimõtet ja eeldada, et 20% näitajate arvestamine võimaldab hinnata konkreetse organisatsiooniüksuse edukust 80% võrra. Teisisõnu on soovitatav valida konkreetse üksuse indikaatorite loendist peamised ja lugeda ülejäänuid täiendavateks. Struktuuriüksuse põhinäitajad vaadatakse kõrgema juhtkonna poolt teatud ajavahemike järel üle ning nende täielik loetelu (koos täiendavate näitajatega) on selle üksuse töötajatele vajalik ülesannete õigeaegseks ja kvaliteetseks täitmiseks ( kehtestatud eelarve piires).

Näiteks ülalmainitud inseneri- ja ehitusettevõtte BSC süsteem sisaldab 17 strateegilist eesmärki ja 41 näitajat. Sellest nimekirjast valis ettevõtte juhtkond välja 9 peamist, mida kasutatakse osakonna töö operatiivseks jälgimiseks:

• kõrvalekalle osakonna kuluplaanist;
• võlgnevused protsendina ostudest;
• sisekaebuste arv;
• peatarnijaga töötamise algoritmi rikkumiste arv;
• seisaku kestus vajalike ressursside puudumise tõttu;
• kavandatud tarnekuupäevade rikkumiste arv;
• ostetud ressursside defektide protsent;
• abiellumise kulud;
• ostunimekirja spetsifikatsioonile mittevastavuste arv.

Näitajate laiendatud loend (mis eeldab väärtuste harvemat jälgimist juhtkonna poolt või sisaldab osakonnas kasutamiseks mõeldud näitajaid) sisaldab järgmisi väärtusi:

• ostusumma;
• tähtaja ületanud võlgnevuste maht;
• osakonna töötajate palga kindel osa;
• töötasu muutuv osa;
• osakonna töötajate tööle kolleegide hinnang punktidega;
• töötajate kvalifikatsiooni vastavuse protsent pädevuste sihtkogumile;
• personali üldrahulolu indeks jne.

“KAARDI” ÜHENDAMINE MOTIVEERIMISSÜSTEEMIGA

Palga otsene sõltuvus sihtnäitajate saavutamisest on keeruline küsimus. Oluline on mõista, et 2% kõrvalekalle näitaja X sihtväärtusest võib ettevõtte kui terviku seisukohalt olla problemaatilisem kui 10% kõrvalekalle näitajas Y. Seega, vastates küsimusele eesmärkide ja näitajate “kaardi” ning motivatsioonisüsteemi vahelist seost kasutavad sageli kaalusüsteemi, omistades igale näitajale teatud olulisuse taseme. Samuti on oluline ennetada ühel laeval kujunenud olukorda ettevõttes: iga püütud roti eest jagas kapten meremeestele preemiaid. Tema loodud motivatsioonisüsteem viis selleni, et meremehed hakkasid aktiivselt rotte kasvatama, et nende müügist saadavat tulu maksimeerida...

BSC-s motivatsioonisüsteemi üles ehitades tuleb sageli lahendada järgmine dilemma. Ühelt poolt peaks motivatsioonisüsteem võimalusel arvestama terve hulga eesmärkide saavutamist (muidu võivad töötajad keskenduda eranditult eesmärkidele, millega see süsteem on seotud, ja eirata muid eesmärke) ja teisalt. See peaks olema lihtne ja arusaadav (ja seetõttu tuleks arvestada piiratud arvu näitajatega). Kompromissvariandina saame pakkuda välja töötaja kuupalga sidumise 3.-5. põhinäitajad, ning perioodilised maksed (kvartali-, poolaasta-, aastased, seoses projekti lõpetamisega) võivad sõltuda suuremast hulgast näitajatest.

Lisaks on vaja arvestada organisatsiooni hierarhia taseme eripära ja tehtava töö iseloomuga. Näiteks peaturundaja tööd peetakse loominguliseks. Suhteliselt võib öelda, et ta ei pruugi nädalaid kontorisse ilmuda ja kord kvartalis võib tal tulla mõni muu geniaalne idee, mis tõstab ettevõtte konkurentsivõimet. Selliste töötajate puhul kasutavad paljud ettevõtted väga lihtsat motivatsioonisüsteemi – suur palk (pluss lisatasud ideede eest) või vallandamine. Ja näiteks saeveski töötajate motivatsioonisüsteem võib olla keerulisem: sisaldada fikseeritud palgasummat, lisatasusid teatud näitajate sihtväärtuste saavutamise eest (näiteks parendusettepanekute arv, väljund ühe arvu kohta). töötajad, õigeaegselt täidetud tellimuste maksumus, eelarve kokkuhoiu protsent) ja trahvid muude näitajate kõrvalekallete eest (näiteks defektide protsent, jäätmete hulk, osakonna süül seadmete plaanivälise remondi maksumus, sisekaebuste arv).

On olemas porgandi ja pulga põhimõttel põhinevaid motivatsioonisüsteeme (nii trahvid kui ka lisatasud), aga ka selliseid, mis keelduvad “pulgast” (ainult “porgand”) või “porgandist” (ainult “pulk”). Igaüks neist võib olla teatud olukordades kõige sobivam ja põhineb BSC eesmärkide ja näitajate süsteemil. Huvitav variant on ka kolmeastmeline motivatsioonisüsteem, mis võtab arvesse konkreetse töötaja (1. tase), tema osakonna (2. tase) ja ettevõtte kui terviku (3. tase) saavutusi.

KUI SARNASED ON ERINEVATE ETTEVÕTETE SARNASTE STRUKTUURIDE JAGKONNADE BSC SÜSTEEMID?

Kas logistikaosakonna, finantsosakonna, IT-osakonna, turundusosakonna jne jaoks on olemas standardsed eesmärkide, näitajate ja tegevuste süsteemid? Kas ärikoolis töötaval autojuhil ja telekommunikatsiooniettevõttes töötaval autojuhil on BSC-süsteem identne?

Nendele küsimustele vastamiseks peame meeles pidama, miks ettevõtted kasutavad BSC süsteemi. Selle peamine eesmärk on strateegia kommunikeerimine ettevõtte töötajatele. Ja strateegiat seostatakse alati unikaalsusega. Edukate strateegiate väljatöötamine põhineb teie klientidele suunatud pakkumise unikaalsuse selgel mõistmisel.

Ja kuna strateegia on ainulaadne, siis saab ainulaadseks ka strateegiliste eesmärkide, näitajate ja tipptasemel tegevuste süsteem. Sellest lähtuvalt on ainulaadsed ka struktuuriüksuste eesmärkide, näitajate ja tegevuste süsteemid. Muidugi ei saa öelda, et ärikoolis ja telekommunikatsiooniettevõttes töötavate autojuhtide BSC süsteemid kardinaalselt erineksid. Nende "kaardid" on osaliselt sarnased ja osaliselt mitte. Näiteks ärikoolis töötav autojuht vajab algteadmisi inglise keeles, kuna ta peab sageli lennujaamas välispartneritega kohtuma minema. Ja telekommunikatsiooniettevõtte juht on kohustatud hoidma auto täiesti puhtana, värvitud ettevõtte värvidega, kuna see on osa ettevõtte turundusstrateegiast.

Kaskaad on loodud selleks, et tagada BSC süsteemi ideoloogi poolt püstitatud kuulsa põhimõtte praktiline elluviimine: "Tee strateegiast igaühe igapäevatöö." Ettevõtte strateegia on elujõuline ainult siis, kui kõik ettevõtte töötajad (sh koristaja ja autojuht) saab selgelt aru, millise panuse ta selle elluviimisse annab ja kuidas palk. Lihtne ja geniaalne haldustööriist – Balanced Scorecard süsteem – täidab just seda eesmärki.

Vladislav Tolkach, Galaktika Ettevõtluskõrgkooli Controllingu Akadeemia direktor, Erastamise ja Juhtimise Instituudi kontrolliosakonna juhataja.

“...Muidugi saab maksta ka müügist. Kuid parem on maksta inimestele selle eest, mida nad tegelikult teevad.

Suure tubakafirma territooriumi juht.

KPI-d ja astmelised eesmärgid.

Näitajaid, millel põhinevad muutuvpalgaga tööjõu stiimulid, nimetatakse tavaliselt KPI - Key Performance Indicator - peamised tulemusnäitajad [tööjõu]. KPI metoodika tekitab seda kasutavatele juhtidele ühe tõsise raskuse: kust neid samu KPI-sid saada. Loomulikult on olemas terved KPI-de teegid. Valmislahenduste kasutamine viib aga harva soovitud tulemuseni: soovitav on see tööriist luua ja kohandada vastavalt ettevõtte, divisjoni, ametikoha ja mõnel juhul ka üksiku töötaja spetsiifikale.

Mitte lihtne, aga tõesti tõhus algoritm sätestab personali ja osakondade töö tulemuslikkuse hindamise kriteeriumide kujundamine astmeliste eesmärkide kontseptsioon. See algoritm eeldab, et lõpptulemus kujuneb kõigi äriprotsessi osakondade või valdkondade ja loomulikult ka nende töötajate "panustest". Selle lähenemisviisi visuaalne analoog võib olla jõgi koos lisajõgedega. Kuid erinevalt looduslikest süsteemidest peab ettevõtte “suust” saadav tulemus olema kontrollitav. Ja selleks on vaja juhtida “sissevoolu”, st. kõigi protsessis osalejate panus, jaotades (lagutades) eesmärgid mööda juhtimishierarhiat ja edastades (kaskaadides) neid "ülesvoolu".

Esimene põhimõte kaskaad seisneb selles, et kõik protsessid ettevõttes peavad aitama saavutada antud lõppeesmärki või eesmärkide rühma. Selliste eesmärkide kujundamine on ettevõtte strateegia küsimus ja jääb väljapoole selle raamatu temaatilist ulatust. Võib märkida, et müügi ja selle prognoosimise seisukohalt tuleb ettevõtte eesmärgid siduda turundusstrateegia, eluetapi, positsiooniga BCG maatriksis ja muude orienteerumisraamidega.

Teine põhimõte on see, et iga juhtimishierarhia tasandi eesmärgid peavad olema vajalikud ja kokkuvõttes piisavad tingimused hierarhia järgmise tasandi eesmärkide saavutamiseks. Teisisõnu peab plaanide elluviimine kõigi üksuse töötajate poolt tagama üksuse plaani täitmise.

Kolmas põhimõte- eesmärkide seadmine kokkuleppe teel. See eeldab, et alluval peavad olema selged järgmise tasandi ja selle alluvate eesmärgid ning seos enda tegevuse ja nende saavutamise vahel. Samas peab planeeritud panus (mõõdetav tulemus ehk KPI) olema saavutatav, s.o. vastavad töötaja ressurssidele (pädevustele ja volitustele).

Brändijuht: “...Meie ülesanne on kasvatada AAA kaubamärgi müüki 10 000 ühikult 15 000 ühikule aasta jooksul. 1000 kuni 2000 ühikut. Lisame olemasoleva publiku ostusagedust suurendades, ca 1000 ostjat kavatseme võtta BBB asendusest, ülejäänud BBB asendusest. Üksikasjad ja rahalised piirid – aastases arvestuses turundusplaan. Kuidas suudab müügimeeskond seda täiendavat nõudlust rahuldada?

Algus müügiosakond: “...Tuginedes olemasolevale nõudluse prognoosile, mis on üksikasjalikult jaotatud aja ja territooriumi järgi, peame tagama turundustegevuse perioodiks parema jaotuse linnades G-1 ja G-2: numbriline - kuni 90% POS OOS-iga mitte üle 30%; kvaliteetne - 100% näoga POS-rühmades p-1 ja p-2; POSM-i paigutamine punktidesse... See võib kaasa tuua ajutise tootluse suurenemise …%-lt …%-le; Kaubandusturunduse eelarve on kuni … ühikut.

Nii et kaskaadkontseptsiooni raames seatakse eesmärgid ülalt alla, jaotades igal juhtimistasandil alaeesmärkideks, mis vastavad juhtimisobjekti ressurssidele ja selle kohale äriprotsessis. Konkreetse töötaja eesmärgid on tema tulemusnäitajad (KPI).

Sihtmärgi kaskaadtehnoloogia

Joonisel fig. Joonisel 1 on kujutatud tingimuslik kaskaadgraafik. Punased jooned näitavad alltöövõtjate horisontaalseid ühendusi ühes jaotuses. Tasandeid ühendavad jooned näitavad, et selliste seotud eesmärkide kogumi saavutamine on vajalik ja piisav tingimus järgmise taseme eesmärkide saavutamiseks.

Riis. 1

Lagunemise loogika dikteerib loomulikult konkreetne äriprotsess. Meie puhul, mis puudutab turundust ja müügijuhtimist, on kõige traditsioonilisemad lähenemisviisid eesmärkide dekomponeerimiseks 4P turunduse kombinatsioon, push-pull kontseptsioon ning kvantitatiivse ja kvalitatiivse jaotuse kombinatsioon. Joonisel fig. Joonis 2 näitab seda lähenemist eesmärgi lagunemise graafiku fragmendina.

Riis. 2

Omakorda saab kvantitatiivse ja kvalitatiivse jaotuse näitajaid lagundada mõõdetavateks komponentideks. Näiteks kvantitatiivne jaotus on järgmine:

• tegelik numbriline jaotus (punktide osakaal punktide koguarvust, kuhu toimetatakse);
• otsas (OOS - punktide osakaal, kus toode on teatud hetkel laost otsas, punktide koguarvust, kuhu see tarniti).

Kvaliteetne levitamine või kõik, mida nimetatakse "kaubaks":

• kaupade koht vitriinil, riiulil;
• kokkupuute kvaliteet;
• POS materjalide paigutamine jne.

Loomulikult tuleks praktikas eesmärgid täpsustada ja võimalusel digitaliseerida. Tõhus vorming eesmärkide kirjeldamiseks on akronüüm SMART:

• S - Konkreetne: konkreetne (selge, kindel);
• M - Mõõdetav: mõõdetav;
• A – saavutatav: saavutatav;
• R – asjakohane: asjakohane (vastab tipptaseme eesmärkidele);
• T - Ajastatud: planeeritud õigeaegselt.

Loomulikult ei ole müügitulu ettevõtte ainus eesmärk. Eesmärkide kogumi kaskaad võimaldab igal hierarhia tasandil, iga struktuuriüksuse ja töötaja jaoks avastada, kuidas need eesmärgid omavahel koos toimivad, kus nad üksteist täiendavad ja kus ressursside osas konfliktid on. Lähenemine nimega BSC (Balanced Scorecard) võimaldab sellist eesmärkide seadmise süsteemi ühtlustada.

B.S.C. Keerulised eesmärgid.

Tasakaalustatud tulemuskaart viitab sellele, et mis tahes äritegevust saab kirjeldada nelja näitajate rühmaga:

• finantsnäitajad;
• kliendisuhete näitajad;
• sisemised äriprotsessid;
• personali arendamine.

Sellised konkreetsete töötajate või osakondade tegevust kirjeldavad näitajad peavad, nagu juba märgitud, olema SMARTi järgi täpsustatud ning neil peab olema selge põhjus-tagajärg seos ettevõtte strateegiliste eesmärkidega.

Loomulikult on need neli näitajate rühma vaid diagramm, mis tuletab meelde, et lisaks “šahtiplaanile” ei tohi silmist ka teisi olulisi tegevusvaldkondi. Sama kasulik, eriti juhtide ülesannete kirjeldamiseks, ja tähenduselt lähedane on Itzhak Adizese PAEI mudel. Silmapaistev konsultant ja ärifilosoof kirjeldab juhi pädevusi neljas valdkonnas:

• tootmine (väärtusloome);
• asjaajamine (tellimuse organiseerimine);
• ettevõtlikkus (kasu otsimine);
• integratsioon (juhtimine).

Niisiis, BSC ütleb meile, et ettevõtte eesmärgid, kui need pole mitte ainult operatiiv-taktikalised, vaid ka strateegilised, peavad olema kõikehõlmavad, hõlmates kõiki ettevõtte aspekte. Ja kaskaadsete eesmärkide kontseptsioon võimaldab teil muuta need eesmärgid põhjus-tagajärg seoste ahelateks piki juhtimishierarhia "vertikaali" ja äriprotsessi "horisontaalset".

Seega võivad klienditeenindusjuhil lisaks tarnete jaotamise ülesandele olla plaaniaasta 1. kvartaliks näiteks järgmised ülesanded:

• lootustandva kliendi kujunemine Andmebaas,
• logistikaosakonnaga suhtlemise protseduuride väljatöötamine,
• selle raamatu kohta essee kirjutamine.

Ja iga osakonna ja töötaja eesmärkide süsteem muutub "kolmemõõtmeliseks" järgmiste seostega iga eesmärgi jaoks:

• seos töötaja isiklike eesmärkide vahel;
• horisontaalsed seosed alltöövõtjate eesmärkide vahel;
• eesmärkide vertikaalsed seosed juhtimishierarhias.

Riis. 3

Joonisel fig. Joonis 3 näitab "kolmemõõtmelist" eesmärkide maatriksit t.z. üksik töötaja. Selline kõikehõlmav eesmärkide seadmise süsteem ei saa mitte ainult segadusse ajada oma keerukusega, vaid võib tegelikult hajutada ettevõtte ressursse, sealhulgas üht kõige väärtuslikumat – juhtkonna kontsentreeritud tähelepanu. Seetõttu on sellise juhtimissüsteemi vajalik komponent prioriteetide määramise tehnoloogia.

TOC. Prioriteetide seadmine.

Ressursside üleküllust pole kunagi. Juht peab pidevalt tegema otsuseid selle kohta, kuidas aega, raha, materjale ja intelligentsust tõhusamalt kasutada. “Pareto põhimõte ütleb, et 20% teguritest annavad 80% tulemusest. Piirangute teooria ütleb, et suhe on tegelikult 1% 99% vastu,“ ütleb Goldratti koolide rahvusvaheline direktor Oded Cowan.

Kavandatud TOC (piirangute teooria – E. Goldratti piirangute teooria) lähenemine võimaldab avastada äriprotsessis ja struktuuris valdkondi, mis on kõige olulisemad. takistav seatud eesmärkide saavutamine ning ressursside ja juhtkonna tähelepanu suunamine neile. Siin kirjeldab Oded Cowan süsteemi piirangute kõrvaldamise algoritmi:

1. samm. Leidke süsteemipiirangud.

2. samm. Otsustage, kuidas süsteemi piiranguid maksimaalselt ära kasutada ("pigistada" sellest välja kõik võimalik).

3. samm. Allutage kõik muud süsteemi elemendid tehtud otsusele.

Esimesed kolm sammu on tuntud kui "oma maja kordategemine". Need võimaldavad juhil säilitada kontrolli süsteemi üle ning suurendada selle töökindlust ja prognoositavust. Kui süsteem on stabiilses seisukorras, on see valmis suunatud investeeringuteks nendesse valdkondadesse, mis toovad suurimat tulu, st järgmiseks sammuks:

Samm 4. Laiendage (laiendage) süsteemipiirangut. See tähendab piirangust tingitud stressi leevendamist võimsuse lisamisega (võimsuse piirangu korral), täiendavate klientide tellimuste hankimisega (turupiirangu korral) ning tellimuste ja projektide täitmisaegade lühendamisega (juhul, kui teostusaja piirang).

Samm 5. Kui piirang lahendati eelmises etapis, naaske 1. sammu juurde.

Veel üks tsitaat:

Ettevõtte tegevuse kitsaskohtadeks võivad olla mitte ainult tootmisüksused, vaid ka juhtimispõhimõtted, meetodid ja protseduurid (näiteks tükitöötasud kõikides valdkondades). Juhtimise kitsaskoha näiteks võivad olla prognoosimis- ja planeerimisprotseduurid, mis ei vasta ettevõtte hetkevajadustele.

Margarita Tšernenko. TOS: nõrga lüli otsimine.

Süsteemi piirangu, selle nõrga lüli, kitsaskoha või kitsaskoha leidmine on tavaliselt TOC ülesannetest kõige keerulisem. Kuid selle keerulise probleemi lahendamiseks on ka "näpunäiteid". Alustuseks peaksite kõige rohkem vaatama äri lihtne diagramm: organisatsioon, mis tarbib toorainet sisendis ja müüb seda väljundis valmistooted. Seejärel saate esitada lihtsaid küsimusi:

• Kui suurendame vajalike toorainete ja materjalide pakkumist, siis kas ettevõte suudab toota ja müüa (muude tingimuste olemasolul) vastavalt suuremas mahus tooteid? "Jah" vastus tähendab, et on tarneprobleem.
• Võib-olla on probleem tootmismahus? Kas tootmismahu suurenemise korral tulud suurenevad? Kas sellise kasvu juures tekib probleeme tooraine ja müügiga?
• Või pole suurim probleem pakkumine ja tootmine, vaid müük? Kui müük hakkab kasvama, kas ettevõte saab pakkumise ja tootmisega hakkama?

Selline lihtne analüüs võimaldab välja selgitada, kas kitsaskoht on suhetes tarnijatega või suhtluses müügituruga või ettevõtte sisemistes protsessides. Olles avastanud probleemse piirkonna, saate analüüsi sisse suumida. Kui selliseks osaks on müük, saab need ka osadeks jagada ja sarnaselt vaadata, milline neist kogu süsteemi kõige rohkem “aeglustab”:

• nõudlus lõpptarbijalt?
• jaotuslaius?
• tarnejaotus?
• kauplemine?

Oluline on vaadelda kitsaskohti läbi lisatulude ja lisakulude suhte prisma. Sel juhul keskendume valdkondadele, mille “laienemine” toob suurima lisakasumi (kui see on loomulikult ettevõtte huvides).

Loomulikult võib äriprotsessis korraga leida palju probleemseid kohti. Kuid hoolikam kaalumine võimaldab meil tuvastada nende hulgast „kitsamad” ja vähem „kitsad” ning korraldada need vastavalt asjakohasuse hierarhiale.

Kaizen

TOS keskendub sellele, et kitsaskohad, mis on kogu süsteemi piduriks, tekivad kas kaotuste või ressursside puudumise tõttu. Jaapani tööstusfilosoofia "kaizen" pakub meile suurepärast ebaproduktiivsete kulude klassifikatsiooni, ühendades need kolme tüüpi: "muda", "mura", "muri".

Muda- "kaod" - kõik, mis raiskab ressursse, kuid ei anna lisaväärtust. Kaizen tuvastab seitse muda tüüpi:

1. Defektid ja defektid (kontrollimist, sorteerimist, utiliseerimist, alandamise, asendamise või parandamist vajavad tooted).

2. Ootamine (inimeste, materjalide, seadmete või teabe ootamisega seotud töökatkestused).

3. Ületöötlemine (pingutus, mis ei anna tootele/teenusele tarbija seisukohalt lisaväärtust).

4. Tarbetud liigutused (igasugune inimeste, tööriistade või seadmete liikumine, mis ei anna lõpptootele või -teenusele lisaväärtust).

5. Ületootmine (toodetakse esemeid, mida keegi ei taha; valmistatakse toodet rohkem varem või kiiremini, kui protsessi järgmises etapis nõutakse).

6. Varud (toodete ülemäärane pakkumine tootmisprotsess, olgu selleks siis tooraine, pooltooted või valmistoode).

7. Transport (osade või materjalide vedu ettevõttes).

Moore- "ebatasasus" - ebastabiilsus töömeetodites või protsessikoormus.

Muri— “ülekoormus” – inimese või seadme stress (ületunnitöö, ülistressirikas töö).

Seega vaatenurgast ressursimahukuse tõttu peaks süsteemipiirangute eemaldamine toimuma kahes etapis:

• lisaressursside toomine probleempiirkonda, et piirang võimalikult kiiresti kaotada;
• analüüs ja kadude järkjärguline vähendamine, et vähendada objekti ressursimahukust.

Selle lähenemisviisi puhul on eriti raske või isegi üliintensiivne töö, mis nõuab lisastiimuleid, lisatasusid, ületunde, vaid ajutine viis esmaste probleemide kõrvaldamiseks. Ilmselgeks täienduseks lisastiimulitele võiks olla lisapersonali, eriti kvalifitseeritud töötajate ligimeelitamine või vähemkvalifitseeritud töötajate ajutine asendamine kvalifitseeritud töötajatega.

Teine kaizeni põhimõte on see, et reform ja kord on vastandlikud protsessid. Seetõttu peab areng koosnema järjestikustest muutuste etappidest, mis toovad protsessi tasakaalustamatuse, ja stabiliseerimistest, mis säilitavad protsessi uues, täiustatud olekus.

Sellest vaatenurgast võib KPI-d jagada kolme tüüpi:

1. “Hädaolukord”, mis on seotud kitsaskohtade kõrvaldamisega hädaolukordade muudatuste kaudu.

2. Optimeerimine, mis on seotud ebaproduktiivsete kulude vähendamisega.

3. Stabiliseerimine, normaalse töö säilimise tagamine.

Esimest ja teist tüüpi kasutatakse protsessi kitsaskohtades, teist ja kolmandat - ülejäänud.

Samuti tuleb märkida, et rahalised stiimulid on tõhus, kuid kallis, tülikas ja riskantne vahend. Kitsaskohtade mõistmine ja nende lahendamise viis võimaldab teil kaasata palgainstrumendid laiemasse stiimulite komplekti:

• esiteks on selged, kokkulepitud, süsteemiga seotud eesmärgid, mis vastavad nii äriprotsessile kui ka töötajate kvalifikatsioonile ja volitustele, iseenesest kõige tugevamaks teguriks tööjõu efektiivsuse tõstmisel;
• teiseks motiveerib see selgelt kontrollima seatud eesmärkidele vormilt ja intensiivsuselt vastavaid mõõdetavaid näitajaid, nende prioriteetide hierarhiat ja töötaja staatust;
• kolmandaks motiveerib see töötulemuste objektiivset hindamist, mis põhineb siht- ja tegelike näitajate võrdlusel, sealhulgas enesehinnangul, alltöövõtjate ja juhi hinnangul;
• ja ainult neljandaks - karistuste ja preemiate, sealhulgas lisatasude ja mahaarvamiste (trahvide) kord.

Kokkuvõte

Nüüd on ilmselt ilmnenud prognoosimise koht tootliku tööjõu stimuleerimise süsteemis: prognoosid võimaldavad sõnastada adekvaatseid eesmärke ja tuvastada tulevasi kitsaskohti, millele tugineb kogu ülalkirjeldatud juhtimissüsteem. Jääb veel lisada, et prioriteedid määravad KPI-de kaalu perioodi töö lõpliku hinnangu arvutamisel.

Siin on lühike kokkuvõte selles peatükis kirjeldatud algoritmist, mis on "manustatud" haldustsüklisse:

1. Prognoos planeerimisperioodi võimalused ja ohud, kasutades arvutus- ja ekspertmeetodeid. Müügis - 5 mõjuteguri analüüs pluss BDI, pluss jaotuse kvantiteedi ja kvaliteedi analüüs. Piirangute otsimine ja analüüs.

2. Planeerimine. Määrake piirangute kõrvaldamise viisid. Prioriteetide seadmine.

3. Juhtimine. Kaskaadsed eesmärgid. KPI-de salvestamine, nende seosed karistuste ja preemiatega.

4. Summeerida. Kontroll, hindamine, karistused ja preemiad.

Vaatame, milline võiks välja näha territooriumi haldaja eesmärgikaart:

Kasvutakistus, prioriteet nr 1: kaubamärgi “C” levilaius on poole võrra väiksem. Ettevõtte hinnanguline kahju on 1,2–1,5 miljonit CU. aastal.

Kahjude allikas, prioriteet nr 2: kuni 1/3 arvetest tagastatakse raamatupidamisele pärast tähtaegu. Hinnatud maksuriskid ja ettevõtte sisekahjud - kuni 300 tuhat. aastal.

Kahjude allikas, prioriteet nr 3: territooriumi kaubavahetuse ühikukulud on 40% kõrgemad riigi keskmisest; kogu ülejääk - kuni 150 tuhat ühikut. aastal.

Kõik perioodi eesmärgid ja näitajad: