Praktika näitab, et inimesed tavaliselt ei tea täpselt, mis nende käitumises teisi ärritab või rõõmustab. Suutmatus näha ennast väljastpoolt ning käitumise erinevus erinevates sotsiaalsetes rollides ja erinevatel tasanditel takistab mitte ainult töötajate, vaid ka juhtide arengut. Samuti ei tea juht alati, milline arvamus alluva kohta meeskonnas on kujunenud. Üks parimaid meetodeid maailma juhtimis- ja personalipraktikas, mis võimaldab neid probleeme lahendada, on töötajate hindamine “360 kraadi” meetodil.

Nimetus peegeldab meetodi olemust: see võimaldab hinnata töötajat igast küljest (ringis, mis on 360 kraadi). Ideaalis näeb teehöövlite nimekiri välja selline:

• töötaja ise, kes hindab end määratud kriteeriumide ja küsimuste järgi;
• töötaja vahetu juht;
• töötaja või juhtide kolleegid, kuid mitte vahetu juht;
• alluvad (kui neid on).

Tänu sellele oskab inimene enesehinnangut selgelt korreleerida välishinnanguga, samuti võrrelda hindamistulemusi erinevatel tasanditel. Samas võib kasulikku infot saada ka tema vahetu ülemus.

esmane eesmärk

Meie eesmärk on võrrelda enda subjektiivset hinnangut erinevatel tasanditel antud subjektiivsete hinnangutega: mõista, kuidas nad meid väljastpoolt näevad. See võimaldab teil teadvustada oma tugevaid ja nõrku külgi, võrreldes enesehinnangut teiste arvamustega. Lõppude lõpuks, kui me ei mõista, millise mulje meie teod, harjumused, iseloomuomadused, suhtumine maailma teistele jätavad, ei saa me tõhusalt areneda.

Tuletage meelde muljeid, kui kuulsite esimest korda oma häält salvestusel või nägite ennast videol. Tavaliselt on inimesed šokeeritud. Muljed on negatiivsed, me ei meeldi endale. Meie aga vaatasime korduvalt peeglisse ja kuulsime enda häält, aga teised näevad ja kuulevad midagi muud. Kipume end nägema sellisena, nagu tahame, midagi ignoreerima, millelegi meeldivale keskenduma. Video- või helisalvestuse teemat jätkates võib öelda, et kui sa lõpetad enda tüütamise salvestusel, tähendab see, et oled õppinud ennast adekvaatselt väljastpoolt nägema.

Põhireeglid: kuidas uuringut koostada ja läbi viia

Alustame lõpust – küsitlusega. See peab täielikult tagama vastajate anonüümsuse, vastasel juhul võivad nende vastused olla ebasiirad ja tekkida teine ​​probleem – negatiivse hinnangu andjate otsimine. Meie kogemus ütleb, et seda juhtub sageli ja see lõpeb konfliktidega. On väga oluline, et enne küsimustiku täitmist oleks töötajatele antud konfidentsiaalsusgarantiid. Kui seda ei tehta, võivad vastused olla ebatäpsed.

Küsitlust tehes tuleks inimestele selgitada ka sellise hindamise eesmärki. Soovitav on, et need eesmärgid oleksid ette teada, et inimesed saaksid esitada täpsustavaid küsimusi. Siin on näide selle teabe esitamise kohta.

Küsimustikule vastamise juhend

See küsitlus aitab teie kolleegil (hinnataval subjektil) paremini mõista oma tugevaid külgi ja nõrgad küljed näha edasise kasvu ja arengu potentsiaali. Uuringu tulemuste põhjal preemiaid ega karistusi ei määrata. Teile on tagatud oma vastuste anonüümsus ja konfidentsiaalsus. Seetõttu palume teil anda kõige tõesemad, ausamad ja läbimõeldumad vastused. Kui te ei näe selle inimesega suhtlemise olemuse järgi teatud tüüpi käitumise ilminguid ega suuda hinnata, kuidas see inimene kirjeldatud olukordades käitub, valige vastus: "Mul pole teavet." Olge ettevaatlik, sest mõnele küsimusele vastates oleks parim valik "Avaldub alati" ja mõnele teisele - "Ei avaldu kunagi". Samuti on mitmeid punkte, mis võimaldavad meil hinnata tulemuse usaldusväärsust, madala usaldusväärsuse korral tuleb uuring uuesti läbi viia.

Keskmiselt võtab küsimustiku täitmine aega 30-45 minutit, soovitame valida aeg ja täita küsimustik kohe algusest lõpuni, segamata. Nii saate säästa aega ja parandada oma tulemuste usaldusväärsust.

Nüüd saate tõesti kolleegile oluliselt abi pakkuda tugevate ja nõrkade külgede mõistmisel ning planeerimisel edasine areng ja kasvu. Tänan teid juba ette läbimõeldud ja siiraste vastuste eest.

Küsimuste arv ja täitmiseks kuluv aeg on teine ​​oluline tegur tehnika rakendamise edukuses. Kui küsimusi on liiga palju (üle 50) või neist on väga raske aru saada, siis inimesed väsivad kiiresti ja suhtuvad täidisesse formaalselt. See vähendab tulemuste usaldusväärsust.

Küsimustiku koosseis

1. Küsimuste-väidete sõnastamine

Väiteküsimused peaksid hõlmama põhipädevusi, mida soovite hinnata. Mida olulisem on kompetents, seda rohkem küsimusi peaks seda paljastama. On väga oluline, et küsimused ise oleksid selged, üheselt mõistetavad ega sisaldaks keerulisi või mitmetähenduslikke termineid.

Jaatavate küsimuste koostamisel tuleb meeles pidada, et paljudel juhtudel on ebasoovitav nõuda “must/valge” vastust, kuna mitte kõik sõnastused ei pruugi viidata ausatele ja objektiivsetele vastustele nagu näiteks “ilmub alati” või “ei ilmu kunagi”. : "Ei kritiseeri mitte kunagi, mitte mingil kujul ettevõtte strateegiaid ja juhtimisotsuseid", "Alati valmis ohverdama oma huve üldiste huvides" või "Ei ärrita kunagi, ei näita välja negatiivseid emotsioone."

Teisisõnu, küsimuste-avalduste koostamisel peate järgima järgmisi reegleid: vältige termineid ja mitmetähenduslikkust, kasutage arusaadavaid sõnu, vältige äärmusi.

2. Hindamisskaala

Kindlasti tasub vältida viiepalliskaalat, sest see toob kaasa meie kooliõpilaste stereotüüpide avaldumise. Lõppude lõpuks, kui 15-16-aastasele inimesele pandi pähe, et 3 on halb ja 5 on hea, siis on võimatu lühikese ajaga aru saada, et 3 on norm (pole ideaalne, kuid vastab nõuetele töötajatele) ja 5 on suurepärane ja seda juhtub äärmiselt harva. Seetõttu saate liikuda punktide juurest kirjeldavate omaduste juurde. Hindamisskaala kirjeldav versioon peab sisaldama jaotist "Mul pole teavet". Kõik hindajad ei näe pädevuste avaldumist. Seetõttu suurendate selle veeru skaalasse lisamisega hinnangu puhtust ja täpsust. Keskmiste punktisummade arvutamisel neid vastuseid arvesse ei võeta.

3. Vastuste usaldusväärsuse hindamise tagamine

siiruse skaala. Sellise skaala olemasolu saab võimalikuks tänu "äärmuslike" ravimvormide olemasolule. siin on mõned näidised:

• Ta ei eksi isegi pisiasjades.
• Ta pole kunagi erapoolik, teab, kuidas vältida isiklikke meeldimisi ja mittemeeldimisi.
• Positiivselt tajub juhtkonna kõiki otsuseid.

Kui nendele küsimustele-väidetele vastates annab hindaja “äärmusliku” vastuse, siis viitab see kas tema ebasiirusele (reeglina hinnete ülehindamine heast tahtest) või formaalsele lähenemisele küsimustikule (kõikjal on kõrgeim või madalaimad hinded). Kui see juhtub 1-2 korda, siis tuleks punktide arvutamisel lihtsalt arvutatud punktisummat 1 ühiku võrra vähendada. Kui selliseid juhtumeid on palju, tuleks see küsimustik üldanalüüsist välja jätta, kuna vastuste usaldusväärsuses on tõsiseid kahtlusi.

Küsimused-nihutajad. See meetod pakub hindajatele läbimõeldumat ja mitteformaalsemat lähenemist. Fakt on see, et mõned kipuvad kolleegi hindamiseks valima “keskmise hinde” ja panevad selle igal pool või peaaegu kõikjal alla. Sellise lähenemise korral hindaja küsimusi-väiteid ei loe ja vastuseid annab puhtformaalselt. Kui inimest hoiatatakse ette lülitite eest ("Olge ettevaatlik, sest mõnele küsimusele vastamisel oleks parim valik valida vastus "Näitab alati" ja mõnes teises - "Ei näita kunagi"), siis on õige tõenäosus vastused suurenevad märgatavalt.

Topeltküsimused. Teine võimalus, mis võimaldab hinnata hinnangu objektiivsust ja usaldusväärsust ning eemaldada need küsimustikud, mis tekitavad kahtlusi usaldusväärsuses. Topeltküsimused viitavad sellele, et antakse kaks või kolm küsimust, millel on erinev sõnaline sõnastus, kuid mis on sisu tasandil täiesti identsed. On oluline, et need ei läheks järjest, kuna sellises olukorras väheneb tööriista kasulikkus, kuna inimene mäletab reeglina oma viimast vastust või saab küsimusi lihtsalt võrrelda. Mõelge näidetele:

• Teab, kuidas juhtida huvide konflikte "koostöö" positsioonilt, s.o nii, et kõik osapooled saaksid maksimaalset kasu.
• Tavaliselt ei püüa konfliktis järgida ainult enda huve.

Seda tüüpi küsimusi on teist tüüpi - need on teemaga seotud küsimused. Kuna need ei ole täielikud duplikaadid, ei tähenda need vastuses rohkem kui 1 punkti suurust lünka, vastasel juhul hinnatakse tulemust madala usaldusväärseks.

Mida analüüsida ja millele tähelepanu pöörata?

Enne küsimustike täitmist on oluline kokku leppida, milliseid otsuseid saab tulemuste põhjal teha ja milliseid mitte. Tasub eelnevalt teada anda, et selline hinnang on igal juhul subjektiivne, mistõttu ei tohiks seda võtta aluseks haldusotsuste tegemisel – preemiad, karistused, ametikõrgendused jne. hindamise tagajärgi, siis muutuvad küsimustiku vastused kas ülehinnatuks (soovimatuse tõttu kolleege asendada) või punktiarvestuse puhul alahinnatuks. Hindamise ja selle analüüsi tulemuste põhjal on võimalik kindlaks teha:

1. paisutatud enesehinnangu tsoonid võrreldes teiste hinnangutega;
2. madala enesehinnangu tsoonid võrreldes teiste hinnangutega;
3. kõrge ja madala hinnangu tsoonid;
4. seotud samade pädevuste hindamise erinevused erinevad tasemed hindamine.

Esimesel ja teisel juhul tasub mõelda, analüüsida oma maailmatunnetust ning võimalusel ka kolleegide ja juhiga arutada, et lahknevuse põhjustest aru saada. Peamine järeldus on see, et inimene näeb end väljastpoolt valesti. Kindlasti peaks ta algatama sagedamini teistelt tagasiside saamist, võrdlema oma käitumist nende käitumisega, keda peetakse selles ettevõttes positiivsete kompetentside standardiks.

Kolmas annab meile ettekujutuse meie tugevatest ja nõrkadest külgedest. Suureks plussiks on sel juhul see, et näeme ennast väljastpoolt, hindame õigesti teiste reaktsiooni iseendale.

Neljas on väga oluline nii hinnatavale inimesele kui ka tema juhile. Tuleb selgelt välja selgitada, mis on selliste lahknevuste põhjus, ning korrigeerida oma käitumist neil tasanditel, kus hinnang on madalam. Juht, kui tema hinnangutase erineb oluliselt võrdsete või alluvate hinnangust, peaks hoolikalt jälgima töötaja käitumist: pöörama rohkem tähelepanu eelistele (kui juhi hinnang oli madalam) või õppima sotsiaalselt soovitavat käitumist filtreerima. (kui juhi hinnang oli kõrgem).

Küsimustiku näide

Proovime ennast kontrollida ja tõstame esile:

• pädevused, mida selle uuringuga testitakse;
• küsimused, mis on seotud siiruse skaalaga;
• pöörake küsimusi;
• küsimused (võib olla 2 või rohkem), mille vastuste erinevus ei tohiks olla suurem kui 1 punkt (topeltküsimuste näide).

Pöördskaala küsimused on kaldkirjas (ülejäänud vastuste keskmise taseme hindega 4-5, adekvaatsed vastused peaksid siin olema 1-2 punkti; kui vastused on kahel või enamal juhul 4-5 punkti, loetakse valiidsus madalaks) .

Paks tüüp tähistab küsimusi, mille üheselt positiivsed vastused rohkem kui kahel juhul viitavad sotsiaalselt soovitavate vastuste suure tõenäosusele. Kui selliseid vastuseid on rohkem kui kaks, siis soovitan tulemusi mitte üle lugeda ja küsimustik uuesti täita.

10. ja 12. küsimuse vastused; 18, 22, 25, 43 ja 44; 34, 38,40 ja 41; 39 ja 45 ei tohiks anda lahknevust rohkem kui ühe punkti võrra. Kaks lahknevust võimaldavad meil pidada kehtivust madalaks.

1. Vajadusel võimeline vastu võtma ja kaitsma ebapopulaarseid otsuseid.
2. Probleemide korral klientidega lahendab ta alati kõik ise, püüab konkreetse probleemi võimalikult kiiresti lahendada.
3. Ta mõistab, et alluvate töö tulemuslikkus sõltub nende juhist ning püüab ebaõnnestumise korral olukorda koheselt parandada ja seda edaspidi ennetada.
4. Algatust põhjendades arvestab ta nii lahenduse poolt- kui vastuargumentidega ning arvutab õigesti ressursse olukorra parandamiseks.
5. Tõstab kvalifikatsiooni ainult siis, kui seda pakub kas juhtkond või personaliarendusosakond.
6. Prioriteetide seadmisel mõistab ta, et oluline on see, mis on ettevõtluse jaoks põhiline ja raskesti teostatav, seetõttu püüab ta seda ise teha, ülejäänu delegeerib alluvatele.
7. Probleemide ilmnemisel püüab ta neid ise lahendada, leiab mitu lahendust, oskab põhjendada igaühe plusse ja miinuseid.
8. Pikaajalise stressi korral teab ta, kuidas leida lõõgastust ja hoida head vormi.
9. Probleemi ilmnemisel analüüsib ta ennekõike üksikasjalikult selle esinemise põhjust ja teeb kindlaks, kes selle tekkimise eest vastutab.
10. Tihti pöörduvad tema poole nõu ja abi saamiseks kolleegid ja alluvad, temaga suheldes tunnevad nad end psühholoogiliselt mugavalt.
11. Kliendiga seotud probleemide korral, mis tekkisid teiste inimeste või osakondade süül, suunab kliendi koheselt probleemi süüdlase juurde.
12. Keerulistes suhtlusolukordades ärritub ta kergesti, võib suhtlemisel olla karm.
13. Püüab hankida turu ja sellega seotud valdkondade kohta kõige täielikumat teavet ning kasutab seda teavet tõhusalt.
14. Suudab ebakindluse tingimustes tõhusalt tegutseda.
15. Ta ei eksi isegi pisiasjades.
16. Iseloomustab positiivselt ettevõtet ja selle väärtusi vestlustes teiste inimestega.
17. Ta teab, kuidas oma vigu tunnistada ja nende eest vastutust võtta.
18. Pole kunagi ärritunud, ei näita kunagi välja negatiivseid emotsioone.
19. Püüab leida ühiseid huvisid vastastikune keel liigeseprobleemide lahendamisel kolleegidega.
20. Võtab vastutuse tulemuste eest.
21. Näitab kliendikesksust, soovi lahendada kliendi probleeme, võtab vastutuse raskeid olukordi.
22. Ei kritiseeri kunagi ega üheski vormis juhtkonna otsuseid ja ettevõtte strateegiat.
23. Ei tervita muudatusi, eelistab tõestatud lahendusi, mida kinnitab pikaajaline kogemus.
24. Alati valmis ohverdama oma huvid ühiste huvide nimel.
25. Ta ei eksi stressis, ta otsib ja leiab lahendusi.
26. Kui kliendiga tekkisid probleemid alluvate vale tegevuse tõttu, püüab ta neid kaasata lahendusse, õpetada, kuidas edaspidi sellist olukorda vältida.
27. Proaktiivne, kohandab oma üksuse tööd eelnevalt ettevõtte muutuvate strateegiatega.
28. Näeb organisatsioonis erinevate osakondade ja funktsioonide suhet ja vastastikust sõltuvust, mõistab organisatsiooni kui terviku huve.
29. Oskab analüüsida võimalusi, ohte, samuti arvutada ja planeerida ressursse.
30. Ta ei püüa kunagi konfliktis kaitsta ainult enda huve.
31. Motiveerib inimesi nende tulemuste põhjal.
32. Ta leiab, et töötajad peaksid olema valmis professionaalid ja tegutsema selgelt selle raames ametlikud kohustused, muudel juhtudel on vaja inimestest lahku minna.
33. Ta pole kunagi inimeste suhtes erapoolik, teab, kuidas vältida isiklikke meeldimisi ja mittemeeldimisi.
34. Suudab määrata ja arvestada alluvate individuaalsust suhtluses ja motivatsioonis.
35. Süsteemne, näeb organisatsiooni kui terviku huve, oskab näha erinevate funktsioonide ja osakondade huve.
36. Kasutab peamiselt kontrollifunktsioone, usub, et kontroll, tsenderdus ja karistamine on kõige tõhusamad meetodid inimestega töötamiseks.
37. Karismaatiline, kasutab oma isiksuse jõudu oma rahva motiveerimiseks.
38. Selle inimese alluvad on pärast ettevõttega liitumist teinud märkimisväärseid edusamme.
39. Korrektselt ja eelnevalt moodustab personali, määrab värbamisvajaduse.
40. Seadistatud personali motiveerimiseks, valib õigesti julgustamise ja umbusalduse suhte.
41. Teab, kuidas juhtida huvide konflikte "koostöö" positsioonilt, et kõik osapooled saaksid maksimaalset kasu.
42. Korraldab koolitusi ja koolitusi seoses oma töötajatega, arendab inimesi.
43. Suudab ülesandele hästi keskenduda, on detailide suhtes tähelepanelik.
44. Teab väliskeskkond organisatsioonid ja konkurendid.
45. Ta jääb oma seisukoha juurde kindlaks, kui vestluspartneri arvamus tundus alguses vale, siis püüab ta juttu lühendada.
46. Näitab üles initsiatiivi, kui protsess vajab tõesti parandamist.
47. Käitumisel ja otsuste tegemisel järgitakse ettevõtte väärtusi ja selle huve.
48. Võtab alati initsiatiivi ratsionaliseerimisettepanekud.
49. Ta arvestab eranditult oma üksuse huve, võistleb ressursside pärast.
50. Püüab probleemi võimalikult kiiresti ja tõhusalt lahendada ega tee seda alati üksinda, vajadusel meelitab eksperte.

Jaotus kompetentsirühmade küsimuste kaupa

Motivatsioon, vastavus ettevõtte väärtused- küsimused 1-29, 43-50

• Kliendikesksus – 11, 21, 26.
• Lojaalsus ettevõttele, patriotism - 16, 22, 47.
• Orienteerumine tulemusele, vastutus tulemuse eest -17, 20, 24, 49, 50.
• Algatus – 23, 46, 48.
• Kohanemisvõime, avatus uutele asjadele – 27.
• Iseseisvus ja otsustusoskus - 14, 29.
• Ettevõtluskeskkonna mõistmine - 13, 19, 28, 44.
• Vastupidavus protseduuridele ja üksikasjalikule tööle - 15, 43.
• Pingekindlus - 25.
• Suhtlemissoov ja oskus suhelda inimestega organisatsioonis - 12, 18, 19, 45.

Juhtimisoskused - küsimused 26-42

• Praegune töö juhtimine - 30, 35, 41.
• Meeskonna juhtkond - 28, 33, 34.
• Planeerimine - 27, 29, 39.
• Koolitus – 26, 32, 34, 38, 42.
• Motivatsioon - 31, 33, 34, 36, 37, 40.

Küsimuste-väidete arvu teatud pädevuste puhul määrab nende olulisus. Samuti tuleb märkida, et eeskujuks on võetud konkreetse ettevõtte korporatiivsete kompetentside kogum, mistõttu ei saa seda pidada universaalseks, mis tahes organisatsiooni jaoks sobivaks.

Küsimustiku kasutamise praktika

Siin on mõned näited 360-kraadise uuringu edukast ja ebaõnnestunud kasutamisest ning sellele järgnenud sündmustest.

Nõiajaht. Ühes ettevõttes ei arvestatud 360-kraadise küsitluse tegemisel sellega, et kahe-kolme alluvaga saab juht üsna lihtsalt aru, kes millele vastas, või algatada «kallutatusega küsitlemise». Ja nii juhtuski: juht, üsna nartsissistlik naine, kes ei talu kriitikat, korraldas tõelise järelepärimise, mis meeskonna õhkkonda ei parandanud. Seetõttu soovitame alluvad eraldada eraldi sektsiooniks (st näidata nende vastuseid võrdse staatusega vastustest eraldi) ainult siis, kui neid on rohkem kui kolm.

Põhimõte "ära löö nõrgemaid"Ühele osakonnajuhatajale olid küsitluse tulemused ilmutus ja signaal, et töökäitumises on vaja midagi muuta. Alluvate hindamistulemused osutusid väga kõrgeteks, vahetu juht hindas teda keskmiseks, kolleegid väga madalaks. Põhjuseid analüüsima hakates selgus, et loomult karmil juhil oli raudne reegel – ära solva nõrgemaid ja seetõttu oli ta alluvatega suheldes äärmiselt korrektne, ohjeldades ennast, kuid võrdub ... Uuringu tulemuste põhjal õnnestus inimesel teha õiged järeldused, et selline kolleegide negatiivsus segab otsustamist ja meeskonnatööd ning hakkas tasapisi muutuma.

Olla või näida.Ühe tippjuhi jaoks oli üllatus, et ta hindas üht oma alluvat, keskastme juhti, kaaslastest ja alluvatest keskmiselt 1,5 punkti võrra kõrgemalt. Ühiskondlikult soovitava käitumise ja suhtlemise täpsem jälgimine ja filtreerimine viis ta teatud järeldusteni. Selle tulemusel lõpetas tippjuht lemmikloomadele nunnutamise, hinnates nende tööd objektiivsemalt.

Ma ei näe seda kõrvalt. See on väga tüüpiline. Küsitluse tulemused osutuvad paljudele ootamatuks ning üllatav pole mitte see, mida paremaks või halvemaks märgitakse, vaid see, mida teised täpselt märgivad. See annab märku, et peate sagedamini algatama ja saama tagasisidet, pöörates tähelepanu mitte sellele, mida tahtsite näidata, vaid sellele, kuidas teised seda nägid. Samas on absoluutselt mõttetu arutleda või analüüsida, kas teistel on õigus. Hindamine väljastpoolt on samasugune objektiivne reaalsus kui kõik muu.

Kiusatus on suur. Ettevõttes, kus taoline küsitlus oli korporatiivseks traditsiooniks, pandi tähele, et ka väga korralikel ja adekvaatsetel inimestel tekib sageli soov aru saada, kes mida kirjutas. Seega veendusime taas kord range anonüümsuse vajaduses.

Ära suru. Paljude jaoks tähendab kolleegile mitte kõige parema hinnangu andmine tema kallal "kiigata". Nii hinnati ühes väikeses ettevõttes umbes 20 inimest, kellest 18 said keskmise hinde 4,9 võimalikust 5,0-st. Veenda inimesi, et kolleegidele tõtt rääkides aitavad nad neil areneda ning valetagasiside andmisega takistavad inimesel oma arengutsoone ära tunda ja neid parandada.

Jelena Vitalievna Mihhaylova - psühholoogiateaduste kandidaat, Riikliku Ülikooli Kõrgema Majanduskooli organisatsioonipsühholoogia osakonna dotsent, Kaugõppekeskuse Elitarium ekspert

Igas ettevõttes on kahte tüüpi kapitali – inimesed ja raha. Mõlemat tuleb säilitada, korrutada ja targalt kasutada. See aitab mõista, kui tugev on tööahel, millised on selle tugevad ja nõrgad lülid. 360 kraadi personali hindamise meetod. See võimaldab vaadata meeskonda laiemalt, uurida, milline on töötajate motivatsioon ja kui palju nad on ühise asjaga seotud. Hindamissüsteem on võimaldanud meie ettevõttel alustada personali muudatused ja toetada tervet konkurentsi töötajate vahel.

Mis on 360 kraadi meetodi olemus ja eelised

95% ettevõtetes hindavad personali juht ja tema asetäitja. Tulemuseks on ühekülgne teave töötaja kohta, kellel on “ülevalt-vaate” subjektiivsuse tõttu raske endas midagi muuta. ametialane tegevus ja käitumine tööl. Juht ei saa alati täielikult meeskonna ellu sukelduda ja analüüsida, kuidas töötajad käituvad, kas nad saavad ülesannetest õigesti aru, kes väärib edutamist ja keda tuleks koolitusele saata. 360-kraadine metoodika aitab määratleda hindamise fookuse ja võimaldab ülemustel saada igast alluvast üksikasjalik portree.

Kuu parim artikkel

Kui teed kõike ise, ei õpi töötajad tööd tegema. Alluvad ei tule teie delegeeritud ülesannetega kohe toime, kuid ilma delegeerimiseta olete määratud ajasurvele.

Avaldasime artiklis delegeerimisalgoritmi, mis aitab teil rutiinist vabaneda ja ööpäevaringse töötamise lõpetada. Saate teada, kellele võib ja kellele ei tohi tööd usaldada, kuidas õigesti ülesannet anda, et see oleks täidetud, ja kuidas personali kontrollida.

Meetodi olemus. Meeskond kujundab iga inimese kohta arvamuse ankeedis toodud kompetentside põhjal. Töötajad hindavad mitte ainult üksteist, vaid ka iseennast. Lisaks annab hinnangu tingimata juhtkond. Nii saate aru, kuidas töötaja kolleegide ja alluvate silmis välja näeb.

Eelised. 360 kraadi hindamissüsteemil on neli peamist eelist:

• objektiivsus (arvestatakse erinevaid seisukohti);
• lihtsus (ankeeti saab kohandada igale ettevõttele);
• kuluefektiivsus (välisspetsialiste ei kaasata);
• anonüümsus (töötajad ei karda oma arvamust avaldada).

Näide. Meie ettevõttel on kaks juhtivpartnerit: mina ja Giulio D'Erme. Arvasime alati, et mina olen kõvem boss ja Giulio rahulik ja leebe. Nii esitlesid nad end töötajate silmis. Pärast 360-kraadist hindamist selgus aga, et suurem osa ettevõtte töötajatest arvab vastupidist. Seega seisame silmitsi erinevusega enesehinnangu ja teiste arvamuste vahel. Hindamisalgoritm

Meetodil pole selgeid juhiseid. Internetist leiate palju malle ja näiteid selle kohta, kuidas erinevad ettevõtted on hindamisi läbi viinud ja milliseid tulemusi on saavutanud. Analüüsisime erinevaid allikaid ja koostasime oma tööplaani 360 kraadi meetodil.

Perioodilisus. Hindame iga kuue kuu tagant. See on optimaalne periood, mille jooksul töötajad suudavad puuduste kallal töötada ja oskusi parandada. Lisaks on meil mugav iga poole aasta tagant jälgida olukorda meeskonnas.

Kes küsitluses osaleb. Meie puhul on hindamisel osalejad kogu ettevõtte kollektiiv, sealhulgas osakonnajuhatajad ja asutajad. Et kõik saaksid kolleege ohutult hinnata, ilma et see mõjutaks tööd, eraldame kogu hindamisprotsessiks nädala.

Teabe kogumise meetod. Meie jaoks on eelistatud mõõdistamise võimalus veebivormingus. See on kiire, mugav ja anonüümne.

Kompetentsimudelid ja küsimustikud. Kuna ettevõttes on üle 150 töötaja, oli kohe selge, et ühest-kahest ankeedist ei piisa. Kokku eristati kolm kompetentsirühma: ettevõtte (ühine kõigile), professionaalne (iga osakonna jaoks) ja juhtimisalane (osakonnajuhatajate jaoks). Igas plokis on seotud küsimuste loend.

Esimese hindamise kuupäev. Põhjalikuks ettevalmistuseks kulub meil kuu. Sellest lähtuvalt planeerime hindamise alguskuupäeva.

Kes keda hindab. Töötajad hindavad üksteist professionaalsete kompetentside alusel: juhid - alluvad, töötajad - kolleegid osakonnast ja ise. Ettevõtte juhid ja asutajad peavad saama hinnangu oma juhtimispädevuste kohta. Järgmiseks hindavad osakonnajuhatajad oma alluvaid, teiste osakondade juhte, ettevõtte asutajaid ja iseennast. Finaalis viiakse läbi osakondadevaheline risthindamine.

Kuidas hindamine käib. Hindamist alustame esmaspäeval. Personaliosakond saadab kõigile töötajatele e-kirju koos linkidega SurveyMonkey elektroonilisele platvormile, kuhu me eelpostitame küsimustikud. Kokku saadi 11 küsimustikku: üks - juhtide juhtimispädevuste hindamiseks, teine ​​- ettevõtte pädevuste hindamiseks osakondadevahelise üldise risthindamise raames, ülejäänud üheksa - iga osakonna siseste ametialaste kompetentside hindamiseks.

Tänu veebiküsitluse formaadile täidavad töötajad mobiiltelefonist, arvutist või ettevõtte tahvelarvutist küsimustikke, mida vajadusel väljastame. Ankeete on inimese kohta kümneid, sest töötajat hinnatakse ettevõtte ja professionaalsed pädevused. Anname kolleegidele ja meie osakonna juhtkonnale hinnangu andmiseks vähemalt neli päeva. Sellise raku sees on suhtlus tihedam, sest inimesed, kes “vastu istuvad”, tunnevad üksteist palju paremini. Tänu sellele kasvab üksiku töötaja hindamise objektiivsus. Ja seetõttu kasutatakse osakonnasiseseks hindamiseks nende enda ankeete.

Seejärel toimub kolme päeva jooksul osakondadevaheline risthindamine. Selles etapis hindavad eri osakondade töötajad üksteist ühiste pädevuste osas ja vastavad meeskonnatööd puudutavatele küsimustele. Sellised tähtajad paneme paika, sest töötajate graafikud on erinevad: kellelgi on viiepäevane periood, keegi töötab vahetustega. Nädala lõpus küsitlus elektrooniline platvorm sulgub automaatselt. Järgmise kahe-kolme päeva jooksul laadib personaliosakond andmed üles, analüüsib tulemusi ja koostab iga uuringus osalenud töötaja kohta tabeleid Excelis. Algusest lõpuni - kaks nädalat.

Mida küsimustikku lisada

Küsimustiku koostamiseks on vaja otsustada, milliseid töötajate kutse- ja isikuomadusi hinnatakse. Näiteks ettevõtte kompetentside hindamine hõlmab küsimusi suhtlemisoskuste, algatusvõime, ajaplaneerimise, kriitika- ja stressitaluvuse kohta. Iga pädevusliigi kohta koostasime 10–16 hindamisväidet. Veelgi enam, peaaegu iga väide algab verbiga: näiteks "Pakub uusi ideid ja viib need ellu" või "Täidab ülesanded õigeaegselt, peab tähtaegadest kinni." Hindamiseks on parem kasutada kümnepalliskaalat. Viiepallisüsteem võib viia koolistereotüüpide avaldumiseni.

Kuidas valmistada töötajaid ette 360 ​​kraadi hindamiseks

Igasugune tunnistus ja hindamine on inimestele stressirohke: pidage meeles kooli või instituuti. Seetõttu rääkige mõni päev enne testimist kogu meeskonna või iga osakonna töötajatega. Rääkige konfidentsiaalsusest, lubage, et keegi ei saa teada, kes kellele millise hinnangu andis ja miks. Veenda töötajaid, et sellel üritusel on positiivne mõju meeskonna õhkkonnale ja motivatsioonile. Oluline on alluvatele öelda, et hindamine viiakse läbi nende endi jaoks, seega peate vastama võimalikult ausalt. Samuti peaksid töötajad mõistma, et hindamise tulemused ei mõjuta nende palka ega too kaasa ootamatuid muutusi meeskonnas.

Kuidas tulemusi hinnata

Iga töötaja kohta moodustame tulemustega tabeli (tabel) mille alusel analüüsime kompetentse. Töötajate tulemuslikkust uurivad kõigepealt osakonnajuhatajad, seejärel - tegevdirektor ja ettevõtte asutajad. Kuulame alati kolleegide arvamust ja anname oma hinnangu pärast kõiki kommentaare. Esiteks vaatame iga ankeeti eraldi, seejärel - erinevate osakondade töötajate ankeetide rühmi. Näiteks kui töötaja on ettevõttes olnud pikka aega, siis võrdleme jooksvaid näitajaid eelmise aastaga. Kuna varasemate hindamiste tulemused on salvestatud avalik juurdepääs, saavad töötajad ja nende juhid jälgida konkreetse perioodi positiivset või negatiivset dünaamikat.

Seega saate alati avada tabeli töötaja hinnangutega ja võrrelda erinevate ajaperioodide numbreid. Oluline on märkida, et näitajad sõltuvad ametikohast ja hindamisele kuulunud kompetentside komplektist. Näiteks sushifi puhul peaks esikohal olema meeskonnatöö, samas kui turundusdirektori jaoks pole see peamine näitaja. Pöörake alati tähelepanu võtmepädevused, mille põhjal tehakse järeldused töötaja professionaalsuse ja tulemuslikkuse kohta. Mõnikord saab määravaks ainult üks arv, mitte aritmeetiline keskmine. Kaaluge turundusdirektori hindamise tulemusi (tabel).

Turundusdirektori kõigi kompetentside keskmine hinne on 8,6. Enesehinnang - 7,9. Väärtused alates 7 ja üle selle loetakse positiivseks. Kuid iga näitajat tuleb käsitleda eraldi. Näiteks näeme, et töötaja pani enesehinnangusse palju seitset ja kuut – see on murettekitav märk. Üsna madalaks hindas töötaja oma oskust uudsete meetodite väljatöötamiseks ja juurutamiseks, samuti töö planeerimist ilma kiirustamata. Järeldus on, et turundusdirektoril pole selleks piisavalt aega igapäevane töö, mille tulemusena ei ole võimalik pöörata piisavalt tähelepanu innovatsioonile ja ettevõtte arengule. Esitasime need punktid eelkõige isiklikus vormis aruteluks. Selgus, et osakonnas tuleb kiirtöid ette regulaarselt. Veelgi enam, kuna teatud hulk alluvatele määratud töid ei tarnita õigel ajal. Töötaja ise püüdis probleemiga toime tulla, kuid osa töid lükkus aeg-ajalt hilisemale ajale. Sellises lõpetamata ülesannete tsüklis pole vaja mõelda uuenduste juurutamisele.

Mida nad on teinud. Olukorda analüüsides jõudsime järeldusele, et osa turundusdirektori tööülesannetest, nimelt töö aruannetega, tuleb üle anda vähem koormatud kolleegile. Kiirustamine tekkis aruandluse tõttu, mis ei võimaldanud töötajal oma tulemusi adekvaatselt hinnata. Ülejäänud hinnangute järgi otsustades on lavastaja suhtlemisoskused väga hästi arenenud, mistõttu tegime ettepaneku sellele töös keskenduda. Lisaks korrigeerisime pärast hindamist osade töötajate töögraafikuid, samuti saatsime kogu osakonna ajaplaneerimise, innovatsiooni ja loova mõtlemise teemalistele koolitustele.

Meie näite Souchef näitas kolleegide seas üht parimat tulemust. Üldhinnang - 8,7, enesehinnang - 7,4. Kuid näitajaid lähemalt uurides selgus, et töötajal on endiselt probleeme suhetega meeskonnas (6), aga ka enda professionaalsuse hindamisega (6). Põhjuste väljaselgitamiseks vaatasime üle kolleegide tulemustega ankeedid. Samas arvestasime, et kõik meie töötajad, kuigi professionaalid, on noored ja ambitsioonikad inimesed. Tihti tuleb mitme juhiga meeskonnas ette olukordi, kus igaüks tõmbab teki enda peale ega tee järeleandmisi. Selgus, et kolleegidel puudus selgem vastutuse jaotus, võttes arvesse professionaalsuse taset. Selle tulemusena tegid kõik otsused iseseisvalt, kedagi kuulamata. Sama on motivatsiooniga.

Kuidas seda parandada. Valime hoolikalt töötajaid ja püüame hoida parimaid. Seetõttu pakkusime sushifuele täiendkoolitust. Kangekaelne iseloom on seotud kõrge ambitsiooniga, mis tähendab, et inimene püüdleb kõigest väest enesetäiendamise ja karjääri kasvu poole. Tema kui professionaali arengu tulemused saame määrata järgmise hindamise tulemuste põhjal, kasutades meetodit "360 kraadi".

Negatiivne näide personali hindamisest 360 kraadi meetodil

2015. aastal selgitati esmase hindamise tulemuste põhjal välja kuuest inimesest koosnev grupp, kelle näitajad olid kõige madalamad. Nendel töötajatel oli kõige rohkem suur hulk"negatiivsed arvustused" nende töö kohta ja professionaalsed omadused. Nad võtsid kriitikat teistest halvemini, jäid hiljaks, ei tahtnud vastutust võtta.

Pärast tulemuste hindamist tegime tööd konkreetsete näitajate parandamiseks (koolitused, õigeaegsed Tagasiside, kontroll konkreetsete ülesannete täitmise üle). Kaks töötajat muutsid oma tööviisi ja neid edutati. Veel kaks jäid ettevõttesse ja näitavad häid tulemusi. Kuid kaks töötajat, kelle tulemused olid kõige halvemad, pidid lahku minema.

Kord oli isegi juhtum ühe töötaja ebaõnnestunud edutamisega. Hindamistulemuste järgi sai kokk väga kõrged hinded. Otsustasime viia ta juhtivale kohale. Kuid töötaja ei vastanud ootustele ja kuus kuud hiljem pidime ta oma algsele ametikohale tagasi viima, kuna tal polnud piisavalt juhtimisoskusi. Loomulikult võimaldasime enne sellise otsuse tegemist töötajale maksimaalset tuge. Kui selgus, et see ei aita, jõudsid nad ühisele otsusele kõik tagasi saata. Töötaja ise sai aru, et tal oli inimeste juhtimine üsna raske ning oma eelmises ametis oli ta tõeline professionaal ja sai tööst palju rohkem naudingut. Niipea, kui peakoka haldusülesanded olid eemaldatud, suunas ta kogu oma energia ja entusiasmi oma lemmikärisse, võttes enda peale rohkem tööd. Tänu sellele ei kannatanud ta palga osas.

tulemused

Oleme 360-kraadist personali hindamissüsteemi kasutanud iga kuue kuu tagant alates 2015. aastast ja oleme tulemustega rahul. 15% meie töötajatest on silmapaistvate tulemustega ja saavad kõrge üldhinde (üle 9,5 punkti). 80% - tõhusad töötajad. Nende keskmine hind on 8–9,5 punkti. Nende jaoks on peamisteks omadusteks arenenud võtmepädevused, mis võimaldavad neil oma ülesandeid tõhusalt täita ja tulemusi saavutada. 5% töötajatest erinevatel põhjustel ei too mida ettevõte nõuab tulemus. Nende jaoks püüame leida kõige tõhusama lahenduse: valime võimalused teisele ametikohale, teisele alale üleminekuks, korraldame koolitusi nende oskuste täiendamiseks.

Juhised uuringus osalejatele

Kallis töötaja!

See uuring aitab teie kolleegil (hinnataval) paremini mõista oma tugevaid ja nõrku külgi, näha edasise kasvu ja arengu potentsiaali. Uuringu tulemuste põhjal ei võeta ergutusi ega karistusi. Garanteerime anonüümsuse ja konfidentsiaalsuse. Sellega seoses palume teil anda kõige tõesemad, ausamad ja läbimõeldumad vastused. Kui te selle inimesega suhtlemise olemuse tõttu ei näe mõne käitumisaspekti avaldumist ega saa hinnata, kuidas ta kirjeldatud olukordades avaldub, valige vastus: "Mul pole teavet." Lisaks hõlmavad mõned küsimused parim variant vastus on "avaldub alati" ja mõned - "ei avaldu kunagi". Ole ettevaatlik! Samuti on mitmeid küsimusi, mille vastused võimaldavad meil hinnata tulemuse usaldusväärsust; madala usaldusväärsuse korral tuleb küsimustik uuesti täita, mis on ebasoovitav.

Küsitlus võtab keskmiselt 30–45 minutit. Soovitame küsimustiku täita kohe algusest lõpuni, segamata. Nii saate säästa aega ja suurendada tulemuste usaldusväärsust. Saad olla kolleegile suureks abiks tema tugevate ja nõrkade külgede mõistmisel ning edasise arengu ja kasvu planeerimisel. Aitäh siiraste vastuste eest!

1. - Mul pole teavet;
2. - ilmub alati
3. - ilmub enamikul juhtudel;
4. - esineb umbes pooltel juhtudel;
5. - ilmub harva;
6. - ei ilmu kunagi.

Küsimustiku vastused (küsimuste tüüpide ja pädevuste dešifreerimine)

Pöördskaalaga küsimused: 2, 3, 8, 14, 19, 20, 36, 37, 46, 49. Kui ülejäänud küsimuste vastused on tasemel 4–5 punkti, siis seda tüüpi küsimuste vastused peaksid olema hinnata 1–2 punktiga. Kui pöördskaalaga küsimuste vastused vastavad kahel või enamal juhul tasemele 4-5, siis loetakse nende usaldusväärsus madalaks.

Selgelt positiivsed vastused küsimustele 6, 15, 16, 30, 33, 41, 50 viitavad suurele tõenäosusele, et need on sotsiaalselt ihaldusväärsed. Kui selliseid vastuseid on rohkem kui kaks, on soovitatav tulemusi mitte lugeda, vaid pakkuda küsimustiku uuesti täitmist.

Küsimuste rühmad, mille vastuste hinded ei tohiks olla suuremad kui 1 punkt (kaks või enam lahknevust võimaldavad pidada kehtivust madalaks): 10–12, 18–22–25, 34–38–40– 41, 39–45, 43–44.

Küsimuste jaotus kompetentsirühmade kaupa

• Vastavus ettevõtte väärtustele (küsimused 1-29, 43-50)
  1. Kliendikesksus – 11, 21, 26.
  2. Lojaalsus ettevõttele, patriotism - 16, 22, 47.
  3. Orienteerumine tulemusele, vastutus selle eest - 17, 20, 24, 49, 50.
  4. Algatus – 23, 46, 48.
  5. Kohanemisvõime, avatus uutele asjadele – 27.
  6. Iseseisvus ja otsustusoskus - 14, 29.
  7. Ettevõtluskeskkonna mõistmine - 13, 19, 28, 44.
  8. Vastupidavus protseduuridele ja üksikasjalikule tööle - 15, 43.
  9. Pingekindlus - 25.
  10. Suhtlemissoov ja suhtlemisoskus inimestega ettevõttes - 12, 18, 19, 45.
• Juhtimisoskused (küsimused 26-42)
  1. Praegune töö juhtimine - 30, 35, 41.
  2. Meeskonna juhtkond - 28, 33, 34.
  3. Planeerimine - 27, 29, 39.
  4. Koolitus – 26, 32, 34, 38, 42.
  5. Motivatsioon - 31, 33, 34, 36, 37, 40.

360-kraadist personali hindamise meetodit kasutavad personalijuhid väga sageli töötajate tugevate ja nõrkade külgede väljaselgitamiseks, kellegi ametikohal edutamiseks või preemia väljastamiseks. Väärib märkimist, et see meetod ilmus Venemaal mitte nii kaua aega tagasi ja isegi praegu pole kõik ettevõtted seda kasutama hakanud. See aga kogub juba populaarsust ja tekitab samas palju küsimusi.

Nüansid

Väga suur takistus karjääri areng on see, et inimene lihtsalt ei suuda ennast väljastpoolt vaadata ja oma võimeid kainelt hinnata. Selgub, et ta on aastaid ühes kohas aega märkinud ja lihtsalt ei jaksa liikuda. Just “360 kraadi” meetod suudab hinnata töötajat igast küljest võimalikult objektiivselt ja adekvaatselt. Hindajate hulka kuuluvad:

• Töötaja ise, ta peab ennast hindama. See tähendab, et mõelge sellele, kuidas ta ennast näeb.
• Kolleegid.
• Otsene juhendaja.
• Alluvad, kui töötajal neid on.

Eksperdid usuvad, et meetodi edukuse määrab küsimustik ja küsimuste arv selles. Need peaksid olema eesmärgi saavutamiseks piisavad äri hindamine personali, kuid ei tohiks olla liiga palju, muidu väsivad vastajad lihtsalt ära. Ideaalis ei tohiks küsimusi olla rohkem kui 50. Ajaliselt ei tohiks küsitlus meelitada rohkem kui 45 minutit. Suurem maht viib lõpuks selleni, et osalejad ei pööra tähelepanu viimastele küsimustele, mis tähendab, et neis on minimaalne objektiivsus.

Avaldus Küsimused

Küsimustikule tuleks pöörata maksimaalset tähelepanu, et see oleks õigesti koostatud. Kui küsimused pole õigesti valitud, viib see lihtsalt selleni, et tulemus ei osutu õigeks. Küsimused peaksid hõlmama täpselt olulisi pädevusi ega sisaldama keerulisi termineid, mis võivad kellelegi arusaamatuks jääda. Kasutada tuleks lihtsamaid termineid. Pole vaja keeruliseks teha, muidu väsib inimene kiiresti, kui peab iga lauset väga tähelepanelikult lugema. Ärge kasutage vastusteks äärmuslikke sõnastusi "jah" ja "ei" või "mitte kunagi" ja "alati". Selline piirang võib viia mitte väga objektiivse hinnanguni.

Hindamisskaala

Vältida tuleks viiepallilist hindamisskaalat. Fakt on see, et paljud inimesed väldivad "2" ja "5". See on tingitud assotsiatsioonidest, sest kaks on alati väga halb ja viis on suurepärane, mis tähendab, et seda juhtub väga harva. See toob kaasa ka eelarvamusi. Ideaalne oleks 10-pallisüsteem. Ärge unustage, et inimestele tuleb anda võimalus vastata, et neil on teavet. Kõigil kolleegidel või alluvatel pole võimalust alati ja igas olukorras teist inimest jälgida. Kui vastajate ees on ainult hindamisskaala, põhjustab see erapoolikust.

Läbivaatus

Selleks, et teada saada, kui siiralt inimesed küsimustele vastavad, tuleb need üle kontrollida. Selleks tuleb küsimustikku lisada mitu küsimust, millele lihtsalt ei saa vastata "alati" ja "mitte kunagi". Need võivad olla väga erinevad. Allpool on näited, et see oleks selge:

• Ta ei tee vigu ka kõige väiksemates asjades.
• Võtab kõik juhtimisotsused vastu ainult positiivse suhtumisega.
• Ei oma isiklikke eelistusi – meeldib või ei meeldi.

Mõnikord vastavad inimesed ebasiiralt kaastunde tõttu teise inimese vastu, tõstes tahtlikult skoori. Kui kogu küsimustiku kohta on ainult kaks sellist, peaksite koondhinnet lihtsalt 2 punkti võrra vähendama. Kui olukord on selline, et töötajate hinnangut väga sageli ülehinnatakse, on parem tulemuste summeerimisel küsimustik välja jätta, kuna see rikub oma kallutatusega lõpptulemusi.

Tähtis! Vastajate tähelepanelikkust saab kontrollida klappküsimuste abil. See tähendab, et neile esitatakse jälle küsimusi, mis olid juba varem ankeedis, kuid need on sõnastatud veidi teisiti. Kui inimene täidab küsimustiku tähelepanelikult või vastab küsimustele ebasiiralt, teeb ta tõenäoliselt vea. Siin on vaja ka dubleerivaid küsimusi, neid on vaja ka tähelepanelikkuse kontrollimiseks.

tulemused

Tasub teada, et 360-kraadine hinnang on siiski subjektiivne ega suuda 100% õigeid tulemusi anda. Selline meetod võib kontrollimisel olla täiendav, kuid mitte peamine, kuna see pole praktiline, see tähendab, et inimeste tööd praktikas ei paljastata. Näiteks ei saa siin hinnata tootlikkust või iseseisvust. Selleks kasutatakse muid tõestatud meetodeid. Kuid pärast tulemusi saab tuvastada mõned probleemsed punktid:

• Paisutatud enesehinnang. Sel juhul hindab töötaja ennast palju paremaks kui teda ümbritsevad.
• Hinnatava töötaja madal enesehinnang.
• Madala ja kõrge reitinguga kategooriad.
• Erinevate rühmade hinnangute lahknevus.
• Mõnel juhul isegi määrata töötaja käitumine mõnes olukorras.

Selle tulemusena saab mõningaid probleeme lahendada. Näiteks kui inimene oli kindel, et teeb kõike õigesti, ja nüüd juhiti talle tähelepanu vigadele. Ta suudab neid parandada ja töötada õiges suunas. Mõnikord juhtub, et töötajal ei olnud piisavalt enesekindlust edasipääsuks ja siis selgus, et kolleegid hindavad teda palju kõrgemalt, kui ta ise ootas.

Tulemusi analüüsides saate oluliselt parandada ettevõtte tulemuslikkust. Siiski tasub meeles pidada, et see meetod ei sobi töötajate premeerimiseks ega karistamiseks, kuna see põhineb ainult teiste inimeste arvamustel. Ta ei näita täit tegelikku pilti. Toimivuse hindamiseks on kõige parem kasutada järjestamise meetodit, kus töötajad täidavad teatud ülesandeid ja saavad selle eest punkte. Nii saad hinnata, kui distsiplineeritud, iseseisev ja näiteks produktiivne on töötaja. See näitab tema tegelikke omadusi. Tulemuste põhjal saab mõnda töötajat julgustada või isegi edutada.

Oluline on, et "360 kraadi" meetodi küsimused koostasid pädevad spetsialistid, vastasel juhul pole täidetud küsimustikul mõtet. Küsimused peaksid puudutama ainult töötaja kõige olulisemaid pädevusi. Seda tehes peate seadma prioriteedid. See tähendab, et mida olulisem on pädevus, seda rohkem on küsimustikus selle kohta küsimusi. Ärge pöörake küsimustiku täitmisel liiga palju tähelepanu ebaolulistele asjadele. See peaks olema erakordselt kasulik ning koostatud võimalikult asjatundlikult ja lühidalt. Küsitluse läbiviimisel on vaja pöörata tähelepanu isegi pisiasjadele, küsimused peaksid olema:

• Mitte väga kaua, et inimene ei kaotaks põhiideed.
• Need ei tohiks sisaldada keerulisi või mitmetähenduslikke termineid. Need peaksid olema arusaadavad absoluutselt kõigile, olenemata inimese haridusest.
• Vastusevariandid ei tohiks olla kategoorilised ja äärmuslikud.
• Inimesel ei teki mõtteid, et ta oleks küsimusest kuidagi valesti aru saanud.

Ainult kõigi reeglite järgimisel võime eeldada, et tulemused on võimalikult õiged ja objektiivsed.

Iga juht püüab oma ettevõtet arendada. Eesmärgi saavutamiseks on palju viise. Üks neist on personali hindamine 360 ​​kraadi meetodil, mis on levinud paljudes Venemaa ettevõtetes.

Head lugejad! Artiklis räägitakse tüüpilistest juriidiliste probleemide lahendamise viisidest, kuid iga juhtum on individuaalne. Kui soovite teada, kuidas lahendada täpselt oma probleem- võtke ühendust konsultandiga:

AVALDUSID JA KÕNED VÕETAKSE 24/7 ja 7 päeva nädalas.

See on kiire ja TASUTA!

kontseptsioon

360-kraadine personalihindamise meetod on meetod, mis võimaldab keskkonnas läbiviidava küsitluse kaudu määrata töötajate kompetentsi taset. See tekkis 20. sajandi lõpus ja saavutas populaarsuse tänu oma paljudele eelistele.

Rakendus on efektiivne ettevõtetes, kus:

• ei domineeri autoritaarne stiil juhtimine;
• on kollektiivse töö traditsioonid;
• töökultuuri optimaalne tase;
• positiivne psühholoogiline kliima.

Ürituse ajal on vajalik anonüümsus.

Rakenduse eesmärgid

360-kraadist personali hindamismeetodit saab kasutada üksi või koos teistega, et:

• määrab kindlaks töötaja koolitusvajaduse taseme, kelle võimeid on vaja arendada uute tööülesannete kvalitatiivseks täitmiseks;
• hinnata töö kvaliteeti kindlaksmääratud aja jooksul vastavalt teatud omadustele;
• vali meeskond professionaalsed töötajad võime tulla toime teatud ülesannetega (näiteks töötada keeruliste projektidega);
• luua personalireserv(sel juhul on soovitatav kombineerida professionaalsete juhtumite või professionaalsete testidega).

Vaadeldavat meetodit ei saa kasutada tõsiste organisatsiooniliste probleemide lahendamiseks: preemiad või edutamised.

Eelised ja miinused

360-kraadise personali hindamise meetodi kasutamisel on mitmeid eeliseid:

• demokraatia - arvestatakse mitte ainult alluvate, vaid ka tööandja pädevusega;
• usaldusliku suhte säilitamine;
• tulemuste kõrge objektiivsus;
• oskus hinnata pädevust ettevõtte standardeid arvestades;
• teha kindlaks töötajate tugevad ja nõrgad küljed;
• õige töötaja käitumine.

Tuleb meeles pidada, et igal tehnikal on oma kasutuspiirangud ja 360-kraadine meetod pole erand.

Selle puudused:

• hinnatakse pädevust, mitte saavutust;
• suutmatus lahendada personaliprobleeme;
• mõnikord on raske saada tõest teavet;
• avaldab inimesele stressi tekitavat mõju.

Neid negatiivseid tegureid saab kõrvaldada mitmel viisil:

• Ühendage 360-kraadine personali hindamise meetod teistega.
• Kasutage pädevat PR-i;
• Teavita töötajat ürituse eesmärgist, samuti sellest, kus hindamise tulemusi rakendatakse.

Raskus seisneb selles, et on vaja tagada piisav konfidentsiaalsustase. Probleemi lahendamiseks peate mõnikord kaasama teisi organisatsioone.

360-kraadise personali hindamismeetodi omadused

Esmapilgul võib tunduda, et protseduur ei tekita raskusi: piisab, kui koostada huvipakkuvate küsimuste nimekiri ja jagada need töötajatele, seejärel analüüsida vastuseid ja teha järeldused. Kuid saadud teabest ei piisa ettevõttele, kes plaanib probleeme tuvastada ja teha pädevaid otsuseid. juhtimisotsused.

Personali 360-kraadise hindamise saab läbi viia järgmistel juhtudel:

• kolleegid samast või erinevatest osakondadest;
• ettevõtte direktor, osakonnajuhataja ja alluvad;
• organisatsiooni töötajad ja kliendid, töövõtjad jne.

Huviliste ring määratakse olenevalt ürituse eesmärgist.

Vaatlusaluse hindamismeetodi kasutamine on soovitatav järgmiste probleemide lahendamiseks:

• analüüsida välis-/sisekommunikatsiooni seisukorda;
• määrata kindlaks psühholoogilise kliima tase organisatsioonis ja selle mõju aste tulemuslikkusele;
• otsustada, kas kõrgemale ametikohale kandideerivate isikute koolitus on vajalik.

Etapid

Personali hindamise sagedus 360 kraadi meetodil on 1 kord aastas.

Protseduur koosneb järgmistest sammudest:

• Eesmärkide ja eesmärkide seadmine. Täpsustatakse vastajate kategooriat ja teabele juurdepääsu omavate isikute ringi.
• Ligikaudu 10 töötajast koosneva grupi moodustamine, kes spetsialisti hindab. Samal ajal on oluline märkida, milliste kriteeriumide alusel taotlejad valitakse.
• Pädevustaseme määramine, millele töötaja peab vastama. Luuakse ankeet, kuhu märgitakse ära määravad näitajad ja täpsustatakse töötajate nimekiri, kelle sooritust soovitakse hinnata.
• Osalejate teavitamine ürituse eesmärkidest, toimub esitlus ja seminar. Lisainformatsioon e-postiga saadetud.
• Ankeetide andmine üritusel osalejatele täitmiseks. Töötaja tegevust iseloomustavad dokumendid. Vajadusel näidatakse lingid Interneti-allikale, millel vastused antakse.
• Vastajad täidavad küsimustikud.
• Analüüs viiakse läbi: Iga töötaja andmed võetakse kokku ja tehakse järeldused.

Saadud info põhjal tehakse vajalikud juhtimisotsused, koostatakse plaan töötajate kutseoskuste parandamiseks. Vajadusel viiakse läbi koolitusi või meeskonna loomisele suunatud üritusi.

Riskid

Organisatsioonis läbiviidavad uuringud on keerulised, seega peavad korraldajatel olema vastav oskuste tase ja kogemus.

Vastasel juhul on võimatu loota õigele mõjule, kõik jõupingutused on asjatud.

Saadud info analüüs ja aruannete koostamine nõuab teatud ajakulu. Arvestades suure organisatsiooni tegevust, on eksimise tõenäosus suur.

Kasutades automatiseeritud süsteemid lihtsustab oluliselt teabe kogumise ja töötlemise protsessi. Selle probleemi lahendamiseks pakuvad tootjad mitmesuguseid kaasaegseid tehnoloogiaid.

Kuidas tulemust hinnata ja milliseid järeldusi sellest teha?

Pärast personali hindamise läbiviimist 360-kraadise meetodi abil saate teada osakondadevahelise suhtluse olemuse, kohaloleku konfliktsituatsioonid suhted kolleegidega.

See võimaldab teil määrata, kuidas töötaja kohtub ärikultuuri kas tema enesehinnang on adekvaatne.

Levinud vead

• Personali hindamine meetodi "360 kraadi" järgi on usaldatud kogenematule spetsialistile, mis on vastuvõetamatu. Kui selline üritus toimub esimest korda, on soovitatav kaasata kolmandast osapoolest teenusepakkuja. Kui kõik toimingud on lõpetatud, saab läbi viia personalispetsialistide koolituse.
• Kõiki tegevusi analüüsitakse. Selline lähenemine on vale, tuleb arvestada spetsialiseerumisaladega, mis on ettevõtte jaoks kõige olulisemad.
• "Valmis" küsimustike allalaadimine on tavaline viga. Te ei tohiks seda teha, kuna sellistes töödes ei võeta arvesse individuaalseid omadusi. individuaalne organisatsioon. Nende abiga saadud teabest pole palju kasu. Ankeetküsitlusi on vaja koostada iseseisvalt või spetsialistide abiga.
• P Sunniviisilise hindamise läbiviimine ilma eelneva PR-kampaaniata. Selle tulemusena erinevad Negatiivsed tagajärjed: töötajad on mures ega saa usaldusväärset vastust anda. Oluline on mitte ainult töötajate hoiatamine kavandatava sündmuse eest, vaid ka eesmärkide edastamine. Soovitatav on koostada lühike esitlus.
• Katse läbi viia 360-kraadist hindamist varjatult. Mõned usuvad, et selline tegevus suurendab objektiivsust ja aitab hankida usaldusväärset teavet. Kuid selline arvamus on ekslik ja toob kaasa vastupidise efekti: mitteametlike kanalite kaudu saab teave teatavaks, juhi vastu on suur umbusaldus. Psühholoogiline kliima halveneb.

Näide

Arendusega tegelev ettevõte Aktual Torg LLC arvutitehnoloogia, viib läbi töötajate küsitluse 360 ​​kraadi meetodil.

Seal on kolm ülesannet:

• uurida IT-tehnoloogia arendajate töö tulemuslikkust;
• määrata spetsialistide pädevuse tase;
• uurige, kas mõne töötaja pädevuse parandamiseks on vaja täiendavat koolitust.