Las organizaciones turquesas rompen con los estereotipos en el ámbito de la gestión de personal. RR.HH. intentó descubrir en qué se diferencian de las empresas típicas.

Del artículo aprenderás:

Herramientas útiles para RR.HH.

¿Qué son las organizaciones turquesas?

Las empresas turquesas son organizaciones vivas o empresas del futuro, en las que todo es diferente a las empresas habituales en Rusia. No practican un estilo de liderazgo rígido, sino coaching y autogestión; en lugar de KPI se utilizan valores y metas.

En las organizaciones turquesa no hay lugar para empleados perezosos y no ejecutivos que trabajan exclusivamente bajo presión. Como regla general, su personal incluye especialistas creativos, que no se inspiran en un paquete social, sino en tareas interesantes y oportunidades ilimitadas de desarrollo.

Algunas personas de RR.HH. creen que este enfoque del sistema de gestión se debe a la falta de voluntad para profundizar en los procesos y perder el tiempo con los empleados, otros confían en que la idea es utópica porque, en su opinión, los empleados, en principio, no pueden trabajar bien sin control adecuado por parte de la dirección. Sin embargo, estas organizaciones funcionan con éxito, se desarrollan y su número aumenta gradualmente.

Principios de organización turquesa

Los principios de la organización turquesa todavía provocan acalorados debates entre los escépticos.

Para entender por qué algunas personas tratan a las empresas del futuro con cierto grado de ironía, debemos considerar los principios básicos en los que se basan las relaciones internas. Podemos distinguir "tres pilares": objetivo evolutivo, integridad y autogobierno.

Meta evolutiva

El propósito evolutivo se manifiesta en el hecho de que la empresa no trabaja en tareas que no son necesarias para lograr resultados específicos, aunque pueda generar ingresos. Las acciones de los empleados y la dirección están encaminadas exclusivamente a lograr el objetivo que sirvió de base para la creación de la organización. Si en una empresa aparece un empleado que no comparte ideas comunes, no encaja porque no encuentra el apoyo de sus compañeros.

Integridad

Cada empleado de una organización turquesa es percibido como un individuo y no como un medio para lograr objetivos. Se tienen en cuenta sus deseos, aspiraciones y emociones. Las empresas a menudo no cumplen con horarios, planes y no separan la vida personal y el trabajo. En ellos, lo importante es la persona, y no un "engranaje" del sistema, con la ayuda del cual se puede aumentar la rentabilidad. Los colegas siempre están dispuestos a ayudar si alguien tiene problemas, ya sean laborales o familiares.

Autogestión

Los empleados tienen derecho a tomar decisiones sin discutirlas con colegas o gerentes. Saben que tendrán que asumir la responsabilidad por ello. A pesar de esto, en las organizaciones turquesas, el castigo está excluido, pero con mayor frecuencia los empleados se culpan a sí mismos por los errores, por lo que intentan no cometer errores.

Herramientas de autogestión en una organización turquesa

Las organizaciones turquesas se adhieren a la ideología ágil, que refleja la cultura, el sistema de valores, los principios y la forma de pensar de la empresa. Según él, un cronograma de trabajo claro desde la idea hasta el resultado es menos efectivo que la capacidad de cambiar el algoritmo y generar ideas en el proceso de resolución de problemas.

Una mayor flexibilidad del sistema de control permite:

• lograr la libertad de valores corporativos - la gente trabaja más que dedicar tiempo a los trámites;
• inculcar el deseo de desarrollarse- los empleados se sienten importantes y por eso intentan crecer profesionalmente;
• fortalecer el espíritu de equipo- dentro del equipo se forman equipos fuertes, cuyos miembros pueden compartir experiencias, problemas e ideas;
• elegir la cantidad óptima de trabajo- la ideología ágil no acepta trabajos urgentes, por lo que a los empleados no se les asignan más tareas de las que pueden completar.

Para implementar la filosofía Agile en la práctica, las empresas turquesas utilizan Scrum, Kanban y otras herramientas que explican cómo trabajar. Al mismo tiempo, los propietarios y gerentes de empresas no intentan escribir un algoritmo de acciones, solo elaboran plan aproximado, que cada empleado es libre de comprender a su manera.

Melé

Scrum (framework) es una plantilla que le permite elegir de forma independiente formas de lograr sus objetivos, cambiar reglas para lanzar y mejorar productos según las necesidades del mercado. La atención se centra en la funcionalidad cruzada. En una empresa clásica existen departamentos funcionales: marketing, departamento jurídico, ventas, servicio de personal, TI, etc. Como parte de un equipo, los representantes del departamento crean un producto de principio a fin y prácticamente no trabajan con documentación.

¡Importante! En las organizaciones turquesa no existen jefes como tales; o mejor dicho, no interfieren en los procesos de trabajo y las relaciones entre compañeros. Sus roles los desempeñan líderes, mentores, que están listos en cualquier momento para comenzar a completar las tareas junto con otros.

Kanban

Kanban es un método de trabajo con el que se visualiza y mejora todo el proceso de trabajo. Puede que Kanban no se clasifique como una herramienta ágil, pero permite utilizarla de nuevas formas. mano de obra. No hay reglas estrictas, sólo hay principios básicos: plazos, Inclinarse, reducción de tareas y visualización.

En las organizaciones turquesas que practican Kanban, un gran objetivo se divide en tareas globales y etapas de implementación, que se registran en notas adhesivas y se colocan en un orden determinado en una pared o en un tablero especial. Los empleados terminan algunas tareas y sólo después comienzan otras.

Holacracia

La base de la holacracia es una estructura ramificada de la organización, que consta de círculos anidados e indirectamente adyacentes. Si en una empresa clásica las unidades estructurales están obligadas a coordinar acciones con la alta dirección, en la holocracia todos tienen derecho a tomar decisiones y gestionar el presupuesto en el marco de su objetivo.

Características de trabajar con personal en organizaciones turquesas.

Reclutamiento y selección de personal.

Al formar equipos, los valores de los empleados importan, y solo entonces calidad profesional. Los gerentes y empleados regulares prestan mayor atención a la alineación de los valores de los solicitantes. valores de la empresa en la etapa de selección, durante el proceso de adaptación y trabajo.

Adaptación y formación del personal.

En las organizaciones turquesa, todos nuevo empleado se adapta a la cultura. Durante este período, RR.HH. intenta comprender cómo se comparan sus valores con los valores de la empresa. El especialista recibe formación, incluidos métodos de gestión: Scrum, Kanban, Holacracy u otros. La principal adaptación se da en el equipo que está interesado en ello.

Calificación actividad laboral empleados

Se utiliza un sistema de evaluación no estándar. Los equipos discuten el proceso de trabajo en reuniones periódicas, donde todos reciben comentario, reconoce zonas de crecimiento. El desempeño de los empleados no se evalúa mediante certificaciones periódicas; esto lo realiza un equipo de 5 a 9 personas todos los días. Si un empleado es ineficaz, se nota inmediatamente.

Reubicación de empleados

La autoorganización de las personas en las empresas turquesas se manifiesta en la gestión de la composición del equipo, que recluta y despide trabajadores. A menudo, las funciones de recursos humanos se transfieren completamente a especialistas ordinarios. Si un empleado quiere unirse a otro equipo, lo negocia con las partes interesadas.

Reglas para la relación entre gerentes y subordinados en organizaciones turquesa.

En las empresas que practican Agile no hay lugar para conflictos e intrigas. Nadie discute con nadie en ellos. Los gerentes prácticamente no interfieren con el trabajo de los subordinados, solo guían suavemente a los empleados si notan que tienen dificultades para completar las tareas.

Si es necesario regular algo, el gerente elabora un conjunto de reglas y regulaciones, cuya desviación no se considera desobediencia y no es castigada por el gerente. Cada uno es libre de actuar como mejor le parezca. Lo principal es que el empleado logre el objetivo marcado y no viole cultura corporativa y clima psicológico.

Como regla general, los agresores ardientes que no comparten objetivos y valores, no actúan en su propio interés, son rápidamente perdonados. Si una persona no quiere abandonar una organización turquesa, el directivo puede ofrecerle una “compensación” para evitar conflictos.

En Agile, no hay competencia por un puesto o un salario más alto, por lo que no hay intrigas dirigidas a la supervivencia de los trabajadores. Normalmente, los propios empleados no están interesados ​​en formar parte de un equipo en el que ya no encajan. Relaciones laborales rescindido por acuerdo de las partes o por iniciativa del empleado.

Leer en la revista Director de Recursos Humanos. Con base en los 7 principios de las relaciones, podrá comprender qué línea de comportamiento elegir y cómo llevarse bien con sus subordinados.

En algunas sucursales de nuestro banco más grande, la dirección fue destituida. Y no sólo él, sino también los planes de ventas. De la palabra "absolutamente". Todos los problemas operativos, incluidos responsabilidades laborales, la contratación, la distribución de bonificaciones y todo lo demás se deciden colectivamente.

Algunos dirán que esto es una tontería, un “festival de desobediencia” y anarquía. Bueno, sí, muchos de nosotros estamos dispuestos a ser engranajes, moviendo periódicamente trozos de papel de una llamada a otra. Sin asumir ninguna responsabilidad sobre el resultado final. Sin embargo, no en vano alguna vez se llamó a la anarquía la madre del orden. Porque este chiste es sólo una parte del chiste.

De hecho, los principios para construir la organización del futuro fueron descritos en su trabajo de Frederic Laloux hace relativamente poco tiempo. Sin embargo, algunas organizaciones ya han adoptado la llamada "organización turquesa". Sberbank no fue una excepción. Todo el mundo sabe que German Oskarovich es uno de los defensores de muchas ideas innovadoras.

Entonces, ¿cuál es la idea principal de la turquesa?

Partimos del hecho de que todos en el equipo de trabajo tienen los mismos derechos. No hay ningún jefe. Todas las cuestiones organizativas, como ya he dicho, se resuelven colectivamente. En consecuencia, cada uno tiene su responsabilidad. Por aciertos y errores.

Pero lo más importante es que en una organización turquesa los empleados deben estar felices. O mejor dicho, aun así, FELIZ.
Y deben llevar y transmitir su felicidad a sus clientes. Comparte sin escatimar.

Como comprenderá, las ganancias en este caso son un subproducto. Surge por sí solo, a través de una relación de causa y efecto, un cliente feliz no sólo volverá, sino que también traerá a todos sus amigos.

Está claro que tampoco hay planes de ventas.

Este principio de organización turquesa se introdujo hace casi un año en cinco OSB del Banco Sredne-Russian del Sberbank de Rusia. Todas ellas están ubicadas en la ciudad de Balashikha, cerca de Moscú, y exteriormente no se diferencian mucho de las sucursales habituales de Sberbank.
Se trata del "relleno".

Por ejemplo, ¿cómo funciona la contratación?
En la antigua oficina del jefe del departamento (que se convirtió en entrenador) se creó una sala de reuniones. El solicitante llega allí. Y cualquier miembro del equipo puede (y debe) participar en la entrevista.

Nos mostraron en nuestra propia piel cómo se hace esto. Un par de entrevistas estresantes, en las que incluso yo tuve la oportunidad de participar.
Para ser honesto, no fue fácil.

Pero, este no es el final. Los solicitantes más seleccionados son invitados a una reunión general (que se celebra una vez por semana) y se comunican con ellos. Después de esto, lo despiden y deciden dentro del equipo cuál de los candidatos es el más adecuado, con quién será más cómodo y agradable trabajar codo con codo.
No olvidemos lo principal: ¡el trabajo debe traer felicidad!

O el reparto de bonificaciones. Si en un sistema de KPI estándar simplemente se calcula, por ejemplo, quién hizo más llamadas, quién vendió más o quién recibió más críticas positivas en el libro de quejas y sugerencias.

No así en la organización turquesa. Nadie contará las llamadas que no dieron resultados. O críticas favorables escritas por los amigos del empleado de común acuerdo. Y todo el mundo entiende que, en cualquier caso, el hecho de la venta es la suma de los esfuerzos de todo el equipo.
Por lo tanto, la contribución real de cada empleado al éxito global también se determina de forma colectiva y no de forma privada.

Por supuesto, no todo el mundo está preparado para optar por el turquesa. Después de todo, nuestra mentalidad, educación y entrenamiento en aulas rectangulares a menudo se reducían a seguir y seguir órdenes e instrucciones. No todo el mundo podrá adaptarse y asumir la responsabilidad de su negocio.
Pero creo en nuestra juventud.

En comparación con lo normal enfoque corporativo Para formar un equipo usando comandantes y turquesa, entonces la diferencia se puede comparar con la de un pingüino. Mientras pisotea la orilla bajo el control de su jefe, es lento y torpe. Pero en cuanto salta al agua, inmediatamente gana libertad, agilidad y velocidad.

Este enfoque permite que cada empleado se sienta parte del negocio en general. Así los propios empleados crearon con alma el rincón infantil.
Todo comenzó cuando uno de ellos trajo un perro mecedor a la oficina. Y el resto inmediatamente apoyó la idea.

Esta frase debe incluirse en el epígrafe.

Por cierto, este diseño de decoración interior de oficinas en Sberbank está permitido solo para los de color turquesa.

¿Te gustaría trabajar sin jefe?

¿Qué son las empresas turquesas?

¿Por qué eran necesarios?

Perspectivas de creación de empresas turquesas en Rusia.

Los trabajadores de oficina renuncian Carerra exitosa y se van a Goa, los profesores se convierten en tutores privados y los soldadores se convierten en “maridos por una hora”. La situación no se puede salvar con bonificaciones impresionantes, un paquete social atractivo, reorganización y formación en team building.

trabajo remoto y horario flexible se encuentran cada vez más en las descripciones de puestos. Sólo la promesa de libertad puede atraer a buenos especialistas a la oficina. Pero los directivos no están dispuestos a ceder el control total.

Frederic Laloux, ex socio de McKinsey, en el libro « » encontró la respuesta a la pregunta de qué quiere un empleado del siglo XXI.

Evolución de las organizaciones

Cuantas más oportunidades, más libertad para elegir empresa. Una persona no tiene miedo de abandonar su lugar habitual y probar algo nuevo. En aras de este privilegio, la generación más joven está dispuesta a sacrificar su salario: irse a una empresa que pague menos, pero que tenga un objetivo global.

Lalu identificó siete etapas por las que han pasado organizaciones de todo el mundo. Los últimos cinco todavía existen hoy.

Etapa reactiva o infrarroja. Hace cien mil años la gente vivía en pequeños grupos de varias docenas de personas. No había división de responsabilidades ni jerarquía dentro del grupo: todos participaban en la recolección. No había necesidad de un líder.

En las tribus aparecieron intermediarios entre los espíritus y las personas: chamanes o líderes. Tomaron decisiones y pudieron, con la ayuda de rituales, salvar a una persona de la ira de los espíritus. Los chamanes tenían cierto grado de poder, pero no había organización en esta etapa: los chamanes no eran responsables de la división del trabajo en la tribu.

Etapa impulsiva o roja. Hace diez mil años, las tribus comenzaron a luchar entre sí. Aparecieron los líderes del grupo. Los enemigos derrotados y capturados se convirtieron en esclavos: se les confiaron deberes que los miembros de la tribu victoriosa no querían realizar. Así apareció la primera división del trabajo.

El más fuerte fue elegido líder. Si mostraba debilidad por un momento, era inmediatamente derrocado. La organización se construyó impulsivamente según el principio: “Soy más fuerte que tú, te quitaré la comida. Si te resistes, te mataré".

La etapa roja de las organizaciones todavía existe y se construye alrededor de un líder: en las cárceles, un ladrón de la ley, en la guerra, un comandante, en las estructuras de la mafia, un líder de pandilla.

Etapa conformista o ámbar. Hace seis mil años comenzaron a aparecer estados y civilizaciones. La cosmovisión ámbar es estática: existen leyes inquebrantables, las cosas se dividen en bien e mal. Durante la lección, los niños deben sentarse en sus pupitres; esto no se discute. Cualquiera que se levante sin permiso es castigado.

Los empleados de la organización ámbar siguen estrictamente las órdenes sin hacer preguntas innecesarias. A pesar del conservadurismo de las empresas ámbar, fue en ellas donde surgió la planificación y surgieron estructuras organizativas estables.

Las organizaciones ámbar típicas son la Iglesia católica y el ejército. El uniforme enfatiza la estricta subordinación: nunca se confundirá a un obispo con un sacerdote, ni a un general con un soldado raso.

Etapa competitiva o naranja. Las organizaciones naranjas comenzaron durante el Renacimiento, ganaron fuerza hace dos siglos y dominaron el mundo occidental después de la Segunda Guerra Mundial.

Desde el punto de vista "naranja", toda persona tiene derecho a alcanzar cualquier objetivo: un conserje puede convertirse en director ejecutivo, un mendigo puede convertirse en millonario. Lo principal es ganar la competencia: tanto interna entre empleados como externa. El objetivo de la empresa es el beneficio.

La estructura tiene una jerarquía clara. La planificación y la implementación de planes están separadas: el pensamiento ocurre en la parte superior, la ejecución en la base. El gerente toma decisiones, las pasa a otro nivel y, finalmente, la tarea llega a un ejecutante de nivel inferior. La empresa cuenta con un conjunto de normas internas.

Si llega tarde al trabajo, se le retendrá parte de su salario. Si vuelve a llegar tarde, será suspendido del trabajo por un día. Una vez más, te despedirán.

Más grande empresas internacionales siguen organizadas según el principio naranja: Nike, Philippe Maurice, Coca-Cola.

Varias metáforas

En el paradigma Naranja Competitivo, las organizaciones se describen como máquinas. Las organizaciones verdes pluralistas utilizan una metáfora diferente: la familia. Los fundadores de las Organizaciones Turquesa hablan de un organismo vivo. La vida siempre está evolucionando hacia una mayor integridad, complejidad e inteligencia. Esta metáfora abre nuevos horizontes.

Etapa pluralista o verde. Las organizaciones ecologistas dieron a conocer su presencia por primera vez a finales del siglo XIX y XX. Luego la gente intentó luchar contra la desigualdad que surgió después Revolución industrial, y en la década de 1960 construyeron comunas.

Las organizaciones verdes son sensibles a los sentimientos y respetan los diferentes puntos de vista. La gente lucha por la justicia, la igualdad, la armonía, la buena vecindad y el consenso. Para las organizaciones verdes, las relaciones personales dentro del grupo son más valiosas que el resultado, y los beneficios para el planeta y la humanidad son más importantes que el beneficio personal.

La empresa ecológica de mayor éxito es Southwest Airlines. La misión de la empresa es ayudar a los clientes a llegar al lugar correcto al precio más bajo posible. Los trabajadores de tierra de las aerolíneas resuelven creativamente los problemas de los pasajeros.
La empresa tiene una regla: solucionar el problema del pasajero lo más rápido posible y por cualquier medio. Gracias a este enfoque, la compañía ocupa el segundo lugar entre todas las aerolíneas estadounidenses en términos de número de pasajeros transportados.

Etapa evolutiva o turquesa. Las primeras organizaciones turquesas aparecieron hace 30 años, cuando la gente estaba cansada del control total de la gestión y de la competencia interna. Ahora hay cada vez más empresas de este tipo.

Las organizaciones turquesas han tomado lo mejor de las naranjas y verdes. Los naranjas heredaron las ganas de competir con empresas externas, y los verdes heredaron las ganas de ser un equipo.

Autogestión

En los equipos autogestionados, el líder no es un Cerberus, sino un mentor. No supervisa el trabajo, pero forma y da recomendaciones. En lugar de planificar y presupuestar, los equipos verde azulado practican consultoría interna en la que participa todo el equipo.

Cuando las personas se dedican a un trabajo significativo, cuando tienen el poder de tomar decisiones y los recursos para implementar ideas, no necesitan discursos incendiarios ni un jefe que los motive.

Los propios trabajadores de la salud controlan sus responsabilidades: registran a los pacientes, planifican el trabajo, programan las vacaciones y capacitan a los recién llegados. Los empleados de la empresa dedican un 40% menos de tiempo a la atención de los pacientes que otras organizaciones de enfermería. Al mismo tiempo, los empleados toman café regularmente con los pacientes y sus familiares, lo que está prohibido en otras empresas. Los pacientes de Bürtzorg se recuperan el doble de rápido y el número de hospitalizaciones de urgencia es un tercio menor.

En las organizaciones turquesas no existen títulos de trabajo y, en consecuencia, descripciones de trabajo, y las responsabilidades se redistribuyen dentro del grupo de manera funcional. Otra ventaja de las organizaciones turquesa es la ausencia de largas reuniones.

Luchando por la integridad

Los empleados de las organizaciones turquesa se abren, se apoyan internamente y al mismo tiempo realizan trabajo externo para el propósito general de la organización.

La empresa estadounidense Sounds True, ubicada en Colorado, se esfuerza por mantener la integridad. Produce y vende literatura esotérica, videos y dirige seminarios en línea.

Al principio, sólo el director de la empresa venía a trabajar con un perro. Hoy en día no se celebra ni una sola reunión sin mascotas. La dirección cree que comunicarse con amigos de cuatro patas pacifica y une a los colegas.

En las organizaciones turquesas, es costumbre prescribir principios relacionados con un entorno de comunicación seguro. Aquí se practican meditaciones en grupo y cursos de formación organizados por compañeros. Los propios empleados eligen en qué seminario participar y qué conferencia escuchar.

Las entrevistas de trabajo son realizadas por futuros compañeros. También ayudan al recién llegado a adaptarse al equipo. Al principio, cada empleado considera que es su deber ayudar al nuevo empleado a afrontar las tareas.

Meta evolutiva

El objetivo evolutivo es hacer del mundo un lugar mejor. Como legó Jobs. En las empresas turquesa, la estrategia surge de forma natural y no la impone la dirección. Cada empleado comprende lo que está haciendo y por qué.

Para la dirección, el beneficio ya no es el objetivo, sino el resultado de un buen trabajo en equipo.

La empresa de ropa outdoor Patagonia se preocupa más por el planeta que por las ganancias. Patagonia ha implementado un programa “Share Partnership” basado en el principio: reducir, reutilizar, reciclar.

La empresa produce ropa que puede durar más. La ropa dañada se puede devolver a la tienda. La empresa lo arreglará y lo venderá en eBay. Cada chaqueta revendida debería privar a la empresa de ganancias: ¿por qué comprar una nueva si la vieja no es de peor calidad, pero cuesta menos? Paradoja: la Patagonia muestra tasas de crecimiento fantásticas. Los compradores quieren ser parte de una causa global.

La Patagonia ha abandonado los envases de ropa interior térmica: se tiran a la basura y contaminan el planeta. La dirección esperaba una disminución del 30% en los beneficios, pero las ventas aumentaron un 25%: el producto es más fácil de ver sin embalaje.

Al intentar cambiar el mundo en lugar de ganar más dinero, las organizaciones turquesas están ganando, por absurdo que pueda parecer. El objeto de la empresa surge de una necesidad personal y coincide con las necesidades de los clientes.

Guía Turquesa

Las organizaciones turquesas están condenadas al fracaso a menos que los inversores y los miembros de la junta directiva compartan una visión innovadora. Durante los períodos de crecimiento, pueden tolerarlos, pero siempre están dispuestos a “proteger” la organización con métodos tradicionales de control.

Eckart Winzen fundó en 1973 una pequeña empresa de consultoría informática, BCS-O, en los Países Bajos. Durante las siguientes dos décadas, creció hasta convertirse en una empresa con hasta 10 mil empleados, con puntos de venta en 18 países de Europa, Asia y América del Sur.

Inicialmente, la organización no tenía sede y oficina central, estaba formado por equipos autónomos. Una vez que Philips adquirió una participación mayoritaria, la BBC se convirtió en una empresa tradicional.

Al jefe de una organización turquesa sólo le queda una responsabilidad de un jefe tradicional: representar a la empresa ante el mundo exterior. A veces los clientes, proveedores y reguladores sólo quieren hablar del “resultado final”.

Al mismo tiempo, el líder de una organización evolutiva tiene una nueva función: crear y apoyar la posibilidad de utilizar métodos evolutivos.

En la fundición de cobre francesa Favi desapareció una broca del almacén. En lugar de un candado, pusieron un cartel: "Es estúpido robar un taladro si cada trabajador puede llevárselo a casa por un día". Al día siguiente le devolvieron el taladro.

El modelo turquesa sólo está ganando impulso. Por lo tanto, debe estar preparado para el hecho de que otros considerarán los métodos extraños, incluso estúpidos. Un ambiente agradable atraerá a buenos especialistas a la empresa y la diferenciará de sus competidores en el mercado.
Mis mejores deseos

La organización turquesa parece utópica y todavía no resulta muy convincente. Es imposible decir que el futuro está en ella. Pero cada vez más empresas de este tipo aparecen en el mercado y muestran buenos resultados. Es más agradable y eficaz trabajar en un equipo amigable con un objetivo común, sin una jerarquía rígida.

No tienes por qué cambiar tu empresa de ámbar o naranja a turquesa si no te gusta. Pero puedes aprovechar las ventajas de organizar el futuro y acercarte a la perfección.

Explique a los empleados qué es la consulta interna. Los colegas deben reconocer que cada uno de ellos puede tomar decisiones en consulta con las partes interesadas y con aquellos con experiencia y conocimiento.

Discutir un mecanismo aceptable de resolución de conflictos. Habla con antelación sobre cómo decidir. situaciones de conflicto en un equipo antes de que surja una pelea.

Formule reglas para un entorno de comunicación seguro: la falta de respeto a los colegas y los chismes son castigos.

Desarrollar un procedimiento para incorporar a los recién llegados. Cuando una persona llega a un lugar nuevo, le resulta difícil. Aunque sea un profesional en su campo, no podrá demostrar su talento hasta que se adapte al equipo. Asignar un mentor-guía. Él le dirá a quién acudir en busca de ayuda, dónde están. Documentos requeridos e informarle sobre las reglas de la empresa.

Sáltate las formalidades. Si no eres un banco o agencia del gobierno No obligue a los empleados a usar trajes todos los días. Elimine la regla de que debe cumplir horas en el trabajo si el trabajo se completa. Evite reuniones aburridas. Mantenlos con menos frecuencia y deja que todos expresen su opinión.

Recuerde el propósito de la empresa. Cuanto más escuchan los empleados sobre el propósito de la empresa, más sienten la necesidad de seguirlo. La técnica de la “silla vacía” será de ayuda. Al final o durante una reunión, alguien se sienta en una silla vacía, que simboliza el propósito evolutivo, y reflexiona sobre la pregunta: "¿Esta reunión sirvió al propósito de la organización?"

Preguntas importantes

¿Podemos crear organizaciones libres de politiquería, burocracia y luchas internas? Organizaciones donde los empleados no están constantemente estresados, resentidos o amargamente apáticos. Empresas donde “en la cima” no se dan aires vista importante, mientras que “abajo” trabajan como presos. ¡Mucho depende de tu respuesta!

Cita del libro ""

¿De dónde surgieron las empresas turquesas?

Este paradigma evolutivo apareció como respuesta a las necesidades de la sociedad. Las personas no quieren recibir un simple producto o servicio, quieren ver valor agregado, significado adicional detrás de él, quieren experimentar una emoción. Las empresas del siglo XXI crean esto. Un ejemplo sorprendente es Starbucks, cuyo objetivo no es vender café, sino ser una plataforma para las relaciones entre personas. Una bebida agradable es un objeto en torno al cual se construye la comunicación.

Es importante que las empresas proporcionen significado adicional tanto a los clientes como a los empleados y construyan una cultura corporativa. Algunos ya lo han comprendido, otros están en la etapa de consciencia y para otros llegará más tarde.

Es cierto que no todo el mundo puede crear un único organismo vivo. Quizás esta sea una historia sobre emprendedores, no sobre hombres de negocios. El objetivo de este último es ganar dinero. Aquí ahora. Los emprendedores se esfuerzan por llenar de significado su propio negocio, transformarlo de una unidad aislada a una parte de la sociedad, influir en el destino de las personas, permitiéndoles abrirse y cambiar vidas.

Tres pilares: confianza, responsabilidad y motivación

La responsabilidad es importante al crear un sistema de este tipo. Si a una persona se le da libertad, debe ser confiable y necesariamente involucrada. Necesitamos transmitir el mensaje al empleado: “Confío en ti. Sé que puedes hacer más. Quiero que sepas más que yo sobre tu competencia. Haga algo interesante para que todas las personas, todos los participantes en el ecosistema que lo rodea, se beneficien: sus clientes, sus vecinos de escritorio, sus accionistas”. Lo mejor que una empresa puede ofrecer a las personas es la oportunidad de desarrollar su potencial intelectual y personal.

El equipo de la empresa turquesa: ¿quiénes son?

Por ejemplo, en Adventum (explica Artem Agabekov, cofundador de la agencia) una persona de 32. Prestamos mucha atención a las características personales: quién es, con qué petición vino. Hemos aprendido por experiencia propia que el 2% del tiempo invertido en contratar a las personas adecuadas ahorrará el 98% del tiempo que se podría haber dedicado a solucionar la situación. Ahora le damos al solicitante una semana para una prueba de manejo. Una persona tiene la oportunidad de mirarnos y mostrarse, de modo que nuestra elección entre nosotros sea consciente. Y si coincidimos, entonces, como en un buen matrimonio, viviremos felices para siempre y tendremos hijos maravillosos. Si se toma a una persona con valores diferentes, es como darle al cuerpo una transfusión de sangre del tipo equivocado.

Las personas con solicitudes de cooperación, cocreación, creación, llegada a la empresa, siguen creciendo. Nadie viene preparado “de principio a fin”. La empresa sirve como un lugar de poder donde una persona puede revelar su talento. Y convertirse en lo que podría llegar a ser. La empresa no debería verlo como es ahora en el momento, sino verlo como el futuro. La empresa ayuda a una persona a convertirse en tal y a sentir el sabor de la victoria. Para que diga: “¡Guau! ¡Lo logré!" La tarea de la persona es entrar por la puerta correcta y la tarea de la empresa es dejarle entrar.
Si mostraste mal gusto y tomaste una decisión no idéntica

Esto sucede en la vida y en la carrera. No da miedo, sólo no debes tener miedo de salir a tiempo. No tiene sentido atormentar a una persona que se dio cuenta de que había elegido el camino equivocado. No hace falta molestar a nadie: a él también le estás frenando. ¿Quizás pueda encontrar otra cosa que hacer y tener éxito? - y tomas prestado de aquellos que están listos para seguir la corriente. regla de oro: contratar por mucho tiempo, despedir rápidamente. Nosotros mismos pecamos, por supuesto. Damos una segunda, tercera, décima oportunidad. Pero si profundizas más, esto no es bondad, sino cobardía. La empresa tiene miedo de asumir responsabilidades adicionales y comprende que necesita buscar una nueva persona para el puesto.

¿Cómo saber cuándo es el momento de decir “adiós”? Creo que la primera campana es si entiendes que ya no hay codirección entre tus vectores. En ese momento, una persona deja de desarrollarse y ya no puede seguir siendo su lugar de poder.

comunicación turquesa

Es importante no exigir que las personas alcancen su potencial, sino brindarles todas las oportunidades. Si un candidato inteligente y maravilloso termina en una empresa roja, existe una alta probabilidad de que allí lo aplasten, pero lo escuchen en una turquesa. En una empresa roja, las interacciones internas se basan en una cultura de poder y miedo. Esta situación es familiar para nuestro pueblo: vivimos en servidumbre durante mucho tiempo, luego hubo una revolución, luego apareció Stalin y comenzó la Segunda Guerra Mundial.

"Aprendo de ti tanto como tú aprendes de mí".

En una empresa animada no hay gritos, no hay dictadura. El planteamiento del problema en sí suena diferente, no como una especie de directiva, sino como una reflexión, a menudo conjunta. Difícilmente puedo imaginar a una persona que, después de trabajar en una empresa viva, quisiera volver a otra inanimada.

extraterrestres

Si podemos encontrar pioneros, pensé, intercambiarán ideas, sabiendo que no están solos. Al contrario, se alegraron al saber que no eran los únicos que cuestionaban los métodos de gestión tradicionales. Todas estas organizaciones son como extraterrestres aislados unos de otros con habilidades sobrenaturales.

Líder en una empresa turquesa

Y ésta, dicho sea de paso, es la tarea más difícil para un líder. Lo primero que necesitas es responder tú mismo a la pregunta “¿por qué?”. El segundo es llegar a un acuerdo con las personas y transmitirles la idea principal para que comprendan. No estoy diciendo que debas tomar pintura y escribir con letras enormes en la pared, no.

Los objetivos y valores están en el aire y se plasman a nivel de sensación. El trabajo del líder es gestionarlos. Si se quiere desempeño externo, debe haber una alta frecuencia y tensión dentro de la empresa, un aura de alto logro, un flujo.

Empresas turquesas en Rusia y su futuro.

Empresas turquesas occidentales holact y sus nombres están en boca de todos: Costco, UPS, Zappos, Southwest Airlines, Whole Foods Market y decenas más.

Holacracia, es decir, gestión sin jerarquías ni gerentes, es una palabra que casi nunca se usa en el idioma ruso, porque aún no tenemos claro su significado ni su esencia, y mucho menos implementada.

Las empresas turquesas son relevantes para Rusia como nunca antes. Sí, nuestro país siempre ha sido “rojo”, sí, tenemos muchos problemas. Pero son precisamente ellos los que cambian a las personas: ves que si no vas más allá de tus fortalezas y capacidades, te espera un billete de ida, vivirás una vida incompleta, no cargada de significado y beneficio.

Los deseos internos de las personas, multiplicados por los cambios en el concepto de negocio en la sociedad, se convertirán en la base de la selección. Habrá empresas turquesas y empresas de diferente tipo. Pero los primeros ocuparán su lugar en la cima de la cadena alimentaria. Donde hay creatividad, se libera creatividad y talento humano, hay más libertad y valor agregado, lo que significa mayor participación de mercado, más financiamiento, márgenes y todo lo que eso conlleva.

Creo que las empresas que finalmente ganarán son aquellas que sacan a relucir el genio humano.

Espacio de trabajo

Los edificios de oficinas suelen ser espacios monótonos y sin alma. Nos dicen: "Este es un trabajo en el que tienes que comportarte de cierta manera aceptable". ¿Por qué no hacer de tu trabajo un lugar colorido, acogedor, acogedor e inusual desde el principio?

¿Cómo funcionan las empresas rusas turquesas sin jefes?

"Si no fuera por la estrategia turquesa, lo más probable es que la empresa no existiera", afirma el fundador. cadenas minoristas"VkusVill" y "Izbenka" Andrei Krivenko. En siete años creó una red desde cero, que el año pasado recaudó 5,6 mil millones de rublos. Ingresos y 278 millones de rublos. ganancias, según SPARK.
¿A quién no se debe contratar?

Un mal candidato es un quejoso crónico, siempre insatisfecho, que culpa a los demás de todo, que no está dispuesto a asumir responsabilidades, es deshonesto y no confía en nadie. Un mal candidato espera que le digan qué hacer. El peor candidato es alguien que es inflexible y alguien que dice: "Ese no es mi trabajo".

Otro ejemplo. Boris Dyakonov, cuando aún era presidente de la junta directiva de Bank24.ru, intentó introducir en su equipo los principios de la holocracia: la descentralización, en la que cada empleado tiene derecho a tomar decisiones importantes.
En otoño de 2014, el Banco Central revocó la licencia de Bank24.ru. Según el regulador, “el actual sistema organizativo del banco control interno en el campo de la lucha contra la legalización (blanqueo) del producto del delito y la financiación del terrorismo no impidió la participación de una institución de crédito en el servicio al sector sumergido de la economía”.

Sin embargo, esto no impidió que Boris Dyakonov se convirtiera en "Banquero del año" según Banki.ru. “Después de que se revoca la licencia, los propietarios y la alta dirección del banco suelen abandonar una institución de crédito en quiebra, de donde se han retirado miles de millones. Todo esto no fue así en Bank24.ru. Por el contrario, en el momento de la revocación de la licencia de la institución de crédito, el monto de los activos excedía los pasivos frente a los acreedores en mil millones de rublos”, se explicó entonces la elección. Editor en jefe Banki.ru​ Natalya Romanova.

Ahora Dyakonov se está desarrollando junto con su equipo y la corporación Otkritie. nuevo proyecto, un banco para emprendedores “Tochka” (emplea a más de 600 personas). Según Boris, los beneficios de la holacracia se demostraron mejor en tiempos difíciles: los empleados se quedaron hasta tarde, a pesar de los retrasos en los salarios; donó dinero personal para organizar la distribución de SMS a los clientes, etc.

“Zhenya siempre ha estado a favor de la apertura. En otras condiciones no habría podido crear”, dice la responsable de marketing de la empresa, Ekaterina Fedorova, sobre la directora de la red Baby Club. La red cuenta con más de 200 clubes de franquicia para desarrollar los talentos de los niños en edad preescolar. EN empresa de gestión Trabajan 40 personas y no existe una jerarquía claramente estructurada. El 80% de los empleados se comunica directamente con los fundadores de la empresa, Evgenia y Yuri Belonoshchenko. "No tenemos el concepto de 'el entrenador lo dijo, entonces es necesario', si uno de los miembros del equipo no se siente cómodo con alguna decisión, puede acercarse a Yura o a Zhenya y hablar sobre la situación", asegura Fedorova.

Yuri Belonóshchenko afirma que en la empresa se están desarrollando 67 nuevos proyectos y que cualquier empleado puede encargarse de su ejecución. “El éxito sólo se puede lograr si se aborda la empresa desde la posición de propietario”, afirma Yuri.

Libertad engañosa

Los empleados de la oficina de VkusVill son más libres que muchos autónomos: no existe un horario de trabajo como tal, los empleados vienen a la oficina y salen cuando les conviene. "Algunas personas están acostumbradas a trabajar temprano en la mañana, mientras que a otras les gusta dormir. ¿Por qué violar a la gente?" - dice Andrei. Los vendedores de las tiendas, por supuesto, no pueden permitirse un horario gratuito: ellos mismos acuerdan con sus colegas quién comienza a trabajar y cuándo. Lo principal es cumplir las promesas corporativas, análogas a los KPI habituales, pero los empleados se los fijan entre sí. Cada empleado hace promesas a su “cliente” dentro de la empresa: el tendero y el cargador prometen a los vendedores realizar entregas en la tienda. Una cierta cantidad de bienes, el servicio de entrega promete al centro de distribución entregar todos los pedidos a tiempo, etc. La empresa opera seleccion natural: aquellos que sistemáticamente no cumplen sus promesas pierden al "cliente": la tienda puede negarse a trabajar con este cargador en particular. Al perder todos los “clientes”, el empleado pierde ingresos y lugar en la empresa.

Los ingresos de un empleado dependen de la calidad del cumplimiento de las promesas. “Cada empleado es un emprendedor dentro de una gran empresa. Si hace mal su trabajo, no obtiene beneficios”, explica Andrey. Por ejemplo, los vendedores no tienen ningún tipo de cambio fijo: todos sus ingresos dependen del volumen de ventas. Si una tienda, por razones objetivas, no muestra los resultados requeridos (por ejemplo, una mala ubicación), se establece una pequeña solución.

Fundador de las cadenas minoristas “VkusVill” e “Izbenka” Andrey Krivenko

Este enfoque no es adecuado para todos. “Te dirán que todo depende sólo de ti, aumenta tus ingresos y consigue un buen salario. Sólo los gerentes no quieren admitir el hecho de la capacidad para cruzar el país. En su concepto, es posible obtener los mismos ingresos con un volumen de tráfico de 100 a 120 personas que con un volumen de tráfico de 200 a 230 personas”, se queja Alena, ex empleada de VkusVill, en el sitio web pravda-sotrudnikov.ru. “Sin salario, trato básico. Estará encorvado durante 12 a 13 horas, pero no es un hecho que recibirá al menos mil rublos al día. Un infierno total y sin recompensas". “Abolieron el salario mínimo; antes sabía que definitivamente recibirías 1.500, pero ahora solo el 5% de los ingresos. ¡Hay lugares donde reciben menos de 1000 por turno, y esto es por 12 horas de trabajo infernal! - Los vendedores de la red se quejan en los sitios otrude.net y orabot.xyz. Al mismo tiempo, admiten que la empresa paga los salarios "blancos" a tiempo y que en las tiendas de éxito los ingresos de los vendedores alcanzan entre 70 y 90 mil rublos.

El intercambio de promesas, la discusión de problemas y conflictos se lleva a cabo en correo electrónico, en chats de mensajería instantánea o en reuniones generales. Sin embargo, tampoco es necesario acudir a este último. "Tenemos un tecnólogo que, por principio, no asiste a las reuniones; simplemente entiende que dedicará este tiempo a desempeñar sus funciones directas de manera más eficiente", dice Krivenko. Las reuniones generales, incluso de forma voluntaria, no se celebran todavía para todos los empleados, sino para la oficina central, dicen los vendedores de Izbenka y VkusVill. Cuando una empresa emplea a más de dos mil personas, organizar las instituciones democráticas no es una tarea fácil.

En Tochka hay una analogía de las promesas de Vkusvilov: las expectativas corporativas internas. Así, en el departamento de atención al cliente, por ejemplo, cancelaron los planes habituales por el número de llamadas recibidas. "Todo esto se puede simular fácilmente: para conseguir más solicitudes aceptadas, el operador puede cambiar constantemente el cliente a sus colegas", comparte Diákonov.

Los departamentos interconectados en las reuniones generales dicen lo que esperan de sus colegas: por ejemplo, para que el departamento de ventas funcione de manera efectiva, los programadores deben "terminar" una nueva versión del banco de Internet antes de fin de mes. “Es como en una familia: la esposa piensa que el marido debería preparar el desayuno todas las mañanas, pero no se lo cuenta: como si él tuviera que resolverlo solo. El marido, por supuesto, no hace nada, la mujer se ofende. Si se plantea este tema para debatir, la vida se vuelve más fácil y placentera”, dice Dyakonov.

Ex presidente de la junta directiva de Bank24.ru Boris Dyakonov Al liberarse de las órdenes superiores, los empleados a menudo comienzan a trabajar de manera más eficiente. “Los abogados son tradicionalmente las personas más burocráticas de la empresa: obligan al cliente a venir a la oficina una y otra vez para firmar un montón de documentos, incluso si saben que algunas personas tal vez no puedan soportarlo y se vayan a otro banco. . Pero si los abogados trabajan en colaboración con los vendedores, realmente intentan aliviar el dolor del cliente”, asegura el director de Tochka.

Empresas sin estructura jerarquica con el nombre lírico "turquesa" no es una utopía empresarial ni un socialismo en una sola oficina. Esta es una nueva tendencia.

“Puedo venir a trabajar en cualquier momento, no tenemos jefes, sólo mentores. Por eso, conviene compaginar el trabajo con tu hobby favorito. Resulta que eres tu propio jefe. Cómodo. Me gusta”, afirma Svetlana, especialista del banco Tinkoff. Se mudó a Tinkoff después de un trabajo de oficina y cree que ya no podrá volver al ambiente laboral "clásico". “Parece que ahora está de moda, pero a mí no me importa. Mientras me sienta cómoda, trabajo aquí”, afirma. Hoy tiene 12 clientes más en la misma zona.

4 eras de la gestión empresarial

El término “empresa turquesa” se hizo popular después de la publicación del libro de Federic Laloux “Descubriendo las organizaciones del futuro”. En él Lalu comparte sistemas existentes gestión empresarial en 4 “eras”:

• "Rojo" es un sistema de gestión conservador que se basa en un líder que dicta las reglas de trabajo.

• "Naranja" es un sistema común en las corporaciones basado en los principios de competencia, recompensa y castigo. La estricta jerarquía del sistema no niega la movilidad profesional y las ideas desde abajo.

• “Verde” es un sistema en el que el énfasis no está en los resultados y beneficios, sino en las relaciones personales dentro del grupo, que son más valiosas que el resultado.

• “Turquesa” es un sistema que surgió de una combinación de los exitosos sistemas “naranja” y los fallidos “verdes”. La autogestión, la integridad y el propósito evolutivo son los tres pilares principales de las empresas cercetas.

En Rusia, la dirección "turquesa" ganó popularidad después de que el director de Sberbank, German Gref, expresara la idea de tal gestión, e incluso intentara introducir principios "turquesas" en varias sucursales del banco. Sin embargo, el banco no tiene prisa por compartir los resultados de dicha implementación.

Algunas empresas construyeron su negocio sobre los principios "turquesas" incluso antes de que el término "turquesa" se introdujera en la conciencia de las masas. Por ejemplo, la red de centros de desarrollo infantil Baby Club tenía inicialmente una estructura horizontal.

"Lo que pasa es que cuando se puso de moda que nos llamaran "turquesa", resultó que ya éramos así", dice el fundador y director del "Baby Club", Yuri Belonoshchenko. - La relación se construyó según el esquema no "gerente - subordinado", sino "un equipo", donde cada uno tiene sus propias áreas de responsabilidad y el resto lo apoya en esto. Comer objetivos comunes y planes. Hay sesiones estratégicas donde todos los empleados discuten los planes y objetivos de la empresa, así como cada miembro del equipo individualmente. Cualquier miembro del equipo puede influir en la decisión. La opinión de todos es importante”.

Para otras empresas, la gestión "turquesa" se ha convertido en una herramienta conveniente para resolver problemas de disminución de la eficiencia de los empleados con la consiguiente ampliación de plantilla. Por ejemplo, la empresa Vkusville eligió oficialmente el camino "turquesa" (los principios mismos, según los gerentes, se introdujeron desde la fundación de la empresa), cuando, en el contexto de un rápido crecimiento empresarial, se enfrentó al problema de “difuminar” las responsabilidades laborales y las responsabilidades para ellos. “Cuando la dirección de la empresa se da cuenta de que su creación ya ha pasado de ser una micro y posiblemente una pequeña empresa, de repente resulta que las ganancias han dejado de crecer al mismo ritmo o incluso han comenzado a disminuir por completo. A estas alturas, el número de empleados suele superar el centenar y los altos directivos no siempre saben exactamente lo que hace cada uno de ellos”, recuerda Valeri Razgulyaev, director de información de Izbenka-Vkusville.

Si en este momento se invita a consultores, se ofrecerán a describir las responsabilidades laborales de cada uno, prescribir normas de interacción y controlar su implementación, está seguro Valery Razgulyaev. “Lamentablemente la formalización acaba con la última iniciativa de los empleados y muchas veces contribuye al despido de los mejores”, opina.

En el caso de la empresa Izbenka - Vkusville, la herramienta para resolver este problema fue la formación de promesas por parte de todos los empleados de la empresa. “Para empezar, es necesario reunir el núcleo de la empresa y comprender en qué se basó el éxito inicial y el crecimiento de la empresa. Y aquí es muy importante entender que todo esto se debió a que pudiste darles a tus clientes algo que realmente querían recibir. Y la mejor manera de expresar esto es con una promesa que le hizo al cliente y luego cumplió. Lo más probable es que la promesa sea compuesta e incluya un coste adecuado, rapidez en la respuesta a las solicitudes y una interacción agradable con los empleados...”, explica Valeri Razgulyaev. Como resultado de la reestructuración en los "rieles turquesas" en toda regla, la empresa no tiene un horario estricto (muchos empleados de oficina aparecen en la oficina 1 o 2 días a la semana, y los empleados de la tienda hacen su propio horario), ni un código de vestimenta. , ni multas y regulaciones. Además, Vkusvill no tiene un presupuesto único, a pesar de una red desarrollada de más de 450 tiendas.

Empresas "turquesas" vs realidades rusas

La teoría de la gestión "turquesa" es nueva y mercado ruso apenas está empezando a echar raíces. “En estos momentos se está produciendo un “rastrillaje” activo”, afirma la psicóloga empresarial Lyudmila Boldyreva.

Según el experto, hay varios puntos principales donde “aparece el enchufe”:

• Autogestión. Uno de los principios de las organizaciones "turquesas" es el autogobierno (no hay necesidad de jerarquía). Este principio no es adecuado para todas las áreas de negocio ni para todas las personas. Por ahora, la mayoría de la gente está acostumbrada a que hay un jefe y él establece las tareas. El jefe es responsable de la visión del sistema.

• Nivel de madurez psicológica de los trabajadores. Para seguir el principio de autogestión, las personas deben tener un nivel muy alto de madurez psicológica, conciencia, capacidad para comunicarse bien, negociar, etc. Y, lo más importante, todos deben tener una comprensión común de hacia dónde "se dirige" la empresa. " y cómo.

• El número de empleados. Si con 5 empleados todavía es posible avanzar hacia un “objetivo único” en un entendimiento común, entonces con 500 ya es más difícil hacerlo. En cualquier caso, es necesario el control. De lo contrario, es anarquía.

• Diferentes incentivos para el trabajo. Cada uno viene a trabajar con sus propios valores, para algunos es importante realizarse y ser un buen profesional, aman su trabajo, mientras que otros simplemente van allí para ganar dinero y eso es todo.

“Los tres pilares de las organizaciones “turquesas”: responsabilidad, confianza y motivación. Hasta que cada empleado aprenda a asumir total y 100% la responsabilidad del trabajo que realiza, hasta que aprenda a confiar en su colega y a no tener miedo de que alguien lo arruine o se apropie de sus ideas, hasta que haya algún tipo de motivación para el idea, Y no por dinero, las empresas no pueden volverse “turquesas””, dice Lyudmila Boldyreva.

Sin embargo, las empresas a las que ya se les ha dado la “luz turquesa” creen que las dificultades son generales y no están relacionadas con la realidad rusa. “Más bien, en Rusia es aún más fácil pasarlos por alto, ya que estamos acostumbrados a ceder incluso en nuestras ambiciones personales en aras del triunfo de la justicia. Y estas dificultades están relacionadas con la "otra cara de la moneda", que ni siquiera es familiar para la mayoría de los gerentes, cuando muchos empleados "arden" con todo su corazón por la causa. No importa lo bueno que esto pueda parecer, a menudo causa serios conflictos cuando las opiniones de los empleados "quemados" sobre la exactitud de una decisión en particular resultan ser diferentes. Y en una organización “turquesa”, es imposible dejar de lado una visión alternativa en el marco del paradigma jerárquico “el que está arriba tiene razón”. Por eso muchas organizaciones “turquesas” están pensando en mecanismos específicos para resolver disputas que les permitan avanzar sin destruir el campo general de interacción”, explica Valeri Razgulyaev.

Hay posibilidades de que el “negocio de las turquesas” se generalice en Rusia, opina Yuri Belonóshchenko. “La actual generación de directivos y empresarios tiene una forma de pensar diferente. No piensan en términos de ambiciones ni en términos del principio “gerente-subordinado”. Piensan de manera diferente en términos de metas, objetivos y procesos estructurales. Se acerca la ideología de la gestión ágil, Scrum, la gestión flexible”, recuerda. Además, los problemas no están en la realidad rusa, sino en la cabeza de una persona. Después de todo, hay un componente muy importante en la gestión “turquesa”: usted es responsable de lo que hace. No hay lagunas, no hay trabajo “de 10 a 19”, pero hay tareas y metas y cómo se logran y cómo se trabaja en equipo. La complejidad es precisamente la presencia de tal pensamiento, el pensamiento de una persona responsable. Luego obtienes “gestión turquesa” y “empresa turquesa”. Si una persona piensa diferente, hay un cambio de responsabilidad, entonces nada saldrá bien.

¿Utopía o nueva realidad?

“Las raíces del libro de Federic Laloux se encuentran en la teoría de la 'dinámica espiral', que se basa en un sistema de valores que se refleja en el comportamiento de las personas y en los principios de gestión. Si hablamos de negocios, el énfasis está en los sistemas de autogestión: pequeños grupos que resuelven problemas. A diferencia del enfoque “turquesa” de Lalu, que se presenta en el libro en un lenguaje simple e interesante, la dinámica espiral es una teoría más profunda y reflexiva”, dice Peter Strohm, vicepresidente de desarrollo en Europa del Este y el Mediterráneo del Instituto Adizes.

La metodología Adizes se basa en principio básico: Las organizaciones, al igual que los organismos vivos, tienen su propio ciclo de vida y exhiben manifestaciones de comportamiento predecibles y repetibles a medida que crecen y envejecen. En cada etapa desarrollo organizacional La empresa enfrenta un conjunto específico de problemas. Qué tan bien los afronta la dirección de la empresa, con qué éxito realiza los cambios necesarios para una transición saludable de una etapa a otra, determina el éxito o el fracaso final de esta organización.

Según Peter Strohm, los principios de la autogestión funcionan bien en aquellas organizaciones cuyo éxito está directamente relacionado con desarrollos innovadores, es decir, en las empresas de alta tecnología. El enfoque en sí es bueno para la gestión de proyectos. Al mismo tiempo, surgen muchas preguntas sobre cómo se puede aplicar en empresas dedicadas a actividades operacionales.

También pueden surgir problemas durante la implementación de las soluciones desarrolladas. “Según la metodología de Adizes, para tomar una buena decisión es necesario ser demócrata. Para implementar exitosamente decisión- un dictador. Este enfoque para tomar e implementar decisiones se llama "democracia". Así, los equipos autogestionados son capaces de tomar decisiones basadas en principios democráticos. Sin embargo, en lo que respecta al mantenimiento de una dictadura durante el proceso de implementación, los sistemas jerárquicos lo solucionan mucho mejor”, afirma Peter Strohm.

Si la empresa estuviera dominada gestión autoritaria, no será fácil para ella volverse "turquesa" inmediata y completamente. Es lo mismo que saltar de nivel. Quizás tales cambios sean posibles en una división en particular, pero en la empresa en su conjunto será difícil hacerlo. Si, después de todo, la organización decide ir en esta dirección, puede cambiar tomando ciertas medidas. Por ejemplo, los que sugiere la metodología Adizes, está seguro el experto.

Texto: Anastasia Litvinova

Vivo y trabajo principalmente en Irkutsk: en dos organizaciones que difícilmente pueden llamarse clásicas. Uno es relativamente grande: aproximadamente, porque Hay autónomos entrantes, 20 personas con una facturación de varias decenas de millones de rublos al mes, y el segundo es un pasatiempo que yo y dos compañeros de trabajo estamos tratando de monetizar.

En Habré hay artículos dedicados a la llamada turquesa (hay debate sobre el color: algunos desarrollan la idea del esmeralda, otros se deciden por el amarillo, pero todos son específicos, y el artículo no trata de eso) organizaciones. También se les llama: sinérgicos, holocráticos (no confundir con oclocráticos). También hay mensajes de advertencia. Pero aún…

Éstos son algunos de ellos (para aquellos que no saben muy bien de qué estamos hablando):

1. En realidad, sobre el libro de F. Lalu.
2. Sobre el mundo en tonos turquesa.
3. Personas y organizaciones del futuro
4. Organizaciones sinérgicas
5. Hay otros...

Pues aquí están:

• http://www.sunhydraulics.com: "Aquí no hay organigrama ni descripciones formales de puestos". estructura organizativa o descripciones oficiales de puestos")
• http://www.valvesoftware.com: "Cuando le das a personas inteligentes y talentosas la libertad de crear sin miedo al fracaso, suceden cosas asombrosas". Lo vemos todos los días en Valve" (“Cuando damos a los inteligentes y Gente talentosa libertad para crear sin miedo al fracaso, entonces suceden cosas asombrosas. Vemos esto en Valve todos los días".
• http://www.favi.com: “FAVI ofrece a cada empleado la oportunidad de ser responsable de su propio progreso y éxito” (“FAVI ofrece a cada empleado la oportunidad de ser responsable de su propio progreso y éxito”)

Y aquí están las áreas que estudió el propio F. Laloux:

1. Medicamento
2. Metalurgia
3. Energía
4. TI (consultoría, desarrollo, etc.)
5. Asociaciones religiosas
6. Industria de alimentos
7. Producción industrial

En Rusia, por ejemplo, están intentando aplicar esta experiencia:

1. Sberbank bajo la dirección de G. Gref
2. Botón (en su propia opinión)
3. Ventas industriales: organizadores de organizaciones turquesas en Irkutsk
4. Adventum - agencia de performance
5. Expedición: “ventas de nicho de perfil general”
6. Vkusville - cadena minorista
7. Pokupo - Soluciones SaaS para tiendas online
8. Y de nuevo - otros...

Por ejemplo, así es como se vería un diagrama de una organización de este tipo:

Muy a menudo, estas organizaciones reciben críticas del siguiente tenor: “Las organizaciones turquesas son un modelo puramente especulativo... los tipos de negocios enumerados en el artículo no son negocios, sino una especie de "pasatiempo": consultoría, isoterismo y todo tipo de tonterías", pero si miras la lista anterior, verás que esto está lejos del caso.

La segunda antítesis es siempre la siguiente (citas extraídas de discusiones sobre publicaciones sobre el tema en Internet): “¡Desafortunadamente, esto es de poca utilidad en Rusia!¡Es imposible arrancar las raíces más profundas de nuestra maquinaria burocrática! Seguramente un inspector acudirá a una "empresa turquesa" y exigirá informes, certificados, etc. ¡Y luego te castigarán!…”

Pero antes que nada, si estás familiarizado con legislación actual RF, probablemente sepa que hoy incluso oficialmente es posible describir los derechos y obligaciones en la Carta de una manera completamente diferente que antes (creo que vale la pena hablar de esto por separado en otro momento). Sí, CEO- sigue siendo una persona importante, pero eso es todo. En segundo lugar, el modelo BO no exige la violación de la ley: sólo exige reducir los costos burocráticos y dentro de la empresa. Por ejemplo, donde hay un gerente de control de calidad o incluso un gerente de ventas, no es necesario si la estructura de la empresa permite que no se creen tales unidades (una excelente guía sobre el tema es "Clientes de por vida", aunque esto no es del todo sobre BO).

Daré dos ejemplos sencillos que se encontraron en el mundo laboral cuando nació por sí solo el “enfoque turquesa”:

1. Por ejemplo, un contador suele presentar informes, pero los propios fundadores (o incluso otros miembros de la asociación) también pueden presentarlos. Toda la cuestión gira en torno a la estandarización y la responsabilidad. Pero esto es posible porque ya tiene.
2. Capacitación: digamos que los programadores se desarrollan en diferentes direcciones y a veces necesitan ayuda de "camaradas mayores", pero siempre es así. Gente diferente: digamos que alguien conoce mejor los trucos de github y alguien tiene un gran conocimiento de las pruebas unitarias. El problema de la “formación avanzada” se puede resolver al menos de dos maneras: a) crear una unidad de trabajo independiente que desempeñe el papel de profesor (podrían ser cursos presenciales, un consultor independiente, etc.) o b) Haz todo con la ayuda del aprendizaje mutuo. De nuevo, funciona. Hay dificultades en este proceso, pero responderé a esta y otras preguntas en general: ¿dónde no están?

En resumen, la cuestión es que no debería haber normas uniformes: principios sí, pero no normas. De hecho, por extraño que parezca, estos estándares no existen en las empresas que se denominan “naranja” en la misma clasificación. Digamos que Coca-Cola y IP Ivanov I.I. operan como organizaciones naranjas, pero ¿sus modelos coincidirán en lo que respecta a los estándares? Basado en la experiencia, no. Pero los principios son incondicionales.

Para comprender mejor el valor de BO, es necesario comprender en qué se diferencian:

1. rol desde la posición (más sobre esto la próxima vez)
2. responsabilidad del castigo
3. jerarquía estricta frente a "posibles modelos descentralizados"
4. asociación de la empresa

Pero por hoy terminaré señalando otra pregunta obvia: “¿por qué publicar esto en Habré?”

1. En mi profunda convicción, BO en el sector de TI, especialmente donde muchas personas trabajan de forma remota, debería arraigarse y ya se ha arraigado bastante bien, y TI y Habr son cosas interdependientes;
2. A juzgar por el análisis inicial de los comentarios a los artículos, hay interés en BO, pero también hay un claro malentendido en muchos puntos, por lo que me gustaría responder algunas preguntas ahora y dejar algunas para futuras publicaciones;
3. Habr, entre otras cosas, proporciona excelentes comentarios y ayuda a encontrar personas con ideas afines, y esto no es tan poco como a alguien le podría parecer;
4. Realmente hay muchas preguntas, pero la mayoría de ellas se pueden reunir, lo que significa que podemos dar respuestas al menos extremadamente generales en áreas de interés;
5. Finalmente, me gustaría mostrar que BO no es una abstracción, sino un modelo probado durante muchos años (al menos 60 años) de práctica, que permite no solo un trabajo más eficiente, en términos de, digamos, ganancias, sino también más interesante. trabajo para todos los participantes.

PD ¿De dónde vinieron los puntos de vista?

1. Habr (comentarios)
2. Organizaciones