INFOTEHNOLOOGIA HALDUSPROTSESSID

IT-juhtimise protsessid on seotud IT planeerimise, jooksva juhtimise ja IT-projektide juhtimisega. Mitu aastat ette planeerides arvestatakse uute kasutuselevõtuga infotehnoloogiad mis vastaks ettevõtte muutuvatele vajadustele.

Jooksva IT-halduse ülesanne on pakkuda tõhusat, kuluefektiivset ja usaldusväärset teenust ettevõtte teistele osakondadele. IT projektijuhtimine tagab ettevõttele eluliselt oluliste infotehnoloogiate õigeaegse juurutamise. Paljud IT-projektid võivad kesta kauem kui aasta.

Jooksev IT-juhtimine toimub aastaplaani alusel, mis määratleb käimasolevate projektide komplekti, seab ülesanded seadmete ja tarkvara kaasajastamiseks ja täiendamiseks ning määrab IT võimekuse ja teenindava personali arvu.

Jooksva IT juhtimissüsteemi eesmärgid on toodud allpool.

Pakkuda motivatsiooni ja tingimusi koostööks kasutajate ja IT-spetsialistide vahel.

Pakkuda tõhus kasutamine IT-ressursse osakondades ja valmistab kasutajaid ette olemasolevate ja uute tehnoloogiate potentsiaali realiseerimiseks.

Luua tingimused ettevõtte strateegilistele vajadustele vastavate tehnoloogiate levitamiseks.

Töötada välja infotehnoloogia kasutamise tõhususe standardid.

Valmistage ette vajalikku teavet IT investeerimisotsuseid teha.

Pideva IT-haldussüsteemi loomisel peate arvestama järgmiste teguritega:

Kaasaegne jooksva IT-juhtimise süsteem peab olema kohandatud infotehnoloogiatele, mis on kvalitatiivselt erinevad varasematest.

Pidev juhtimine peab eristama erinevates arengufaasides olevat IT-d. Küpsemaid tehnoloogiaid tuleks jälgida, pannes rõhku nende jõudluse maksimeerimisele, samas kui varase faasi tehnoloogiad vajavad pidevat tähelepanu ja toetust, nagu iga teadus- ja arendustegevus.

Praeguse IT-juhtimissüsteemi toimivuse määravad ettevõtte spetsiifilised välised ja sisemised tegurid. Nende tegurite hulka kuuluvad: kasutajate IT-teadmised, organisatsiooni geograafiline hajutatus, juhtkonna stabiilsus, ettevõtte suurus ja struktuur, suhted erinevate osakondade vahel.

Praegust IT juhtimissüsteemi mõjutavad nii ettevõtte kui terviku praeguse juhtimissüsteemi korraldus ja selle ülesehitamise põhimõtted.

Käimasolev IT-juhtimissüsteem sõltub ettevõttes tehtavatest infotehnoloogia valdkonna strateegilistest otsustest, mis kajastub kasutatavate IT-rakenduste portfellis.

Praegune juhtimine operatiivtegevus ettevõtted stimuleerivad IT tõhusat kasutamist ja nende arengut õiges suunas. Kuigi iga päev kasutatavate rakenduste struktuur võib muutuda, on üldised tegevuskulud lühiajaliselt suhteliselt püsivad. Tehingukulude jooksva juhtimise probleem on seotud nende jaotumisega ajas.

IT üha laieneva kasutuse peamiseks tõukejõuks on olnud kasutajate tekkimine, kes saavad seda kasutada oma paljude probleemide lahendamiseks. Kogunenud kogemus viitab, et just kasutajasoovid genereerivad uusi ideid olemasoleva IT moderniseerimiseks, rakenduste võimaluste laiendamiseks. Parim tulemus saavutatakse siis, kui juhtimissüsteem suudab hinnata nii uute rakenduste võimalikke kulusid kui ka nende kasulikkust ettevõttele. Puudumine tõhus juhtimine IT areng võib põhjustada plahvatuslikku kasvu (sageli kahjumlik ja halvasti juhitud), mis toob kaasa tarbetuid kulusid, või vastupidi, piirata paljulubavate tehnoloogiate kasutuselevõttu, mis põhjustab kasutajate rahulolematust. Mõlemad äärmused õõnestavad usaldust IT juhtimissüsteemi vastu. Veelgi enam, mitut tüüpi uute kasutajate nõudluse puhul on eeliseid palju keerulisem määrata kui kulusid. Väga sageli võrdleb praegune IT-haldussüsteem IT juurutamise kulusid valesti selle efektiivse kasutamise tulevaste tulemustega.

IT-kasutuse efektiivsus on suuresti seotud inimfaktoriga. Kuna tehnoloogiad muutuvad, muutuvad ka rakenduste tüübid ja kasutajate nõuded. Paljud kasutajad on aga oma harjumustes üsna konservatiivsed, peavad muudatusi ebamugavaks ja seisavad neile vastu. Samas suunas toimib ka kasutajate sageli kohatud kehv suhtumine IT-personalisse, kes on muutuste algataja ja agent.

Muutused praeguses IT-juhtimises võivad olla põhjustatud ka keskkonnateguritest. TO sisemised tegurid Nende hulka kuuluvad uute infovajaduste tekkimine, kontorite laiendamine ja ettevõtte enda moderniseerimine. Hästi organiseeritud pidev IT-haldussüsteem suudab seda tüüpi muudatustele asjakohaselt reageerida.

Praeguse juhtimise korralduse teine ​​oluline aspekt on seotud ettevõtte geograafilise asukoha ja suurusega. Kuna ettevõtte filiaalide arv kasvab ja töötajate arv suureneb, on vaja olulisi muudatusi organisatsiooni struktuurides. Esiteks puudutab see ettevõtte praegust juhtimissüsteemi ja eelkõige praegust IT juhtimissüsteemi. Väikeettevõtetele omane personali mitteametlik järelevalve ja kontroll ei sobi tavaliselt suurematele ettevõtetele, mille osakonnad asuvad kaugemal. Samamoodi sunnib funktsionaalsete osakondade ja IT-osakonna vaheliste suhete areng ettevõtte sees käimasoleva IT-juhtimise süsteemi ümber korraldama.

Oluline aspekt, mida jooksva IT juhtimissüsteemi loomisel tuleb arvestada, on organisatsiooniline struktuur ettevõtetele. Ettevõte, kus teabetöötlus on väga tsentraliseeritud, võib kulud jaotada IT-osakonnale. Ja vastupidi, detsentraliseeritud ettevõte, võttes arvesse oma filiaalide saadud kasumit, võib kanda kulusid allüksustelt ja keskse IT-osakonna tegevuse eest ning isegi minna iseseisvate ettevõtete loomisele. teabekeskused kes osutavad oma teenuseid tasu eest.

Praegune IT-juhtimissüsteem peab olema seotud ettevõtte juhtimissüsteemiga tervikuna. Ideaalne on omada ettevõtte arengukava mitmeks aastaks, mida juhiks üldine äristrateegia, kuna paljude IT juurutamisega seotud suurte projektide elluviimine võib kesta üle aasta.

Jooksva IT-juhtimise lühiajalise horisondi ja tehniliste uuenduste pikaajaliste väljakutsete kombinatsioon võib tekitada konflikte käimasolevate ettevõtte juhtimisfunktsioonide täitmisel. Tekkivad küsimused võib jagada kahte rühma:

Mil määral peaks jooksva IT-juhtimise struktuur olema sarnane ettevõtte teiste osakondade jooksva juhtimise struktuuriga? Kuidas juhtida IT-d, kui need struktuurid on erinevad? Kas selline olukord võib püsida pikka aega?

Kuidas leida tasakaal jooksva IT-juhtimise väljakutsete lahendamise ja õigeaegse innovatsiooni vahel?

Praeguse IT-juhtimise efektiivsuse hindamine põhineb tavaliselt IT juurutamise kulude ja tegelike tulemuste vahelise seose jälgimisel.

Analüüsides olemasoleva IT-juhtimissüsteemi ja ettevõtte jooksvate juhtimis- ja planeerimisprotsesside vahelist seost, tuleks arvesse võtta rakendatava IT olemust. Kui arendused on strateegilist laadi, on vaja nende protsesside vahel tihedat seost ning nendevahelised ebakõlad võivad ettevõtte tegevuses probleeme tekitada. Tulevased IT-investeeringute ettepanekud tuleks perioodiliselt üle vaadata, mille koostab kõrgema juhtkonna IT-funktsioon. Arvestades nende tehnoloogiate strateegilist rolli, peaks praegune IT-haldussüsteem soodustama innovatsiooni, isegi kui ainult üks neist kolmest annab tõelisi tulemusi. Sageli on peamiseks probleemiks erinevatest funktsionaalsetest üksustest pärinevate ettepanekute hindamine, võrdlemine ja stimuleerimine.

Arvestades IT operatiivset ja toetavat olemust Erilist tähelepanu tuleks pühendada olemasolevate tehnoloogiate pidevale haldamisele ja tugevdamisel jälgida tähelepanelikult paljutõotavaid arenguid.

Praegune ettevõtte juhtimissüsteem lahendab kolme kategooria probleeme – tulemuste, personali ja protsesside juhtimine.

Tulemuste haldamine on suunatud ettevõtte konkreetsete tulemusnäitajate optimeerimisele.

Personalijuhtimine keskendub töölevõtmise tavadele, töökohal toimuva koolituse ja testimise meetoditele ning personali kvalifikatsiooni hindamise protseduuridele.

Ettevõttes toimuvate protsesside juhtimine on seotud teatud protokollide ja protseduuride loomise ja jälgimisega. See hõlmab vastutuse eraldamist konkreetse ülesannete jada moodustamisel, teatud protsessidele juurdepääsu kontrollimist jne.

Seda kõike tuleb arvestada ja läbi arutada jooksva IT-juhtimise süsteemi moodustamisel.

Kuna IT keerukus on viimastel aastakümnetel kasvanud ja selle rakendusala on laienenud, on infotehnoloogia planeerimise roll muutunud järjest olulisemaks.

Riist- ja tarkvara arenevad jätkuvalt väga kiiresti. Seetõttu on plaanide ja pilootprojektide väljatöötamiseks oluliste tehnoloogiliste muudatuste tuvastamiseks vajalik pidev suhtlus IT-osakonna juhataja ja ettevõtte funktsionaalsete osakondade juhtide vahel.

IT arendust ja juurutamist pärsib jätkuvalt kvalifitseeritud spetsialistide, sh programmeerijate, nappus, millest tulenevalt on vaja seada prioriteedid nende kasutamisel ning kaasata IT arendus- ja tugiteenuseid väljastpoolt.

Piiratud finants- ja juhtimisressursid on veel üks argument IT-planeerimise kasuks.

Arvutivõrkude ja andmesalvestuse rolli tugevdamine ettevõtete infosüsteemide loomisel. Üha enam tuleb tähelepanu pöörata andmevahetust pakkuvate võrkude projekteerimisele ja ettevõtte erinevates osakondades kasutatavate rakenduste tugirakendustele. Vähem olulised pole ka võrgustikud, mis loovad ühendusi ettevõtte ning selle tarbijate ja tarnijate vahel. Andmeladude roll tegelike ja prognooside koondatud andmete mitmemõõtmelisel salvestamisel suureneb, analüütikutele vajalik otsuste tegemiseks; andmemarts (Data Mart) - koondada andmed, mis on seotud organisatsiooni tegevuse üksikute aspektidega ja võimalikult lähedale lõppkasutajale; analüütilised andmetöötlustehnoloogiad (OLAP), mis sisaldavad paindlikke mehhanisme andmete töötlemiseks ja visuaalseks kuvamiseks ning pakuvad võimalust töödelda päringuid "reaalajas" – kasutaja andmete mõistmise protsessi tempos.

Sõltuvus erinevaid suundi ettevõtte tegevus IT-st. Paljudes ettevõtetes tutvustatakse turundust, logistikat ja muud tarkvaratooted avab nende arengus uusi väljavaateid. Ja kui olemasolev IT piirab ettevõtte võimalusi oma strateegiaid ellu viia, muutub see probleem juhtivaks. IT areng ettevõttes on seotud uute tehnoloogiate väljatöötamisega, nende rakendusulatuse laiendamise ja kasutamise efektiivsuse tõstmisega.

Planeerimisnõuded IT juurutamise erinevates etappides:

1. Esimeses etapis (vajaliku tehnoloogia väljaselgitamine ja investeeringute planeerimine) määratakse uute tehnoloogiate uurimise ja perspektiivikasse IT-sse investeerimise kulud.

2. Teise etapi (tehnoloogiline õppimine ja kohanemine) planeerimise tulemuslikkust saab mõõta kasutajate poolt pilootprojektidele pakutava toetusega. Selle etapi tulemuseks on välja selgitatud vajadus personali arvu ja kvalifikatsiooni järele.

3. Kolmandas etapis (ratsionaliseerimine/halduskontroll) on IT-planeerimise eesmärk määrata optimaalsed piirid rakenduste juurutamiseks parima efektiivsuse ja kulude tasakaalu seisukohalt.

4. IT arenduse lõppfaasis (küpsus/laialt levinud tehnoloogiasiire) toimub tehnoloogia kontrollitud areng, mil kasutajakoolituse läbimisel luuakse süsteem pidevaks tehnoloogiahalduseks, kavandatakse selle toimimise pikaajalisi suundumusi.

Tavaliselt on ettevõttel kõigis neljas juurutamisfaasis erinev IT, mis muudab IT-planeerimise ühtsuse praktiliselt võimatuks. Selle asemel tegelevad IT-spetsialistid erinevate tehnoloogiate portfelliga, millest igaüks esitab oma väljakutsed.

Samuti peab lähenemine planeerimisele ettevõtte eri osakondades olema erinev, kuna reeglina tunneb igaüks neist teatud tehnoloogiat erineval määral.

Uute infotehnoloogiate omandamisel, konkurentsi muutumisel ja ettevõtete arengustrateegiate muutumisel muutub erinevate rakenduste prioriteetsus. Seetõttu peab IT planeerimisprotsess võtma arvesse mõningaid spetsiifilisi eeldusi tehnoloogilise arengu olemuse ja rolli kohta:

Ressursikulud planeerimiseks. IT-planeerimisega seotud rahalised ja inimressursid suunatakse muudest tegevustest, eelkõige uute süsteemide väljatöötamisest, kõrvale. Kuivõrd on soovitatav ressursse ettevõtte muudest valdkondadest kõrvale juhtida, on alati küsimus.

IT-planeerimise vastavus ettevõtte organisatsioonikultuurile. IT-planeerimise oluline aspekt on see, et seda rakendatakse ettevõtte konkreetses kultuurikeskkonnas. Seega, kui planeerimist toetab aktiivselt tippjuhtkond, luuakse kasutajaosakondades samasugune sisekliima.

IT strateegiline mõju. Mõnes ettevõttes on IT-l strateegiline roll, teistes aga kasulik, kuid teisejärguline roll. Sel juhul on raske eeldada, et tippjuhtkond pühendab IT-le palju aega.

IT rolli alahindamine. IT-planeerimise lähenemisviisi valiku raskendab sageli lahknevus erinevate osakondade juhtide arvamuste ja IT tegeliku tähtsuse vahel ettevõtte praeguses ja mis kõige tähtsam - edaspidises tegevuses. Sel juhul on kõrgema juhtkonna roll teadlike strateegiliste otsuste tegemisel oluline.

Sageli tekib kaks probleemi:

IT jaoks välja töötatud plaanid ja strateegiad on tehniliselt usaldusväärsed ja vastavad kasutajate vajadustele, nagu nad neid praegu mõistavad, kuid võivad olla ebaproduktiivsed ja isegi kahjulikud, kui IT ei vasta ettevõtte strateegiale.

"Tipus" välja töötatud plaanid ei pruugi olla kaugeltki realistlikud lähenemisviisid uue IT rakendamisele. See võib tekitada igasuguseid raskusi ja viia isegi ebarealistlike ootusteni.

Liiga sageli arvab tippjuhtkond, et IT-planeerimise pärast pole mõtet liiga palju muretseda. Eksperdid, mõistes selle strateegilist tähtsust, ei suuda sageli oma arvamust lõplike otsustajateni edastada.

IT-osakonna juhataja tähtsuse ja staatuse mõistmine. IT-osakonna juhi staatus peaks vastama rollile, mida IT operatiivtegevuses ja ettevõtte strateegia kujundamise protsessis mängib või peaks täitma. Kui IT strateegilist tähtsust arvestades on juhi staatus madal, on tal raske saada juhtkonna kõrgemalt astmelt edukaks planeerimiseks vajalikku infot.

IT-osakonna juhataja lähedus tippjuhtidega. Ettevõtetes, kus paljud olulised otsused tehakse mitteametlikult ja kus IT mängib olulist rolli, peab IT-juht olema sõna otseses mõttes juhtkonna lähedal – “järgmises kontoris”, tippjuhtide kõrval. Isegi kõrge staatusega on raske olla juhtkonna aktiivne liige, kui te pole sellega otseselt seotud.

Kuna ettevõtte suurus ja keerukus kasvab ning IT-rakendused laienevad, aitab kavandatud protsess tagada laiaulatusliku dialoogi, mis on konsensuse kui soovituste saavutamiseks kriitilise tähtsusega. üldine IT planeerimise kohta on antud olukorras peaaegu alati mõttetu. Isegi ühe ettevõtte sees võib selle allüksustes esineda erinevaid planeerimispraktikaid.

Enamik ettevõtteid ei tee IT-auditeid. Ettevõtte siseauditi osana väärivad IT-auditi funktsioonid aga tõsist kaalumist kõrgeimal juhtimistasandil.

Selle funktsiooni tähtsus suureneb koos organisatsioonidevaheliste süsteemide arengu ja elektrooniliste pettuste kasvuga. Sellest on saamas järjest keerulisemaks muutuvas võrgustatud maailmas eesmine kaitseliin. Eristada saab järgmisi IT-auditi teemavaldkondi.

Esiteks IT-ga seotud standardite loomine ja rakendamine, nende arendamine ja operatiivtegevus ning kontroll nende üle. Standardite väljatöötamine ei ole ühekordne sündmus, vaid nõuab pidevat pingutust ja tähelepanu.

Teiseks standardite rakendamine osakondades. Audit tagab selles vallas saavutatud saavutuste õigeaegse fikseerimise ja ootamatute olukordade analüüsi, vähendab pettuste riski ja sellest tulenevalt ettevõtte kaotust. Samuti pakub see materjali tegevustõhususe analüüsimiseks.

Kolmandaks, süsteemi projekteerimine, et hiljem loodud süsteeme oleks lihtne juhtida ja töömuudatused ei tekitaks probleeme. Selline kaasamine seab selgelt ohtu auditimissiooni tajutava sõltumatuse, kuid see on vajalik kompromiss reaalse maailmaga.

Sageli peavad üksikud osakonnad kasutama täielikult erinevaid lähenemisviise pidevale juhtimisele, kuna nad on rakendamise erinevates etappides ja kasutavad erinevaid tehnoloogiate kombinatsioone.

Kuna IT läheb tootmisse, võib üksikute toimingute ebaefektiivsus avaldada tõsiseid tagajärgi ettevõttele tervikuna. See tugevdab auditi rolli ning praegune IT juhtimissüsteem ise vajab edasiarendamist.

IT protsesside mõõtmine ja hindamine. Hästi organiseeritud teooria ja disainipraktika

Kuidas pakkuda terviklikku süsteemi infotehnoloogia juhtimisprotsesside mõõtmiseks? Kes on mõõtmistulemuste tarbija ja milleks neid kasutatakse? Proovime neile küsimustele vastuseid leida, ühendades sidusa teooria arenenud disainipraktikaga.

IT protsessid

IT-osakondade senist tegevust saab kujutada omavahel seotud IT juhtimisprotsesside (IT protsesside) süsteemina. IT-protsessid tagavad infotehnoloogia efektiivse kasutamise kliendi vajaduste rahuldamiseks. "Tõhusus" tähendab siin järgmist:

• infotehnoloogia kuju väärtus klientidele (kasu äriprotsesside tootlikkuse tõstmisest ja/või nende protsesside piirangute vähendamisest);
• kulud infotehnoloogiad on ratsionaalsed ja kontrollitud;
• riske infotehnoloogia kasutamisega seotud on samuti kontrollitud ja vähendatud vastuvõetavale tasemele.

Miks ja kelle jaoks mõõtmist ja hindamist tehakse

Maksimaalse efektiivsuse tagamiseks, võttes arvesse muutuvaid nõudeid, keskkonnamõjusid ja muid tegureid, peavad IT-juhid hindama protsesse ja kohandama oma tööd. See tähendab, et juhid peavad olema kindlad, et protsessid, mille eest nad vastutavad, toimivad optimaalselt ning vajadusel tuvastama õigeaegselt kõrvalekalded protsesside toimimises ning algatama parandusmeetmeid.
Omakorda soovivad juhid, kes jälgivad infotehnoloogia juhtimissüsteemi tippjuhtkonnalt või investoritelt (st IT efektiivsest kasutamisest huvitatud isikud), olla kindlad, et praegune süsteem IT-juhtimine lahendab talle pandud ülesanded.

Seega toimub IT-protsesside mõõtmine ja hindamine kahe peamise huvirühmade (huvirühmade) huvides:

• investorid, kliendid, IT tippjuhtkond, välised regulaatorid on huvitatud:
  • mil määral lahendab IT juhtimissüsteem määratud ülesandeid ( tõhusust);
  • kas ja kuidas on ette nähtud juhtimismehhanismid, et tagada õige kontrollitase ja süsteemi muudatused vastavalt uutele nõuetele ( vastavust);
• IT-juhid on huvitatud protsesside hetkeseisust järgmistest aspektidest:
  • tegevuste sisu ja tulemused, samuti töö maht ( tootlikkus);
  • ressursside ratsionaalne kasutamine ( ratsionaalsus / tõhusus).

Mida ja kuidas mõõta ja hinnata

IT-juhtimissüsteemi mõõtmise ja hindamise vajaduste rahuldamiseks, vajalikud tööriistad– töötatakse välja mõõdikud ja KPI-d, juurutatakse protsesside kohta teabe kogumise ja töötlemise vahendid, määratakse audiitorite kaasamise vajadus ja hindamiskriteeriumid, mida nad rakendavad. Mõõtmise sisu ja vahendid määrab isik, kelle jaoks neid tehakse (tarbija) ja otsused, mis nendest lähtuvalt tuleb teha (eesmärk).

IT protsesside efektiivsus

Tõhusus näitab, kui hästi antud protsess (või omavahel seotud protsesside rühm) täidab oma eesmärki ja saavutab oma eesmärgid. Toimivuse mõõtmiseks mõeldud mõõdikute ja juhtelementide väljatöötamiseks on oluline eristada eesmärgi ja eesmärkide mõisteid.

• kohtumine määrab protsessi rolli juhtimissüsteemis, see tähendab vastuse küsimusele " miks seda protsessi vaja on, mille eest see vastutab" Protsessi eesmärk on reeglina enam-vähem universaalne ehk muutub ettevõtteti vähe. IT-protsesside eesmärgi avaldused leiate protsessimudeleid pakkuvatest standarditest ja teadmiste kogumitest (COBIT, ITIL®, ISO/IEC 20000);
• sihtmärk protsess määratleb, mida protsess peab teatud kindla aja jooksul pakkuma. Eesmärgid peavad vastama SMART kriteeriumidele (konkreetne, mõõdetav, saavutatav, asjakohane, ajaliselt piiratud). Erinevalt eesmärgist ei saa, vaid tuleks protsessi eesmärke regulaarselt kontrollida ja üle vaadata, mille eest vastutab protsessi omanik.

Kui see on õigesti sõnastatud, saab tulemuslikkuse mõõtmise mõõdikuid sõnastada otse protsessi eesmärgist ja eesmärkidest lähtuvalt. Tulemuslikkust saab mõõta ja hinnata tasemel üksikud liigid tegevused, protsessid ja juhtimissüsteem tervikuna.

Näide 1: Juhtumite ja kasutajataotluste haldamine:
Eesmärk: IT-teenuste kvaliteedi tagamine intsidentide kiire kõrvaldamise ja teenusetaotluste õigeaegse täitmise kaudu.
Näited eesmärkidest:

• õigeaegselt lahendatud intsidentide osakaalu suurendamine 95%-ni
• suurendada esimesel real lahendatud päringute osakaalu 50%-ni

• õigeaegselt lahendatud juhtumite ja taotluste osakaal [%]
• keskmine aeg intsidentide lahendamiseks mõjutaseme järgi [tund]

• tõsta klientide rahulolu IT-teenuste kvaliteediga 90%-ni
• tagada IT-teenuste aruannete õigeaegne koostamine 100% tasemel

• IT-teenuste kvaliteedi lahutamatu näitaja (arvutatud perioodi IT-teenuste osutamise aruannete põhjal) [%]
• klientide rahulolu tase IT-teenuste kvaliteediga (arvutatud perioodi kliendiuuringu tulemuste põhjal) [%]

IT-protsesside nõuetele vastavuse määr (vastavus)

Lisaks protsesside võimele oma eesmärki realiseerida huvitab kliente ja investoreid protsesside ja IT juhtimissüsteemi kui terviku suutlikkus väliste ja sisemiste muutuste tingimustes järjepidevalt tulemusi genereerida, samuti arendusvõime vastuseks uutele nõuetele. Neid võimalusi toetab IT-haldussüsteemi küpsus. Küpsus väljendub ennekõike konkreetse tegevuse vormistamise ja kontrolli tasemetes. Oluline on märkida, et teatud küpsusaste ei iseloomusta mitte tegevust ennast, vaid sellele rakendatavat juhtimispraktikat:

• protsessi küpsus– tunnus, mis võimaldab hinnata, kui põhjalikult ja formaalselt protsessis sisalduvaid tegevusi kontrollitakse;
• juhtimissüsteemi küpsus või organisatsiooni küpsus iseloomustab protsesside osas organisatsioonis kehtivaid kontrollitavasid.

Küpsustaseme hindamine toimub tavaliselt nn küpsusmudelite abil. Küpsusmudelid võivad olla sõltumatud teadmiste kogumid või olla osa muudest teadmiste ja standarditest. Kõige kuulsamad küpsusmudelid:

• Võimekuse küpsusmudel (CMM), mille on välja töötanud Carnegie Melloni ülikooli tarkvaratehnika instituut. See mudel võeti aluseks protsessi küpsusmudeli väljatöötamisel COBITi osana (kuni versioon 4.1 kaasa arvatud);
• ISO/IEC 15504 “Infotehnoloogia – protsessi hindamine”. See mudel võeti aluseks IT-juhtimise protsessi küpsusmudeli väljatöötamisel, mis lisati COBITi uude viiendasse versiooni.

Näide ITIL-i protsessirühma küpsustaseme hindamisest on toodud järgmisel joonisel:

Nõuetele vastavuse jälgimist saavad teostada nii juhtimissüsteemi sisemised protsessid kui ka välisaudiitorid. Praktikas on oluline leida õige kombinatsioon sise- ja väliskontrollidest, et tagada vajalik objektiivsus, korrapärasus ja detailsus. Näiteks ühe meie kliendi jaoks vastutas sisekontrolli ja tõhususe eest eraldi IT-protsess, mille nimi oli “Järelevalve ja hindamine”. sisekontroll kontrollitakse välisaudiitorite kaasamisega.

Ressursikasutuse efektiivsus

Protsesside tulemuslikkus tagatakse protsesside läbiviimiseks kulutatud organisatsiooniressursside kasutamisega ja nende küpsuse tagamisega. Juhtelemendid – nii eri- kui ka üldotstarbelised – kasutavad teavet, rakendusi, infrastruktuuri ja personali. Ratsionaalsusmõõdikud iseloomustavad protsessi läbiviimisel tekkivate vigade arvu, samuti teatud mehhanismide kasutamist tööjõukulude vähendamiseks.

Juhtimissüsteemi ratsionaalsuse tagamise ja hindamise põhiprintsiibi võib sõnastada järgmiselt: juhtimissüsteemi omamise ja selle kontrolli maksumus ei tohiks ületada selle süsteemi toimimise tulemusena tekkivat väärtust, arvestades kontrollitavaid riske. .

Protsessi tootlikkus

Tootlikkuse mõõdikud iseloomustavad protsessi teostamiseks ja juhtimiseks tehtava töö mahtu. See on väga oluline tegur nii protsessi projekteerimisetapis kui ka teostamisetapis. Näiteks muudatuste juhtimise protsessi kavandamisel on oluline mõista, millist muudatuste voogu on oodata, enne kui kirjutate protsessi reeglitesse " Kõik muudatused vaatab üle CAB (Change Advisory Board, Change Management Committee)" Täitmisetapi ajal võivad protsessi sisendvoo muudatused mõjutada jõudlust, vastavust ja tõhusust. Näiteks võib juhtumite voo suurenemine 8000-lt 15 000-le kuus (uue IT-süsteemi ebaõnnestunud juurutamise tõttu) jõudlusmõõdiku väärtust oluliselt vähendada. Juhtumite ja õigeaegselt lahendatud kasutajataotluste osakaal" Seetõttu tuleks protsesside operatiivjuhtimise ja hindamise läbiviimisel arvesse võtta ka tootlikkuse näitajaid.

Mõõtmis- ja hindamissüsteemi ülesehitus ja rakendamise põhimõtted

Mõõtmis- ja hindamissüsteemi üldine struktuur on toodud allpool:

See struktuur määrab kindlaks mõõtmise ja hindamise suunad ning mõõtmistulemuste tarbijad, kes vastutavad hindamiste läbiviimise ja asjakohaste juhtimisotsuste tegemise eest.

Praktikas on mõõtmis- ja hindamissüsteemi rakendamisel oluline järgida mitmeid reegleid:

• töötada välja kontrolli- ja hindamissüsteemi rakendamise sisu ja vahendid, keskendudes konkreetsetele tarbijatele ja nende poolt tehtavatele juhtimisotsustele;
• kombineerida erinevaid kontrolli ja hindamise valdkondi, andes juhtimissüsteemist tervikliku ülevaate. Teatud tegurite eiramine võib viia tehtud otsuste tõsise tasakaalustamatuseni. Näiteks protsesside vastavusele keskendumine, keskendumata jõudlusele, võib viia üledokumenteerimiseni ja "protsess protsessi huvides". Ja vastupidi – ainult tulemustele tähelepanu pööramine (ilma korraliku dokumentatsiooni, kontrolli ja muu selliseta) võib viia selleni, et eilsed kõrged tulemused lähevad homme kaotsi (personali muutumise, töövoo muutumise ja muude tegurite tõttu);
• Vaadake mõõtmis- ja hindamissüsteem regulaarselt üle, et tagada praeguste juhtimistavade vastavus keskkonna eesmärkidele ja tingimustele.

Nende reeglite järgimine aitab planeerida ja ellu viia tõhus süsteem infotehnoloogia juhtimine, mida toetavad piisavad mõõtmis- ja hindamisvahendid.

Teatud hetkel ettevõtte arengus võib IT-juhtimine kokku puutuda olukorraga, kus intsidentide lahendamine võtab liiga palju aega, kasutajad ei ole rahul pakutavate teenustega ning sisemine korraldus töö on täielik kaos. Üheks võimaluseks nende probleemide lahendamiseks on ITSM (Information Technology Service Management) juurutamine. Selle postituse osana, millega otsustasime avada oma ajaveebi Habres, räägime sellest, mis on ITSM ja vaatame mõningaid ServiceNow platvormi võimalusi.

Mis on ITSM?

Täielik üleminek teenindusbaasile võimaldab iga ettevõtte IT-osakondadel mitte ainult muutuda kulukast osakonnast kasumikeskuseks, vaid pakkuda oma IT-teenuseid ka väljaspool oma organisatsiooni.

ITSM-i üks põhikomponente on IT-osakonna protsesside vormistamine. Iga protsessi jaoks määratakse tööde järjekord, vajalikud ressursid ja ajakulu, automatiseerimine ja kvaliteedikontrolli tööriistad. Kui protsess on määratletud, saab mõõta nii selle toimivust kui ka kvaliteedi/kulu suhet. Samas märgime, et ITSM lähenemine ei mõjuta tehniliste protsesside juhtimise üksikasju, vaid on suunatud struktureerimisele. sisetööd IT osakonnad.

ITSM-i juurutamine hõlmab ka töötajate tööreeglite vormistamist, personali vastutus- ja volituste määratlemist, töö kvaliteedi kriteeriume ning protsesside seisu kontrollimise ja jälgimise mehhanismide kujundamist, mis aitab suurendada infot. turvalisus.

ITSM-i juurutamine – ServiceNow

Taga viimased aastad ServiceNow on veidi muutnud oma toote arendusvektorit, mis läheb nüüd IT-st kaugemale. Teenus võimaldab hallata enamikku ärivaldkondi. Protsessid, mida ettevõte juhtimiseks kasutab, on väga sarnased IT-osakonna protsessidega. Muutuvad ainult ülesanded, kuid elementidevaheliste suhete arhitektuur ning esineja ja tarbija suhe jääb samaks. ServiceNow lahenduse struktuuri näete sellest videost:

IT-juhtimine ja riskijuhtimine (GRC)

Esimene rakendus kannab nime ServiceNow Risk Management ja see pakub tsentraliseeritud protsessi ettevõtte ja IT riskide tuvastamiseks, hindamiseks, neile reageerimiseks ja pidevaks jälgimiseks, mis võivad ärile negatiivselt mõjuda. Rakendusel on graafiline liides profiilide ja sõltuvuste loomiseks riskide kaardistamiseks ja modelleerimiseks.

Samuti võimaldab see rühmitada riskiaruanded juhitavatesse kategooriatesse ja salvestada kõik potentsiaalsed riskid kesksesse asukohta, võimaldades teil vaadata kokkuvõtlikku teavet ja kiiresti tuvastada probleemsed valdkonnad.

Teine rakendus on poliitika ja vastavuse haldus ning see pakub tsentraliseeritud protsessi sisekontrollipoliitikate, standardite ja protseduuride loomiseks ja haldamiseks. Näiteks moodul Vastavus sisaldab ülevaatlikku teavet vastavuse kohta, samuti ametlike ettevõtte dokumentide ja linkide loendeid.

Ametlikud dokumendid määratlevad poliitikad, riskid, kontrollid, auditid ja muud protsessid. Iga dokument on lisatud konkreetsele kirjele ja kirje vastavad loendid sisaldavad selle dokumendi üksikuid tingimusi.

GRC kompleksi kolmas rakendus on auditi juhtimine. See võimaldab planeerida auditi ülesandeid, jälgida täitmist ja esitada vastutavatele isikutele aruandeid. Töövõtu aruandlus tagab, et organisatsiooni riski- ja vastavusjuhtimise strateegia on tõhus. Auditiprotsess hõlmab auditi töövõttude loomist, planeerimist, ulatuse määramist ja läbiviimist, samuti tulemuste raporteerimist.

Seega. GRC teenuses ServiceNow, mis on osa võimsast ettevõtte automatiseerimisplatvormist, aitab lahendada suur hulk kriitilised ülesanded integreerides olemasolevate protsessidega ja jagades andmeid põhiliste haldusteenustega.

Tarkvaraarenduse juhtimine (agiilne arendus)

Platvorm võimaldab pidada igapäevaseid koosolekuid (Daily Scrum) meeskonnaliikmetega, et arutada jooksvaid projekte, planeeritud töid ja raskusi. Samuti on võimalus hoida toodete mahajäämust, mis on tähtsuse järgi järjestatud kasutajalugude loend. Toodete mahajäämust saab regulaarselt üle vaadata ja ajakohastada, kui ilmnevad uued nõuded ja prioriteedid muutuvad.

Lisaks toodete mahajäämusele annab lahendus võimaluse töötada väljalaske backlogiga, mis sisaldab loendit lugudest, mis tuleb lõpetada, et arendatava rakenduse praegune versioon välja anda. Tavaliselt põhineb otsustusprotsess väljaannete ajakaval, toodete mahajäämuse lugude tähtsusel ja nende keerukusel.

IT infrastruktuuri haldamine (IT operatsioonide juhtimine)

ITOM-i juurutamise peamine eesmärk on saavutada ettevõtte IT-infrastruktuuri erinevate elementide nähtavus ja kontroll lihtsa ja paindliku juhtimise eesmärgil. See võimaldab teil osutada teenuseid vastavalt SLA-le, kasutada IT-taristut tõhusamalt, reageerida paindlikult välistele ja sisemistele vajadustele ning pakkuda paremini teenust ja tuge.

ITOM võimaldab teil koguda teavet ka mitmest allikast, sealhulgas kõigist IT-infrastruktuuri peamistest elementidest. Neid andmeid saab analüüsida ja seejärel esitada IT-toimingute aruannetena selliste parameetrite kohta nagu koormus, jõudlus ja kasutaja tegevus. Nii on lihtsam probleeme varakult tuvastada, diagnoosida ja kiiresti lahendada.

ITOM-i kasutamine muudab IT-investeeringute kasutamise läbipaistvaks, võimaldab IT-ressursside paindlikku jaotamist, probleemide kiiret tuvastamist ja neile lahendusi ning infrastruktuuri tõhusat hooldust.

Ja need on vaid mõned funktsioonid, mida ServiceNow platvorm pakub. Pakutavate teenuste loendist leiate selliseid objekte nagu

Ilmselt on enamik IT-konsultante seotud IT-protsesside täiustamisega. Ainuüksi Moskvas on selliseid konsultante tuhandeid [Venemaal võib IT-protsesside spetsialiste kokku lugeda ilmselt kümme tuhat. Ja seal on sadu inimesi, kes on suutelised välja töötama sisuka IT-strateegia. Ja tellimisel ja suurettevõtete jaoks saab minu arvates IT-strateegiaid välja töötada umbes kümme inimest kogu Venemaal]. Kuid kõigest sellest hoolimata on IT-strateegias IT-protsessidele tavaliselt antud üsna tagasihoidlik koht – ühest slaidist kuni paarileheküljelise detailse protsessikujundustekstini.

IT protsessid IT-strateegia raames

Siin on IT-protsesside komponendid, mida tavaliselt peetakse IT-strateegia osaks.

• IT protsesside küpsusastmed: praegu ja 1-2 aasta pärast;
• IT-protsesside tsentraliseerimise tasemed: kas IT-teenuse jaoks, millel on mitmeid harusid, on vaja IT-protsesse ühtlustada ja tsentraliseerida.

Katse ühendada ühe projekti raames nii pikaajaline strateegia kui ka konkreetsete IT-protsesside detailne planeerimine on peaaegu kindlasti määratud läbikukkumisele. Need on erinevad projektid, millest igaüks võtab aega paar kuud ja nõuab erinevad inimesed. Parem on teha selliseid projekte üksteisest sõltumatult: kõigepealt töötage välja IT-strateegia ja alles seejärel täiustage IT-protsesse vastavalt sellele strateegiale.

See ei ole tühine küsimus: millist IT-protsessi mudelit peaksite oma IT-strateegias kasutama? Järgnevalt käsitletakse IT-protsesside analüüsimise ja kujundamise tuntumaid metoodikaid ning nende rakendatavust IT-strateegiates.

IT protsesside kavandamise ja juhtimise metoodikad

IT-protsesside analüüsimiseks ja kujundamiseks on üsna palju metoodikaid, nagu on näidatud joonisel fig. 1 esitab ainult peamised:

Riis. 1. IT protsesside metoodikate väljatöötamise ajalugu

Esimesed IT-protsesside metoodikad töötas välja IBM. Mitte igaüks ei tea, et IBM ei toetanud ITIL v1 ja v2, kuid ITIL-i kolmanda versiooni väljatöötamises osalesid nii IBM, HP kui ka Microsofti spetsialistid (saate kontrollida ITIL v3 raamatute autorite nimekirjast).

Uurisin kõiki joonisel fig. 109 metoodika, välja arvatud ISMA, on see metoodika kakskümmend aastat vananenud. Minu arvates on IBMi PRM IT arendusmetoodika praegu parim. Nii IT-protsesside kujundamiseks kui ka IT-strateegiate väljatöötamiseks. Probleem on selles, et see metoodika pole avalikult kättesaadav. Lisaks on ITIL v3-st saanud Venemaal ja paljudes teistes riikides juba de facto standard.

Vaatame protsessi metoodikaid üksikasjalikumalt.

COBIT metoodika

Info- ja seostehnoloogia kontrollieesmärkide (COBIT) metoodika töötati välja IT-protsesside juhtimiseks. Rahvusvaheline finantsettevõtted ehitatud COBIT-il põhinevad IT-töö juhtimissüsteemid. Kuigi need finantsettevõtted läksid 2007. aasta kriisi ajal pankrotti halbade äritavade ja nende maaklerite puuduliku järelevalve tõttu, on ebatõenäoline, et süüdi oli COBIT-i metoodika.

COBITi arendab praegu infosüsteemide auditi ja kontrolli ühendus (ISACA). COBIT (versioon 5) tõstab esile protsessid nii IT arenduse toetamiseks kui ka planeerimiseks (vt joonis 2):

Riis. 2. Tüüpilised IT protsessid COBITis

COBITil on iga IT-protsessi jaoks palju näitajaid:

• Küpsuse mudel;
• Kriitilised edutegurid (KSF);
• jõudlusnäitajad (KGI);
• Toimivusnäitajad (KPI).

COBIT: IT protsessi küpsusmudel

IT-protsesside praeguse ja vajaliku küpsustaseme hindamiseks 1-2 aasta pärast soovitaksin kasutada COBIT v4-l põhinevat küpsusmudelit (vt tabel 1):

Tabel 1. IT-protsesside küpsustasemete hindamise skaala

See skaala on mugav oma lihtsuse ja selle poolest, et see sarnaneb vene kooli hinnetega. Skaala on üsna ühtlane [COBITi versiooni 4 skaalal küpsusastme hindamisel ei olnud nõustamisnalju nagu "kui teil pole protsessimissiooni", siis küpsusaste ei ole enam üle kolme. Kuid versioonis 5 on kõik muutunud, paljude IT-protsesside küpsusaste Vene organisatsioonid võib hinnata väga madalaks] .

COBIT-i metoodika ütleb ka, et teie organisatsiooni IT-protsesside küpsusastet tuleks võrrelda teiste tasemetega (vt joonis 3).

Riis. 3. IT protsessi küpsusmudel

IT-strateegias on hädavajalik määrata kindlaks oma organisatsiooni IT-protsesside küpsusaste 1-2 aasta pärast. Selleks peate lisaks praegusele IT-protsesside küpsustasemele määrama, millist IT-protsesside küpsusastet on teie organisatsiooni jaoks vaja, et see toetaks konkurentsieelised ja teie organisatsiooni äristrateegia, mitte ettevõte, kellelt te nende IT-protsesse laenasite.

COBIT: kasutamine IT-strateegias

Siin on minu hinnangud COBITi rakendatavuse kohta IT-strateegiate väljatöötamisel:

1. Venemaal kasutatakse COBIT-i väga harva, eriti IT-protsesside kujundamisel. Kogu IT-töö katvus COBITis tuvastatud protsessidega ei ole suurem kui ITIL-is. ITIL on aga Venemaal laiemalt levinud, seega usun, et COBIT protsessimudelit ennast IT-strateegias kasutada pole mõtet;
2. COBIT IT protsessi küpsusskaala on kasulik IT strateegiates kasutamiseks [minu arvates on COBIT v4 puhul skaala selgem kui v5 puhul. Ja ka oluliselt vähem ja “kulutab” nõustamistellimuste peale, et tõsta IT-protsesside küpsusastet juhtudel, kui sul lihtsalt pole protsessi “visiooni” ja “missiooni” kirjas]. IT-protsesside küpsuse hindamisskaala oluliseks eeliseks on selle lihtsus, arusaadavus ja intuitiivne vastavus Venemaa koolide hindamisskaalale. Sellest lähtuvalt soovitaksin IT-protsesside praeguse ja nõutava küpsusastme hindamisel oma IT-strateegias kasutada COBIT-i skaalat.

Infotehnoloogia infrastruktuuri raamatukogu (ITIL v3) metoodika kolmas versioon on nüüdseks de facto standard nii Venemaal kui ka paljudes teistes maailma riikides. ITIL-i kohta on saadaval nii kirjandust kui ka koolitust ja nõustamist.

Metoodika loodi Briti valitsuse initsiatiivil 1989. aastal (Margaret Thatcheri ajal). Selle loomise tõukejõuks oli avalike teenuste erastamine ja optimeerimine. Selles laines püüti valitsusasutusi optimeerida ja võrrelda neid turutingimustes edukalt tegutsevate ettevõtetega. 20 aastat tagasi oli see üsna revolutsiooniline lähenemine.

Enamik Venemaa CIO-sid on ITIL-ist kuulnud, paljud on saanud isegi ITIL-i koolituse. Seetõttu vaatame ITIL-i metoodikat üsna palju, püüdes hinnata, kas ITIL-i tasub IT-strateegiate väljatöötamisel kasutada.

ITIL-i metoodika põhiidee: IT-teenus pakub infoteenuseid IT-kasutajatele. Teenused osutatakse vastavalt kokkulepitud nõuetele nende koguse ja mahu osas. Ja kasutajad maksavad kasutatud teenuste eest.

90ndate alguseks oli see idee üsna uus. Sest Vene äri Idee pakkuda teenuseid nii välisklientidele kui ka teistele osakondadele ettevõtte divisjonide kaupa on alles uus. Proovige oma raamatupidamis- ja personaliosakonda kontrollida nende teenuste kvaliteeti ja õigeaegsust. Või küsige neilt SLA kohta.

Hiljuti ilmus ja uus piirkond kasutada ITIL-i metoodikas - äri jaoks, näiteks Venemaa Raudtee ehitusmeeskondade remonditööde optimeerimiseks raudteed. Nende tegevuste planeerimine optimeeriti ITIL-i abil.

Joonisel fig. 4 esitab ITIL v3 protsesside loendi elutsükli faaside kaupa:

Riis. 4. ITIL v3 protsessid

ITIL: kasutamine IT-strateegias

Hindaksin ITIL-i rakendatavust IT-strateegiate väljatöötamisel järgmiselt:

• ITIL-i kasutatakse Venemaal ja teistes riikides väga sageli, eriti IT-protsesside kujundamisel. Samas ei ole ITIL-is tuvastatud IT-protsesside tegeliku IT-töö katvus eriti kõrge. IT tugiprotsessidest räägitakse üksikasjalikult, kuid IT areng on üsna kehv. Näiteks ITIL-is lihtsalt puudub protsess IT-strateegia väljatöötamiseks ja hooldamiseks. Ja ITIL-i protsessirühmad on minu arvates mittetäielikult tuvastatud.
• Seega, kui kasutasite ITIL-i metoodikat oma Help Deski automatiseerimiseks (ja seda juhtub väga sageli), siis tundub, et IT-i strateegias oleks soovitatav kasutada ITIL-i, et planeerida IT-protsesside arengut aastaks või kaheks. . Kui aga arvestada IT-strateegias kõiki ITIL-i protsesse, võtab see palju aega ja see pimestab teie silmi. See tähendab, et strateegiates, mida soovite ise mõne teise kuu jooksul välja töötada, on vaevalt mõtet kõiki protsesse arvesse võtta. Ja ITIL-i protsessirühmad ei hõlma kogu IT-töö valikut, see tähendab, et pole mõtet käsitleda ainult IT-protsessirühmi;
• IT-protsesside küpsusastmete hindamiseks kasutatakse ITIL-is erinevaid skaalasid, sh. täiesti üksikasjalik või mitte täiesti õige. Näiteks mõne ITIL-i veebisaitidel soovitatud küsimustike põhjal selgub, et kui sul pole konkreetse IT-protsessi jaoks visiooni ja missiooni, siis selle protsessi küpsusaste jääb alla nominaali. Tegelikult ei soovita ma IT-strateegia väljatöötamisel IT-protsesside küpsustaseme hindamiseks ITIL-i soovitusi kasutada.

PRM IT metoodika

Process Reference Model for IT (PRM IT) metoodika on väga põhjalik ja sisemiselt ühtne IBM-i metoodika. PRM IT-protsesside loend on näidatud joonisel fig. 5:

Riis. 5. PRM IT protsessid

IBM-is töötades töötasin välja mitmeid IT-strateegiaid, kasutades PRM IT-metoodikat. Minu arvates on liikumispuudega inimeste IT metoodika mugavam ja parem nii IT strateegiate väljatöötamiseks kui ka IT protsesside kujundamiseks - see on kõige terviklikum. Metoodikal on mitmeid protsesse ning see hõlmab oluliselt rohkem IT-tööd kui ITIL ja COBIT. Seda õõnestab aga asjaolu, et IBM ei tee seda metoodikat avalikult kättesaadavaks.

PRM IT: kasutamine IT-strateegias

PRM IT rakendatavust IT strateegiate väljatöötamisel hindaksin järgmiselt:

• PRM IT-mudel on väga terviklik: 30 aastat kestnud arendustööd ja mitteühilduvust varasemate metoodikatega võimaldas siiski välja töötada terviklik ja arusaadav protsessimetoodika. Aga arvestades, et IBM ei levita PRM IT protsesside kirjeldusi, tuleks minu arvates IT strateegias planeerida ainult PRM IT protsesside gruppe.
• PRM IT IT-protsesside küpsustasemete hindamisskaalad on tõenäoliselt üldsusele teadmata ja COBIT jääb tõenäoliselt alla.

1999. aastal alustas Microsoft oma arendustega, et kohandada ITIL-i oma tehnoloogiatel põhinevate tööinfosüsteemide spetsiifikaga. Tulemuseks olid Microsoft Operations Frameworki (MOF) dokumenditeegi soovitused.

Kui kõik on üles ehitatud Microsoftile ja oled juba MOF-i juurutanud, siis saab IT-protsesse planeerida lähtuvalt MOF-i metoodikast.

MOF-i protsessimudel sisaldab 21 teenusehaldusfunktsiooni, mis on rühmitatud nelja kvadranti:

• Toetamine;
• Operation (operating);
• Muutused (muutused);
• Optimeerimine.

Riis. 6. MOF metoodika

Minu arvates toimub praegu Venemaal 90% protsesside kavandamisest ITIL-i alusel ja MOF-i peaaegu kunagi ei kasutata.

MOF: kasutamine IT-strateegias

MOF IT protsesside täielikkus kogu IT-töö osas on madal. Sellest tulenevalt on IT-strateegiates mõttekas kasutada MOF-i vaid siis, kui teie organisatsioon on MOF-i kasutanud juba pikka aega ja oluliselt, mitte ITIL-i või COBIT-i.

Protsessi metoodikate võrdlus

• MOF on keskendunud Microsofti toodete toetamisele, seda metoodikat IT-strateegia väljatöötamiseks vaevalt soovitav kasutada;
• COBIT on keskendunud pigem kontrollile kui IT protsesside arendamise planeerimisele. Venemaal on COBIT oluliselt vähem levinud kui ITIL. Sellest tulenevalt ei kasutata COBIT-i IT-strateegiate väljatöötamiseks;
• ITIL on nüüd de facto IT protsessistandard. Sellest lähtuvalt on soov ITIL-i IT-strateegiates kasutada. Sel juhul tuleb aga IT-strateegias käsitletud protsessid (või nende rühmad) kuidagi esile tõsta, kõigi 20-30 protsessi arendust on keeruline planeerida;
• PRM IT sobib minu arvates teistest paremini pikaajaliseks IT planeerimiseks IT-strateegiate osana. Erinevalt ITIL-ist kasutatakse PRM IT-d siiski ainult IBM-is ja selle ettevõtte klientide jaoks.

Kokkuvõttes selgub, et ükski praegu Venemaal saadaolevatest metoodikatest pole IT-strateegiates kasutamiseks mugav. Minu arvates peaksid IT-strateegiad kasutama tuntud metoodikate kombinatsiooni, nimelt:

• IT protsesside küpsustasemete hindamise skaala – alates COBIT v4;
• IT-protsesside rühmad, mille küpsustasemete nõuded kooskõlastate oma ettevõtte ärijuhtimisega - PRM IT-st;
• IT-protsesside loend, kui kavatsete neid kõiki planeerida, on parem võtta ITIL v3-st. Kui aga teed nii IT-strateegiat kui ka IT-protsesside planeerimist esimest korda, siis ma ei soovitaks proovida kõiki IT-protsesse korraga läbi mõelda, kuna mõlema töö jaoks ei jätku.

IT protsesside analüüs ja kujundamine IT strateegiate raames

IT-protsesside analüüsimiseks ja kavandamiseks on vaja kindlaks määrata protsesside praegune ja nõutav küpsusaste. Järgmine näide näitab, et selline pealtnäha lihtne ülesanne on lihtne ebaõnnestuda.

Väga levinud vorm IT-protsesside olemasolevate ja nõutavate küpsustasemete hindamiseks (vastavalt ITIL-ile) on näidatud joonisel fig. 8:

Riis. 8. Hinnangud IT protsesside hetke- ja nõutud küpsusastmetele 1-2 aasta pärast (vastavalt ITIL-ile)

Jooniselt jääb aga täiesti arusaamatuks, miks peaks olema just need nõutavad küpsusastmed, mitte rohkem või vähem.

Siin on veel üks näide protsesside küpsuse hindamise graafikust (see on COBITi järgi), ükskõik kui ilus see ka poleks, pole selge, kust kõik hinnangud pärinevad, välja arvatud hetkeseisund (vt joon. 9 koodid näitavad COBIT protsesside nimesid, koodide ja protsesside nimede vastavus on näidatud joonisel .2):

Riis. 9. IT-protsesside praeguse ja nõutava küpsusastme hindamine (COBITi järgi)

Selline diagramm võib olla väärtuslik, kui seda teevad teie ettevõtte jaoks kogenud konsultandid, kes on selliseid hinnanguid juba teinud sadadele ettevõtetele ning neil on ka andmed teie valdkonna ja konkurentide IT-protsesside küpsustasemete kohta.

Minu arvates on IT-strateegias vaja planeerida IT protsesside küpsusastmed, mis on vajalikud 1-2 aasta jooksul, lähtudes eelkõige ärinõuetest.

Lähtudes läbitud konsultatsiooniprojektide kogemusest, on parem kasutada kõige lihtsamat skaalat, et hinnata, kui palju ettevõte midagi vajab. See peaks olema ka suhteline, mitte absoluutne. Näiteks selleks, et hinnata, kui oluline on konkreetne IT või äriprotsess ettevõtte, aga ka infosüsteemide ja IT-teenuste jaoks, soovitaksin kasutada järgmist skaalat:

• Suur äriline tähtsus: eeldatakse, et see protsess on ettevõtte jaoks olulisem kui teised, näiteks IT järjepidevusega seotud protsessid;
• Ettevõtluse jaoks keskmine tähtsus: enamik selliseid protsesse. Eeldatakse, et need ei tohiks olla halvemad kui teie konkurentide ja partnerite omad. Sellesse rühma kuuluvad sageli IT-juhtimisega seotud protsessid (kui te ei ole IT-ettevõte);
• Vähene tähtsus ettevõtlusele: on soovitav, et ettevõtete esindajad liigitaksid sellesse kategooriasse ligikaudu kolmandiku protsessidest. Näiteks võib see olla IT-projektide ROI analüüs (kui te seda üldse ei tee).

Siin on minu ettepanekud konkreetsete tööde kohta, mis kirjeldavad IT-töö gruppe ja nendesse rühmadesse kuuluvaid IT-protsesse [IT-protsessid on võetud PRM IT-metoodikast, ITIL-i metoodikast on puudu mitmed protsessid, eelkõige IT-teenuste haldamise ja IT-ga seotud planeerimine] (vt tabel 2):

Tabel 2. IT põhiprotsesside rühmad, mida IT-strateegias arvesse võtta

Tehtud tööde loetelu katab minu arvates üsna täielikult IT-teenuste põhitöö. See pole aga ITIL-i protsesside loetelu, vaid ulatuslikum loetelu.

Joonisel fig. Joonis 10 on lihtne strateegiline diagramm, mis näitab IT-protsessirühmade tähtsuse seost ettevõttele ja nende küpsust. Selge on see, et mida suurem tähtsus äri jaoks, seda paremini tuleb protsessid ellu viia (ehk küpsusaste peab olema kõrgem).

Riis. 10 IT-protsesside nõutavate küpsustasemete kavandamine lähtuvalt nende tähtsusest äritegevusele

Teine IT-protsesside planeerimise strateegilise diagrammi tüüp on näidatud joonisel fig. üksteist.

U peadirektor Teie ettevõte peaks küsima iga IT-valdkonna praegust ja eeldatavat tähtsust ettevõtte jaoks 1-2 aasta pärast, samuti ettevõtte rahulolu IT hetkeseisuga iga valdkonna kohta (vt joonis 11):

Riis. 11. IT valdkondade hetkeseis ja nõutav seis 1-2 aasta pärast

Tõenäoliselt on see kõik, mida saate oma ettevõtte ärijuhtimisest saada. Nendest hinnangutest aga ei piisa konkreetsete IT parendusprojektide kavandamiseks. Seejärel saab CIO aga hinnata hetkeseisu ja vajalikke parandusi, jagades iga IT-valdkonna erinevateks vastutustasanditeks.

• Automatiseerimine: mitmete IT-protsesside olulised täiustused on ebareaalsed ilma protsesside automatiseerimiseta, mis võimaldab samal ajal juurutada parimat rahvusvahelist kogemust;
• Regulatsioonide väljatöötamine: mitmeid protsesse, näiteks IT-strateegia haldamist, on vaevalt soovitatav automatiseerida. Sel juhul saate selliste protsesside läbiviimiseks kirjutada eeskirjad.

IT protsesside suundumused

IT-protsesside täiustamine on praegu võib-olla kõige populaarsem IT-halduse täiustamise valdkond. Siin on sari kaasaegsed trendid IT protsesside kohta:

• Suurt tähelepanu IT protsesside täiustamisele;
• ITIL-i laialdane kasutamine;
• IT protsesside tsentraliseerimine.

IT-protsesside täiustamine on praegu üks huvitavamaid ja populaarsemaid IT optimeerimise valdkondi.

Tingimustes turukonkurentsi Kõik suur roll Oma osa hakkab mängima ettevõtte võime kohaneda pidevalt muutuvate välistegurite, turutingimuste, uute tehnoloogiate ja teenustega. Sest kaasaegne ettevõte Infosüsteem on inimese jaoks sama, mis närvisüsteem: see on infokommunikatsioon, mis võimaldab juhtida ettevõtet ja koordineerida erinevate organite koostoimet, aga ka siduda seda välismaailmaga. Seetõttu muutub kriitiliseks IT-osakondade võime kohaneda äritingimustega ja pakkuda äriüksustele just neid teenuseid, mida nad parasjagu vajavad, aidates vältida raisatud aja- ja tootlikkuse langust süsteemitõrgetest ja seisakutest.

IT-juhi ülesanne on luua oma osakonna toimimiseks mehhanism, mis vastaks kõige paremini töötajate ja ettevõtte juhtkonna muutuvatele nõuetele, mis võimaldaks kõigil töötajatel realiseerida IT-osakonna teenuste kasutamisest saadavat kasu. IT-osakonna struktuuri, staatuse, ressursside, funktsioonide ja protsesside täpne tundmine võimaldab juhil juhtimist ümber ehitada, kohanedes kolimiste, konsolideerimise, jagunemise, filiaalide liitmise või vastupidi volituste delegeerimisega tütarettevõtetele või välistele teenusepakkujatele. IT-juhtimiskeskkonnas üldtunnustatud mudelil põhineva süsteemi ehitamine annab teie organisatsioonile kindlustunde IT-süsteemi kui kaasaegse dünaamilise äri aluse usaldusväärsuses, võimaldab teil enesekindlalt vaadata tulevikku ning olla valmis kiireks ja adekvaatseks. muudatused infotehnoloogias ettevõtluse arendamise ja kasvu efektiivsuse huvides. See optimeerib ka süsteemi käitamise kulusid.

Paindliku ja kohandatava süsteemi loomiseks on vaja automatiseerida sellised IT-halduse valdkonnad nagu võrguseadmete, serverite ja ettevõtte rakenduste haldamine, andmete salvestamine ja turvalisus, sõidukipargi haldus personaalarvutid, tugiteenus.

Kuid esiteks nõuab see meetodid, tehnoloogiad ja vahendid, mis võimaldab jälgida süsteemi hetkeseisu, täita operatiivseid ja pikaajalisi planeerimisülesandeid, analüüsida süsteemi struktuuris tehtud muudatuste adekvaatsust ja dünaamiliselt arvutada süsteemi kui terviku efektiivsust. Täpselt niimoodi terviklikud lahendused võimaldab juhtida oma äritegevust ja säilitada selle stabiilsust, tagades IT infrastruktuuri täieliku haldamise ja IS kasutajate vajaduste maksimaalse rahuldamise. Sellised lahendused võimaldavad tõsta IT-osakonna uutesse kõrgustesse, muuta see osaks äritegevusest ja anda strateegilise panuse ettevõtte tegevusse; võimaldab muuta IT-osakonna tulemused süsteemi juhtkonnale ja kasutajatele ilmseks. Samuti pakuvad need IT-osakonna juhile uusi võimalusi: ta saab kiiresti ja adekvaatselt hinnata osakonna töö kvaliteeti, olemasolevaid kulusid, ressursse ning planeerida korrektselt vajalikke muudatusi.

meetodid

Kõrgtaseme infotehnoloogia kasutuselevõtt eeldab kõikidelt osalejatelt selget arusaamist süsteemi ülesehitusest ja funktsioonidest, selle komponentide omavahelistest suhetest, vastutuse ja vastutusvaldkondade ranget jaotust, info kättesaadavust süsteemi seisukorra kohta. tervik ja selle komponendid, kasutajate ülesanded ja neile kasulikud funktsioonid.

Kuidas ühendada nii palju erinevaid protsesse üheks mudeliks? Kuidas sõnastada süsteemi ja töötajate funktsioone? Kuidas saada teavet süsteemi hetkeseisu kohta? Milliseid kriteeriume tuleks lähtuda süsteemi arendamise suuna valikul? Kuidas leida piir kasutajate vajaduste ning süsteemi- ja IT-osakonna töötajate võimaluste vahel? Kõik need küsimused tuleb lahendada ühtse mõtlemise paradigma, ühtse keele raames, mille abil kirjeldatakse IS-i arhitektuuri, funktsioone ja vastutust, teavet ja liideseid. See peaks olema keel, mis on ühtviisi arusaadav IT-osakonna töötajatele, kasutajatele ning tarkvara ja haldussüsteemide tootjatele. Teisisõnu vajame ühist, kättesaadavat ja kõigile aktsepteeritavat metoodiline alus IT juhtimine.

ITIL – Information Technology Infrastructure Library – sai selliseks aluseks paljudele lääne IT-halduse valdkonna standarditele ja lahendustele. Peaaegu kõik kaasaegsed süsteemitarkvara ja juhtimistarkvara arendajad ammutavad sealt termineid ja meetodeid. Mis on ITIL?

Alates 1986. aastast on Ühendkuningriigi valitsuse kommunikatsiooniagentuur (CCTA) töötanud mittetulundusliku programmina erinevate IT-süsteemide rakendamise ja toimimise ametlikuks ja standardiseerimiseks valitsusasutustes. Selle töö käigus kogutud kogemused vormistati nn IT infrastruktuuri raamatukogus, kuid ei olnud kättesaadavad paljudele IT-spetsialistidele. Alles 10 aastat hiljem sai neid tehnikaid kombineeriv dokumentatsioon, mis oli selleks ajaks muutunud 24-köiteliseks teoseks, kõigile kättesaadavaks.

ITIL on IT-organisatsiooni elutsükli mudeli põhjalik kirjeldus, teostusnäited ja ekspertide kommentaarid. ITIL-i lähenemisviis on jagada IT-haldusprotsess mitmeks distsipliiniks. Iga distsipliin on suunatud teatud funktsioonide lahendamisele, kuid koostoimes teistega. Need hõlmavad selliseid valdkondi nagu muudatuste juhtimine, probleemide haldamine, konfiguratsioonihaldus, teenindustaseme haldamine, võimsuse juhtimine, kuluhaldus ja paljud teised. ITIL pakub struktureeritud lähenemist iga eriala arendamiseks, juurutamiseks ja toimimiseks. Võtmekontseptsioon on siin teenusehaldus; see on kogu metoodika keskmes ja integreerib ülejäänud komponendid, et saavutada eesmärk täita kasutajatega sõlmitud teenuselepinguid. Teenusehaldus sisaldab paljusid protseduure, mis võimaldavad teil kiiresti ja tõhusalt formuleerida, muuta ja kontrollida iga kasutaja jaoks määratletud teenusetasemeid vastavalt süsteemi etteantud kriteeriumidele ja parameetritele.

Tänu põhimõtete üksikasjalikule esitlusele ja kirjeldusele tõeline kogemus ITIL sai väga populaarseks esmalt Ühendkuningriigis ja seejärel kogu maailmas. Seetõttu võimaldab ITIL-is kirjeldatud põhimõtetel põhinevate lahenduste ehitamine paika panna ühtse “keele”, mis on kõigile arusaadav ja mille abil ehitatakse üles kogu IT-ettevõtte juhtimise tööriistade paradigma.

Tehnoloogiad

ITIL ei ole aga toode, programm ega süsteem; ITIL on metoodika. See võimaldab viia oma süsteemid ühtsele standardile, tagada IT-teenuste tõhus toimimine, vastata ärikasutajate vajadustele ning tagada süsteemi stabiilne ja prognoositav areng. Kuid sellise mudeli rakendamiseks on vaja sõnastada infosüsteemis toimuvate protsesside kirjeldused, muuta olemasolevaid või luua uusi tehnoloogiaid, mis vastavad uutele muutuvatele ettevõtete IT-süsteemide töökindluse nõuetele. Väga oluline on juurutada tehnoloogiaid, mis automatiseeriksid juhtimisprotsesse endid, lihtsustaksid nende integreerimist ja interaktsiooni, mis on vajalik kõigi ettevõttes IS komponentide haldamiseks. Ainult selliste tehnoloogiate rakendamine võimaldab tulevikus saada garanteeritud efekti äriprotsesside ümberkorraldamisest, ettevõtte infosüsteemide ning ettevõtte-, tootmis- ja laohaldussüsteemide kasutuselevõtust.

Aeg, mil IT-osakond sai endale lubada mitu kuud erinevate katsetustega tarkvara, vasakule. Uued "kiired" turud nõuavad viivitamatut reageerimist ja uute tööriistade kasutuselevõttu. Aeg on muutunud liiga kalliks, et seda raisata. IT-osakond peab kiiresti valima ja juurutama ärikasutajatele vajalikud automatiseerimisvahendid, minimeerides samal ajal enda aja- ja ressursikulu nende arendamiseks, seadistamiseks ja juurutamiseks. Ideaalis peaks see olema nii: muudatuse rakendamisel hangitaksee, muudatuste, kasutajate päringute ja probleemide andmebaasidest automaatselt andmed IT infrastruktuuri seisu ja ajaloo, süsteemi sündmuste ja probleemide kohta ning prognoosid. Nende andmete põhjal saate kiiresti hinnata, millist mõju võib uus muudatus avaldada, milliseid süsteeme see mõjutab, mida see mõjutab, kui palju see maksab ja millist teenust see kasutajatele pakkuda suudab.

Selle automatiseerituse taseme saavutamine on võimalik muudatuste haldussüsteemide, konfiguratsioonihalduse, tugiteenuste, probleemide ja teenusetasemete vastastikuse mõju hästi toimiva mehhanismi kaudu, mis põhineb erinevate süsteemikomponentide haldustööriistadel.

Tehnoloogia valikul on vaja sõnastada nõuded tööriistadele, mis rakendavad juhtimisfunktsioone, kirjeldavad interaktsioonimehhanisme ja liideseid. Süsteemi haldamise kvaliteet ja tõhusus teie poolt sõnastatud mudeli raames sõltub selle etapi läbitöötatuse astmest.

Tuleb märkida, et paljud tarkvara tootvad ettevõtted süsteemihaldus- omama oma lahenduste portfellis komponente ja tehnoloogilisi plokke, mis rakendavad teatud ITIL-is sõnastatud funktsioone. Suurimad tulemused selles vallas saavutas aga Hewlett-Packard, kes juba 1997. aastal sõnastas oma IT-juhtimise kontseptsiooni, sealhulgas tehnoloogiad ja nende rakendamise vahendid, nimega IT Service Management (ITSM). See kontseptsioon uurib ITIL-i soovituste rakendamist HP OpenView tarkvaratööriistade perekonna abil. See ITIL-i raamistikul põhinev lahendus sisaldab tarkvaramooduleid erinevatel funktsionaalsetel eesmärkidel – alates teenuslepingute kiire koostamise tööriistast (SLA Wizard) kuni tööriistani, mis jälgib ebaõnnestunud ressursi mõju teistele teenustele (Service Navigator).

Teenused

OpenView lahendused võib jagada 3 rühma.

• Võrgu- ja süsteemihaldustööriistad. See on peamiselt võrguhaldusplatvorm Network Node Manager, millega on integreeritud arvukalt võrguseadmete halduskomponente (Cisco Works, Optivity). See hõlmab ka OmniBacki varundushaldussüsteemi, serveri ja andmebaasi jõudluse jälgimise elemente (Database Pack, Performance Monitor).
• Üks konsool IS-i komponentide haldamiseks, mis hõlmab mitut komponenti ja võimaldab tsentraliseeritud juhtimist erinevate IS-i jõudlusnäitajate üle, tõrgete ennetamist ja analüüsi (Vantage Point).
• Komponendid, mis teostavad IT-teenuste haldusprotsesse (ITSM, ServiceDesk).

OpenView perekonna oluline element on HP OpenView Service Desk. See keskendub teenusetaseme haldamise protsessidele ja on loodud IT-haldusprotsesside (ITSM), kasutajatoe protsesside (Help Desk) ning IT-juhtimise ja ettevõtte äri vahelise suhte optimeerimiseks. Service Desk pakub IT-töötajaid tagasisidet kasutajatega, võimaldab mõista, kuidas äriüksused IS-i ressursse kasutavad, millised ressursid on neile olulisemad ja millega nad olemasolevas süsteemis rahul ei ole.

Järeldus

Nende tööriistade kasutamine ja integreerimine võimaldab teil riiki täielikult kontrollida infosüsteem ja seda tegelikult juhtida, omades iga komponendi juhthoobasid.

Kõigi olemasolevate haldustööriistade ühendamine ühtse tehnoloogia raames annab teile ülevaate IT-osakonna funktsioonidest ja ülesannetest ning loob IT-juhtimisele ärikeskse lähenemise.

Selliste lahenduste edukaks rakendamiseks on aga vaja esialgu kinni pidada ühtsest ja terviklikust IT-juhtimise metoodikast, mis on juba võimaldanud paljudel ettevõtetel jõuda uutele äripiiridele.